近日，德国连锁超市Lidl以旗舰店形式入驻天猫国际，凭借跨境进口电商首次入华。初期，Lidl旗舰店上线216个SKU，覆盖食品、茶饮、保健品、母婴、美妆个护等核心品类。目前，店铺已经在天猫国际德国国家馆中获得突出展示。事实上，德国最大的零售批发超市麦德龙、美国最大连锁会员制仓储量贩店Costco、与Lidl并称德国连锁超市双雄的Aldi等早已纷纷入驻天猫国际。无疑，跨境电商平台已经成为国际连锁超市亲近中国消费者的捷径。不过，各家策略大有不同。Lidl能否在天猫国际这条捷径之外，找到更多消费者触点，更进一步深入中国市场呢？对比几家类似品牌在中国的成长史，我们或许可以看到它的更多“未来”。（1）COSTCO：在天猫开“双店”作为精选超市，Lidl在选品时，每一种产品只要一种型号，这与追求每个品类顶端优势的COSTCO非常相似。此前，主攻实体的COSTCO一直认为中国市场并不适合线下布局，于是选择绕道天猫国际，以跨境电商零售进口的方式进入中国。凭借在天猫国际旗舰店中积累的经验和数据，COSTCO前不久又在天猫开设了旗舰店，用一般贸易和跨境电商零售进口两种方式一起发力。同时，其官方表示，不久之后还将在上海开出中国大陆首家线下门店。面对成熟而复杂的中国电商环境，Lidl作为门外汉选用了和COSTCO一样的入华方式，未来也同样有机会复制COSTCO“天猫双店”的路径。当然，如果线上业务足够成功，也不排除Lidl走到线下的可能。（2）家乐福：自建电商平台欧洲零售集团家乐福的入华路径和Lidl不同。早在1995年，家乐福就在中国大陆开起了大卖场。走通了线下路径的家乐福也会涉猎很多进口商品，但它选择直接自主研发了自家App。与仅入驻第三方平台不同，家乐福通过自己的App开始了线上线下打通的布局。然而，推出App需要在中国拥有强大的品牌效应，以及足够的庞大的客户群体，从这一点看，这种方式并不适合Lidl。（3）沃尔玛：自建电商平台、收购成熟电商、牵手京东Lidl和世界零售巨头沃尔玛有着不解之缘，因为正是Lidl和Aldi一起将沃尔玛赶出德国这一役，使其名声大振。不过，凭借营业额成为全球最大公司地位的沃尔玛，早以实体店进入了中国，并且已经在中国拥有了包括沃尔玛App、山姆会员App等电商资源。在需要快速借助电商转型的时候，沃尔玛依靠强大的实力直接并购了国内线上超市1号店，让自己彻底变身。2016年10月，沃尔玛又与京东达成战略合作，沃尔玛全球购旗舰店入驻京东，通过跨境电商方式引入更加丰富的商品。经过一年的发展，沃尔玛全球购官方旗舰店成长为京东全球购平台上品类最齐全的店铺。相对于自建电商，收购成熟电商可以让品牌的电商起点更高，投入精力更少。不过Lidl想要走这条路，需要雄厚的资金实力，和足够支撑国内外对接的强大供应链，可能性不会太大。（4）麦德龙：全渠道抢占流量据了解，Lidl走的是批量进货降低成本的路线，一批订货量不低于50000件；还会在全球寻找优质供应商，将符合标准的产品贴上自有品牌……批量、自有品牌，这些关键词难免会让人想起麦德龙。麦德龙和Lidl一样入驻了天猫国际，当时更直接帮天猫国际建立起了德国馆。不过，入驻天猫国际并不是它的入华手段，这已经是麦德龙进入中国近20年之后的事了。与一般的零售超市不同，麦德龙有很大一部分为“批发”业务。至今，在麦德龙的超市中，还可以看到一批批企业预定货物，toB的大批量订单也正是麦德龙直接用实体店杀入中国的底气。也是这一点，造成了其与Lidl入华方式的不同。目前，麦德龙在中国的布局秉承“一体两翼”的概念，即以实体商场为本体，网上商城与天猫旗舰店同步运营。而Lidl刚刚入华，想要发展为全渠道，似乎还需要更多积累，甚至在简单的零售模式上做出更多突破。小编了解到，天猫国际中的大型海外商超百货类零售商已有数十家。美国的Costco、Macy’s、Target、SaksFifthAvenue，英国的Sainsbury’s、HouseofFraser，德国的麦德龙，西班牙的Dia，意大利的IPER、Eurospin，澳大利亚的Woolworths、ChemistWarehouse、Metcash，新西兰的Countdown，韩国的E-MART，日本的AEON、松本清、三越伊势丹，泰国的Kingpower等，都是在这两年陆续入驻的。如今，Lidl也成为了其中的一员，只是，如果想走出第三方平台寻找更多渠道，还需要面对很多新的挑战。某国际品牌代运营商表示，入驻大电商平台几乎是所有国际零售商的首选途径，可以低成本“试运营”，但线下布局就会遇到很多风险，“选址、人力、租金等会让海外零售商失去原有优势。2014年就进入中国的Costco目前也只有天猫这个渠道，近期才称计划布局线下，Lidl也是一样。”另有跨境电商行业人士指出，同类的竞争对手越多，竞争就越激烈，建立起独特优势尤为重要。“韩国乐天就是一个相对反面的案例，很多韩国品牌都有自建的天猫店，如爱茉莉、唯美铺等，它自身没有形成优势。”他指出，Lidl入驻天猫国际相当于进入了一个瞬息万变的行业，需要在一年左右的时间看到成效，否则恐怕也难逃退出的命运。“很多海外零售商来到天猫，恐怕都是陪跑。”一位知情人士向小编直言，不了解中国零售市场、不熟悉中国电商平台规则、代运营不成熟，包括电商平台流量饱和等都可能是海外零售商的阻碍。即便如此，中国市场这块巨大的蛋糕对海外商超的诱惑仍然是巨大的，根据去年年底的数据，天猫国际共引进了来自63个国家和地区、覆盖3700个品类的14500个海外品牌。除了母婴、保健品、美妆、数码家电等进口标品品类之外，服饰、家居、饰品等非标品类招商剧增。其中，百货商超类零售商的数量一直在不断增长。线下业务兵败中国的韩国易买得就曾表示，与阿里的合作是重新战略布局中国市场的基础。也许，短期之内尚不能明确各家战略的优劣，但随着大平台的国际化和跨境政策的持续开放，可以预见还有更多的Lidl会通过电商渠道加入到中国市场中来。

天猫会员有多少等级?天猫会员等级如何快速提升?想必一些天猫新手还不太了解天猫会员有多少等级吧，想必接下来就告诉大家天猫会员有多少等级?天猫会员等级如何快速提升把，往下看看。天猫的会员等级一共有4级，T1~T4，天猫的经验值有效期为1年。1、普通会：淘气值<1000分;2、超级会员：淘气值≥1000分及以上，超级会员身份每月8日更新;3、Apass会员：淘气值≥2500分及以上有机会晋升成为APASS会员，APASS身份有效期为1年天猫会员有多少等级?天猫会员等级如何快速提升?天猫作为最大的购物平台，有的人每天都在天猫购物，有的人甚至一天买好几次了。天猫会员等级代表着买家的信誉。如何快速提升天猫的会员等级?1.百度搜索天猫，就会出现天猫官网，点进去即可。2.天猫的会员等级一共有4级，T1~T4，天猫的经验值有效期为1年。3.每天首次在天猫首页登陆，经验值+5，注意一定要在天猫首页登陆，不要在最右边等陆哦。4.天猫经验值主要是购买经验，购买产品单价<5元，无经验值;购买产品>5元，且<150元，1元得1个经验值;购买产品的>15o元，且<400元，1元得1.5个经验值;购买产品的单价>400元，1元得两个经验值。5.每个月购买天数大于三天额外获得100经验值。6.每次主动评价，经验值+5，不包括话费电信业务。天猫会员有多少等级?天猫会员等级如何快速提升?以上就是小编为您讲解的关于天猫会员有多少等级?天猫会员等级如何快速提升的有关内容啦，感谢看完小编的文章，更多精彩尽在一起惠返利网。

二手手机回收平台回收宝已经完成由海峡资本领投的3亿元B轮融资，估值超过15亿元。回收宝创始人何帆表示，这次资金将主要用于人才招募和市场推广，回收宝接下来将继续扩大toC端的业务规模。回收宝创立于2014年，主要业务为二手机的回收以及价值再利用。其手机的回收流程大概是：回收宝会先给线上订单进行初步估价，然后用顺丰快递将手机进行回收，收到手机后进行二次评估，如果和用户估价不一致，客服会联系用户再议价。对于优品手机，回收宝会卖给二手机销售端，对于非优品手机，则会将其零件进行拆分售卖。何帆告诉36氪，回收宝之后依旧会继续重线上推广的模式。二手商品回收的本质目的是将商品闲置后的价值重新体现，而手机又是在购买之后会不断贬值的一种商品，虽然中国智能手机每年的销量都在4亿台以上，智能手机的更换周期为13-15个月，市场足够庞大，但由于手机折价速度快、传统线下渠道和C2C模式售卖手机流程麻烦，信息不对称现象较严重，因此二手手机回收率一直不高。何帆认为，培养用户出售自己闲置手机的较好方式之一就是以旧换新模式。回收宝从创立以来一直在和手机品牌商进行合作，在手机线上售卖入口处建立快速的以旧换新的通道，从而在增加手机回收业务的渗透率、加强手机品牌用户的忠诚度、降低手机品牌客户维护成本的同时，为回收宝平台拓客。因此虽然手机回收行业目前的大部分成交依旧发生在线下，回收宝在线下也成立了子品牌“换机侠”，通过和全渠道手机零售商合作，进行以旧换新服务，回收宝的主要推广方式仍将保持线上为主、线下为辅的模式。回收宝现在已经与华为、vivo、中国移动、中国联通、中国电信、应用宝、微回收、爱锋派等企业达成了合作。目前回收宝的二手手机年成交量已经达到上百万台，二手手机优品率在15%左右。手机数据库中的手机型号超过3000种，可以根据手机的型号、使用状态、全球市场价格、版型等因素来计算价格。今年6月，回收宝还投资了国内的手机维修企业闪修侠，何帆告诉36氪，接下来回收宝会开始将业务蔓延到整个手机后市场，用手机维修+回收+二手手机售卖业务为全品牌手机用户提供售后服务。二手机回收和维修行业不乏各种竞争者，线下+线下自运营模式的爱回收、维修+回收模式的机派等都有自己不同的切入点，面对这些竞争，何帆认为，回收宝的核心竞争力主要体现在两个方面：业务明确：虽然“不忘初心”这一类的词比较虚无缥缈，但是从2014年以来，市场上出现了大量的O2O二手机回收平台，但是在发展到一定时间后，很多平台都出现了业务混乱的情况，经营模式不稳定、业务太杂是可能导致企业最终退出市场或被淘汰的原因。而回收宝则一直用线上为主，线下为辅的模式进行手机回收业务，对比同样业务和模式变动较小，同时规模也较大的爱回收，企业的主要经营范围清晰也许是发展中较为重要的竞争力之一。运营效率：回收宝内部一直保持的制度是当天收到的手机要当天处理完（估价、付款等）的模式。而对外推广也鲜用广告，更多的是与手机和零售端合作的形式来进行获客和推广。何帆认为，坚持不用烧钱的模式，用更少的资源达到相对好的效果的高效模式也是企业可以长期发展的重要竞争力体现。团队方面，回收宝CEO何帆是香港中文大学硕士，在ICT行业供应链管理方面有多年从业经验。2005年共同成立深圳市普路通供应链管理股份有限公司，2015年上市（代码002769）。联合创始人李枭雅和叶飞来自腾讯，在产品、运营和研发上有较丰富的经验。SVP熊洲出身于著名的阿里巴巴“中供铁军”。回收宝在2015年8月获得源码资本数百万美元的天使轮投资；2016年5月时称获得成为资本领投、中信资本跟投近亿元人民币A轮融资；2016年11月获得SMC（世铭投资）的A+轮融资。

