7月26日消息，独家获悉，餐饮食材供应链运营平台“优配良品”联合创始人、云事业群副总裁刘磊向小编透露，优配良品在创业28个月之后，已经整体实现月度规模化盈利。优配良品联合创始人、云事业群副总裁刘磊朋友圈截图刘磊向小编介绍称，目前，优配良品已经开放了北京、沈阳和成都等城市，其规模化的逻辑是建立在北京实现整体盈利后，才将验证过的模式复制到沈阳和成都等城市，所以沈阳从开放到实现单月盈利仅耗时100天，下一步，优配良品会将这套方法论复制到更多城市。优配良品创始人、CEO史庆东朋友圈截图据小编了解，2014年，食材B2B开始火爆，链农、美菜、饭店联盟、小农女等一众创业公司集中出现，并先后获得较高额度融资。而此时，创立于2015年3月的优配良品还未出生。长久以来，食材类型企业在盈利能力上备受质疑。如今，成为最早实现规模化盈利的企业。“我们比别人起步晚，没有先发优势，别人可以有钱任性，烧钱做规模，花钱涨知识，而我们每天想的都是怎么活下去。”刘磊如是说道。食材B2B盈利是个大难题，优配良品是怎么做到的？小编综合多位创始人观点了解到，2014年食材B2B风潮，主要对标企业为美国Sysco（西索科）。但美国与中国，在农业、餐饮等领域存在诸多差异导致食材B2B的盈利能力备受质疑。“准确地说，优配良品是一家‘餐饮食材供应链运营平台’，这是优配良品创始人史庆东从几年前就开始说的。曾鸣教授提出S2b之后，大家也可以把我们理解为一家S2b的平台。”优配良品联合创始人、云事业群副总裁刘磊介绍称。联合创始人刘磊主要负责优配良品的云事业群，涵盖采购、供应商管理、商品管理、仓储、物流以及售后服务等整个大供应链体系。“我们希望通过构建全新的餐饮食材供应链生态，让餐饮经营更美好。”刘磊介绍称，作为S2b最核心的部门S，我的任务就是带领云事业群的团队，洞察餐饮客户的深层需求，整合全供应链的优质资源去服务客户，通过食材供应这件事协同客户优化整个经营链条，提升经营利润，降低因为食材的加工等级低或者供给不稳定而造成的固定、人力、能源成本的浪费，规避因食品安全问题而带来的经营风险，增加客户规模化扩张和优化菜品结构的能力。“在盈利这件事儿上，我认为我们只是兑现了对客户、对兄弟团队、对公司、对合作伙伴的承诺，背后是这条生态链上所有的伙伴企业一起努力的结果。”刘磊称。看中安鲜达，“易果给了我们很大的帮助”“易果成立于2005年，12年的生鲜供应链沉淀，对于优配良品来讲，是非常宝贵的经验传授和能力共享。我们在上游供应链的整合上是互通的，易果给予了我们很多实际的帮助，也帮助我们完成了很多行业认知能力的提升。”刘磊分析称。优配良品联合创始人、云事业群副总裁刘磊介绍称，优配良品在战略层面主要由史庆东负责，我的工作相对具体，当时接受易果的投资，也更多是从战略层面考量。从实际工作的认知上讲，易果与优配良品产生了很好的协同效应。“在仓储物流层面，优配良品也与易果进行充分的融合和协同。为易果官网、天猫超市生鲜板块等C端大流量平台，造就了优配良品的覆盖、服务能力。另一方面，优配良品和安鲜达充分协同，让我们多了一双可以遍布全国的脚，而安鲜达则多了一双在全国拿订单的手。”刘磊分析称。据小编了解，不就前刚刚结束的618活动中，易果方面曾对外披露，2个小时内获取15万个生鲜订单，全天订单数超过30万单。有业内人士认为，目前，涉足生鲜领域的物流，安鲜达极有可能是顺丰之后的第二大物流企业。盈利只是“开始”而已小编从优配良品创始人、CEO史庆东处了解到，2016年，优配良品曾在系统上花掉了相当大的精力，包括与合作企业打通、优化系统服务等。在北京深挖很长一段时间后，优配良品也开始寻求在全国领域发力。“从今天起，我们算是刚刚开始。”刘磊认为。“盈利只能说明方向选择是正确的。还有很多成本和费用没有降到最低，未来肯定还有空间。”可以肯定的是，优配良品的初心没有变过，通过产业链上所有伙伴的共同努力，帮助餐饮客户，让他们的生意能够经营的更简单一些。目前，优配良品在完成规模化盈利后，不断复制无疑成为其未来的主要方向，而快速实现盈利，持续造血无疑会成为最关键一步。

京东便利店加盟方式是什么?怎样加盟京东便利店?京东便利店加盟app是什么，京东集团CEO刘强东前段时间宣布了百万便利店计划，那么京东便利店加盟方式大家都知道吗?要想加盟京东便利店，小编提醒大家要先弄清楚京东便利店加盟方式。京东便利店加盟方式是什么?怎样加盟京东便利店?京东便利店加盟app是刘强东这段时间微博中曝出的一个计划，也算不上计划，当前京东已经在全国范围内开展了相关建设，京东想通过便利店的模式拓展市场，从而打通吸取农村消费力的渠道，而且也能让都市中的京东品牌更加深入人心。京东集团首席执行官刘强东宣布试水便利店，并放言将在五年内在全国开设超过一百万家京东便利店。其中，有一半要开在农村。这是继一万家京东家电专卖店计划后京东的第三个线下合作项目。从此前阿里布局新零售到现在的京东便利店，可以看出，电商转型新零售已经是大趋势，凭借其供应链方便的优势，此番试水便利店，京东成功的几率还是蛮大的。京东便利店进行加盟需要用户自己去咨询京东客服，会给出最佳的服务。京东便利店加盟方式是什么?京东便利店需要向京东支付费用吗？虽说是加盟模式，但店主不需要向京东支付任何盟费费、管理费、培训费，唯一收取的“质保金”，是为了约束和规范店主的销售行为。1、必须承诺店中经营的商品100%保真，假一罚十;2、门店经营所需的房租、水电、装修和进货等费用由店主自行承担;3、除了提供货源外，京东还将输出品牌、模式和管理。京东便利店店主可以自主选择两种进货模式——100%进货模式：所有商品京东进货，店主在京东掌柜宝下单，由京东负责物流配送到店;部分进货模式：部分商品京东进货，配合其他进货渠道;4、京东将会对100%从京东进货的店铺给予更多市场活动等各支持。目前“京东便利店”规划的主营品类是快消品，其它如3C、家电、服饰、家居等品类可以支持部分摆样和代下单付佣模式。得益于强大的京东物流配送网络已成功下沉农村市场，因此，京东能轻松丰富夫妻店的商品结构，这一点是很多连锁实体零售商，以及一些批发商做不到的。

根据《商店运营的新时代》的一项调查：69%的零售商将为他们的店员配备移动设备，保证员工间的通信；78%的店员将使用移动设备来查看产品信息；56%的店员使用移动设备来访问库存量和供货情况，保证库存可视性；82%的零售商将在部分或所有渠道上提供一致的定价，打破信息壁垒。数字化转型正在改变传统零售业。但一条全渠道的购物路径，要保证店铺运营、消费者、员工、资产与库存、装运货物、收据等每个环节之间的“信息互通”都处于“能够看得见的管理”之中。所以，国内外很多零售商都在不遗余力做这件事。英国快时尚品牌Topshop母公司Arcadia就是个典型的例子。据悉，为了加快数字化进程，Arcadia集团与零售技术公司RedAnt合作研发了一款面向客户的在线订购应用。目前，该应用已在Arcadia集团旗下的1400家店推出，包括Topshop、Topman、MissSelfridge、Evans、Burton、DorothyPerkins以及Wallisstores的品牌门店。该应用安装在店内配备的iPad上，消费者可以在逛街时来店里试穿衣服，然后用这个应用订购自己选中的商品。其提供的商品种类比店内展示的更丰富，尺码也更齐全，因为它打通了这个品牌所有门店和后端供应链，实现了整个零售网络系统和数据的整合。消费者甚至可以选择在这个店里下单，然后去别的店提货，也可以用这个设备直接在线支付而不用在店内排队结账，因为它通过无线蓝牙芯片和PIN设备与店内的交易结算系统实现了整合。据Arcadia方面介绍，推出这个店内在线订购应用的目的是，通过线上线下全方位、多渠道的打通，让店内销售人员可以随时为顾客提供更快、信息更全更准的服务，从而提高门店运营效率。因为，实现了库存可视化和资源共享之后，任何一个门店的店员都可以调配其他门店的库存，这样也就把所有门店都流通起来了。其官方透露，这个新应用正式推出前已在一个多品牌专卖店进行了试点，并收到了员工和客户非常积极的反馈，目前产生的销售额已超过整体在线销售的5%。Arcadia集团数字化负责人SimonPritchard谈道：“Arcadia集团一直在寻找发展业务的最佳式，也一直支持和鼓励那些能与用户进行对话、能提升用户购物体验的革新，不管是线上还是线下。现在，有了这个系统，我们可以给到店顾客提供一个更加丰富、更加联动的购物体验。”此外，根据公开信息，由于艰难的零售环境以及快时尚行业的激烈竞争，Arcadia集团2016年全年盈利下降了16%。今年，该集团还经历多位高管出走，目前正在加速补充新血。就在上周，其任命过去9年一直担任奢侈品集团Burberry首席商品官的PaulPrice为Topshop/Topman的首席执行官，将于9月4日正式履新。

