8月14日消息，获悉，商务部外贸司负责人介绍了2018年1-7月我国外贸运行情况。根据海关统计，今年以来，进出口实现较快增长，结构持续优化，动力转换加快，质量和效益进一步提高，外贸发展稳中向好势头进一步巩固。●7月当月，我国进出口总额2.60万亿元，增长12.5%；其中出口1.39万亿元，增长6%；进口1.21万亿元，增长20.9%；贸易顺差1769.6亿元，收窄42.6%。●1-7月我国进出口总额16.72万亿元人民币，同比增长8.6%；其中出口8.89万亿元，增长5%；进口7.83万亿元，增长12.9%；顺差1.07万亿元，收窄30.6%。商务部外贸司负责人指出，2018年1-7月，主要呈现以下亮点：进出口规模创历史新高1-7月，我国进出口规模达到16.72万亿元（2.61万亿美元），创同期历史最高水平。从国际比较看，根据世界贸易组织最新公布的上半年30个主要经济体进出口数据，我国进出口增速高于主要经济体平均增速3.8个百分点。结构进一步优化国际市场更加多元，在巩固美、欧、日等传统市场的同时，对新兴市场进出口实现较快增长，我与金砖国家和“一带一路”沿线国家贸易增速分别达到12.4%和11.3%。国内区域布局更加均衡，中西部地区进出口增长15.0%，高于整体增速6.4个百分点，占比提高0.9个百分点至15.6%。商品结构进一步优化，机电产品出口增长6.8%，占比提高1.0个百分点至58.3%。其中，汽车、手机、计算机等产品出口分别增长17.9%、8.9%和5.2%。各经营主体共同发展，民营企业出口增长7.6%，占比提高1.2个百分点至47.7%，继续保持出口第一大经营主体地位。贸易方式进一步优化，一般贸易进出口增长12.7%，占比提高2.1个百分点至58.9%。动力转换加快外贸新业态发展的营商环境不断改善，跨境电商、市场采购贸易在连续两年高速增长的基础上，今年继续保持快速增长，成为外贸增长的新亮点。外贸企业自主创新、品牌建设能力不断增强，外贸发展的内生动力日益增强。质量效益进一步提高出口商品质量、档次和附加值提高，1-7月，计算机、电动机等机电产品出口附加值进一步提高，出口单价分别增长11.7%、6.8%。对国民经济社会发展贡献增强，上半年，我国进口环节税收9974亿元，增长8.9%，占我国税收总收入的10.9%。今年以来，世界经济贸易回暖，国内经济稳中向好态势持续巩固，为我国外贸发展提供了有力的支撑。商务部会同各部门、各地方坚决贯彻党中央、国务院决策部署，狠抓政策落实，着力为企业减负助力，进一步优化营商环境，取得积极成效；一大批外贸企业从供给侧发力，积极培育以技术、品牌、质量、服务、标准为核心的外贸竞争新优势，产品附加值和品牌影响力进一步提高；今年11月，我们还将举办首届中国国际进口博览会，主动向世界开放市场，这都为我外贸发展提供了更有利的条件。下一步将继续深化外贸供给侧结构性改革；大力培育贸易新业态，推动加工贸易创新发展，实施更主动的进口政策，全力以赴筹备好首届中国国际进口博览会，进一步提升贸易便利化水平，推动外贸高质量发展，推进贸易强国建设，为国民经济和社会发展做出更大贡献。

上月，《我不是药神》电影在全国公映。这个电影中故事的主人公的原型名叫陆勇，来自江苏无锡。关于“药神”的故事相信大家在电影和各种影评已经有所了解，而今天希望让大家去深入了解的不是处于“药神”角色的陆勇，而是深耕外贸以及跨境电商行业的企业家陆勇。陆勇为无锡市振生针织品有限公司的创始人，振生针织品在2001年就开始入驻阿里巴巴国际站，目前主打的产品为礼仪、质量管理和防护类的手套。跟很多传统外贸企业一样，振生针织品也在面临贸易环境变化、成本上升以及转型升级的挑战。为此，针对产品质量把控、全球供应链打造等问题与陆勇进行了一场访谈。品质仍是获取客户的保证据陆勇透露，目前振生针织品在30多个国家拥有200多个采购客户，这些客户有80%是来源于阿里巴巴国际站平台的。现在，振生针织主要开拓的是欧美和日本市场，包括法国、德国、挪威、冰岛、芬兰、西班牙、荷兰和英国等地。产品和采购价格适配是振生针织选择这些市场的重要原因。实际上也有类似印度等新兴市场的卖家来与振生针织进行询盘，但很多时候都因为价格问题最终没谈下订单。“新兴市场经济能力还不够，要接纳高端手套产品还需要一定时间，因此振生针织品主流市场还是在欧美和日本市场。”陆勇说道，现在振生针织品一双手套单价在5到6元，算比较高端的手套产品。但要进入高端市场，也意味着企业本身对产品的质量要进行更为严格的把控。陆勇指出，欧洲客户对品质要求非常高，而且订单数量通常都比较少。比如有的欧洲客户会要求手套的面料都经过OEKO-Tex检测。而在防护类产品上，振生纺织品每年则需要给几十个品种的产品做CE测试，才能把这些产品出口至欧洲。（编者注：1.STANDARD100byOEKO-TEX?是包括纺织品初级产品、中间产品和终产品等所有加工级别在内的全球统一的纺织品检测和认证系统2.在欧盟市场“CE”标志属强制性认证标志，不论是欧盟内部企业生产的产品，还是其他国家生产的产品，要想在欧盟市场上自由流通，就必须加贴“CE”标志，以表明产品符合欧盟《技术协调与标准化新方法》指令的基本要求。这是欧盟法律对产品提出的一种强制性要求。）值得注意的是，欧洲客户对原料的要求非常高，因此振生纺织品的原来都是国外进口的。与振生纺织品在印尼合作的面纱工厂的棉花则是从美国和新西兰等地进口的。而这种对品质的追求也成为振生纺织品获取客户的保证。“振生纺织品必须一直坚持自己的原则，老老实实搞好品质，做好产品。”陆勇说道。把工厂开到印尼保证品质让振生纺织品获得订单，但订单充足则要求企业解决产能的难题。两年前，振生纺织品在新疆喀什莎车县开设了两家工厂。国家对振生纺织的新疆工厂有非常优惠的政策扶持——设备是政府采购、厂房是免费提供，因此振生纺织只需要在工厂进行生产管理和培训工人即可。新疆的工厂暂时稳定了其产能。随后，陆勇开始计划与合作3年的棉纱工厂各投资50%在印尼泗水开设手套工厂。他指出，因为目前手套品类的自动化设备发展水平还不够强，因此主要还是手工制作为主。振生纺织品一半的成本都是劳动力成本，因此如何减低劳动力成本和保证劳动力稳定是解决产能的关键。陆勇分析道，跟中国6%以上的年均GDP增长速度相比，印尼的GDP涨幅会慢得多，因此5年内工资的增长速度并不会很快。在5到10年内，印尼将成为中国企业建立全球供应链体系的一个重点区域。在当地进行的考察也让陆勇更肯定自己的判断。陆勇在此前也去了东南亚其他国家市场（如孟加拉、尼泊尔、柬埔寨等）进行考察。但最终还是选择了印尼。首先，振生纺织品的欧洲客户对生产的要求和人权保护的要求都很高，因此需要供应商的工厂有医保、社保且不能招募童工以及超时加班。印尼社保、医保等基础设施都符合要求，工资含社保大概在2000元左右，每年发13个月工资。当然，跟中国工厂不同，在印尼跟工人签合同的时候是按工时发放工资，这意味着没订单生产的时候也需要给工人付工钱。而不像在中国，放假工人可能就没工钱了。另外，在当地的服装工厂、印染工厂的废水处理问题和环保问题已经开始有所解决，有的工厂可能比中国大陆部分工厂管控还好。但是，陆勇也表示，跟中国工厂相比，印尼熟练的技术工人还是有所欠缺。如果工厂做一些比较精细的工艺仍然还没稳定的技术群体去解决。在他看来，这是因为印尼目前还是没有中国庞大产业功能去支持这样的技术发展，但只要工厂做好管控普通的订单还是能很好完成的。除了从劳动力成本和工厂搭建的环保及人权问题考虑外，陆勇认为印尼的保税工厂政策也让其能很好节约成本。陆勇，印尼保税工厂的政策跟中国的不太相同。在中国，保税工厂就是设置在保税区内的工厂。在印尼，保税工厂不一定在保税区内。一个工厂如果符合海关监管政策，有独立仓库、独立监管区域并各项设施均齐全时，就可以提出申请，把工厂变成保税工厂。“大概监管模式估计跟中国类似，即以用料核算为主。海关审核用料多少，消耗量多少，损失多少，借此来监管保税工厂。”陆勇说道。印尼保税工厂的模式对振生纺织品是有利的，因为本身振生纺织品的原料是进口的，所以进口的原料在印尼保税工厂生产后再出口就免去进口的税项。这种模式也不需要在中国进行周转。转型是挑战运营品牌是难点走出中国在海外设厂是振生纺织品在供应链端的一次升级转型。但对于消费者端，振生纺织品又有何转型尝试呢？实际上，做现货市场、开拓零售市场、搭建品牌一直为传统企业尝试较多的转型路径。当自己拥有品牌后，自己就拥有了议价权。陆勇透露，目前振生纺织品也在1688上卖现货，自己去年也做了“药神”这个品牌，但目前重心还是放在传统外贸订单上面。“传统外贸企业做品牌很难。我们还是希望有一个在品牌运作上很有经验的人来帮振生纺织品做指导以及进行合作。”陆勇也表达了自己焦虑的问题。当然，振生纺织品本身也在积极研究高端产品，来提升产品附加值。在陆勇看来，高端手套产品对企业要求主要有两个关键：第一，企业必须有好的产品和设计团队。第二，企业需要拥有非常熟练和稳定的工人。如果工厂的工人在企业并不稳定，那要做出高端的产品很难。因此振生纺织品需要时间去培训工人，让工人更为稳定后再慢慢找出一批工艺不错的工人去做高附加值的产品。但不管如何，在还没做出能完全改变企业受益结果之前，如何提高生产效率仍是外贸企业必须关注的重点。此前，阿里巴巴集团副总裁、阿里巴巴中小企业国际贸易事业部联席总经理余涌曾指出，对于中小企业升级有两条路走：一条是品牌升级、产品升级；另一条路是在原有的体量上利用类似阿里巴巴等跨境电商平台提供整个供应链效率，借此减低成本，让供应链和整个生产流程实现全面的优化。在全球价值链中，“药神”陆勇创立的振生纺织品仅是众多传统外贸企业转型的缩影。要在这个越趋激烈的市场中生存，传统外贸企业必须做出改变，这也意味着包括成本结构在内的各种体系要随着市场做出变化。这条路可能很长，但这些企业的努力正让整个全球化商业环境变得不一样。

即使你并不是一个咖啡爱好者，也应该注意到了一个叫做瑞幸咖啡（luckincoffee）的咖啡品牌。如果你身在一线城市，你更能体会到它的存在感：不管是电影院还是写字楼，都有张震和汤唯拿着蓝杯子咖啡说“这一杯，谁不爱”的身影。小蓝杯气势凶猛。瑞幸咖啡只用了半年时间就成功跻身独角兽行列，并在7月完成了最新一轮2亿美元的融资。截至目前，瑞幸咖啡的门店数量已经达到900家，销量已经超过2000万杯。与小蓝杯在同一时期引起关注的是咖啡业的老牌巨头星巴克。8月2日，星巴克宣布将依托饿了么配送体系，于今年9月开始在北京上海的主要门店进行外送试点，年底覆盖至30个城市超过2000家门店。双方正代表着“新零售咖啡”和传统咖啡巨头展开厮杀，从本质上来说，无论资本如何介入，如何营销，卖咖啡的就是一门最传统的零售生意。只是成长于移动互联网时代的瑞幸发掘了一种全新经营模式，而星巴克也只不过是到了被动接受中国互联网新时代的拐点。后来者的挑战即使咖啡馆在中国的门店数量经历了负增长，即使相较于国外中国人的咖啡消费能力较低，但市场和资本似乎依然对咖啡在中国的未来抱以信心。作为星巴克最大的增量市场，中国的咖啡市场规模在2015年已经达到了700亿。伦敦国际咖啡组织统计数据表明，中国的咖啡市场正以每年15%的增速爆发。作为对比，全球市场的平均增速是2%。瑞幸咖啡的创始人看到了一个拥有巨大潜力的市场。其联合创始人、高级副总裁郭瑾一说，“中国消费者的咖啡消费之所以少，原因在于价格太贵了、门店太少。买一杯咖啡非常不方便。”他认为这是两个主要痛点，从而导致中国的咖啡市场没有被充分激发出来，“通过解决这两个痛点，让咖啡价格更低，性价比更好，让门店更密布，（市场）是完全可以激发出来的。现在生活节奏这么紧张，工作压力这么大，人们也需要一本咖啡。”郭瑾一的思考是中国咖啡品牌面临的现实和机会咖啡在90年代进入中国，主要消费人群集中在受外来文化影响较大的沿海各省，当地的经济、进口咖啡豆再加上“舶来品”的概念，让咖啡的价格一直高于其他饮料。以北京为例，2016年北京人均年收入为119928元，一杯星巴克美式的价格是24元。如果在北京每天都喝星巴克的话，每年需要8760元的成本。现在，同样是一杯美式咖啡，DunkinDonuts（唐恩都乐）在中国的价格是22元，肯德基K咖啡17元，麦当劳20元，但是这些品牌的门店几乎都远离写字楼。与这些品牌类似，瑞幸咖啡一杯美式的价格是21元，但是它离白领更近，提供的外卖业务也更加便利。为了培育消费者，瑞幸还进行了一系列促销推广活动，包括买一送一买五送二等。创始人钱治亚说想用这样的推广模式教育市场，推广咖啡并让人们认识这个新的品牌。目前瑞幸拥有最多的门店是商务区附近的中小型门店，以及写字楼内没有堂食的厨房店。郭瑾一并不否定门店的重要性，“后续我们会把线下店开的更密集，到年底开到2000家店，全国核心城市地区的门店的密度达到500米之内就会有一家瑞幸咖啡。”加上外送服务，瑞幸的目标就是让工作忙碌的人们，能够更快捷、方便地获得咖啡。但这并不是瑞幸的核心优势郭瑾一想强调，瑞幸咖啡不只是一个外卖咖啡，外卖咖啡也不等同于新零售咖啡，“瑞幸咖啡被视为新零售的代表，是因为我们通过移动互联网和大数据的技术，重构了咖啡行业的技术逻辑。”传统咖啡的行业需要一个很好的位置、一个很大的门店，顾客都是从线下找到它，门店租金占大比重的成本。瑞幸咖啡改变的是传统零售过度依靠门店的成本结构模型，他们高度重视用户线上的体验和线上流量的获得，所以客户大多是通过APP而非门店找到它。同时，它又能通过这种方式，不断地提供包括外卖、堂食等多种消费的场景，最终实现让顾客喝到性价比更高也更便捷的好咖啡的目标。“这才是传统咖啡店和一个新零售咖啡品牌的本质差别。外卖并不能代表核心竞争力。”郭瑾一说。巨头的改革星巴克当然已经感受到了竞争者的挑战。其中国区负责人表示，“我们一直以来都有不少市场竞争者，并且每年都会有新的竞争者出现。我们所取得的成功、发展以及可持续的长期经营模式都不时地吸引着创业公司及其他市场参与者进入咖啡行业。”第一财经商业数据中心（CBNData）近期的一份市场报告显示，中国市场上已经有超过140,000家咖啡店。星巴克中国区负责人在接受凤凰科技采访时表示，与自己的中国竞争者相比，星巴克的核心竞争力在于它带来的伙伴体验、顾客体验、社区服务以及自己独特的咖啡文化。可以看到，星巴克并没有把所有的重心都放在顾客购买咖啡的便捷性上，他们更看重全面的消费感受。但竞争对于星巴克来说不失为一件好事。瑞幸为代表的咖啡品牌的出现，正在催化这位咖啡巨头的“移动互联网化”变革。郭瑾一认为，许多传统咖啡馆的倒下原因在于基础商业模式的问题，过度依赖门店，导致成本没法控制，获客成本极高，把交易模式打破，把交易模型重构才可能跟其它品牌竞争。但是面对巨头星巴克，他忽略了一个重要因素。星巴克接入饿了么外送服务的背后，是全方位的与阿里巴巴的合作。以阿里巴巴的技术、大数据系统和全渠道的营销能力，星巴克完全可以开创性地打造一个突破想象的新体验。无论是星巴克自有平台还是阿里生态系统当中的淘宝、支付宝、口碑、天猫等新零售业态，都可以接入星巴克的改造中。面临越来越多挑战者的星巴克，也正在改变自己的传统模式，加入新零售的大潮之中。瑞幸目前所拥有的技术和大数据的优势正在受到星巴克的回击。但同时，星巴克并没有放弃自己线下门店的优势。介于家与办公室之间的“第三空间”是星巴克CEO舒尔茨提出的概念，尽管竞争压力颇大，但是星巴克依然在坚守这一路线。过去的一段时间，星巴克开出了非常多家甄选店。这些门店除了配有售价更高的手冲与虹吸咖啡外，在装修、装饰上也在升级。《2017中国咖啡行业报告》显示，流量高的都是那些能够提供第三空间的咖啡店。休闲+社交依然是咖啡消费者的主要诉求。显然星巴克的一系列改革都是希望能够留住顾客，让他们多停留，而不是买完就走人。而瑞幸在餐饮转向休闲场景时，选择用轻门店模式实现差异化竞争，并将重心放在便利性，是一件好事吗？青山资本认为认为对于咖啡这个品类来说，品牌是竞争的核心壁垒，规模和资本是一个重要的因素，但谈不上壁垒。从市场上比较热门的新零售业态看，它们之所以比较“热”的核心原因，在于营销方面花了较多的精力。经历了雕爷牛腩和黄太吉的餐饮界人士，或许很难被瑞幸从互联网移植来的资本游戏所打动了。那些喝着星巴克长大的人呢？或许你能在那些小众精品咖啡馆，或者是星巴克的臻选店里找到他们。而瑞幸是否能“驯化”那些星巴克与它的美国同侪们没有触及到的消费者？即使成功，如何确保他们不会转向其它的咖啡品牌？这都是瑞幸要面临的问题。郭瑾一认同，不管新零售还是传统零售，重要的是为消费者提供好的产品。而他对好产品的定义从三个维度来判断：品质，性价比，便捷性。对此，餐饮业职业教育平台勺子课堂的罗先生表示，“他忽略了星巴克在中国近二十年的品牌影响力。”这或许将成为影响瑞幸咖啡挑战星巴克成败的关键因素。