无人零售风口正盛。最近，无人零售解决方案提供商YITunnel双喜临门：获得了百度风投和峰尚资本的数千万元天使轮投资、第一家自主科技的类“AmazonGo”无人货架超市将在海航大厦总部首发商用。“我们刚切进来的时候，无人零售还一点风都没有。”谈起YITunnel，创始人吴一黎有时会觉得天道有命，“一不小心就踩上风口了。”吴一黎是清华软件学院的首批毕业生，毕业后在甲骨文和IBM工作，有着超过8年的技术及零售经验，期间还有过两次个人创业。除了高大上的KA零售经验，也有过接地气的零售尝试。2015年，离开IBM再次创业的吴一黎一定没想到，两年后的自己会在最擅长的领域，一路淌进新零售变革的大潮。YITunnel的智能结算台抓住了机器取代人工的新趋势，全面取代零售商超的收银员是吴一黎和他的团队想做到的事儿。一块显示屏、5个摄像头、电子秤以及一个服务器，组成了YITunnel智能结算台的全部硬件。顾客把商品放到结算台上就会显示商品种类、数量及价格，全部摆放并识别完毕后即可使用微信或者支付宝进行支付。另一方面，YITunnel可提供基于人脸识别的防盗系统。消费者在购物的全环节都会受到监控，如果出现了盗窃现象，将被自动拉入黑名单。小编了解到，YITunnel采用CNN（卷积神经网络）技术进行商品识别的深度学习，5个摄像头作为“眼睛”来识别商品。无数次的识别和学习才能让机器真正从各角度“认识”商品。小编对这款智能结算台进行了试用，将已经录入的商品摆上结算台后，屏幕上立即显示出了物品名、重量和单价。机器支持不同类型的标品同时摆放，经过试验，同时摆上巧克力、汽水和薯片均能被快速识别。而水果、蔬菜这样的非标品，则需要按照种类分别称重，无法同时进行结算。识别单个商品识别多个商品并扫码结账未来期望形态，“看一眼就走”据了解，YITunnel智能结算台的识别准确性已经超过99.7%，单个物品辨识速度为0.02秒，错误率仅为0.3%，可识别包括酒水、水果、肉禽蛋奶、零食等上万个常见品类。预计2018年后，可识别的SKU将扩展到3万个以上。“我们那一届就30个人，算是中国最开始做图形学研究的一批人。”YITunnel技术团队中最核心的20人，几乎都是吴一黎的清华校友。在关键的算法标注上，YITunnel在四川组建了规模达120人的专业标注团队，已经对超过200万张商品照片进行了标注。吴一黎对自己团队的商品识别技术非常自信，他们在研发过程中收获了很多发明专利和软件著作权，最终形成了如今这套商品识别系统。吴一黎统一的会员标识和精准服务是用户体验的重要环节。吴一黎对小编表示，YITunnel在技术上完全可以实现不同商超之间的会员身份识别，消除数据壁垒，帮助不同商超更有效率地进行推广营销。YITunnel会在开放系统前征询入驻商家的意见，想要打造封闭会员体系的可以独享会员数据，而愿意加入开放云会员数据库的商家也可以通过开放获得更精准的用户画像。“数据都在云上，都会在合法的基础上使用，我们充分尊重商户的选择。”首次使用前，YITunnel智能结算台需要一个耗时30秒的注册，未来将支持注册会员直接人脸识别结算，跳过扫码过程。老人的会员可以绑定在子女身上，首次在子女的带领下注册后，可实现老人刷脸购物，子女账户自动支付。铺设成本方面，YITunnel灵活的给出了两种付费方案以适应不同规模商家的需要。零售商可以选择一次性购买全套智能结算台软硬组件，直接获得智能结算台的所有权，后续只需每年缴纳约20%的售后维护费用；零售商也可以选择购买YITunnel提供的SAAS服务，只需要缴纳一定押金，通过租赁的方式来获得YITunnel智能结算台的使用权。据YITunnel介绍，由于技术成熟，无论选择哪种付费方式，都可以实现对市场上同类解决方案的价格优势。“以后那些东西统统都不存在！”吴一黎指着面前智能结算台下方的“大屁股”──里面是它计算动力的核心──两块TATANXGPU组成的运算服务器。“TITANX的单价不便宜，性能强发热和耗电也大，商超一次性铺设几十台，当然它们完全可以承受这个成本，但我们还能做得更好。”吴一黎表示，YITunnel的下一步要把计算能力云端化，未来将只有基础前台和强大的后台云服务，既能缩减商家成本，也带来了更高的长时运行稳定性。据了解，目前部署YITunnel智能结算台整体需要三个月时间，和企业部署一个系统时长大致吻合。但其操作非常简单，对于员工和消费者而言，基本是零培训。整个流程保持不变，只用YITunnel替换收银员。部署之后，超市所有的购买和会员数据都实时存放在云端。除了YITunnel智能结算台，吴一黎团队还做了一款基于图像识别技术的智能货架，采用“动作语义识别+人脸识别”的技术手段，通过打造“刷脸门禁系统+智能货架”，达到“多人同时购物”，坪效最大化的同时，也能确保准确性。消费者注册后刷脸即可进店，拿完货品后可以直接离店，自动结算。此外，防盗行为可以由商户自定义，系统识别盗窃用户后会自动报警，盗窃者再次进店时也会进行二次预警，降低货损率。这个智能货架方案将在本月部署在海航大厦的酷铺智能无人值守便利店中并正式商用。小编了解到，类似的方案目前市面上也有提出者，但真正落地这还是第一家。YITunnel的YI取自《周易》的“易”，tunnel则是隧道的意思：“把科技商业化”是吴一黎认为自己最擅长的事，取名“Tunnel”正是想打通科技与商业的“隧道”。在这个隧道里，智能收银是外衣，数据化才是关键。从前台看，自动识别、价格的动态调整、增强会员用户体验，减少人力成本、防盗损等是显而易见的优势；从后台看，完整的用户购买和喜好数据，理货、库存管理和供应链的自动化等才是适应新零售的核心。“我们未来要做到机器人完全管理超市的全业务流程，把现在150人的管理团队减至15人以下。”这是吴一黎的心愿。

据CNBC报道，阿里巴巴股价涨逾1%，市值升破4700亿美元，超过了亚马逊。截至美国东部时间上午11:21，阿里巴巴股价上涨1.22%，报184.32美元/股，市值达到4721亿美元。与此同时，亚马逊股价下跌0.87%，报982.35美元/股，市值为4719亿美元。今年阿里的股价翻了一番多，华尔街一些分析师依旧看好阿里，上调了阿里股价的目标价，认为其云营收能力增加、投资者对蚂蚁金服和菜鸟网络估值增加等，都是促使其股价上涨的因素。全球投资界两大权威风向标——富国银行、FTSE富时罗素指数先后发布报告追捧阿里巴巴股票。富国银行对阿里巴巴给出“跑赢大盘”的评级，目标价225美元。富时罗素指数也首次将阿里巴巴纳入基准指数，以指导投资者关注这只中国科技股。在外界看来，亚马逊和阿里巴巴之间存在竞争关系。阿里巴巴称霸中国电商市场，而亚马逊在美日英法德的市场份额居首位。接下来两者会将争夺印度或者东南亚其他国家，阿里开始在印度投资，有种种迹象表明亚马逊在印度电商市场动作频频，可能会在明后年成为该国家电商市场第一。阿里巴巴和亚马逊早已不是单纯的电商公司，两家在电影娱乐行业等都有涉足。不管是业务驱动，还是资本逐利的原因，阿里和亚马逊正在双双挺进5000亿美元市值俱乐部。至于阿里和亚马逊今后会不会出现正面硬碰的情况，马云近期接受彭博社采访，有被问到和亚马逊的竞争问题，他的回答是：花很少时间研究怎么和亚马逊竞争，而是研究能从亚马逊身上学到什么。而分析人士也认为，尽管两者存在很有同质竞争，但两家的商业模式并不一样。第四财季，阿里巴巴集团收入为385.79亿元人民币，同比增长60%，创下自IPO以来最高季度收入增幅；非美国通用会计准则下的净利为104.4亿元人民币，同比增长38%。整个2017财年，阿里巴巴营收为人民币1582.73亿元(约合229.94亿美元)，同比增长56%。净利润为人民币412.26亿元(约合59.89亿美元)，较上年同期的人民币712.89亿元下滑42%。基于非美国通用会计准则，净利润为人民币578.71亿元(约合84.08亿美元)，较上年同期的人民币427.91亿元增长35%。

