红星商业正在从两年前提出的“2020年百MALL”计划变轨。记者昨日从红星商业战略发布会上了解到，红星商业将放弃过去的激进扩张策略，未来两年计划开出约10个项目。这些项目将不再采用全部自持开发，部分将以资产管理服务的轻资产模式运营。巨头做商业一般会在项目上深深打出自己的烙印。以家居起家的红星美凯龙曾试图借鉴类万达的“院线+高尔夫会所+X”模式快速进军商业地产。不过，经过了两年时间对北京爱琴海购物中心和首个自持物业昆明爱琴海购物公园的运营摸索，红星商业方面决定转换策略。红星商业董事长张华容表示，红星方面将打破常规的单一购物中心模式，走“红星美凯龙家居MALL＋爱琴海购物公园商业MALL”的双MALL模式。“自2012年以后，红星方面拿到的土地尽量考虑双MALL运作。”据介绍，北京爱琴海购物中心客流同比增长70%，销售同比提升80%，13万平方米的商业体量年租金约在1.2亿元。昆明爱琴海购物公园开业不足半年，日均客流量维持在3.5万人次。也正是这两个项目的逐渐成熟让红星商业顺势推出了新的资产管理服务开发模式。张华容表示，红星商业已探索出运作模式并已形成自己的特色和关键要素。在原有基础上和发展过程中，红星商业不能仅通过自己完成目标，需要更多合作伙伴。“新模式主要聚焦在资产运营、资产盘活与资产增值三个方面，这也是顺应商业地产发展趋势做出的决定。”尽管目前仅有两个入市项目，但红星商业总经理李嘉认为，红星商业是可以贯穿商业运营全产业链、提供全流程服务的商业不动产运营商，能为合作开发商提供项目规划选址、招商或者后期运营的全产业链解决方案，这是红星商业的优势。负责红星商业前期投资拓展的相关负责人介绍，目前，正在与红星商业洽谈的合作伙伴约30多家，多数对商业地产行业不够了解。北京商报记者了解到，红星商业将在今明两年开业的项目有福州、天津、上海、苏州、成都、兰州、唐山、淮安、临沂、驻马店等，其中唐山、驻马店等为资产管理服务模式。负责主力店招商的红星商业相关负责人表示，在三四线城市招商确实存在一定压力，尤其在主力店与传统零售品牌的招商上。也许与华润、中粮等商业地产巨头相比，红星商业的模式仍需要市场检验。不过，一旦红星美凯龙能够顺利登陆资本市场，旗下爱琴海项目的品牌影响力也将随之提升。上述负责人表示，在资产服务管理模式下运营的商业项目，红星方面保有项目命名的权利，将对项目进行评估决定是否冠用“爱琴海”品牌名称。如果达到要求，还将收取一定品牌名称使用费用。

富士康集团是全球最大的电子代工厂，苹果设备的主力组装商。为了避免单一依赖苹果订单带来的风险，富士康近些年开始了转型和多元化，而电子产品零售是一个其选择的转型方向。不过遗憾的是，富士康之前在内地的多个零售拓展计划，均遭遇了挫折。不过，对于电子零售业，富士康并不灰心。据日经新闻最新报道，富士康旗下的公司，日前在台湾地区台北市，将再度开张一个消费电子大卖场。富士康的转型计划内容丰富，比如推出自主品牌的电子产品，进入太阳能光伏领域，电子产品零售卖场，机器人研发和制造，甚至在贵州省还涉足了健康养老等领域。但是在国内实体零售业竞争惨烈、网络购物进一步蚕食市场的大背景下，富士康的零售转型计划，并不顺利。据报道，2013年2月底，富士康联合麦德龙等合资设立的万得城电器宣布，因严重亏损将关闭其仅有的上海7家门店，彻底退出中国市场。另外，富士康还曾经推出一个定位于二三四线城市的万马奔腾电器超市计划，希望让一些富士康代工厂的员工，返乡创业，但是据媒体报道，这个超市计划并未达到原先的开店目标。不过，富士康对于电子零售领域，并不死心。鸿海精工（富士康集团在台湾的母体公司）公司本周三宣布，位于台北市的一家消费电子大卖场即将开业。这一卖场的官方名字为“Syntrend创意园”，位于台北市最新的商业繁华区，将在本周五正式开业。这个卖场销售的消费电子产品，包括智能手机、游戏机、游戏等IT科技产品。有意思的是，鸿海精工还将在这里设立一个产业孵化园，帮助年轻人创办科技公司。据报道，索尼、三星电子、华硕电脑等公司已经和鸿海精工旗下子公司Syntrend签约，将在这一卖场开设店铺。这个卖场位于台北市的电子产业区，鸿海希望借此启动台湾地区电子零售的转型。据报道，Syntrend公司从台北市政府手中，拿到了建设电子大卖场的合同。卖场大楼高12层，地下有6层，营业面积为6.6万平方米。据估计，整个卖场大楼的投资额高达1.23亿美元（38亿元新台币）。作为一个业务多元化的最新举措，近日，富士康集团还参加了安卓系统定制厂商Cyanogen的最新一轮风险融资（总规模8000万美元），不排除其未来推出基于这一安卓定制版的自有品牌硬件产品。值得一提的是，不久前，富士康的网络零售业务还引发了国内许多消费者的关注。富士康和苹果合作，推出苹果二手手机翻新机销售计划。由于属于“官方翻新”，价格便宜，此外还有保修服务，苹果翻新机引发了消费者热抢。不过富士康随后宣布，为了防止中间商炒作，将通过实体零售店进行苹果二手手机的销售。

“没有永远的敌人，只有永远的利益”。丘吉尔的名言再度在家电零售行业应验。随着电商企业不断下沉渠道，与家电制造企业自建的专卖店渠道越来越有对峙之势。不过这两类企业并没有剑拔弩张，而是选择了牵手。电商企业联手家电专卖渠道拓展三四级市场被业内视为家电零售业的第四次渠道革命。联手开拓三四线市场从百货到连锁，从连锁到专卖店，再从专卖店到电商，家电零售渠道经历了三次大的变革。第四次革命正在蓄势待发。“电商和专卖店渠道之间的关系不应只是竞争，完全可以是竞合关系。”京东集团副总裁闫小兵日前向《中国经营报》记者表态称。数据显示，北上广深等一线城市的家电销售市场增速已经明显放缓，然而三四线城市以及农村市场的家电销售潜力正在被挖掘。2015年京东提出渠道下沉计划,“京东帮服务店”就是渠道下沉计划的主要载体。“这个策略就是要把物流和安装售后等服务通过合作的方式直接复制到农村，我们是以县为单位，一个县一个京东帮服务店”。区别于其他制造企业的专卖店，京东不采取自营开店的形式。京东帮服务店采取招募合作伙伴的形式。“招募英雄帖”发出后，家电渠道商云集响应，有以制造企业服务商的身份参与的，也有不少以专卖店合作的形式进行合作。“与家电制造企业创立的专卖店合作就是最主要的形式。”闫小兵指出。据了解，三四线城市消费者在京东商城下单后，就会由京东帮服务店统一发货。而实际上提供配货、物流、安装的仍然是专卖店的原班人马。家电分析师刘步尘指出，这样的模式不仅节省了房租成本、人力成本，而且节省了建店的时间成本。京东推出新的合作模式，从中只是扮演一个渠道整合者的角色。这样的模式有效解决了三四级市场送货难的问题。据了解，如今在三四级以及农村市场网购也比较盛行，然而之前京东、天猫等大型电商企业的配送渠道却难以深入。在上海工作的李娟从天猫给湖北农村老家的爸妈购买了一台电饼铛，但下单后10天货物也没能送达。据了解，由于李娟家住农村，没有门牌、街道，京东送货员难寻家庭住址。之后几天是李娟父母下地务农，家中无人，送货仍然失败。据一家网购平台的负责人介绍，在大型电商购物平台，送货地址选择偏远山区，就会显示无货字样，根本原因是农村区域市场无法配送。若无法扫除大型电商供货商的渠道死角，大型电商企业无法进行渠道下沉。争先恐后做渠道整合者实际上，除了京东，此类问题受到各方关注并被挖掘出商机。从2012年起，不少企业就跃跃欲试开出社区店。空调企业志高此前已经开出名为“乐淘家电网”的社区店。消费者可以通过家中或社区店中的网络登录“乐淘家电网”，也可以到社区门店中进行体验，之后由专卖店就近送货。而不少定位互联网公司的企业试图扮演“农村市场版京东”。汇通达公司成立于2008年，由原五星电器创业元老之一徐秀贤创办。汇通达的目标城市就是乡镇，主要起上通下达的作用，一方面寻找合作的上游厂家，另一方面为下游合作零售商提供货源。汇通达吸纳区域经销商成为会员，根据会员所需货品数量，统一向上游供货商取货，之后再“分发”给区域经销商进行销售。徐秀贤告诉记者，汇通达实际上起到的是媒介作用，将区域经销商的供货需求集中，增加了和供应商的议价能力。家电专卖店被盘活未来渠道整合者的盛行能盘活中国三四级市场庞大的专卖店资源。近年来，扩大农村市场的专卖店布局已经成为各大家电产业集团的主旋律。奥维咨询白电总监韩昱认为，目前三四级市场是家电消费的主力。专卖店不仅可以展示家电产品一个品牌不同品类的产品，这样各品类产品间还可以形成协调效应，促进销售。作为家电专卖店的鼻祖，目前格力电器全国的专卖店数量已经达到3万家。其他企业也不甘示弱。2014年美的专卖店达到1800家。目前美的旗舰店65%已经覆盖三四线市场，地级市场覆盖超过20%以上。根据美的规划，2015年美的旗舰店数量要达到3000家，2016年达到4000家，90%以上的旗舰店建立在县级市场和欠发达地级市。高盛吉狮文化传播有限公司首席分析师马俊颖介绍，4000家意味着对中国大部分三四级市场和乡镇市场的全覆盖。未来格力、美的等一线家电企业将实现三四线城市专卖店的密集布局。美的集团副总裁王金亮指出：“我们统计过，全国有2800多个县城，这些地方是大连锁最薄弱的环节。但随着国家城镇化建设的推进，县级市场恰恰是家电需求未来增量最大的市场。因此在这些地方发展好旗舰店，具有重要的战略意义。”不过尽管专卖店发展方兴未艾，但作为销售主体在宣传上无法和国美、苏宁等大的连锁渠道抗衡。每到销售旺季，国美、苏宁就会在各大媒体进行广告轰炸。“专卖店各个加盟商各自为战，不可能抱团做广告宣传。”一位分析人士指出。以京东为代表的渠道整合企业出现后，可以通过媒体宣传，露天演出等方式整合进行宣传，在乡镇等三四级市场宣传效果明显。这有利于打响专卖店的知名度，增加客流量。新战役一触即发值得注意的是，大型连锁家电卖场也开始下沉渠道布局三四级市场。在苏宁云商集团总部“一体两翼”战略的指引下，各地苏宁区域公司加快O2O融合步伐，加大开放平台招商力度，并快马加鞭迅速开拓三四级空白市场。二级市场也是国美2015年的发展重点，国美将“极速整合二级市场资源，渗透至378个二级市场，将二级市场的市场占有率提升到50%以上”。除此之外，国美还在大型连锁卖场中建设专卖店。一位不愿具名的分析师指出，美苏下沉渠道，用强大的网点布控能力吸引制造商进入连锁渠道。而京东商城正在以逐渐上升的品牌影响力牵制大连锁在三四线区域市场的发展，一场博弈即将爆发。有说法称，制造企业和京东合作的模式可能会被美苏两家大型连锁卖场效仿，对此，双方企业不置可否。马俊颖认为，目前来看，答案是否定的。制造企业业务线比较单纯，就是供应商的角色。尽管海尔、美的旗下也有渠道品牌，但根本目的是扩大自有品牌的销售规模。而苏宁、国美自身拥有电商品牌，所以绝不会将在三四线市场整合专卖店的机会拱手让给京东。此外，电商联手专卖店后，对苏宁国美也将出现钳制。据了解，为了加大三四线城市布局，制造企业除了自建专卖店，一般还是会进驻苏宁、国美在三四线市场的连锁卖场。一直以来，卖场都有较高的入场费用，对制造商的盘剥明显。京东介入后，将削弱国美、苏宁三四线市场的影响力。制造商相比话语权增强，在一定程度上能抑制大连锁对企业的压榨。