唯品会发布2018年第二季度财报，财报显示唯品会第二季度总净营收207亿元（约合31亿美元），同比增长18.4%；归属于公司股东净利润6.8亿元（约合1.03亿美元），同比增长76.4%。唯品会2018Q2核心数据唯品会第二季度总净营收207亿元（约合31亿美元），较去年同期增长18.4%，图中看出，本季度营收同比前两年呈上升趋势，但相对于今年第一季度数据略微下降，无明显变化。唯品会第二季度活跃用户总数为2980万人，较去年同期增长6%，关于本季度活跃用户数量的增长，唯品会归结于与腾讯和京东合作带来的成果。据财报显示，来自腾讯、京东的新客户数量占唯品会本季度新客户总数的24%，唯品会的京东旗舰店目前有大约150万人，来自唯品会小程序的新客户数量环比增长了500%以上。而用户数量作为推动唯品会业绩增长的重要数据，在过去六个季度中同比增长率呈下降趋势，并在2018年第一季度没有提到活跃用户数量，仅提到在截至2018年3月31日的过去12个月里总的活跃用户人数为5660万。唯品会第二季度的总订单量为1.113亿份，较去年同期的8480万份同比增长31%，近期六个季度来看，唯品会订单总量基本平缓，本季度订单量的提高或可以作为唯品会在与腾讯、京东落地合作成效，活跃用户数量和新客户数量的增加给唯品会带来黏性增强的同时也带来订单量的提升。唯品会第二季度毛利润40亿元(约合6.111亿美元)，较去年同期增长4.8%；第二季度归属唯品会股东的净利润6.8亿元（约合1.030亿美元），较去年同期增长76.4%。不按照美国通用会计准则，唯品会第二季度归属唯品会股东的净利润是5.769亿元（合约和8720万美元），较去年同期下滑14.2%；唯品会本季度每用户平均营收同比增长约12%，财报显示，唯品会第二季度有约85%用户为重复客户，约96%的订单来自于重复用户，由此来看，唯品会用户黏度或正在增强。唯品会预计2018年第三季度总净营收将在173亿元-181亿元，同比增长13%至18%，此数据显示第三季度预期较本季度有所降低，财报解释为未来唯品会可能会进行调整。唯品会或遇流量危机，依托微信生态再发力今年5月份，唯品会宣布将积极转型社交电商，自去年年底唯品会转战腾讯战队，唯品会正加速与腾讯合作与布局，目前正在通过与腾讯的战略合作积极探索社交电商新模式，据悉唯品会与与微信钱包合作入口已于今年4月8日向所有微信用户开放。随后唯品会宣布其“大有可唯”广告平台将全新升级，其社交广告副总经理张敏毅曾透露，腾讯将与唯品会在内容流量、社交资源、数据等方面进行合作深化。回归唯品会电商创立初衷，自成立以来，女性消费者一直作为平台主要消费力促使唯品会继续成长，不过，今年5月底，唯品会男士版页面悄然上线，同时开启“唯品男士”微信小程序，意味着唯品会正式向全品类拓展。而就在6月14日，唯品会和京东首次联合发布报告《去性别化消费，中国两性消费趋势报告》，报告提出中国消费升级中一个重要趋势是去性别化消费，即随着男性自我形象管理意识的提升和两性分工的变化，传统基于性别标签定义的消费需求正在发生改变，消费的性别边界正在逐渐模糊。由此来看，唯品会增加男装板块是有力可寻。不仅如此，唯品会还在技术领域下功夫，今年6月份服饰品牌GUESS（盖尔斯）开通小程序商城，并由唯品会小程序开放平台提供技术支持，消费者则需要登录唯品会方可进店购买，不难看出，以上所有合作和动作均在有型和无形中给唯品会引流量，而相较于唯品会提到转型社交电商，不难发现大幅利用微信生态巨大流量池，通过社交为自己引入更多新鲜血液毫不违和。除此以外，从唯品会此前上线内部孵化的微信小程序“云品仓”，专注于给个人卖家提供从商品、物流、客服到营销的各种服务，并仅支持微信支付，明显全然依托于微信生态。不过近日，唯品会似乎盯上了“库存+代购”模式，8月10日，唯品会推出了代购批发平台唯品仓APP，旨在服务代购和批发群体，并借助微信社交平台为品牌方清库存。唯品会能够赋能小b客群（代购、批发商、微商），关键在于其与微信社交平台以及利用流量入口来实现，不过唯品会这种融合“特卖+库存+社交”等元素进行的探索与创新方式还需要时间的检验。垂直电商红利不再，合作京东玩跨境电商唯品会月京东的合作是双方需要彼此的见证，电商红利的消失殆尽，流量成本的高昂证明着花钱购买已经不现实，综合电商的天花板已经显现，更不必说以唯品会为代表的垂直电商模式会活的滋润，所以双方合作以来，以“特卖”出身的唯品会经过十年的发展和流量积攒，平台上消费者尤其是女性消费者数量不可小觑，而京东正在发力服饰行业亟需一批消费者流量的进入，毕竟他们双方都在面临天猫服饰平台的最大竞对。跨境电商是唯品会低调布局四年的计划，今年5月份其与京东共同宣布加深合作并拓展跨境电商版图，海外仓则成为双方共同拓展跨境业务的首个合作点，唯品会借此来提高海外仓利用率、航运利用率，从而进一步扩大规模效应、降低货源成本、提高物流效率。而京东借此大力布局时尚业务拓展方面，唯品会的海外资源不失为京东加速时尚布局的重要补充资源。此外，在物流布局中，唯品会本季度新增沈阳地区性物流枢纽，并已在广东、江苏、四川、天津、河北和沈阳拥有6座物流枢纽，财报显示截至2018年6月30日，唯品会仓储中心总占地面为290万平方米，其中约有180万平方米归属唯品会。早在今年3月和4月，京东和腾讯的流量入口给唯品会打开，而本季唯品会也是重点体现在活跃用户数的增加，所以唯品会此前提到其主要成效将于今年下半年体现。由此来看，唯品会在2018年与腾讯、京东的战略合作已经渐渐落地，未来唯品会能够实现快速增长，一则是京东+微信的流量支持，二来是唯品会与京东合理拓展的跨境电商领域。唯品会董事长兼首席执行官沈亚表示，“2018年第二季度，我们看到活跃客户数量增长的积极趋势，客户粘性持续改善。我们与战略合作伙伴腾讯和京东密切合作，释放这一战略联盟为三方带来的价值。”不过，在唯品会获得巨大流量入口和流量池之际，据截止今年3月31日的报告显示，唯品会创始人兼CEO沈亚持股12.7%，为最大股东，联合创始人兼COO洪晓波持股6.8%，此外便是腾讯持股7%和京东持股5.5%，腾讯与京东占股之则基本与沈亚持平，曾经成立四年便登陆美股的唯品会，似乎正在借助他人之风来助自己一臂之力。

美国第三方支付巨头PayPal（贝宝）有意在跨境电商上扩大影响力。PayPal中国区商户业务部总经理陆六六在接受澎湃新闻记者采访时表示，4年前PayPal与中国监管部门就申请支付牌照进行了积极探讨，沟通一直没有间断过，“但申请牌照对一家外资公司来说还是比较复杂的一件事情。PayPal总部也好，PayPal中国也好，对这件事情一直是相当关心的，我们有很大的决心。”由于在中国没有获得支付牌照，PayPal无法在中国境内市场开展业务，这个支付平台把业务方向锁定在为中国跨境电商提供支付平台这一业务上，希望帮助中国中小企业在海外市场提供支付便利。“PayPal全球的交易中21%都是跨境交易，中国又是跨境交易中PayPal体系内最大的市场。虽然我们在中国现在只做跨境交易，但不管是跨境交易，还是中国市场，在PayPal整个体系中的作用是很重要的。我们也统计过海外买家的交易数据，海外的买家每5笔交易中就有一笔是从中国购买的，所以从买家端来说，中国也是一个很重要的市场。从市场定位的角度讲，我们在中国只做跨境支付，这在我们的全球市场定位中也是相当重要的。”陆六六表示。8月10日，PayPal启动中小企业客户月，帮助中国中小型跨境电商进行转型升级。由于PayPal在全球200多个国家都有开展业务，因此海外用户使用PayPal支付从网上购买商品更为普遍。“依托跨境电子商务平台，中国中小企业已经成为新时代对外贸易的主要动力。近年来，随着业务的不断发展，更多的跨境贸易中小企业呈现出从传统B2B向B2C转型的趋势。”陆六六表示，“PayPal将服务中小企业和推进其发展作为我们的重要使命。”出席会议的商务部研究院电子商务研究所所长张莉表示：“希望通过政府、企业以及行业有关人士群策群力，共同打造一个促进中小跨境电商企业健康发展的交流合作平台，帮助他们更好地参与竞争，拓展商机。”据介绍，2017年，中国跨境电商交易总额达到人民币7.6万亿元，同比增长近20%。陆六六表示，今年7月，PayPal带着中国商户在印度做了三天考察，印度的支付市场物流、推广、消费者的分层、习惯等，”那个考察对商户的帮助很大，大大增强了他们在印度发展业务的信心。”PayPal总部位于美国，由特斯拉CEO马斯克等人早年创立，后被eBay收购，再后来又独立出来运营，渐成全球支付巨头。目前电子支付平台用户数达到2.44亿，业务遍及全球200多个国家和地区，支持100多种货币付款。