中国跨境电商宛如搭上疾速前进的列车，在名为发展的道路上高速飞奔。要把握机遇抓取先机，仅从个人角度去理解跨境电商的变化并不全面，若从服务商的角度去看跨境电商，没准看的更透彻。而作为一家全球活跃用户达2.1亿并有超过三分一用户在中国商户网站进行购物的PayPal，其看到了不一样的跨境电商世界，也在据此不断进行实践与布局。不容忽视的B2B市场在PayPal2017中国跨境电商大会，PayPal北亚区副总裁兼总经理胡柏迪分享了跨境电商最新的数据。他指出，在2016年，全球范围内跨境电商交易总额已经达到13万亿元，在中国，2016年中国跨境电商贸易交易总额达到了人民币6.3万亿元，同比增长近23%。PayPal北亚区副总裁及总经理胡柏迪另外，根据市场调研公司ForresterResearch的统计，预计到2021年，全球有15%的电商销售额来自跨境交易，其价值接近于人民币3万亿元（4,240亿美元），其中，中国在线跨境交易量的占比将达到40%。从PayPal的交易数据上看，跨境交易也是增长迅速。据胡柏迪透露，在2016年，跨境交易占PayPal交易总金额的22%；跨境支付占PayPal总交易次数的22%。而在过去两年内，PayPal跨境交易量增长了41%。在这庞大的跨境电商交易额中，B2B的占比则是最高。“预计到2020年，B2B电商市场的价值会达到人民币46万亿元，是B2C市场的一倍多。而2016年B2B行业市场规模占总贸易额的近九成，因此这块市场是非常大的。”胡柏迪说道。但对于PayPal而言，其看中的并不是传统的B2B市场，而是越来越多的订单碎片化小批量跨境B2B市场。胡柏迪告诉小编，PayPal本身一直都非常关注B2C这端的交易，但现在也看到很多小批量跨境B2B模式，每周大概就一两千块的订单，这种订单需要的是PayPal这样的支付企业来进行双方保证服务。“对于OEM模式的B2B市场，目前仍不是PayPal的主要市场，大宗B2B交易目前大部分仍在银行进行。”胡柏迪说道。没有中间商的世界并不完美当跨境B2B市场巨大的潜力市场正待被挖掘之时，跨境B2C市场也正产生巨大的变化。其中，平台直接连接工厂和消费者成为这次巨变中的重要趋势之一。如亚马逊全球开店在去年下半年宣布上线的“制造+”项目和Wish的“星工厂”计划，均是瞄准将制造商发展成卖家的模式。PayPal中国区商户业务部总经理陆六六但平台方这些“去中间商”的项目会否影响到属于大多数的贸易型跨境电商卖家呢？对此，PayPal中国区商户业务部总经理陆六六则认为至少在目前这个阶段，跨境电商无论是做渠道、做垂直领域，还是专注于品牌，其中间环节还是有很多技术含量的。“并不是说因为我会生产，所以一定可以做电商，这中间包含很多复杂的环节，有市场宣传、找到客户，提升物流服务、提升转化率，最后买家变成一个忠实客户，还得对他进行长期的市场培育。”陆六六如此说道。而她认为，这些中间环节，也是很多中国跨境电商卖家担当的角色，不是短期内这种平台或者纯粹制造商很快能学起来的。“当然，这样的趋势也正表明了中国跨境业务是一个蓝海，把这个饼做大了，更多的人进入其实是增强了中国品牌，或者中国制造在世界上的影响力。所以我觉得即使将来有大的制造商进入这个市场，也只是一起把市场开拓得更为宽广而已，我相信现有的跨境电商卖家依旧还会有他们存在和成长的空间。”她说道。组织架构建设和对外合作并行对于服务商来说，“服务”是要点。那在面对跨境B2B和B2C市场都在不断变化过程中，服务商应该怎么做好服务把握这个机遇呢？陆六六向小编介绍道，PayPal在中国区业务会根据跨境交易方向不同分为面向中国商户的业务团队和服务这个海淘消费者的消费者团队。若从组织架构上去区分，目前PayPal专注中国商户服务的业务部门会分为前端业务部门和后端业务部门。陆六六透露，前端业务部门总部在上海，团队遍布深圳、关注、北京，主要服务当地的商户，跟商户有更多的见面交流机会。而除了前端团队，PayPal在中国还有庞大的后端团队，其中包括PayPal的客服团队。客服团队主要每天帮助商户解决实际支付中碰到的问题，跟商户接触的形式可以是见面也可以是电话通话。除了前后端外，PayPal也设立了技术服务团队，因为PayPal是一家FinTech技术公司，所以本身有核心的风控团队，PayPal全球风控很大一部分力量也是集中在中国。这部分团队主要做的是把商户交易做得更全面，把风险降到最低，把坏账率降到最低。“这三个团队协作，最终给中国商户提供整体服务。”陆六六说道。除了组织架构建设外，积极与新的企业进行合作也成为PayPal扩展市场份额的重要手段之一。PayPal总裁兼首席执行官DanSchulman指出，PayPal现在也在不断拓展自己的合作伙伴关系，积极地与技术公司、移动公司、零售伙伴，乃至全球知名的社交平台进行合作。现在PayPal已经与Facebook、Google、阿里巴巴、百度、银联、万事达卡、VISA都建立了战略合作伙伴关系。“之所以要这样做，是希望通过把PayPal的平台接入合作伙伴的操作页面和系统，从而吸引到更多的潜在用户选择PayPal作为支付工具，为此，PayPal可以更好地建立起消费者以及商户之间的桥梁。”他说道。

淘宝如何申请电子发票?申请的电子发票如何查看?随着电子发票的兴起很多时候我们网上购物，或者交易之后都不需要在申请纸质发票了，只需要轻轻点击申请电子发票就可以了，那么淘宝如何申请电子发票?申请的淘宝电子发票如何查看?对于这些问题，想要了解的朋友可以跟着小编一起看看淘宝如何申请电子发票的具体操作吧。一、淘宝如何申请电子发票关于淘宝如何申请电子发票这个问题，今天小编就以申请直通车发票为例给大家讲述一下详细的步骤，希望想要了解的朋友可以认真阅读哦。第一、我们登陆到天猫账号，直接找到“账房”，我们直接点击“账房”进入“账房”界面;第二、找到“票管理”点击进入，在这里找到“我申请的票”点击，在此项的右侧，我们找到，已申请票——业务类型，点击后，选择直通车。第三、选择直通车后，我们就可以选择开票时间了，只能按月开，可以几个月的一起选择开;所有的选择完毕后，我们就可以直接点击右上角的“索取新票”，进入“索取新票”后，核对所有信息完整无误后，我们直接点击“提交申请"就可以了。第四：天猫会在15个工作日寄回的。二、申请的电子发票如何查看1、首先打开熟悉的手机支付宝。在主页面点击“全部”图标，在“便民生活”大类底部可以看到“发票管理”的选项，打开“发票管家”;2、在“发票管家”中可以看到发票数量(张)和累计金额(元)，点击“我的发票”，就能看到最近购买物品的发票。3、点击对应的发票就能把需要的发票信息显示出来，点击底部的“查看发票原件”就能显示出纸质发票的图片，和正规发票一样。对于这篇针对“淘宝如何申请电子发票?申请的电子发票如何查看?”问题的分析，相信大家已经了解了。如果亲们还想了解更多关于淘宝如何申请电子发票?申请的电子发票如何查看?这方面的资讯，欢迎登录一起惠返利网查询浏览和阅读。若是亲们觉得小编今天的分享比较有价值的话，可以赞一个的哦。

10月10日消息，美国会员制连锁仓储超市Costco日前发布了上一季度以及上一财年的财报。数据显示，在净销售额、净收入、会员费收入都迎来同比增长的同时，其电商销售额更是在上一季度大增27%，在上一财年增长15%。根据财报，在截至9月3日的上一财年里，Costco的关键数据为：净销售额为1261.7亿美元，同比增长8.7%；会员费收入28.5亿美元，同比增长7.5%；净收入为26.8亿美元，同比增长14%。在截至9月3日的第四财季中，Costco的关键数据为：净销售额为413.6亿美元，同比增长15.8%；会员费收入9.43亿美元，同比增长13.3%；净收入为9.19亿美元，同比增长18%。经摊薄每股盈利2.08美元，收入升15.7%至423亿美元；分析员预期每股盈利及收入平均值分别为2.02美元及415.5亿美元。值得一提的是，在上一财年中，Costco的在线销售额达到46亿美元，约占总销售的3.6%。据悉，Costco高管团队曾经犹豫过是否要聚焦到电商业务上来，但过去一年，公司仍然把大部分的精力都放在了数字化方面，包括大力改进官网Costco.com的功能。“我们提升了网站的搜索体验，精简了结算流程，优化了用户订单追踪，还将退货流程做了自动化处理。”该公司CFORichardGalant在一次公开发言中谈道。据了解，Costco还在第四季度中改进了其在线业务的分类组合，增加了例如服装制造商Marmot和通用电气公司等的分类。前不久，Costco还发布了一项名为“CostcoGrocery”的服务，为用户提供两日送达服务，目前已有500个不易腐的杂货类SKU可以享受该服务。与此同时，Costco还加强与超市物品快送公司Instacart（类似国内的多点、爱鲜蜂）的合作，目前大约有1700个SKU可以在多个美国城市享受免费的当日送达服务。显然，这些举措推动了Costco在线销售的增长，也让其在数字化转型上看到了希望。Galanti还表示，今后Costco将继续推出一些列强化在线业务的项目。此外，Costco布局海外市场的策略也不得不说受到了数字化转型思路的影响。以电商大国中国为例，虽早就垂涎这块“大蛋糕”，但Costco一直对在中国大陆开设实体店持谨慎态度。2014年，Costco首先在天猫国际开了一家海外旗舰店，以跨境电商零售进口方式打开大陆市场，“试水”3年后，上个月又开出一家天猫官方旗舰店，开始以一般贸易进口方式进来，为其下一步开实体门店上了一道“前菜”。当然，Costco在中国市场先线上后线下的策略也的确收获了不错的成绩。自2014年10月正式亮相天猫国际后，它几乎一路火到现在。两年多时间里，Costco海外官方旗舰店每年双11都在天猫国际销售额Top10中排在数一数二的位置，店铺SKU从最初的几十种扩展到400多种，覆盖品类涵盖零食、葡萄酒、保健品、母婴、居家百货，最畅销的几个产品（包括自有品牌Kirkland综合坚果和OceanSpray蔓越莓干等）总销量都在数十万量级。在这种情况下，Costco在中国大陆的首家实体店也成了大家关注的焦点。天猫国际总经理刘鹏曾在接受媒体采访时表示，“Costco的野心远远不止于在平台上卖货，他们更看重的是通过天猫运营数据，做出精准的消费者画像，从而为线下开店做好准备。”