在乐视致新从事手机业务的员工最近被要求转签乐视移动；乐视网总经理梁军称，系历史遗留问题。宣称要对员工、客户和投资者“尽责到底”的贾跃亭已远赴美国半个多月。在此期间，乐视手机供应商讨债继续，员工欠薪风波爆发，乐视被质疑为庞氏骗局，乐视网也终于“改姓孙”。而“跑路”成了一些利益相关方最担心的事，“已经去职乐视网董事长的老贾会回来吗？”成了被欠薪乐视员工或前员工最关心的话题。7月21日晚，乐视控股方面表示，贾总回国时间会根据他在美国汽车相关业务推进情况而定，具体时间暂时不方便透露。新京报记者发现，此前一直宣称受波及较小的上市公司乐视网旗下公司也被卷入了欠薪风波。记者发现，对外宣称未进入上市体系的乐视手机业务和上市体系乐视网并未严格切割，乐视网参股的乐视致新电子商务（北京）有限公司有员工也从事手机业务，而在手机资金链出现问题后，这部分员工薪资发放亦被殃及。在乐视员工组建的超过400人的讨薪群中，李欣（化名）2015年时与乐视致新电子商务签订合同，入职乐视致新，不过她一直在做手机业务，工资也由乐视致新发，这已经持续了两年多，但最近手机供应链的问题让他们成了致新内被欠薪的人。乐视致新的员工为何也会有人做手机？乐视网总经理梁军7月18日独家回应新京报记者称，系“历史遗留问题，这个以后我会统一给媒体说明，现在确实不太方便，抱歉”。而对今后乐视致新里还会否有从事手机等非上市业务的员工？梁军回应称，“逐步要全部清理”。申请仲裁员工来自乐视多个子公司7月6日，贾跃亭在微博上宣称，乐视至今日之巨大挑战，我会承担全部的责任，会对乐视的员工、用户、客户和投资者尽责到底。不过，“尽责到底”的承诺并没有避免发薪日的爽约。每月10日是乐视的发薪日，但当日很多乐视员工并未收到薪水。乐视控股当时对此回应称，由于乐视控股及非上市体系面临资金紧张的困境，公司决定将7月份工资推迟一个月至8月10日发放。7月12日，还没收到薪水的员工开始组建讨薪维权群。这样一个自发组织的400多人的讨薪群里，有的是乐视在职员工，更多的是已经从乐视离职的员工。欠薪，对他们来说，是意外的遭遇。更让很多员工意外的是，在劳动仲裁表格中，贾跃亭名字不见踪影。有的员工问“吴孟是谁，为什么不是贾跃亭了”。事实上，贾跃亭6月13日已经悄然辞去了乐视控股的法定代表人，由吴孟接替。7月6日贾跃亭宣布辞去乐视网董事长在内一切乐视网职务，不过依然是第一大股东。社交媒体上也弥漫着关于贾跃亭到底是梦想家还是骗子的争论。而在讨薪群里，员工最关心的还是贾跃亭何时才会把属于他们的工资和补贴还给他们。“今天还有去仲裁的吗？”，这样的约伴在讨薪群里不断发出。据记者统计，申请仲裁的乐视员工涉及乐视控股、乐视移动、乐视致新、乐视商城等多个部门，包括天津、江苏等地的分公司。致新部分员工从事手机业务李欣（化名）2015年时入职乐视致新，劳务合同也是和乐视致新电子商务（北京）有限公司签的，不过她一直在做手机业务。她在乐视致新做手机业务的状态持续了两年多，最近手机供应链的问题让他们成了致新内被欠薪的人。另一位乐视致新电子商务（北京）有限公司员工也向记者证实了欠薪一事，他还表示，奖金已半年没发了。外界普遍熟知的情况是乐视致新做电视，乐视移动做手机。而据乐视网财报披露，乐视手机、电视等智能终端产品的整体研发均在乐视致新。新京报记者了解到，实际上乐视致新一部分人在做手机业务，一部分在做电视业务。这样混搭的状态一直持续着，直到最近乐视资金链紧张的问题一再升级，李欣等在乐视致新做手机业务的员工被人力要求转签移动的合同。之前，这批在乐视致新做手机业务的员工工资由乐视致新发放，4月份开始由乐视移动发放。“最近手机资金链断了，人力才要求我们转签移动的合同。大部分人都不同意转签，所以目前手机已经没有多少人了”，李欣告诉新京报，“员工基本都没转签”。“目前的情况是，乐视致新没有给我们做手机业务的员工发工资以及裁员补偿。”据了解，李欣做手机供应链管理，她所在的手机项目管理部之前有三四十人，现在除了还在哺乳期的员工之外，几乎不剩几个人了。据李欣介绍，乐视致新内部就是一部分在做手机，一部分做电视的工作。最鼎盛的时候手机比电视的人多，因为手机更复杂。乐视致新的员工为何也会有人做手机？乐视网总经理梁军独家回应新京报记者称，“历史遗留问题，这个以后我会统一给媒体说明，现在确实不太方便，抱歉”。而对今后乐视致新里还会有从事手机等非上市业务的员工吗？梁军回应称，“逐步要全部清理”。那对手机的债务问题做何考虑？梁军称，“抱歉，我不负责手机业务，乐视手机公司他们在积极解决中”。乐视移动前员工：原本盼着注入乐视网一位在乐视移动的项目经理张腾（化名）说，据他观察，去年七八月份的时候就开始有供应商催债了。“楼道里经常看到供应商和供应链负责人谈话。”“我去乐视的时候就发现，没有人关心成本和投入。因为没有人具体的做开发成本核算，没有人知道一个项目花了多少钱。到了去年年底才开始内部核算，核算的方式也很原始”。“手机从去年下半年基本上没有新立项产品。研发的负责人会组织人员搞一些预研，实际上没有一个预研立项的。大家都明白怎么回事。”虽然如此，在张腾们的心中，曾有一个期待乐视移动打包注入乐视网的梦想，他们还曾期盼着手中的期权能够兑现。对于当时选择乐视移动的原因，张腾说，“乐视手机的待遇还可以，说不上最好，但是也说得过去。另外上市的前景比较诱人。非上市业务都准备在一定的时候装进乐视网这个上市公司。就跟乐视网并购乐视影业是一个道理。这是内部都知道的。我们基本都有期权”。随着乐视手机资金链出现问题，乐视手机风雨飘摇，如今，上市造富成为了遥远的梦想，遥远到提及期权，张腾回复说“都忘了有多少期权了，都没用了”。“你们觉得老贾会回来吗？”已经入职了新公司的张腾问道。尽管，此刻贾跃亭已经不再是张腾的老板，他关注贾跃亭不仅是为了拿回自己的欠薪，更重要的是，乐视成为当下的新闻热点，贾跃亭成为焦点人物，谈论贾跃亭的去向成为热门话题。在他看来，乐视手机会不会有人接盘已经不乐观。“人都快裁光了，信用也彻底破产，品牌也不值钱，谁会接盘呢？”据张腾介绍，手机部门据说还剩二十几人，最多时二百多人。剩下的大部分人也在办离职。有报道称，乐视移动是目前乐视系的主要债务窟窿，债主名单中欠款债务方为乐视移动的数量占比超过80%。

据了解，以后聚美的WAP端口也会相继开通，但目前还不着急。“陈欧说的最形象的一句话是，消费者早晨起来，第一件事就是用毛巾。如果通过一条毛巾就能感受到生活品质的提升，这样我们就是成功了。”聚美副总江南如是说。在过去的几年里，传统电商发挥的最大作用，线上主要体现在“集客”能力和流量分发；在线下改造的则是物理供应链流程。简单的理解，相当于将过去的大型商超在中国变成了大型的可调拨的仓库，电商提供的是从仓库到用户直接距离的解决方案。但这解决的还是中游的问题，向上延伸到生产制造和供应链，向下延伸到最后一公里，仍然有很多盲点，也是创新机会。为什么便利店突然会像爆裂的毛细血管一样变得更加突出，因为便利店离消费者更近。今时今日，这个业态跟电商、新技术结合在一起，就会形成爆发。另外，在整个供应链的上游，商品从生产制造到零售终端之前，大部分品类没有电商化。如果把聚美优选、网易严选这样的公司理解为供应链的数据化改造，可能不仅仅是一个ODM的故事。“我认为这是对传统供应链的颠覆。”江南告诉小编，在传统行业中，从供应链到消费者，是一个“工厂-采购-销售-市场-运营”的过程，这个过程中供应链是整个商业流程中的老大。而在新型电子商务模式里，供应链却成了整个流程的末端。市场部门首先对市场上的大数据进行分析，确定畅销的SKU或爆款品类，然后根据自己平台的客群特点做画像，确定调性、色彩、风格等，再给到供应链部门研究产品的毛利率以及定位，最后交给工厂生产。这样产品来自消费者，而不是工厂给的定性品类，产品更接近市场，更接近消费者，也更容易打造爆款。供应链的变革，即C2M：从消费端到制造商，短路掉库存、物流、总销、分销等一切可以短路掉的中间环节，砍掉包括库存在内的所有不必要的成本，让用户以超低价格购买到超高品质的产品。“我觉得在未来的供应链中，谁不这么做的话，谁可能必死无疑，甚至是那些奢侈大牌。”以下是江南接受小编专访回答：不急于扩充SKU先把产品做好小编：聚美优选是今年6月25日刚上线吗？江南：其实我们从去年底就开始筹备这个项目了，现在也是一个品类一个品类在测试。小编：聚美优选项目的定位是什么？江南：聚美优选定位是成为能够给消费者提供消费升级，提供更好品质生活的产品。比如一条毛巾，目前优选选择的代工厂是日本最好的毛巾厂或者给欧美大牌做代工的。我们在工厂里要反复的实验、选品，甚至我们自己带回来用，放到洗衣机里洗，用过一段时间以后感受毛巾的品质，挑出最好的毛巾该用的材质和工艺。小编：目前聚美优选平台上的sku都是跟家居相关的，这是出于什么考虑？江南：我们平台的消费者，主要以女性为主，年龄层次在18-25岁。这个群体大多数都在上大学或者刚走出校门参加工作。她们对生活充满热爱，对时尚，新鲜事物充满好奇，但是相对而言他们的经济能力会弱一些，消费轻奢甚至是奢饰品对她们的负担比较重。我们觉得应该有专门平台为这部分消费者量身打造产品来满足她们的需求。网易严选虽然在做，但是其用户主要还是针对男性，商品大多都是中性的，我们要做的是针对小女生的、可爱的产品。目前优选主要做家居、日常消费品，暂时不做餐厨用品，因为我们的客户群体做饭的会比较少，我们的基因不太一样。相反，买化妆品的人买点家居用品是很自然的。聚美优选还是个小婴儿，还在慢慢成长，但这种模式将是大趋势。小编：聚美优选在APP、WAP端均上线“优选”项目，以后还会单独做一款“聚美优选”APP吗？江南：像陈欧说的，“我们先把产品系列做好，给消费者形成完整的认知以后，再全面铺开”。目前，聚美主要做化妆品、母婴、食品等品类，等成熟以后再扩充其他的SKU。面对中国的消费升级，产品必须要好。我们第一步要做的就是先把产品做好。爆款要从前端数据来小编：就你判断，类似于聚美优选或网易严选的这种模式会成为电商的标配吗？江南：不一定。对于像淘宝、天猫这种平台型电商，它本身不做自营商品。平台型电商只提供平台吸引流量，把流量卖给商铺。商铺只要不是经销商而是做自己的产品，他必须要分析销售数据，才有可能设计出一款消费者喜欢或者接受的产品。小编：聚美优选是怎么选品的呢？江南：从选品到最终的组织生产，数据都来自前端。通过数据分析出产品的基本画像，然后交到工厂打样，最后在我们的官微上做测试。根据测试样品的CTR（点击通过率）、转化率、粉丝评论等，在确定样品后再向工厂下单，进行大规模生产。但是这个过程会比较慢，如果样品的数据不理想，要分析问题出在哪里，比如调性、规格、包装或是选品本身就有问题，找出疑点后需要重新测试。网易严选做了三年，一直到去年年中才开始陆陆续续推出产品，所以我们觉得优选这个事，不要心急，也不要求快，要真正做出些好东西来。小编：聚美在什么平台测试用户的偏好呢？社交媒体还是什么？江南：首先说销售大数据来自全网，不只是聚美自己的平台，也包括其他平台。样品出来以后是在聚美的官方微博上测试，统计用户对产品的偏好。去品牌化按大牌的品质要求自己小编：产品的品类都是COCH、CK、MUJI等大牌制造商直供的单品，关于质量是怎么把控的？江南：我们选的工厂都是给大牌代工的，但是给大牌代工并不意味着产品本身就是大牌品质，对于工厂用的生产工艺、原材料我们盯的特别紧，就是说一定要使用给大牌代工的工艺和原材料。比如制作一条毛巾，材质上我们会从最好的几种棉花中挑选：新疆长绒棉、埃及长绒棉、美国皮马棉，哪种棉花织出来的毛巾好，我们会反复比较。这些过程就比较精细化。小编：就原材料而言，聚美优选选取的和大牌相同还是相似？江南：是相同的。比如说，这个大牌用的是纤维长度多长的埃及长绒棉，那我们也会用同样纤维长度的埃及长绒棉，材料上一定要和大牌一样。再比如说Burberry的雨伞，用的特殊面料的伞布，那我们也要用特殊面料的伞布，而不能随便用其他面料代替。小编：这样会不会出现像网易严选之前沦陷的盗版或者仿品之类的问题？江南：肯定不能是盗版或仿品的，大牌都有自己的设计和知识产权，这种情况肯定要避免。小编：通过什么方式去避免呢？因为原材料相同，生产工艺也相同。江南：还以毛巾为例，原材料都采用埃及长绒棉，可世界上很多毛巾都是使用的埃及长绒棉，在原材料层面上是不存在侵权的。而相同的生产工艺是指，大牌用60针的织法，我们也会用60针的织法。这个织法工艺也不存在专利。我们分析过，大牌的毛巾主要体现在两点：第一原材料上要选好的；第二制作工艺上。毛巾的制作不深入进去，根本发现不了里面有很多门道。比如说棉纱，只是棉纱中的埃及长绒棉，还要考究里面的长绒棉含量是多少，这个含量不一样，成本就不一样。毛巾制作过程的每一个环节只要你想，都有办法偷工减料。例如，染料用差一点的，或者多加点柔软剂，让它更软一点，实际上它的纤维可能并不好，洗一次水就会变硬，根本没法儿用。供应链在这里面环节多且精细，所以必须每一步都盯紧了，才能确保能制作出好东西。但这并不意味着，大牌的代工厂，大牌的工艺就侵权，所谓材质和工艺一样的意思是指按照大牌对品质的要求去要求我们自己。小编：那这个质量能不能达到聚美的要求呢？江南：质量主要取决于原材料，棉纱坚持用好棉纱；机器也用最好的喷气机；第三就是熟练生产工人，现在基本上人为的因素变弱了，因为断个线头接一下就好了，整个流程已经很自动化了。小编：就拿毛巾举例，整个流程下来，客单价、毛利率是怎样的呢？江南：现在优选还处于起步阶段，并不看重对毛利率的追求，而是更加注重能否找到好东西。就像陈欧说的，“品质生活其实不贵，消费者能够得到生活体验的提升。”陈欧说的最形象的一句话是，“消费者早晨起来，第一件事就是用毛巾，如果通过一条毛巾就能感受到生活品质的提升，这样我们就成功了。”所以聚美优选不急于扩充SKU或者创造销售业绩，而是更加关注能否给消费者完整的生活品质的体验。我们前期主要还是搭建框架，然后再逐步扩充SKU。对扩充的过程把关，每个环节都要控制，逐步把品类丰富起来。柔性供应链推动产业升级小编：当电商行业都聚焦到严选模式或者ODM模式时，大家比拼的是什么？给大牌代工的工厂是否会成为稀缺资源？江南：对于所有互联网企业最大的核心竞争力是流量，只要有渠道能卖的出去，不愁找不到厂家生产。第二，中国本身是制造业大国，目前说的出名字的大牌都是在中国代工生产的。其实，中国的制造工艺已经达到了一定水准。还以毛巾为例，生产毛巾最好的机器是日本丰田的高速喷气机。由高压气来推动棉纱织布，而不是用针。机器和原材料都用好的，当然还要配备相应的管理和生产技术，高品质的实现相对就比较简单。所以我觉得，并不是给大牌代工的工厂就是稀缺资源，因为可以很轻易的再组织一家，只是要核算你的成本，看是否划算。小编：聚美是自己在做生产线吗？还是找代工厂。江南：我们目前主要是帮助中国的优质加工厂做出口转内销。说实话，国家一直支持出口转内销，但中国老百姓还没享受过出口的好东西。按照海关统计，全国有35w家有实绩的出口企业，其中最好的企业集中在广交会，在广交会的参展企业有将近1w家，这些企业都是中国最顶级的企业。说实话，这么多企业根本合作不完。其实，一家工厂不只有一家企业的生产任务，现在网易严选和我们，单量都没有那么大，中国消费者的需求也没有那么大。小编：咱们这边有专门的质检部门吗？江南：有，我们供应链这边有专门负责OBM的，我们也招了一些人手来负责这个项目的品质、检查、跑工厂等。小编：聚美是专门组建了一个部门做检测吗？江南：品质检测有很多门类，以毛巾为例，有物理、化学指标、产品包装、外观等检测，靠自己的检测力量是远远不够的，物理和化学方面的检测我们都是委托专业的毛巾检测机构去做。最后外观的检测是靠我们供应链经理三天两头的跑去工厂监察，甚至是住在工厂里监督，不然没办法保证品质。小编：聚美优选能否推动供给侧改革和产业升级？江南：从大的来说，我觉得聚美优选要做的事对中国产业升级是很有意义的，中央一直在说供给侧改革。供给侧改革怎么改？靠传统的企业自发的去改革自己的供应链是不可能的，而C2M、互联网+恰好能够帮助传统企业进行供给侧改革。我们从市场需求端采集大量的数据，反馈给供应端，然后让工厂根据市场需求安排生产。打个比方，我们最开始跟工厂接洽的时候也挺艰难，因为传统工厂习惯了国外大批量订单，而优选项目要求工厂能够快速适应市场需求的小批量、高品质的生产，这就对传统工厂提出很大的难题。在这个过程中我们帮助工厂改造提升，完成供给侧改革。还拿毛巾做例子，工厂需要两个月时间备棉纱，我们就跟他们反复研究，哪两种棉纱是最好的，而且通用性强能减少因后期设计变动带来的影响，这样提前备货我们就能节省两个月时间。另一个问题是织机，织机上一个大轴可以生产半个月，如果我这个织机上的别人的大轴，就要等半个月。我们跟工厂商量，将承担替换大轴所需的人工费，并承诺工厂最基本的采购量，这样就能保证固定的机器给我们使用。此外，小批量生产成本会很高，我们会帮工厂去优化成本、做精细化分析等。这样做带来两个好处：一、工厂有稳定的客户，解决了工厂生存的问题，我们也有了长期的合作伙伴；二、从国家层面说，帮助工厂完成供给侧改革，如果有其他平台跟他合作，对接生产也会很顺畅。