中东地区作为亚、非、欧三大洲接合部，是“一带一路”倡议涉及的重要区域之一，也是跨境电商的目标蓝海区域之一。大家眼中的中东或许都是多金的，那么中国的跨境电商企业在这好不好掘金呢？日前，和DDU速递CEO魏世界进行了对话，魏世界分析了目前中东市场面临的困境，并且给中国跨境电商企业提出了一系列建议。“昙花一现”的中东电商市场2017年亚马逊开始抢滩中东市场收购了Souq，紧接着，以全球最大地产商之一Emaa集团董事长Alabbar为代表的海湾投资商，以及沙特主权投资基金共同投资打造了十亿本土电商平台Noon，中东迎来跨境电商发展高峰期。“这是一个井喷式的发展，”魏世界说道，“特别是在沙特，阿联酋，科威特这三个国家的手机普及率非常高，尤其是阿联酋，其智能手机普及率高达70%到80%。中东地区对电商的需求很大，但是该地区的电商渗透率却很低，直到2016年之后才发展起来。”然而，好景不长，仅仅一年的时间，中东地区的电商消费者市场一下“坍塌”。魏世界表示，去年中国产品的质量问题尤为突出，并且标价还很高。据悉，迪拜有一个中国最大的批发市场，中国卖家把相同的产品挂在网上，价格却翻了3到5倍，消费者体验极差，市场自然就垮掉了。另外，中东地区很多产品是限制入境的，如电子烟，成人用品等，但是并不代表这些产品在中东没有市场。很多人看中“商机”钻空子，以谋取利润，这使得中东电商市场更加无法规范，这些都直接影响部分卖家收益。魏世界举例说道：“DDU的某个客户，在相同金额广告投入费用下，去年一天能出600单左右，而今年只能出200单左右，并且产出比较去年比整体降低50%。”支付环节没打开拒签率达50%作为深耕迪拜的本土综合型物流公司，DDU不仅涉及头程货运，还涉及最后一公里配送等服务。妥投率的高低也直接影响公司收益。魏世界，除了产品质量问题，中东目前最大的困境就是支付环节没有打开，消费者没有可选的线上交易方式，同时使用信用卡的人群比例很低。加上迪拜的移动支付还没发展起来，导致大多数人选择COD（货到付款）交易，线上支付止步不前。“像Souq、Noon这样的本土电商平台，线上支付方式在逐渐完善，在迪拜大约有30%的人在使用信用卡支付，70%使用COD的方式。而中国的跨境电商平台，约95%都是使用COD方式，线上支付比列极低。”魏世界说道。货到付款的方式在一定程度上是方便消费者的，但是在这样一种情形之下却是对物流公司和电商平台是不利的。魏世界表示，DDU给客户的承诺是3次尝试投递，如投递成功之后也只收取一次的快递费用。这是货到付款的弊端所在，实际大部分的货物都需要连续3次投递，这种情况常有发生的话，对于DDU而言人力物力成本过高，而在阿联酋有的妥投率却只有50%。“当然，不同公司的拒签率是不一样的，海外仓和直发方式的签收率也是不一样的，阿联酋地区直邮方式的签收率为50%左右，海外仓发货的签收率在70%到90%。”魏世界说到。根据目前DDU的数据显示，目前有很多商家的客户都来自独立站，独立站比较偏爱从国内直发，从采购发货到收货大概需要半个月的时间。而很多消费者是没有耐心的，加上货到付款的方式，消费者随意下单随时取消订单，这期间没有任何成本。这也是造成拒签率高的另一客观原因。7000多家物流公司集聚迪拜最后一公里配送成难题拒签率过高在一定程度上加大了物流公司的最后一公里配送难度，虽然阿联酋的物流体系已经相当成熟，但是还是存在这样的问题。魏世界表示，在阿联酋空运有世界第一大机场，海运有中东第一大码头杰贝阿里码头，整体而言，其物流体系的配套设施都是世界一流的。但是从电商的角度来说，由于客户的支付使用习惯，签收率低等原因，导致最后一公里的配送难度增大，另外，不是所有的快递公司都是有资质的。据不完全统计，目前迪拜的物流公司有7000多家，做快递类的不到200家，在这个大体系之下，有做清关的，有做拖车运输的，有做快递的，有做仓储服务的，其中单独做快递的，值得注意的是，拿到邮局审批且有快递执照的合法同城快递公司只有49家。“DDU就是这其中一家，”魏世界说道，“目前DDU团队总共有90人左右，在阿联酋有接近60人，划分为两个部门，货运部门和快递部门，这两个部门紧密配合。货运部门主要负责从中国到迪拜的头程运输，包括清关，运输，仓库等。快递部门负责最后一公里的配送，但是阿联酋有一些偏远地区，配送起来相对困难。”这么多的物流公司，并且最后一公里配送问题还有待解决，所以竞争压力不言而喻。魏世界表示，DDU之前也是一个传统的物流公司，专门做迪拜清关和拖车服务，在2015年初转型做快递，直到2015年底才定位到电商物流，现在的市场已经很细化了。魏世界，DDU虽然还没强大到和国际大物流公司竞争，但是也有自身的优势和特点。第一，中国管理团队+迪拜运营团队的运作模式。DDU基本面向中国市场，所以在沟通上是无障碍的。另外DDU的智能物流操作系统，可以与客户之间进行无缝衔接。第二，DDU的业务重点是在海外仓+最后一公里配送。目前，针对中国市场而言，暂时还没有与DDU做相同业务框架的公司，特别是电商二次销售领域，其他的快递公司基本没有涉足。沙特、阿联酋新增增值税中国企业进入需核算好成本虽然目前来说中东市场的发展并不是一帆风顺，但正是这样，或许挑战也是机遇。据悉，专注中东市场的浙江执御（JollyChic）短短几年就成为了估值十亿美金的独角兽，环球易购、Shein、ClubFactory等也占有比较高的市场份额，中东购物类APP下载量排行榜已经被中国公司占去了大半块江山。当然想要进入该市场就必须要了解整体概况。魏世界表示，阿联酋目前在外汇管制上还没特别的限制，所以资金流转还是比较自由的，虽然2008年之后银行监管相对较严，但是资料齐全问题就不大。另外，海湾国家市场的大部分货物关税是5%，高新科技类1%，烟酒的税率分别是50%和100%，因为烟酒属于管制类的产品很难入境，除非是专门经营且有相关许可证的公司才能涉足。值得注意的是，从2018年1月1日起，中东市场新增增值税，税率为5%。目前只有阿联酋和沙特两个国家有增值税，但是增值税相关工作还不是很完善，相关销项抵扣体系还不成熟。基于以上中东市场的各方面要求，魏世界给想涉足中东市场或者已经进入中东市场的企业提出以下五点建议：第一，中国企业进入中东市场最主要的是把成本算清楚，包括增值税，关税，运费，末端配送，签收率低导致的退件成本核算。第二，风险控制非常重要，必须合法合规。无论是头程运输还是末端配送再到资金回款，都要找有资质的公司合作，尽可能规避风险，另外，产品需要合法合规，不准入境的产品不做。第三，企业进入中东市场要走品牌化的道路。品牌化是一个长期培育的过程，不是一蹴而就的，需要精耕细作，越早建立自己的品牌越好。第四，从粗放式发展转为精细化运营，从包装、品质、推广、订单筛选、售后等各个环节严格把控，提高产品性价比。第五，2016-2017年，小卖家们在Facebook等平台随便砸广告就能赚快钱，但是现在中东的电商整体环境已经规范了很多，Souq和Noon都很重视用户体验，中国卖家也应该转变思路及操作模式。另外，根据中东的文化和市场需求来看，现在母婴类，时装类，3C产品等品类的市场很广阔。重新洗牌之后的中东市场，品牌商的价值将会凸显，或许中东市场的暂时衰落对于跨境电商而言是重新进入该市场的绝佳时期。

据外媒报道，在世界第二大智能手机市场——印度，苹果公司与政府关系正面临着新的高风险考验。近两年来，苹果与印度电信监管机构(TRAI)始终在一项新规定上存在分歧，该规定要求苹果手机安装印度政府批准的防骚扰应用。印度电信监管机构上月威胁称，如果苹果不遵守规定，可能会导致该公司手机在该国网络中“无法获得识别”，这意味着它们将无法正常使用。这只是苹果在印度遭遇的几个令人头痛的问题之一。苹果称印度是其最优先考虑的市场，但其在印度的市场份额仅为1%。苹果并没有因为扩大本土生产而获得应享的税收优惠。如果它想避开高额的进口关税，这一点至关重要。对于许多印度消费者而言，购买iPhone的成本太高。此外，本地生产也阻止了这家美国科技巨头在印度开设自己的门店。由于缺乏直接销售渠道，该公司很容易受到折扣营销的冲击，并促使其最近对零售策略进行了重大调整。苹果与印度电信监管机构的分歧在于，后者希望所有手机制造商都能安装政府批准的防骚扰应用，以帮助应对垃圾邮件和骚扰电话问题。自2016年以来，这款应用已经在Android应用商店上线，但苹果公司在3月份表示，TRAI的应用“违反了其应用店的隐私政策”。苹果在致印度电信监管机构的一封信中表示，预计将于秋季发布的新版iPhone操作系统将支持该应用的许多功能，但不会完全自动过滤垃圾邮件，因为该功能可能会向被第三方跟踪的苹果用户敞开大门。然而，印度电信监管机构上个月通知印度电信公司，如果他们的设备不支持政府批准的防骚扰应用，可能在六个月内收到通知，他们的设备将不能使用印度的移动网络。在这封6月18日的信函中，苹果公司要求撤销关于“无法获得识别”的条款。苹果驻印度公共政策主管库林·桑维（KulinSanghvi）写道：“我们期待与TRAI合作，解决未经请求的商业通信问题，同时确保我们完全遵守保护用户隐私和安全的承诺。”在被问及如何看待苹果提出的要求时，TRAI主席特夏尔马（R.S.Sharma）表示，不能通过写信来撤销或质疑TRAI的决定。他说：“最合适的方式是在法庭上提出质疑。”在关税问题上，苹果也未能得到印度总理纳伦德拉·莫迪(NarendraModi)政府的青睐。为了支持迫使海外科技公司在当地生产的政策，印度政府对进口产品加征了关税。入门级iPhoneX在印度的售价接近1400美元，比美国高出约40%。苹果目前在印度只组装两款低端iPhone。该公司表示，对智能手机组件供应商来说，免进口关税至关重要，对于实现本地制造同样重要。但它的请求没有得到重视，其竞争对手也没有提出同样的理由。三星所有在印度出售的手机都在当地生产，并于上月在新德里郊区开设了全球最大的移动制造工厂。苹果另一个主要竞争对手——中国小米的主要供应商本周表示，将斥资2亿美元在印度南部建厂。高额关税加剧了苹果在印度的销售困境。在印度，苹果不得不依赖分销商网络来供应设备。零售商之间的竞争导致实体店和网上折扣泛滥，而苹果在单一市场内保持统一价格的政策已经在印度崩溃。对于消费者来说，这通常意味着一种断断续续的购买体验。为了解决这些问题，苹果去年年底任命公司元老迈克尔·库仑布(MichelCoulomb)为新任印度销售主管，并将全国分销商从5家削减至2家。据知情人士称，在6月与20家苹果主要分销渠道合作伙伴举行会议时，库仑布概述了一项旨在消除折扣并改善购物体验的新计划。其他消息人士还表示，苹果的目标是使其与银行合作提供的融资计划更具吸引力。但苹果在印度开设旗舰店仍困难重重，因为直销店必须有30%的本地产品。这些消息人士拒绝透露姓名，苹果拒绝就其销售和分销策略置评。在苹果成功解决监管和销售障碍之前，其高端iPhone对许多印度消费者来说可能仍过于昂贵，而对其老款iPhone来说，竞争对手已经以远低于苹果的价格匹配了更多功能。技术研究公司Counterpoint副主管塔伦·帕萨克（TarunPathak）表示:“苹果标志性标识的传统吸引力正高端Android智能手机的挑战，这些手机功能丰富，配备有最快处理器或最佳摄像头。”

在抖音和快手各自抓住了上亿日活用户，外加腾讯把微视复活之后，阿里和网易仍然认为这个市场没有被很好地满足。在马化腾和张一鸣隔空对战的炮火掩护下，网易的“网易戏精”和阿里系的“电流小视频”都已在应用商店上线。因为还在用户验证阶段，没有大规模推广，这两款App的存在尚未被太多人注意到。“进入短视频领域半年，我感觉这个市场远没有想象中成熟。”网易戏精产品负责人魏炜立说，“现在市面上短视频太多同质化内容，用户参与的门槛太高，我们觉得网易可以在其中做一些事情。”大厂悉数入局短视频，其中Nani为百度旗下网易戏精于今年2月在网易内部立项，7月5日正式上线，隶属于网易人工智能事业部，目前有10人左右的独立产品团队。网易向来有内部孵化项目的传统，网易严选是网易邮箱事业部孵化出的，网易云音乐最初是网易杭州研究院的项目，考虑到这一点，网易戏精诞生于人工智能事业部，而不是内容部门，就显得不那么令人意外了。AR和AI技术是网易戏精跟其它短视频应用最大的不同之处。在不同场景里移动后置摄像头，手机画面中会出现不同的AR特效，在提示语的引导下，用户可以在其中做出各种动作，在一些剧本中还可以通过手势识别和追踪等AI技术来完成特效的交互。目前网易戏精有八款剧本，主题分别为“召唤你的守护神”、“蹦一个养生迪”、“追光时刻”等。请开始你的表演——这是网易戏精的slogan，与抖音的“记录美好生活”和快手的“记录世界记录你”截然相反。按照剧本表演，意味着留给用户自由发挥的空间并不太多，只有八款剧本，也意味着起码目前，在这个短视频应用里刷到重复内容的概率非常大。魏炜立对这点并不否认，“我们希望让用户刚接触这个产品的时候，就能以最小成本快速明白做什么，并且进行尝试。”接下来的两个月里，网易戏精打算上线更多AR剧本和AI玩法。当用户已经习惯漫无目的上划屏幕来打发时间，内容量是网易戏精需要解决的最大问题。它需要面临的第二个问题是，如何保证用户对AR和AI技术的新鲜感。在2016年PokémonGo大火了一波之后，AR的娱乐功能就已经完成了一轮普及。至于此后支付宝推出的AR集五福，网易与农夫山泉一起推出的“AR乐瓶”，更多地被归入营销活动的范畴，很难再达到类似当初大量玩家在街头捕捉宝可梦的盛况。就算在短视频App里，AR特效也已经是标配。无论是抖音还是电流，都有AR贴纸。美图也有一款名为PartyNow的应用，以AR特效为主要卖点。网易戏精更大的理想是做成“95后的创意短视频社区类产品”，这家公司一贯长于社区产品调性，无论是网易云音乐还是轻博客LOFTER，都有忠诚拥趸。但是，在网易戏精达成内容社区这个目标之前，短视频赛道的烧钱战以及强运营属性都是这支初创团队需要跨过的门槛。跟网易几乎同时到达战场的还有阿里。一个月前，阿里系的短视频产品“电流”也已经在安卓、苹果商店上线，开发者一栏标明是优酷。今年6月初，就有MCN为电流短视频招募达人。根据36氪拿到的达人招募材料，根据达人等级不同，待遇分为两种：底薪800元+补贴800元，或者是底薪1500元+补贴800元。在招募群里，招募者反复强调电流的补贴力度，“产品还在内测中，目前达人招募的门槛很低，通过率90%，发一条视频100元。”从内容的整体风格来看，电流更向抖音看齐，包括对配乐的重视和内容的段子化。抖音上流行的海草舞和学猫叫都可以在电流上找到相应的内容，光看界面，很难分辨出电流和抖音的区别。在运营上，电流也在模仿抖音，招募达人的表单上需要注明抖音ID、风格，并且注明无点赞无评论的可以搬运。除此之外，电流承担的另一项职能是支持优酷的节目营销，＃这就是对唱＃、＃触电世界杯＃等话题的设置都跟优酷的头部内容相关。正如《创造101》期间，微视也需要与腾讯视频共享各种节目资源。对阿里而言，只拿出一个跟抖音八成像的产品当然是不够的。优酷之外，淘宝也在筹备一款更侧重于电商带货方向的短视频应用，早在今年5月份就已经有消息传出，但具体上线时间却一直在推迟。短视频这场硬战，显然要比想象中更加难打。

从网易考拉购买的商品，支持30天退货，跨境商品（涉及海关通关手续及时限）支持7天无忧退货；个别商品（例如，短效期的海外食品、贴身使用的内衣物等）可能不享有退货政策，请留意商品页面上的特殊说明。支持无忧退货的情况及要求，主要有（详情请参考退货标准）：