【编者按】对于多次创业的梅珊来说，贝备网项目可能是迄今以来最好的一次机会。几乎聚集了天时地利人和：炙手可热的母婴行业、背后资源强大的央广传媒集团、操盘手自身的积累和女性身份。但近期整个母婴行业氛围波谲云诡，新进者跨境母婴电商以价格战为手段强势入局，众多母婴电商不得不纷纷跟进，还有很多商家在迷茫之下观望徘徊。这种情况对于还在低调布局的贝备网来说，似乎并不是好事。但梅珊向记者表示：“站在商家的角度，我很理解他们启动价格战的做法，这是由于他们是谁所造成的。而贝备网也同样知道自己是谁，知道未来的道路是怎样的。”通过品牌产品的影响力为自身引流，然后再通过薄利多销的方式获取利润，这种将传统超市模式复制到线上的模式并不为贝备网所接受。销售终端的最大优势是和消费者产生了直接的接触，可以充分了解用户需求，从而获得更多的盈利机会以及和品牌商的谈判筹码。贝备网希望掌控用户这一根本资源。构建“一网一屏一站”据一起惠了解，为了充分发挥销售终端的优势，贝备网将构建起“一网一屏一站”系统，并且逐步建立集合妈妈用户的社群。“一网”即网站和移动APP这些产品，“一站”则是贝备网正在布局的母婴社区店“希果母婴生活馆”，中间的“一屏”则是将线上网站和线下社区店打通的中间桥梁——社区店内的电子屏。梅珊介绍，“一屏”有两个作用：第一，这是一个互动广告的载体；第二，可以进行成为展示商品的虚拟货架、电子货柜。“我们的社区店有点类似于升级版的嘿客。”据悉，无论在一二线城市还是三四线城市，仍存在着大量的个体母婴社区店，贝备网布局的连锁社区店将以厂家直供产生的低廉价格、丰富的供应链资源、贝备网的背书对这部分独立店铺进行打击。此外，面对其他母婴连锁店铺，贝备网旗下的社区店还拥有和线上打通的互联网系统、和线上共享的用户资源，以及场景化的营销手段和母婴社群的配合。梅珊指出，贝备网布局的社区店会将商品和服务进行融合，为用户提供全面的解决方案，营造一种新的亲子关系。“社区店内从周一到周末会举办新手上路、妈妈课堂、智慧宝宝、妈妈厨房等活动，通过这些板块真正将妈妈群体融合在一起。”据一起惠了解，贝备网4月份将在二线城市的典型社区启动线下社区店的第一期布局，打造一个数据模型。在模型通过验证后，再去迅速扩大该规模。靠妈妈俱乐部做大事全国各地的妈妈群体将成为贝备网社区店项目的发动机，背后的真正推动者。梅珊透露，该社区店项目将依靠加盟的模式发展，而有创业愿望的妈妈就是贝备网所寻找的合作者。“我们将在卫视上推出一个电视节目，该节目将推出‘女性创业黑马营’这一组织，有兴趣的妈妈的可以电话报名参与。”梅珊介绍，贝备网将通过这样的方式招募有梦想、有情怀的妈妈成为加盟商，到线下开店。与此同时，贝备网将用IT手段解决线下社区店运营标准化问题，通过系统将经营者、货品、用户进行智能化的管理。商户可以通过APP上传店铺信息，方便进行操作。梅珊直言：“85后妈妈现在所有的操作都要是智能化的。”除了在系统上给予加盟商以支持外，贝备网还将和线下社区店分享所有的用户数据。贝备网自身拥有一个庞大的用户数据平台，但是这些数据如果不去激活是没有温度的。梅珊指出，数据激活不能只靠自己，要靠加盟商和更多的妈妈一起做这件事。贝备网将把当地的用户信息推荐给加盟商，帮助、指导加盟商为用户做服务，将用户做深。这是贝备网此前所做不到的事情。本身是女性创业黑马会会员的妈妈在成为加盟商后，也将组织当地的妈妈社群，扩大用户群体。梅珊指出，贝备网未来打的就是社群的概念，线上社群和线下社群的集合，这是一个妈妈的俱乐部。“线下社区店是妈妈聚集的地点，通过屏和网这些妈妈也在线上聚集起来。当线下社区店举办各种活动时候，我们就可以在线上帮助店铺完成用户的征集。事实上，这些店铺将是贝备网巨大的流量来源。”由于贝备网最初的目的是加强和用户联系、时刻把握用户的需求，所以也会将C2B的概念引入线下社区，进行产品创新。贝备网每个母婴社区店都设有预售平台，放置一些声控奶瓶、定位鞋等新型产品、特色产品的模型，然后征求妈妈的意见。如果有足够多的妈妈有需求，就将产品的需求反向推给工厂，让合作工厂进行加工。贝备网希望通过销售在当地具有唯一性的产品而获得高毛利、避免恶性竞争。而店铺内的其他产品则全部由工厂直供，贝备网不会在工厂直供的价格上再进行加价，而是将利润全部让利给加盟商，保障加盟商的价格竞争优势。但同时贝备网会对加盟商的定价进行统一化的管理。梅珊解释其中的逻辑：“如果你要赚销售差价，加盟商再加价，最终消费者如何能获得实惠？”与品牌商建立价值协同品牌商凭什么和贝备网进行如此默契的配合？据梅珊介绍，这是由于贝备网和品牌商之间达成了价值协同。“我们可以为这些品牌商提供尝试电子商务的全套解决方案，所以我们直接达成合作，打掉中间商。”据悉，2014年5月贝备网上线之后，一直默默构建国内品牌厂商的工厂直供供应链。这些国内厂商大部分是为国外品牌做代工，同时也拥有自己的品牌。由于贝备网背靠央广集团，拥有较强的媒体资源，未来还将布局线下社区店，而且帮助品牌商将割裂开的媒体和销售、产品和服务进行打通。品牌商可以通过贝备网这一平台直接面向消费者，无论在线上平台还是线下店铺，贝备网都不会加价。在盈利方式上，贝备网也进行了创新：每月在品牌商实现销售之后，倒扣20%的营销推广费用。“当品牌商实现销售之后再付款，这样他们当然愿意。因为我们确实帮他们实现了销售，而且还帮助他们节省了很多和中间商对接的精力。”梅珊谈到。此前，由于品牌商并不能直接把控销售渠道，所以常常感受不到投放品牌广告的效果。而且往往销售终端和品牌商的利益是相左的。而贝备网将销售和营销结合在一起，打消了品牌商的顾虑。“品牌商相当于通过贝备网的线上平台、线下货柜直接将商品销售给用户，所以愿意为消费者提供比市场上便宜10%的商品。”梅珊表示，贝备网的定位实际是重度垂直的母婴O2O营销服务平台。一起惠获悉，现在入驻贝备网的品牌商占比达到76%，未来该比例还将逐步提升。除了构建工厂直供的供应链优势，2015年进口品牌也将成为贝备网的重点。但贝备网可能会通过更轻的方式做海外购业务：直接和自贸区内的政府跨境购平台合作。

【一起惠讯】3月30日消息，一起惠了解到，国美日前透露其2017年线下店新布局，国美首席财务官方巍透露，未来三年国美将新进入100个三四线城市，每年计划新开80到100家门店，到2017年预计在中小城市可以增加100亿元的销售收入。据悉，2014年国美在一级市场改造100家大店，同店收入同比增长3.8%；在二级市场新开78家门店，二级市场收入同比增长15%；与联华、物美等超市场百货的联营店新增154家，联营店收入同比增长67%。“联营店将是一个导流口，每年将有30%~50%增长，到2017年将达50亿元的销售收入。此外，线上每年复合增长100%，国美在线去年GMV达77亿元，除以2就是落在财务上的数据，2017年GMV达600亿元，其中约260亿元落到国美电器的账上。加上原有地面店收入稳定增长，将可实现三年内再造一个国美的目标。”方巍表示。

【编者按】“把卫生巾卖给男人”并不新鲜，在过去的营销神话中，卫生巾卖给男人主要是做军训鞋垫。而我们要介绍的案例不是这样的。创立于深圳的“轻生活”团队，要把卫生巾卖给男人，且用途不是鞋垫，而是送给女朋友做礼物。这个“暖男”团队，能真正地暖到女性用户吗？2013年11月，是天成辞去陕西高薪工作来到深圳的第6个月，他拉着仅仅共事了5个月的同事张致玮从单位离职创业，那时还没有明确的方向，只有一个想做品牌的规划。在女友的启发和撺掇下，两人打起了卫生巾的“主意”。1988年出生的天成（轻生活创始人），带着一队“89军团”（团队大多数成员是89年出生），试图在已经品牌林立、竞争激烈的卫生巾市场挤出一席之地。在卫生巾行业毫无经验的他们，不断地经历着这个行业真相的“洗礼”，并越来越坚定这条“大姨夫”之路。面对近乎饱和的卫生巾市场，轻生活只能出奇制胜，他们的选择是：做男人市场。这个听起来荒谬的定位背后，他们有自己的“小九九”。这些都让他们相信做卫生巾是有希望的。唯一的问题是，两人都不懂卫生巾。首先，男人卖卫生巾给男人，有话题、有争议，能快速引起关注；其次，对于绝大多数男生而言，这辈子都不会去买卫生巾。但对于女生而言，男生送卫生巾是一个特别温暖、细致的举动。这个方式能让轻生活更容易被用户接受和使用。更重要的是，还没有一个互联网卫生巾品牌真正脱颖而出。工厂的“启蒙”但他们还是出发了。天成向记者介绍道，筹备之初，他们花了几个月的时间进行市场调查，走访各个卫生巾厂家，小到几个人的作坊，大到几千人的一线品牌工厂。越是深入了解，就越是发现这个行业的“真相”：产品售价高出成本太多，而这部分差价主要用在了各种明星代言、省市代理和商超铺货上，导致最后的利润其实也不高。为了维持利润，厂商只好不断控制成本，影响产品质量。而在一二线城市，国产卫生巾的市场份额却在下降。不断出现的质量丑闻消耗了消费者对国产卫生巾的信任，一些国外的卫生巾品牌则开始入华侵蚀市场。“日本的乐而雅、德国的facelle，都很受欢迎。”进口母婴平台小树熊内部人士向记者透露。更有意思的是，各种假冒伪劣产品让人防不胜防。在探访工厂过程中他们发现，“六度空间”“八度空间”这样的品牌并不少见。靠着信息不对称的现状，这类产品大多流向了三四线城市或者农村。天成和张致玮考察结果是：虽然海外品牌在质量上更有保证，但他们的工厂其实都在中国。这意味着，不是中国没有能力生产好的产品，而是花精力控制质量的品牌商太少。于是两人开始漫长的找工厂之旅。“找优质工厂是个痛苦的过程，大工厂我们没有话语权，没有资金实力。而小工厂在工艺和质量标准上又不能满足我们的要求。”张致玮告诉记者。他介绍，大型的卫生巾工厂通常是100万片起才能起订，而轻生活第一批订单只有20万片。许多工厂不愿合作。庆幸的是，在物色了一大批工厂之后，俩人选好了一家珠海的台资企业。这家工厂主要生产韩国、台湾、欧洲的卫生巾，在质量上很有保证。更重要的是，他们认同轻生活做产品的态度，愿意与之合作。让卫生巾不再私密敲定合作厂商后，产品迭代、销售渠道布局、组建团队、市场营销、寻找投资等事情接踵而来。据张致玮介绍，在2014年7月正式上线之前，其产品就已经经历了7次迭代。从面料选材到表层设计，到用什么样的胶水等环节，轻生活都在不断试错。“通常卫生巾有网面、棉面之分。网面干爽，但易造成皮肤摩擦和过敏；棉面相对舒适，却闷湿，易反渗；我们最终通过复合压印的技术，让产品既舒适又干爽。”“大部分卫生巾的粘胶选择的是工业胶，而我们选择的是食品胶。当然，其成本要高出3~4倍。”说起轻生活卫生巾的设计细节，张致玮滔滔不绝，毫不尴尬。这也是他和天成在创立轻生活时的一个目标：让卫生巾“不再尴尬”——女生不用再藏着掖着，不用羞羞答答，甚至可以在朋友圈高调地晒出来。为了做到这一点，轻生活在设计上与传统卫生巾大为不同。传统产品的包装上几乎都有鲜艳扎眼的卫生巾结构图，并配上“瞬吸”“绵柔”“夜用”“超薄”“不侧漏”等字眼，似乎高调地提醒着：男人勿近。轻生活在设计的时候则有意远离这些夸张的说明和配图。绿色、素净的包装纸盒，没有任何能让人联想到卫生巾的词汇和图片，即便放在桌子上也不会有任何尴尬。最重要的是，要鼓动男人购买卫生巾，轻生活还得在细节上下功夫，比如在包装盒上加上情侣照片和留言，赋予产品更多情感色彩。不过这一小小的细节，对创业者来说，也需要不小的成本——轻生活必须安排专人来匹配照片和相应的订单，以免错位。不抛弃女性用户尽管天成和张致玮坚信卫生巾可以卖给男人，但要长久化、常态化发展，女性依然是不可缺少的用户群体。目前，轻生活在礼盒装之外，已经推出了个人装，价格比礼盒装更亲民。据张致玮透露，从2014年7月1号正式上线到今年1月份，轻生活首批20万订单已经全部售完。根据轻生活官方提供的数据，目前订单中的60%来自男士购买。值得注意的是，在所有的销售中，淘宝占比并不高。“90%的订单来自微信，去淘宝购买的用户大多是因为没有微信支付。”