10月9日消息，易到CEO彭钢对腾讯科技确认已于9月30日正式离职。此前有消息称彭钢离职后将重新回归乐视体系，对此他对腾讯科技表示离职后的去向还未确定。此前有媒体称易到控股股东、韬蕴资本CEO温晓东将暂接替彭钢，出任易到CEO。对此，易到内部高层人士对腾讯科技表示，温晓东在内部工作系统中没有任何职位显示，且一般投资人也不太会担任CEO一职。今年7月19日，腾讯科技曾报道彭钢、易到董事长何毅将在未来三至六个月内，在易到运营全面进入正轨，新的战略开启后离职。“也算善始善终”，该人士称。彭钢原计划是在7月17日和四名高管离职时一起宣布，但考虑到易到业务恢复和过渡期平稳，CEO离职一事延后至9月。继乐视之后，被韬蕴资本接手的易到正在全面“去乐视化”。7月17日，易到发布公告宣布，易到CFO任汝娴、CTO袁斌、法务VP刘晓庆、HRVP马冬，已分别向公司提交辞职申请。公司尊重并批准以上辞职申请。公告还称，在完成新的任命前，任汝娴继续履行CFO相关职责，马冬继续履行HRVP相关职责。腾讯科技在独家专访韬蕴资本创始人兼合伙人温晓东时，其曾表示易到新的CEO正在物色中。资料显示，彭钢2010年加盟乐视，于2016年2月25日任易到总裁。何毅担任乐视汽车、乐视车联网公司CEO、乐视控股副总裁。

共享雨伞企业有伞Usan今日宣布获得3000万天使轮融资，由同程、分众传媒和玖富集团联合投资。这也是迄今为止共享雨伞行业获得的最大一笔融资。有伞Usan由苏州晴雨智能科技有限公司运营，于今年6月成立。据悉，该项目是由同程内部孵化而来，有伞创始人柳青于2010年加入同程旅游，先后担任过机票事业部副总监、总监以及出境游事业部CEO等职位，2015年4月被任命为副总裁。有伞Usan的研发团队也由有着十年技术研发经验的前同程旅游大度假CTO领队。有伞Usan宣称是全国首个采用大容量不插电伞桩机模式的共享雨伞，单桩能容纳超过120把晴雨伞，解决了公共空间电源位置有限的问题。雨伞部分则使用了晴雨两用的三折伞。据介绍，有伞Usan押金为29元，前15分钟免费用伞，超过15分钟部分，12小时收取1元钱，28元封顶，支持支付宝、微信小程序和公众号扫码借伞。目前已有约10万把伞正式在上海、苏州、南京投入使用。有伞Usan创始人柳青表示：“融资方的介入在业务发展以及商业模式方面为其带来了先天优势和想象空间。分众传媒和同程旅游将提供一系列的线下场景优势和流量渠道优势，如写字楼、社区及大交通等点位的进驻；同时，分众传媒也将让有伞的媒体属性得到充分的发挥；而玖富财富的加入也会让有伞Usan在资金支持和信用免押方面有更多发展空间。”谈及未来的规划，柳青表示有伞Usan会先针对一个城市做精细化打磨，建立完整数据模型，有了数据模型的支撑各方面都比较成熟完善后再从线下铺开，为合作点位与消费者带来更好的使用体验的同时，也助力信用城市的建设。

趣店计划于美国东部时间10月18日在纽约证券交易所挂牌上市，股票代码“QD”。趣店9月18日向美国证券交易委员会(SEC)提交了IPO(首次公开招股)招股书，计划在纽约证券交易所上市，拟最高融资7.5亿美元。据美国财经网站IPOScoop报道，趣店计划以每股19美元至22美元的价格发行3750万股美国存托股，预计融资7.688亿美元。趣店的前身是成立于2014年的“趣分期”，是“校园贷”市场头部创业公司之一，成立之初主要业务是向在校大学生提供购物分期贷款。2016年7月，趣分期更名为“趣店”，并将服务对象从在校学生拓展至青年群体。据招股书显示，2017年第二季度趣店交易笔数达2000多万笔，较过去8个季度复合增长率达78%。趣店此次IPO的承销商为摩根士丹利、瑞士信贷、花旗集团、中金公司及瑞银投资银行。

整装施展强力整合大法，流量入口地位凸显，从前直面C端的材料商的生存大计亟待思考。是不是必须以装修截获流量，并尽力扩充产品库，建立自己的小生态才能立于不败之地？否则，又该如何使自家产品差异化，练就核心武器？当然，多问一句，整装会是市场的全部吗，从前的打法全然行不通了吗？八位材料玩家就要不要拓宽品类、能不能亲手抓施工、整装的盘子有多大等多个问题展开了探讨，透露了自己的生存之道。联邦家私1.践行大家居战略，做家装。2.中高端整装是泥潭，尚待探索。3.尝试新零售，赋能代理商。董事副总裁李虹瑶：首先，我相信“大家居”，且身体力行地去做，过去的两年，联邦围绕着消费者的空间交付，也做了很多的探索和实践。从卖产品，到提供整体的个性化的软装设计和整体的交付，包括对接一些B端企业，比如爱家。我们的家装公司应该是有20年左右的时间了，工装和家装，联邦在2010年左右最后放弃了2B端的生意，我们当时做酒店家具，酒店装修，建筑装修都有了，但是果断地放弃，就是为了聚焦。说到整装，我们把自己的战略部署放在一个进可攻、退可守的位置，因为这的确要探索。经过这几次，包括展览会的尝试和行业的互动，我发现整装水温没有完全热起来，尤其是中高端的。低端的模式比较容易看清楚，关键看是不是执行到位，是不是可以履约，但是中高端整装是泥潭，大家不知道怎么发力，力气下去没有回弹，真的需要大家共同去探索。我们在南海万达做了第一个试验点，有一定的成效。到今年，我们争取将广佛地区的直营先从产品销售转换为服务销售的模式，希望能够对接到天猫这些资源，在新零售上做一些尝试。在这个尝试的过程当中，给我们代理什么样的好处？我们不断地在内容开发上、工具开发上去创造，或者是进行打通。无论是3D、云设计，包括微信用户粉丝的玩法，有很多的工具，这些工具围绕着体系服务的时候，不断地被打造和实践应用。接下来还可以将我们这些工具复制到我们全国更多的店面，他们也许做不了完整的设计交付，但可以用这些工具，吸引、培养更多的从业人员。乐华1.只做产品，做不了整装2.从卫浴向整个家装品类延伸。副总裁严邦平：我们只做产品，做不了整装，一个企业和一个品牌一定有自己的特长，不可能整个产业链所有环节都可以做得最好。但是，我们的产品品类确实在扩大。我们原来做卫浴，后来做瓷砖，做衣柜、橱柜，现在我们做晾衣架，洗衣柜，就是阳台的空间，整个家装使用产品的品类延伸。因为这是消费者都需要的，我们有能力就多做一个品类，没有能力就少做一个品类，所以逐渐地会把这个品类丰富起来。至于从设计环节、施工环节等等都来做，现在没有这个想法。大自然家居1.品类扩张要依据企业本身的能力半径。2.整装将成为家居企业的入口，大自然要变成“英特尔”。总裁傅占杰：每个企业有它的核心能力，你要做发展，做扩张很重要，但是要依据自己本身企业的能力的半径。在地板领域，大自然说第二，没有人敢说第一，品类的扩充也是必然的。可是也有挑战，因为做工业化，标准化的产品和定制化有很大的区别，比如说衣柜、木门等等类似定制的产品，和标准化产品的差别很大。通常说标准化产品卖出去了，基本上整个价值链完成了90%，而定制化产品销售了才刚刚开始，它对于整合能力的需求非常大的。大自然在布局大家居中交了一些学费，我们做整装也付出了一些代价，我们要回归，未来应该是做好我们的产品。品类也好，延伸也罢，紧紧地围绕着整个家展开。我认为企业生存的本质还是价值。大自然的价值是什么？我更愿意说是设计价值，通常说产品是生产出来是错的，而是设计出来的。大自然对于产品，是基于用户的需求设计价值，从起点到终点，形成整个闭环当然，我们也在担心说未来这些做家居的，整个入口会不会被整装拿走，有没有这个可能？当然有的。但是，你拿走了，你也需要有好的产品，所以我更加愿意说大自然未来是英特尔，你买电脑的时候一定关注芯片是谁家的，如果是英特尔一定要。我认为大自然，所有的大家居，会往这个方向发展的，做好我们的产品，透过我们整装家装的合作伙伴，帮助提升用户的生活品质。久盛地板1.中高端的消费人群需要更多的选择，当下的整装无法还满足其个性化需求。2.投入2亿改造工厂，让久盛的产品不断满足个性化，同时能够标准化。董事长张凯：从我们久盛地板来说，我特别重视两个新业务部门，一个是与整装行业的合作，另一个是设计工作，这两个新业务部门在整体业务体系的占比现在都还不是太高，但都属于飞速发展的端口。我们发现，这两个方向可能有所矛盾，一方面，我们看到整装行业大量优秀企业冒出来，另一方面中国室内设计行业在崛起。实际上，整装能够做到什么样的范畴？我觉得是取决于企业，现在为什么整装停留在相对更在乎性价比的人群当中？可能是中高端的消费人群需要更多的选择，几十种的选择短期内还满足不了他们的个性化需求。我不是专业的从业人士，如果说整装会渗透到中高端行业，我觉得会有更多模块化和标准化，能够给消费者提供上万种选择的个性化的整装。刚才说的整装也好，从设计领域出发也好，谁能做更多的事情，首先把个性化的事情做得更加标准化，把效率提高，这个是核心的所在。建材行业与家装类似，是比较标准化的产品，一方面我们在规模化，把量放大，降低成本，把品质做好；另一方面，我们又要考虑如何去满足越来越小的单子，越来越个性化的需求。这个过程中存在矛盾。我们在自己的功能性和风格设计的领域，不断地去创新，满足日益不断地改变的个性化需求。我们打算未来三年对工厂做2亿投入的智能制造的工业化改造。这个过程当中，我们既要满足个性化，又要让这种个性化能够标准化。美涂士1.把最核心的产品和服务做到极致：除了涂料，还有水漆、艺术涂料、防水和胶，同时在培育行业施工的工艺问题。2.向整装公司提供墙面定制服务。总经理杨继军：个性也好，整装也好，应该是消费者说了算，二者可能在未来的相当长的时间段必须要存在的。我们是做涂料、墙面定制，墙面定制在家装行业里面也是非常重要的板块，现在和个性化、传统的家装企业合作比较多，大型的家装基本上和我们有合作，这两年也是从产品和模式上配合装修企业做整装的服务工作。从产品的角度讲，前两年我跟皮阿诺的老板沟通，做不做全屋定制，我说我们要做，但是也不做，我们把最核心的东西做到精益求精，比如说涂料，把产品做好，把服务做到极致。比如，和其他的可能不一样的地方是，别人可能只做涂料，一个产品，我们现在涂料、水漆，甚至未来墙面定制的艺术涂料都做，我们还做防水，还做胶。三分料、七分工，我们现在还在培育着整个行业施工的工艺问题。从模式的角度来讲，我们现在推出的整屋的墙面定制的模式，我不只做材料，把这个服务业做了。比如，现在我们和靓家居合作，墙面定制全部交给我了，走的速度还可以。尚品宅配1.尝试过施工，决定不做整装。2.为整装公司提供供应链配套服务。副总经理郭子骞：整装我们公司自己本身不会去做，施工这一块也有一些分公司尝试了，发现付出和回报差得太远了。我们认为整装一定是家装的大趋势，不同装修公司可能根据各自特点以不同形式做。家装行业玩了这么多年，整装人才现在不是特别缺，但是供应链国内家装公司目前做得不太好。我们的消费层次分了中高低三个层次，消费者入口在家装公司，全国那么多的家装公司手里面抓的客户流量，我们和他们去做供应链的配套，只要满足了整装的产品需求，我们觉得就够了。中国市场和国外不一样，市场太大了，消费群体五花八门，供应链的确也是太多了，所以能把自己最强项的东西发挥出来就够了。华耐家居整装=整合服务商=细分的标准化解决方案+菜单式选择华耐可以提供针对某个痛点的、成套的标准化解决方案副总裁李琦：我认为未来的整装是，标准化的细分领域的解决方案，加上菜单式的选择，形成一个整体化的解决方案。华耐家居一直是做零售的，从顾客和消费者的角度出发，不是说给整体的屋子的装修，而是解决家里面空气的温度，水的温度，厨房的问题和浴室的问题。针对消费者某些具体的需求，提出成套的标准化解决方案。为什么要加上菜单式的这种选择？现在消费者，有老人，有年轻人，有三口之家，必须要到一套适合的解决方案。所以，假设大家都在某一个细分领域实现了标准化，但是针对个人的需求要进行标配的选择。最后有一个人，有一个整合服务商，它能够把刚才都谈到的链接在一起，每个人有各自的专长和价值，把各自的专长和价值，有人是工长，有人是家居，我理解这是我心目当中的整装。作为一个企业，不可能满足所有消费者，可能每个企业会出现一类专门针对一类消费者的整装，整合服务商，不可能自己从生产到施工都做完的。东箭完整家居整装的发展取决于供应链和行业基础设施的建设CEO谢雨：整装可以迭代的，可以更多涵盖一些个性化的东西，其实整装能够走多远，能够走多高，核心的因素其实是供应链和行业基础设施的速度以及高度。今天我们做供应链为什么说压力大？压力来自于链条很长，要有产品，有价格，有仓，有配，有服务，有系统，这么长的一个链条，怎么合为一个产品呢？好的产品不能落地有什么用呢？仓、配、服务体系、好的IT产品的串接，这些业务环节的压力是巨大的。对于我们来说，我们就是拼命地往前跑，和菜鸟建高标仓，我们是菜鸟的CP，同时我们做SAP和ODS的系统，这次第一次和行业里面讲这个事情，我们会和SAP签战略合作协议，做整个建材领域的第一个SAP的建材私有云，通过仓配服务和IT帮整装往前跑。