近年来，随着我国经济发展水平的提升，居民消费能力的升级以及人口结构的变迁，“便利”的需求不断被催生，在大卖场和百货关店潮下，便利店凭借着与消费者亲密的距离，在疲软的零售行业中表现亮眼，一直保持着客观的增长速度。不过，虽然增长势头良好，但对照日本的便利店，国内的便利店在产品结构、门店布局与渠道拓展、盈利能力等方面仍有所欠缺，有数据显示，日本的便利店市场份额已经超过了超市，两者占比约为54%：46%，而在中国，这个比例是8%：92%。电商巨头们显然已经嗅到了这一迹象，在线上流量红利逐渐消失的当下，焦虑的京东、阿里、苏宁都纷纷喊出“智慧零售、新零售、无界零售”等口号，深入布局线下战场，意图利用自身供应链与物流实力，占领线下零售这一巨大的市场，而这场战争的导火索，便是布局便利店。天猫小店、苏宁小店、京东便利店在短时间内的快速扩张，可以很好的说明这一点。不难看出，在经历了猩便利、缤果盒子类的无人货架等概念性业态的泡沫之后，市场和资本逐渐变得理性，重新审视便利店作为传统业态的价值点，2018年的便利店，注定要掀起一阵腥风血雨。便利店成风口？电商巨头的高歌猛进传统的便利店算得上是一个“慢行业”，像7-11、罗森等知名的便利店进入中国市场已超过20年，但仍在“千店级”规模，平均算的话，一年的开店数仅有10家左右，一直在不紧不慢的稳步发展。而最近两年，阿里、京东的“百万便利店”计划和苏宁年开1500家苏宁小店的目标可谓打破了这一稳定的格局。以罗森、7-11、全家为代表的日系便利店和本土便利店们明显感觉到了危机感，纷纷加速外延式扩张，开始修炼“快功夫”，势必要守住自己这“一亩三分地”。在笔者看来，看似不怎么起眼的小便利店之所以能够突然间受到各大电商巨头的青睐，主要原因有以下两点。从发展趋势来看，便利店所蕴含的能量无可限量。在消费升级的大背景下，整体的市场已经不是以往的大众化市场，变为了分层化、小众化、个性化的市场。这是一个市场结构发生的根本变化。而且居民收入水平的提升淡化了价格敏感度，加上生活节奏的不断加快，使得人们更加注重对于品质和便利的需求，而便利店能够很好的顺应这一趋势，从而在萧条的零售行业中“屹立不倒”，并展现出强大的增长趋势。而且，根据国外经验，当人均GDP达到1万美元时，便利店行业便会逐渐步入成熟期。目前中国的人均GDP已十分接近这一数字，可见便利店存在着一定的空白市场，其巨大的发展潜力是电商巨头们能够为之所动的主要因素。从自身的角度来说，线上红利渐衰、获客成本越来越贵，纯电商的模式已经即将触碰天花板，零售市场线上与线下的整合已成为不可避免的潮流，特别是对电商巨头们而言，线下市场的争夺已然成为了新的战场，利用自身供应链与物流优势来向便利店领域扩张似乎在合适不过了。而电商便利店在追求品牌曝光的同时，更多的是充当一个流量和数据的引流入口，来吸引还未在淘宝或者京东等平台上有过购物经历的老年人和儿童，从而获得更多的用户流量来引流线上。一半海水，一半火焰：便利店尚存多面顽疾表面光鲜的便利店的未来虽有着十分巨大的想象空间，但在当下，仍然在面临着内忧外患的行业危机。首先是便利店行业本身的属性决定了单店的低收益和小体量，在房租和人力成本的不断上涨的面前，运营成本不断飙升，而资本和新零售概念的介入也并不能改变这个行业的生存规律。有数据显示，内资便利店的平均日销售额为4,727元，不足日本7-11的1/9，仅为罗森日均销售额的1/7。在盈利水平方面也存在显著差距，国内大多便利店的毛利率和净利率都显著低于日本系便利店。而就算是已在中国深耕几十年的三大日系便利店，也只有全家开始盈利，可见，提高盈利能力是所有便利店所面临的重要挑战。鲜食餐饮被视为便利店引流、提升毛利率的关键，但售卖鲜食前提是高投入，从鲜食工厂、选品、物流、设备等等，便利店的后端链条长度和复杂程度有时甚至高于大型零售，其中还要承担一定的货损风险，大多数便利店的店主为了减少损失，索性将鲜食餐饮拒之门外，导致利润率上涨缓慢。如此，便陷入了“不做鲜食等死，做了鲜食找死”的恶性循环。包括便利店+生鲜的商业模式也是一样，由于生鲜产品损耗率较高，在保管、品控、物流运输等方面同样需要投入大量的运营成本，使得很多便利店商家望而却步，长此以往，也就造成了那些看似高大上的便利店却在亏损中挣扎的处境。除此之外，其他较为垂直的店铺也在不断瓜分着便利店的市场。我们都知道，中国的市场拥有者极为丰富的餐饮业态，社区附近大街小巷的餐饮多如牛毛，随着中式快餐品牌的进一步发展，以及标准化程度的进一步提高，便利店涉入较浅的鲜食餐饮完全无法与之抗衡。加上百果园、良品铺子这样的水果类、零食类的专业小业态店铺的快速发展，更能满足在消费升级下人们对商品品质的高质量要求，百果园官方数据则显示，2017年百果园门店总数为2645家，增长54.6％，盈利情况尚佳。并且品类还在不断扩展，这对便利店而言，无疑又是从自己身上割了一块肉。还有，现在大部分较为成型的社区附近基本都会设立一些社区超市，与便利店相比，商品的SKU更加丰富，也没有了便利店中商品10%的溢价，甚至于选址也优于便利店，更加贴近消费者。如此看来，便利店的优势荡然无存，能够勉强生存下去就已经是万幸了。而曾经那些辉煌一时的便民服务，也已经伴随着移动互联网时代的发展成为了鸡肋，水电煤气费用、订火车票甚至家政服务等增值服务，完全可以通过手机解决，想要以此带来业务上的改观无异于痴人说梦。那么，看似已经走投无路的便利店，究竟该何去何从，电商巨头的加持究竟能否助其焕发第二春呢？从自身优势出发，打造全新生态便利店如今，便利店想要得以生存，必须打造差异化发展，利用电商平台自身的优势，在终端模式、商品组合、业务延伸、数字化、供应链及业务拓展等方面发力，不断满足日益分化的消费者需求，才能真正在零售市场中占据一席地位。具体来说，无论商业规则如何改变，其本质都是要为消费者提供更有价值的商品和服务，随着消费者生活水平的提高，解决“最后一公里”的购物问题将是零售企业和资本市场抢占的重要阵地。而便利店作为天然的前置仓，结合电商平台物流的优势，可以很好的解决这一问题。30分钟的便利到家服务能够将以往零售企业与消费者之间的失联状态变为实时链接、形成一种更紧密的关系。同时，还可以减少供货负担和库存的压力，保证了新鲜食品的质量。再者，一定抓住消费者的碎片化需求，未来便利店大概率会并呈现出“千店千面”的特征。根据消费者不同的需求来不断开发不同的细分商品、店群或子业态，比如“便利店+生鲜+干洗+书店+茶饮”等各种便民服务，打造多业态的有机复合体，在呈现出更多的个性和特色的同时，也建立起了商品组合差异的优势。最后，也就是老生常谈的通过科技和人工智能的赋能来实现对便利店行业的全方位升级。在高租金、高人工成本的重压之下，想要探索出能够持续盈利的商业模式还是要将便利店的无人化作为未来的一个重要方向，虽然无人便利店在常规便利店面前遭遇过低谷，但其技术的应用可以作为一种补充而存在，用有温度的人加上无人化的智能设备，比如智能取货柜、电子价签、智能大屏、自助收银、刷脸支付等等，诸如此类的组合形态能够很好的让消费者获得更有品质和个性化的服务，提升便利店与消费者之间的温度。而且，基于电商平台上庞大的用户数据和消费数据，可以通过人工智能技术加深对消费者行为的认知，用技术与数据推动便利店人、货、场的关系重构。更加精准地看清细分客群的产品偏好、价格偏好，从而优化产品供应链，提高供应链精益性、运营效率和销售质量。特别是在生鲜供应链方面，能够得到更好的库存优化和损耗控制，解决其盈利难的困境。可以预见，大数据和人工智能技术的应用将成为改变便利店市场格局的重要催化剂。总的来说，线下零售水很深，远远没有想象中那么简单。而便利店更是一个要耐得住寂寞的领域，变革的深水区才刚刚到来，想要靠短期的噱头来吸引眼球套现或通过资本盲目扩张只会导致自取灭亡。只有创造出全新的业态，更加准确的切入目标消费者的生活，为消费者创造更加便利、快捷、时尚、休闲的生活价值，才是新零售环境下便利店变革的方向。未来，新零售便利店必将呈现出多元化发展，甚至能够服务于城市社区信息的连接，要知道，多元化创新永无止境，不管是传统便利店还是电商便利店都需要抓住转型的核心，稳步前行，才能真正得以健康的发展。而作为消费者，也更加希望能够享受到便利店所提供的更多便利。

8月1日消息，苏宁易购与大润发宣布，818期间，苏宁易购将和中国大陆地区的大润发门店开展家电3C专区的合作经营，并且实现业绩翻倍的目标。苏宁易购集团副总裁田睿表示，在未来2-3年，双方将实现现有的店面合作从80亿上涨到300亿的大目标。同时，在818期间，双方在人员配置、团队协作、商品安全、仓库物料保管、产品单价等一系列细节问题上，都会加快推进落地。了解到，此次合作中，苏宁将利用近6000家互联网门店以及“两大、一小、多专”的业态组合，为大润发的3C专柜提供支持。双方近400家合作门店和同城苏宁门店价格一致，也会参与到苏宁818大促活动中。苏宁方面表示，苏宁将向大润发门店提供多条3C专柜的采购供应链，希望通过互联网门店技术，改变用户对传统家电3C专柜的印象。据悉，在试营业阶段，苏宁大润发合作店的专区形象以及内部陈列正式与消费者见面。店内包括为空调、彩电、厨卫、通讯数码、生活电器等多品类家电3C板块，并搭载苏宁快修、苏宁帮客的售后服务。

变，是整个时代发展最不变的法则。过去十多年，借助线上购物的红利，成就了阿里以及京东等电商巨头，也衍生出诸多垂直领域的电商平台。与此同时，线上电商的快速成长，也带动了快递物流行业的蓬勃发展，更是推动了顺丰等多家公司的成功上市。不过，随着传统电商平台发展遇到瓶颈，阿里京东们开始寻求转型变革之路。近年来，新零售成为行业最热的词语，京东和苏宁还分别提出了无界零售和智慧零售，但意思几乎是大同小异。值得注意的是，电商行业在紧锣密鼓地进行着新零售的变革的同时，顺丰等快递企业也都在扩展布局相关业务，进军新零售。不过，新零售严格意义上对于物流企业来说仍是跨行，在多次尝试之后，相比较电商平台，顺丰等物流公司仍少了新零售的基因，走了一些弯路，做起来太难。顺丰上线“同城急送”新零售的又一次尝试在国内主流快递企业中，顺丰可以说是老大哥的地位，不仅代表着业内最优质的服务水平，也是快递界转型革新的标杆。日前，在多次尝试线下门店难有突破后，顺丰上线了“同城急送业务”，承诺3公里平均30分钟送达，5公里平均60分钟送达，10公里平均90分钟送达。根据顺丰官网的介绍，目前该业务仍处于前期推广阶段，只在一二线城市提供。如果单从物流角度来看的话，顺丰此举可以完善其物流配送业务，并且进一步推动营收的提升。当前，即时配送服务很受欢迎，尤其是对于北上广这种用户需求多的地方，他们对于时间更为看重，也愿意为此付出更高的价格。根据相关数据显示，闪送在2016年4月已经实现盈亏平衡，并在2017年的半年时间内进行了三次融资，可见即时配送产业的关注度之高。其实，对于顺丰来说，这也不是第一次推出即时配送业务。去年，顺丰上线“即刻送”产品，与肯德基、麦当劳以及天虹等合作，当年取得了不错的成绩。2017年财报数据显示，顺丰同城配送收入达到3.66亿元，收入占比从2016年的0.09%上升至0.51%。同时，顺丰投资者关系总监陈希文当时在业绩说明会上称，2018年公司会大力发展行业解决方案的业务，针对不同行业的痛点去制定个性化的物流方案。“同城急送”就是这样一款产品。不同于去年的“即刻送”，“同城急送”受众对象更广，并且更偏向于C端用户，是顺丰在配送领域重要的补充之一。根据国家邮政局统计数据显示，同城速递已经成为物流行业增速最快的子行业，预计到2020年市场规模将超2000亿元。现如今，在“闪送”以及“点我达”等即时配送平台发展较为成熟的背景下，顺丰此时入局能够获取多少市场份额还是未知。不过，除了布局即时配送市场外，“同城急送”也是顺丰在新零售领域的又一次尝试铺垫。对于新零售，我们往往只看到了前端，忽视了后端配送环节。所谓新零售的“新”并不只是指线上线下结合而已，更是一种供应链链条服务的提升。而这一切，都需要配送服务的支撑。此次，顺丰上线“同城急送”，不仅仅是对自有物流业务的完善，也是为商业化版块铺路搭桥。摆脱依赖性物流企业跨界零售求突破上文说到，快递企业的蓬勃发展很大程度上是依赖电商，而这就导致各家快递企业在竞争过程中，毛利率会下降，进而影响快递企业的收入，对股价也会造成一定的影响。为此，除了顺丰之外，包括圆通以及百世快递等多家快递企业也都在跨界新零售领域以寻求突破。据悉，顺丰早在2009年便开始跨界布局零售业，推出“顺丰E商圈”。之后，2012年，“顺丰优选”上线;2014年5月，顺丰线下门店“嘿客”在全国启动。而在今年六月份，顺丰旗下跨境电商平台“Wow哇噢全球首家精选店”落户重庆解放碑商圈。据了解，Wow哇噢精选店店铺融入人脸识别、自助付款、行为分析等技术，市民可在“无人”模式下自助下单购买。百世快递这边，2015年成立了百世店加，宣称是一个打通厂家、便利店、消费者的商业通道，一个实现批发、仓储、配送、营销一体化的服务中心。根据百世集团发布的一季度财报数据显示，百世店加本季度收入为5.45亿元，同比翻一倍。另外，去年七月份，圆通首家“妈妈菁选”生鲜便利店在普陀新湖明珠城正式亮相。门店不仅为社区居民提供快件、家政、干洗、家电维修等多项服务，同时也充当着社区生鲜店的作用，基本能够满足社区家庭餐桌和日常用品高频刚需。表面上来看，快递企业们跨界新零售是热情满满，并且落地速度很快。但是，具体到业绩和影响力方面，却还差得很远。其中，顺丰“嘿客”在布局2000家门店之后，便因为扩张速度过快而导致业绩大幅下滑，目前也已经改名为“顺丰家”。除了便利店之外，顺丰和中通还入局无人货架。不过目前来看，影响力也都一般，远不及当初的预期。对于快递企业来说，愿意接受新鲜事物，寻求变革，这是一件好事。但是，从目前的表现来看，总给人感觉是力不从心，什么都做了，但是却什么也都没做好，比较中庸。可以肯定的是，“快递+新零售”的服务模式正在成为业内的趋势，只是不断试错之后，找到适合顺丰们的路才是最重要的。多次“试水”失败顺丰为何还在频频布局?跨界转型不是那么容易，即便是和新零售最为紧密的快递行业。从近几年的布局表现中可以看出，相比较传统电商以及新零售创业公司，快递企业总是给人慢半拍的感觉，即便是有钱有末端配送支持，也很难实现突破。一位顺丰快递小哥告诉TechWeb，“不是不希望公司拓展别的业务，但是那么多次了，感觉都是小打小闹，还不如好好发展物流快递业务，多给我们涨点钱。”根据相关机构统计的数据显示，目前每年七成左右的快递包裹都是由电商业务产生。面对有量的市场，多家快递企业之间的竞争也导致企业的毛利率在下降。同时，国家邮政局数据显示，2017年快递行业业务量增长28.0%，业务收入增长24.7%，均较2016年增速相比有所下降。而除了传统快递企业之间的激烈竞争外，京东、苏宁等电商平台以及新兴力量也在不断加速入局快递物流行业，使得市场竞争更激烈。为了寻求新的盈利点，快递企业不得不转型。新零售时代，盒马鲜生等企业都在积极布局末端配送服务，在最快的时间内将商品送至用户的手中，这也是新零售中最重要的一环。而快递企业经过长年的发展，在最后一公里的配送上有着较大的优势，新零售进而也成为转型的最大突破口。此次，顺丰推出同城急送业务，也是给新零售添砖加瓦做好末端支持。只是，这一次顺丰的布局，结果如何也是充满未知。跨界新零售顺丰缺了点“互联网基因”根据顺丰公布的财报数据显示，2017年顺丰营收为710.94亿元，净利润为47.71亿元。从体量上来看，顺丰转型在资金和渠道上都有优势。但有意思的是，我们翻看顺丰跨界新零售的道路，发现其并没有比其它互联网巨头慢多少，但却总是火不起来，还亏损较多。相关数据显示，顺丰商业版块在2013~2015年的三年里，亏损累计达到16亿元。此前，在谈及新零售的话题时，王卫表示，新零售是线上线下销售渠道的结合，商家对客户的感知、对时效的要求会更高，拥有庞大的地面网络、行业领先的航空资源以及超过2000名研发人员的顺丰科技正为全国品牌商打造一站式服务，其中包括线上的电商配送以及线下供应链服务。但是，从顺丰的诸多新零售业务来看，更像是一种跟风，跟着互联网企业后面走，传统行业的作风太重，缺乏一定的互联网思维。2017年就有消息称，顺丰计划未来一年要达到4500家线下店，2~3年内建立上万家线下店。但是，顺丰忽略了一点，大范围布局线下的战略，还需要末端配送服务的支持，还需要产业链上每一个节点的通力合作，需要有自己的独特的服务优势，而不仅仅是店面数量。或许，这也与顺丰做快递起家有着一定的关联。对于顺丰来说，在拓展新业务之前，还要保证快递业务具有一定的竞争力和优势，之后才能集中力量进行转型布局。这就导致整个转型的执行不够坚决，一些项目最后都不了了之。新零售给了快递物流企业新的方向和新的想象空间，顺丰作为整个行业的领头羊也在积极地进行转型。只是缺乏互联网基因的顺丰在过去几年走了很多弯路。未来，在面临多重突破压力的挑战下，顺丰不仅仅是要改变自己的战略，更是要改变自己的思维方式。