长达11年净利润持续亏损，数度转型难解商业模式困境作为最早一批进入中国的外资零售业企业，卜蜂莲花的路总是走得不那么顺畅。据卜蜂莲花最新发布的财报显示，公司2014年全年继续亏损，亏损金额为5840万元。而这已是卜蜂莲花连续第三年亏损，2013年公司亏损9680万元，2012年的亏损更是高达3.92亿元。同花顺数据显示，15年来，卜蜂莲花的亏损时间长达11年，累计亏损额高达16.45亿元，这在超市连锁业上市公司中极为罕见。这家由泰籍华人谢氏家族创办的零售业超市的中国之路为何走得如此艰难?记者联系到卜蜂莲花的多名人士，但其中不少人已经离职，而一名在职的市场部主管则不愿多谈。有业内人士分析，人事调整频繁、业务摇摆不定、布局失利等诸多因素使卜蜂莲花早已失去先入优势，而单店形式的大卖场业态商业模式早已落后于现代商业潮流，在互联网信息时代，卜蜂莲花备受冷眼并不奇怪。公开信息显示，卜蜂莲花今年将新开5家门店，布局均在竞争不那么激烈的三四线城市。对此，研究人士认为，如果卜蜂莲花不能从根本上解决其落后的商业模式，不与时代接轨，依然难以摆脱亏损的“魔咒”。15年亏损16亿在华业务举步维艰历经战略调整之后的卜蜂莲花在中国的日子依然未见好转。近日，卜蜂莲花发布的2014年业绩报告显示，卜蜂莲花营业额为109.12亿元，同比微增0.3%。尽管营收稍微有所改善，但连年亏损的颓势并未得到遏制。2013年亏损9683万元，2012年的亏损更是高达3.92亿元。对此，卜蜂莲花的解释是，销售额增加缘于去年新开4家门店产生收益，但这一收益亦被卖7家店铺给母公司正大集团的全资附属公司WSL所抵消。亏损收窄主要受毛利率增加、严格支出管理抵消其他收入净额下降的影响。公开资料显示，在香港上市的卜蜂莲花母公司为泰国的正大集团。1995年，正大集团联手沃尔玛，将易初莲花引入中国，1997年，第一家门店“易初莲花”在上海开业。2008年易初莲花更名为卜蜂莲花。记者查询数据发现，2000年至今的15年期间，该公司有长达11年的净利润亏损，累计亏损额高达16.45亿元。二级市场上，卜蜂莲花的股价也早已沦为仙股。与此同时，伴随卜蜂莲花长期亏损的是关店潮。卜蜂莲花公告显示，去年4月，公司将7家亏损店铺卖给母公司正大集团的全资附属公司。此外，位于北京的两家店铺传出关门的消息。在武汉，位于汉口黄孝河路的竹叶山店早已张贴出“3月22日铁定清仓”的关店公告。此前，卜蜂莲花向物美商业卖了在天津的全部超市。关店、缩店的同时是裁员。早在2012年，就有卜蜂莲花大幅裁员的传闻，但并未得到证实。不过，此前有媒体报道，卜蜂莲花高层人员更换频繁。3月18日，记者多方联系到多位卜蜂莲花人士，其中有两名媒体沟通人士表示已经离职，还有一人表示即将离职不愿表态，而一名市场主管则表示暂时没有上班，亦不愿多谈。3月15日上午11时许，正是周末购物高峰，记者前往位于武汉市硚口区宝丰路的卜蜂莲花超市探访发现，10多个收银台只开3个，一楼的生鲜、副食区仅有30多名顾客，二楼百货区的顾客还不到10人。在超市选购了两条鲫鱼的一对中年夫妇向记者表示，卜蜂莲花的经营没什么特色，只在此买点鱼肉及调料，图个离家近，比较方便。然而与之形成对比的是，武汉本地其他商超的多处购物广场内人流如织，而外资超市麦德龙店外偌大的停车场内空车位已难觅。高层“换班”频繁发展方向摇摆难定作为首批进入中国的外资超市，为何丧失先势而长期亏损?北商商业研究员近期发布的一份调查报告显示，在超市主业经营方面，多变的市场策略与频繁的高管流动让卜蜂莲花在华发展一筹莫展。公开信息显示，卜蜂莲花高管更迭确实比较频繁。仅从近三年来看，2012年，卜蜂莲花迎来重大人事调整，前沃尔玛高管陈耀昌出任卜蜂莲花CEO。陈试图变革，加速开店，尝试推广高端业态超市生活馆。只是，陈的大刀阔斧尚未阻止日益衰退的业绩，其职位就被调整。仅过一年，李闻海被任命为副董事长兼CEO。李则一改陈的激进措施，开始尝试稳中求进方针。高管的频繁更换，是两大派系之间的争斗。陈耀昌代表的是沃尔玛系，陈空降卜蜂莲花出任CEO后，原沃尔玛多名高管转投卜蜂莲花旗下，李闻海则代表谢氏家族。针对外界纷飞的传言，卜蜂莲花对此予以否认。不过，除了与沃尔玛派系的争斗外，谢氏家族几名兄弟之间的争斗传言，也充斥资本市场多年。外界猜测，这或是卜蜂莲花人事更迭的深层次原因。高管频繁更迭带来的是业务布局摇摆难定。记者梳理发现，近五年来，卜蜂莲花的集团策略一直在不断改变。2011年，卜蜂莲花曾试图走“新业态”之路，这一业态不同于一般的便利店或超市，也有别于大卖场、超市的生活馆。但在2013年，卜蜂莲花先后关闭两家生活馆，去年，又再次提出生活馆概念。陈耀昌时代，卜蜂莲花曾多次尝试向高端超市、购物中心等转型，但在短暂的实施后因职务调整而搁置。2003年、2007年、2011年，卜蜂莲花三次提出“百店计划”，现在看来，这一目标几乎难以实现。截至目前，卜蜂莲花门店仅为77家。中投顾问零售行业研究员杜岩宏曾表示，卜蜂莲花在中国的布局是失败的，其原因除了当前中国的零售环境不佳、商超发展乏力外，还与卜蜂莲花的发展失误有关。在他看来，卜蜂莲花的“百店计划”较为盲目，且区域布局不科学，选址松散，形不成规模效应。记者调查发现，卜蜂莲花在武汉的三家卖场，虽处在人群聚集的老社区，但均以单店形式存在，诸如游乐、餐饮等配套设施缺乏，难以在周围人群的消费中产生影响力。此外，卜蜂莲花超市里自有品牌极少，价格上也无优势，缺乏竞争力。有零售业人士认为，卜蜂莲花多以单店形式存在，经营上为大卖场业态，商业模式远远落后于外资甚至本地同行，且多年未能改善，此外，区域之间各自为政现象也很严重，不能发挥协同效应是家族企业在管理上的弊病，长期内未得到改变。布局三四线城市摆脱巨亏还需大手术卜蜂莲花公告显示，公司将继续扩张零售网络，今年将新开至少5家店铺，大都分布于可支配收入增加及竞争不那么激烈的三四线城市。此外，公司继续致力转化店铺为生活馆概念，为顾客提供一站式便利购物体验及更舒适的购物环境。2014年，卜蜂莲花完成翻新6家店铺，而2015年计划重塑最少7家店。“卜蜂莲花需要动大手术，首先要改变落后的商业模式。”有业内人士认为，尽管通过在三四线城市开新店，卜蜂莲花去年的营收有一定增长，但仅仅靠新开几家店还远远不够，难以破解亏损僵局。2013年底，香港上市的物美商业曾欲收购卜蜂莲花华东、华北地区零售业务，多轮谈判后，卜蜂莲花最终放弃与物美商业合作。对此，业界解读为，卜蜂莲花彻底放弃了一次改革商业模式、弥补不足的良机。湖北一超市负责人向记者表示，超市最重要的是特色商品和体验，以及购物与休闲的配套，这样才能吸引回头客。记者探访的武汉两家卜蜂莲花超市发现，货架高、陈列的商品单一，受老旧商业楼影响，超市内部交通不便，不仅不能刺激顾客购买欲，也难以留客。“重视百货、不重视生鲜的业态，在电商大潮的冲击下会要命的。”一位考察过卜蜂莲花的商业人士认为，卜蜂莲花生鲜区面积过小，可供选择的种类也少，价格没有优势，毕竟大多数市民购买生鲜还是要到实体商超购买。记者观察到，卜蜂莲花方面显然已经注意到上述问题，该集团在去年财报中表示，继续检讨及改善其商品组合及供应，更多生鲜食品的直接采购使获得更佳的采购种类及更低之价格。此外，将更关注质量监控以确保食品新鲜及安全。更致力投资于生鲜食品及由寄卖模式逐步转向直接营运蔬菜、肉类及海鲜亦减低采购价格及增加毛利率。同时，超市将增加自家制产品的种类，如熟食、小食及面包。不过，尽管卜蜂莲花对未来的发展颇具信心且已经做出了相应布局，但外界依然担忧。一研究人士表示，在长期亏损特别是连续三年亏损的巨大压力下，在这个家族企业内部管理不和谐的可能性较大的情况下，卜蜂莲花未来的布局及业务能否不再摇摆还难以确定，此外，商业模式的大手术计划尚未看到，未来能否走出长期亏损的困局依然非常严峻。天津四家卜蜂莲花转让给物美集团。以231亿元卖7家店及卜蜂莲花与中国若干全资附属公司股本权益给卜蜂莲花的相关企业WSL。2011年收购ExcelWorthLimited旗下四家大型超市,同年6月又签订协议，卖上海易初莲花马当路店。2012年谢国民辞任主席，前沃尔玛中国区总裁陈耀昌担任执行董事及副董事长。2013年李闻海调任资深副董事长兼首席执行官，物美收购合作事项以失败告终。近三年业绩2012年亏损5840万元2013年亏损9680万元2014年亏损3.92亿元

如何通过线上线下打通，真正为传统零售门店带来客流量一直是个难题。在美宜佳与支付宝合作两个月之际，2月27日，美宜佳市场部总监蔡杰峰在接受专访时表示：“移动支付将是打通O2O闭环的关键环节，是一个突破口。”据蔡杰峰介绍，移动支付上线一个月时，美宜佳的单日交易笔数突破1万，此后逐步增加。按照区域划分，广州、深圳等一线城市门店的移动支付相对比较活跃；三四线城市的使用率则较低。早在数年前，美宜佳就开始尝试线上线下渠道的融合，也曾尝试过团购网站模式，但是，收效不佳。近两年，随着O2O概念的出现，美宜佳开始与电商网站合作，结合自己的线下5600家门店优势，推出电商包裹线下自提点、线下门店进行电商新品和优惠信息展示等服务，开始逐渐打通O2O链条中各个环节。去年，随着支付宝钱包和微信支付等移动支付工具的大规模推广，美宜佳借助两大平台，开始建立自己“完整”的O2O闭环。在一部手机上，美宜佳与用户建立直接联系，打通线上线下形成闭环，然后通过对会员数据的分析，进而实现精准营销，最终将线上用户引入线下门店消费。不过，蔡杰峰表示，现在谈大数据和精准营销为时过早，最主要的任务还是培育用户的移动支付习惯，先让更多顾客成为美宜佳公众账号的粉丝，这是第一步。多维度尝试O2O蔡杰峰认为，打通线上线下，引导更多的顾客进入线下门店消费，增加客流量，这是O2O对传统零售业的最大意义。早在2012年，美宜佳开始与天猫等一些电商平台合作，其线下数千家门店开始代收电商包裹，进而吸引这些网购者进店消费。蔡杰峰表示，这种自提点模式让美宜佳从物流方面切入了O2O。目前，每月代收的包裹达10万个。之后，美宜佳通过在门店内对电商网站上一些商品信息和优惠信息展示，将线下门店的顾客引入线上，从信息流上切入了O2O链条。而通过这样的方式产生的部分电商包裹也将进入美宜佳自提点。去年开始，美宜佳借助支付宝钱包和微信搭建自己的O2O闭环。2013年12月22日，美宜佳与支付宝展开合作，通过支付宝钱包可在美宜佳的5600家线下门店进行支付。这一次自建O2O，美宜佳的突破口在资金流。按照行业对O2O概念的理解，更多的是onlinetooffline的缩写，这也符合传统零售业商业模式的需求。但自建O2O，企业要想实现线上精准营销线下交易的目的，必须首先进行offlinetoonline的逆向操作，即将线下用户引入线上，成为企业的粉丝。蔡杰峰告诉21世纪经济报道记者，这是最关键的一步，也是最难的一步。美宜佳曾尝试过团购模式在线上建立商城，而引流则成为他们这些传统企业最头疼的事。但随着支付宝钱包和微信这样的移动支付工具和社交平台的出现，这一问题似乎正在改善。美宜佳每家店面都张贴着二维码供顾客扫描，其目前同时运营支付宝钱包和微信两大平台的公众账号，据蔡杰峰透露，前者粉丝已达40多万，后者也近30万。二维码成为offlinetoonline的重要入口。O2O的空间和难点按照O2O模式的逻辑，拥有批量粉丝或者会员之后，企业需要进一步掌握其信息以形成大数据。用户消费数据便是通过支付环节收集，当店员通过扫码枪扫描美宜佳粉丝的个人条形码完成收银后，其该次消费记录便被录入后台，随着消费次数累积最终形成部分数据。但仅有顾客每次的消费记录无法形成完整大数据，更不用谈之后的精准营销。因为企业无法了解是“谁”进行了购买行为。据21世纪经济报道记者了解，用户的年龄、性别、身份等数据归支付宝和微信等平台，美宜佳并未掌握这些核心数据，只能通过公众账号平台与顾客互动。美宜佳目前的做法是，通过电子会员卡，鼓励粉丝完善自己的个人信息。具备以上条件后，再加上强大的用户黏性，企业才能进行大数据分析，然后通过推送商品信息、优惠活动信息等方式进行精准营销，从而引导线上用户进入线下门店进行消费。蔡杰峰认为，一旦美宜佳在移动互联网上形成O2O闭环，其进一步开发的空间还很大，比如基于LBS的外卖服务。在美宜佳的公众帐号中，有一个查找附近门店的功能，未来，用户可以在手机上选择就近的美宜佳门店，根据商品清单下单，通过移动支付结账，最终由门店送货上门。但目前这种方式只停留在理论层面。建O2O被很多传统零售企业视作行业拯救者。蔡杰峰表示，无论是物流的方式，还是信息流的方式，包括目前自建O2O都将成为美宜佳未来重点发展的方向。