盒马鲜生究竟是什么？这个从2016年1月就诞生的品牌，用一年多的时间告诉大家，它既是一家生鲜超市，又是便利店，又是餐饮店，也能直接从线上选购送货到家，用创始人侯毅的说法是「四不像」。无独有偶，这种「什么都不像」的模式在近两年开始成为很多品牌转型的方向，上海百联旗下RISO、华润旗下的Oles超市纷纷进行了类似尝试。为何忽然之间，传统品牌纷纷尝试转型，这背后究竟意味着什么？7月17日，盒马鲜生在上海和北京三家新店同时开业，标志其2017年的扩张开始加快。狂奔之下，究竟是什么原因令其如此快速发展，这其中和阿里巴巴的「五新」战略又有怎样的关系？含着「金汤勺」出生在移动互联网时代的盒马，究竟找到了怎样的新途径满足用户需求？带着这些问题，极客公园前去探访了盒马鲜生北京十里堡店，并在与创始人侯毅的交流中，得到了一些有趣的答案，这里和大家分享一下。「四不像」的盒马究竟是什么？前往十里堡店的时间是周一上午，虽然是工作日，但店外等候用餐的顾客不少，据了解，十里堡店开业已经一个多月，每天依然排队不止，很多人是冲着店里的生鲜而来，一进店也能看到，它们被放在最外面显眼的位置。据介绍，盒马的海鲜类商品销售占比达到传统超市的10倍以上。但这里并非只有生鲜。十里堡店的面积超过4000平方米，店内的SKU在5000个以上，除了生鲜，你还可以购买到原麦山丘的面包，以及其他生活常用的商品。当然，如果购买生鲜，你还可以直接在店内加工，并在餐饮区享用，这意味着你在挑选好新鲜的小龙虾之后，只需要稍作等待，就能直接食用，从生到熟，你能直接在盒马鲜生店内享用。目前看来，这种将购物与饮食的场景融合的模式，吸引了不少人。如果只是这些，那么盒马鲜生也算不上有多特别。不过在此之外，你在店内看到的商品，盒马都将其搬到了线上。从2016年1月15日位于上海的第一家店开始，盒马想要打造的就是一种从线下到线上的新零售形式。在线下，当你尝试去店内购物并觉得不错之后，就可以在手机应用内继续这样的体验，这样，线下的流量被带到了线上。线上购物这件事，盒马鲜生的店铺配送范围限定在方圆三公里内，定下这个距离的原因是，在此范围内的用户购买商品后，盒马都能保证30分钟送达，相比于传统商品的3小时送达来说，食物保证在30分钟内送达具有重要意义。不过，不论线下还是线上，你都需要下载对应app才能进行购物，支付环节也必须使用支付宝来完成，店内不接受现金。这意味着两点好处：一，店内运营更加便利；二，更有助于借助数据的力量，构建用户画像，随时对店内的商品进行调整，并逐渐构建自身的社区商业形式。在侯毅看来，这种「四不像」的形式是零售业到一定阶段后出现的必然需求，并且已经开始影响了一些人的日常生活。今年上半年，百联集团在上海的新店RISO就主打了以「超市＋餐饮＋书籍＋音乐」的融合业态模式，也暗合了盒马走出的这条路的方向，当然，与之相比，盒马的线上电商有更深层的扩展。百联集团在上海的新店RISO也采取了和盒马类似的场景融合方式从海外来看，前不久亚马逊收购全食，也被业界看成想要做出新的零售尝试。所以在这当中，盒马鲜生去年就开始尝试的这条路，走出的同时解决线下与线上两方面问题的道路，在侯毅看来，核心要点则是「服务好年轻的移动互联网时代用户」。围绕互联网群体打造的融合消费场景「我们的用户群体，最核心的是25-35岁的围绕家庭的互联网用户，集中在女性。」侯毅表示，「这个群体对商品的新鲜度和品质是第一要求，对服务看的很重要。对价格的敏感度反而不高，所以盒马鲜生不提倡价格战。」面对这一群体，盒马不论是线上还是线下，都采用了从源头直采食材的方式，由于没有了中间环节，所以菜品在保证新鲜度的前提下也降低了价格，这并不是价格战，而是调整供应链后的优势，这一点在海鲜上体现的尤其明显，侯毅告诉我们：原来超市做海鲜的通常做法损耗很大，它把损耗这部分的毛利放在定价里面，所以不卖50%的毛利做不下来。但源头直采以后，我可以把这部分比例去除掉，所以价格大幅度下来了，可以做到毛利20%。源头直采带来价格降低只是一方面，它的另一个好处是，当价格降低，人们需求增多后，海鲜这样的产品流转率提升了，因此商品能够保持新鲜度，不论是对牛奶、海鲜还是蔬菜，足够新鲜是它们的核心价值，盒马利用「贴体技术」的包装也让菜品能够保存的足够新鲜。听起来很容易，但要做到这些，背后需要强大的原料采购系统和物流系统。侯毅说这里面有两部分：一方面，盒马鲜生的部分海鲜、水果和天猫超市相通，都由天猫在海外的采购团队来完成。不论是美国西北车厘子，还是波士顿龙虾，这些商品和天猫生鲜、天猫超市的采购协同。另一方面，盒马通过悬挂链、电子价签、智能分拨等技术手段，去提高商品在线上线下的流转。而算法驱动之下，不论是调货补货，还是打包配送，都能进一步降低出错率，提高人效、坪效以及物流效率。盒马鲜生的另一个特色在于食物的「生熟联动」和「熟生联动」。比如在店内选购海鲜这样的食材，加工之后直接享用，这个过程发生之后，如果用户觉得味道不错，还能直接买到制作食物所需要的调料，调料部分也是盒马鲜生自行配制好的，这样用户下次也可以自己回家进行加工。这个模式满足人们需求之后，在盒马鲜生的app内，还会有相应的视频教学。有一个盒马工坊，上海的酱卤系列，北京的面条这样的食物。北京的炸酱面，炸酱配好，酱配好，大葱配好后。面回去烧一烧，水倒掉就好了。我们认为消费升级以后，冰冻面制品一定会退出市场，虽然它很便宜，但口感太差了。作为线下特色的生鲜食材购买-餐饮联动模式，在侯毅看来是为了符合如今年轻人消费群体的心理状态，「年轻人做饭吃是一方面，觉得好玩，要分享也是很重要的。」所以能做到简单，同时又能满足想吃就吃，想做就做的状态。正是基于如此，所以在店内来购物的几乎也都是年轻消费者群体。「传统零售企业做到每年每平方米1.5万元营业额，这是目前零售企业做的最高水平。但是盒马鲜生今年已经实现了5万（营业额），到年底可能是10万。」盒马鲜生验证了生鲜电商可以用这样的路线来走，围绕用户来打造新的消费场景自然是盒马目前的一大优势。尝试探索社区商业的疆界送货速度，商品和服务质量，以及更个性化的服务，这应该是生鲜电商要想做好不可或缺的主要条件，这三点，盒马都有一些的独特之处。划定三公里的服务范围，给出30分钟的送达时间。这是盒马鲜生在送货上的核心。而这个核心的确立，也是侯毅对于新零售行业的未来趋势判断。以北京主要的B2C电商来讲，最快的速度是三个小时，盒马鲜生提出了30分钟配送到家，是为了满足移动互联网时代在手机这样一种交易模式随时随地都完成的需求。侯毅认为，30分钟是最佳时间，一旦超过这个时间，人们感知上就和2，3个小时一样，所以当盒马决定好时间之后，定下的物流体系，是希望在未来成为三公里人们的生活伴侣，这个范围能够建立门店跟消费者之间的实时、随时随地的连接。商品质量前面已经提到，而服务质量则是盒马的另一个武器。从第一家店开始，「无条件退货」就是盒马在线上做到的一点。无论用户在上面购买了什么样的商品，只要不满意，都可以直接退货，「即便买了西瓜不好吃，也可以退，我们也不让用户跑到店里，直接上门来取走。」侯毅告诉我们，实际上，按照上海第一家店的数据来看，每天的退货率只有万分之一。无理由退货和菜品制作方法被放在很显眼的位置而说到第三点，这其实是移动互联网时代，人们消费升级的必然趋势，要想吃好和吃饱同样重要，首先就是选择自己喜欢的，对自己胃口的，每个人都会有不同的食物需要，所以不论线上或者线下，盒马都能拥有从半成品到成品，从原料到制作方法的服务体系，在满足用户个性化需求这件事上做了尝试。三公里，这个范围还意味着，用户与用户之间距离更易被感知，大家多是邻居，彼此联系会更密切。因此盒马在各个片区之间还有交流群，这种通过线上转移到线下的邻里之间的相互连接，也拥有新的商业想象力。基于地理位置，盒马鲜生会有新的社区服务出现，洗衣、修理、理发、美容、宠物这些，将会在盒马鲜生配套出现，大家会发现将来盒马鲜生是你的好邻居。这不仅是在把线下的产品搬到了线上，更是一种对过去线上商超的重构。在移动互联网时代，这种做法能及时满足人们的需求。而和目前的外卖平台来讲，盒马具有更精准化的服务，对顾客的定位能力是其优势。阿里挖掘线下用户的一把铲阿里巴巴一直在寻找线下和线上结合的方式，在百货领域，阿里入股银泰百货，电商领域则是苏宁云商，而为了进攻商场超市，阿里巴巴投资的盒马鲜生这一环，其重要性不言而喻。美国著名财经网站TheStreet在观察盒马鲜生后总结：因为纯电子商务只占到中国4.8万亿美元零售市场的15%，所以与单纯关注电子商务相比，改造实体店或许更加重要。数据咨询机构CrispIdea研究主管ShejalAjmera也表示阿里将会通过这种做法，「将剩余的85%线下销售进行线上化。」从近几年线下支付习惯来看，微信支付与支付宝几乎分庭抗礼，而借盒马之力，阿里无疑寻找到了能够带动线下用户消费的新模式。盒马鲜生引导的是一种新的消费习惯，它让我想起了今年的淘宝造物节，将众多淘宝店家搬到线下，然后让人们再回到线上购买的引导。这种方式是在让消费者足够了解之后，进一步提升对线上购物的依赖，而根据盒马的数据，线上商品转化率为35%，作为成熟门店的上海金桥店，线上订单与线下订单比例达到7：3，并且已经实现单店盈利。7月11日，在阿里巴巴「五新执行委员会」成立时，「新零售」无疑被提到了很重要的高度，阿里首席执行官张勇之前表示，「相信新零售的未来将是线上线下的和谐融合」，并认为「盒马是零售行业进化中的一个最好案例。」而在侯毅看来「线下这么多的流量，能不能转化成为线上的流量？」这个问题的答案，其实就在于线下实体门店。线下流量往线上转，第一，是消费者愿不愿意转，是对商品的品质要有一个完全的认识。第二，商品丰富度要足够，如果买的东西找不到，下次就不买了。第三，因为你到店里，下载app之后，当你需要的时候，一定习惯打开用一用。所以说这里面的核心，首先是app，不下载就不能成为会员。当你回到家有需要，盒马鲜生能不能满足需要，从商品丰富度，商品质量、价格、速度上，如果都能做好，消费者会先选择你。我们把这个作为核心指标，这是从线下到线上的考虑。「上海十家店，购物会员大概在200万左右。这些会员不是通过外面买流量买来的，而是每天到店，来一个转化一个积少成多。新零售最大的价值，从线下流量转到线上流量」盒马的流量转化能力可见一斑。所以，当快速迭代升级盒马模式之后，扩张也在加快，按照计划，盒马鲜生将会采取自营+合资两条路线的扩张模式，未来在中国三十多个城市当中，开设2000家以上的门店。「未来没有线上线下之分，一定是一体化，加上物流。」尽管侯毅和它的盒马鲜生走了一条模式很重的路，但目前来看，它真正的对手似乎只有自己，所以在接下来一年，盒马鲜生如何更进一步发展，会碰到怎样的敌人，会更加让人期待。（编辑：Rubberso）部分图片来自视觉中国