外媒消息，生鲜B2B平台「FarmTaaza」获800万美金A轮融资，EpsilonVenturePartners领投（base香港），TaraIndiaFund及原有投资人跟投。FarmTaaza2015年成立于班加罗尔，种子轮融资来自于硅谷的天使投资人。从农田到餐桌，B2B平台FarmTaaza连接的两端为农民和零售商——直接向农民采购新鲜水果和蔬菜，然后销售给B端商户。“这笔资金可以让我们扩大业务规模，并通过部署技术平台提高效率。”FarmTaazaCEOKumarRamachandran表示。我们希望在供应链上，实现从农场到B端商户的无缝对接。下一步，我们将应用机器学习、人工智能、数据分析等技术来指导决策。直接从农民手中获取新鲜蔬果后，FarmTaaza称，可在收获后的8-22个小时之内将生鲜运送到商户手中。产品经过包装后，先运送到FarmTaaza的仓库中，再经由仓库发货。FarmTaaza瞄准的是线上以及线下的零售商，包括传统小店（kiranastores）、酒店、餐厅、公司和机构。在农民这一端，为了从源头控制产品的质量和产量，FarmTaaza为农民提供专家建议——为农民提供运营指导，帮助农民提高收成。当前，FarmTaaza上已有1400位农民，提供超过150种水果和蔬菜。公司在Bangalore,Chennai和Hyderabad设有分支机构。“我们相信，印度电商的下一个创新会发生在B2B领域。”EpsilonVenturePartners合伙人MaheshVaidya表示。FarmTaaza应用了最好的技术平台，为端对端的供应提高了效率，同时减少了食材损耗及盗窃。“而最大的潜力，来自于供应链的自动化管理——包括数据管理、协作规划和预测、智能采购、食材可溯源等等，这些让FarmTaaza平台的反应速度更快、更加透明。”Vaidya补充道。同一赛道上，印度生鲜B2B平台还有BharatBazaar,GreenAgTech和VegFru。反观国内，36氪也报道了不少生鲜B2B平台，比如专注做上游端的「海之猫」、想用线上平台+仓配替代批发市场的「翠鲜缘」，瞄准二三线水果小店的「果然优」等等。

分析称，LBrands在2018年以前都不会有任何恢复增长的迹象。内衣品牌维多利亚的秘密（以下简称“维秘”）母公司LBrands日前发布了今年9月以及截至9月30日的35周的财务报告。数据显示，整体而言，LBrands今年9月的表现优于8月：今年9月，其净销售额同比增长1%至9.816亿美元，可比销售额下降2%；而今年8月，其净销售额同比下降1%至8.42亿美元，可比销售额同比下降4%。据悉，在9月份，美国所遭受的飓风灾害对LBrands的整体销售带来了大约1%的负面影响，同时，其一年前撤掉泳装业务的举动继续产生着2%的负面影响在截至2017年9月30日的35周内，LBrands的净销售额下降4%至70.15亿美元，可比销售额下跌7%。全集团公司以及维秘品牌的可比销售额均受到裁撤泳装业务的影响，分别减少了5%及8%的销售。不过，其官方指出，维秘品牌的业务在2017年年底有望迎来增长，这主要得益于该品牌即将在西班牙开出的首家门店，以及该品牌即将与时尚品牌Balmain合作推出的联名系列。据悉，该联名系列将于11月29日正式发布，正好为2017维秘大秀首播之后的第一天。对此，分析师表示怀疑，不少人指出，LBrands未来业绩堪忧，2018年以前都不会有任何恢复增长的迹象。当然，维秘没有停止过努力。该公司CEONicholasCoe此前曾表示，为了维护品牌的健康发展，公司计划在今年年底前翻新420家门店。同时，维密仍然将海外市场视为扭转业绩的主要机会，而中国更是其开启全面进攻模式的一个主战场。去年4月，维密高价购回其在中国的代理业务，随后又在天猫开设海外旗舰店。今年，它又先后在上海、成都开出直营旗舰店，并宣布将在上海举办2017年的维密内衣大秀。根据欧睿国际的数据，中国女性内衣市场营业额在今年将达到250亿美元，是美国的两倍。但这个市场的竞争也在加剧。英国高端内衣品牌AgentProvocateur在中国市场至少已有7家门店，大中国区70%的销售来自于内衣。他们在去年还表示未来几年计划在中国再开出20家店铺。此外，意大利内衣品牌LaPerla在中国已有17家门店，去年其亚洲地区营业额增长40%，主要贡献也来自中国市场。显然，维秘想要通过中国市场力挽狂澜，也不是一件简单的事。