近期盛传万达将关闭10家亏损严重的百货店，并压缩25家经营不善的百货楼层。而目前，苏宁云商方面对外宣称未来或进驻万达百货，现已开始接洽。据了解，目前10家关闭的万达百货分别分布于宁波、沈阳、东莞、宜兴、太仓、温州、青岛、芜湖、晋江等三四线城市。被压缩楼层的25家百货商场主要在上海、青岛、无锡、厦门、宜昌、徐州等地，基本都是2009年到2014年以来所开设的店面。苏宁云商集团股份有限公司副总裁、开发管理总部执行总裁蒋勇对外透露，“万达百货包括三四级市场的万千百货，全部都得调，(比如)原来面积30000多平米，优化后可能就剩下一楼一点及二楼做的大歌星，(万达)现在跟我们在谈，希望我们全部能进。”而这也意味着，苏宁云商在发力互联网的同时，对其实体店的布局也在逐步的完善。另据悉，苏宁云商线下未来将以苏宁生活广场为主，并做起餐饮生意，还将售卖咖啡。目前，在华东区域，苏宁生活广场已经进驻了南京、杭州、苏州、宜兴、淮安等二三线城市，根据规划，到2020年，全国将有300个苏宁生活广场、50个苏宁广场。

2014年12月22日，多家媒体称美团完成新一轮7亿美元的融资，领投方为红杉资本中国基金(SequoiaCapital，以下简称“红杉中国”)。上述报道称，此次融资后美团估值达50亿美元。《中国经营报》记者采访到了美团网相关负责人，其表示无论是融资消息还是否认消息，均不是美团网发布。业内人士分析，和窝窝团一样，美团正在走上市流程，也属于缄默期。可以肯定的是，哪家网站先上市，就有可能借助由此而来的品牌影响力而在竞争中占据优势。而对于上市谁先谁后，上市之后谁能占得先机，业内还没有比较一致的观点。一位不愿具名的分析人士认为，由于大众点评网被收购在腾讯旗下，这让整个团购市场未来的格局成为了未知数。“2015年，从大众点评网分出了婚礼业务、开创餐饮预订业务来看，腾讯对大众点评的改变还只是开始。团购网站未来的情况随着腾讯逐渐深入行业而慢慢地变得未知。”公开资料显示，中国团购市场竞争格局呈“三足鼎立”局势，而且局势的背后是BAT主导下的团购大战。上述不愿具名的消息人士向记者透露，近期网络上突然爆发对美团以及大众点评两家公司的负面言论，是因为两家公司IPO节点在即，大家都想争抢“第一家团购上市公司”的主导权所致。根据EnfoDesk易观智库的统计报告，2014年第三季度，美团、大众点评团、百度糯米占据中国团购市场份额前三名。其中美团名列第一，占据团购市场份额的55%，大众点评团占比22%，排名第二，第三名百度糯米占比13%。整体来看，目前中国团购市场竞争格局已成“三足鼎立”之势，未来针对市场份额以及用户的争夺主要集中在前三名当中进行。而餐饮美食、休闲娱乐、酒店旅游为团购市场主要营收品类。2015年1月初大众点评CEO张涛发邮件宣布告别慢公司，并发力三四线城市。大众点评相关负责人向记者透露，目前公司旗下团购业务实现快速增长，在今年新开拓的三四线城市中，已有近20城实现逆袭，实现了当地团购市场占有率第一。而随着进一步发力，目前大众点评在业务营收、用户数、服务覆盖等的增长幅度都超过了150%。不过，其竞争对手美团网的数据统计似乎与大众点评有所出入。根据美团网的内部统计，美团已经在800多个城市进行了布点，其中80%为三四线城市。目前市场占有率不是第一名的城市仅有北京、上海、苏州及个别县市。其实，美团网已经占据了团购市场的老大位置，但是，大众点评网并不满足于自己的排名。上述不愿具名的业内人士透露，归队腾讯让大众点评的实力大增，有了更多想象力，其非常渴望能在此时反扑。但是，一旦美团获得融资补给、成功IPO后，大众点评的反扑士气就会有所削弱，将会失去绝佳的反攻机会。

全年交易额突破460亿元，较去年增长180%；团购市场份额占60%，较去年提升7个百分点；覆盖城市近1000个，较去年增长400%；全国范围内合作商户数量超过80万家，较去年增长300%——刚刚过去的2014年，美团网交出了这样一份业绩答卷。美团官方表示，美团走完了高速增长的一年，团购领域的721格局基本形成。“721格局”指的是，2011年美团网创始人王兴在接受网易科技专访时称，团购市场最终排名第一的市场份额大约占到70%，第二名可能占到20%，第三及其他分享剩下的10%。这样看来，“基本形成”的描述基本属实。除此之外，还有两项数据值得注意。截至目前，美团网激活用户超过2亿。得益于移动支付的逐渐普及，美团移动端交易额占比达90%。按流量计算，美团网已经成为仅次于淘宝的第二大移动电商。2015年，美团网预计交易额突破1000亿元，在电影、酒店、餐饮、外卖等本地生活O2O垂直领域将全面发力。联想到一周前传出的美团获7亿美元D轮融资消息，不难看出，团购已经不是美团的未来，与主要竞争对手大众点评在O2O业务上的拉锯战才是美团接下来的业务重心。如果说资本市场押注美团能够成为“下一个千亿元生意”，一大原因想必是O2O平台的想象力。不过，去年11月份，虎嗅网曾撰文《美团四面受敌》写道，在团购端，糯米获得百度流量导入，大众点评进军三四线城市，美团面临被蚕食的地步；酒店业务则遭遇去哪儿等公司的挖墙脚，导致高层离职人才流失；外卖业务的竞争则更是惨烈，线上与饿了么、淘点点等补贴战不休，线下与饿了么打人事件频频；而在向商家推出的商用Wifi和CRM系统方案则举步维艰，遭遇迈外迪的围追堵截。恐怕，最乐观的只有美团的电影业务。以电影《心花怒放》独家预售平台的身份切入电影发行业务，猫眼电影开始变得不仅仅是一家电影团购平台，而是要进入电影产业链的上游，做现有电影销售体系的一大补充。看起来，要想成为“千亿元O2O平台”，美团的2015年依然任重而道远。至少，最急迫的事情应该是确定融资传闻吧。

“这是格力裸价风暴第二季，目的就是抢市场。”广州格力总经理赖天荣告诉南都记者，广州格力从今日开始元旦期间的裸价风暴促销活动，此举是贯彻了总厂“抢市场、推变频空调”的思路。格力电器董事长兼总裁董明珠近日在一个经销商会议上表示，“通过清场真正把那些烂品牌、假冒伪劣、偷工减料的品牌全部消灭掉。”广州格力持续10天广州格力总经理赖天荣昨日向南都记者透露，贯彻总厂的思路，格力全国各地会在近几天启动元旦促销活动，促销持续天数由各个销售公司制定。而广州格力的具体促销方案已经确定，就差价格体系，“价格将在25日晚上确定。”截至记者发稿，广州格力促销价格体系尚未公布。不过，据赖天荣透露，估计元旦促销降幅与国庆期间相差不远，差不多在10%左右，“按照我们的测算，让利幅度还是会比较大的。”“实际上元旦促销是每年的例牌菜，但今年整体的家电市场疲软，作为空调龙头，格力的一举一动都会引起很多商家和消费者的关注。”国美电器华南一区总经理韩宝湘分析指出，从上周就陆续有品牌启动促销，预计会在本周末达到一个小高峰。南都记者了解到，作为格力的劲敌，美的也从本月24日启动了促销活动，其中广州美的部分空调价格下降了近千元。打价格战清场“这是格力裸价风暴第二季，目的就是抢市场。”赖天荣告诉南都记者，元旦期间的促销活动由各个销售公司制定，贯彻了总厂的思路，即推变频空调和抢市场，“以前格力定位较高，丢掉了一部分市场，为了抢市场，让点利也是正常的。”格力电器董事长兼总裁董明珠近日在一个经销商会议上表态，“今年下定决心，一定要清场”；“我们后面还会有活动，通过清场真正把那些烂品牌、假冒伪劣、偷工减料的品牌全部消灭掉。”格力变身价格屠夫，清场效果如何？格力在今年10月发起了20年来的第一轮“裸价风暴”。根据奥维咨询(AVC)数据推总显示，格力10月线上销量占线上空调品类销量19.6%，同比大增12.7%，环比增长8.8%；但线下渠道影响甚微，10月线下销量占空调品类41.4%，同比增加3.9%，环比增加1.9%。奥维咨询学院院长张彦斌认为，第一轮价格战，线上市场增长明显，这可能会促使格力拥抱互联网的步子迈得更大。但董明珠所说的“清场”，并不是一次、两次价格战就能“清”的，中国市场很大，各品牌都有各自的渠道。广州美的有关负责人告诉南都记者，受格力促销影响，美的在10月份的市场份额波动了1个点，过后就恢复了，真正受影响的是没有渠道和技术的三四线品牌。宣布“裸价风暴”，外界焦点聚拢在了格力的库存上。家电行业资深人士认为，库存不是格力的包袱，而是利器，格力历来都是通过大库存来压经销商的。张彦斌则认为，格力在此时发起价格战的主要目的是维护格力的渠道商体系。张分析指出，格力在空调行业的核心竞争力是其专卖店渠道，但美的也投入大量资源在全国布局旗舰店，这可能会对格力的渠道体系造成很大的冲击。

【一起惠讯】12月23日消息，昨日，国美在线董事长牟贵先向记者透露了，2015年国美在线的五大战略规划，并指出其中第一核心要点是物流布局，其次“国美家”项目和“以个人为中心的社交加店面模式”将成为两个重要的市场增量来源。牟贵先依次介绍了国美在线明年的五大战略。他将物流布局作为2015年国美在线的第一要务，并表示这将是最重要的核心竞争力。国美在线在2014年已经推出了计时达和限时达两个相关配送服务。未来，国美在线将把这两个服务的覆盖城市由146个拓展为400个，覆盖城市的线上订单则全部由各地分仓就近发货。牟贵先预计，单凭计时达物流项目的落地，2015年国美在线的销售增量将扩大到50%以上。国美在线2015年的第二个战略是启动“国美家”项目。牟贵先解释，“国美家”将以家庭为中心向用户提供相关的服务和产品，其中包括家电、智能设备、家居、家装等类目的产品以及线上身临其境的3D用户体验。牟贵先期望2015年国美在线能够通过该项目为10万个家庭服务，此项目也预计将会带来成倍的销售增长。牟贵先表示，“国美家”并不是最大市场增量来源，国美在线的第三个战略“以个人为中心的社交加店面模式”将带来更大的想象空间。“该模式是对去中心化概念的一种尝试，明年国美在线将通过移动端将用户和线下店铺更紧密的链接起来，线上和线下渠道也越来越难以分割。”国美在线并未对“社交加店面模式”进行详细阐述，只是透露现在已经有一只独立的团队在秘密启动该项目，这是一条非常重要的业务主线。牟贵先透露，该项目也有可能和微信团队进行合作。此外，“社交加店面模式”和国美在线明年的第四个战略“实现进一步的渠道下沉”都涉及了移动端和O2O两块业务，所以有着紧密的联系。牟贵先解释，“实现进一步的渠道下沉”主要是讲国美在线的O2O策略，国美在线将依托国美集团在三四线城市的门店资源实现用户下沉。该战略和“社交加店面模式”在业务上有一定的重合，两个项目的团队也会进行合作，但是未来两个项目将会单独推出产品，为用户服务。国美在线明年的第五个战略是布局互联网金融。此前，国美在线就曾针对线上用户推出余额增值服务美盈宝。未来，国美在线将会推出P2P、支付工具、理财服务、供应链金融等全套的互联网金融产品。除了介绍国美在线明年的五大战略，牟贵先还坦言，国美在线将在产品质量、产品价格和用户服务等方面全方位满足用户，只要用户依然看重产品价格，国美在线就会通过价格优势和竞争对手对飙。