7月31日早间，拼多多相关新闻发言人井然表示，刚上市不到一星期的拼多多受到了广泛的文章质疑，善意的批评拼多多都会接受进行整改，但真相是正在受到罕见的波次网络舆情攻击，并在网络上有专门的团队和人员在维护。据此，拼多多已经正在向国家互联网中心发起举报，详细材料在合适的时候也会向全社会公布。井然表示，这种舆情攻击的特性是先从编辑各类网络段子开始，同时雇佣水军在所有新媒体、自媒体链接以及评论的跟帖中进行维护，再进一步扩散至一些新媒体和网络野号等社会化资讯投放渠道，一旦有主流传统媒体的新媒体号转发之后，将标题再洗为传统媒体品牌再进行二次传播，同时进一步维护评论，并进行付费投放到更多的上述渠道，将段子和严肃媒体的合理批评混编混排，再进一步放大舆情，引发更大范围内的受众情绪共鸣。井然举例称上市次日的上午10点多钟以下段子即出现在媒体群中，并随后在各个微信群和头条号当中被大面积铺设，但事实上，除了第一个商品在几个月之前被拼多多下架之后，拼多多从来未曾出售过其余字样的产品——“#拼多多上市#以下品牌恭祝拼多多成功美国上市:小米新品、松下新品、老于妈、粤利粤、雷碧、康帅傅、娃娃哈、大白免、太白兔、七匹狠、绿剪口香糖、可日可乐、必相印纸巾，帮宝造，abidas、adidiaos服饰（排名不分先后）”此后，几乎所有的新闻跟帖当中都”被安排“添加了被炮制出来的“拼多多旋转剃须刀”、“拼多多门锁型照相机”、“拼多多小块黑面膜”等从未在拼多多平台上出现的产品，上述内容均系标准网络谣言，近日在网络被有组织的进行推广，拼多多深受其害。井然表示，目前拼多多的发展仅有三年时间，商品库仅仅是同行的十分之一，平台被点名且确实存在的所有商品也同时存在于更主流电商平台。对于传统媒体和有识之士对于拼多多平台善意的监督，拼多多会认真思考整改。也希望大众能够从善意、公平的角度能够多给拼多多一些发展的时间。井然表示，商业竞争应该是一场有底线的竞争，我们对短短数日所遭受的舆论动员能力感到不寒而栗、细思恐极。拼多多相信，社会的正义和法律的公正是社会长久的度量衡，背后作手在历史面前迟早会浮出水面。井然同时表示，作为一个有着170万个商家入驻，数亿件商品，3.4亿消费者，年销售额超过2600多亿人民币的电商平台，网络上被传播和放大的这些不可能是全部的真相。拼多多打假的决心始终没有变过，如果仅靠售卖山寨和假货而没有核心价值，相信任何一个电商平台都注定不会长久。

微信现在应该也是国内使用人数最多的社交平台之一吧，微信不止可以和朋友聊天，还有微信小程序、微信朋友圈、微信支付等等功能可以和朋友们全方位的交流日常生活，在这其中大家最常使用的一个功能应该就是微信红包了，近日，还推出了微信面对面红包，发红包虽然便利，但是涉及到金钱相关的交易还是得小心才行。近几年，随着智能手机的广泛应用和网络的发达，亲朋好友间用手机发红包、抢红包成了一种新风俗，支付宝、腾讯等各路商家、行业巨头也纷纷在红包上下功夫，“集福卡”、“走运红包”等新玩法也将开始，春节“红包大战”已经开打。然而，网络红包在逐渐取代传统红包的同时，其中的风险也存在。有时手机上发来的一个陌生红包，你兴冲冲点开可能就落入骗子的陷阱。业内人士告诉记者，“微信红包”必须与银行卡绑定之后才能实现其应有的功能，但是“微信红包”一旦与用户的信用卡绑定就不再只是社交游戏了，而包含了个人手机号、银行卡号、密码等敏感信息。一般正常的微信红包中是不会携带木马病毒的，而多数人所遇到的这些带木马病毒的红包都是不法分子伪造。这种“伪红包”其实就是一个超链接木马病毒，当微信用户点开这个红包，系统就默认下载安装了这个木马病毒，这个木马病毒在收集用户的个人信息后，不法分子利用这些信息盗取用户的钱财。除上述伎俩外，植有木马程序的红包则因更具有技术性与隐蔽性而令人猝不及防，如需要输入收款人信息的红包、AA红包、需输密码的红包、分享链接的红包等。近日，微信正式上线面对面红包。微信红包,想让大家的距离更近。给身边的人发红包,只需要简单三步，面对面红包使用流程：1、将微信更新至新版本;2、打开【微信】-【我】-【钱包】,进入【面对面红包】,选择红包金额、数量并支付后,手机上即显示“红包二维码”;3、身边的人扫一扫你手机上的二维码就可领取红包。关于面对面红包,大家可能还有一些问题想要了解,请看这里:Q:微信为什么推出面对面红包?A:面对面红包是微信客户端推出的新功能。以前大家见面要发红包,往往需要做一些准备工作,面对面发红包功能可以大家以更方便、更有趣、更环保的方式给身边的人发红包。Q:面对面红包是专门针对春节推出的吗?以后会不会有?A:微信推出这一新功能,在春节前后给大家送祝福时提供了一个趣味的玩法,可以被长期使用。Q:微信面对面红包和群红包有什么不一样?微信更鼓励用户使用哪一种?A:面对面红包和群红包都可以发普通红包和拼手气红包,领取方式不一样。大家可以在不同的场景下选择使用这两种不同的红包功能,体验不同方式带来的乐趣。Q:之前听说微信今年可能不再有春节红包营销活动,是这样吗?A:今年春节,微信没有春节红包的营销活动,我们希望用户能够更加轻松,花更多的时间和家人、朋友相处,多见面、多聊天,更好地回归生活。以上就是今天的微信教程之面对面红包的相关内容，如果红包被盗刷，大家应该先联系微信客服举报，被盗刷的金额巨大的话，就要赶紧报警了。科技发展的时代使我们进行金钱交易也越来越方便，但交易前大家还是要谨慎一些比较好。

从2016年马云提出新零售，对于这个业态的争论就从未停息。2017年，各种号称新零售的企业开始大量涌现，大的有阿里盒马鲜生，永辉超级物种，中小业态包括无人零售、无人便利店、自动售货机等诸多的形态。后面，我们又看到互联网巨头对线下商超的大量并购，以及新型便利店的崛起。综合一年多线上线下实体与商业构想的不断变化，新零售的本质到底是什么，如何来界定？什么样的商业体是新零售的核心驱动？在现阶段以及未来几年，针对创业者，新零售不同层面的具体机会在哪里？本文专访了弘章资本创始合伙人、零售资深观察家翁怡诺，让我们一起来听他解析新零售下的流量逻辑，不同业态扮演的角色，以及新零售下多样化的新机会。-------------流量是新零售的核心要素1.新零售的两种界定现在新零售的概念非常火，创投圈对新零售的构想有很多，每个人对于新零售都有着不同的解读，认知上也都有差异。我将新零售分为了广义和狭义两个层面。广义上，在零售上进行创新的都可以称为新零售；狭义上的新零售，我在最近出版的《新零售的未来》中做了标准的定义，就是在技术驱动效率提升下，双向流量的服务性零售。对于狭义零售的解读可以从三方面来讲。首先，不论新零售怎么发展，它在本质上依然是零售，而零售就需要售卖大量不同种类的商品，需要是一个大杂烩式的平台。20个SKU那不是零售，那是连锁业态，所以新零售一定真的是零售。其次，什么是双向流量，其实就是O2O。但不论是Online还是Offline，都要在原来的逻辑上进行更深的演化，关注线上线下的融合，实现线上线下一体化的流量。第三，服务性零售，就是指业态融合。比如我们卖货的时候，流量达到了瓶颈，想要继续增流，就可以通过增加服务性流量，将体验、娱乐、教育都放在一起，用那些流量来为我们的零售负责。现在新零售延伸出来很多概念，比如阿里巴巴叫新零售，京东叫无界零售，苏宁叫智慧零售，叫法不同，但逻辑和内核都是一样的，本质上都是想通过线上线下结合，进一步获取流量，提升成本效率。线上连接线下后，它变现的渠道就可以通过供应链延伸。2.新零售的核心是对流量的获取流量成本的提高是新零售产生的根本原因。新零售的产生与技术发展有关，但根本原因还是流量成本不断提升，旧的业态模型破裂，B2C流量成本快速提升，电商流量红利也逐渐枯竭。为了进一步挖掘流量红利，就出现了新零售，来打通融合线上线下。所以在新零售里，流量是核心。其实零售的本质就是两个端口，一端是满足消费者不断变化的需求，即场景端；另一端是对接更高效的供应链。从场景端来说，不论是提升效率，还是加深体验，其目的都是为了吸引流量。而零售平台获得了充足的流量后，它就可以对供应链进行调整，压缩成本，获得利润。从流量思维出发，真正获取流量，要突破的核心就是对品类的区分。我们要把高频和低频的消费品类区分开，把高频作为核心，着重对这部分内容进行优化。因为零售的核心就是争夺流量，高频消费品类才是新零售平台的价值所在，低频没法做成新零售。具体来讲，在新零售搭建的平台上，高频品类流量高、再加新零售自带的业态融合，对流量吸引就有叠加效应；而低频消费品类流量太低，是没有办法带来流量增量的。所以最后的结果就是，低频的产品利用新零售平台推销产品，但它自己不太可能成长为一个平台。现在大家拼命投生鲜，就是因为生鲜产品是高频消费。线下超市对生鲜产品越来越关注，也是因为这类商品可以吸引人群，保证流量。有些人担心对流量的关注忽视了消费者的体验。但实际上，体验本身就是流量，这两者不矛盾。其实就是人的纯购买需求满足了，然后才开始考虑体验。零售业是要争夺消费者注意，争夺消费者时间的。因此，我们第一步要对实用时间进行争夺，第二步才是对娱乐和体验时间进行争夺。比如早上饿的时候人想要吃饭，谁能第一时间把饭送过去，谁就赢了；在大家速度都很快的情况下，才开始考虑谁提供的服务好这种体验上的事。这都是流量竞争已经极致化，要额外抢流才做的。3.利润是流量获取后的结果高流量能不能带来最后的利润，是大家经常会讨论的一个问题。我们首先得明白，利润不是消费者提出的，它是企业为了自己的可持续发展提出的。作为消费者，他本身不会考虑你企业赚不赚钱。但是企业的利润来自消费者，没有消费者的话，企业是没法赚到钱的。所以利润可以说是消费者带来的副产品。德鲁克说企业的目的是什么，是最大程度创造它的用户。而创造用户不就是获取流量吗？所以可以说，企业的目的从来不是为了挣钱，企业的目的是最大程度地获取用户。利润是获取用户后的一个结果，不是原因。而且现在，由于资本的推动，获取利润的时间点后移了。过去利润很高的时候，是开一个店，挣到钱就再开一个店。而现在，微信不赚钱，但它连接了数十亿的流量，它想什么时候变现就能什么时候变现。2014年微商大爆发的时期，通过简单的人与人之间介绍的方式，不少微商品牌在短短一两年内就可以做到十几亿。之后，以云集为例，通过一层分销，降低产品价格，也获得了极大成功。现在比较火的拼多多，其实也是微信流量的受益者。它们都是通过对接微信庞大的流量，通过低价销售等手段，吸引了并未被传统电商吸纳的流量。拼多多崛起的空间就是那闲置的4亿流量。新零售业态需要大平台驱动1.互联网、流量碎片化对零售业的冲击零售业本身就是一个煎熬的生意，它的成长过程非常痛苦，本质是抢占更多的流量，形成规模效应。互联网的加入，使得零售业的竞争变得更加极致了。互联网做的最多的就是延伸跨界、跨地域以及转化更新。对零售业来说，互联网增加了消费者获取信息的方式。原本消费者购买一个东西，他得跑到门面店里。但是现在，他可以通过手机APP下单，可以通过好友分享下单，也可以到店消费。所以即使零售业背后的供应链没有变化，不同零售平台间的竞争却更极致了。而且随着互联网不断的深入发展，流量碎片化的情况也越来越明显。现在我们能发现流量很难集中在某个特定的零售平台上，它们是分散在很多平台上的。我之前做过大卖场，大卖场作为主要流量时，只要做好两个省的卖场，就可以取得不错的业绩。这时，需要做的就只是经营好卖场，让竞争者拿不到流量。通过在大卖场做广告，做促销，做终端拦截，就可以精准地取得大量流量。但是今天我们看，618搞得很累，双11搞得疲惫不堪，因为有太多卖货的平台了，大家都要争流量。而且今后巨头也在被新的巨头流量更迭，比如现在大家都在蹭的拼多多。越靠近新零售，就越有新的平台崛起，而崛起的平台又将继续分散流量，于是流量就更加碎片化。流量碎片化将会对所有的商业组织造成冲击。对零售业来说，它们吸引消费者，打动消费者，刺激流量的难度越来越大；对品牌商来说，它们需要重新设立组织结构，应对更加多元的渠道变革。因为不同的销售渠道所需的销售策略完全不同，在卖场中和在拼多多上售卖产品，方法完全不同。品牌商的难题在于，如何组合各种渠道，设定销售策略。这可能还需要慢慢演化，需要它们不断计划，再根据流量调整，在不同阶段选出这个时间段里流量最佳的渠道，抓住流量红利，这样一些商业组织才可能崛起。2.新零售创新需要大平台驱动现在零售业态有两类，一类是相对传统的大中型企业，一类是有强大资源和资金支持的新零售业态，比如说盒马鲜生、超级物种。做新零售，前提是需要一定的规模基础。规模对于所有业态来说都是很重要的。没有规模，供应链都很难保证。所以对于大多数零售商，要做的第一件事就是区域称王，有了区域称王的基础，我们再讲第二步，比如怎么做供应链整合，怎么把线上线下的流量打通。所以只有区域的独角兽，大的平台企业才能带动行业的变革。中型的业态其实很难自身变革，因为智能、云计算很多工具对它直接效益的提升是有限的。比如盒马，未来它的速度加快，遍布全国后，我们就可以依靠盒马的速度引导整个行业发展，但不能指望整个零售支撑变革。在商业中没有群体效应，它是丛林法则。零售业里一个牌子能不能成，或者说要做成新零售，首先要看规模，规模到了之后再说模式，模式只是一个可复制的基础。真正的零售是要像野草那样，不是像玫瑰花，你要在最短的时间把每个地方占满了，每个地方能挣一点点钱就对了，这样玫瑰花就熬死了，这就是零售。此外，一家零售公司能不能成品牌，还要看竞争格局。竞争激烈的地方，就很难做起来。因为你形成不了规模，在博弈过程中成不了那个龙头。要么就是你不差钱，前期可以一直补贴，一直往里投钱。广义新零售下的机会1.新品牌的阶段性流量红利从广义新零售来讲，现在有一批新品牌企业崛起，比如说三只松鼠、周黑鸭、江小白、喜茶等，它们占据了细分品类先期巨大的流量红利。一个时段的流量红利对品牌的崛起有着无比重要的作用。品牌商都是流量阶段性红利的受益者。当下，新品牌的产生也与其品类对应的渠道流量红利有关。比如小米生态链的的品牌成功与小米网的流量红利不无关系。产品的品类特质会决定品牌的流量，从而决定这一品牌的长期发展。当前一些茶饮品牌，如现在很火的日本新式茶饮，通过在营销上的做法和对茶饮产品的创新得到了巨大的网络效益，拥有极大的流量。但是我对它未来的长期发展还存有疑虑。因为对茶饮品牌的思考还需要回归茶这个品类本身。我认为像茶这样的品类是比较辛苦的，因为它的变换是有穷尽的，而消费者本身又是喜新厌旧的，它得不断改变它的姿势才可以维持流量。同时，我也不赞同用咖啡品牌推导茶饮品牌的发展，因为两者还是不同的，最基本的，茶的上瘾性就不如咖啡。一个大的品牌，它的根基就是品类的特性。在几十年间可以维持品类特性不变的产品在我看来就是一个好产品。一个品牌如果可以穿越多个周期，保持自己的产品特性，大众就会对这个品牌形成独特的记忆，这种独特的产品记忆可以转化为长久的流量。品牌就是一定流量条件下消费者的信任和彰显。比如我拿出茅台说喝茅台，这叫彰显。2.围绕新人群变化成为一种核心能力现在很多新品牌都在提以消费者为中心，其实核心关注点是新的人群。我们得明白，人群和业态的关系是业态因为人群变化而变化，而人群是不会为业态变化而变化的。现在90后、00后的消费者逐渐崛起。这些年轻人其实是更理性的消费者，因为他们什么都见过，不会像我们当年那么盲目，没见过才会疯狂。现在的年轻人什么都见过，所以某种程度上，90后往后的年轻人对事物就是一瞬间有那么点兴趣。所以现在商家获取注意力越来越难，商业周期越来越短，越来越难持续。这给商家带来的考验就是，变化成了一种核心能力。我们需要不断加强刺激，制造话题，才能吸引人。现在一些IP化的品牌以及做产品内容化、社交化的品牌比较火，它们本质上都是增加了体验，吸引了人群，满足了消费者的需求。所有的商家都在寻找更好的办法吸引人群，一些品牌很火，说明在这个时间节点，他们做了对的事情，找到了刺激人群、吸引流量的办法。3..微信生态中有可能长出大平台在新消费业态中，我们看到一端是新品牌的不断推陈出新，但另一端，比如一些不是那么新的商品，通过渠道和价格优势，也在支撑一些线上平台快速发展。简单来说，这是个人群切分的问题。电商层面，天猫和京东两家切分了大量的流量，但依然有流量是闲置的，拼多多崛起的原因就是因为它利用微信，对接了还未被吸入的那4亿流量。如果未来，它可以继续演化，形成一种自洽的逻辑，那它是有机会成为一个大平台的。我认为未来三五年，微信生态里会延伸出很多新的流量玩家，这些玩家都是特别值得关注的。而且不论是细分领域还是垂直方向，只要流量足够，都能做。至于流量维持，能否转化成好的商业模式都是之后才要考虑的事。首先他能在那个时间点内获得充足的流量，就说明至少那个时候他已经做对了。我能看到的一点是，现在所有线下零售连锁都想把数据留存下来，而不是急于利用各种工具去经营它。未来我认为也会是这样，微信生态导出的客流很多是线下获客，它们未来发展和原来的会员制不会有太大区别，还是会想各种办法把产生的客流留下。4.便利店等线下中小业态的机会对于线下的中小业态，我一直认为中国的便利店是有机会的，这个业态的机会和整体的商业进化是有关的。之前中国便利店发展的速度比较慢，但这两年获得了越来越多的融资认可。从宏观层面说，便利店的崛起和人口有关。首先是人均收入水平提高，其次是城市化、中心化的人口居住结构。现在便利店和资本、技术有一定的整合，它们属于广义的新零售，但是也不用看得那么玄乎，还是那句话，便利店的崛起是和人口相关的，资本只是看到了这种趋势，助力一下。技术层面上，便利店现在利用的主要还是IT系统，在这个时间点上，IT系统是有一定先进性的。其他技术，现在还没有大的应用。技术本身有多先进、多时尚，不会引起零售人太大的注意，大家还是从结果考虑，假如这些技术可以带来效率的极大提升，带来很多商业利益，那这些技术自然就会受到欢迎。现在线下还是有很多机遇的，因为现在线上基本被巨头垄断，出来的东西最后也要依附于它。但是线下还没有被整合，还是区域割据的状态，所以还有机会。我们投资了一个主要在威海和烟台经营的上市公司“家家悦”，它在这两个总人口加起来不过500万的三线城市，零售收入就能达到85亿人民币。中国像这样的城市有多少个呢？在区域性占有率特别高的企业，机会一定是特别大的。而像农村，现代化的零售可能还没有形成，现在谈的电子商务、智慧城市都还没影。在未来，谁能够在非一线级城市，在四五六级城市，把那边的供应链，消费者服务好，实现消费升级，这会是最大的机会。

