猝不及防拼多多的崛起，一下子让很多电商巨头很紧张，刘强东被记者问到如何看待拼多多的崛起时，云淡风轻的说只要你在中国购物过几次，也许只要三次，你就会有自己的答案。言下之意是拼多多的复购率很低，结果京东马上推出了模式和产品都和拼多多极其类似的京东拼购，哦同样的还有淘宝的拼团，企业家的“口嫌体正直”，莫过于此了。巨头的跟进大概是出于恐惧。如果按照增速来算，过去三年，拼多多超过了几乎所有同赛道的选手，16年双十一DAU排行榜，拼多多排在10名开外，是淘宝DAU的60分之一，徘徊在苏宁之后，和已经变卖的百度外卖以及股价跌穿的聚美优品不相上下，而在15年，拼多多甚至还没有进入统计名单里，三年后拼多多在招股书中披露，2018年第一季度活跃买家为2.94亿，为阿里的53.2%。克苏鲁神话的缔造者HowardPhillipsLovecraft在总结自己的创作经验时说，人类最古老而又最强烈的情感是恐惧，而最古老而又最强烈的恐惧是未知。照着这个速度发展下去，拼多多会成长成什么样的巨兽，谁都无法想象。难以复制的机会，转瞬即逝的机会黄铮说自己不喜欢消费降级这个词，在他的世界观里，拼多多做的事情不是让吃上火龙果的人吃到更好的火龙果，而是让没有吃过火龙果的人吃上火龙果。拼多多的成功，则催生了另一部分人，他们想让没吃过火龙果的人吃上火龙果，但这件事没这么简单。无论是创业者还是中型电商公司，如今都面临一个拼多多式的拷问：如何去借鉴拼多多的成功，拼多多代表了流量洼地乘以成熟基础建设带来的爆发式增长效应。但恕我直言，拼多多注定只有一个，天时地利人和的原因导致难以复制。首先是社交流量的供给。本质上拼多多是利用了线上流量的空隙——2014年京东的获客成本是82元，到了2016年已经攀升至148元，而与此同时，线下的获取成本却没有太大变化。大量公司看到了这个差价，于是大张旗鼓的搞农村电商，但忽略了微信电商GMV极低的事实——我们可以打开手机系统里的电量菜单，在软件消耗电量统计里微信基本上是第一位的，而在商务人士手中，微信的耗电量可以占到全部软件的50%，但在微信上榨出的GMV却远远不如一个耗电量只有10%多一点的淘宝十分之一。所以说，社交流量的特殊性会导致“羊毛并不出在羊身上”的现象。微信在五环内扶持了京东，五环外扶持了拼多多，还投资了比今日头条更low的趣头条，战略上无懈可击，完全没道理再在电商这条赛道上再扶持一个盟友的假想敌。其次是人群。恰恰相反，拼多多的典型用户不是深山老林的老农，而是有大量时间无处打发的人，比如学生党、比如我们的父母、比如在四线城市当公务员的同学。游戏的玩法套用到电商里几乎是无解的，贪玩蓝月一年赚十几个亿，说明三四线的土豪很吃这一套，更别说普通人了。而且这些用户的需求很单一，一旦满足，很难替换，换句话说，你除非继续渠道下沉，下沉到那些真正偏远的、交通不便的农村，但是又面临一个新的问题，物流和基建的不便利，反而拉长了整个电商购物的流程和周期。我举个例子，不要看农村电商淘宝和京东都在做，但实际困难很大，农村地广人稀，道路不通畅，派件很难送到户，所以只能折中集中到某个点，让用户去取，再加上劳动力大多输出到外地，家里都是老人和孩子，电商需求不高，所以这块洼地，拼多多淘宝京东啃不动，别人也很难啃的动。事实上，渠道下沉的三大神兽：拼多多、趣头条以及快手。看上去都是抓住了流量洼地，但每家成功的路径并不一样。快手的成功归功于去中心化的放养策略，放弃人工干预，使得每一个县镇的同城热门区，形成了类似贴吧的社区文化氛围，传统互联网上难以解决的UGC问题，在这里得到释放和放大；趣头条的核心商业模式，一言以蔽之就是通过看新闻赚零花钱吸引大量中低端用户，然后通过补贴C端再从B端赚广告，本质上是个数学游戏。这个世界上就是有很多无聊的人，有大把大把的时间无事可做，宁可天天刷标题党新闻赚零花钱，也不愿意动动手学点东西，以前互联网不重视这些人，现在重视了，但故事也讲完了。品质升级带来的去工具化真的没有机会了吗？换句话说，电商真的没有故事可以讲了吗？事实上并非如此，上一波中概股上市潮中，诞生了兰亭集势、唯品会、聚美优品、当当，而眼下电商正面临新一波的升级换代，而这种升级换代，简而言之就是从工具化向品质化的进化。对于电商平台来说，要么下沉渠道，和拼多多短兵相接；要么往消费升级走，走品质化和精品化的路线。但目前很多品牌的问题在于，对品质的理解过于狭隘。品质素来有两层含义，即品牌的素质和物品的质量。前者是消费者进行选择的充分条件；后者则是满足消费者需求的必要条件。去工具化的电商转型阶段，电商的核心竞争力将会是与消费者个人主张和情感主张的匹配，而想要实现这一点，需要在品牌的素质上倾注更多。在实现了用户的消费需求和购买行为后，我们可以初步认定这家电商满足了工具属性。在模式完善的今天，这已经是对电商最基本的要求。如今全行业都处在定制化的大背景下，用户对电商的情感、个人主张等文化属性的需求凸显，成为下一个阶段的决胜因素。网易电商在三年内做到百亿级别的规模，也是借得了对用户个人的理解。网易的文化本就非常具有用户视角，像“有态度”的网易新闻、靠用户经营的“云村”网易云音乐，网易的用户视角让网易考拉和网易严选在内部孵化之初就明确了电商的经营策略：明确目标人群，满足他们的个人与情感主张。无论是网易考拉对标的白领阶层还是网易严选抓住的文青群体，网易都把产品落脚到了他们的价值主张，并为用户每个人都提供了“美好生活”的样本。在网易考拉里，这种样本可能是兼具潮流和健康的生活体验，而在网易严选里，又是一种简约又不失精致的洒脱和惬意。沈南鹏说，赛道选择比赛道本身更重要，五环外的故事已经讲完了，但五环内还没有，从赛道的高度，我有两个趋势判断。一是中国的电商行业在全世界已经名列前茅，但缺乏与之对应的优质品牌。二是工具化的时代已经饱和，但品质化的时代还没有开始。去年双十一阿里的数据1682亿，这还没有算上其他家，比如京东等其他平台的数据，而与之对应的是2017年传统的黑五线上销售不过50亿美元（折合人民币300多亿），事实上从2013年开始，双十一就已经和黑五的数据持平，中国的电子商务全面碾压美国，成为世界之最，已经是不争的事实。就像MUJI和优衣库，分别在各自的价位里把品质做到了最大化，而网易考拉和网易严选，已经率先在电商领域复制出“网易出品，必属精品”的口号。在最新的财报里，网易电商的比重逐年加强，在最新的财报中，已经接近30%。在跨境电商市场上，网易考拉的市场份额为26%，暂时居首，而天猫国际为22%，京东全球购为13.4%。而无论是如涵还是韩都衣舍，这些在网络上大红大紫的品牌，并没有迎来一个真正属于他们的阶层和领地。在未来十几年里，会诞生更多以品质策略取胜、而不是以低价策略取胜的品牌和平台。我们可以从邻国日本得到很多借鉴：MUJI的理念是合理而且便宜，而优衣库的本意则是提供价廉物美的休闲装。他们为消费者提供“低价良品、品质保证”的经营理念外，依靠极简设计风格和“随意挑选”的舒适感，在日本经济低迷时期取得了惊人的业绩。而眼下中国，急需这种优质，低价，又非常具有用户意识的平台和品牌。无论是平台还是品牌，新的消费升级还在继续。其次是品质化的时代。我们可以换个角度看这个问题。品质化的本身，是产品本位思维的消解和用户本位思维的建立。第一代互联网电商，以淘宝为代表，最突出的贡献，是将线下的东西搬到了线上，构建了一整套线上购物的标准和流程，从而加速了商品在社会中的流通速度和效率。而第二代互联网电商最大的贡献是强化了搜索和工具的价值和作用，通过工具和搜索的模式，缩短了用户找到商品的时间，从而减少了货和人之间的路径。在这个基础之上衍生出的特卖、聚划算、秒杀、都是搜索的衍生，为什么这么说，因为本质上他们还是工具思维。这些名目繁多的产品，打个恰当的比喻，就好比是蓄水池里增加的管道，当水池里的水太多，而搜索这根大管道的排量又有限时，它们的作用就是增大排水量，让更多的人能够通过不同的管道获取到水。在所谓“万能的淘宝”里，起最大作用的还是搜索的模式。淘宝力推的微淘，几经改版和调整，并享受着底部一级菜单栏的入口，本质上也是希望承担起搜索副管道的作用。而搜索本质是人找货的模式，未来的电商，要么是重置人货场三者的关系；要么是提升口碑，品质，这些服务体验层面的溢价。在网易考拉下，有个跟微淘类似的入口，叫种草社区，但两者在性质上有非常明显的不同。首先，在分区上微淘是利用“美食”、“美妆”、“母婴”、“数码”等明显的产品类别定位，是一种“产品本位”的思维。而在种草社区里，分类则是“酷先生”、“趣旅行”、“赶时髦”、“洁癖党”等更为功能性的分类。在这种分类形式背后，体现出的是网易“用户本为”的产品思维，这是跟微淘完全不同的，而这也是为什么种草社区更受用户的欢迎和信任。当然，品质电商的基石是解决“不管我在这个平台买什么，它产品的质量的品质都是始终如一的”问题。就像我逛MUJI，从电风扇到精油，都符合MUJI“消除不必要的装饰，追求产品的功能性，注重小的细节设计”的理念，这是一种倡导“简单生活”的用户心智。网易电商上游对接海外的顶级品牌和全球范围的品质制造商，下游对接中产和泛中产群体。在三年前，电商市场被普遍认为格局板结的情况下，从用户角度入手，以提倡不同价值的主张来倡导特定的用户心智，把网易考拉“买点进口的”和网易严选“买点好的”两种价值主张灌输给用户，在各自市场获得市场占有率领先和产业强话语权。品质化并不意味着奢侈，而是关注用户的个人和情感主张的过程，将过去挑选的过程让渡给平台，自己则专注品质，情感这些元素。MUJI和优衣库的火爆就是最好的例子，随着电商的普及，越来越多的人会认可这种消费理念。·以及·电商在中国发展超过了15年，电商的几大环节，从最开始的支付、选择、物流几个关键要素，诞生了支付宝、导购平台、京东物流等几大产品。这些产品的本质，是以工具和效率为优先的，但工具最终还是要让位于品质、品味、体验这些超乎购物流程的要素。事实上，人类进步的历史，总是从简单变为复杂，而又从复杂演变成简单，正如无印良品一直倡导的“无设计的设计”那样，简单、可靠、富有用户意识的品牌，才是最长久和最具生命力的。

8月23日晚，阿里巴巴集团公布2019财年第一季度（2018.4.1-2018.6.30）财报显示：阿里巴巴集团宣布设立一家控股公司，作为本地生活服务的旗舰公司，持有饿了么及口碑。同时，阿里宣布为该公司进行独立融资，目前已经收到来自阿里巴巴、软银集团等投资者的超过30亿美元投资承诺。据悉，新控股公司执行主席将由阿里巴巴集团CEO张勇兼任，饿了么和口碑继续保持独立运营，从“到家”和“到店”两个场景分进合力，加速推动本地生活服务市场的新零售升级。本地生活服务市场新一轮爆发的核心力量正是阿里新零售。第三方数据显示，自4月阿里收购以来，饿了么借力天猫、淘宝、支付宝、阿里健康等生态资源，今年二季度App月活跃用户增速已经领跑全行业，新零售交易额更增长45%，增速远高于传统餐饮外卖市场。阿里Q1财报还显示：以进口业务、盒马鲜生和银泰百货为核心的新零售业务（中国零售业务－其他）收入增长超过340%，显示新零售所促进的线上线下融合的全新业态以及新零售业务快速扩展的规模化效应，为阿里在业绩表现和业务增长的高速发展提供了爆发式的动能。据此前报道，饿了么已成为手淘首页10个默认入口之一，其“超级会员”已经成为阿里“88会员”体系的一份子。入夏以来，饿了么在上海、杭州、南京、成都等十余座城市均取得了业绩的快速抬升。口碑则专注于“到店”消费场景的服务，以手机点单为核心，为消费者提供包括找店、领优惠、点单、支付、评价等全流程的服务体验。消费者通过口碑App可以扫码点餐或提前手机预点餐，减少排队。同时，口碑基于对本地生活服务行业的洞察，联合商家推出智慧餐厅的新模式，帮助商家实现数字化经营，重构门店服务体验流程，降低成本提升经营效率。今年7月，口碑宣布将帮助100万餐饮商家通过新零售的方式完成智慧餐厅的升级改造。据悉，新的本地生活服务控股公司将专注于在本地生活场景长期地为商户和消费者提供优质服务。在新框架下，饿了么丰富的本地生活服务资源和强大的即时配送能力，加上口碑的成熟商家服务体系和海量支付数据，将进一步有机融合。因此，此次融资标志着整个阿里新零售体系将以更大资源支持以口碑和饿了么为基础的本地生活服务业务，而阿里新零售的更多前沿技术产品，也将借此进一步惠及中国8亿城镇居民。8月2日星巴克与阿里巴巴达成战略合作，双方的共创就被普遍认为将是本地生活服务行业新零售升级的样板。本季度，阿里巴巴收入同比大增61%达到809.20亿元，连续6个季度保持超过55%的高速增长。收入增幅超出包括彭博、路透等机构分析师预期，在全球范围内领先的互联网企业中，包括FANG（Facebook、亚马逊、NETFlix与谷歌）在内，只有阿里巴巴的增速超过了50%，显示新零售战略的持续强劲推动力。阿里巴巴CEO张勇表示：阿里巴巴将继续投资于战略业务机遇及创新，以保障竞争优势和长期增长。