近年来，手机已经成为最热门的大众数码消费品，而小米等手机厂商的崛起也诞生了不少创富神话。看到这样的大好局势，从去年开始，那些教书的、说相声的、唱歌的、演戏的都跑来做手机生意了，似乎凭借所谓“粉丝经济”闭着眼也可以赚得盆满钵满一样。到了今年，虽然这股风潮有些后劲不足，但仍有周杰伦手机二代继续问世，甚至韩庚的庚Phone还规划着要做三代、四代。最近更是传出了范冰冰也要出款名为FunPhone的手机，人们一时惊呼女神也要来了。不过今天早些时候，范冰冰工作室便出面辟谣声称未有其事。不过越来越多的明星瞄准以手机产业为代表的科技领域，已是不争的事实。可为什么那些其实销量惨淡的明星手机会前仆后继的诞生？这样真的可以大赚“粉丝经济”的钞票吗？小内今天给您一一解析。主打明星元素，高价低配性价比坑爹作为明星手机，受众自然是那些数以百万计的粉丝乃至铁杆粉丝们。在这些人的世界里，偶像就是神，神说要出手机了，大家伙就会买买买，甚至铁杆们可以不问价格不惜重金。这就是明星们可以信心满满的跨界过来掺和手机生意的原因。和那些代言手机相比，明星手机有着更多的专属特色。首先内置ROM都植入有大量的明星内容元素，甚至明星本人参与了设计。比较突出的就是崔健的“蓝色骨头”和韩庚的“庚Phone”了，“蓝色骨头”的ROM内置崔健App，内有崔健个人经典歌曲等内容。庚Phone则号称韩庚亲自参与设计，定制的ROM附有韩庚Widget插件、行程日历、照片写真、独家活动花絮以及新歌抢鲜等内容，简直就是体贴到粉丝心窝。但作为硬件产品，手机最终还是要靠品质立足市场的，仅凭“粉丝经济”没法长久。群众并非真的愚蠢，粗制滥造可以蒙蔽他们一时，但会永远失去人心。如前面小内所言，明星手机终究是一款硬件产品，还是要以品质为核心。但由于成本控制和订单数量有限，这些手机往往都找ODM的手机小厂贴牌生产，品质自然无法百分百保证。不论是庚Phone的优思，周杰伦手机的Ucan，芙蓉姐姐“女神手机”的青橙，都是些三四线的小厂。再看看硬件配置，庚Phone是一款用了MTK芯片的中低端智能机，原型机售价仅为1499元，庚Phone首发的限量版售价却高达2999。芙蓉姐姐的“女神手机”情况也是类似，同为MTK中低端机的水准但配置更低，售价也达到了原型机的两倍——1949元，还美其名曰爱国元素。更加令人瞠目结舌还是崔健的“蓝色骨头”了，这款从外形到内置ROM都充满硬朗摇滚风味的手机，手机也够有格调，3998元，这简直就是国际一线大牌高端机的水准了，但其配置只不过是一年前MX四核版的水准，价格翻了两倍。我们可以看到，这些凭着明星效应逆市场潮流玩高价低配的明星手机，最大卖点还是所谓“明星元素”，并非手机自身。所以，解囊买单的还是那些铁杆粉丝们。但所谓“明星效应”往往并不如人所预料一般强大，抛开真正乐于为偶像不惜重金买单的少数铁杆不提，剩下多数的粉丝要么不具备消费能力(未成年人/手收入人群)，要么仅仅钟爱偶像的歌曲或者影视作品(他们只消费唱片/演唱会/电影票)。所以说，看似庞大的粉丝群体中间未必会有那么多明星手机的合适的目标受众。销量惨淡的背后竟然有人爆赚前面我们说了这些明星手机虽然或多或少会具有明星元素，但这些来自ODM小厂的高价低配货，性价比都惊人的坑爹。至于销量么，也就可想而知了。当然明星们也聪明着，他们之所以要这样卖手机，就是为了让自己的铁杆粉丝们买单，没想过要去大众市场拼销量。至于营销方面，参照小米等手机品牌依托于强大的粉丝群体而成功，明星们也一葫芦画瓢。要知道，他们最不缺的便是粉丝了，只要稍加宣传，凭借所谓偶像效应就能获得相当可观的反馈；再通过合适的电商平台进行销售，都完全不需要实体店的成本。但事实并非“神说要有光就真的便有了光”，如小内前面所说，明星手机真正的目标受众其实相当有限。如果明星自身都没有足够大的粉丝基数，那这手机销量也就更难保证了。比如“蓝色骨头”，崔健大叔有限的粉丝们根本啃不动，他本人后来也改口说做手机主要是推广个人品牌不是纯为了销售产品。芙蓉姐姐号称备货有50000部的“女神手机”，在亚马逊月销量仅为两部。作为草根偶像，强悍到创业做手机的老罗目前也就卖了十万部出头，更何况“赤手空拳”的芙蓉姐姐呢。不过，这还不算最惨的，水木年华也整了部100手机，非但没有引起什么波澜，反而很快就连合作厂商百分之百的官网上都找不到任何信息了，不是乘以100就可以复制1加的成功的。估计是看到此前这些同胞们磕得头破血流，还有自家粉丝们对于定价的敏感关注，庚Phone走得比较慎重。去年11月，定价2999的庚Phone“很小心”的安排了5000部黄色限量版在亚马逊首发，最后还是销售一空了。但这昙花一现之后，各大平台上很快就没了庚Phone的踪影，甚至制定官方微博给出平台其实也早已下架，据说是所有库存都销售一空了。那么，问题来了，性价比坑爹的庚Phone凭借部分铁杆粉丝的捧场，最后赚了多少呢？我们保守点，以8000部的销量为例，(2999-1499)*8000=12000000！纳尼？仅凭差价便可立赚毛利1200万？这可是韩庚年收入的近一半啊。虽说减去各种成本之后估计还剩数百万的净利润，但这样的模式，简直就是“四两赚百万”。怪不得哪怕前面“蓝色骨头”、“女神手机”都黯淡地销声匿迹了，周杰伦手机也要赶紧再出第二代呢，它们坚持也有坚持的理由。在大家都以为明星手机是亏本赚吆喝的情况下，其中的佼佼者却闷声发了大财，其中的奥秘令人深思。说到最后，我们可以发现，既然这波明星手机浪潮里可以有小赚一笔的佼佼者，那热衷捞金的明星们怎么会轻易放开这个领域。我们试想一下，如果能有大厂愿意合作，主流配置加上深度定制的明星元素ROM，依旧少量生产发售但价格稍微公道一点，不就是锤子手机了么。所以，明星们还是高价低配，少量向铁杆粉丝发售，来“闷声发大财”吧。（声明：文/互联网圈内事微信号：quanneishi本文仅代表作者观点，不代表一起惠立场。）

【编者按】创业秀是针对创业者推出的一档新栏目，用独特的视角，观察、勾勒电商新人类的创业故事，每周一期。创业无大小，藉此展示创业者的梦想、远见、勇气和希望。一、创业项目：“美回”闲置女装交易平台二、创业者：刘扬，美女老板，曾在普华永道任职4年，在德勤任职3年。2014年4月创立美回。三、创业三问：1、创业初衷是什么？答：美回，是“美丽轮回”的简称，这个名字涵盖的是对好衣服的二次利用。刘扬称，自己本身是个爱臭美的人，买的衣服很多。以前在外企工作，有捐赠旧衣服的习惯。但逐渐发现，有些自己的衣服（比如“薄、轻、透”一类）实际上是不适合捐助到灾区的，因此需要一个处理旧衣物的平台。2、商业模式是什么？答：C2B2C，用户将旧衣物出售给美回，美回经过处理后，再出售给其它消费者，并赚取部分差价。美回与淘宝二手、58同城等平台的不同之处在于，其不是平台模式，而是自营模式。3、遇到的困难有哪些？答：创业初期，美回知名度不高，推广有一定难度，回收到的衣服总量还不大。目前微信是美回的主要阵地四、创业故事二手平台在国内实际上并不鲜见，但大多数采用的是C2C模式，卖方上传商品，买方购买。淘宝的“闲鱼”、顺丰的“顺丰分享”、麦包包的“出柜”、58同城和赶集网的二手市场，还有独立App淘身边都属于这一类。而美回网要做的跟上述几家都有本质的差异，自营类的B2C，是刘扬一开始的定位。美回网直接收购卖方的旧衣物，再转售给买方。具体的流程为：卖家联系到美回客服，沟通相关情况，确定合作后，将衣服快递给美回，邮费自付（若衣服超过10件，则由美回报销邮费）。收到衣服并做审核后，美回再将现金汇入卖方账号。“相比于C2C模式的二手电商，自营能给消费者更大的安全感。对卖方来说，也不用花太多精力去管理商品或店铺。”刘扬解释。刘扬介绍，美回网将重点回收有品牌的衣服，在美回的收购名单上列出了only、ZARA、例外、阿依莲、阿迪达斯、艾格、HugoBoss、Lily、Prada等各种级别的品牌。美回对回收衣物的审核要求包括：最近5年购买的服装款式，8成新以上，整体状况优良的服装且服装表面和内里均无污渍、无破损、无掉色、无起球等问题。而回收之后，美回还有一个非常重要的消毒环节，然后才是一般电商的拍照、运营、客服等环节。值得注意的是，美回网的商品都是单品单件，这直接导致了其与一般电商有几个截然不同的地方：一是仓储管理上更加复杂；二是不可能每件衣服都用真人模特，那样成本太高；三是更不可能出现传说中的“爆款”，一款衣服就卖个几千、几万件。穿“二手”衣服，在国内真的有市场吗？刘扬说，其实在国外，买二手衣服一直是常见的事，旧金山的poshmark和Threadflip、洛杉矶的Tradesy都已经相继拿到了融资。在国内，这一习惯似乎还并不普及。刘扬介绍，目前美回主要面向的是几类人群：有国外生活经验的人、北上广等大城市内的低收入群体、学生，以及三四线城市的父母。刘扬表示，除了女装，美回正在拓展的是童装市场。“中国本来就有穿‘百家衣’的民俗，小孩子穿哥哥姐姐的旧衣服也很常见，所以我认为童装很有发展空间。”抛开购买二手衣服的用户习惯，这种行为的频次也是一个疑问。刘扬给出了一个美回短期内的运营数据，用户的复购率能达到30%，更有用户在两个多月内已经购买了6次。刘扬透露，美回的天使投资人也正是唯品会的投资方之一，对于复购率比较看重。“成为国内最大的二手闲置物品平台”，这是刘扬对美回的期望。这也意味着，除了服装，美回未来还将逐步扩展到其它的品类。自营B2C的模式下能否hold得住更庞大的规模？美回网的故事才正式翻开。