人工智能加身后的无人便利店落地效果如何，能否顺利实现扩张？这都将是摆在创业者面前棘手的问题。从今年7月初无人便利店“缤果盒子”上海店开业引起大范围关注，到短时间内涌现几十家创业公司，不过短短3个月的时间。9月份，包括小麦铺，E+智能云，缤果盒子等多家无人便利店开始马不停蹄的召开发布会，推出新一代门店并公布加盟计划。从团购、网约车到共享充电宝，创业风口的寿命一次比一次时间短，这次无人便利店将会维持多久？纪源资本管理合伙人徐炳东认为，周期可能会稍长一些。“很多人都说无人零售的技术不成熟，但往往到了技术成熟的那一刻，创业公司是没有机会的。而且无人零售是一门整合供应链、营销、运营等综合能力的生意，技术能跟得上节奏才能做成。未来3-5年，零售业将会迎来巨变。”徐炳东说。跑马圈地，与地产商、食品商达成协议，这波无人便利店创业者都感到一丝急切：不像共享单车，一个城市里可以包容下十几个品牌，一家无人便利店一旦和小区，物业谈达成协议，基本就是有你无我：因此抢在别的创业者前头，尽早实现规模化经营是无人便利店从一张张PPT走向大众视野的唯一道路。无人便利店量产，“没那么简单”缤果盒子是无人便利店落地较早的一家。自2016年8月落地第一家无人便利店以来，缤果盒子已经入驻22座城市，在全国共计落地158家店。缤果盒子创始人曾向媒体表示，“今年8月底之前，缤果盒子将在全国落地200家盒子”。但现实是，目前正式落地盒子比预估的数量少40多个。“这主要是受制于盒子的产能问题，我们对模块化生产盒子它的批量化量产这个难度预估不足。”缤果盒子创始人陈子林透露。无人便利店风口正劲，但不乏有不看好无人便利电商业模式的人，尤其是面临着7-11这种成熟的便利店，以及近期无人货架的横空入局。陈子林认为不同零售业态今后各有分工：随着无人便利店的普及，标品和标准化程度高的生鲜都应该用无人化来销售。在日本、中国台湾等地方便利店可以买报纸、交水电费、还信用卡，但在中国大陆市场，这些事情多数被电商覆盖了。因此今后国内的有人便利店或将以销售高毛利的快餐、鲜食等商品为主营业务。从日销售额来区分，自动售卖机以及无人货架在0-100元之间，无人便利店是在300-2000元，夫妻便利店的销售额是2000-3000元之间，而3000元以上是连锁便利店还有商超。“缤果盒子日销售额达到300元的时候就可以赢回平衡，到2000元可以5个月回本。”陈子林说。人工智能成竞争差异点当消费者还对无人便利店没有品牌意识的时候，宣传人工智能成了创业者最津津乐道的事。在增加了人脸识别、热力感应、电子标签等新技术后，无人便利店也面临着成本增加和技术落地的双重考验。“缤果盒子不会再无谓的地方增加科技感”，陈子林对于友商推出的指纹解锁，人脸识别开门等技术不置可否。“在我们看来，在交易这件事上，可靠才是最好的体验，所以基于这个认知我们放弃了一些大家认为非常炫酷的体验，因为真正吸引你重复消费购买的一定是商品本身和你获取它的便捷性。”虽然“怼”了友商的刷脸进门，但是缤果盒子还是将人脸识别技术应用在了防盗环节。毕竟，防盗、物损是目前合作伙伴最关心的问题。此次发布会上，缤果盒子公布了防盗追回的流程：当物损发生在店内时，首先，店内有5个24小时监控的摄像头，当有人拿了未结账商品走到结账区，提示音会响起，同时提醒后台管理人员关注；第二步，应用了人工智能技术的摄像头可以实现一些基础动作的识别，比如说破坏商品、撕毁标签，在便利店里面吃东西。一旦用户在盒子里出现这些行为，摄像头将会自动抓取；最后，通过智能弹库给前端理货员盘货的建议，提示哪些商品是比较危险的，以此提升盘货的效率。在偷盗已经发生后，缤果盒子会启用一键追查功能。通过微信，顾客会收到未结算商品的提示。如果12个小时之内不付款，就会收到一个视频，告知你偷盗行为已被记录在案。若还未付款，24小时内将收到客服来电，最终导致三个后果：1，报警处理；2，无法再进入盒子；3，影响征信体系。酷炫技术背后的成本成本高、易损坏，此前缤果盒子在结算环节使用的RFID电子标签也一直存在争论。一位人脸识别领域的业内人士曾向记者表示，相比RFID，计算机视觉技术更容易成为未来零售的主流发展方向。“RFID很优秀！但不是最好的。”陈子林坦言。虽然缤果盒子表示，每个盒子一个月的RFID成本低于一个工人半个月的人工成本，但此次发布会上缤果盒子还是抛弃RFID，推出了“商品识别”的功能：在缤果盒子此次推出的“小范FANAI”无人零售解决方案当中，商品识别技术取代了RFID电子标签，结合了机器学习、图像深度、传感器等技术。目前缤果盒子的新收银台的商品验证准确率超过99%。除了商品识别，缤果盒子还推出了一些听起来“酷炫又烧钱”的功能，比如基于电子标签的动态货架：通过配备摄像头，人脸追踪等技术，来进行一些库存管理和品牌宣传。但是这些新技术无不在给强调快速回本的无人便利店增加运营成本。“我们只会把硬件成本摊给加盟商，后台管理，硬件支持，防损，补货等都是自己的团队在做，基本在补贴（加盟商）。至于应用人脸识别技术，为的是提高的是防损效率，减轻后台人员的人工。新店还是那些摄像头，收银台，只不过加入了人工智能的技术，成本并不高。”缤果盒子市场部副总裁王莹对《商学院》记者解释。在缤果盒子打差异化竞争牌，提出了美好的畅想的同时，人工智能加身后的无人便利店落地效果如何，能否顺利实现扩张？这都将是摆在创业者面前棘手的问题。

日前，贵人鸟公司发布公告称，公司拟与PRINCESports,LLC（以下简称“PRINCE公司”）签署《PRINCE商标资产所有权买卖协议》，出资2000万美元受让PRINCE公司在中国（含中国大陆、香港、澳门和台湾）及韩国区域拥有的PRINCE品牌资产，包括：PRINCE品牌的全部商标及相关版权；PRINCE品牌的网址、域名、社交媒体；享有独占权利，开发、生产及在指定区域内推广及销售PRINCE品牌商品。投资后，在专利及生产方面，贵人鸟将永久免费使用PRINCE品牌产品涉及的核心专利和技术，并成为PRINCE品牌全球指定供应商。同时有权免费使用PRINCE公司拥有的全球品牌代言人所有宣传物料。PRINCE是世界知名体育品牌，1970年在美国普林斯顿由RobertH.McClure创立，主要销售区域包括美国、加拿大、墨西哥、中东、欧洲、亚洲、澳洲、南非及中美洲等。在网球运动上，PRINCE的革命性创举是在70年代及90年代推出“OVERSIZE（大面）”和“LONGBODY（加长拍）”球拍，成为众多专业网球运动员的装备。PRINCE的核心专利和技术产品包括：O3及EXO3球拍系列、T22及T22lite运动鞋系列、SyntheticGutw/Duraflex及Lightning球拍线系列等，发展至今，PRINCE球拍已成为众多世界顶级网球专业运动员的首选产品。现在，PRINCE除拥有专利功能性科技球拍外，已经把网球上的业务扩展到服装、鞋子、休闲配饰等。本次交易完成后，贵人鸟将采用差异化的品牌定位：定位于运动休闲风格的传统品牌“贵人鸟”，主要覆盖三线及以下市场；定位于青少年街头篮球及生活方式的品牌“AND1”，主要覆盖青少年市场；定位于专业网球及生活方式的品牌“Prince”，主要覆盖一二线城市中高消费人群。

智能新零售公司美味生活宣布获得近3000万元A1轮融资，由经纬创投领投，险峰长青、点亮基金、猎鹰创投、水滴公司以及美团点评、快手、土巴兔等众多知名互联网公司高管跟投。此外，大众点评联合创始人龙伟、水滴筹创始人兼原美团外卖联合创始人沈鹏将出任公司业务顾问。本次融资完成后，公司将在全品类供应链、智能设备研发和跨领域合作等方面持续投入，加速扩大业务规模，建立核心壁垒。对于此轮融资，美味生活创始人兼CEO周显军表示：“感谢参与美味生活天使轮与A1轮融资的投资人，我们也会加速完成A2轮，做到更好的业绩回报大家。每当看到清晨还有深夜都有人在售货机购买食品，为一天的奋斗补充能量时，就觉得我们在做一件很有社会价值的事情。未来三年智能新零售发展潜力巨大，交易订单规模将超过单日5000万单。美味生活致力于打造中国最大的综合智能售货机平台。”美味生活是一家无人零售综合解决方案平台，为B2B2C平台模式，自主研发并运营鲜食自动售货机、水果生鲜自动售货机、零食饮品自动售货机，布置多场景、售卖多品类，满足消费者复杂多样的需求，打造新零售线下新入口。据悉，其目前已在全国10个城市如北上广深杭的核心商圈，完成数千个点位的铺设，合作企业包括国美在线、香格里拉酒店集团、纷享销客等。据悉，美味生活平台免费入驻50人以上公司，并提供一些试吃的代金券作为福利。对于业内通病的盈利问题，周显军表示：“行业当前都是亏损的。当我们到达一定规模时，将实现盈利，目前我们的运营效率是比同类公司高不少的，有的公司在盲目砸钱抢规模。盈利问题今年暂时还没考虑。”总体而言与同行相比，他认为美味生活的优势一方面在于自动售货机的研发能力，目前已自主研发3款自动售货机；另一方面在于鲜食供应链，目前鲜食订单在自动售货机同行中名列前茅。上一轮融资时他表示，智能售货机的日使用频次在2-3次不等，餐饮售货机主要是解决即时快捷的需求，未来可以通过产品销售和品牌广告获得利润，一般10个月左右可以回本。据了解，美味生活CEO周显军原为美团外卖东南三省区域经理，最高管理超500人线下运营团队，曾是美团最年轻的90后区域经理。2010年参与创办中国最大的大学城餐饮团购网站—青团网，2014年周显军被美团餐饮平台总裁王慧文和时任美团外卖业务负责人沈鹏挖掘。在美团外卖不断飞速发展的过程中，他有了做自动售货设备售卖吃喝产品的想法。基于出身美团点评和多名互联网高管的资方配置，这对于美味生活品牌的提高和规模扩大上有一定帮助。本次领投方经纬创投董事总经理钱坤表示：“2017年是中国无人零售市场的元年，美味生活作为一家新创立的公司，团队充满年轻活力，同时也有丰富的产品和运营经验，自动售货机研发能力和鲜食解决方案是他们的优势点，鲜食作为传统便利店的收入和利润核心，其无人零售业务比其他品类更为复杂，对供应链要求更高，也具有更广阔的市场空间。经纬作为早期投资人，很荣幸与美味生活团队一起成长。”大众点评联合创始人兼点亮基金创始合伙人龙伟表示：“美味生活是点亮投资的第一个新零售项目，我非常看好智能售货机在获取办公楼的线下流量上的优势，同时还可以延展到社区、商场等更多人流密集的公共场所。不仅可以快速布局，帮助餐饮品牌提升效率，快速扩张，还可以帮助更多包括快消品企业实现新零售场景下的精准营销。未来新零售领域一定会诞生独角兽企业，发展潜力巨大，周显军作为美团点评系的90后创业者，我们非常看好他在美团点评积累的线下管理和精细化运营经验，本次点亮基金作为天使投资方继续跟投，希望美味生活能够在规模和效率上再上一个台阶，成为新零售领域的领头羊。”水滴公司创始人兼CEO沈鹏说：“智能零售设备不仅仅可以售卖零食和简餐，相信未来还可以高效的销售金融产品，智能零售设备将会成为新一代互联网公司的必争线下入口，因为谁离用户更近，谁就更可能争夺到更多用户消费行为的投票。今年是移动互联网时代新零售模式的爆发期，美味生活不仅是今年国内诞生的第一批智能零售服务供应商，在执行力方面也属于行业第一梯队，充分体现了90后年轻团队的优势，水滴公司很荣幸能够成为美味生活的天使投资人并能够持续跟投。”