7月19日消息，物流服务商DHL与世界最大足球俱乐部德国拜仁俱乐部德国拜仁慕尼黑足球俱乐部宣布，共同进入视频游戏市场。有数据显示，2019年电子游戏市场的规模将由2016年的4.93亿美元增至11亿美元。而今年9月，DHL与拜仁将推出FIFA8电子游戏。早在2015年，DHL就担任拜仁天猫国际旗舰店的官方物流合作伙伴和电子商务全方位服务商，向中国球迷及粉丝提供拜仁的各种纪念商品。公开资料显示，拜仁慕尼黑足球俱乐部在全球范围内有超过28万注册会员，赢得5次欧洲冠军联赛锦标、三次国际足球俱乐部世界冠军以及27次德国足球联赛冠军。DHL业务网络覆盖全球220多个国家和地区，旗下拥有国内与国际包裹递送、电子商务递送服务、国际快递、海陆空货运及工业供应链管理等业务单元，服务于科技业、生命科学和医疗保健业、新能源行业、汽车行业和零售业。其所属的德国邮政敦豪集团2016年营业收入超过570亿欧元。

【编者按】Facebook的创始人Zuckerberg曾在多次公开场合中强调过“社群”两字的重要性。实际上，“社群”的概念已经开始渗入到近年来呈现“火箭式”增长的跨境电商行业来，跟过去主打小而美的垂直品类电商相比，强调社群的跨境电商有何颠覆呢？从2013年上线的亚米网就是一个典型的以社群为基础的跨境电商代表。这家企业主要面向北美华人及整个亚裔群体和对亚洲流行文化感兴趣的北美人群。产品主要来自亚洲的日本、韩国、中国、台湾、香港地区，涵盖了食品、美妆、养生、电器、图书等多个品类。目前，亚米网自主销售商品已达万余种，日订单峰值破万，去年GMV五千万美金，今年预计要达到一个亿美金的体量。在亚米网创始人兼CEO周游看来，跨境电商要获取一个人群的青睐，除了要自成一套新的产品逻辑外，还得有更开放的人才管理思路。抓人群要打感情牌为了阐述亚米网的产品逻辑，周游把中国电商机会期按时间进行分类。第一类是类似京东和淘宝这中大而全覆盖所有品类的综合电商平台，接下来是类似聚美这类垂直品类品牌。而到现在，则是类似小红书这类针对单一人群的电商平台。而亚米网正是看中喜欢亚洲流行文化的“人群”的电商机遇。他认为，做人群的生意也是有边界的，但跟垂直电商不同，以人群为基础的电商边界不在于商品上，而在于人群上。不管企业针对的人群需要什么样的商品和服务，都需尽量去满足。这也注定了只要围绕一个人群发展，平台的品类可以进行广泛的延伸。“亚洲文化在世界的重要性越来越大，未来欧盟喜欢亚洲流行文化的人也会越来越多。”Wish、亚米网等多个跨境电商项目的投资人，GGV的管理合伙人童士豪也指出亚米网所针对的人群领域的可拓展性。当然，从成立之时，亚米网最主要的人群还是北美华人，而在夺下这个人群更多是“感情牌”。周游分析道，从选品角度上看，华人跟北美主流市场的需求还是不太一样的。主流人群在电商上消费可能需要的是一个生活必需品。但华人人群可能除了商品之外还有对自己国内亲人和对家乡的种种情感环节，这些都是超出商品之外的东西，这就要求亚米网对自己所在的人群市场有清晰的理解和认识。“比如之前亚米网也搞双十一，主要目的不是为了冲GMV，而更多的是在那一天感受中国电商购物的文化，这些都是顾客提出的需求，也是购物之外的情感体验。”周游如此说道。与此同时，在产品UE（UserExperience指用户体验）上，亚米网也比海外电商平台跟亲近亚洲群体。“无论是亚马逊还是eBay，都有着简洁的UI，主导的是能快速找到自己想要的产品的体验方向。而对于海外华人而言，更多是喜欢逛，所以在产品端上就注定跟针对主流市场人群的平台不一样了。”周游强调。以引入人才为主的市场拓展逻辑当然，现在亚米网已经不仅针对华人市场，而是真个亚裔甚至北美对亚洲文化感兴趣的人群市场了。对于新人群的拓展，周游认为更多是人才的拓展。他指出，在亚米网逐渐发展过程中，其在商品端和服务端都已经有很好基础了。比如在商品端，亚米网本身就有很多日韩产品，本身就已经是在美国做这里产品最多的一个网站。而对于物流服务体系，无论是拓展哪个人群，都是可以直接引入使用的。所以新人群市场拓展理所当然成为一个人才拓展的过程。他指出，只要亚米网在前端引入更多懂新拓展人群的国际化人才，引入日裔背景和韩裔背景的人才，让亚米网真正成为一个国际化的团队，那就可以把华人群体的模式复制到其他亚裔群体身上。“实际上，跨境电商或者把中国优秀模式搬到海外，最大的壁垒不在技术，而是在文化的沟通。”童士豪也强调了国际化人才对跨境电商的重要性。除了人群拓展外，亚米网也正把自己的消费市场拓展到其他国家来。据周游透露，在年底亚米网将登陆加拿大，接下来就是欧洲和拉丁美洲。“欧洲、澳洲等地的留学生也好华人也好，跟美国相同群体的画像是基本一致的。所以从人群上看，对亚米网是值得尝试的事情。”周游说道。如何抗击京东天猫竞争？当然，海外华人人群的电商机会，并不只有亚米网一家企业看到。甚至连中国电商巨头们都开始瞄上这个先机。在今年6月12日，天猫宣布天猫出海”项目正式推出。天猫方面表示，“天猫出海”是以天猫作为主引擎，利用阿里巴巴核心电商板块20亿商品，将天猫生态模式逐步成功复制并落地到东南亚、印度以及全球市场。而目前该项目逐一的目标人群之一就是海外华人。无独有偶，在今年6月15日，京东也宣布已经上线“京东售全球”业务，全球200多个国家和地区的用户都可在京东商城主站购买商品。但目前主要实现的是中文页面的“售全球”业务，明显瞄准的也是海外华人。而对于这两家平台来说，供应链和在华人心中的品牌属性都是非常强大的。然而，对于两个中国电商大型平台的竞争，周游却认为威胁并不大。他指出，要做海外华人人群这个市场，更需要的是对市场的把控，即对人群和文化理解的基础，所以要求团队要真的在海外体验过，而且也是一个国际化团队去做这个事情。童士豪也表示，一个国内团队如果没去过海外服务海外族群，能做出的成绩是不一样的。“当地留学生在当地有不同经验，需要的商品虽然都来自国内，但国内有这么多商品，什么商品才适合在海外事业呢？这样对比下来，最终要比拼的是两边团队，哪个团队能在最短时间内找到哪些产品是这个人群欢迎的。”他说道。除此之外，在今年7月，亚米网也正是宣布获得一千万美元的融资，再资本的推动下希望进一步拓展规模。“借助资本的力量让自己跑的更快更好，不断引入人才，就不怕竞争对手了。”周游说道。国际化团队咋管好？从小编跟周游的对话中，明显了解到亚米网对国际化团队的打造是非常重视的。而周游本身也是一毕业就开始成立亚米网，对于在此前没有管理经验的他如何“Hold”住一个迅速膨胀的国际化团队呢？在引入人才之时，亚米网更多是来着机遇。首先，亚米网总部位于洛杉矶，本身就拥有大量国际化人才，有着来着不同国家不同文化的人。此外，亚米网堪萨斯公司离美国新蛋很近，恰好在新蛋公司附近，新蛋在今年6月宣布正式被中国企业联络互动收购，拟被收购消息在去年9月传出。这刚好就形成亚米网和新蛋公司之间人才的流动。与此同时，亚米网投资方GGV本身也是关注跨境电商的投资机构，也能很好给亚米网引入更多人才。而引入人才后，在管理上周游更深抱着学习心态向每个高管进行学习，这种价值观让团队获得很好的聚合效应。“要明白一个事实，我离开亚米网可能不会到任何地方当CEO，但这些有能力的高管到了任何一个地方都是高管。我的优势只是比别人更早发现这个需求开始解决这个问题，但作为CEO一定要向身边的人不断学习其优点。”周游说道。而针对国际化人才，周游认为不管任何人种，最基本的待人方式都是一样的，只是语言和文化不一样罢了。只有发挥最基础的和别人接触交谈友好的方式，都可以管理好任何一个团队。与此同时，利用中层管理者管理也是一个非常有效的方式。“比如用美国人去管理美国人，让中层管理者去帮你实现一个事情。”周游说道。

小麦公社旗下“小麦便利店”已获得1.25亿元人民币首轮融资，由洪泰基金、晨山资本联合投资，这是继斑马资本投资便利蜂之后，便利店领域最大的一笔融资。据了解，小麦团队自2015年底进入便利店领域，在红杉中国、中通快递、成为资本等老股东的支持下迅速发展。该公司称，此次融资主要用于供应链建设、产品迭代升级、自有系统研发升级等。小麦便利店面积约20平方米，该方案在户外及建筑内均可放置，可移动、可拼装、灵活部署，可以实现4小时建店、一日开业；此外，其还通过人脸识别、移动支付等技术支持可无人值守模式。对于消费者而言，一个完整的购物流程是：注册会员-人脸识别或扫码进门（身份识别）-微信扫码自购-结算支付离开。小麦便利店主要开在社区场景（解决便民零售店选址难、商业配套缺失的现状），提供7x24小时的社区居民早餐供应、鲜食、生鲜蔬菜及日常必需品。满足日常消费的同时，其还根据不同社区的需求设置了便民急救箱、手机充电站、微波炉和公益灭火器等设施。小麦公社副总裁全斌表示，目前研发制造还在试测迭代中，但目前的版本已经颠覆了传统便利店的成本结构，且通过制造标准化可以快速复制。由于优化了传统便利店的地租和人力两大成本，小麦便利店可以提供更便宜的商品定价。同时，每个便利店都会依据动态购物行为数据分析、用户调研和多年经验的便利店运营团队支持，进行更准确的选品和精准订货，并要求一定的商品汰换率防止“审美疲劳”。未来还能以有限的物理空间+无限的货架延展方式提供更多品类和服务的选择。控制盗损率是此类开放型店铺的一大难题，目前有无人便利店采用曲线救国的RFID方案，但面临标签成本高、易脱落、易撕毁等问题。而小麦采用的是半管理半技术的手段，其思路是：偷窃行为获利低：封闭社区的消费群体比较固定，购物是刚性需求，商品多为小额资金的食品或日常必须品，偷窃是少数的偶发现象；偷窃行为成本高：通过智能身份识别掌握会员信息，未来也会和信用体系合作，购物行为会计入诚信体系；日常有人值守，所以比无人便利店面临的风险低；测试下来，其盘亏是千分之三、达到成本平衡，相比之下，传统便利店盘亏在千分之5左右。出于“有人”的特点，其对标对象更像是传统夫妻店/小卖部，“虽然可以选择无人模式，但小麦便利店日常仍需要一名店主看管6-8小时，除正常运营外也保持了社交属性和更流畅的顾客体验”，全斌说，“小麦是智能便利店而非无人便利店，抛除前面的定语，我们核心还是关注便利店本身的运营和客户体验，供应链布局、系统优化、运营升级等。”小麦便利店的核心团队融合了互联网（O2O、电商）、零售（传统便利店）、物流、房地产人才，CEO刘泽轩创办的小麦公社曾是中国最大的校园快递O2O企业。目前，该公司还没有透露开店速度规划，但表示具备更鲜明的智能硬件属性的新版本店铺将很快投入更广泛的测试中。