8月22日消息，最新获悉，作为阿里巴巴利用技术提升商业效率的最新举措，阿里巴巴CCO（阿里巴巴集团客户体验事业群）在首届智能服务峰会上发布店小蜜商业版，提出要通过人+智能高效协作的智能服务解决方案，全面赋能商家服务。图1阿里巴巴CCO智能服务事业部总经理赵昆发布店小蜜商业版2017年3月，阿里巴巴面向淘系千万商家推出智能客服“店小蜜”，商家数很快突破30万。2017年双11当天，店小蜜机器人对话量超过1亿次，接待人次占全网接待用户的12%，咨询成交GMV占比超过15%。此次峰会发布的店小蜜商业版，则对人工智能客服的两大服务模式进行全面升级：7*24全自动模式的店小蜜更聪明、更独立，在夜间可以做到完全“独当一面”；智能辅助模式则新增了智能预测、主动营销、智能催拍等功能，不仅能替代人工客服一半的工作，还具备了人的热情温度和个性化。在即将到来的第十个“双11”，店小蜜将全面应用到商家客服中，打造24小时不间断、售前到售后全链路的智能服务。图2店小蜜商业版赋能商家的全链路服务能力“商家客服从2003年发展至今，店小蜜是一道分水岭。今天，在店小蜜专业版基础上‘人机协同’智能服务解决方案，是一个新的里程碑，”阿里巴巴CCO智能服务事业部总经理赵昆认为，“店小蜜把商家宝贵的客服人力从简单重复的服务问题中解放出来，投入到训练AI客服、优化服务流程、解决复杂问题、提供个性化服务等工作中。在智能服务2.0时代，人工智能将让‘人’成为真正的战略资源。”从2016年阿里平台客服的阿里小蜜问世，到赋能商家客服的店小蜜发布，阿里巴巴不断通过技术提升商业效率。至今已有超过60万国内商家感受到人工智能带来的巨大改变。韩都衣舍是最早一批使用店小蜜的商家，从2016年12月拿出一个旗舰店“试水”，到现在集团旗下所有店铺都全部接入，与两年前相比，客户服务的响应时间提升了40%。以前大促都是白加黑连轴转，有了店小蜜过后，大促和日常已经没有太大差别了。店小蜜极大地解放了人工客服，让人工客服可以用更多精力处理个性化的问题。韩都集团电商客服经理孙平平：“一开始我们也拿不准引入‘人工智能’这样的高科技是否有必要，但现在可以说，我们是盼着更多、更好的智能技术，来帮助我们的业务成长，更帮助我们的员工成长！”如今，孙平平的团队中已有5名人工智能训练师，专门负责维护和升级店小蜜的服务能力。图3韩都集团电商客服经理孙平平分享韩都衣舍与店小蜜的碰撞另据了解，阿里巴巴和东南亚第一大电商平台Lazada近期共同推出智能客服机器人，可以用英语、泰语等4种语言服务东南亚6个国家和地区的5.6亿消费者，首次实现了6个国家和地区的订单、物流信息打通，结合当地消费者的购物习惯，特别加强了在跨国查询订单、取消订单方面的服务能力。

2018年8月22日

8月16日，京东集团正式公布了2018财年第二季度业绩，其中净收入1223亿元人民币（约185亿美元），同比增长31.2%，当季净收入创新高；净服务收入为118亿元人民币（约18亿美元），同比增长51.0%；归属于京东集团普通股股东的持续经营业务净利润则由去年同期的9.765亿元人民币，下滑至4.781亿元人民币。利润下滑引来种种猜测，但需要看到的是，今年二季度京东在技术研发上的投入为27.81亿元人民币，较去年同期增长了79.8%，对其提出的“零售基础设施建设”的投入占了大头，这也是利润下滑的首要因素。事实上，对技术加大投入，通过技术改造零售市场已经成为京东的战略方向。在京东对外公布的三条增长曲线中，以3C、家电等业务构成的第一条增长曲线是京东的基本盘，京东当下的立身之本依旧牢挂于此；以大客户以及生鲜等新兴业务构成的第二条增长曲线决定了京东在零售市场的渗透度，方向是将京东培育成一个受信任和受欢迎的合作伙伴；而以智能供应链、数据服务和门店科技等驱动的基础设施建设作为压轴的第三条曲线，则决定着京东在未来零售生态中最为关键的想象空间。四个关键词和四大缺失去年7月，京东CTO张晨首次对外详细阐释了京东“RaaS”战略，即RetailasaService（零售即服务）。张晨称，未来京东将成为一个开放、赋能的平台，向全社会分享京东从运营、营销到商品、到仓库、配送、客服、金融、大数据、无人机、无人车等基础设施中的能力。在京东看来，随着零售基础设施的社会化能够更好地实现规模经济和网络效应。最终，信息、商品和资金流的服务，会变成像水电煤一样的公共基础设施。在未来的“无界零售”图景里，零售基础设施是串联起消费变化和技术更新的重要载体。2017年下半年，京东成立了无界零售赋能事业部，主要是整合集京东在各版块的能力，形成行业化的解决方案，向下输出赋能品牌商和服务商。这一动作有四个关键词：①全域。京东将通过一套系统管理全域的营销和销售，包括货品的管理，且能与微信生态强绑定；②全链条。京东的重点在后端，腾讯的强项在前端。准确地说，京东的强项在中台和后端供应链的能力，因此它有能力端出全链条的的解决方案。未来零售的驱动力是场景化而非品类化的，京东的供应链能力可以补足门店欠缺部位，助其构造全品类的场景化空间。③架构开放。京东认为，平台就应该做平台的事情。很多在端上的能力，包括在项目实施上的能力，满足定制化需求的能力，依然要通过合作伙伴来实现。因此，整个京东的架构是一个开放的设计。④分布式部署。无界零售是一整套系统，上来就全面强推，结果恐怕只能适得其反。因此，京东将能力分布释放，先疏漏补缺打实地基，再来个春秋万载，一统江湖。如今，京东步伐已经从自有生态交易域走向更多的交易域，试着通过无界零售，把品牌在官方的旗舰店、数字化以后的品牌线下门店和微信域里的声音全部串在一起。在这一演化的过程中，渠道的割裂要被打破，交易场景的限制要被打破，线上线下的数据要被打通。前端形成一盘人，后端形成一盘货，把一盘人和一盘货留在一起，促使营销和商品周转的进一步精准化。今年6月，京东与曲美家居联手打造的“曲美京东之家”开门迎客，为了一探无界零售在供应链整合、大数据选品及黑科技加持三方面的赋能及其可能带来的新消费体验，旗下高端学习组织马蹄社带领数十位一线品牌电商操盘手高管汇聚北京，于8月13日探访了“曲美京东之家”和京东总部，体验并感知了京东对无界零售最新的定位和理解。在游学中，了解到，京东眼中的线下门店有着如下四大缺失：一是消费者的信息缺失。老话说“眼见为实”，但在下单决策前需要的信息越来越多的今天，现场体验依然只能提供一个维度的信息，消费者开始更在意这件消费品在舆论和专业领域的认知。一把椅子，如果不说它是用榫卯结构做的，消费者会觉得卖8000元太贵了；在线下看到一个手机，消费者不知道它的性能、配置、卖点究竟是什么……他们更关心的数据是：这个商品有多少人买过了？好评率是多少？真实评价信息有多少？有没有它的商品详情和使用的视频？……曲美京东之家使用了电子价签，这是补充信息缺失能做的第一步。电子价签上既可以看到动态价格，也可以看到好评率，还可以看到对它的文字评价等等。AR试衣镜则可以让消费者提前感知衣服的上身情况。消费者接触了更丰富的信息，间接上能带来更高的转化。二是全局数据缺失。在消费者端，消费者的基本属性（性别、年龄等）、喜好、习惯、会员匹配等是基本数据；在商品端，单品的被关注度、购买率、商品购买组合、库存等是基本数据，而在场景端，消费者的动线/轨迹、区域热力分析、店面排布及陈列规划等是基本数据。将三者全面数字化并统而合一，才能释放数据真实的张力。曲美京东之家应用的传感矩阵和祖冲之平台，就是一套全局的数据记录和分析系统，从城市商圈到线下三公里的客群情况分析、周边业态的情况分析、周边15米人群的情况，一直到店门口经过人的情况──多少男生、多少女生、多大年龄、多少数目──等等，可以做到全面的覆盖。京东旗下生活家居自有品牌“京造”有37个商品装了Take设备，后台可以看到这些商品被拿取了多少次，播放了多少次，通过层层维度体现整体数据。如果铺设的维度足够高，可以告诉运营人员每件商品的单品点击率是多少，到最后的支付、评价等等，将数据资源的作用放到最大。三是空间缺失。线下店空间再大，终究有一堵墙，一个物理边界，这道边界是无法无限扩展的。这也直接导致单店的SKU和流量有一个阈值，此后再提高效率不过是徒增成本。虚拟货架技术则成为了线下店很好的补充：既有现货可以让消费者感知货品的质感，产生品牌认同，亦可以把整个品牌旗舰店搬到店内，增加下单选择，促进转化。四是系统化工具的缺失。这是目前所有高举新零售、智慧零售、无界零售等大旗的平台也好，第三方服务商也罢都在做的事情，一切逻辑到最后都需要落地成真实可操控的工具系统，但没有底层逻辑就无法构筑操作系统。实际上，不仅是线下门店有着种种缺失，线上也有着包括交互、感知、可控的速度、信任在内的种种缺失。来自京东无界零售事业部的决策者表示：未来零售是从人、货、场的分割最终走向到店到家一体化、数据服务一体化、科技信息一体化以及线上线下一体化。这名决策者认为，在铺天盖地的一体化进程中，京东的优势是趋同和求异。趋同来看，大家在做的京东都在做；求异来看，京东有微信、京东有自己的物流和价值供应链、京东的京X计划正如火如荼……一切一体化，都是在线上与线下间取长补短，力求增长，一切能够提高一体化运转效率的尝试，在当下都值得试错和鼓励。无界零售的数字化：知人知货知场京东集团数据业务创新方向总监陈宇透露，京东无界零售的行业解决方案在知人、知货和知场三个需求维度都有着明确的洞察，也都给出了当下称得上高效的方案。知人方面，京东的方案应用了相对成本比较低客流罗盘，实时监控客流数据。通过分析用户年龄和性别等属性，形成流量转化模型，为线下精细运营提供数据支持。如果消费者注册了京东或关联门店的VIP用户，可以实现1：50万人脸识别，并做到覆盖周边小区，线上和线下也就此通过人脸产生了关联，数据得以打通；在多屏互动时，由于有人的数据积累，这些屏盲目轮播信息或图片，而能够根据站在屏前的独立个体做到精准的营销触达；在曲美京东之家，当用户拿起的商品，屏幕显示出这个商品的信息，后台也在同步捕捉从商品到用户的选择、用户购买的全过程数据。通过大量的门店数据积累，京东能够得出各个行业、各个门店乃至门店各个区域的不同特点，为品牌或门店提供用户线下购物决策的逻辑和关键点；智能结算台和智能货柜，在把商品数字化的基础上，同步留存了所有的用户交互行为，不管是购物还是犹豫的过程，都可以搭建额外的触达和转化。智能终端通过算法准确绑定用户与商品之间的关系，已经成为“知人”环节中尤为重要的一环。智能贩售终端已经体现了“知人”和“知货”的交叉，更单纯的“知货”则体现在对货柜的洞察：通过摄像头分析商品拜访位置，缺货状况，不同品牌之间的商品变化等等，都能为传统零售带来更具穿透性的结论支持。一个货架只需要不超过300块钱的成本，就可以完成所有的相关分析。知场方面，如上文“全局数据缺失”中所述，曲美使用的祖冲之系统可以对从城市商圈到线下三公里的客群情况分析、周边业态的情况分析、周边15米人群的情况分析，一直到店门口经过人的情况分析做到全覆盖，获取完整的周边人群画像。今天，数据正在加速成为零售业的石油，算法的门槛在不断下降，但数据的门槛在不断上升。而每一种数据和算法的独特性和迭代的优势，都强相关于其所在的场景。但线下场景数据采集和线上全然不同，如何能够把数据和用户，包括和商家的用户变得可控，在商业上走通逻辑，成为技术面的最大挑战，这也是京东在算法端的优势。陈宇透露，在实际合作过程中，许多线下商家非常强调数据主权，京东在和线下各种行业伙伴进行合作的过程中，可以从技术源头做到尊重数据主权，在保证数据安全的基础上，让合作伙伴充分享受到数据带来的收益。他打趣道：“京东讲求的是盟国策略，而不是帝国策略。”京东集团副总裁、无界零售事业部总裁林琛指出，无界零售也好，智慧零售、新零售也罢，核心其实就是传统零售的数字化转型。因此，改造从最开始就应该是最极致的，不用过于关心成本的问题，因为技术成本会随着部署规模的扩大迅速下降。林琛认为，在端这一侧，品牌和商家要做的其实只有两件事情：高体验和数字化。京东提供全局性的门店能力，但更重要的是商家对自己零售端的定义，以及在这个端里至关重要的需要数字化和可触达、可运营的点是什么。以曲美京东之家为例，改造的核心点是品类的拓充。曲美过去的模式是用品类来驱动的，被叫做品类杀手，同类的还有家电城、眼镜城等等，用品类驱动用户不远千里到店消费。到今天，端的价值已经很难按照品类去做了。以曲美为例，家居做得很好，但已经没有足够的说服力可以驱动用户不远千里到店里来，出路是营造一种场景和生活方式的认同。对于曲美来说，以最小的成本──基于他的用户的生活方式为定位──去扩展定位的方式就是跟京东合作，通过京东的全品类赋能，共同形成一个购物领域的场景包围。林琛预测，未来类似的综合店将越来越多。过去在中国做零售，每个地区都有一块特别好的自留地：河北的零售商，做得再好也越不过河北界，在四川、成都做得好的零售商也进不了重庆，说来说去就是一个成本模型的考量。在原来传统零售里，一些区域化的因素占比是非常高的。在向未来零售迁徙的过程中，区域化的因素依然存在，但如果通过无界零售或其他的解决方案让在其他方面的提效可以弥补区域化成本的差异时，就会快速迎来一波整合的浪潮。对于品牌和零售商来说，这是一个机会点，也是一个危机点。各种零售解决方案并非万能的解药，真正知道自己欠缺什么，才能谈得上去选择什么。希望，通过阐释京东在无界零售中的一些想法和做法，能让我们的读者管中窥豹，与己印证，在智能商业大潮来临之时搭上快车，避免流亡于时光。