“处方外流”无疑能刺激所有药店的神经。这块肥肉药店都想尝，但却不是都能尝得到。处方哪里来？来了是否有能力接得住？成为零售药店们在政策红利下茫然四顾的两大“天问”。谁能解决药店的这两个问题，谁就能和药店荡起友谊的小船。广东的处方药控销平台“云药库”准备接下这两道题。将库里的1.2万个高价值、高购买频次的处方药SKU供应给合作药店，同时为药店提供慢病处方药的拆零散供、专业用药指导、CDC（ChronicDiseaseCare，慢病照顾服务）技术——这就是云药库“赋能”药店的逻辑。1.2万个处方药SKU哪里来？强大的药品供应链，是云药库赋能药店的基础。所以我们有必要先来了解一下云药库的背景。据了解，云药库所属的广州市振康医药有限公司成立于2005年2月，而振康医药是广东阿康健康科技有限公司占股100%的子公司。振康医药核心业务有两块：一是连锁药店；另一块则是处方药代理。截至目前，振康医药已先后在广州、北京、上海、深圳、揭阳、汕头、梅州等地建立36家直营处方专科药房。另外，经过12年的积累，振康医药拥有涵盖肿瘤、肝胆、神经、心脑血管、糖尿病、风湿骨痛等14个专科科室的1.2万个慢病处方药SKU。更重要的是，这些都是定位于治疗慢性病、高购买频率、高价值（年平均费用5000元~8000元以上）的处方药——对于药店来说自然是极具吸引力。（图：云药库药品库主要针对的病种）（图：云药库合作的药企品牌）据悉，目前云药库深度合作的制药企业包括泰嘉、辉瑞、赛诺菲、拜耳、GSK等。为什么药企愿意跟云药库合作？云药库负责人、阿康健康DTP+CDC联合创始人陈磊明分析主要有两大动力：一是政策风向下，药企渴望院外增量市场。在“医药分家”的大背景下，国内药品的医院招标出现惨烈的降价趋势，甚至出现过药企“弃标”的现象。这也意味着，在院内销售市场渐趋恶劣的状况下，药企们将主动寻求做大院外市场。二是DTP模式能帮助药企管理患者。“过往工业企业更多服务的是医生，但没有服务到患者。通过DTP模式，工业企业的服务将延伸到每个终端患者，让工业了解到有多少患者在使用药物，以及使用的效果如何。”陈磊明这样解释道。如何共享药品供应链？在建立了供应链上的门槛之后，云药库想将这个庞大的药品库分享到药品终端（包括药房、诊所等）。截至目前，云药库的线下销售网络覆盖全国15万家单体零售药房、2000家连锁药房总部、10万家医疗门诊与民营医院。如何拓展定点药房？云药库采取了“区域中心店+加盟”的模式。据了解，目前云药库在全国10个省份各有一家中心药店，而这家中心药店承担着招募加盟药房、辅导经营（如品类规划、辅助管理等）的职责。招募定点药房，云药房有自己的筛选标准。陈磊明强调，并不是所有的药房都适合开展DTP，云药库选择定点药房也是有窍门的，主要有两类：一是医院周边门店，一是社区门店。医院周边门店主要是针对医院特定科室、特定疾病种类（尤其是重大疾病）；社区门店则主要是针对慢性疾病人群——“近水楼台”的区位因素能给药店带来天然客流。选好定点药房后，云药房将对这些药房进行经营和患者服务方面的辅导。例如，云药库将结合定点药房的周边环境（如附近医院擅长的科室）做品类规划，“什么类型的医院附近的药店应该经营什么品类的药品，这都是有讲究的。”陈磊明告诉小编。（图：云药库与药店的合作流程）选定加盟药店后，如何进行配送？陈磊明介绍，目前云药库仅有位于广州的一个仓库，采用自有配送系统，效率并不高。今年，云药库将启动与京东、顺丰的医药仓储物流合作，接下来将在全国地区增加7个以上的仓库。当然，共享药品供应链还有一个重要的前提：药店销售处方药，处方哪里来？陈磊明介绍，云药库定点药房的处方主要有两个来源渠道：一是其合作药企学术推广带来的部分医生处方（医生给处方拍照，然后通过云处方流转平台传给定点药房）；二是移动医疗问诊平台（如微医、健康160等）带来的电子处方。把药卖出去，只是开始“通过DTP模式将药物直达患者，药品送到患者手中并不是服务的结束，而是开始。”陈磊明说道。在药品销售环节之后，云药库还将辅导定点药房向患者提供代客订药、慢病健康照顾、疾病讲解、治疗方案、患病心理等方面的辅导服务。做患者长期管理的一个基础是：电子病历档案。据陈磊明介绍，云药库通过临床、医药电商等渠道招募了大量患者（例如波立维、帅泰的使用者），建立了约10万份电子病历档案。在电子病历基础上，云药库定点药房的药师会根据服务表对其服务的慢病患者进行长期跟踪管理。在工业企业和云药库合作患教服务的基础上，药师会面向每个患者提供疾病治疗信息，提高患者的用药依从性。最重要的是，终端患者的档案和用药追踪，能“反哺”上游药企，为其新药研发提供参考。以氯吡格雷（亿邦注：药品名）为例，云药库通过活动帮助药企进行新品规的推广，同时获得了大规模患者档案，为厂家的第三代产品做了患者人群图。“药品供应链、配送、支付、服务，这是DTP定点药房的四个核心环节。”陈磊明最后总结道。据小编了解，基于处方药院外市场的广阔前景，无论药厂端还是药店端，都已经有不少企业已经在布局DTP药房，其中最被外人熟知的是康德乐大药房（原名百济新特药房），以经营新特药、专科药品为核心特色。陈磊明认为，在供应链之外提供药店经营辅导服务是云药库相比康德乐大药房模式的一个重要特色。据陈磊明介绍，云药库现在辅导的单店销售金额已经达到500万/月左右。

最近一段时间以来，为了应对来自亚马逊越来越严峻的威胁，传统零售巨头沃尔玛也开始在电商领域继续加大投入。如今，在前折扣电商网站Jet.com创始人、沃尔玛美国电子商务部门首席执行官马克-罗尔(MarcLore)的领导下，沃尔玛已经在过去一段时间完成了多宗收购案，其中包括以3.1亿美元现金收购线上男装品牌Bonobos、以约5100美元的价格收购户外服装和商品在线零售商Moosejaw以及斥资7000万美元买下美国鞋履电商ShoeBuy的交易。众所周知，曾经创立Quidsi公司的罗尔在2010年以5.5亿美元的价格被亚马逊收购之后，他也在随后一直供职于亚马逊至2012年。但他在亚马逊工作的时间并不开心，不过此番同样是因为收购案而到沃尔玛的工作却给了他完全不同的体验。“很多人不相信我要说的这些，但我在这儿确实有些像在初创企业工作的感觉一样。我们行动非常迅速，且决策清晰。”罗尔在接受《财富》杂志高级编辑亚当-兰斯基(AdamLashinsky)采访时表示。对于这样的企业文化和工作氛围，罗尔似乎将大部分功劳给记在了沃尔玛公司CEO道格-麦克米伦(DougMcMillon)身上。“当我在收购案前（指沃尔玛收购Jet.com的交易）第一次碰到麦克米伦的时候，我们就已经在很多事情上抱有相同的看法。因此我们很早就建立起了信任感，且这一信任感还在合作的第一年内与日俱增。”同时，罗尔似乎对亚马逊近期通过收购WholeFoods进军杂货领域的举措非常淡定。在被兰斯基问及“沃尔玛同其他竞争对手相比有哪些优势”这一问题的时候，罗尔认为沃尔玛目前坐拥的实体门店资产就足以将自己同所有其他竞争对手区分开来，包括亚马逊。目前，沃尔玛在全美范围内总计拥有4600家门店，因此该公司拥有充足的库存和分发渠道同亚马逊展开线上竞争。罗尔透露，全美90%的人口都在沃尔玛门店所在地点一英里范围内，这是沃尔玛开展电商业务的一个重要优势。当下，亚马逊已经在测试多种货运方案，其中包括让员工兼职送货以及委托第三方进行派送的方案。“我们拥有超过120万员工以及4600家门店来开展电商业务，再加上第三方服务的帮助后，我们完全可以实现在当天、甚至两小时内派送生鲜、冷藏以及一般日用品的目标，且我们的现有资产足以让我们以极低的价格战开展这一派送服务。”当然，罗尔也在采访中肯定了亚马逊的优势，那就是该平台可以为用户提供更为出色的购物体验。“可以肯定的是，沃尔玛也需要在这一在线用户体验方面迎头赶上，其中包括产品分类、搜索、详情页面的设计以及派送服务的优化方面。我们还有许多工作要做，且已经制定了计划来改善这些方面。”罗尔补充道。需要指出的是，根据标普资本IQ数据显示，2016年年薪最高的职业经理人就是沃尔玛电商首席执行官马克-罗尔，其年薪达到了2.439亿美元，比第二名的谷歌(微博)CEO桑达尔-皮查伊（SundarPichai）高出约4000万美元。事实上，自从罗尔随着Jet.com的收购案加入沃尔玛后，这家零售商就已经在电商领域迸发出活力。在2017年早期，他主导将免费配送商品的额度从50美元降低到35美元，并大大缩短了配送时间。同时，他还主导抓住了一些小众的品牌零售商。今年8月，在罗尔的牵头下谷歌宣布与沃尔玛联手对抗双方共同的敌人亚马逊。从9月末开始，消费者可以通过GoogleExpress购买沃尔玛商品。GoogleExpress是一个在线集市，用户可以在上面购买塔吉特和沃尔格林等零售商配送的商品。而且，沃尔玛的商品还可以通过GoogleAssistant语音助理和GoogleHome智能音箱进行购买。