【一起惠讯】11月5日消息，在临近双11之时，上海有十多家品牌商进行了闭门讨论。与前面五次双11相比，今年双11预热气氛明显下降，品牌商认为双11越来越像春晚，没有冲动没有刺激更没有惊喜，一切均是在常规化作战。“双11进行到今年已经是第六次了，商家对双11的运作趋于理性，从预算、备货、预热到售后等各个环节均有经验；从天猫的角度来说，也很难找到新玩法刺激高增长，从各家品牌商PC端的数据推算，今年较去年相比能有30%的增长已经是极限了；而消费者对双11也不再冲动，不过是像过年吃饺子、看春晚必须得有。”品牌商告诉一起惠，从各方角度来说今年双11肯定不像从前能有诸多兴奋点可陈述。即便如此，品牌认为双11仍然非常有价值，单日订单量达到峰值是对团队电商运营能力的大检阅，并且参加双11逐渐从赔本赚吆喝转而开始真正赚钱。讨论结束之后，一起惠就此总结了他们对2014年双11的七大精细化做法与真实判断。1、天猫PC端增长态势疲软今年各家双11到底能做多大？品牌商认为与天猫整体销量密切相关。“今年大家的销量会紧紧跟着大盘走，如果大盘翻倍增长，商家差也差不到哪里去。如果大盘只有30%的增长，你想要60%的增长，那肯定难死了。”与此同时，众多品牌商也告诉一起惠，从PC端日常的流量来看，今年双11当天PC端的增幅最低或许只有10%。“与去年相比，PC端平日流量基本持平，所以较去年的350亿今年双11总体销量增幅顶多在10%～30%之间。”基于此，上述十多家品牌商一致认为，PC端唯一的增长因素在于双11货品本身。“如果主会场和分会场的卖家备货给力，让消费者真正觉得卖得值，这会大大释放消费者的购买欲望，或许会意外拉高销量。”但对于真正的大品牌来说，在双11当天让利十分有限。“平常的毛利是40%～45%，这一天也有39%～43%，我们肯定不会不顾品牌形象和新品牌一样乱打折。”一位女鞋品牌电商负责人透露，今年双11天猫要求鞋服类商家备货必须与线下同款，并且在天猫是首发，这其实是在用微利抢占线下市场。而对于新品牌而言，也不再像过去那样为了抢占销售名次，而高价买广告、低价出售商品。大家开始严格做好市场预算，在能赚钱的情况下做好双11销售额。“去年双11玩死了一批品牌商，备货几千万最后只卖了几百万，或者备货上亿最后只卖一两千万，售罄率不到30%的品牌商今年库存压力非常之大。今年大家都学乖了，不可能再冒一次挤压库存的风险。所以从备货上说，今年各家新品比例不会太高，而且去年的库存今年肯定还要拿出来再卖。”2、唯一的惊喜在移动端与PC端相比，从各家品牌商移动端的数据来看，移动端的数据虽好看但“虚”的成分比较大。“各家对外说无线端销量占比超过50%，但实际上心里都明白，其中多少比例访问路径还是在PC端，不过冲着无线端的专项价格来下单。移动端销量真实占比能有35%就算很不错的，这是由天猫平台本身的局限性所决定的，他们在无线端不足以从根本上改变用户行为，很多时候玩的还是左手倒右手的游戏。”此外，无线端的流量虽增长快，但垃圾流量较多，而且转化率低。加上诸如360这样的广告商更愿意把有效流量给APP，而不愿意给电商网站。所以品牌商想要真正完好移动端，在今年双11中还属不易。虽然如此，但品牌商一致认为，今年天猫双11唯一的看点就在于移动端。“PC端已经能猜测到结果，唯一猜不透的就是大盘增长与移动端增长了，无线端或许会给此次双11贡献惊喜，有些品牌三四线城市的手机下单比例比一线城市还要高。”3、不能惯着天猫得罪其他平台与其他平台相比，天猫依然是绝多数品牌的第一大线上通路。“京东看起来卖得多，但是账期长。唯品会卖得快，但扣点高，也有账期问题，而且退回来的货随意包装退回来就像垃圾。天猫虽然最强势，但相对而言可控性比较强。”针对双11当天各家平台如何铺货？各家平台承担的任务又是什么？“许多品牌商计划得很好，这个平台卖货，那个平台清库存，到最后发现能做好一两家平台就不错了。实际上只有每家平台都需要我们竭尽全力，天猫可以要求我们用90%的精力在他的平台上，但不能要求我们完全不理其他平台。”一位线下品牌商直言，尽管天猫销量占比重，但惯着天猫的强势而得罪其他平台不值得，长期下去只会被天猫拿住咽喉。而针对今年天猫双11力挺国际品牌的做法，国内品牌认为国际品牌很难支撑得住陡增的订单量。“他们刚入天猫，平时一个月就卖十几万，到了双11仗着天猫给的资源而忽然卖几千万甚至上亿，但是他们的IT系统、物流、售后等环节都没匹配上，也没打过硬仗，卖得越多说不定导致他们后面死得越快。”正是因为如此，品牌商认清了跟着某家平台转而不去布局其他渠道会很危险。“从淘品牌到国内传统品牌，再到海外时尚品牌，天猫每个阶段都有自己的扶持目标。作为品牌商需要明白的是，双11当天做得好是因为自己的运营能力扎实，还只是凭借天猫给予的资源支持。把大促与资源支持当作饭吃，容易上瘾自费武功。”4、品牌商大铺双11广告是傻帽行为针对双11，商家该如何做市场预算？对于品牌市场渗透率不强的品牌而言，在双11当天会考虑做一些市场广告投放。但他们认为，如果没有财务模型凭直觉认为哪个活动好就参加，后面总的算下来往往赔本。“过去天猫免费给我们海景房，现在他们必须看到我们在线下投放了广告，并且放上天猫的Logo，才肯和我们置换资源。不仅是外部环境变了，我们自身的意识也发生了变化。过去我们做双11，不管多少钱肯定要买流量，只要能做出销售业绩。现在先做预定销售目标，在预定销售目标上稍微多铺点货，通盘算下来还能赚钱的情况下，考虑能有多少钱去做广告投放，拿不准的流量不买，太贵的流量也不会买。”而更多的一线品牌商则认为，针对双11投放广告是为他人做嫁衣。“双11前后流量是最贵的，而且买与不买对客户的影响并不大，双11那一天流量自然会进店，你花大钱做广告就太傻了，实际上好处都被天猫得了。”此外，一些运营成熟的品牌商透露，过去广告在天猫站内投放得更多，而现在是在站外投放得更多。“现在流量渠道比过去更多，各家卖流量的平台也专门为双11留下了空档，到了第四季度就会因双11而涨价。”5、售罄率低于30%会玩死自己“今年双11多少商家卖的是去年双11的库存，或库存面料翻单？”一位不愿具名的服装类目商家告诉一起惠，去年双11玩死了一批人。正是因为如此，今年品牌商非常重视对售罄率的控制。“售罄率如果没达到30%后续会比较麻烦，超过50%以上日子才会好过点。”一是在备货阶段要非常理性。“TOP10与TOP20的卖家在双11当天的销量增长量级是不一样的，每个商家可以根据自己的日常运营猜测当天能有多少增长，不要单凭广告或者资源支持就盲目备货，另外还要优化货品结构。”二是在预热阶段和双11当天每个环节都要把我好。“0到8点的销量基本是由预热产生的，这个销售比例做得好的话会达到近40%。双11当天怎么做好店铺氛围、货品成列、产品描述等运营细节，均关系到售罄率高低。”三是在售后环节要及时处理。“售后处理能力关系到退货率和店铺评价，据说去年有的卖皮草的店铺退换货率高达60%，如果退货率高比没卖出去损失还大。”6、双11当天官网扮演什么角色？在双11当天，自有官网该扮演什么角色？有的品牌商选择在自家官网也同步做促销，甚至提前做促销。“自家官网的顾客基本是会员，提前释放双11的促销算是回馈会员的一种方式。”也有品牌商认为自家官网不用顾及双11。“自家官网做的是会员生意，天猫双11做的是卖货生意，这一天我们就是冲着卖货赚钱而去的，所以在双11当天做自己的平台没意思，因为大潮都在往天猫涌，我们只要把全部的精力用在天猫上就好了。你在官网做动作与不做动作，从我们的实际效果来看只有些微差异，不值得费那个劲。”一起惠发现，品牌商对于双11的态度日益理性和严谨，以至于需要自找兴奋点去鼓励和历炼团队。“往年打双11这一仗很匆忙，团队像打了积血一样，今年什么都是按部就班地来，就是对当天的临门一脚还有兴奋点。为了在日常平淡工作中寻找到一点刺激，使得本来流程化的事情变得有所不同，我们会把销售目标调到团队踮脚还差一点够不着，比如今年本来计划一个店能卖7500万，最后给团队的制定的目标是卖一个亿，让他们围绕着这一个亿来倒腾事情。”

【编者案】尽管国产奶粉在天猫双11多年独坐分会场“冷板凳”，但多数品牌对这场全民狂欢表现得并不踊跃。一方面，全场5折的低价策略并不适合长期维持在高价格水平线上的传统奶粉品牌；另一方面，线下经销商对此颇有微词——绝大多数品牌5折价钱几乎等同于经销商的进货价。奶粉低技术含量却高毛利已不是秘密，但究竟是什么原因让一罐成本只有60元的奶粉，卖到消费者手中却翻了5倍之多？一位国产婴幼儿奶粉品牌商电商人士向一起惠揭开了其中的奥妙：洋奶粉贵在哪？无论是国内还是国外，婴幼儿奶粉品牌活得都很滋润，核心就是毛利太高了，这是大前提。洋奶粉之所以敢于将价格抬得更高，在于过去阶段信息不透明。消费者对洋奶粉过度青睐，这也让洋奶粉在做国人生意时，可以“肆无忌惮”的加价。在国内，每次奶粉涨价都是洋奶粉率先挑起来，理由就是原料加工成本上涨、用工费用上涨，以及中国每年CPI上涨。有媒体报道说，1听原装的进口婴幼儿奶粉，生产成本在80元左右。但据我所知，外资品牌不管是原装还是进口，80元只是工厂制造成本的上限。成本也和生产批量有关系，大家都懂，批量越大价格越低。因此，委托厂商生产，通常签订全年几百吨的奶粉，因此有很大的议价空间。如果批量大，超过2000吨，1听奶粉的成本价肯定在70元以下，几个上规模的大品牌，年产量在万吨之上，1听大概不到65元钱。如果进关之后之后加上运费、关税，也就在80元到85元之间。但是，品牌商出厂毛利必须维持在70%以上。所以，这批货到了经销商手里的时候当即翻一番，出厂价就在130元左右。坦白讲，高端奶粉都是如此。也就是说，洋奶粉出厂价格就比国产奶粉高。渠道商翻手为云覆手为雨？不过，入境之后，渠道成本结构就非常相近了。无论外资品牌还是国内品牌，只要通过传统渠道进行铺货，就逃不开各种费用的层层顺加。因此，外资奶粉只是和国产奶粉的价格差主要体现在出厂价基数的差别，顺加比例都类似，玩不出太多新鲜的东西。具体顺加是怎样计算的？我了解的情况是：一般奶粉经销商先加价20%-25%，经销商要保证自己税前纯利在10%-15%左右。而类似沃尔玛、家乐福这样的大型连锁超市（KA）要再加12%-15%。经销商通常有三种：一是在当地具有一定的网络覆盖，跟各个店都有生意来往，产品可以带进店里。二是为经销商垫资，账期从月结款，到3个月不等。一般大的超市结算下来要60-70天之间。这些在财务上都要按贷款率计算。三是物流配送，商场下单，经销商配送，要支出销售额的1%-1.5%。为了方便计算，我以一听奶粉出厂价100元，经销商折中加价20%，销售终端折中加价12%计算，出厂100元；→经销商100X20%=120元；→商场/超市120X12%=144元；→消费者手里150元。如果按照倒扣的方式推算，售价150元减去出厂价100，差价50元是要消费者埋单的；出厂价100元减去制造成本60元，差价40元也是消费者去承担。商品实际成交价格中，被中间环节拿去了接近60%。如果按照实际出厂价130-140元左右计算（洋品牌要达到150-160元），差价浮动翻倍，售价要到300元左右。由于品牌集中度高，厂商强势，所以，通常情况下可以先定零售价。也就是一款奶粉出厂之前，其最终销售价格基本上已经确定。进场潜规则都是“苛捐杂税”经销商当然希望赚的越多越好，但也要看厂商的支持力度。例如售价中通常还要拿出一部分给经销商来投入市场，包括雇佣促销员的奖励、报酬。据我了解，在销售终端，统一的店招、海报、易拉宝等物料，奶瓶、围巾、围兜等促销品，都由厂商统一出资制作，这部分要占营销费用5%-8%。此外，品牌还要打广告，但广告投入不保证销量，厂商每个月都会根据上个月的实际情况做预算，定下个月的营销费用。越来越让品牌商无法承受的是，终端销售渠道的各种巧立名目、别出心裁的暗处收费。例如到了卖场里，要支付进店费、货架费、赞助费（堆头）、上促销员（服务费500元），而且这些费用不开发票。即使是沃尔玛、家乐福这样的大型商超，名义上不让进驻促销员，但是也可以谈，根据不同的大区、单店和经销商谈判，品牌商往往查不出这笔费用。往大了说，这都是商业贿赂。厂家之间互斗，只要有证据，就拿到工商局举报，拿着法律法规要罚款。所以，线下渠道商少不了和工商部门打交道。压缩渠道成本遭反水？毛利高，竞争少，婴幼儿奶粉都是站着进来赚钱的。但是现在电商渠道开始涌现一些厂家直供品牌，比如可瑞康、诺优能（荷兰牛栏），达能旗下的品牌，引进中国的时候只做线上，没有线下包袱，直接把中间毛利打掉，早期价钱基本上在220多元，现在越做越低，这对于传统奶粉品牌商而言杀伤力很强。传统厂商是不敢这么干的。这也解释了为什么天猫双11母婴奶粉大家都是应付着小二做一做。很多大牌都不愿意拿出更多的货做低价处理，这会伤及线下经销渠道的利益。实际上，过去已经有国产奶粉品牌在做压缩渠道利润的事情。比如合生元，9月份发布的2014显示，但随着进入国内的国际奶粉品牌增多、压缩通路利润挫伤婴童门店的推广积极性。雷永军（北京普天盛道企业策划有限公司董事长）说，中国的奶粉渠道分为经销商渠道、母婴渠道、电子商务渠道。前两个渠道在房地产为核心的中国经济下，如果买的便宜就不可能赚到钱。作为经销商，如果利润得不到15-20%，实际上风险是很大的；作为终端渠道，如果每桶赚不到50元，他的风险也很大；而电子商务，你没有数百万甚至数千万的投入，你也就是个菜鸟店，做到5000万销售额以上，做流量估计也得花几千万。说来说去，没有较高毛利，这些从业者的经营风险都很大。2005年以来，坚持走中低端价格的企业在这10年中，都做的很差。用圣元集团CEO张亮的话讲，卖的便宜了，没有人要。不错，国内有便宜的、国外也有便宜的，但是为什么卖的价格高的品类反而在这10年中快速发展了呢？按照普天盛道10年来观察，中高端品类从2005年前的20%左右，现在已经占到了70%以上。朋友们，难道是消费者傻了吗？这就是市场。【亿邦补充】《中国经营报》2014年9月13日报道《合生元缩渠道利润经销商抱怨》中提到：合生元慢慢收缩前台和后台的利润，其中前台是指直接给到经销商和门店的折扣，就是通过价格表可以看到的利润；而后台是指能积分返给经销商和门店的点。前台的折扣从最初五折多慢慢提高到八四折，后台的返点也由最初给经销商“六送一”，提高到“八送一”“十送一”，门店的返点从最初“八送一”，提高到“十送一”，近两年提高到“十六送一”。现在合生元给到门店的利润基本在16~20个点，卖一罐奶粉只能挣60元，包括会员返点也只能挣80元，婴童门店从原来一罐奶粉挣150元左右下降到60~80元，积极性不高，门店的主推能力就会慢慢下降。蒙牛2014年半年报公告关于“销售渠道建设”部分的描述：蒙牛持续推进及完善“核心业务单元”（CenterBusinessUnit，简称CBU）、“区域业务单元”（RegionalBusinessUnit，简称RBU）及“分公司直营的销售运营模式。通过增加一线人员加强终端管理，提升CBU市场的渠道和终端掌控力度；部分销售大区通过细化区域，强化RBU市场覆盖深度和广度，更好地协助三四线市场的经销商提升销售表现；进一步整合分公司，提升一二线市场的利润及终端服务能力。蒙牛着力在北京、天津、成都及呼和浩特四个城市打造区域销售平台，建立区域子公司，逐步形成区域营销中心和经营中心。同时，蒙牛聚焦提升经销商综合运营能力，精简销售渠道层级划分，提高了渠道的质量和拓展效率。针对现代渠道，蒙牛由总部客户团队、大区重点客户（KeyAccount，简称KA）团队、经销商KA团队组成的三层级KA服务团队改变过去单纯“供应商”的理念，成为零售商的“战略合作伙伴”，与零售商展开“品类管理合作”，提升KA的服务水平及执行效率。此外，通过开发KA-EPOS智能数据系统，节约了人力成本，使销售管理更为精细化、数据化。蒙牛2014年1-6月渠道费用：针对市场竞争，本集团加大销售渠道投入，销售及经销费用上升54.9%至人民币58.971亿元（2013年：人民币38.069亿元），占本集团收入比例上升至22.8%（2013年：18.4%）；不含雅士利，本集团的销售及经销费用为人民币53.252亿元，占不含雅士利收入21.9%，同比上升3.5个百分点。