想必只要是在淘宝开店或是在淘宝购物的朋友都有用过菜鸟裹裹，小编认为在菜鸟裹裹上最大的亮点就是可以预约派送服务，但是最近小编发现，有很多朋友在选择菜鸟裹裹预约派送没有，没有按照指定的时间来，那这种情况该怎么办呢。菜鸟裹裹有服务承诺，如果快递小哥没有按指定时间送件，可反馈给菜鸟裹裹和快递公司，经核实后快递公司会退回定时派送费，并再送你10元钱作为补偿。其它相关问题解答：1、定时派送可以取消吗?在包裹没有派送之前，收件人是有一次更改派送时间的机会，若在此时取消订单，定时派送服务费全额退回，派送时间由快递公司决定。2、哪些快递公司支持菜鸟裹裹定时派送?目前支持菜鸟裹裹定时派送的快递公司有：天天快递、中通快递、圆通快递。3、如何设置定时派送?在菜鸟裹裹APP上包裹出现“我要定时派送”提示，就表示能约时间。点击“我要定时派送”，选择需要派送的时间范围，支付，即可预订定时派送服务。也可以在“我的淘宝”点最新物流，选择指定派送时间。目前在手机淘宝上使用定时派送服务首次限时免费。4、菜鸟裹裹定时派送服务有哪些城市开通?目前菜鸟裹裹定时派送服务支持以下9个城市的部分快递公司：上海、北京、深圳、广州、杭州、南京、武汉、成都、重庆。5、定时派送可选哪些时间?“定时派送”不同于“当日达”和“次日达”等服务，而是将全天分为六个时间段，分别为:9:00—11:00,11:00—13:00,13:00—15:00,15:00—17:00.17:00—19:00,19:00—22:00，预约时间可准确到两小时以内。6、定时派送时间可以修改吗?设置定时派送后，由于此时包裹显示为“派送中”状态时，系统显示派件时间将不得再进行更改。菜鸟联盟是提升电商物流服务体验的组织，目前，菜鸟联盟开始推动物流行业的服务分层，把大数据、云计算等能力赋予物流合作伙伴，帮助合作伙伴提升服务能力，并在电商平台的商品页面上，给这些优质物流服务打上专用标识。除了已经上线的当日达、次日达、预约配送等服务，菜鸟联盟产品体系中还包括承诺达、定日配送、夜间配送、送货入户、开箱验货、上门取退等服务，将形成一整套确定性的物流服务体系。菜鸟联盟，说到就到，不到就赔，每单赔付10块。菜鸟物流服务热线：400-900-5656，周一-周日9:30-20:00总之小编问题，不管是菜鸟裹裹中预约派件延迟也好，还是没有按时到也好，只要你向菜鸟裹裹的客服人员反映，经核实后就一定给你相应的补偿。

消费便利性逐渐赢得咖啡消费者的青睐，星巴克一贯倡导的“第三空间”难以更好迎合消费者需求。同时，瑞幸等新兴咖啡品牌的迅速崛起使中国咖啡市场的竞争加剧，星巴克中国/亚太区营运利润率近9年来首次出现下降。近日，星巴克宣布，与全球互联网巨头阿里巴巴集团进行全方位深度战略合作，以期完成新零售战略布局。星巴克2018年第三季度财报显示，该季度全球销售增长11%，净收入达到63亿美元。然而，中国市场作为星巴克的运营重点，却出现了业绩下滑的情况。中国/亚太区营运利润率从26.6%下降到19%，下降幅度达7.6%，这是近9年来该数据首次下降。同时，相对于全球同店销售增长1%的情况，中国区门店同店销售同比下降2%。近日，星巴克宣布，与全球互联网巨头阿里巴巴集团进行战略合作，似乎表明了星巴克在中国市场力挽狂澜的决心。二者的全方位深度战略合作主要体现在：（1）星巴克将开放其700万名付费会员的数据与阿里进行对接；（2）全面融入阿里的新零售战略，包含饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等多个业务线；（3）携手打造全球最大新零售智慧门店。从二者的合作领域可以看出，星巴克期望通过此次合作来帮助自身完成新零售的战略及业务布局，以应对中国市场消费者需求变化及互联网咖啡快速崛起对企业造成的不利影响。▌消费需求的变化和互联网咖啡的快速崛起使星巴克颓势显现中国咖啡消费需求发生变化，消费便利性获得青睐从速溶咖啡到现磨咖啡，消费者对于咖啡的消费习惯不断发生变化。如今，借助移动互联网的技术手段及优化的商业模式，咖啡外送服务及无人化自助咖啡迎合了消费者对购买便利性的需求。在购买现调咖啡时，58.4%的消费者选择外卖渠道，17.5%的消费者选择在大楼的咖啡机处购买，二者之和达到75.9%。互联网咖啡的迅速崛起对星巴克造成销售压力消费需求的变化促进了咖啡细分市场的出现，比如互联网咖啡外卖、无人化自助咖啡销售，这些新兴的商业模式赢得了资本市场的青睐，业务得以迅速发展。在星巴克与Costa等品牌咖啡之间的竞争依然激烈的前提下，这些新兴咖啡品牌的进入加剧了中国咖啡市场的竞争。（1）瑞幸咖啡：快速进行线下门店布局，打通线上与线下瑞幸咖啡采用新零售的模式，全方位布局线上与线下，通过资本补贴的方式推进社交裂变式传播，利用明星经纪打造品牌形象，并将“质量好+价格合理+购买方便”作为产品卖点，以应对传统咖啡“价格高+不方便”的消费痛点，提升用户体验。线下方面，瑞幸咖啡运营8个月左右的时间，便以迅雷不及掩耳之势完成门店布局809家，在核心城市实现高密度覆盖。并且瑞幸将门店属性弱化，设置提供“制造和配送”功能的动态“站点”，这些站点的面积、人员和机器配置会根据线上订单量等因素来调节，使得场景成本在动态变化中实现最小化。瑞幸线下门店所有订单交易都位于线上，员工只需专注进行客户引导和服务，运营效率得以提升。线上，用户在APP的交易行为对接后端的供应链、物流、财务管理系统，人、货、场的核心集中于数据上。瑞幸咖啡还建立起用户管理数据库，用100多组标签标记用户行为，从而获取到更为精准的用户画像。这一新零售模式为瑞幸咖啡带来了用户的增长与流量的转化，在半年多的运营时间里，其服务用户已超过350万，销售杯量达到1800余万。由于瑞幸咖啡面向的消费群体是职场人士及年轻消费群体，与星巴克的消费群体定位一致，在当前市场存量有限的情况下，其线上及线下流量的增长势必会抢占一定的市场份额，为星巴克带来销售压力。（2）连咖啡：轻社交模式，线上流量大连咖啡通过建立电子形式的咖啡库，采用轻社交的方式，推进用户的共性裂变，促进咖啡品牌渗透到不同的社交圈，以便捷的外卖服务，来刷新咖啡的消费场景，并通过提高产品的迭代速度来创造持续的竞争力。在2017年双十二万能咖啡8小时返场当天，单日销售峰值更接近40万杯（含预付费进入咖啡库的储存饮品），相当于星巴克1000家左右门店的单日销售量。今年4月初，连咖啡开通微信端小程序入口，3小时内完成了10万人拼团下单，首日访问量达300万，顺带为其服务号引流20万消费用户。截至2018年7月，连咖啡在营业门店200家，用户数量超300万，日均订单超过10万。瑞幸和连咖啡巨大的线上流量，让星巴克意识到线上市场的广阔性。并且，咖啡新零售公司可以通过线上获得更多消费者数据，用以指导业务开展、运营优化，而星巴克门店消费行为还未充分实现线上数据化，难以充分挖掘信息。同时，竞争对手的线上线下布局，正逐步培养起消费者在线上场景消费咖啡的习惯，这让突出强调“第三空间”的星巴克感受到了加快建设“第四空间”的必要性。▌与阿里巴巴进行战略合作，获取新零售元素依托饿了么、盒马，接入新零售配送体系今年9月开始，星巴克将在北京、上海开展饿了么试点外卖服务，并计划于年底前延伸到全国30多个主要城市、2000多家门店。为提升用户体验，饿了么将升级外卖设备，并安排专属配送团队。通过从门店取货送外卖的方式，将利于星巴克获取线上流量并提升线下门店坪效。与此同时，星巴克还将与盒马深度合作，共同打造首家进驻盒马鲜生的品牌外送厨房——“外送星厨”，形成以盒马门店为中心的新零售配送体系。盒马鲜生有着较高的用户粘性和线上转化率，并且精准定位中高端年轻用户，这与星巴克的消费人群定位有较大的重叠，二者的合作有利于通过盒马渗透星巴克的消费者，并通过线上数据，获取到更清晰的用户画像，使后期的会员服务、推荐体系及营销活动更加精准化。但值得注意的是，目前盒马鲜生的门店数量只有50家，短期内带给星巴克的增量有限。建立新零售智慧门店，打造星巴克“第四空间”星巴克和阿里巴巴还将联手开创星巴克线上新零售智慧门店，以作为星巴克的“第四空间”。双方将基于天猫新零售方案横向打通星巴克和阿里生态系统的多个数字化消费者运营平台，实现全域消费场景下会员注册、权益兑换和服务场景的互联互通。未来线上门店入口还将与星巴克星享俱乐部会员系统连接，为每位会员个性化专属定制，最终实现“千人千店”的新体验。通过第四空间，阿里可以为星巴克进行线上导流，并提供线上积分、社交营销、支付等赋能，星巴克有望获得更多线上流量支持，将更多消费行为线上化，获得更多消费数据。同时，星巴克的品牌文化还可在线上实现全方位的延伸，相对于正在着力打造新品牌的竞争者，这是星巴克独特的竞争优势。▌星巴克能否将新零售元素融入血液，为自己造血？星巴克近10年在数字及技术方面的经验积累，在一定程度上降低了对阿里数字、技术的“排异”可能性。品牌优势有利于星巴克的粉丝群进行线上转化，从而推进星巴克新零售战略。近10年，星巴克不断优化数字和技术布局新零售战略的核心是基于技术和大数据重构实体商业。虽然是传统零售业，缺乏一定的互联网基因，但近10年来，星巴克在数字与技术方面不断优化布局。这些经验的积累，使得星巴克具备了接纳、吸收阿里巴巴新零售技术的基础。品牌优势助力星巴克的粉丝群实现线上转化多年来形成的品牌文化和积累的庞大用户群体，使得星巴克与新兴的互联网咖啡相比，无需通过过多的资本补贴来获取用户，其品牌效应还将持续。2018年1月-3月《中国餐饮品牌新媒体影响力排行榜》显示，星巴克的线上新媒体影响力在饮料品牌中排名首位，在消费者心目中有着优良的口碑，强大的线上新媒体影响力可帮助星巴克获取较多的线上流量，提升营销效果。▌中国咖啡市场竞争更加激烈，拥有持久的竞争优势很关键竞争对手的线上、现下业务布局，使星巴克在中国市场受到了冲击，也让星巴克在与阿里巴巴战略合作方面的决心更加坚定。虽然星巴克在品牌、供应链、门店数量、营销、价值观塑造、企业文化打造与组织管理等方面，都有领先业界的优势，但是当前，星巴克若要在中国咖啡市场力挽狂澜，需要转换流量思维、打下扎实的新零售运营基础并能够独立应用数据技术而提供服务。可以预见的是，在与阿里进行战略合作后，会有不少星巴克粉丝的消费行为由线下转到线上，使星巴克得以分割部分线上市场。但具体成效还取决于星巴克对阿里巴巴新零售技术与元素的引进与吸收程度。前期为补贴依赖型的瑞幸咖啡，能否靠咖啡品质、新的商业模式刺激增量市场的咖啡需求，逐步积淀起优质用户，建立起竞争壁垒，成为品牌依赖型的咖啡，还有待时间考验。连咖啡轻社交模式能否增强对流量粘性的控制也尤为重要，并且通过频繁的营销活动来保持用户对品牌的认知度的做法，需要连咖啡对线上推广成本进行持续性的投入。这些新兴品牌能否形成独有的品牌文化，戳到消费者痛点，并且在保持文化底层架构不变的情况下，形成可持续性的消费文化，使得消费者能够认可并融入品牌的消费文化，也是能否建立起竞争优势的重要因素。