据国外媒体Fortune报道，作为行业先锋和世界上最大的共享单车独角之一，ofo当前却在大大缩减其全球业务，包括减少在美国的服务。这一举动是全球移动出行市场战争的一个最新转折——中国两大科技巨头阿里巴巴和腾讯以及美国两大打车服务Uber和Lyft都是这场战争的主角。ofo是一家总部位于北京的初创企业，去年夏天进入美国市场，先是在西雅图的街道上推出了1000辆小黄车。自那以来，该公司已在30个大城市部署了4万辆自行车。就在今年6月，ofo还表示希望在今年年底前覆盖100个美国城市。因此，当ofo上周宣布它的美国业务将转而进入“休眠模式”时，很多人都惊讶不已。随着它在多个城市停止服务，估计它的100名美国员工中将有70人失去工作。该公司的三名美国高管已经离职。该公司将其撤退举动归咎于地方法规。该公司在一份声明中表示，“ofo已开始重新评估那些阻碍新型绿色交通解决方案的市场，优先在支持替代性交通方案，以及可让我们持续地为用户服务的可行市场谋求增长。”在中国，ofo和摩拜单车当初能够在一个相对不受监管的环境中迅速扩张，它们采取向各地街道大量投放自行车的策略来争夺市场统治地位。地方政府起初没有实施干预，但没多久，城市街道上的共享单车泛滥成灾，政府不得不出来干预。来自中国的自行车堵塞人行道或堆积成山的图片给人留下了十分糟糕的印象。在拥抱风靡中国的“无桩式”共享单车模式的问题上，美国国会议员一直以来都比较审慎。在美国，大多数已经推出无桩式共享单车的城市都是在试点计划下让它们运营的，任何一家公司可以部署的自行车数量都受到了严格的限制。在华盛顿特区，ofo只能投放400辆单车，它声称这种限制阻碍了它实现规模经济。事实上，美国的共享单车历史比中国更为悠久。当地的官员也对传统的单车租赁服务更加熟悉，该类服务相比之下更加井然有序，属于有桩式共享单车，即用户需要在指定的停靠点取车和还车。Uber和Lyft的布局在美国，行业领先者是一家名为Motivate的公司，该公司最近被Lyft以2.5亿美元的价格收归门下，将更名为“Lyft单车”。该公司占据美国约80%的自行车租赁市场份额，且经常通过与企业赞助商合作来获取收入。在纽约，它的自行车是由花旗银行赞助的；在旧金山，它的自行车则是福特赞助的。总部位于纽约的Jump公司则提供了一种不同的自行车共享模式，未来或许能够与Motivate的模式分庭抗礼。它是第一家从旧金山获得许可证的无桩式共享单车服务商。而在此之前，该市政府多年来一直都是给Motivate提供独家许可证合同。Jump带踏板辅助的电动自行车(在海湾地区的山丘上使用很方便)有一个集成的车轮锁，但是也提供了U-lock锁选项，这样自行车就可以被固定在诸如栏杆之类的固定物体上。这个特性让Jump能够避免触犯芝加哥的监管机构，因为当地的监管机构规定自行车在非使用状态需要固定在栏杆上——这一决定迫使ofo在7月早些时候退出城市。今年4月，Uber以大约2亿美元的价格收购了Jump。该举表明，Uber对Jump受到普遍认可的竞争优势很有信心：与Jump提供的无桩式单车相比，Motivate的有桩式单车要昂贵得多，另外还不清楚在归入Lyft以后Motivate能否延续它的那些富有价值的赞助合作。Uber和Lyft也在寻求扩张到电动滑板车市场——过去一年里美国刮起了一股电动滑板车热潮，行业领头羊是加州共享单车公司Lime。Uber最近也参与了Lime的一轮融资，后者是首批将无桩式共享单车模式移植到美国的公司之一，在ofo或者摩拜单车入驻前几个月便推出服务。Lime已经获得了4.67亿美元的融资，号称是美国领先的无桩式共享单车提供商。共享单车独角兽资本毫无疑问在ofo和摩拜单车的迅速扩张中起到至关重要的作用。这两家公司的激烈争斗背后是阿里巴巴集团和腾讯之间的战争，ofo有阿里巴巴投资，摩拜则背靠腾讯。今年3月，阿里巴巴大举押注ofo，领投了后者的一轮8.66亿美元融资，成为它的主要投资者。阿里巴巴旗下的蚂蚁金服和网约车巨头滴滴也参与了该共享单车公司的前几轮融资。ofo去年的估值为20亿美元，但摩拜似乎更具价值：它在今年4月被美团(同样背靠腾讯)以27亿美元的价格买下。同月，ofo首席执行官戴威拒绝了来自滴滴的类似收购要约。戴威表示他已经认定ofo应该保持独立品牌地位，但目前的形势看起来很糟糕。5月，戴威发起了一项名为“胜利”的项目，试图以此提升员工士气。该项目的目标是让ofo的利润达到1元人民币。为了实现这一目标，ofo匆忙撤出了除美国以外的许多海外市场，其中包括以色列、澳大利亚、德国、印度大部分地区和英国的多个地区。就像Uber发现同时拓展亚洲市场和美国本土市场野心太大一样，中国的共享单车公司也可能无法同时占领东西半球。

用了10年，京东上市；8年，唯品会、小米上市；5年，淘宝上市。而拼多多，则是用了两年3个月。26岁那年，黄峥受段永平邀请，与股神巴菲特共进午餐。随后不久，与段永平忘年交的黄峥，就自己的职业选择咨询段永平，段永平建议他去Google，也正是因此，黄峥成了李开复的同事。如此经历，让黄峥对商业、对技术、对模式创新有了更多深刻的理解和洞察。这次让消费者替代自己在两地敲钟，实际上，正是体现了拼多多的用户第一、消费者至上的价值观。从沃尔玛时代开始，顾客是上帝、顾客永远都是对的就成了各行各业的服务信条。但是，更多的企业是将这种精神当做一种口号去宣传。而拼多多，从其此次两地敲钟者来看，是真正将消费者当做了一家人，让家人替自己敲钟，黄峥的决定其实是拼多多两年多来对消费者的重视和需求的强满足使然。强需求，超越品牌的消费体验拼多多走的是品类聚焦路线，家居日用、服装、生鲜等以新鲜度和品质作为衡量标准，而不是以品牌知名度作为标准，这种在拼多多上主打的商品，可以理解为功能驱动型商品。即，消费者的需求已经不是以品牌为判断和选购标准，而是更看重商品本身的质量和价格，是性价比和质价比的混种，这种混种，带给消费者的，是此前单一品牌标准下被购买力限制的需求得到最大程度的释放，也是物质需求和精神满足的合二为一。以此次上海敲钟者为例，来自北京的杨靓婧一家五口，家庭每一位成员都是拼多多的忠实用户，经常拼团购物，也是拼多多“砍价免费拿”活动的爱好者，六岁的女儿喜欢哼唱拼多多的主题曲。再以纳斯达克现场敲钟人张怡为例，她同样是拼多多的忠实用户，2016年底，因为一次朋友的群发链接，她成为拼多多的用户。那之后，家里的日常所需，张怡基本上都在拼多多购买，“反正家中百货，都被拼多多承包了”。最近，她刚刚买了一条30元左右的毛毯，觉得特别实用，比去商场买划算多了。不仅如此，张怡还推荐身边朋友，甚至为国外朋友“代购”拼多多上的物品。“我身边的外国朋友都喜欢MadeinChina，便宜、实用。”可以说，拼多多已经不仅仅是一个电商平台，而是能带给消费者购物的愉悦感和精神层次的满足和体验。过去，品牌是人们选购商品的单一标准，但是拼多多的突起，则为更多消费者带来了新标准，要么是品牌，要么是拼多多，在农产品这样的非标商品的选购上，更是将拼多多作为唯一选择标准。而上海敲钟者六岁的女儿喜欢哼唱拼多多的主题曲的同时，还喜欢在多多果园种树，这实际上是从精神层面对消费者的多维度体验赋能。像多多果园，基于拼多多的电商优势，能直接将用户种出的水果以真实水果送给用户，这种体验可以说是很到位的。用黄峥的话说就是，如果以传统企业类比，拼多多应该是“Costco”和“迪士尼”的结合体，它不光提供超高的性价比，更将娱乐性融入每个环节。深覆盖，反向定制只是开始拼多多上的产品模式，反向定制比较多，很多商品都是平台定制的，就是定制1万件商品在平台上卖，然后打造一个爆款。这种反向定制实际上是一个对上下游产业链的生态重构，通过反向定制，拼多多可以为工厂赋能，让工厂按需生产，既能减少损耗和积压，也能根据拼多多的用户反馈和大数据去反向指导生产和研发，如此，实际上是盘活了线下的制造端资源，同时又能通过拼多多的赋能，让消费者买到的是价格便宜但是品质又超出预期的商品。如此反向定制，既可以看作是拼多多爆款逻辑的胜利，但是又应该跳出爆款思维，去从更大的层面看拼多多的未来。如，自有品牌+严选。前者是沃尔玛在线下零售勃兴的时候打造的产品模式新变种，后来成为各大综合商超的一致路径。而后者则是以网易严选为代表的精选电商模式。拼多多既不是前者，也非后者。但是，从其反向定制的成功来看，拼多多却完全有实力将自有品牌+严选模式进行模式再造，进而基于拼多多的平台属性和消费需求，实现更大尺度的创新。拼多多的用户更多的来自于四五线城市，但这并不是固定不变的。如果拼多多能试水比如自有品牌、严选模式等，在稳定四五线城市地位的同时，发力一二三线城市也不无可能。从边界上来看，京东和淘宝的用户都是有边界的，而拼多多的用户则是没有边界的。有边界的用户会有使用习惯的限制，而无边界用户随时可能因为需求而被打动，这就是无胜于有的境界，也是拼多多的想象力所在。招股书显示，截止2018年6月30日的12个月期间，拼多多GMV达2621亿元，活跃买家平均消费额从674元增至763元。此外，拼多多平台的收入继续保持高速增长，2017年全年佣金及广告收入为17亿元，2018年Q1季度佣金及广告收入则达13亿元，较去年同期大涨37倍。由此不难看出，拼多多的整体业绩已经超过了如唯品会这样的垂直电商，也仅次于淘宝、京东。而关键的一点是，大家的距离缩小，其他平台用了N年，而拼多多只用了不到3年。以淘宝为例，有人爆料说淘宝的增速在20%左右，而拼多多GMV增速则达到了851%，是淘宝的43倍。而拼多多更是仅用时2年，GMV便突破千亿大关，相较之下，京东用时15年，而淘宝用时5年。拼多多的深覆盖，一方面是对C端用户的覆盖，因为只有足够量级的用户规模，才能形成反向定制，才能做到规模效应，才能为消费者提供货真价实的商品。而数据显示，截止2018年6月30日的12个月期间，拼多多活跃买家数达3.44亿。Q2季度，拼多多的平均月活用户达1.95亿，较Q1增长17%。深覆盖的另一方面，则是对M端的赋能。针对M端（Manufactory），拼多多“少SKU、高订单、短爆发”的模式，被认为最匹配工厂的转型升级。过去3年，拼多多平台上已经诞生了近千家工厂品牌。可以说，这种对C端、M端的赋能和模式创立，让拼多多不仅仅是一家贩卖商品的电商，也是融合了物质和精神消费的平台，无论是反向定制还是自有品牌亦或是未来更大胆的模式创新，说拼多多已经成为电商一极并不为过。黄峥将拼多多看做是“新空间”——如果我们畅想未来，拼多多将成为一个网络虚拟空间和现实世界融合的“新空间”：这个“空间”里，物质消费与精神消费有机结合，用户可以用最划算的价钱买到理想的商品，更在过程中收获快乐；这个“空间”里，供给两端的链条被压缩，批量定制化大规模实现，社会资源的无谓损耗持续降低。而黄峥进一步憧憬的模式未来则是——如果以传统企业类比，这个“空间”应该是“Costco”和“迪士尼”的结合体，它不光提供超高的性价比，更将娱乐性融入每个环节。尽管黄峥很谦虚的称拼多多距离这个目标仍有相当远的距离。但这也决定了，拼多多将是一家立足长远，持续挑战自我的公司。而在懂懂笔记看来，拼多多实际上已经成为不同于电商、娱乐的新空间、新平台，而随着上市，拼多多得以有更多的资金、资源去从源头研发设计和创新模式，譬如针对线下新零售，拼多多不仅会颠覆传统的2元店，而且还很大可能会掣肘阿里京东。由此，拼多多带给用户的将是更新的体验、更强的需求满足和更深入的覆盖。【结束语】让消费者当敲钟人，拼多多算是头一遭。而这样一个说电商不是纯电商、说社交不仅仅是社交的平台，正如一头“小怪兽”，让我们得以看到消费需求本质和真实的一面，也有机会以此管窥商业社会价值的缔造和释放是一个怎样的创新。拼多多的上市，带来的不仅仅是资本市场的关注和参与，其实也藉此让拼多多得以在镁光灯下打开自身更大的想象空间，不是“网红店”，不是“旧电商”，而是融合了电商+社交+新零售+新制造+新空间的复合物，这个复合物，正在与更多的可能元素进行化学反应。而目前我们看到的拼多多，其实只是模式革命早期的面孔而已。