【编者按】对于当过大爷又依然保持增长的传统零售来说，对互联网不耻下问有点难度。不过，总有个别人看到变革在即焦虑非常，乐于放低姿态与互联网人士碰撞。日前，一起惠组织了十余名互联网零售骨灰级创业者走近几家传统零售企业，针对他们开展互联网业务诚恳拍砖，并最后整理出他们的15大疑问，供其它传统零售做电商参考。传统零售：我的网上商城销量一直在增长，为什么你们还说我没未来？网上零售资深顾问团：传统零售现在才做PC端的话，就算一年能卖1个亿，不过是一个线下门店的年销售额。从卖货的角度来看，网上这点销量对这么庞大的公司来说毫无意义。更何况，现在才开始做电商，在线上怎么能卖得过京东和天猫？过去有批人以为开个网站就能卖东西，后来全玩完了。你的思路是凭借自己在线下的优势，然后能复制出另外一个京东，在现在的这个阶段是完全不可能了。传统零售企业需要明白的是，在互联网上卖东西，与在互联网上给用户创造价值，完全是两种思维。如果仅仅把线下东西的搬到网上卖，真的就不要开始了。传统零售：我在线上是要完全颠覆过去，还是在原有基础上做微创新？网上零售资深顾问团：有些传统服装企业来找我说要变革，我的意见是，如果想突围，基因突变才有可能，想在现有的状态下谈微创新几乎是不可能的。谁能救柯达？柯达当初做了许多的创新，站在那个时候看都是对的，为什么最后还是死了？因为他们始终站在柯达的固有利益做事。这也就回答了，为什么电商做得好的都是纯粹线上生长起来的，因为空地造楼才会重构商业模式。传统零售：PC与无线，我该怎么找切入口？网上零售资深顾问团：在移动互联网领域，像样的公司没几个，增长又非常快。过去的电商尚且把PC端的用户往移动端倒，你现在才进入PC端，并且1年砸几个亿，这肯定是费钱又难出成绩的，好比你90年代没动手开线下店，而等到现在才开始是一样的道理。所以，不要再在PC端费力了，赶快把重点放在讨论怎么玩好SoLoMo上，你在PC端省下来的钱都可以买几个移动公司了。做生意肯定要看时机，现在来看，未来三到五年PC电商时代会过时。未来的主流是电视？还是手机？谁也说不清。技术日异月新，没有成功的企业，只有时代的企业，跟得上步伐才不会OUT。传统零售：我不懂移动电商，怎么设置公司组织架构？网上零售资深顾问团：自己当甩手掌柜，让他们有机会试错。另外，可以将移动团队分为三四个小组，让每个组朝自己的方向走，最后肯定会有人给你惊喜。举个例子，有家传统连锁零售公司在互联网过程中，假设未来有“大洪水”把自己整个产业冲掉，特地把电商团队分为三个小组：一个小组每天的工作就是在天猫、京东等平台卖东西，这批人的工作和打仗似的，所以特性是执行能力非常强，但没有创新能力。第二个组是洪水来了之后的诺亚方舟，假设洪水把原有产业全部冲掉，可以指望这个组继续生存下去。第三个组是一群神经病，创新能力极强，每天研究怎么把自己干掉。每一个组的核心组合一样，但外部组合不一样，比如有大数据专家，有LBS的专家，有AR专家，总之是根据需要组合。传统零售公司的组织像恐龙，老板是上面的一只小头，下面有庞大的身躯。而互联网企业的组织是越小越灵活，也越有攻击力，下面员工不仅有决策依据，还有决策的权力。传统零售：做电商投入这么大，又要协调线下资源，是不是自己管才靠谱？网上零售资深顾问团：老板定好战略方向就行，先不要自己直接管业务，不要不服老，实操还是年轻人干更好。比你年轻二十岁的我们早在2006研究互联网就挺费劲了，更何况今天的互联网世界更加复杂，带着过去成功经验的50后和60后，真的在互联网上的学习能力不如年轻人。而且大老板直接管理，下面的人大多不敢直言，不知不觉就按照大老板过去的思维行事了，根本不是在做一件颠覆自己的事业的事。传统零售：大家说电商前期就该烧钱，你们觉得我烧多少才行？网上零售资深顾问团：如果是低价亏钱的话，不要以为自己亏得起，线上一年烧几十亿和玩似的。从前，天猫和京东不断烧钱，那是为了教育市场，好处自己占了。今天市场已经很成熟了，不用再有人来充当教育者的角色了，低价已经没消费者关注你了，你还亏钱做买卖，不是自己给自己扎刀放血吗？传统零售：我在线下的优势就不能嫁接到互联网上吗？网上零售资深顾问团：过去你在线下的竞争力不一定能成为互联网的竞争力，在某些特殊品类上竞争力也不一定是互联网的竞争力。对于互联网的人群来说，需要的是个性化服务，而不是你的供应链优势。京东的供应链没你强，后端系统搭建也没你们强，但是人家就可以一边跑一边改善，用户照样买账。所以说，传统零售做电商想要借助线下的优势，必须先有线上的优势才能接得住。而且借助线下优势的时候一是必须梳理产品，二是还要产品属地化，先在区域做出优势，再扩散到其它地方。梳理产品和属地化有什么好处呢？现在你只知道用户进店买东西，但你不清楚哪些是消费者必须买的，哪些是顺带买的。如果你分清楚了上海地区哪些品类是消费者进店必买的，这个品类对于你的用户来说就是高频和强需求的商品，在移动端做这些品类的推送效果肯定会出来。传统零售：京东在补传统零售的课，我们在补互联网的课，谁的胜算大？网上零售资深顾问团：京东是在互联网生长起来然后补线下的课，而传统零售是在线下生长起来补互联网的课，这两种补课的出发点就不一样，公司性质不一样，结果也会不一样，他们肯定比你们来势凶猛。传统零售：都是要补课，京东为什么比我们来势凶猛？网上零售资深顾问团：打仗的思维就不一样，传统企业都在从资源思考未来，比如一个眼镜店一般是八米，他们就是从这八米往外看。一个超市辐射五公里宽，他们的生意就是看这个五公里。而互联网一看就是看全部，很少是看一个点。而且你也曾经颠覆过别人，你肯定知道旧公司自救与新公司进攻完全是两码事。传统零售：阿里比京东强多少？京东比我们强多少？我们竭尽全力变革的胜算有多大？网上零售资深顾问团：我是易趣的第一批钻石卖家，淘宝刚建立我就泡在里面了，淘宝和京东的发展我全都经历过了，感觉阿里甩开京东有上百条街了，因为阿里构建的是一个生态系统，而京东只是一个平台而已。而你们在线上才刚开始走，表面是看是一张网页，实际上后面差异巨大。比如你仔细看页面，有些电商的页面本身就是产品导购员，导购员的能力决定你的销售能力，客服不过是处理售后的工作。而有些网站产品页却像是有标准模板，有模板就是冰冷的。从规律上来说，一个企业遇到大变革的时代，只有从波峰走到波谷才会有新生。不过，也有例外，比如IBM和通用，革自己的命又活过来了。海尔的张瑞敏也不信邪，自我颠覆走互联网道路，不一定成功，但方向肯定是对的。传统零售要变革，不仅需要决心，还需要见识和运气。传统零售：我在三四线城市还很强，市场应该留给我们时间做改变吧？网上零售资深顾问团：前三年百货公司说，他们的业务又没负增长，怎么就不行了？结果这一波死得最惨的就是百货，业务连续两年下降30%左右后很难自救了。有些传统零售以为三四线城市市场还很巨大，互联网还没渗透进去，实际上被颠覆的速度远远比你想象中快。因为一个零售公司业务一旦下降就没头了，业务下降5到6个点就该非常紧张了。何况今天的互联网出各种奇迹，类似我们这群人随便建一个网站开始侵蚀你了，有的甚至根本不是做零售的专业选手，比如有个孕妇在家没事干，就在微博整天晒自己买的东西，吸引一堆妈妈粉丝，每个月就有五六百万销售。你面临的是这种无所不在的竞争，所以传统卖场已经没有等待的时间了，如果不珍惜时间解决好与用户交互的问题，后面日子肯定好过不了。传统零售：互联网与用户的交互方式到底有什么特别？网上零售资深顾问团：传统零售与用户基本没交互，客人来了买了东西就走；互联网是用机关枪扫客户，来一百个人只有三四个人买东西走；而移动互联网是一对一的沟通，和用户交朋友顺便卖东西，客户还会发布评论迅速影响周围的人。所以，在移动互联网的世界，企业与用户的社会关系改变了，现在传统零售必须打通用户之间的关系，不然你卖的东西的确是我的刚需，但却不是唯一选择，你对我而言是冰冷的，而互联网却给我提供一对一服务，最后我还是去了网上。传统零售面临的问题时，你有用户无粉丝，最典型的就是王老吉和加多宝纷争，他们打得那么热闹，网上没有人替加多宝说话吗？你说怕上火喝王老吉，你是功能性饮料，和我没感情啊。现在淘宝比三年前买东西差不多贵了50%，京东的东西也并不比家乐福便宜，用户照样去网上买。因为年轻人去你那里，没有获得额外的东西，在网上购物却更便捷。传统零售：线下进店人越来越少、越来越老，我该怎么办？网上零售资深顾问团：对于线下大卖场来说，租赁收入早就超过卖货收入了，现在线下客流减少，不仅伤害自身业务，更要命的租赁收入就会跟着减少。所以，未来的驱动力如果还是靠选一个好地段开店，未来一定会OUT。先不说传统零售怎么利用互联网手段拉客，好好发挥现有自己线下的场景优势就效果非常好。线下店有一两万平方米，可以发挥出亲情、娱乐和医疗等各种价值，而不仅仅是卖货。比如我举一个很神经的一个例子，在成都看到一家亚洲最大的购物中心，店铺招商很牛逼，都是大品牌，可是却空荡荡没啥人。如果是我来做的话，每天在屋顶举办最牛逼的演唱会，入场票免费发，人气一定会上来，后面费用商家可以分担。所以，传统零售可以开动脑子想如何活化线下资产，玩好热环境营销。比如许多地方不让大妈跳广场舞了，你们可以轰轰烈烈搞一个广场舞比赛，借助那些大妈把整个城市的年轻人拉过来。比如三四线城市医疗条件非常差，你可以把最不值钱的地方拿出三百平方米，每天给老人量血压，这不仅帮政府干了好事，最后收集的数据的商业价值就吓死人。你要知道一个血糖公司愿意花一两万买一个顾客资料。这块可以和医疗机构合作，现在医改医生可以走出医院。第二个就是通过互联网服务把年轻人吸引进来，即使你把东西送到他们家，还是很愿意进来。在互联网无所不在的今天，传统零售能不能迎合下服务极致的大潮，往前走一步，举例说用户今天吃什么，我在互联网上根据你家情况给你做好菜谱，你到我店里直接取就可以，或者选择我来送也行。美国就有这样的公司，在互联网上抓各大超市最便宜的食材，根据用户的情况选好菜单，现在也玩得很好。或者你帮消费者做了食品检测，健康未来是一个大议题，越来越多人注重食品安全，线下这块市场也足够你吃的了。总之，可以联合你的商家，通过社会化服务以及娱乐等手段在线下营造社群，用小孩子和老人把全家带进来，同时结合互联网把年轻人也拉进来。只要人流量不降，租金就不会少。如果客流量下降得厉害，商场就完蛋了。传统零售：线下商家看重各自的客户资源，怎么让他们之间玩会员打通？网上零售资深顾问团：你弄一个APP，把这个大平台做好，后台系统很方便让商户接进来。一开始先联合四五家商户玩小联盟，不出让客户的详细信息，而是给他打标签，不同的品牌打的标签不一样，可以交互研究，把一个消费者整体的消费观研究清楚，他们会觉得你是一个大土豪，小联盟慢慢就玩成大联盟了。传统零售：我想在线下革命，最大能进行到什么程度？网上零售资深顾问团：对于传统零售而言，不管是在线上革命还是在线下革命，都要舍得既得利益。线下最大程度的变革，甚至日后你可能不靠传统零售赚钱了。比如，未来一家卖眼镜的连锁店，他可以自己不管店铺了，而是做一个水电服务平台，因为他有实力培养验光师，有实力搭建IT系统，有全中国最大的采购量，有能力玩好O2O，接下来干嘛要自己管店？店铺可以送给入驻的商户，自己赚钱的方式有多种，比如通过收集大数据研究新产品。