奢侈品市场正迎来全新的顾客，他们更年轻，更善变，米兰发布的新品，他们希望一周内就能在北京拿到，但同时，又不想放弃线下购物带来的尊贵感受。被称为“千禧一代”（20-34岁）的这些顾客带动了奢侈品市场的复兴，中国电商平台和世界奢侈品大厂也为迎合他们的需求而开始合作。在8月16日发布的二季度财报中，京东着意提到了奢侈品电商生意，称其在二季度继续巩固了“作为高端品牌入驻中国的首选可信平台的地位”。财报称，在二季度，有多个国际高端品牌先后在京东推出官方在线旗舰店，包括日本家居生活类品牌MUJI无印良品和瑞士手表品牌宝齐莱（CarlF.Bucherer）。后者是首次开拓电商领域。京东于去年10月上线奢侈品网购频道TOPLIFE，吸引了大约34个品牌入驻，包括国际知名奢侈品牌巴黎世家（Balenciaga）、SaintLaurent、AlexanderMcQueen、OscardelaRenta和Mulberry等等。财报发布前一日，意大利奢侈品牌菲拉格慕（SalvatoreFerragamo）也宣布入驻京东开设旗舰店。此前，京东已经花了3.97亿美元投资英国奢侈品电商Farfetch，并成为后者最大的股东，又与LCattertonAsia一起花了1.75亿美元投资中国最大的奢侈品电商寺库。在财报里，京东提及与无印良品的合作时，称会“推动MUJI无印良品实现线上线下融合，打破场景的壁垒”。换言之，京东要在销售奢侈品时，既保证电商所具有的便捷，也要确保顾客继续享受仪式感。尽管在市场总量上，京东与阿里相差很远，但在奢侈品方面，双方现在难分轩轾。京东认为，自己在奢侈品电商方面更有优势。据路透社报道，京东集团国际业务总裁郑孝明（WinstonCheng）在今年4月的世界零售大会上表示，京东的物流体系和对假货“零容忍”的政策比阿里巴巴更好。郑孝明称，买家在TOPLIFE平台订购后，身着西装、戴白手套的员工将在一两个小时内送货到家。而这些员工都经过精挑细选，身高颜值都属上乘，其中有部分是退伍军人。除了便捷的仓储物流和对正品的重视，京东刻意营造的这种网购奢华体验，无疑是吸引国际大牌的筹码。毕竟，奢侈品牌最在乎的还是品牌带给消费者的“仪式感”，这也是他们长期以来花重金打造线下门店、而不愿意放下身段做在线零售的原因之一。一些奢侈品门店会刻意控制入店人数，以保证客人能享受到最好的服务——尽管这往往意味着更多客人不得不在门外等候。但近年来奢侈品行业的持续低迷和业绩下滑，使得这些国际大牌们不得不重新思考他们与消费者的沟通方式。一方面，“千禧一代”已经成为奢侈品市场增长的主要动力，而网购对于他们来说就像家常便饭。为了抓住这些年轻人，打开奢侈品的线上销售渠道变成了必然。与之相反，奢侈品牌纷纷关闭了诸多线下门店。英国《金融时报》曾援引一位资产经理Bernstein的话称，截至2017年7月，在中国的奢侈品零售商12个月内关掉了62家线下商店。另一方面，作为奢侈品消费主力军的中国市场已经被数字化电商所覆盖。贝恩咨询公司（Bain&Co）研究显示，2017年中国的奢侈品消费占全球市场的32%，超过其他任何国家。贝恩预测，今年中国大陆的奢侈品销售有望增长20-22%，远超欧洲等其他市场。麦肯锡的报告显示，在中国，80%的国际奢侈品实体店开在GDP前15位的大城市，但购买奢侈品的人中只有25%生活在这些大城市。这种需求和供给的落差使得奢侈品牌不得不考虑走到线上，满足那75%的客户需求。尽管奢侈品牌逐渐“上网”，但它还需要进一步说服消费者为此买单。麦肯锡研究显示，虽然中国消费者对网购习以为常，但对于网购奢侈品却有些望而却步。中国的奢侈品在线销售额只占奢侈品总销售额的7%，而这个数字最近也不会有太大增长。“对于奢侈品行业来说，重要的是不要自己骗自己，”奢侈品研究公司DigitalLuxuryGroup驻中国总经理PabloMauron对《华尔街日报》说，“人们想要触摸到商品。我依旧怀疑从未购买过某一个品牌商品的消费者会在微信上购买一块价值2万美元的手表。”不过，京东要主动去教育消费者，而不能只是等待消费者过来。毕竟面对阿里这一庞然大物，又有在下沉市场迅速站稳脚跟的拼多多环伺，向高端市场延伸，或许是京东如今最大的机会。

随着百度、阿里纷纷加大在小程序领域的动作，BAT之间必将争夺的小程序市场，也成功吸引着越来越多的创业者和资本加入。作为当下离钱最近的小程序创业方向，提供企业服务的小程序第三方平台已经突破5000家，并且数量还在不断提升。但真正能够拿到融资的屈指可数，这个被广大创业者视为对创业条件要求最低却最容易赚钱的领域，即将上演一场残酷的千团大战。同时，伴随着有赞、微动天下、微盟、SEE小电铺在内的诸多微信服务商纷纷加入小程序服务战场，小程序服务这个市场将变得更加焦虑，大量服务商会在竞争中被淘汰。那么，小程序服务商究竟应该如何发展？从微信服务或者网站服务转型过来的小程序服务商，他们的挑战和机会又在哪里呢？今天，小谦就和大家一起来聊聊这件事儿，希望可以给小程序创业者带来一些启发。小程序或成企业宣传标配，但小程序服务商不得忽视这两大挑战以前，企业和商户在网络上宣传的自有渠道，主要是网站和微信公众号。但在今天，由于小程序更为方便且成本更低，很多企业已经把“微信+网站+小程序”当做企业宣传的标配渠道。这一点，不仅是很多服务商在销售这样的一条龙服务，百度指数也有显示：在小程序相关的搜索词中，“小程序开发”的搜索热度仅次于“小程序”，企业开发小程序以及企业学习开发小程序的需求，非常旺盛。这给广大小程序服务商们带来了巨大的机会。但不容忽视的是，充满机遇的小程序市场，可谓是挑战重重。挑战一：小程序服务属于低门槛业务，三大势力共抢一个市场的竞争压力大小程序的开发，对没有技术能力的企业可能有些复杂，但对于小程序服务商来说，大量标准化技术模版、营销等解决方案，就可以满足客户的大部分需求。如果对比不同小程序服务商的服务内容，除开价格变化大，你会发现服务内容都差不多，几乎不存在有些需求一定得找哪家服务商才可以解决的情况。面对这样一种低门槛的服务，一流小程序服务商靠全流程服务能力和品牌，普通小程序服务商就靠价格优势。服务商很难通过技术或用户规模形成竞争门槛，尤其是一些已经拥有一定规模的服务商企业，想靠服务有突破的难度比登天还难。尤为重要的是，在小程序服务市场，至少有包括网站开发服务商、微信服务商、小程序服务商三大势力角逐，竞争压力非常大。这些不同势力的服务商，在不同的互联网服务时代都建立了自己的客户资源。不过，由于多个服务商之间存在不少重合的客户，当三类服务商同台竞争，甲方企业也以价格、服务因素拥有更多选择权，服务商获得有效客户成本将明显提升。挑战二：小程序服务市场格局很快会稳定，商务销售资源才是竞争关键在当下，很多服务商通过建立分公司或者招地区核心代理的方式，主要靠线上的竞价广告和线下销售代理资源，来获得客户。在地域上有优势的服务商或者代理商，依托于传统的资源和人脉可以很快在对应的小程序市场占领优势地位，但由于服务商在其他地域不一定都能找得到合适有资源的代理商，这实际上就导致线下拓客的模式很难复制。与此同时，随着参与竞价的服务越来越多，服务商线上的竞价成本也将大幅提升，加大竞争难度，而出现线上线下获客都难的局面。因此，由于接单高度依赖于销售代理的商务能力，并且还很难把销售模式规模化复制，这就注定小程序服务市场的格局很快会趋于稳定。可能也就是1-2年的时间，真正头部的小程序服务商就已经会站稳跟脚，服务商在小程序服务以外能否建立自己护城河，将直接决定服务商的未来。三大方向自建护城河，这是小程序服务商甩开对手的关键赛道目前，包括阿拉丁、发票儿、极速应用在内的多家小程序企业获得了数千万的融资，以《海盗来了》为代表的微信小游戏月流水也节节攀升，其中《海盗来了》月流水更是高达1亿，这其实对于小程序服务商来说是一个机会。从技术上说，不少小程序服务商都可以做出这些产品；从资源上说，尤其是微信服务商转过来的小程序服务商，他们有资源可以更快得拿到腾讯的一些接口和一些信息，这可以帮助他们做对事情；而从市场上看，目前小程序市场依然处于发展早期，还有巨大的市场红利。那么，小程序服务商如何建立自己护城河，摆脱核心业务天花板明显的难题？三个方向值得参考。出路一：打造小程序流量矩阵全面提升竞争力互联网的本质就是流量生意，掌握了微信流量的那批企业，目前都活得不错。小程序服务商如果以游戏盒子汇集流量，用病毒式传播内容和关键词卡位方式获得用户，这就可以建立一个小程序流量矩阵。一旦流量矩阵覆盖的用户达到一定规模，那么服务商通过买卖流量、孵化小程序都可以让公司的营收更为多元化。这一块，尤其是此前有微信服务经验的服务商，会更容易尝试。有消息显示，小程序服务商微动天下内部已孵化一个叫魔力游的产品，小谦体验这款产品后，本质上将其理解为趣头条版的游戏盒子，既可以获取流量又可以沉淀用户。反观与微动天下处于同一量级的微盟和有赞，虽然目前没有发现他们在流量矩阵方面做出大动作，但他们也开始在提流量私有化（微盟-私域流量）和加强运营（有赞）的概念，这就证明流量确实是服务商们值得尝试的一个方向。值得一提的是，如果服务商不仅通过游戏盒子建立流量池，还通过做一些类似于“西瓜足迹”“疯狂猜词”“猜画小歌”一样易于传播的内容来获取用户，进而将这批用户吸引到游戏盒子去，那这就可以形成一个流量运营的良性循环，进而扩大服务商的小程序流量矩阵影响力，全面提升其竞争力。出路二：主打品牌型小程序内容，开拓新的商业模式除开往流量方向发展以外，主打一些品牌型或者高变现类型的小程序，也是小程序服务商的另外一条出路。做小程序内容，主要以广告、电商、服务三类变现方式为主。其中，大量工具类的小程序，在用户扩张速度方面非常有优势，纵然服务商不会有想做小程序流量矩阵的心思，但获得用户后直接通过广告或者卖流量变现，未来往收费服务方面衍生，这个生意就不错。同时，寻找一些高变现的小程序，主打精细化的品牌运营，恐怕也会给服务商带来出其不意的效果。比如一些算命、星座、手绘的产品，少数流量就可以实现大规模变现。因此，在目前还有市场红利的情况下，服务商通过内容获得新的收入来源，是一个好出路。并且，如果服务商典型案例可以证明自己既做得好小程序开发，也做得好小程序的推广运营工作，这将有助于其小程序服务的业务，也可以给小程序服务商的第三条出路提供帮助。出路三：打造小程序服务平台，形成小程序服务生态闭环第三条出路是什么？就是从单个个体的服务商，转型为服务平台，为小程序从业者提供服务。往从业者服务方向发展，大家既可以尝试阿里云服务平台、猪八戒一样的服务众包平台，也可以尝试友盟一样的数据统计平台，同时还可以往垂直版CSDN的开发者社区发展，甚至还可以往云集的路线去发展。在几个选择，在过往很多细分领域，都证明是一个非常有价值的方向。以目前的市场情况来看，微动推出魔力橙一站式生态平台，主要针对小程序开发者，通过数据统计和开发者社区、分发平台、引流工具，来为开发者做好服务。而SEE小店铺、有赞、京东开普勒，选择得更多的是以云集的模式，帮助一些微商和普通的创业者，快速开启小程序的商店，甚至SEE小电铺还获得腾讯的投资。这两种针对不同人群的服务平台，虽然有些差异，但只要小程序生态可以起来，这些服务平台的价值就会变得非常明显。值得一提的是，抛开这些对从业者的服务以外，能够连接普通用户和非小程序行业流量资源的广告平台，也是小程序服务平台发展方向不容忽视的一个领域，而且这事情尤其适合小程序服务商去做的一件事情。为什么呢？一方面，微动有推天下，微盟也有聚盟，这些微信服务商此前沉淀的一些微信流量主和广告主，可以非常自然地过渡到小程序领域，这就证明了服务商来做广告联盟其实能够落地得到市场验证的。并且有小道消息称，作为微信小程序生态的重要一环，腾讯对广告联盟也非常关注，目前资本仍在向腾讯推荐相关项目。另外一方面，企业找服务商开发小程序，最终效果是希望小程序有人用，进而给他们带来收入，推广其实是他们难题。小程序服务商有优势将这些需要推广的用户对接到平台，同时又有能力去对接一些流量主，完成这个对接工作的过程，其实是将小程序服务做得更加深度和细致。更为关键是，有小程序服务的平台存在，这也可以有助于服务商打造生态闭环，以大量实打实的运营案例数据去与客户进行交流，进而促进服务商获得企业小程序服务的订单，最终帮助服务商建立自己护城河。因此，整体来说，我认为上述的三个方向，是目前已经发展到一定规模的小程序服务企业，要真正可以打破小程序服务天花板难题的方向。如果有小程序服务商可以在这三个方面有所突破，他将有望成为小程序领域的独角兽，彻底甩开与其他小程序服务商的竞争距离。