跨境电商崛起、订单变得更“小批量”碎片化、低端制造业往东南亚等地转移……特殊的土壤正驱动更多改革创新的发生，各种改革创新也正让中国从制造中心和消费大国逐渐升级为全球贸易中心——不仅能实现货物进出口，还能让全球货品实现全球买卖。前海湾保税港区“全球中心仓”模式正是实现“买全球卖全球”模式的尝试之一。日前，小编与蛇口海关副关长林陞、前海湾保税港区管理局跨境电商事业部主任张万兴、招商局保税物流有限公司总经理张海健、深圳保宏电子商务综合服务股份有限公司CEO吴东蒴进行了交流并实地参观全球中心仓，希望借此来向大家还原“全球中心仓”的创新内容。“一区多功能、一仓多形态”据相关资料显示，全球中心仓是指主要将仓储货物按状态分类监管的相关政策，在前海湾保税港区内设立全球集拼分拨中心，实现保税与非保税货物同仓存储、进口与出口贸易同仓调拨、小额交易（2C）与大宗贸易（2B）同仓交割、内贸与外贸同仓一体，通过“一区多功能、一仓多形态”的监管创新，使原来需要存储于多个地区、多个仓库的多种物流及贸易形态的货物可以在自贸区内的一个中心仓内一站式完成，企业因此得以更加灵活运用两个市场、两种资源，最大程度发挥自贸制度创新和海关特殊监管区域政策的带来的便利。（全球中心仓模式示意图）而在去年，海关总署公告2016年第72号（关于海关特殊监管区域“仓储货物按状态分类监管”有关问题的公告）也成了该模式的基础，该72号文表示，允许非保税货物以非报关方式进入海关特殊监管区域，与保税货物集拼、分拨后，实际离境出口或出区返回境内。（非保税货物存放区）（保税货物存放区）（海关综合作业区海关在该区域进行检查）贸易和生产类型企业的四大场景那么根据这个全球中心仓模式，企业可以实现什么样的作业场景呢？作为前海湾保税港区内最先应用全球中心仓模式企业之一的保宏，其公司负责人给小编分析了全球中心仓在贸易上的三个重要场景。第一个场景是出口货物与内贸货物同仓存储。比如同一批货物可以以非保税货物的形式放在特殊监管区内，同时面向海外和国内两个市场，只需要用一个仓库就可以服务于多个业态。据前海湾保税港区管理局跨境电商事业部主任张万兴解析，在这个模式中，出口卖家把货物向海关申报后，数据记录在非保税账册上，当海外有订单时，卖家就能从保税区往外发货，发出去后再补办入区和出境手续，最后汇总成一份报关单。而对于没卖出去的产品，因为属于非保税货物，所以可以发回国内进行销售，而不需要进行“复进口”。从而减少了出口货物“复进口”所要重新报关缴纳的税。第二个场景是多种进口方式转换。进口商品时，企业可以选择跨境电商方式（1210）进口也可以选择一般贸易进口（0110），但两者的进口模式和缴税是不同的。跨境电商保税进口实施的是跨境进口综合税，是按照零售价来定税额；一般贸易是按批发价缴税，但进口产品需完成相应的商检手续。所以不少企业通过跨境电商来试探商品是否在国内市场受欢迎，当产品变成爆款后就转为一般贸易模式，因为进口成本更低。而当企业对进口产品完成商检等操作后，通过全球中心仓模式，就能实现跨境电商业态和一般贸易业态互转，借此解决货物灵活性问题。第三个是场景是全球买卖。即可以把其他国家的产品存放在全球中心仓，当海外有订单时，货物属性从保税进口变为出口，然后发货到海外去。比如一个越南的产品、一个德国的产品和中国生产的产品都可以存放在全球中心仓，当一个英国人下单后，即能将这些产品打成包裹，发送到英国。这对于类似阿里和亚马逊这种国际电商平台的意义在于，可以将全世界的产品都放在全球中心仓，而不需要在每个地区建一个仓储。因此，对于贸易类型的全球中心仓，主要适用于阿里、亚马逊、京东等基于全球贸易的电子商务平台，实现这些企业“买全球，卖全球”和内外贸一体化的愿景。与此同时，该模式也满足企业同时供应国内海外两个市场、同时存在多种贸易方式的需求，创造内贸电商与跨境电商、进口电商与出口电商并存的一体化电商的新模式。而对于生产类型的全球中心仓，主要适用于华为、中兴、小米等需要进口、国产料件的生产性企业及其供应链配套公司，支持VMI配送实现从“厂边VMI”到“线边VMI”的飞跃。（编者注：VMI即VendorManagedInventory，是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。）根据海关提供的资料小编了解到，实际上类似华为和华硕这种大型生产企业，是需要在国内购料，也需要加工贸易保税料，也需要海外进口料。在过去，因为特殊监管区不能实现保税货物和非保货物的打通，所以进口料、零配件等在特殊监管区域内做了集聚后，在区域外还需要设置厂边仓，在仓库内跟国内料做个混拼。但当全球中心仓模式实现后，这个厂边仓就能移到特殊监管区域内，实现线边VMI配送。“形象地说，比如茶杯是国产的，杯盖是进口的。如果没有全球中心仓，杯盖要放特殊监管区域内要做出口手续，在区内组装成杯子后要复进口缴税。而现在就能让国内料和国外料在特殊监管区域内进行集拼，再供给国内或者全球。”招商局保税物流有限公司总经理张海健举例说道。两项改良措施和一个配套服务当然，仅仅有一个改革模式是不够的，要实现这个改革还需要整个监管的创新。根据海关提供的资料显示，这是整个管理理念的创新，在过去，仓库是有物理围墙，有物理账册，有边界的。而现在通过创新后，蛇口海关提出一个云仓的管理概念——通过云的构造把仓的边界围墙拆掉。而为进行云仓改革，全球中心仓目前已实现配套了两项主要改良措施。第一项措施是账册互转。所谓账册互转就是用电子围网拆墙的方式，把账册之间的围墙拆掉。目前共有6大账册，包括电商进口账册、电商出口账册、保税展示业务账册、一般贸易出口账册、一般贸易进口账册和非保税货物业务账册。这些账册是互转是有规则的，比如保税跟非保税是可以实现双向互转的，但跨境电商进口和跨境电商出口是单向的，即进口可以转出口，出口不能转进口。互转规则是按照特定原则来规定的，首先是要保证税收应收尽收，也就是税收到位。然后要保证监管要求的证件由高到低，比如一般进口贸易的货物账册中是有监管证件要求的，有进项类监管要求的，所以在贸易过程中会要求提供相关证件。而跨境电商进口目前是暂时免通关单，所以跨境电商货物是不能转成一般贸易进口的货物属性，除非配齐所需的监管证件，但一般贸易进口的货物可以转成跨境电商货物的属性。值得注意的是，除了六大账册可以实现互转外，企业间的同类账册也是可以实现互转，所以企业间的货物是可以进行调拨的。第二项措施是货物按状态分类监管。用一句话说明就是非保税货物可以按非报关方式入区。这个非报关方式实际上是一种记账方式。这是海关申报制度的一种进步，是一种贸易便利化。目前中国实施报关备案制中，申报项数是37项。因此，未来实现自贸改革创新，所以开辟了一条以非报关单方式入区的申报制度，解决普通货物如何便捷进入海关特殊监管区域，跟保税区形成集拼、分拨和混存的问题。除了上述两个措施外，蛇口海关还设立了一个辅助配套手段——让海关接入企业WMS（WarehouseManagementSystem指仓库管理系统）数据来辅助海关监管。在过去因为海关和企业监管库存的方式不同，因此企业需要按照海关要求建立一个账册向海关申报，而为了自己的高效管理，则另设一本账册来作为日常管理。现在，海关建立一个中间体，企业之间把数据映射到这个中间体上，或者开放一个端口，海关去抓取所需要的数据。这样就可以让海关真实了解企业的管理情况，而企业也不再因为要设立两边账册应对海关和本身需求，而导致低效或者发生数据错漏。升级成全球贸易中心新机遇对于企业来说，全球中心仓的实现让很多业务都得以实现，那对于中国贸易来说，整个全球中心仓模式创新具有什么重要意义呢？在与蛇口海关、前海湾保税港区管理局、招商局保税物流有限公司和深圳保宏等多方进行交流后可以了解到，全球中心仓模式瞄准的是协同香港去跟新加坡进行差异化竞争。目前，全世界自由港国际贸易分为三个等级，第一个等级是新加坡，新加坡一年大概有接近90%的贸易都是国际中转的。这主要得益于新加坡这种高效运作以及其地理位置带来的贸易价值。运送到东亚的货物从新加坡做了中转后会来的香港，在香港进行中转集拼，可能会转至韩国也可能转到国内。香港能做到这么便捷服务于整个大中华圈也是得益于货物在香港进出境的便利化。但实际上香港跟深圳的地理位置是很相近的，所以其实香港跟深圳是可以协同的。但因为制度的差异，变成了只能将全球货物在香港进行中转集拼，然后再发到深圳和商户，再做一个仓储中转送到全国。而蛇口海关方面认为，要实现跟香港协同与新加坡做竞争，关键在于改变申报制度以及“一区多功能一仓多形态”的模式。全球中心仓的创新实践就是在利用互联网的思维破解原来思想上的框框线条，在原来的系统上去繁就简。