【编者按】体育用品行业一年中的“中考”又将临近，上半年的成绩单不仅代表着企业深度调整的成效，也预示着行业下半年的走向。近日，安踏和贵人鸟相继发布了2014年上半年业绩公告，作为行业第一家发布成绩单的企业，安踏上半年实现营收、利润的大幅双增长，率先“走上了盈利的正轨”，为国内体育用品行业带来了开门红。体育用品行业一年中的“中考”又将临近，上半年的成绩单不仅代表着企业深度调整的成效，也预示着行业下半年的走向。近日，安踏和贵人鸟相继发布了2014年上半年业绩公告，作为行业第一家发布成绩单的企业，安踏上半年实现营收、利润的大幅双增长，率先“走上了盈利的正轨”，为国内体育用品行业带来了开门红。虽然截至目前只有两家企业发布了公告，但结合其他上市企业今年二季度的运营公告来看，行业的龙头企业们正在逐步走出调整期。同时，在这一轮行业深度调整的过程中，由于企业各自步伐的快慢，以及转型策略的不尽相同，“两极分化”的现象也开始显现。行业回暖拐点6日，安踏体育发布2014年上半年业绩公告。截至2014年6月30日，安踏营业收入为人民币41.2亿元，同比增长22.4%，净利润8.03亿元，同比增长28.3%。安踏上半年的营业额与净利润均远超市场预期，成为国内上市体育品牌中首个营收同比增长的企业。安踏率先走出行业的低谷，得益于公司全面进行零售战略转型，除了实施组织架构扁平化、监控零售销售情况，以及完善管理店内库存等措施外，还通过分析ERP数据，判断市场趋势，以此为经销商提供更精准的指引。在安踏主席兼首席执行官丁世忠看来，整体体育用品行业的市场一直在增长，2012年只是出现调整而已。“中国是多元的市场，不同品牌有各自的市场定位，体育用品市场空间还是很大的。美国有3亿人口，平均每人4.5双鞋，中国有13亿人口，平均0.5双鞋，中国香港的总人口算起来，人均2双鞋，最普及的广东，人均1.5双鞋。”丁世忠表示：“体育用品行业在短期内仍面临产品同质化，以及竞争激烈等因素，因此存在不确定性，“不过随着城镇化持续，城市人口比例增加，有助带动运动需求，加上城镇化令市民收入上升，体育用品市场未来还有很大潜力。”确实，从2012年开始，国内体育用品行业开始进入了深度调整期，而随着各个企业内部调整的陆续成型，2014年行业的转折点开始出现。除了安踏外，从已经发布2014年二季度运营公告的企业中也能体现出这一点：匹克2015年第一季度的订单和2014年第二季度的同店销售额双双实现增长，其中2015年第一季度订货会订单总额与2014年同期相比实现10%至20%的增长，这已经是匹克订单额连续四个季度实现增长。361°2014年第二季度营运报告则指出，由于再度着力提升零售效率及推出具有竞争力的产品组合，2014年第二季度的同店销售额同比去年增长2.8%，冬季订货会订单较去年增加8%。受益多元化战略事实上，体育用品逐渐走出行业低谷，除了成功的“零售向导”转型外，很大程度上还受益于多元化的品牌和产品战略。匹克在2014年二季度运营公告中指出，今年以来，风衣、户外鞋、篮球鞋以及跑鞋类产品取得了较强劲的销售增长，是实现2015年第一季度的订单和2014年第二季度的同店销售额双增长很重要的一个因素。在安踏的半年报中同样指出，安踏正在受益于多元化的品牌策略和产品组合。安踏品牌覆盖大众市场，通过并购获得的FILA品牌则覆盖高端消费市场，同时，安踏加快了儿童体育用品系列店的发展。目前儿童店铺达987家，FILA店铺441家，分别比2013年底增加了106家和25家。对于安踏儿童店铺快速发展，丁世忠表示安踏产品覆盖儿童全年龄段，国内二胎开放政策，对安踏童装来说还会有更高速的发展。361°的多元化品牌策略一样取得了很好的成效，公司进一步改良，同时销售361°运动、361°童装及“尚”三个产品的“集合店”，令客流有所提升，定价策略得以调整，从而使零售商能取得较理想(理想专卖店)的利润率。同时，361°童装这一独立经营业务，在第二季度稳健增长，其销售点于期内净增加72间至1965间。同店销售同比增长为3.1%。“两极分化”显现安踏大幅实现双增长并不代表整个行业的全面复苏。从2011年下半年开始爆发的“高库存”和“关店潮”，让国内体育用品行业开始历经一次深度的洗牌过程。业内人士认为，如今这次洗牌并未结束，像安踏这样已经率先走出行业低谷的企业，已经巩固了其行业新龙头的地位，而很多企业仍在调整的泥沼中挣扎。2012年，安踏首度超越李宁(李宁专卖店)公司，业绩达76.2亿元，后者为67.4亿元。从营收的绝对值上看，安踏成功成为国产体育用品品牌的老大。也正是从这一年起，两大国内体育用品巨头展开了转型竞赛。数据显示，至2014年7月30日，安踏市值为324亿元，李宁公司市值为64亿元。在过去近两年时间里，安踏公司市值增长1.7倍。而李宁公司则在近期发布的盈利警告预期今年上半年大幅亏损5.5亿元，去年同期，李宁公司亏损1.84亿元。一系列数据表明，在行业深度调整的三四年时间里，不仅是行业头把交椅发生了变化，同时调整过程中的“两极分化”正在越来越明显。除了李宁外，登陆国内A股的贵人鸟也正在加快追赶第一集团的脚步。贵人鸟上半年年报显示，公司2014年上半年收入9.95亿元，净利润1.64亿元，分别同比下降19.04%和5.77%。贵人鸟2014年年初提出“以零售为导向”的转型升级，调整步伐晚于安踏、李宁、特步等行业龙头。经过近半年的调整，零售终端的库存情况和经销商的盈利能力得到很大的改善，但受到店面运营成本增长等因素的影响，零售终端仍面临着一定的库存压力和运营压力。针对这一情况，贵人鸟表示下半年将着力推动终端零售精细化管理，采取加强三四线市场渠道拓展力度，深化渠道分级策略，推动多样化渠道组合策略;加强渠道管理，适时提出预警，推动店铺的升级改造，合理优化店面布局，提升终端店面的平效和盈利能力等措施，来加快走出调整期。

据中国之声《央广新闻》报道，十一长假，各大商场纷纷打出打折促销的牌子，这其中，化妆品柜台的生意尤其火爆，仔细看看，雅诗兰黛、兰蔻、植村秀等等，琳琅满目，而国产品牌却寥寥无几，国产化妆品都去哪儿了？消费者不买国产化妆品，究竟是崇洋媚外还是技不如人？从现在来说，国产品牌是主要集中于三四线城市或者是农村地区，而一二线城市的确很难觅到他们的身影，主要生产珍珠类护肤品的国产化妆品品牌欧诗曼董事长沈志荣坦诚，现在其实城市中的白领确实很多不愿意用国货，他们产品的战略方针是消费者尽量能够便宜的使用，都用得起，为大多数消费者提供优质的产品，但是在他看来毕竟工薪家庭是大多数，而他们是使用国产化妆品的主要人群，总的来讲白领是少数，而他们白领更多的使用洋品牌，在他看来也更多是出于对品牌的追求效应。沈志荣：白领现在的崇洋媚外是比较重的，他们都是些外来品牌，雅诗兰黛、兰蔻等等这些，其实那个东西我们都知道，这种配方我们都有，但中国人不适应，因为西方国家的人肤色和我们中国人的肤色天差地别，他人高马大，皮肤很粗鲁，毛孔很粗，我们中国人是比较小巧玲珑的，都是皮肤很细腻的，所以跟他那个不一样。其实像沈志荣这样认为洋品牌不适合国人皮肤的，在国内的市场分析之中也不乏少数，无限极有限公司质量部总监姚松君，也就是酱油大王李锦记下面子产品负责人作出回应。姚松君：每个人根据他的肤质、生活习惯、生长的环境不同，也会对他选择化妆品方面有不同的需求，也不是说这一套东西好国外用就一定适合中国，因为外国女人肤质跟中国还不一样，她的胶原蛋白的结构很容易随着年龄增加就断裂，很容易衰老，中国女人的肤色细腻、肤色好，所以用的东西应该会有很大区别。国产品牌有很长的路要走，要改变目前现状是不是有具体的对策呢？对于目前国人不认可，而且销售范围比较狭窄的尴尬的处境，其实国产品牌们自己也都意识到了。他们也在想究竟从哪些方面来改进，是否是销售渠道的问题，无限极有限公司质量部总监姚松君表示，他们现在是采用的是这种类似于安利、玫琳凯这样的直销模式，从而尽量避免产品进入超市，被掩盖到茫茫的海洋之中。同时他们现在也关注到了电商的渠道优势，姚松君说，其实任何压力都来自自身，任何竞争也来自内部，不是外部给的压力，因为一个企业在发展过程之中都会面临很多外部的竞争对手。在无限极的发展当中，最大的竞争对手、最大的敌人也就是自身，很多问题都是在自己没有及时的把握和确定公司的发展方向，没有解决公司内部的问题的时候，不能够很好的应对外界的变化，关键还是要自己能不能主动去迎接变化变革，以创新的方式来引领企业未来的发展方向，而其实这个问题也是很多自主品牌都拥有的问题，而在欧诗曼董事长沈志荣看来，更多是缺乏政策支持，这个应该也是目前国产品牌发展急需解决的矛盾。沈志荣说目前从化妆品行业对国家的贡献来说，包括纳税和解决劳动力都是有很大的贡献，但是国家却认为这个化妆品行业是一种奢侈品，在政策支持上并没有太多的倾斜，包括像国外的很多品牌在国外的一些地区都是有支持的，而在我们中国却行不通，这也是他认为中国国产品牌发展的困境所在。沈志荣：我们欧诗曼的都是上百年品牌，都是政府支持的，中国为什么老品牌都倒了，我们报的项目像珍珠化妆品这个项目报上去就给他们否掉了，化妆品搞什么科学技术，这个是真的很可笑，很悲哀的。