这场零售业的变局中，物美选择联手多点，走一条自己的路。腾讯阿里迈进实体零售战局，掀起AT之争，站队还是不站队？似乎无人知道正确答案，再或者，这就是一道没有标准答案的问题。和投向阿里怀抱的大润发银泰、站在腾讯身后的步步高家乐福等企业比起来，物美选择相信自己和多点。日前，独家对话物美集团执行董事、首席运营官许少川，深度了解物美数字化转型的方法论。这家已经成立24年的老牌零售企业内部，清楚地认识到“变”将是永远的主题，故步自封将没有出路，哪怕走的慢，也要坚决且踏实地走出去。“物美持有开放的态度，不排斥任何合作。但是在走新零售这条道路时，物美还是有自己的想法。”许少川笑道。物美集团执行董事、首席运营官许少川痛，更要变去年10月，北京物美联想桥店和金宝街店在经过全面改造后重新开业，这两家店的升级改造不只是一次简单的翻新装修，因为物美将其视作新零售的示范门店，更是2017年最重要的项目。其中，物美联想桥店曾是物美亏损最严重的门店之一。在升级的过程中，物美大刀阔斧地将联想桥店的经营面积先从1.2万平方米缩减至6000平方米，随后再次缩减至4500平方米，同时SKU数量也从1.8万品精简到9000品。收缩面积，精选SKU，以此节省成本，提高效率，物美的目的十分明确。但让许少川出乎意料的是，在调整之后，联想桥店的交易次数和销售总额并没有降低。“我们收缩门店面积、降低成本时，已经做好了销售额下降的准备，所以销售额持平的结果确实在意料之外。我认为，原因在于物美对商品结构的调整，因为销售额不取决于你的商品有多少，而是取决于能满足消费者需要的商品有多少。”此外，物美联想桥店和宝洁合作，在清洁区放置了智能货架。据悉，该货架上搭载了自动摄像头、显示屏等硬件，用户可以直接通过互动屏点选，了解产品性能和商品介绍，可以通线上线下双渠道订购。获悉，在改造后，物美联想桥门店生鲜产品的占比由原来的30%-40%增至50%，蔬菜、水果、肉品等产品原本就是物美的优势所在，在改造过程中，物美也再次在生鲜产品的占比面积到品项选择上，下了不少功夫。盒马鲜生在2016年横空出世，带来了“餐饮+超市”的新模式，传统超市如何扬长避短也成了新的问题。许少川坦言，物美超市内现场制作和加工产品的能力还需要加强，例如主食、烘焙、堂食等部分仍是物美的能力短板。得知，未来物美会把社区服务和餐饮作为超市门店最优先配置的项目。“原来超市配备的商户，大多是服装鞋帽类。但现在我们最关心两类，一是社区服务，包括理发店、药店、眼镜店、洗衣店等等，这是最核心部分；二就是餐饮类，这部分业务相对专业，物美会与合作商户共同完成，要囊括正餐、快餐、品牌餐饮、特色餐饮以及外卖等等，来弥补目前的不足之处。”许少川认为，联想桥店代表了一种数字化门店的发展方向，而物美会继续大量且快速地推进这种模式，现在已经有十家左右的门店在准备和升级中。“在未来1-2年内，北京物美的所有门店都要准备进行数字化升级和门店标准形象改造，而且只会比联想桥更好，不会更差。”变，要彻底行业和市场的迅速变化，物美无法回避。物美集团内部坚信“唯改革创新者胜”，无论是主动还是被迫，都到了不得不变的时刻。了解到，2017年4月份，物美联手多点在超市门店全面推行“自由购”，支持用户用手机自主扫码结账，减少排队等待时间。目前已经有将近35%的会员会直接用手机购物、结帐，而物美便利店仅用了一个月的时间，自助购会员占比从3%上升至30%。在推行手机扫码自助购一段时间后，物美和多点考虑到，当用户购买商品数量过多时，使用手机扫码的体检不佳，又开发了台式的自助结账机器。用户使用台式结账机扫描条形码，再使用手机扫码支付，这样既可以提升效率又可以降低盗损。而整套台式自助结账机的成本可以控制在3000元，而在十年前，一台传统的立式自动结算机的报价可高达30万元。同时，物美和多点合作，全面推行电子价签，目前还在研究新型的电子显示屏。据介绍，新款LED显示屏的内容可以实时改变，除了显示价签外还可以增加和顾客的互动内容、广告内容等等。不言而喻，物美数字化转型中，多点扮演了极其重要的角色。从会员系统打通、自助收银推广到供应链效率提升、物流配送等环节，多点都深度介入其中。许少川举例称，在多点帮助下，目前物美的电子会员占比已经超过70%。同时，物美供应链的周转天数已缩短至20天以内，而零售业的平均标准周转天数在30天左右。“20天的周转天数，国内的任何一家零售商都不太容易做到。”转型，但别妄自菲薄经过电商几年的洗礼后，传统零售在“新零售”的概念来临时，动作和反应都更加迅速。创新、求变、数字化、新零售、智慧零售，成为了越来越多实体零售企业谈论的关键词。如何做真正的新零售？传统零售没有大数据积累和基因实现不了，电商没有全景数据和线下多元化立体的供应链布局也实现不了，打破框架重建思维，或许才是最难的。“物美要做的创新是接地气的创新，我们不会在亏损的基础上，盲目地去扩大规模和发展。现在很多零售企业的创新，是不计成本地注重开店、关心流量，但是能够走到哪天还不知道。物美要做有质量的新零售，要保证可复制性和成长性。”许少川谈道。他曾多次表示，目前行业应该更看重O+O，而不是过去的O2O。“这一字之差却有本质不同，O2O是线上到线下，代表实体门店不行了，需要赋能和帮助。但O+O是线上和线下，是通过双向沟通和相互赋能，达到1+1＞2的效果，而不是简单的单向赋能。”许少川解释道，传统零售不能妄自菲薄，多年的实战积累丰富经验，这能够帮助互联网企业学习和了解行业。零售最关键的仍是商品和顾客体验，再炫的科技都是辅助作用。其实，和不少迅速跑马圈地的行业相比，零售行业更像是跑马拉松，绝不是昙花一现。许少川坦言，物美愿意在长跑中不断学习进步，一步一个台阶，扎扎实实地前进。不过，物美深知，长跑并不代表可以忽略短期的成效，只讲故事不落地永远行不通。“如果短期没有实质性成果，总是在讲故事，是非常危险的，只有实践才会发现问题。物美一定要有短期产品让大家体验和看到。例如物美超市推出生鲜品牌“每日鲜”，只卖当天菜不卖隔夜菜，涉及供应链等很多环节。但是喊出来了，就一定要做到，不能砸自己的招牌。”零售业变革这条道路似乎只有起点。终点在哪里，终极形态是什么样子还无人知晓。在数字化革命来临的同时，AI浪潮也在不断催生新技术，帮助零售业提效降本成为很多智能商业创业公司的宏伟目标。但对于传统零售来说，数字化和智能化究竟谁会先到一步？“新技术新产品的不断出现，会引起新的变化。我认为，数字化和智能化进程是相辅相成。通过智能化的工具应用，获得更好的数字化的结果。而数字化程度高，也可以加速智能化时代的到来，两者无法分割开来。”许少川在最后说道。

8月15日，2018福布斯中国创新峰会在四川成都举行。会上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏作了演讲，介绍了海尔集团创新性的“人单合一”模式对传统企业管理模式的颠覆。所谓“人单合一”，就是把员工和用户需求连接在一起，其中，“人”是指企业员工，“单”是指客户需求。“人单合一”模式由张瑞敏2005年提出后，两度入选哈佛商学院案例。海尔这十年来采用这个新范式进行了一系列新实践。在网络时代古典管理理论已经不再适用张瑞敏认为，经典的传统管理理论和模式都将被网络时代颠覆。张瑞敏以被称为西方古典管理理论的三位先驱——泰勒（FrederickWinslowTaylor）、韦伯（MaxWeber）和法约尔（HenriFayol）的理论为例，证明在网络时代古典管理理论已经不再适用。泰勒的管理理论以流水线大规模制造闻名，而当下的生产模式正在向大规模订制转变；韦伯提出了企业的“层级制”，而当下的组织结构开始倾向“零距离”，向网络组织转变；法约尔提出“管理的职能”，但现在的组织职能已经开始逐渐“去中心化”。因此张瑞敏认为，海尔必须按照物联网时代的要求创造出一个新的模式，这就是“人单合一”。取消1.2万个中层管理岗位，团队由用户付薪为此，海尔在组织和薪酬制度上，做出了两大重要变革：取消1.2万个中层管理岗位，团队由用户付薪。组织结构上，海尔取消了1.2万个中层管理岗位，这些中层管理者可以选择创业，否则就必须离开，这样海尔就成为了一个创业的平台。其次，海尔将薪酬制度从企业定薪改为用户付薪，如果团队能够为用户创造价值，就可以获得客户分享的价值，否则就必须解散。张瑞敏解释：这种模式的最大特点是，它是非线性的，因为用户的需求时刻变化，而公司则会跟着用户的需求随时改变。张瑞敏介绍，自从2016年6月海尔兼并美国GE家电之后，这家公司产生了两位数的增长，高于美国家电行业平均值数倍。张瑞敏认为，是海尔的“人单合一”模式解决了美国的“大企业病”问题，即让每个人都能发挥自己的创造力。三个生态：生态圈、生态收入、生态品牌张瑞敏把“人单合一”模式的优点总结为三个生态：生态圈、生态收入、生态品牌。这三个生态符合当下物联网时代的商业模式特征。张瑞敏进一步解释，生态圈：指能够满足用户体验，根据用户需求迭代，建立社群经济。生态收入：指为用户提供全方位的综合服务，如洗衣机行业能够联合服装和洗涤剂行业，为用户提供全方位解决方案，通过产品作为载体，获得更多的生态收入。生态品牌：传统的产品品牌靠品牌溢价，而互联网生态品牌是一直在进化的，让每个有关方共同为增加用户体验而增加自己的价值，获得生态溢价。