昨日消息，京东与博世共同签署战略合作协议，发力汽车后市场领域。双方将在新品首发、众筹、O2O等多个方面展开深度合作。博世汽车售后市场大中华区总裁安德世表示，2017年中国汽车后市场规模预计将达到590亿人民币，在数字化时代下，越来越多的消费者已经步入更注重品质和多元体验的消费阶段。如何紧跟市场趋势，为国内汽车用户提供更好的售后服务、创造更优的消费体验，是博世始终思考的方向，我们很高兴能和京东达成进一步的深度合作，借助京东在车主端的广大用户基础，让更多国内消费者更加方便快捷地购买到博世产品，并且实现了线上购买线下安装的完整闭环。同时，快速的消费者反馈还能为博世更新升级产品和服务提供依据。京东商城居家生活事业部汽车用品部总经理唐诣深表示，截至今年3月底，京东拥有2.4亿年度活跃用户，已是国内最大的中产阶级消费平台，双方合作将有利于更好地把握未来消费趋势，同时京东大数据还将为品牌商制定经营策略提供支持，并通过向品牌方开放营销、物流等电商能力，赋能品牌方。此次双方达成深度战略合作后，博世汽车配件产品从出厂到送达京东顾客手中的整个供应链环节将得到梳理优化。同时，京东也将成为博世重要的渠道之一，保证消费者第一时间购买到新品。据悉，此次合作后，博世旗下优立博(Unipoint)品牌的雨刮新品已在京东首发。此外，双方还将依托京东强大的线上及配送能力和博世强大的线下能力进行O2O合作。京东车管家作为京东与车主交互和引导汽车相关产品购买的一个重要入口，将在相关的产品领域里重点推送博世产品。同时，拥有95年历史的“博世汽车服务网络”是全球最大的独立汽车服务网络。目前，博世在中国范围内拥有约300家车联线下服务门店，它们为消费者提供一站式的综合汽车服务和快捷汽车服务解决方案。京东与博世达成O2O闭环后，消费者在京东购买博世自营配件将可享受线下的优惠安装及免费的多项检测服务。《联商网》了解到，博世集团是世界领先的技术及服务供应商，也是全球第一大汽车技术供应商。博世汽车售后在中国提供“配件、诊断、服务”的一站式解决方案，包括高品质的汽车配件产品、诊断设备和专业服务，业务涵盖独立汽车售后市场和主机配套售后市场。博世汽车售后自2010年起就已开始拓展电子商务业务，并与京东达成合作，目前在京东上线的产品包括易损件和部分诊断设备共1500个产品料号，品类包含雨刮片、滤清器、制动系统、火花塞、电瓶、和喇叭。

视频电商“小红唇”近日在北京自己的第一家线下体验空间。从美妆视频到垂直电商，小红唇一直走的是内容消费的路线，如今开出线下店则是他们对于新渠道的探索。“小红唇”定位于12~25岁的年轻女性，为用户提供美妆、穿搭和生活方式类的内容，在UGC的内容创作机制下，除了可以点击达人的真实分享和推荐外，用户也可以自己拍摄视频上传心得，根据小红唇的数据，目前站内的视频数量已经超过百万，平台目前的用户量超过2000万，日活超过60万。。美妆博主的“种草”能力不容小觑，因此，在内容之后上线电商业务也是顺利成章的成长路径，让用户在“小红唇”APP内就完成从种草到拔草的全过程。据了解“小红唇”此次推出的线下空间的核心在于“体验”，“小红唇”创始人姜志熹提到，在彩妆买买买这件事情上，由于个体的差异，达人在某些情况下并不能真正解决用户的需求，在种草和拔草之间还缺了“试用”环节。传统的购买场景中，消费者需要去专柜进行购买，再选择美妆类垂直电商下单，需要付出一定的时间成本和交通成本，而且各个专柜之间较为分散，而小红唇的线下变美空间想要解决的就是这一点，线下试用、线上下单，除了热门产品的试用外，“变美空间”也提供美妆博主见面会、“素人变美计划”等线下主题活动，用来增强用户粘性，也达到从线下向线上导流拉新的目的。如果只提供体验服务而从租金成品、坪效角度来讲是否成本太高呢？姜志熹表示，在下一阶段，这些“变美空间”也将作为线下渠道进行商品售卖，在积累了大量用户数据的前提下，和传统渠道商相比，小红唇的优势在于能够进行精准配货，提供个性化单品，而个性化单品除了指需求匹配外，也包括原创品牌的孵化。目前国内的绝大多数网红还停留在“卖货”的层面，通过广告、商业推广进行变现的一个客观事实在于天花板并没有很高，从博主们的需求出发，也需要新的变相方式。博主自创彩妆品牌已经不是什么新鲜事，如PonyEffect、KatVonD等潮流彩妆的创始人本身也是YouTube著名的美妆博主。“小红唇”目前已经签约了一批具有一定影响力的美妆网红，因此，帮助这些网红创立原创品牌对于“小红唇”自己而言也是一种资源变现。和护肤品不同，彩妆的研发门槛较低，产品本身的设计感和品牌特质是最大的获客亮点，对于“小红唇”来说，除了产品生产供应链、售前售后这些服务外，在孵化品牌这件事情上，最重要的是如何从海量的博主中找到最具特质的那几个，并将它们的个人特征和产品完美融合。

顺应“大势”方可获得“大利”。在过去，中国出口的形象是中国产品、中国制造和中国速度。然而，亚马逊全球开店业务拓展总监康平认为，随着整个世界的贸易格局变化和产业转移，中国出口未来的路子是中国品牌、中国创造和中国质量。（亚马逊全球开店业务拓展总监康平）以下为亚马逊全球开店业务拓展总监康在“2017深圳跨境电商出口峰会”上的主题演讲实录（经小编整理和删改）：第四次产业转移是不可扭转的“危机”这个词语体现了中国语言的智慧——有危才会有机，在危机中才会酝酿出新的机遇。那么，中国制造出口的“危”在哪呢？目前全球经济形势看上去并不是非常好，中国制造业也面临非常大的压力。外贸增速缓慢、出口利润逐月下滑也导致有的制造企业有订单来也不生产，因为每生产一个商品都是亏损的。实际上，并不只是中国制造面临过这样的问题，全球制造业都经历过类似的问题，这个大的趋势是没人可以扭转的。纵观18世纪末、19世纪初现代工业革命到今天，工业革命转移已经发生到第四次了：第一次是从欧洲的英国转移到美国、欧洲和其他大陆地区；第二次是从美国开始转向联邦德国、日本、韩国等地方，当时还造就了亚洲四小龙（中国香港、中国台湾、新加坡和韩国）的出现；第三次就是中国改革开放后日韩、德国制造业往中国转移；第四次就是现在。第四次工业产业转移正在发生，后面的驱动力是就是成本，谁的生产成本更低，生产制造就会向谁那里转移。如果是服装、鞋帽的制造商应该可以感受得中国制造往东南亚转移的趋势。实际上，今天阿迪达斯和耐克90%的订单都已经挪到了东南亚。转移后技术和品牌是机遇制造业转移了，是否意味着出口的“灾难”将至呢？必然不是的。其实大家仔细思考一下，从第一次到第三次产业转移，制造业是转移了，但对于美国、英国、德国、日本、韩国等国家，产业尽管转移了，这些国家也无一例外地成为世界发达国家。造成这个现象主要是因为在产业转移过程中这些国家留下了技术和品牌，这也是中国出口在“危”后的“机”。实际上，中国制造企业里面也开始涌现出非常厉害的制造企业，比如浙江的莱克，这家公司开创了全球电动马达多项专利，并且在中国建立了知名品牌。也比如深圳的大疆科技，无论从技术还是品牌上，都是无人机行业世界的NO.1。因此，第四次产业转移中，中国企业留下技术和品牌，实际上就相当于把财富留在自己身边。机会一方面给制造业，一方面也给了今天在电子商务平台上迅速发展的中小企业。在过去，中国出口的形象是中国产品、中国制造和中国速度，但2025年中国制造的宏伟机会就是打造中国品牌、中国创造和中国质量。这也是中国制造出口和跨境出口电商的新机遇。差异化需求发展成品牌企业最佳时机可是，中国企业为何在此时打造品牌，在过去为什么不行呢？差异化就是这两个时期不同的区别。回顾十年前，恐怕身边朋友们用的都是“大同小异”的“百年品牌”。比如消费者用的可能都是飘柔、海飞丝，手机用的是诺基亚，电脑用的是惠普、戴尔。但现在，因为科学技术的发展，推动了贸易模式的发展，也推动了顾客购买行为的变化——很多人都不喜欢和别人的消费是一样的。拿服装来讲，在大街上很少会遇到撞衫的，这就是一个变化。消费者的内心，是想用符合自己独特内心需求的产品，这个产品不一定和别人一样。这种需求在过去大规模生产来降低成本的传统供应链模式是很难得到满足的。制造业的发展，柔性供应链的出现，物流的高达发展，供应链高度发达，贸易技术的发展等，都将供应链从最传统的模式推动发展至新的模式。在过去二十年制造业积累的经验，是的中国企业不论今天什么样的产品，只要给相应的价格都能生产出来，想要好的就好的，想要坏的就坏的，想要花样也可以，中国制造在过去二十年的飞速发展，成就了一大批技术人才、服务型人才、品牌打造的营销人才，这些人才都不输给全球任何一个国家。而对于中国制造和出口电商的机会就是，当你能满足全球70亿消费者中间的任何一小部分人，就可以诞生小而美的品牌，这个中小品牌带给中国企业恰恰是过去模式很难得到的高利润。自主品牌相当于ODM、OEM模式，最主要就是企业的定价权，而这个定价权取决于企业的涉及和创造。在这个大趋势上，人类最大的价值在于创造，而不在于机械性的、重复性的工作。（编者注：ODM指Originaldesignmanufacture即一家厂商根据另一家厂商的规格和要求,设计和生产产品；OEM指OriginalEquipment/EntrustedManufacture即品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。）而今天的电子商务平台，在高度发达的制造业和物流业协助下，已经给予每个个体、每个中小公司、每个制造商发挥自己创造力、打造一个品牌留下了很好的基础！