沃尔玛入股京东的两年后，走过“棉婚”的双方交出了成绩单。沃尔玛在京东平台上的官方旗舰店粉丝数量130万；沃尔玛全球购上半年销量同比增长500%；以及，全国30个城市200家沃尔玛门店入驻京东到家，且提供“1小时达”服务。京东集团高级副总裁、京东商城大快消事业群总裁王笑松，以“尽管合作两年，但双方仍旧处在蜜月期”来形容两者的“婚姻关系”。连续两年的销售量暴增，为互联网巨头京东的零售版图增添光彩无限，于线下零售巨头更是救其电商业务于水火之中。作为蝉联五年世界500强榜首的零售企业代表，沃尔玛的革新效果也在凸显，牵手电商巨头成为一种自救的方式，也是零售业的发展态势。两年“蜜月期”如今的甜蜜，是这场感情的基础沉淀，但京东与沃尔玛的“恋爱”阶段并非顺畅。2011年，因京东拒绝全盘收购1号店，给了沃尔玛拥抱的机会，从中国平安手中收购17.7%的股权，次年增持至51.3%，成为1号店的最大股东，这一举动也解读为沃尔玛要进军中国电商的前奏。的确，这正是沃尔玛想要释放给中国市场的信号，在当时线下实体连锁风华正茂之时，沃尔玛想要通过1号店的网购服务作为沃尔玛实体店服务的补充，如此看来，此举正是打通线上线下无界零售的鼻祖级玩家。然而，现实却过于骨感。收购后的融合问题日渐浮出水面，线上线下订单及库存无法打通、存在文化差异、甚至创始团队因分歧等因素，使得1号店自被收购后份额逐年下跌。艾瑞咨询数据显示，2016第一季度中国B2C市场中，1号店的市场份额仅为1.3%。随着亏损加剧，1号店逐渐变成了沃尔玛在中国电商业务上的拖累。2016年6月，沃尔玛无奈放弃了在中国自己主导发展电商的策略，将1号店“过继”京东，京东也出让5%股权，换得沃尔玛的战略合作和大部分1号店的资产，以示合作诚意。半年后，沃尔玛对京东进行第二次增持，截至2016年12月31日，沃尔玛持有12.1%的京东A类普通股，占京东A、B类总股本的10.1%，成为京东第三大股东，前两位分别为，腾讯和刘强东。紧接着，沃尔玛宣布战略投资新达达5千万美元，沃尔玛中国的实体门店将独家接入京东到家，并由达达负责全部订单的配送。升级“三通2.0”战略现在“联姻”的7年后，沃尔玛终于在中国尝到了电商红利。据沃尔玛2019财年第一季度（2018年2月1日-4月30日）财报显示，其营收达到1227亿美元，同比增长4.4%，电商业务同比增长了33%，较上一财季有所反弹。在中国市场，沃尔玛Q1的总销售额增长6%，可比销售额增长4%，创下5年来的新高。透过逐年增长的销售额数据不难看出，王笑松用“蜜月期”形容当中的甜蜜，并不为过。京东与沃尔玛合作的背后，正是无界零售的践行。首先，入股后的沃尔玛将旗下山姆会员线下商店和ASDA搬上京东，又将线上京东产品搬入到沃尔玛的商超之中。对于京东而言，沃尔玛在中国拥有数百家线下店，在供应链与采销体系上都有巨大优势；对于沃尔玛来说，背靠电商巨头，也让线上之路更轻易，同时，京东之家也能帮助其卖场获得年轻的客流。自2016年6月京东和沃尔玛宣布战略合作后，双方推出了库存、门店、用户互通的“三通”策略，近日正值两周年，双方又发布“三通2.0”战略。值得注意的是，库存互通是提高京东配送效率和沃尔玛销量商品库存周转率的关键一措，举例来说，消费者在京东自营超市购买沃尔玛在售的相同商品，快递人员可以从距离下单顾客最近的沃尔玛门店取货。京东商城大快消事业群用户体验提升部总经理祁婷补充，截至今年6月底，京东与全国29个城市180家沃尔玛门店实现部分商品的库存打通。未来，库存打通会在全国范围全面铺开，并试点推出1小时送达服务。而门店互通则主要体现在沃尔玛和京东到家的合作上。目前，全国30个城市的200家沃尔玛门店入驻京东到家平台，在今年6月份，沃尔玛在京东到家平台上的销售额是去年同期3.5倍。另外，沃尔玛中国大卖场电子商务部副总裁博骏贤（JordanBerke）透露，沃尔玛与京东到家已经在建十个项目云仓，均是100%服务于线上订单，弥补了当前沃尔玛在某些区域店铺密度的不足，有效提升沃尔玛和山姆店本身口碑之外对用户的覆盖能力。除了线上业务的爆发式增长，京东与沃尔玛在线下业务的探索也积极尝试。2017年6月，沃尔玛在深圳罗田店推出了首家“沃尔玛京东之家”。截止到目前，京东和沃尔玛已经开设了4家合作门店，其中3家沃尔玛京东之家，1家沃尔玛京东专卖店。传统零售拥抱电商巨头虽然沃尔玛在中国每年都在创造佳绩，但却无法掩盖实体连锁零售的焦虑。消费升级的到来，线上流量日趋昂贵，线下增速的乏力，互联网腾讯、阿里和京东等巨头纷纷切入线下。2016年11月阿里入股三江购物，淘宝便利店借助三江进驻宁波。去年2月，阿里又与拥有4800家线下门店资源的百联集团合作，将上海作为新零售的试验田。不久后，阿里还投资15亿元与新华联合伙投资新零售。同时，重点孵化新零售盒马鲜生，改造天猫小店并投资入股高鑫零售、居然之家等线下连锁零售。与阿里的“野蛮”行为有所区别，缺乏零售基因的腾讯，则是以生态搭建的方式为主，以技术和流量注入为主，想要成为各行各业的“数字化助手”。再看京东，在后电商的时代，它是以开放的心态赋能线下零售。在618购物节期间，京东携手线下门店总量将超过50万家。开设了7fresh生鲜超市和3C零售体验店，入股了永辉、沃尔玛、世纪联华等。京东还得到了谷歌5.5亿美元投资。在投资消息传出之后，京东CEO刘强东在内部公开信中表示，“未来，腾讯、沃尔玛、谷歌等战略投资者将与京东一起形成‘无界零售’的生态联盟，把大量中国优质的品牌和商品带向全球市场。”视角再回到沃尔玛，同去年一样，京东与沃尔玛今年依旧继续造节，“8.8购物节”也是双方合作的一度演兵。连续五年排名财富世界500强的沃尔玛，早已成为连锁零售巨头，但其依旧要面对互联网的冲击，如何应对颠覆，并且紧跟趋势迅速实现融合，沃尔玛一直在为适应中国市场而改变，但其所面对的困境，也正是所有连锁零售企业的谜团，这对于整个零售业还是一项艰巨的考验。

美国人类学家玛格丽特·米德(MargaretMead)在《文化与承诺》一书中曾提出三喻文化理论。她将人类社会划分为“前喻文化”、“并喻文化”和“后喻文化”三个时代。在前喻文化时代，晚辈主要向长辈学习，知识以传授的方式延续;在并喻文化时代，学习发生在同辈之间，知识以平面方式扩散;而后喻文化时代则是长辈反过来需要向晚辈学习，知识以解构，重构，反哺的多元化方式生产和扩散。后喻现象得以发生，主要倚仗于时代日新月异的变化和快速发展，科技和信息技术的进步为这个时代注入了强大的助推力，知识的壁垒逐渐消除，获取信息的渠道越来越多，年轻人似乎比旧时代的青年更加“聪明”了。后喻时代的开启象征着社会的进步，消费重心的转移，但也对商业环境带来了前所未有的挑战，90后和00后是其中当之无愧的主角，这一批年轻人究竟想要什么，这或许是各行各业共同求索的一个命题。显而易见的是，年轻一代已经从传统的功能消费转向精神消费，他们追求事物的新鲜感和时效性，重视品牌的调性和文化内涵，对极具创造力的事物更加留意。直播平台的现象级增长，迷你KTV在一线城市的黄金地段快速铺开，线下实体黑马“喜茶”一杯难求……你说是资本跟风的结果也好，和热钱烘托下的效应也罢，不可否认的是，品牌和资本越来越聚焦有着一定消费力的年轻人了，并冠名之“新中产”。快时尚走势低迷，选择渠道下沉，聚焦三四线年轻人时尚是当下年轻人追逐的关键方向，如何在物质满足的前提下，显得自己更有品味，这是一个值得思考的问题。以2002年优衣库在上海南京路开出第一家门店为标志，H&M、ZARA、C&A、GAP等相继进入中国并打响争夺战，快时尚进入中国已经16年了。辉煌过后，如今的快时尚品牌增速减缓，利润削薄，甚至迎来关店潮，其中部分品牌在一线城市遇冷，又不愿意放慢在中国的利润空间，于是通过渠道下沉将目光放在了三四线城市。据快时尚品牌选址情况来看，2017上半年快时尚品牌新增门店有34%位于三四线城市，较2016上半年上涨了4%。供应链水平和上新反应速度一直是Zara等传统快时尚品牌的命脉，从设计到将成衣挂在门店销售最快需要7天，平均耗时为12天。而“超快时尚”的供应链反应速度更快，从设计到销售全流程的时间更短，单位时间内更新的品类更多，以迅雷不及掩耳之势对传统快时尚发起了挑战。快时尚快速上新的优势似乎不太明显了。快时尚中国市场走低的原因主要有两点，一是受全球性金融危机的影响，包括中国在内的国家经济不振，消费呈疲软态势。二是中国新中产崛起，消费升级成为主要发展趋势，年轻消费者和长辈的消费习惯已经截然不同，他们不再一味追求数量而更加在意品质，宁要明珠一颗不要石头一车。而快时尚服装的质量问题一直饱受诟病，美国帕森斯设计学院系主任在公共广播电台(NPR)接受采访时说，“这些产品看起来就像垃圾一样。你买回家叠好了，准备下次聚会穿，结果到要穿的时候了一穿就破。”奢侈品中国市场悄悄回暖，线上成为主要贡献点贝恩咨询公司(Bain&Company)在关于全球高端零售市场的报告中指出，2018年中国大陆奢侈品销售额预计增长20%到22%，同时中国大陆的业务拓展将使全球奢侈品市场增长8%。对于奢侈品集团来说，中国市场明显发生着转变：中国的消费群体总体更年轻，也深受社交媒体的影响，更重要的一点，他们极度依赖网络购物，因此这一年来，各种类型的电商拓展，成为各大奢侈品牌在中国市场的主要议题之一。奢侈品线上渠道的发力对当代消费者的影响不仅仅局限于中国，世界范围内的顾客都被互联网影响着决策。麦肯锡咨询在2018年1月发布的一份报告《数字达尔文主义时代》(TheageofdigitalDarwinism)进一步揭示了这个问题。报告指出，2016年个人奢侈品(包括服饰、鞋履、配饰、珠宝及眼镜)的线上销售额占全球奢侈品市场的8%，总计200亿欧元。预计2025年一数字将再翻3.7倍，线上销售额占全球奢侈品市场的19%，达到740亿欧元。同时，报告显示70%的消费者的购买决策受到了数字化的影响，8%的消费者直接通过线上购买奢侈品，也就是说接近80%的奢侈品消费行为和互联网存在强关联。大部分年轻消费者会受互联网上的意见领袖、博主、KOL甚至朋友的意见左右，选择某奢侈品牌的产品，进而到线下消费，再将此次购买成果分享到网上，形成线上采纳意见-线下消费体验-线上分享的消费者行为闭环。不仅如此，奢侈品消费者在生活的的数字化程度也颇高，98%拥有手机，高于65%的平均水平。奢侈品消费在中国复苏的另一个重要原因，是奢侈品中外价差缩小了。根据咨询公司德勤(Deloitte)对2000多件奢侈品在全球各地售价所进行的调查，奢侈品在中国的零售价与欧洲的价差缩减了25%，过去中国消费者在本土购买奢侈品，最高要负担50%的溢价，其中溢价最高的是成衣和鞋履，如今在国内购买奢侈品，和国外的价格相比早已不再贵的可怕。今年7月6日，Gucci宣布品牌在中国大陆直营门店销售产品将全面调低价格，降价幅度平均为5%。在此之前，LV和Hermès已经宣布在中国降价。上海荣宅为代表的，奢侈品牌的“艺术抱负”谈及快时尚和奢侈品的本质区别，你也许会说品质和设计。但最大程度造成两者差别的是审美，或者我们称之为ArtSense(艺术感觉)。早在上世纪90年代，YvesSaintLaurent(圣罗兰)就将蒙德里安最具代表性的方格设计成连衣裙，做到“将艺术品穿在身上”。奢侈品牌往往是潮流的创造者，而快时尚品牌只能通过快速借鉴设计理念，成为跟风者。Prada旗下的艺术基金会，早在七年前租下上海静安区荣宗敬的旧宅，以“修旧如旧”的理念将曾经“面粉大王”、“棉纱大王”和荣氏家族的历史重现在人们眼前。整个修复过程极其昂贵，意大利工匠采用古老的手工艺重置了缺失和破损的地砖。为了烧制釉面砖，工匠们先按原先的百年古砖做成模型，重新配制用来调色的瓷泥，经过手工浇筑，回填，最终煅烧融合，修缮荣宅历时6年。今年初，Prada基金会在荣宅举办了首个艺术展：罗马：1950-1965。未来，这幢宅邸将成为Prada在中国举行各式活动的特殊地点。奢侈品和艺术之间的合作和相互扶持，本质上来讲算不上跨界，因为它们一直以来都是不可分割的。奢侈品是艺术的商业化，艺术是奢侈品的提炼。轻奢品牌的市场空间老佛爷卡尔?拉格菲尔德(KarlLagerfeld)说“我们生活在一个昂贵和不昂贵(但并不廉价的时代，我讨厌廉价这个字眼)可以很好共存的时代，这在时尚界还是首次发生。”在价格低廉的快时尚和昂贵的奢侈品之间，还存在着所谓“轻奢”。轻奢产品的定价往往较低，普通消费者也可以接受，轻奢的英文是“AffordableLuxury”,直译过来就是可负担得起的奢侈品。但因其较好的质量和较高的品牌辨识度，往往受到年轻的中产阶级的追捧。轻奢品牌最典型的代表有Coach、MichaelKors、ToryBurch、KateSpade、Longchamp等。上海是轻奢品牌的必争之地，上海女性是全国时尚白领女性的缩影，而核心地段静安区的女性则更有时尚代表性，近期DT数据出品的一份“静安女子图鉴报告”，罗列了静安区女性的服装品牌偏好，轻奢品牌MISSSIXTY出现在最受欢迎品牌之列，这或许可以成为研究轻奢品牌的中国探索道路的一则案例。我们来简单看下该品牌为何如此受欢迎。一是大单品战略和创新零售。面对市场竞争，轻奢品牌不遗余力地争取中国的年轻人，而提升市场份额最重要的一点就是聚焦，不论是针对目标客群的定位还是产品品类选择来说，单点突破显得格外重要。MISSSIXTY坚持牛仔系列的大单品战略，不断推陈出新。包括经典系列、时装系列、天使系列等，自始至终没有放弃牛仔丹宁元素的主线。同时，除了不断研发年轻系列，还不遗余力地与其他品牌进行跨界合作，举行创新型线下快闪活动，或通过线上线下互联的方式打通了空间的界限，升级和丰富了零售业态。二是“天使秘境”新品快闪活动带来全感官冲击。和线上渠道相比，线下最大的优势是可以带给顾客最真实的体验，从视觉、触听觉等方面全感官占领消费者心智，实现情感触动。超预期的线下体验也让消费者更愿意为商品付出溢价。“天使密境”快闪活动与消费者共同见证了2018年秋季天使系列全球首发，同时带来了光与影的震撼体验。光影高科技打造的梦境森林让人置身浪漫幻想;随着时间的推移，周围含苞待放的花卉逐渐盛开形成斑斓的图像;甜美柔软的粉色羽毛墙让人沉溺在温柔的质地中无法自拔。活动现场更邀请了知名博主和时尚媒体共同出席，为品牌发声。通过借势KOL实现活动在互联网的分裂式规模传播。三是借势超级IP甜密节日狂欢。这表现在其与超级IP迪士尼的联名及线下合作上。为配合今年“5.20表白日”的主题，太古汇门店中展示了其品牌和迪士尼的限量联乘系列，店铺的设计以描述米奇和米妮的爱情电影《疯狂的飞机(PlaneCrazy)》中的场景为灵感，打造了一个“甜蜜游乐场派对”。此外门店设立了多项互动装置和服务，更有知名时尚博主、超模等自带流量的意见领袖站台，在沉浸式互动体验的基础上，将粉丝情绪推至高点。四是米兰旗舰店的全新科技尝试。位于大本营米兰的全球首家旗舰店被命名为“零售剧场”。门店运用了众多前沿黑科技，旨在为到店客户展示随时变幻的门店场景，带来无穷的新鲜感和视觉盛宴。门店橱窗采用造价更高的LED屏幕，让海报显得更加灵动;通过实时互动的“手机墙”鼓励顾客在社交媒体上发布现场照片，贯彻社交零售的理念;灵活移动的衣架和设计师可以随时进行创作的金属墙面，都让门店随时可以应对时时变化的店铺主题;根据不同的产品线划分了不同的门店区域，并用不同的颜色加以区分，让顾客更容易找到目标商品，很大程度地提升销售的转化率;除了功能性上的改良，还通过RFID的数字化技术提升顾客试衣的效率，以RFID技术为基础的“魔镜”可以获取顾客的身材数据，为顾客推荐适合的服装型号，同时显示当季最新款式的上身效果，让顾客在几秒钟的时间就能完成试衣动作，大大提升了效率。顾客可以选择“线上下单”模式，让衣服配送到家，也可以选择在门店直接购买并带走，打通了线上线下区隔，为消费者提供更多元的购买方式。以MISSSIXTY为代表的轻奢品牌，抓住消费者年轻化的转变机遇，站在消费升级的风口上，不断进行零售形态的转型和调整，实现以消费者为核心的创新零售尝试。面对价格更低的快时尚和调性更高的奢侈品的前后夹击，轻奢品牌有着更稳定的群众基础，如果集中力量服务好新中产人群，未来的业务增长应该十分可观。