8月14日，美国圣地亚哥市当地媒体KUSINEWS报道，ofo将于8月31日全面退出西雅图市场，45天内退回用户押金。这些自行车被圣地亚哥的一个回收中心以3美元/辆的价格收购。8月14日，美国圣地亚哥市当地媒体KUSINEWS报道，ofo将于8月31日全面退出西雅图市场，45天内退回用户押金。这些自行车被圣地亚哥的一个回收中心以3美元/辆的价格收购。此前7月30日，西雅图市议会通过法案，要求共享单车企业每年支付25万美元的经营许可证，ofo方面称不会续约。近日，ofo宣布将在两个月内减少在澳大利亚两个城市的业务，并着手关停澳大利亚业务。此外，ofo小黄车还被爆出将暂别德国市场，计划中止多数美国业务，以及宣布停止中东地区的业务运营。至此，ofo小黄车进入全球20个国家的200座城市的海外战略开始走向收缩。根据媒体公开报道，近期ofo将从印度、以色列、中东、澳洲、德国、美国、西班牙、韩国等8个国家和地区撤出或暂停业务。与此同时，ofo在国内陷入融资危机，各种出售传闻层出不穷，从欠债15亿元到卖身15亿美元，虽然公司层面不断否认，但有ofo员工告诉记者，公司内部已经人心浮动，“不少人在混日子”。ofo将何去何从？中国留学生调查：海外市场收缩就在一年前的8月17日，ofo在西雅图投放了1000辆共享单车，开始进军美国市场。“以前我家周围还有，但感觉现在少很多了。学校周围还有。骑ofo小黄车第一次是免费的。美国人觉得小黄车挺好的，因为很方便。现在新出了一种。新的是电动的，感觉原来的单车都被替代了。”在美国亚利桑那州坦佩市的子昱辰告诉新京报记者。西雅图的两位留学生表示没有骑过ofo小黄车。“学校附近和市中心见过大量的共享单车。感觉挺多的，利用率挺高的，费用好像是1美元一次不限时间，周围的朋友有骑的，但是留学生很少，主要是美国人。”周楷为表示。近日，澳大利亚悉尼和墨尔本的两位留学生向新京报记者表示，在当地没有见过ofo小黄车，但见过有其他公司的共享单车。“墨尔本街上很少有骑的，骑自行车也是全是骑自己的自行车。”据澳大利亚媒体报道，OFO、Obike、ReddyGo是澳大利亚三大共享单车公司，但它们都表示要撤出澳大利亚市场。“在全球范围内，每辆自行车的使用率从每天大约3-8次不等。墨尔本和布里斯班的使用率明显低于其他城市。根据运营商提供的资料，澳大利亚每辆自行车每天大约有0.3至0.4次旅行。”澳大利亚昆士兰科技大学研究发现。美国媒体认为，共享单车依靠高人口密度的城市地区和用户的频繁使用来实现盈利。对于骑行时间超过5到10分钟的路程，这样的交通方式并不舒适。因此，人口密度低、分布广的美国城市并不需要此类服务。此外，美国人不太能容忍让大量自行车停放在人行道和小街小巷里，而便捷的停放对于这些服务来说必不可少。澳大利亚媒体报道，ofo方面表示，退出澳大利大市场是公司作出的战略性决定，将以国际视野聚焦优先市场。与此同时，新京报记者注意到，除了暂停澳大利亚以及多数美国业务，德国、西班牙、中东地区也在此次撤退之列。据消息人士透露，由于战略考虑，ofo小黄车将只在巴黎、米兰和伦敦三个欧洲城市运营。面对全球范围的业务调整，新京报记者多次联系ofo小黄车，截止发稿并未获得具体的回应。资深互联网观察家丁道师认为，“共享单车海外路线更多地是噱头和宣传公关炒作大于实际的落地。实际对当地的交通运输的缓解，以及绿色出行的帮助非常有限。”ofo的上一轮融资还能花多久？ofo小黄车最近一轮融资方式在2018年3月份。当时ofo小黄车宣布完成E2-1轮融资8.66亿美元。该轮融资由阿里巴巴领投，灏峰集团、天合资本、蚂蚁金服与君理资本共同跟投。在此之前，ofo小黄车创始人戴威先后两次通过动产抵押的方式，将共享单车作为质押物，以此获取阿里巴巴共计约17.7亿元人民币的融资。“重资产、重运营”打破了资本对于共享单车的盈利憧憬。经过2017年行业厮杀之后，摩拜投身美团怀抱。哈罗单车凭借“农村包围城市”的发展战略赢得了一席之地，获得蚂蚁金服、复星集团等青睐。唯有戴威苦苦坚守。6月，《财新周刊》报道称，一名了解ofo财务情况的人士提供的截至5月中旬的ofo财务数据显示：ofo对供应商欠款12亿元左右，城市运维欠款近3亿元，合计欠款15亿元，押金余额35亿元左右。账面可动用现金不足5亿元。该消息随即遭到ofo方面紧急辟谣，否认上述报道。6月16日，ofo小黄车取消全国范围内支付宝芝麻信用免押金骑行政策。此举引发业内疑问：小黄车真的没钱了吗？有业内人士推算，ofo每个月用于运维的支出可能就要2.5亿元。还有说法称，ofo每月的运维加调度成本为3亿至4亿元，这还不算员工工资和其他费用。以后者计算的话，ofo在3月份的8.66亿美元（约合60亿元人民币）融资已经过去5个月，在理想情况下，从8月算起，不够花10个月。7月5日，摩拜单车宣布无门槛免押金福利覆盖全国运营城市，无任何条件限制，新用户只须轻松扫码，即可开启骑行，逾2亿摩拜用户可享受免押金骑行服务。这也是摩拜“卖身”美团后，在押金问题上主动出击。面临裁员、滴滴强行收购未果、戴威最后的坚持、阿里与蚂蚁金服转而扶持哈罗单车等种种困境，ofo小黄车的前途备受关注。“卖身”消息频出，ofo再三否认被爆出挪用押金与资金紧张后，ofo频频传出被合并或收购的传言。5月15日，据南华早报报道，ofo已拒绝滴滴的潜在收购要约。有知情人士告诉新京报记者，阿里在这次谈判中支持了ofo的决定。不过随后，ofo联合创始人于信在朋友圈否认了该消息。接近此次谈判的另一知情人士告诉新京报记者，原本阿里支持滴滴收购ofo的，不知为何最后变卦了。事后，知情人士告诉新京报记者，“戴威之所以拒绝滴滴的收购，是因为滴滴没有发起正式收购邀约。”“ofo小黄车能挺过去就独立发展，挺不过去就被收购。”接近ofo的知情人士认为，“即使ofo被收购，对于创始团队来说也未必是坏事，名利都有了。”ofo小黄车财务投资人不再参与融资，目前的融资渠道受阻。7月底，有媒体报道称，ofo和滴滴的谈判或已接近尾声，双方正在就价格问题做最终谈判。于信再次否认，称“不存在的事”。进入8月，新京报记者从多个信源处了解到，ofo和滴滴已经就收购一事有过多次接触。有知情人士透露，收购价格还在进一步降低。“收购价格也在15亿美元左右。”多家媒体也报道了该消息。随后，ofo小黄车发布声明称，多家媒体发布关于“ofo和滴滴谈判已经接近尾声”的相关内容，类似言论皆为不实信息。毕竟，此前2018年4月3日，摩拜是以27亿美元的价格“卖身”美团。资深互联网观察家丁道师认为，ofo小黄车已经错过了最佳出手的机会了，海外市场收缩也必然影响其估值，未来一段时间的运营有待观察。ofo的盈利自救能否成功？ofo小黄车资金紧张已是不争的事实。在戴威的要求下，ofo开始了开源节流的求生行动。除了取消信用免押金，开始了动态计费。部分城市采用起步价+分钟+里程的计费标准。ofo在App内上线信息流服务功能“看看”，内设看点、图片、视频、体育、财经、社会、科普、读报等频道。ofo方面称，ofo作为现成的流量入口，从出行工具衍生出资讯平台，为ofo的商业化发展带来新的可能。此外，新京报记者注意到，天眼查工商资料显示，7月4日ofo小黄车变更经营范围，增加了设计、制作、代理、发布广告的项目。知情人士告诉新京报记者，“ofo看好定制单车，探索企业定制个性化的车辆在ofo平台运营的商业模式。”上述探索虽然短时间内难以成规模，但相关媒体报道，ofo开始卖车身广告，车身广告最低的价位是160元/辆/月，加了车轴部分广告的品牌定制是2000元/辆/月，最低一个月起订，单个城市起售门槛为100辆。“从目前实际运营来看，商业化运营成效并不明显。”独立互联网分析师季城认为，ofo小黄车在自身骑行体验不佳的情况下，其他企业很难有信心参与商业合作。“ofo的状态你看新闻也知道，很多人在混日子。”ofo分公司员工杨生（化名）告诉记者，此前他负责当地的运维管理，目前打算辞职，“还是早做准备吧，不喜欢公司这种状态。”

在经历了去年的股价狂奔之后，腾讯于今年迎来寒潮。而当暑热开始转向秋凉，这股寒潮达到了最猛烈的时刻。8月15日下午6点，腾讯发布第二季度业绩，其总收入为人民币736.75亿元，同比增长30%，不及市场预期。以非通用会计准则计算，净利润197.16亿元，同比增长20%。而上一季度的净利润同比增幅为29%。若以通用会计准则计算，则腾讯第二季度的净利润为178.67亿元，同比下降2%。引起腾讯业绩滑坡的，主要是游戏业务。第二季度，腾讯网络游戏收入为252.02亿元，同比增长仅6%，环比则大幅下滑12.4%。无论手游还是端游，均表现欠佳。实际在财报发布之前，外界已经做出预测。彭博报道称，自今年6月份以来，至少有11位分析师下调了对腾讯的目标股价。如果从今年2月的历史高位来看，腾讯市值已经蒸发超过1600亿美元。这个由社交和游戏支撑的互联网巨头，似乎正陷入险境。不过值得注意的是，以支付业务和云服务为主的其他业务收入，一直以来高速增长，对公司整体营收的贡献，已悄然接近四分之一。游戏业务跳水，仍为营收重镇在截至6月30日为止的第二季度，腾讯的网络游戏业务营收为252.02亿元，同比增长仅6%，暴跌至个位数水平。环比来看，则大幅下滑12.36%。其中，手游方面营收为人民币176亿元，虽然同比增长19%，但环比则下降19%。在端游方面，腾讯营收同比下降5%，环比下降8%，为人民币129亿元。端游的表现主要受用户将时间向手游转移，以及游戏淡季的影响。而手游营收环比下降，腾讯总裁刘炽平给出了三方面原因：第一，用户不再喜欢战术比赛类游戏；第二，7款游戏中有5款新游戏是在5月中旬后上市；第三，第二季现有游戏的重点在运营和提高用户量，而不是货币化。游戏业务一直以来是腾讯业绩的核心，在早先的整体营收中，游戏的贡献一度超过50%。在上一季度，游戏业务占腾讯总营收的比重仍为38%，现在这一比例再次降低，也还占到三分之一。腾讯仍对游戏业务寄予厚望。马化腾称，尽管公司手机游戏收入受短暂因素影响，但是公司在中国和海外市场的手机游戏日活跃用户数仍稳健增长。为恢复游戏业务的生气，腾讯正想办法加强手机游戏收入的增长动力，其举措，包括加强现有主要游戏的参与度、商业化热门战术竞技类游戏、推出更多高ARPU（每用户平均收入）类游戏，以及提升国内自研游戏的海外发行收入。不过要达成目标，或许并不容易。近期，腾讯WeGame代理的《怪物猎人》因被大量举报，遭整改下架。此外国内暂停了新游戏版号的发放，也令游戏市场玩家的发展蒙上阴影。腾讯方面在业绩会上表示，手机游戏的许可证被暂停，有很多游戏都在排队等待许可。实际自今年以来，游戏市场整体已经放缓脚步。据中国音数协游戏工委与伽马数据联合发布的《2018年1-6月中国游戏产业报告》，上半年中国游戏市场实际销售收入为1050.0亿元，同比增长仅5.2%。视频订阅大幅增长，网络广告表现稳健在数字内容方面，腾讯的表现依然强势，尤其在长视频领域。腾讯表示，受益于视频及音乐订购服务，以及直播及网络文学产品的妥善应用及商业化，其数字内容收入录得同比大幅增长及环比高个位数增长。其中，腾讯视频服务的订购使用者数达7400万，同比增幅达121%。视频领域的竞争向来激烈。在2月初的电话会议上，李彦宏称爱奇艺“付费会员数第一”，3月17日，爱奇艺更新招股书，公布会员数达到6010万。但次日，腾讯视频便宣布会员数达到6259万。当时这两个会员数曾引起争议，如果就目前财报数据而言，截至6月30日，爱奇艺的总订阅会员人数为6710万人，与腾讯视频之间的差距已经扩大。腾讯视频的发展主要受其视频类独家内容的影响，像独播剧《扶摇》、自制综艺节目《创造101》等，均引起广泛关注。此外，腾讯称其国语动画流量同比增长逾一倍，按视频播放量计领先行业。在短视频方面，腾讯可能仍面临压力。据Questmobile报告，2018年上半年，用户在短视频上投入的时间占比达到8.8％，同比增长三倍，而即时通讯的时间占比则下滑5.8%。今年3月的两会期间，马化腾提到了对短视频的注意。4月，腾讯将此前销声匿迹的微视“复活”。据《财经》杂志报道，腾讯派出了副总裁、即时通信负责人殷宇，以及做全民k歌的大将梁柱联合带队，在SNG（社交网络事业群）体系下另建算法、运营团队主攻短视频，同时给其开放QQ等短视频资源入口。一位与微视合作的OMG（网络媒体事业群）中层人士还向《财经》表示：“微视要什么，我们就给什么。”不过四个月过去，腾讯财报中除了提到微视推出AI美颜工具等功能外，对更具体的数据表现未有提及，只模糊表述，包括QQ手机版、手机QQ浏览器以及微视应用本身等多个应用的小视频日播放量录得强劲增长，以及QQ看点和手机QQ浏览器合计的日页面浏览量、及每日短视频播放量分别同比增长55%及3倍以上。在网络广告方面，相关业务收入同比增长39%，达141.1亿元，在腾讯整体营收占比达19.2%。其中，社交及其他广告收入增长55%至人民币93.80亿元，主要受微信、移动广告联盟以及QQ看点收入的增长所推动。媒体广告收入增长16%至人民币47.30亿元，主要反映因内容组合及广告商赞助活动为腾讯视频带来更多的贡献。小程序生态渐成，支付业务崛起在本季财报中，回顾过去数月的重大战略举措，小程序被腾讯首先提及。此前，通过将小程序与微信支付等其他数字工具整合，腾讯不断扩大小程序的功能与用途，为更广泛的垂直领域行业提供定制解决方案。腾讯认为，小程序是对原生移动应用的补充，并相信它将为用户体验、企业关系以及支付、广告与云业务的发展作出重要贡献。值得注意的是，在腾讯游戏业绩遭遇滑坡时，正是支付业务、云服务及网络广告助推了营收的增长。第二季度，腾讯除增值服务和网络广告之外的其他业务收入约174.96亿元，同比增长81%，占整体营收的比重达到23.7%。而这主要体现了支付及相关金融服务与云服务的发展。腾讯支付业务的用户基础持续扩大，六月末月活跃账户已超过8亿，日均成交量同比上升逾40%。受益于智能零售的举措及高频小额支付使用场景解决方案，腾讯线下商业支付笔数保持快速增长，同比增长280%。商业支付笔数占总交易笔数的比例首次过半。同时腾讯云服务收入同比翻倍，且相关投入仍不断增加。小程序的兴盛还进一步增强了微信的用户粘性。截至6月末，微信及WeChat月活跃账户达10.58亿，同比增长9.9%。其中，小程序及微信支付的使用场景迅速扩大，带动微信的日活跃账户的增速超过月活跃账户的增速，微信小游戏及朋友圈的用户活动继续增加，带动了用户在这些活动中使用时长的增长。此外，微信朋友圈和小程序等方面的广告资源增加，推动了腾讯社交及其他广告收入的增长。自2017年1月上线以来，腾讯不断提升小程序的功能，来方便用户发现小程序，以及开发小程序。现在这些投入正不断换来回报。腾讯表示，在小程序方面，目前已经建立一个具规模的开发者生态系统，拥有大量且仍在增加的外部开发者与软件集成商基础，以及逾2亿日活跃账户的消费者基础。据即速应用发布报告，截至2018年第二季度，微信小程序总量已经达100万，累计用户总数突破6亿。