【编者按】快消B2B、新零售和便利店成为2017年可与共享单车比肩的风口。据了解，以汇通达、中商惠民、零售通等多个平台均认为，服务小b用户是平台的“用户价值观”。但围绕服务用户，众多平台也有不同的想法。其中，中商惠民认为，将用户分级，并按照等级匹配平台资源，是服务用户的重要手段。与此同时，汇通达则认为技术化改造，如门店系统、智能供应链体系才是重中之重。第二届中国“互联网+快消品”高峰论坛在杭州举行，由中国电子商务协会B2B行业分会指导，B2B行业专业媒体托比网主办，此次论坛以“开放·协作·赋能”为主题，旨在与B2B行业人共同探讨，为新零售拨云见日。小编整理多位嘉宾演讲内容，并汇集各平台创始人、高管对于“用户价值观”的思考：中商惠民执行总裁苏小新：有些客户不要了，有些客户开始重点经营我们不可能给小B客户提供一站式的商品需求，因为他的需求不一定正确。他没有系统、没有账，他不知道自己什么是伪、什么是实，应该用我们的商品结构去影响他，不该卖的东西我们希望他下架，不要再去占用资金、货架以及库存。中商惠民的客户数从5万、10万、15万到50万，目前，客户增长速度降下来了，这是因为中商惠民开始挑肥捡瘦，有些客户开始不要了，有些客户我们开始重点经营了。因为做了客户分级管理，让所有的客户满意就等于让所有的客户都不满意，客户应该从三个维度做画像：第一，静态，要知道他的价值是什么，要有绝对的量化指标；第二，对这些客户的服务分级、管理；第三，客户也有生命周期的，一个小卖部生意很好，旁边开了一个全家，那个小卖部就挂了，所以他有可能会降级。量化价格评估维度相对比较简单：第一，活跃度；第二，交易金额状况；第三，产品结构状况；第四，对促销品的需求状况。有的客户一个月从惠民进三万块钱，但都是水，我给他的评级是普通客户，有的客户一个月从惠民进一万五千块钱，有三千块钱是进口食品，我立马给他贴了一个VIP标签。因为商品结构非常重要，通过整个链路的价值分析以及属性评估，把客户分成尾部、腰部、头部，对这些客户再加上动态订单行为，也就下单的时候惠民要考虑他的品类，根据这一张订单的单价以及数量、运距等等这些履约条件，衡量订单的仓配成本。此后，可以对客户进行高级、优级以及普通服务评估。比如今天杭州38度的高温，仓库爆单的时候不可能临时调动机动车，把全部的货送过去。惠民对这些普通客户进行T+2的服务，但是有价值的客户、VIP客户，就算是拿自己车送，也必须送过去，因为得罪不起。当资源恒定的情况下，必须要做到千人千面。客户都是复杂的，所以我们会把客户分为四类，对活跃的客户要激活，对沉睡的客户不要用拉新的手段，否则是在浪费钱，因为病没有产生特别好的效率。之前惠民关注的是月活，从今年开始，惠民重点追求周活跃指标，月活跃价值不大，月活跃有可能是价格，有可能是商品，有可能是活动带来的客户订单。阿里零售通营销中心总经理云通：零售通让超级会员生意提升了70%以上最近，我们在四个城市做试点，推出了“超级会员”，让这些会员不仅仅是从根本上改变商品结构，还要让它武装到牙齿。现在，很多POS机只是收银机，零售通给它一整套智能管理平台，包括专业服务、能优先介入金融等，让他的生意更好起来。我们做了一些测试，在杭州的一些店里。零售通还没有把C端的流量接进去，还没有把生鲜体系接进去，只是做了品相结构再造，基于消费者的分析。这些小店的生意就提升了70%，甚至100%。怡亚通副总裁温晓林：B2B的客户思维还不够极致客户思维，这点很多B2B做得非常好，但是做得还不够极致。要以客户角度去思考，客户不光是消费者，也包括我们的零售店。他们需要什么，让很多B2B企业受益的是知道客户、小店需要什么，根据客户思维提供相应的服务，这就会有很好的发展。卓尔云市CEO胡毅：当我们发现自营很难盈利之后……以前我们更多的关注是在批发市场里面的贸易商，后面如果卓尔还希望卖家跟我们玩，就必须解决卖家的下游问题，所以把重点放在终端店。跟其他朋友聊，更多提到便利店，但卓尔提到的是终端店。除了夫妻老婆店，还有服装店，很多餐馆。我们认为，再去垂直行业竞争，可能永远排在后面。换一个思路，如果把控社区可能会形成我们的竞争优势。回过头看便利店，有没有可能在不到一百平方米的便利店又卖纸尿裤、又卖啤酒？当一位父亲推着一辆购物车，看到上面有纸尿裤、下面有啤酒，他会怎么选择？我看到现在的便利店不会有。我在给这么多店服务的时候，我能解决这个关联销售，那我在社区里会提升一定的优势。我们干的是怎么把社区所有的终端店打通，同时，还有其它的附加服务。选择模式时，我们有很多痛苦的选择。撮合有很多问题：第一，卖家不一定能提供给我需要的货，买家不一定听我的。所以先要解决供货的问题，于是有了自营。自营需要很多准备工作，要选好仓、车、品牌，之后要入库、上架、卖出去，好像准备比较久。做了自营后发现一个痛点——没有机会去盈利，如果没有机会盈利就很不靠谱，如何盈利呢？我们发现，盈利与否取决于买家，买家不只一个渠道；也取决于卖家，卖家不只在供货。如果我们有了加盟门店，那是不是情况会好一点？我们就做了一下试验，试验发现，我们希望加盟商换门头、能交加盟费。结果友商加盟不要钱，或者有一些友商加盟贴给你钱。一段时间之后，我们判断事情要慢慢做，不要着急，因为不知道会发生什么，不知道他会不会从贴一千到贴一万。在整个过程中我们沉淀的东西有没有可能拿出去作为我们盈利的手段？后来发现在前面做自营的过程中，仓、配，以及为上游提供供应链金融服务，这些东西都可以作为增值服务，去提升它的价值。掌握了越来越多的终端店，掌握了越来越多在这个社区里用户的数据。我们可以从一个群体分析这个社区大概是什么样的人群。可以从个体分析，当他是一个爸爸，在母婴店买一个纸尿布，会不会去便利店买啤酒的问题。我们把这个问题转换成一个能力，再转给终端店，这些终端店会更喜欢我们。罗森便利副总经理何韵民：快消B2B去农村肯定有价值从事快消B2B，我相信在乡镇便利店肯定有价值。城市当地便利店，有些是当地市场的领导地位，主要集中在一、二线城市，当然有向周边城市市场拓展的尝试，有很强的区域化拓展的优势。它主流消费者，通常会有加盟。当然他们需要建立鲜食供应链，还有快消品厂家供应商的优势，对整个中国便利店市场普及教育的概念。乡镇便利店就是深度分销，主要是周边的小圈子的人群，很重要的特点不一定都能连上网。所以为什么台下很多B2B快消品供应商就有机会去通过系统连上这些夫妻小店。很多都是以小的快消品为主，品类不是很多，或者是自行通过批发市场，或者通过批发商拿货送货。汇通达副总裁孙超:B2B最重要的是人汇通达做农村电商就聚焦到乡镇，给全国的夫妻老婆店做赋能、做升级、做改造，让农村消费者享受和城市一样的服务。我们的标准就是专注在农村的乡镇夫妻老婆店。我们希望提升整个农村的消费产业场景和生态内容和节点。以门店为例，我们做大量的系统，不同的行业包括家电、家具、超市等等，做了大量的技术化改造，做门店系统，做B2C平台，也做了很多内部精细化的系统，还有大量的培训。只有工具改变不了主体经营结构，从供应链来讲，希望打造更优质的更智能的供应链体系，其实希望能把上游包括我们平台跟门店到消费者全面打通，这个产业链怎样做的更高效更智能数字化，还有区域化和本地化，还有分布式的空间体系。因为汇通达的用户是乡镇型门店，差异非常大。B2B产业革新本质是人，B2B里面人的因素是永远不会被替代的。零售简单一些，其实谁买不重要，但B2B不一样。有的时候因为这个人买了这个货，才会产生这样的问题，不管是城市还是农村，B2B非常重要的一个革新理念就是三类人：第一，企业自身的人，能不能顺应这个时代，通过互联网通过信息化这方面快速的调整；第二，服务伙伴，是不是能够适应理解；第三，上下游的合作伙伴。

走出YOHO!办公室，小编打开微信群，几个媒体人好友在群内八卦开了：梁超又年轻又帅啊，可是采访他会有点压力，因为他不爱社交，基本不会主动说什么，说出的话又太平实，这在移动社交媒体时代很难讨喜。不喜欢多说的另一面，是敢于行动。作为YOHO!的创始人兼CEO，37岁的梁超已经创业12年：2005年，25岁的他卖房子创立杂志《YOHO!潮流志》；2008年因没做预算大面积做线下活动，公司忽然陷入现金流枯竭，最后是他把自己、父母、亲戚的房子抵押贷款渡过难关。如今YOHO!BUY有货年流水达到20亿人民币，梁超又想走入线下，开中国独一无二的潮流社区店。几乎每一个创业者都有一个曲折的创业故事，把梁超放在千万创业者中看，最打动人的不是其冒险故事，而是他轻松打破了两条创业魔咒：一是第一次创业难成功，二是垂直B2C难存活。粉丝在YOHO!线下活动拍照瞄准一个可以守得住的地盘局外人很少知道，垂直电商平台，除了京东和唯品会，其实还有人活下来了，并且经过了十年考验，比如北京的铁血网，还有南京的YOHO!BUY有货。他们都有一个共同的特点：主要用户是男性，铁血网起家于军事论坛，有货起家于潮流杂志，前者卖军事服装，后者卖小年轻爱的潮流装。二者的生意模式可以总结为一个公式：非标品+个性化+高频+相对细分人群+内容=玩得转的垂直平台。这只是事后外人给总结的成功路径，早期的梁超并未想得如此清楚。2005年，电子商务、B2C只有极少数人才听过的名词。梁超首先想做的也不是电商，而是办一本年轻男性爱看的潮流服装杂志。理由很简单：市面上没有类似刊物。为此，他不惜把自己在南京的房子卖掉，拿到几十万开始动手做。那一年，梁超25岁，在此之前，他仅在一家电视台工作过两年。由于切准了需求，梁超的创业起步走得相对很顺：《YOHO!潮流志》第一期就卖掉60%，而经销商以为只能卖10%～30%。不过这注定是短暂的繁荣，因为过后几年是互联网创业的热潮：2007年，陈年在北京创立凡客，淘宝已出现一批暴富卖家，京东渐渐进入大众媒体……梁超也看到了互联网大势来了，2007年YOHO!做了社区网站，2008年上线电商业务“YOHO!BUY有货”。为了让更多人知道YOHO!这个品牌，在没有进行非常严格的资金测算的情况下，梁超在线上和线下做了大面积推广，一年下来总花费超过了2000万元。“我们那个时候觉着YOHO!已经到了一定的阶段，可以去表达和说一些东西，但事实证明还不到时候。”这是梁超创业第一次遇到重挫，为了应对资金链紧张，2009年初，梁超把家人、亲戚的房子抵押给银行贷款。“当时心里做了最坏打算，如果真的到了那一天，我把房子卖了，全家人租房子还是可以生存下去的。”梁超之所以有决心如此做，还是基于对YOHO!未来的相信。“潮、酷、个性化的需求，正在从穿延伸到吃住行等各方面。”梁超说他眼看着中国年轻人的审美变化，有需求就会有生意的存在。幸运的是，YOHO!瞄准的是一个可以守得住的地盘，拿到钱解决史上唯一一次资金流困难后，梁超后面再也没遇到大危机。其中的核心原因，是梁超做对了两件事。一是死守平台调性。2012年之后，淘宝和天猫的势能越来越强，大批垂直B2C死去。如果说京东活下来的武器是物流，那么有货能抵抗大平台的就是自己的平台调性：不管外界咋变，他只选择潮、酷和个性的服装。二是选择的是服装这一非标品类。就算天猫上的服装品牌越来越多，细分领域用户依然有个性化需求难得到满足，也需要内容为其做决策参考。同时，相对于大类目中的大品牌，潮牌更容易依附于平台。当年选择做手表、运动鞋、女鞋、箱包的垂直B2C，选择的品类不符合上述特征，最后没有人走出来。梁超透露，现在有货98%以上的销量来自官方APP，并且其中50%以上的品牌是“非脸熟”品牌。YOHO!的媒体、电商等APP截图做到了上述两点，YOHO!BUY有货左手能掌握得了供应商，右手能留得住用户。一开头所说到的成功公式，才得以成立。不越界+坚持是一把保护伞现在回过头来看，很多创业者认为做到上述两点不难。但放在2010年这个时间节点上，几乎所有人以为，在许多细分品类中都能产生一家垂直B2C，如果这家垂直B2C还能拓展品类做大规模，最后还能玩成平台模式。在这种思维模式下，一批垂直B2C加速关门。其中，最为人熟知的案例便是凡客，2010年凡客卖了30亿，2011年陈年把目标定为卖100亿，品类从卖服装拓展到拖把、棉被等各种品类。当年最后勉强卖了40多亿，剩下的库存甩了几年都没甩完，凡客也从此一蹶不振。这个时期的梁超，做得最对的一件事就是守住了边界。“就怕因为数字压力，变得和别人一样，这才是最危险的事情。”“作为CEO，你最大的缺点是什么？”小编问梁超。“不够social（社交）。”想了一阵子，梁超说这一点很妨碍他与外界交流。但从另外一个角度来理解，梁超的不够social也给了他一道隔热层。在2010年前后，在电商最为疯狂的阶段，梁超没有被外界所干扰，有货只卖潮、酷和个性化的服装，在大平台挤压之下还有自己的价值。在打造这条护城河时，梁超第一个阶段选择了自己最擅长的，也是对手较少的环节：一是做好潮流内容，二是极大发挥选品优势，而不是做自有产品品牌。对比之下，用做平台的思维去做自有品牌，是当年许多人踩的坑。比如京东刘强东助力刘爽做男装产品兼渠道品牌NOP，发展中既面临大平台淘宝的碾压，又面临蜂拥至线上的品牌商的抢食。撑了三年，NOP宣布停止营业。刘爽复盘NOP为何长不大时认为，有一个核心原因是NOP的“体质”先天缺陷——NOP先天没有供应链基础，在这方面花了不少功夫来补课。而有货一开始采取的经销商模式：从潮牌那里进货，再在平台上卖出去。2013年，小编编辑与梁超有过一次交流，他说2011年有货就有200个品牌，到2013年还是200左右的品牌，只是中间进行了大量的淘汰和择优。“有违我们平台定位的我们不做，我们一定要让我们的品牌结构更加趋于合理，同时帮助中国的原创设计师去发展。”合理的品牌结构，是建立在严格又大胆的选品规则上的，有货在选品上分为两个环节：先是由品牌合作小组选品牌，这个小组成员来自公司各个业务小组，他们本身就是年轻潮流专家；二是敲定好合作品牌后，由选品小组来挑货，把一个品牌潮流前线的产品选进来买，而不是所有产品线。“他们选品做得太酷了，只要不符合平台调性的，再大的品牌，一样不卖。”一位进口平台创始人告诉小编，有货没有被大品牌商绑架，小众品牌的销量很大，这令他们的毛利非常可观。YOHO!BUY有货PC端首页主推的单品保持调性的好处是，自2013年后，部分潮牌开始陆续上天猫，有货的价值并没有因此被削弱：聚集了1400个潮牌，并且是潮人选的最潮款。相当于是在潮流服装的细分领域里，挖了一个淘宝和天猫所不具备的购物场所。这次小编面访梁超，他透露2016年有货的一大进步是：从经销模式转为代销模式，70%的品牌都是自己备货，我们不再承担库存风险了。未来，有货还会在潮酷风格上进一步挖深产品线。“潮酷风格其实是在不断细分的，比如有的人更喜欢摇滚一些的，或者Hippop、OldSchool、校园风，等等。”梁超认为，在成熟的商业社会，潮酷的风格和内容会更加细分，这也是他心中区别于大平台的价值所在。把生意做得长和做得快一样酷如上所述，在打造护城河的第二阶段，YOHO!BUY有货主要精力用在了做深供应链。在占了其销售50%的国内中小潮牌中，一小部分是自有品牌，与设计师合作开发。“设计师只管设计环节，其他环节都交给了有货来做就好了。”第二阶段走完了后，接下来摆在梁超面前的问题是：有货的第三阶段在哪里？“国外同类的网站一般招商到2000家品牌就差不多到头了，现在我们有1400家品牌，我现在能预想到的天花板是，该引进的品牌都引进了，后续如何保证高速增长？”YOHO!BUY有货男装品牌一览页面在梁超的心中，YOHO!的底线就是要保持潮酷和个性。在此边界之内，有能力做好的事情都可以尝试。比如他2017年定的两项目标：一是提高女装销售占比，三年之内从20%达到40%。“潮酷服装不仅是男生喜欢，女生也会喜欢，实际上我们40%的流量是女生访问的。”二是开线下潮流社区店YOHO!STORE。“第一家店开在南京，面积大概有5000平方米，不仅是卖货，还要做成一个潮流社区，是潮人坐下来交流、喝咖啡的地方，在这里他们还可以做造型、看展览、办论坛和见面会，或者还会加入表演元素，比如做音乐的LiveHouse。”梁超告诉小编，目前国内还没有类似YOHO!STORE的线下店，可以看到的原型是日本东京的原宿街区（日本潮流文化的聚散地）。“电商发展这么火，对原宿有冲击吗？一点也没有。那中国未来会不会也出现这样的线下潮流街区诉求？我们在购物中心内是否可以内置mini版的原宿街区或纽约苏荷区？”在梁超眼里，现在商场里的品牌都一样，这点对年轻人来说很乏味。而YOHO!STORE带来的全新品牌与消费体验是完全不一样的。也是因为这一点，梁超说YOHO!STORE受到商业地产和政府的欢迎，租金相对更便宜。“我们是给他们引流的，贵是贵在人力成本、店铺装修上，综合算下来会接近于线上的成本。”为了开线下店，梁超已经准备了三年时间，YOHO!STORE一开张，其货品、库存、物流和线上是全部打通的。“这个系统也是我们自己研发的，我们从2013年就开始准备了。”比较特别的是，梁超对其的考核指标并不是销量，而是到店人数和消费者满意度。第一家店大部分区域采取直营，少数板块会考虑招商。“这是一件全新的事情，其中最大的挑战是人，而不是市场需求，等我们摸索清楚了，才会开第二家，再往其他一二线城市渗透，那个时候再考虑是不是要加盟商进来。”梁超说，线下店业务负责人直接对他汇报，全渠道是他这两年的工作重心。在线上流量红利抢尽之后，阿里巴巴、美团、京东等巨头电商平台都已进入线下，包括网易严选、小米的米家这样的细分玩家未来也可能开线下店。而YOHO!进入线下的姿势，还和当初他们做线上一样：用活动（内容）吸引喜欢潮流的年轻人，为其提供潮流服装与周边服务。继线上零售翻天覆地变化之后，线下的零售业态巨变才刚开始。在这一轮洗牌与重构中，梁超还会打破新的创业魔咒吗？