五年前，电商正规军是不屑与微商为伍的。彼时，微商以一种矛盾的姿态出现在人们面前。一方面诸如俏十岁凭借微商异军突起，一年卖出了超过4亿元的面膜，并冠名央视、湖南台等多个综艺节目；另一方面，假货、层层代理、吹嘘洗脑、付钱后不发货直接跑路等乱象屡屡发生。这使得微商逐渐与传销、骗子划了等号。妖风之下，大胆者如韩束在2014年9月进军微商渠道，成为首支微商正规军。韩束之后，号称数量2000万的微商们，越来越渴望登堂入室。但转年，央视给泼了一桶冷水。2015年4月，央视新闻曝光微商面膜天价荧光剂和激素，有的超标6000倍成为毒面膜。此事令“微商”形象彻底黑化，整个行业面临灭顶之灾——以微商起家的俏十岁面膜，几乎一夜之间痛失80%的销量，后退出微商，转型实体店，其他品牌更是对“微商”的帽子避之唯恐不及。然而，几年过去，画风再度突变。所有平台都在做微商这个月刚过半，两家在微信上做服装库存分销的公司接连宣布融资。7月2日，爱库存完成5.8亿人民币B轮融资，由君联资本领投，钟鼎创投及建发集团跟投。7月17日，好衣库完成数亿人民币B轮融资，腾讯领投，IDG、险峰长青、元璟等机构跟投。就在6月，好衣库刚刚宣布由IDG资本领投的1亿人民币A轮融资。两家公司区别不大，本质上都是借助微信进行分销。平台与品牌方谈合作，分销给微商，微商在朋友圈里卖货。当微商一词蒙上贬义色彩后，媒体们爱用“社交电商”来形容这一类电商，但随着营销术语的升级，现在出了个更加专业的名词——S2b2C，上游对接品牌方库存，下游为职业微商代购提供正品低价库存，再由微商将商品分销，形成品牌方——平台——小b（微信代购）——消费者的交易体系。S2b2C模式简图，虎嗅据公开资料绘制在爱库存、好衣库之外，运用这一模式更被人所知的是云集。2015年5月，做淘品牌起家的安徽人肖尚略转型做综合电商，上线云集微店App。2018年4月，云集宣布完成1.2亿美金B轮融资。肖尚略向媒体表示，云集日销售额最高超过2.78亿元，2017年全年交易额突破100亿元。这家成立三年的创业公司已经长成微信生态中估值第二高的电商公司，仅次于接连拿到腾讯投资的拼多多。这套模式打破传统电商中的天价流量困境，通过微信群、朋友圈的传播低成本获客，并且有裂变效应，使得平台体量飙升。于是苦于流量压力的中小型平台纷纷转型。去年7月，母婴电商贝贝网推出“贝店”，当时贝店负责人如此描述这一业务：“第一个关键词是共享，即将贝贝的供应链体系开放给用户，让他们在自己的社群当中做分享和分销，从中产生效益。第二个关键词就是分享，很多家庭都会在妈妈群里面，妈妈群一定会有少数的两到三个核心人士，她能够影响到社群的价值和定位，我们希望赋能到对应的人，让她们为妈妈群体服务。”几乎在同一时间，做海淘的达令宣布品牌升级为“达令家”招募会员，成为会员后可以销售达令家提供的产品。此后，诸如楚楚街上线楚楚推，以及洋葱海外仓、好物满仓、有好东西等创业项目跑步入场。电商巨头如阿里、京东等对微商分销也有所涉及。支付宝界面中一度出现微商进货入口去年一段时间支付宝主页上曾出现“微商进货”标签，给其微商业务引流。阿里的微商属于一级分销模式，用户使用阿里巴巴一款“微供”系统筛选商品、供销商，再使用App“采源宝”一键铺货到微信、朋友圈。今年1月份，京东和美丽联合集团成立合资公司，推出“微选”，入口在微信—发现—购物中。微选初始形态有些像淘宝头条，经过几次产品更新，现在来看像是微商分销平台。在首页，所有产品都注明返佣金的字眼，点击进入具体店铺，均在显眼位置挂有“合伙人招募”的广告，申请成为合伙人后同样可以一键转载铺货。网易在去年6月推出网易推手，网易旗下拿来分佣的产品将全部来自网易直营商品——网易严选、网易考拉。唯品会则在近期上线类似的产品云品仓。与创业企业不同，电商巨头们大都严守“一级分销”模式，避免政策风险。于是到最后，无论是做平台的还是做自营的，最后都成了做微商的。为什么微信分销遭追捧微商分销模式神不知鬼不觉地遍地开花。参与其中的既有电商巨头也有成立四五年模式已经成熟的第二梯队玩家，更有不计其数叫都叫不上名字的创业公司。为什么这一模式受到追捧？首先，流量成本高企依然是电商不能承受之痛。新产品获客要投广告，无论是低价补贴，还是百度关键词竞价，抑或做应用商店推广亦、找明星代言，说到底都是花钱买流量的模式。在创业热潮最火爆的2015年，做奢侈品二手生意的“胖虎”，把线下门店砍掉开始做线上交易平台。创始人马成曾透露，由于二手奢侈品单价高，当时获得一个下单用户的成本是1500元到2000元，主要渠道是百度关键字竞价和应用商店优化。“用户的忠诚度很低，哪边便宜就去哪边，而且获客成本这么高，就算他来你的平台下单，获客成本也赚不回来。”用户在胖虎平台上达成交易，它收取2%的佣金，而平均6000元的客单价，远不够支付流量成本，在线上尝试了两个月就停止购买流量。2016年后，流量价格对创业者来说已经贵到难以承受。有创业者在接受媒体采访时说，购买流量，最多时一个月要花掉五六百万元人民币。“如果一家公司只拿到了几百万的天使轮，那他们融的钱还不够投广告”。2016年，海淘电商蜜淘倒闭。它在2014年获得B轮融资后，用补贴打价格战，耗费千万元买广告，以获取流量以及用户。但当更强的对手入场，同时遭遇互联网寒潮，最终兵败如山倒。相比较之下，通过微信群裂变、朋友圈传播而产生的社交流量，处于价格洼地。做跨境食品电商的格格家，在2017年同时做微信分销。创始人李潇另设团队上线一款新App，环球捕手。据一位接近李潇的人士透露，两者运营成本相同的情况下，环球捕手完成的订单数几乎是格格家的10倍。各个电商平台微信分销产品其二，电商增长放缓的大背景，要求玩家找新出路。从唯品会发布的2018年Q1财报来看，该公司总净营收为人民币199亿元（约合32亿美元），比去年同期的人民币160亿元增长24.6%；净利润为人民币5.297亿元（约合8450万美元），比去年同期的5.519亿元下降4%。无独有偶，京东的第一季度财报，也呈现出了疲软的态势。财报数据显示，京东在第一季度营收同比增长33.1%，而2017财年Q2、Q3、Q4营收同比增速分别为43.6%、39.2%、38.7%。增速放缓，既有季节因素，也有行业竞争变得更加激烈的原因。唯品会CEO沈亚在分析师会议上说：“我们正积极推进如何从货架电商转型到社交电商，从提高转化率转变为提高裂变率，从引流思维转变为裂变思维。”其三，微信天然适合做分销。“42章经”的曲凯曾经问过白鸦对社交电商的看法，当时白鸦说如果五年以后人们复盘近几年的互联网，有两件大事是一定要提的：第一个是vivo和OPPO的销量超过了小米；第二个是微信红包，让拿到vivo和OPPO的人手机里都有钱了。这两点，其实打通了四五六线城镇青年及中老年人群的信息流和资金流。此外，微信扩大了交往范围，从之前手机通讯录中数十个熟人关系扩展到几千个半数人关系，并且从之前的点对点通讯，扩展到可以通过群和朋友圈点对面通讯。机遇与风险在搜索引擎中，无论以“云集”、“环球捕手”、“贝店”还是“达令家”为关键词进行搜索，最下方的相关搜索中都会出现一条联想词条“XX到底是不是传销”。官方对于传销组织的认定，通常有几个判断标准：“人员在30人以上，且层级在三级以上”，以及“直接或者间接以发展人员的数量作为计酬或者返利依据”。诸如阿里的微供、京东的微选、网易推手等大平台都是以一级分销来规避风险，即直接从平台分销出售给C端用户，不能再发展下线。而云集、环球捕手等平台则因分销层级不清陷入争议。2017年7月，云集微店接到一张958万的“迟到”的罚单。CEO肖尚略在公开信中承认“2015年下半年，云集微店采用的地推模式引起了一些外界争议，监管部门认为部分推广形式与《禁止传销条例》冲突”，但他强调，早在2016年2月，“在有关部门和法学人士的帮助下，云集就对地推中有争议的部分进行了整改”。公开信息显示，起初云集的店主分为三个不同的层级，缴纳398元平台服务费后，就能一键成为普通云集店主，通过自购优惠、用户CPS和邀请新店主得到报酬。在店主通过直接邀请和间接发展100名新店主以后，就成为云集主管，之后邀请的每一位新店主，他都能得到150元/位的培训费和15%的销售佣金；团队人数达到1000人后，主管就可竞聘服务商（经理）。整改之后，用户花398元购买一套自营化妆品后赠送店主资格，邀请新人购买化妆品后会获得商城代金币。主管和经理仍能获取培训费和销售佣金，但会与云集签订兼职劳动合同，从而规避风险。云集CEO肖尚略反对把云集比做微商的说法。“微商——微小的商业，这一概念非常值得推广，可是微商的层层代理、层层抽成，把原本100元的商品卖到了1000元，客户和底层微商的商业价值都没有得到尊重，是不健康的商业模式。”他认为云集与微商最大的区别就在于一级分销的结算模式。“云集的财务收支都由总部统一结算，每一件商品的收入汇总至云集后，分别向供应商、品牌商支付商品成本，向物流商提供物流、仓储成本，向每一位店主、经理、主管分配利益，我们店主的利益由上往下划分，而非由下往上。”环球捕手等平台也采用了类似的做法。今年6月份《新京报》的一篇报道直指环球捕手疑似传销，其中提到，环球捕手会员用户分店主、服务商、优秀服务商三个等级。新用户在平台上购买399元的指定产品，即可开通“捕手会员”，同时成为“环球捕手店主”，可以分享销售商品获取佣金；获直属下级会员省钱额度和销售佣金收益的25%；每邀请一位下级会员可收益100元。CEO李潇回应《新京报》称，目前外面流传的一些规则并非环球捕手官方制定的，而是一些服务商曲解了规则。“环球捕手的会员体系中确实存在店主、服务商、优秀服务商三种概念，但并非所谓的‘上下线’关系，分销体系也并非多级。会员邀请一名新会员时会获得奖励以及新会员消费的佣金，是仅有的一级。”他进一步解释，当会员邀请人数达到一定数量或新会员消费总额超过一定额度时，平台会从中选择一些优秀的会员，邀请其成为服务商；优秀服务商更是服务商中的佼佼者。服务商和优秀服务商将承担管理统筹和服务会员的职责，基于其团队人数和销售额会获得相应奖励。对于创业者来说，微信分销模式的风险在于，如果做多层分销，虽然能带来爆发式增长，但处于监管的灰色地带；如果只有一级分销，又要以牺牲增长速度为代价。为了避开微商所留下的骗子等固有印象，他们又以社交/社群电商等概念对这一模式进行包装。2006年，在经历了与监管层的漫长博弈和转型后，安利终于获得象征合法身份的直销牌照。十年后，这些在社交电商中掘金的创业者们，在对产品进行不断的升级变更后，不知道是否能迎来同样的好消息。