1999年开始，赵英明就开始了对零售行业的探索，曾带领成都王府井实现了十年增长十倍的业绩。2017年9月，这位手握20年商百经验的传奇人物加入了京东担任副总裁。一年过去了，带着线下基因的老炮究竟与线上平台碰撞出了怎样的火花？近日，赵英明进行了一次深度对话，现整理其中十个具有前瞻性的讨论，与您分享。【当下零售】：您说“线上那么大，我想去看看”，如今看到了什么？赵英明：加入京东其实是换个角度看零售，发现线上明显强于技术。当然，从1860年以来，零售业态的变化就一直由技术驱动着。印刷创造了营销：希尔斯百货曾用DM单将服务信息通过邮政包裹分发到消费者；电视创造了品牌，当信息来源从区域型变成了中心化媒体，品牌认知逐渐形成；冰箱改变了购物形式……技术推动零售变革不是第一次，更不会是最后一次。所以零售没有新旧之分，它会一直变化。互联网的上半场是跑马圈地，技术颠覆着业务；下半场是攻城略地，业务将引导技术。这是我进入电商期待看到的，也确实看到了。：那您认为零售会变成什么样子，目前的差距在哪？赵英明：从前的百货发展成了购物中心，但今天，两者已经没有了绝对界限，线上零售和线下零售也是一样，两者都要融合。而这一切变化的核心是用最高的效率和最低的成本，给消费者最好的体验，当下面临的挑战就是业务和技术的有机结合。目前，很多数据都还是孤岛。大家都在从业务的角度说数据打通，但从技术上还需要慢慢来，因为大家所采用的技术标准尚不一致。电商平台需要建立标准，需要与业界达成共识，甚至就此转变成零售基础设施服务提供商。：电商已经成为标配，那么在线上线下的融合中，它还能为传统零售做什么？赵英明：商业的核心是“沟通有无”，线下线上其实也是互通有无的关系，前者有与消费者紧密接触的能力，后者有知人知货知场的数据能力。2013年，我提出未来零售的状态是“天网地接”。2017年，我把这个词换成了“天网地合”。因为“接”仅仅是物理状态，“合”是会产生化学反应的。“赋能”这个词不是单方面的，线上线下是彼此的相互需要。过去的线下也明白需要知人知货知场，只是受限于数字化程度不足，没有足够的手段去实现。而电商一直在运营数据，这就让双方的对接和协同变得非常有价值了。：传统零售应该如何让数据变得可视？赵英明：电子价签、人脸识别、动态识别等技术都可以抓取数据，通过这些数据，企业可以更了解消费者，进而给消费者更好的服务。【所谓风口】：有人说零售的机会在近场零售，其中投入的成本划算吗？赵英明：跑马圈地是粗犷的，可当你觉得挥霍一空的时候，自然会回头去找那些漏掉的东西。当然，离消费者更近，离数据更近是对的，离数据更近就更了解消费者，离消费者更近也会获得更多的数据。至于成本，其实是一个动态模型。举个例子，超市业态里的巨无霸沃尔玛，为了离数据更近发射了一个卫星，成本可以想象。但成本、效率和体验这三者，不能单一去看，应该去找最佳平衡点。：很多品牌为了离消费者更近都在尝试店仓一体化，可行吗？赵英明：店仓一体模式清晰，但内核复杂。店面原本有租金成本的，新类型的订单意味着新的库存，如果O2O业务可以直接接入，只能说明门店的原始使用效率不够高，这便是一个优化店面使用的过程。衣服和酱油哪个更需要快速送达？其实消费者眼中好的配送不是即时，而是根据对不同物品的需要准时到达。可能要求必须某一时刻前送到，晚送十分钟家里就没有人了。而且，支撑快速送达势必要付出成本，消费者是否愿意买单？这些不确定还需要测试，企业们都在正在寻找那个最佳平衡点。：近场零售有很多，无人货架、社区连锁店、品牌店O2O等，它们背后的逻辑是否具有共性？赵英明：零售的逻辑其实很简单，就是人和货加上两者之间的交换机制，所以企业要么去“做人”，要么去“做货”。前者是先聚集人，达到一定数量后货会自动出现；后者会以货出发点，建立认知，比如正品保证等。人的逻辑是去占据用户时长，货的逻辑是想办法保持消费者对货的某种认知。【关于未来】：很多新模式和新业态在不断涌现，会对零售格局产生影响吗？赵英明：随着互联网的发展，我们进入了一个半熟人的社会。所谓半熟人，就是无法清晰界定是否认识的人，比如那些躺在微信里，可能永远不会有更多交集的人。这种新的人际关系带来了新的零售形式——社交零售。它很可能成为常态，让物以类聚的零售环境变成人以群分。所以当下，我把零售渠道分为以人为核心的微商、以货为核心的电商以及以场景为核心的实体。从线下走到线上是零售的重大变革，可时至今日，仍有82~85%的份额来自线下。不过，有两个现象：（1）不同品类该数据差异很大：家电线上交易超过50%，装修建材线上只占约5%，书籍线上销售超过了40%等。（2）微商这一普及的渠道中，大牌、保健品、带有复杂特性的新产品卖得最好。商品不止有物理特性，还有化学特性，比如高频和低频、目的性和随机性、高信任背书和低信任背书，标准品和非标准品，可轻易描述和复杂语境描述等……未来，带有不同化学属性的商品在三种渠道中的分布比例会不同，比如低频、目的性购买、标准品主要走线上，高频、随机性购买、需要信任背书主要走线下。：大数据真的是零售行业的解药吗？赵英明：2012年之前，我们讲传统经济学。2012年之后，我们讲行为经济学，它结合了传统经济学和心理学。行为经济学研究发现，人在购买时的决策80%是非理性的。判断是否购买一件商品的维度越少越理性，甚至购买可乐要比买一套房理性。但大部分时候，人是非理性的，所以不能完全讲算法。人类才刚刚掌握对数据的应用，笨拙地像个刚刚学步的孩子，但东一下西一下，慢慢就会走到正轨上来。不过，我认为AI永远不会具备情感，因为情感需要同时具备执行和创造的能力，AI需要人类给予一个预设只能执行。举个例子，机器可以砌成一堵墙，但不会主动砌一个原创的，有设计感的墙。：在品质之上还有品格消费，我们离这个时代远吗？赵英明：品格消费需要“良知”。什么是良知？就是为他人着想的能力，进电梯取下双肩包、坐滚梯站在右侧等。我们正在快速地从利己时代向利他时代转型，这会使得社会进步飞快。20年前，没有一个公共卫生间里可以提供免费的纸巾，但今天普及了。只是人们对新事物的认知需要一个过程，期间出现的问题就当做进步过程中的阵痛就好。现在，很多企业已经在这样做了，为了“良知”放弃更多利润，但从长远看他们会得到更多。

根据数据研究机构iiMediaResearch（艾媒咨询）发布的《2018上半年中国跨境电商行业监测报告》显示，2018年上半年，网易考拉以26.2%的市场份额位居跨境电商市场份额的第一位，天猫国际、京东全球购位居二三名。报告显示，2018上半年，有56.9%用户忠于自己常用的海外品牌，有37.7%用户更愿意追求新的品牌体验。”艾媒咨询分析师认为，用户在进行海淘时普遍看重品牌，并且用户对惯用品牌的忠诚度较高，而与大众惯用海外品牌有长期合作的平台将具备一定的优势。”数据称，2018年的“618”期间，用户主要使用网易考拉，占43.8%，其次是天猫国际、京东全球购，分别为42.4%和40.0%。艾媒咨询分析师认为，“618”期间各大跨境电商平台的优惠力度大，优惠规则和侧重点多样，许多用户为争取优惠最大化，在多个平台上进行购物。艾媒咨询预计，2018年中国跨境电商交易规模将达9万亿元，中国海淘用户规模将达0.88亿人。艾媒咨询分析师认为，随着全球化趋势加强及中国电商行业迅猛发展，跨境电商将迎来新的机遇，而大型平台的专业化运营，将对行业整体口碑的提高起到较大帮助，中国跨境电商市场发展前景乐观。同时，随着移动互联网的普及与全球消费观念的兴起，用户对高品质跨境电商的需求将增加，海淘用户规模也将持续扩大。另外，报告称，溯源防伪技术是区块链技术落地的第一个领域，也是互联网企业目前非常重视的领域。各大跨境电商平台将充分利用区块链的不可篡改性，通过对产品信息上链，进行商品信息的搜集、整合和展示。大型平台将逐渐与权威部门合作，提高溯源的公信力，从而提高用户对防伪的信任度。

大家好，目前一起惠已于2018年8月14日结算京东商城2018年6月确认收货的订单，包括5月下单，6月确认收货订单以及5月无效订单，目前已结算完毕，若在结算中发现异常，大家可以在会员中心订单反溃提交结算问题或者跟踪问题，我们将努力提高用户体验，感谢大家对一起惠的支持！友情提示：1.为什么6月的还有部分未确认？答：因避免错误结算，即只确认当月收货确认的订单，若顾在6月下的订单在7月收货，将在7月结算时确认，故是未确认。2.无效的为什么也没有进行处理呢？答：将在次月结算时处理上月无效的订单，保证不漏结、乱结情况。一起惠返利网

距离今年的“双11”还有3个月，阿里巴巴就先放了个大招——在8月8日正式揭晓了“88VIP”这一全新会员计划。当中，包括虾米音乐、优酷、饿了么、淘票票等阿里体系内的生活方式类平台，以及Gap，LaPerla，Levi’s，Versace等天猫上15万个品牌当中的88个国内外大牌，联合在了一起提供一系列复合权益。这个消息是在广州当天专为回馈会员举办的“宠爱无限”演唱会现场宣布的。阿里巴巴CMO董本洪(ChrisTung)在天猫代言人易烊千玺压轴演出后，出场解读了这一”超级会员计划”。“会员最喜欢上天猫国际购买全世界的好货，在全球海淘，追赶尖顶潮流，期待正品保障，双11也不例外。”董本洪说，“88VIP涉及的不止购物，它囊括了吃完听看买，消费者站在阿里巴巴经济体最重要的中心。我们设计的初衷，是希望只要一张虚拟卡，能照顾大家所有的生活所需。”能以88元的价格加入“88VIP”的，正是淘宝数量高达2000万的超级会员中的中高端消费群体。他们需要淘气值达到1000分以上，而淘气值由购买力、互动性和参与度等一系列复杂指数综合评定。这群人显然是目前中国市场的消费主力，以年轻人和女性居多，而对品牌来说，他们更意味着巨大的商业潜力。根据咨询机构艾瑞的监测数据，19岁到24岁的用户成为当前电商平台的最大使用群体，而网络化程度更高、喜欢淘货的85后群体对淘宝的偏爱更高于其他群体。北大光华管理学院投资管理教授JeffreyTowson(陶迅)认为，阿里巴巴会员制的出现，会对聚焦细分市场的品牌带来更多影响。“会员制对于可乐这样的高频快速消费品影响不大，但如果是一个依赖高净值人群而存在的品牌，如果阿里巴巴将这群人锁定，那品牌就需要留意一下了。”Towson说道。“更关键的是，目前的会员制度瞄准的是中高消费群体，但这可能只是短期策略，长远来看，阿里巴巴会让更多的消费者融入到这个体系当中。”如果品牌也看得足够长远，它们也有机会随着阿里会员制度的变化，纳入更广泛的消费群体，更深地扎根于中国市场。Towson认为，在这个快速变化的消费市场，阿里巴巴这一看似几乎无法回本的巨额投入是个不错的商业战略。“在中国市场，折扣依然是最有效的营销策略，虽然有优酷、虾米等附加服务，但本质上阿里巴巴想要推广的是折扣，折扣能够加强用户粘性，让消费者留在阿里巴巴。”对那些时尚品牌来说，不断优化线上营销策略意味着新的商机。根据中国电子商务研究中心的分析，中国网购市场已非常成熟。2017年中国网络商品零售市场规模达54,806亿元，同比增长28%，占社会消费品零售总额约15%。品牌们显然需要找到新的突破方式和增长点。本次入选的许多时尚品牌，都长期在竞争激烈的快时尚及中高端大众时尚市场中竞争，他们占领市场的关键是快速和及时的反应，紧跟需求动态调整。Gap在与阿里巴巴合作了去年的超级品牌日后，发现消费者的忠诚度及复购率都提高了，今年积极加入了88VIP计划。Gap电商业务总监陈莉表示，加入88VIP会员计划除了能吸引对美式时尚感兴趣的优质新客户，也是对老客户的一种回馈。“在88会员节活动期间，88会员贡献了Gap天猫官方旗舰店的近四分之一访客量，88会员的支付转化率显著高于其他访客，充分证明了88会员的价值。”陈莉说。据悉，Gap计划未来的全球线上业务规模达到30亿美元。美国运动休闲品牌Sketchers的电商运营总监古慧珍也发现，88会员能帮助品牌将更丰富的产品线带到中国市场，顺便传播品牌的加州生活方式。“这个活动的心智是推新品，因为经历了618大促后我们发现夏季的产品和价格的趋动已经不能满足于消费者的诉求，所以我们希望借助于这个活动给消费者提供更多秋冬新品方面的福利。”古慧珍说道。而同样作为88会员品牌之一的Levi’s同样把其运营策略偏向多做新品推广、弱化线上折价营销。其中国策略与有着历史包袱的美国市场稍显不同，Levi’s意识到应该尽量淡化其牛仔品牌的形象，这样能抢夺更大的服装市场份额。“本土化的营销策略、本土化的设计和产品、令人满意的客服体验，是中国市场的灵药。”现已卸任的Levi’s前大中华区董事总经理NicolasVersloot曾告诉BoF。“如果再加上全渠道体验，是我们的最终愿景。”目前来看，若品牌能进一步打通88会员与其自身会员体系，提高市场营销效率，未来将有更多的想象空间。“举个实际的例子，今年5月份的时候，天猫联合兰蔻发布了一个发光眼霜新品，优先一个月把这款眼霜发给超级会员，同时也为他们专门定制礼盒，在线下提供眼部SPA等各种服务，“所以那次合作后，当月成迅速成为整个眼霜市场的第一名。”阿里88VIP项目总负责人段玲说道。这意味着对于品牌来说，他们的营销思路需要从流量为王转为精细化深度营销。目前品牌值得留意的是，阿里巴巴调整了会员标准后，市场反应会如何?在Towson看来，在尚未收获足够消费者的反馈之前，很难判断第一版会员制效果如何。“消费者觉得这个产品酷不酷，才是可靠的判断标准。”Dowson说道。除此之外，品牌最大的挑战是如何在这个巨大平台上吸引会员的注意力，迎战其竞争对手。“阿里巴巴还会不断办这种Party，并问品牌是否愿意加入，而品牌往往需要它提供的数据支持。换句话说，如果你是Zara，而H&M加入了，那么H&M就获得了数据优势。”Dowson说道。“当Chris(董本洪)面对品牌的时候，他的描述中会谈到，阿里巴巴通过提供消费者洞见，提供新品试验场，帮品牌赚得更多，而许多品牌会为此买单。”