7月12日消息：近日知名媒体人李瀛寰在朋友圈爆料鲜花消费品牌Flowerplus花加已完成金额数亿元的新一轮融资，徐小平真格基金入局。此外，根据爆料的聊天记录来看，除了真格基金，众多老股东光合、远镜中国，联创等继续参与跟投。并称该轮融资引进重要战略股东，具体的细节目前官方尚未公布。Flowerplus花加隶属于上海分尚网络科技有限公司，根据工商局信息，主体上海分尚网络科技有限公司已经完成了股权变更，股东名单新增加了多位股东，新股东包括真格基金，昆仲资本等。对于战略投资方，有业内人士分析认为，此前Flowerplus花加与微信合作紧密，微信此前对Flowerplus花加开放了用花说功能，而这一功能目前开通的品牌仅有星巴克；此外，在5月底，Flowerplus花加与微信互动亲密，展开过一系列的线上线下营销合作，更加有说服力的是双方高管有过多次会晤。早在2016年6月，Flowerplus花加完成由联创投资领投，光合创投、远镜中国、和盟创投、国灏创投等机构跟投7000万元人民币规模的A轮融资，在单笔金额方面创该领域记录，根据此前披露的估值与本轮融资的投资方阵营，融资金额或将再一次刷新鲜花消费领域的融资记录。加上2016年1月数千万Pre-A轮融资，Flowerplus花加的融资金额已遥遥领先，众多一线基金纷纷入局，如果腾讯战略入股传闻靠谱，意味着鲜花消费领域将迎来新的变局。Flowerplus花加2015年成立，据了解其以“鲜花订阅”模式迅速切入鲜花消费市场，其通过C2F模式，在供需两端的关系上进行创新，通过前端消费者个性化需求直接向工厂定制个性化产品，再在生产、发货、包装及售后服务环节实现快速布局。在鲜花日常消费家庭场景之外，今年五月初Flowerplus花加切入商务场景。根据媒体报道，Flowerplus花加在供应链方面主打产地直达概念，以“提前预测需求+花源控制+干线运输+打包分拣+终端配送”的差异化模式打造自身的核心竞争力。根据相关媒体披露的数据，Flowerplus花加拥有8000亩自有花田和数千家签约花农和种植基地；在全国7个城市自建了大仓;并拥有完善的冷链运输，目前已将鲜花配送扩大至全国100座城市。用户与销售额方面，截至今年4月，Flowerplus花加的微信注册用户数已达450万，月发货量200万，单月流水过亿，去年销售额3个亿，今年上半年完成3亿加销售额，目前公司已实现盈利。随着互联网模式的渗透与消费升级的趋势，高端鲜花定制行业逐步兴起，资本也异常活跃，包括Flowerplus花加、野兽派、roseonly、花点时间等品牌也是异军突起，给鲜花消费领域带来新的机会。第三方数据机构艾媒咨询发布的《2017Q1中国鲜花电商市场研究报告》报告显示，2017Q1，中国鲜花电商市场规模达51.4亿元，预计2019年市场规模突破600亿元。其中独立鲜花电商平台占比达11.5%，另一方面，统计显示，英国、荷兰对日常鲜花消费大幅超过礼品鲜花的消费额，比例分别达到57%、60%。与国外相比，日常鲜花需求在国内普及率较低，占比仅为5%，市场空间巨大。

这几天你是否被缤果盒子刷屏了？提起这家公司，你最先想起的词是什么？无人便利店、RFID码、高温停业还是欧尚？这家24小时无人便利店在宣布拿到亿元融资后，瞬间被推上了风口浪尖，一时间大量的质疑和褒扬都席卷而来，而缤果盒子在面对诸多问题时都选择了闭口不谈。那么，无人便利店究竟是借了AmazonGo和淘咖啡的东风才成功上位，还是在市场和技术都逐渐成熟后而催生的呢？带着疑问，小编与缤果盒子创始人陈子林进行了一番交流。在他看来，技术只是为了提高顾客体验，不是无人便利店行业的门槛，而模式才是关键，无人便利店后端的管理体系才是壁垒。缤果盒子的优势在于模式目前，缤果仅铺设了十个盒子在进行试验。陈子林表示，目前的十个盒子都处在针对不同场景和情况的测试过程中，希望从中得出一套通用标准和最适用的模式。目前的偷盗率和损坏率几乎为0，而因高温停业的欧尚门前的盒子是处于一个极为严苛特殊环境中，并且违背了缤果盒子的选址原则，此事无需过度解读。小编了解到，目前缤果盒子的选址共有三点要求：玻璃面不朝西、阴凉且有遮蔽物、避开小区消防通道等重要公共区域。据介绍，在经过反复协商和选址后，综合距离和补货等多种因素，与欧尚合作的盒子没有更好的位置可以选择，最终落地在了四周都没有遮挡物的停车场。同时，这个盒子的展示功能性较强，每天的客流量巨大，高频次的开关门等因素都增加了空调制冷压力，目前该盒子在制冷系统和隔热玻璃等方面都进行了维护升级，已经重新开始投入运营。在拿到融资后，缤果盒子就宣布8月底要铺设200个盒子，今年年底前要铺设5000个盒子。如此大的扩张野心的背后，缤果盒子到底有何底气呢？在陈子林看来，缤果团队的优势在于起步早，踩坑多，成本低，可以降低交易成本和决策成本，和消费者距离近，并拥有了可以快速复制的模式。缤果盒子的核心也是在于要缩短与消费者的距离。据介绍，相比传统便利店，缤果盒子的投入成本、运营成本和试错成本都更低，一个15平米的盒子，可售卖商品数量约为800个SKU，和40平米的传统便利店差不多。同时，缤果盒子可以移动，如果一个地方不盈利还可以重新选择地点，而同城搬运的费用不超过2000元。面对网络上流传的每个缤果盒子的投入成本约为十万元的传闻，缤果盒子方面则表示涉及商业机密，具体数字不便透露。陈子林透露，缤果盒子的日流水超过300元就可以实现盈利，而传统便利店要达到2000元，城市连锁便利店则要更高。一个盒子在投放十个月后，基本可以收回先期的投入成本。而补货的理想状态是一个人可以完成20个盒子的补货，他将补货车开到特定位置后不需要再移动车。“拿完就走的支付方式具有侵犯性”除了偷盗率和成本等因素，技术在无人便利店中的应用也备受关注。据悉，缤果盒子目前采取RFID（无线射频识别）技术进行商品识别。但RFID标签的高成本也一直饱受诟病，有消息称缤果盒子的每个标签成本达到1元左右。对此，陈子林予以了否认，“成本在几毛钱左右，我们对RFID进行了低成本化的处理，成本价很低，不影响我们的盈利，而且所有盒子的RFID费用还达不到一个员工的工资成本。”陈子林认为，技术并不是无人便利店最大的门槛，最终的技术都是趋同的，它只是在帮助提升顾客体验。但和体验比起来，无人便利店的便利性更加重要，真正吸引消费者的是合理的价格和能够满足需求的商品。缤果盒子先使用RFID技术建立商业模式，搭建销售体系和后端支撑系统，在运营方面做更多的试错摸索。但RFID并不是缤果盒子最终的技术产品，团队也在开发可同时辨认多种商品的图像识别技术，不过深度学习仍需要时间，可能在8月底缤果就会用新技术替代RFID，不过这也需要经过评估再最终决定。同时，陈子林还表示人体支付等支付方式具有侵犯性。对于很多人来说，手机逐渐成为身体的一部分，顾客完全可以通过手机来进行支付，这不影响顾客的购物体验。而手机支付的付款方式也相对成熟，不需要再进行市场教育。无人便利店的前景如何？无人便利店大热，缤果盒子被推上风口，陈子林认为这是得力于亚马逊AmazonGo概念的提出和阿里淘咖啡的落地试验。AmazonGo的概念出现之后，让大家知道了缤果盒子做的事情并不是天方夜谭。在2016年12月份，亚马逊发布了AmazonGo的概念宣传片。根据亚马逊的介绍，AmazonGo无需排队结账，甚至没有结款台。消费者走进店里，打开AmazonGo的App，扫描二维码后就可以选购了，他拿取或放回了什么都能被感应追踪，而大量传感器会将这些实时变化传递给App。选购完之后，消费者无需亲自结算便可拿着商品直接出门，因为App绑定了信用卡等支付方式，可自动完成结算。这一概念片对于国内无人便利店的市场来说，可谓是一石激起千层浪。有着7-11和邻家便利店创始团队背景的便利蜂、深兰科技推出的TakeGo以及F5未来商店先后进场，无人、自助购物的概念在短时间内被炒热。而8号开始亮相于淘宝造物节的淘咖啡更是起到推波助澜的作用。越来越多玩家的涌入，也侧面证明了无人便利店无疑是未来零售业发展的一个趋势，但无人便利店究竟能热多久呢？有零售业内人士认为，无人便利店还是处在试验阶段，究竟是不是雷声大雨点小还需要市场和消费者来进行检验。无人便利店的落地不仅仅是一个盒子这么简单，背后隐藏着租金、物业、居委会等等问题。线下的无人便利店存在地域性限制，未来也许会出现和共享单车类似的多元发展的局面。还有专业人士指出，目前市场上的无人便利店的客单价普通偏低，如何提高坪效也是无人便利店需要考虑的问题。同时缤果盒子采用RFID技术对供应链端的改造也有一定压力。陈子林表示，在和物业打交道方面，公司对相关团队进行了专业培训，在刚开始的阶段团队会每天进行汇总交流，不断调整沟通方式。而客单价则是由盒子内的商品决定的，每一次补货和调换商品，都会直接影响盒子的客单价。在供应链更加成熟之后，缤果盒子未来也会添加生鲜和鲜食类产品。“无人便利店这个市场的天花板非常高，”陈子林说道，“缤果盒子未来可选择的小区是海量的，缤果盒子已经拿到了多家的物业合作协议。如果有竞品选择了这个小区，那我们完全可以选择另一个。”