即使你并不是一个咖啡爱好者，也应该注意到了一个叫做瑞幸咖啡（luckincoffee）的咖啡品牌。如果你身在一线城市，你更能体会到它的存在感：不管是电影院还是写字楼，都有张震和汤唯拿着蓝杯子咖啡说“这一杯，谁不爱”的身影。小蓝杯气势凶猛。瑞幸咖啡只用了半年时间就成功跻身独角兽行列，并在7月完成了最新一轮2亿美元的融资。截至目前，瑞幸咖啡的门店数量已经达到900家，销量已经超过2000万杯。与小蓝杯在同一时期引起关注的是咖啡业的老牌巨头星巴克。8月2日，星巴克宣布将依托饿了么配送体系，于今年9月开始在北京上海的主要门店进行外送试点，年底覆盖至30个城市超过2000家门店。双方正代表着“新零售咖啡”和传统咖啡巨头展开厮杀，从本质上来说，无论资本如何介入，如何营销，卖咖啡的就是一门最传统的零售生意。只是成长于移动互联网时代的瑞幸发掘了一种全新经营模式，而星巴克也只不过是到了被动接受中国互联网新时代的拐点。后来者的挑战即使咖啡馆在中国的门店数量经历了负增长，即使相较于国外中国人的咖啡消费能力较低，但市场和资本似乎依然对咖啡在中国的未来抱以信心。作为星巴克最大的增量市场，中国的咖啡市场规模在2015年已经达到了700亿。伦敦国际咖啡组织统计数据表明，中国的咖啡市场正以每年15%的增速爆发。作为对比，全球市场的平均增速是2%。瑞幸咖啡的创始人看到了一个拥有巨大潜力的市场。其联合创始人、高级副总裁郭瑾一说，“中国消费者的咖啡消费之所以少，原因在于价格太贵了、门店太少。买一杯咖啡非常不方便。”他认为这是两个主要痛点，从而导致中国的咖啡市场没有被充分激发出来，“通过解决这两个痛点，让咖啡价格更低，性价比更好，让门店更密布，（市场）是完全可以激发出来的。现在生活节奏这么紧张，工作压力这么大，人们也需要一本咖啡。”郭瑾一的思考是中国咖啡品牌面临的现实和机会咖啡在90年代进入中国，主要消费人群集中在受外来文化影响较大的沿海各省，当地的经济、进口咖啡豆再加上“舶来品”的概念，让咖啡的价格一直高于其他饮料。以北京为例，2016年北京人均年收入为119928元，一杯星巴克美式的价格是24元。如果在北京每天都喝星巴克的话，每年需要8760元的成本。现在，同样是一杯美式咖啡，DunkinDonuts（唐恩都乐）在中国的价格是22元，肯德基K咖啡17元，麦当劳20元，但是这些品牌的门店几乎都远离写字楼。与这些品牌类似，瑞幸咖啡一杯美式的价格是21元，但是它离白领更近，提供的外卖业务也更加便利。为了培育消费者，瑞幸还进行了一系列促销推广活动，包括买一送一买五送二等。创始人钱治亚说想用这样的推广模式教育市场，推广咖啡并让人们认识这个新的品牌。目前瑞幸拥有最多的门店是商务区附近的中小型门店，以及写字楼内没有堂食的厨房店。郭瑾一并不否定门店的重要性，“后续我们会把线下店开的更密集，到年底开到2000家店，全国核心城市地区的门店的密度达到500米之内就会有一家瑞幸咖啡。”加上外送服务，瑞幸的目标就是让工作忙碌的人们，能够更快捷、方便地获得咖啡。但这并不是瑞幸的核心优势郭瑾一想强调，瑞幸咖啡不只是一个外卖咖啡，外卖咖啡也不等同于新零售咖啡，“瑞幸咖啡被视为新零售的代表，是因为我们通过移动互联网和大数据的技术，重构了咖啡行业的技术逻辑。”传统咖啡的行业需要一个很好的位置、一个很大的门店，顾客都是从线下找到它，门店租金占大比重的成本。瑞幸咖啡改变的是传统零售过度依靠门店的成本结构模型，他们高度重视用户线上的体验和线上流量的获得，所以客户大多是通过APP而非门店找到它。同时，它又能通过这种方式，不断地提供包括外卖、堂食等多种消费的场景，最终实现让顾客喝到性价比更高也更便捷的好咖啡的目标。“这才是传统咖啡店和一个新零售咖啡品牌的本质差别。外卖并不能代表核心竞争力。”郭瑾一说。巨头的改革星巴克当然已经感受到了竞争者的挑战。其中国区负责人表示，“我们一直以来都有不少市场竞争者，并且每年都会有新的竞争者出现。我们所取得的成功、发展以及可持续的长期经营模式都不时地吸引着创业公司及其他市场参与者进入咖啡行业。”第一财经商业数据中心（CBNData）近期的一份市场报告显示，中国市场上已经有超过140,000家咖啡店。星巴克中国区负责人在接受凤凰科技采访时表示，与自己的中国竞争者相比，星巴克的核心竞争力在于它带来的伙伴体验、顾客体验、社区服务以及自己独特的咖啡文化。可以看到，星巴克并没有把所有的重心都放在顾客购买咖啡的便捷性上，他们更看重全面的消费感受。但竞争对于星巴克来说不失为一件好事。瑞幸为代表的咖啡品牌的出现，正在催化这位咖啡巨头的“移动互联网化”变革。郭瑾一认为，许多传统咖啡馆的倒下原因在于基础商业模式的问题，过度依赖门店，导致成本没法控制，获客成本极高，把交易模式打破，把交易模型重构才可能跟其它品牌竞争。但是面对巨头星巴克，他忽略了一个重要因素。星巴克接入饿了么外送服务的背后，是全方位的与阿里巴巴的合作。以阿里巴巴的技术、大数据系统和全渠道的营销能力，星巴克完全可以开创性地打造一个突破想象的新体验。无论是星巴克自有平台还是阿里生态系统当中的淘宝、支付宝、口碑、天猫等新零售业态，都可以接入星巴克的改造中。面临越来越多挑战者的星巴克，也正在改变自己的传统模式，加入新零售的大潮之中。瑞幸目前所拥有的技术和大数据的优势正在受到星巴克的回击。但同时，星巴克并没有放弃自己线下门店的优势。介于家与办公室之间的“第三空间”是星巴克CEO舒尔茨提出的概念，尽管竞争压力颇大，但是星巴克依然在坚守这一路线。过去的一段时间，星巴克开出了非常多家甄选店。这些门店除了配有售价更高的手冲与虹吸咖啡外，在装修、装饰上也在升级。《2017中国咖啡行业报告》显示，流量高的都是那些能够提供第三空间的咖啡店。休闲+社交依然是咖啡消费者的主要诉求。显然星巴克的一系列改革都是希望能够留住顾客，让他们多停留，而不是买完就走人。而瑞幸在餐饮转向休闲场景时，选择用轻门店模式实现差异化竞争，并将重心放在便利性，是一件好事吗？青山资本认为认为对于咖啡这个品类来说，品牌是竞争的核心壁垒，规模和资本是一个重要的因素，但谈不上壁垒。从市场上比较热门的新零售业态看，它们之所以比较“热”的核心原因，在于营销方面花了较多的精力。经历了雕爷牛腩和黄太吉的餐饮界人士，或许很难被瑞幸从互联网移植来的资本游戏所打动了。那些喝着星巴克长大的人呢？或许你能在那些小众精品咖啡馆，或者是星巴克的臻选店里找到他们。而瑞幸是否能“驯化”那些星巴克与它的美国同侪们没有触及到的消费者？即使成功，如何确保他们不会转向其它的咖啡品牌？这都是瑞幸要面临的问题。郭瑾一认同，不管新零售还是传统零售，重要的是为消费者提供好的产品。而他对好产品的定义从三个维度来判断：品质，性价比，便捷性。对此，餐饮业职业教育平台勺子课堂的罗先生表示，“他忽略了星巴克在中国近二十年的品牌影响力。”这或许将成为影响瑞幸咖啡挑战星巴克成败的关键因素。

随着电商平台战线不断向线下渗透，线下消费相对活跃的县镇也成为电商争夺的新战场。而为了尽可能讨好消费者，着眼于这些市场最为难啃的物流关卡，苏宁和京东等平台也展开了比拼。在日前召开的苏宁易购零售云合作伙伴大会上，针对苏宁零售云未来的发展方向，苏宁物流副总裁姚凯提出，要以“商品升级、服务升级、上下流通”升级县镇消费市场。他同时表示，仓网、路由、末端能力这三大维度将是苏宁物流接下来重点建设的基础网络。而围绕县镇市场一体化服务解决方案，苏宁寄望于此前推出的“苏宁帮客家”成为县镇市场末端服务环节痛点的服务项目。据苏宁方面表示，苏宁帮客家提供包括“配、揽、装、修、销”等在内的五位一体的服务体验，未来该服务将与零售云等苏宁内部资源深融合，在全国范围加速布局。显然，针对县镇市场逐渐壮大的消费需求及对服务要求的提升，作为家电销售巨头，苏宁有意借由服务体验的提升，为零售业云等其他业务的持续推进排除障碍。国家统计局今年7月发布的数据显示，2018年上半年我国农村网络零售额达到6322.8亿元人民币，同比增长34.4%，占全国网上零售额的比重为15.5%，增速高于全国水平4.3个百分点。这一迹象表明，随着农村消费水平的不断提升，渠道下沉将是未来电商布局的关键之一。尤其以家电为主的大件商品，已然是零售巨头切入农村市场的一把利器。京东物流此前发布的数据显示，在618大促活动期间，农村大件商品配送量持续增长，仅18日当天，农村大件商品配送出现高峰，配送量达到前一天的近6倍。而为踢破“农村物流服务效率低下”这块铁板，公认重视物流体验的京东同样没少在末端服务环节上下苦工。截至目前，京东在全国建设了一万多家京东帮服务店以及乡镇级家电专卖店，覆盖全国所有行政区县，为农村消费者提供“送装一体服务”。在农村消费升级的大潮中，此前在网购中相对边缘的农村、乡镇市场，用户的消费需求与消费能力不断发展壮大，成为电商消费用户中不容忽视的一块拼图。然而新市场的崛起也往往伴随着物流服务难以跟进的尴尬，在苏宁、京东等为攻占农村市场的沙盘上，如何守住“快准全”的物流服务壁垒，恐怕仍将是重要的目标之一。

在日前举办的第二届“京东钟表之夜”上，京东方面宣布全面升级售后、质保、消费体验等核心服务体系。在京东购买多数畅销款商品时，可享有180天随心换的保险服务。据悉，中国是世界第一钟表制造和消费大国。我们每年生产8亿只手表，占世界总量的80%；生产4亿只时钟，占世界总量的90%。具体来看，在售后方面，京东针对网购存在的无线下售后服务痛点，联合亨得利、亨吉利等全国知名钟表维修机构，在全国7大仓驻场，设立维修师傅。售后服务点覆盖线上线下，全国100多个城市500多个门店。同时，在京东购买多数畅销款商品时，可享有180天随心换的保险服务。另一方面，京东也正在推进钟表整体商品全面拉齐2年质保服务，并严格追踪客诉情况、钟表返修率、举报案件、质量数据、中国认证专业机构联合抽检的结果。京东钟表的部分商品还将以京尊达专人、专车、专线配送。另外，依据不同的消费需求、品牌特征、行业特征和发展模式，京东将商家分为6个层级，设置4个赛道，通过扣返广告费降低商家的运营成本。根据京东官方公布的数据显示，7月份已有400商家单店获得奖励。