TakeGo、缤果盒子、淘咖啡……扫手入场、自由购物、无感支付，无人便利店因为新技术新体验，成为了零售行业最耀眼的新星。然而，一个叫邦马特产品，虽然和它们有着同样的酷炫体验，却坚称自己不是无人便利店，只是一个让消费者购买到“此时此刻”最想要的东西的智能终端。“拿完就走”的自动售货机在深圳和杭州的写字楼、社区和校园里，人们可以看到一个占地1平米左右的自动售货机。它没有坚硬的购买按钮，没有投币入口，没有提示支付的标签，消费者只需扫码或指纹打开玻璃门，拿出想要的商品再关闭玻璃门，即可转身离开完成购物，这就是无人零售的新玩家——邦马特无人智能售货机。邦马特无人智能售货机据了解，邦马特主要为消费者提供新鲜、便捷的冷食。相比于传统的自动售货机，邦马特有三个特点：1、技术应用：用指纹识别、商品识别等技术，让用户体验无感支付。2、固定场景：专注高校以及写字楼、社区两个高频的生活场所，精准服务固定需求。3、运营模式：每天分时段多次补货，让消费者可以在不同时间点买到最需要的商品，如早上可购买牛奶面包，下午可购买水果。邦马特CEO黄阳介绍，7-11（711便利店）对零售要素重要性的判断依次为：距离、品质、价格，而国内零售更多是在讨论转化率，忽略了消费者到店这一过程的优化。基于对711判断的认同，黄阳团队认为拉近商品和消费者距离的售货机是一个机会，于是便有了如今的邦马特。自2016年成立，邦马特已经铺设了数百个终端，每台机器月销售额约在8000~10000元，包括哇哈哈、可口可乐、康师傅、全聚德、面包好了、煌上煌等多个品牌，均已与邦马特达成了合作。“日本的售货机市场非常成熟，但在国内不能照搬。”在确定运营策略之前，黄阳认识到，40年前日本街头零售商业配套服务还不健全，所以自动售货机作为先进的零售形式占据了市场，但中国街边的商业配套设施已经非常健全，不适合全面铺设。因此，邦马特选择服务固定场景的固定需求，以获取线下的碎片化消费数据。“邦马特不是做工具，而是做渠道。”黄阳称，邦马特是一家以售货机为载体，做流通渠道的公司，未来还将变成一个供应链服务公司，提供针对智能售货机网络的一整套底层服务。无人且便利但坚决不做店面“我们相当于迷你版的7-11。”黄阳表示，收集消费偏好数据反向指导供应链选品的思路上，邦马特和7-11非常相似，不过仅仅“迷你”这个差异，也是邦马特团队深思熟虑后的选择。黄阳强调，邦马特不是无人便利店。“零售从线上回归线下很大的原因是流量太贵，线上流量成本本质上就是线下零售的房租，无人便利店仍没有解决房租成本的问题。”他表示，邦马特做的是离用户更近，拦截碎片化流量的小型设备。不过即便只做设备，也要改变传统售货机的问题，从消费者需求出发。“消费者喜好是会疲倦的，传统便利店要保持20%商品每月更新才能维持消费者的兴趣。邦马特会每天多次补货，提前预设消费者每个时段最想要的商品，提升商品的可得率。”而黄阳口中的多次补货背后，是邦马特完全自营的供应链。商品方面，大流通商品来自厂家和当地供应商，面包、果切等来自当地有中央厨房的连锁店；物流方面，在每个城市设有“中央仓+前置平行仓”，全程冷链，每个平行仓2个人加1台车，负责周围30~50台设备的基础运营。“所有运营都由我们公司负责，但会引入一些加盟商提供好的场地资源。”黄阳介绍，邦马特希望用最快的方式拓展市场，吸纳更多优质的商业物业，“毕竟线下零售最终拼的就是位置。”目前，邦马特正在筹备进入武汉和长沙。黄阳坦言，智能售货机市场还是一片蓝海，一旦网络搭建起来，其价值是比零售收益大得多：邦马特可以成为广告渠道，做售货机版的分众；可以担当智能终端，做食品版的丰巢；也可以成为食品厂家推广新品的渠道……而其最大的能力，还是通过积累的实时消费数据，反向指导供应链，在每个点位上提供足够精准的商品，甚至做到不铺设任何多余的商品。据透露，经过了两次产品的迭代，邦马特正在测试的第三代智能售货机会实现更大的技术更新，将现代自动化仓库的技术微缩化，内置在售货机中，提升售货机的能力。此外，邦马特也在尝试一些增至服务，比如在校园中增加“跑腿”业务。邦马特第三代产品效果图什么将无人便利店推上了风口？“无人模式理论上会减少人力成本，但中国和美国、日本零售业的人工成本占比不同，国内实体零售的最大成本在于房租，所以，无人模式对减少国内线下零售成本的作用并不大。”黄阳认为，无人便利店在国内大火有两方面原因：（1）AmazonGo的出现点燃了这个行业。（2）模式符合数据挖掘的趋势。无人便利店可以收集实时交易数据，包括一个人买了什么，购买时间，购买地点，还在什么时间、地点买过何种商品，甚至平时都喜欢买什么，进而指导精准推荐。“带有时间维度和偏好的实时经营数据，其价值远高于交易数据。”黄阳补充道。2016年末，亚马逊推出AmazonGo，国内无人便利店市场彻底被点燃。原邻家便利店团队创立的便利蜂、深蓝科技的TakeGo、缤果盒子、F5未来商店等陆续进场，阿里旗下的“淘咖啡”也在近日与消费者见了面。然而，备受关注的领域，也会迎来一些质疑的声音。“任何技术在出现一年后就不是新技术了。不论水孔头做得多漂亮，最终还是要看出不出水、出来的水质好不好。”一位实体零售行业人士认为，无人便利店确实是趋势，但能否有稳定的技术支持市场发展是关键，“AmazonGo在2015年就申请了专利，2016年底才推出产品，至今仍在内测没有对外，这说明什么？无人便利店的技术储备没有那么容易。”其实，国内很多无人售货所采用的仍是RFID（无线射频识别）技术（如缤果盒子），用传统的商品识别技术保证体验的流畅。但有无人便利店业内人士透露，RFID的使用成本非常高，“一个标签成本在0.5~0.6元，便利店的客单价和毛利有限，这样的技术并不是长久之计；如果采用更先进的商品识别技术，容错率是不是在可承受范围内也值得讨论。”不过黄阳认为，无人便利店对线下零售数据在线化的推动作用是不能忽视的。“夫妻店数字化改造比较困难，但直接用无人便利店或自动售货机实现起来相对容易些。”“所谓新零售，应该做到和电商一样的实时数据反馈。线下数据一直没有被积累起来，传统便利店往往一整天结束才知道卖出了什么。新零售其实是O2O的延续，只不过O2O的重心在线上，新零售的重心在线下。”黄阳指出，无人便利店也是新零售的一种尝试，将线下没有被收集的零售数据，通过智能或物联网设备与用户信息打通，让数据更加完整、有效。一位零售技术服务商表示，如果将线下数据比作矿，每个路边小店就是一个小矿体，这些资源加在一起就构成了新能源（数据资源）。“新型便利店可以完成开采这些资源的第一步——让线下数据在线化，而未来能够覆盖多个线下场景的工具则有机会创造出更多的价值，比如支付。”另有零售资深人士指出，线下业务与线上业务不同，线下业务是存在区域和位置限制的，各家企业都有建立资源独占性的可能，所以未来，无人便利店很可能像共享单车一样，保持长期的多元发展。而黄阳也表示，不论是无人便利店还是智能自动售货机都需要一个优化的过程，各种模式的价值也需要在大量投用后，由消费者的选择来判定。

顺丰菜鸟签订停战协议?这究竟是怎么回事呢?双方又达成了什么协议?其实，顺丰和菜鸟的之间的斗争一直没有停止过，但是两家大型快递公司在竞争市场的同时，也会给各自的业务带来一定的困扰。此次顺丰菜鸟签订停战协议真的能够让双方“友好合作”吗?我们一起来看看最新消息：7月3日，国家邮政局宣布，菜鸟与丰巢就数据共享合作达成一致意见。根据界面新闻的发布的消息透露，目前菜鸟与丰巢签署协议，对双方争议点做出约束：在一年内恢复正常合作，菜鸟、天猫不再要求丰巢传输非淘系数据;保证天猫物流信息正常;顺丰继续为菜鸟供应链提供服务。实际上，这次达成一致的是菜鸟和丰巢，并非菜鸟和顺丰，所以顺丰菜鸟和解一说还有待讨论。而天猫与顺丰物流信息接口的断开，已是整个顺丰集团与菜鸟网络之间的问题，这意味着此次和解只解决了公众关注的数据共享问题，并不是最终结局。从上文所述可以看出，虽然顺丰菜鸟停战协议“达成”，然而暗战还会继续。首先，我们可以知道今年四月，菜鸟入股了快递市场最大的玩家，即丰巢最大的竞争对手——速递易。不仅如此，菜鸟还入股了格格、日日顺等自提柜品牌。由此可见，菜鸟将继续为这些快递柜品牌带来流量和支持，与丰巢的竞争将会加剧。不仅如此，菜鸟(天猫)通过“菜鸟裹裹”连接快递公司和快递柜。根据菜鸟裹裹中的介绍，目前“自提柜寄件”已支持速递易、格格货栈，日日顺乐家、云柜也即将上线。其次，菜鸟或将通过快递公司引流快件放入其他快递柜。上次数据风波之后，快递公司圆通、天天站队菜鸟。据了解，圆通曾在内部发布公告禁止加盟网点将快件放入丰巢，根据界面新闻记者的收件体验，此后一段时间内圆通快递不能放入丰巢，现已恢复。这里，我们可以回顾下顺丰和菜鸟之间的斗争：5月31日晚上6时，菜鸟接到顺丰发出的数据接口暂停告知;6月1日凌晨，顺丰关闭了自提柜的数据信息回传;6月1日14:32分，菜鸟网络官方微博发布顺丰暂停其物流数据接口的声明;6月1日中午，顺丰进一步关闭整个淘宝平台物流信息的回传，菜鸟建议商家暂时改用其他快递公司发货;6月1日18点，顺丰在其官方微博回应称：菜鸟5月份基于自身商业利益出发，要求丰巢提供与其无关的客户隐私数据，丰巢本着“客户第一”的原则拒绝了这一要求。菜鸟单方面于6月1日0点切断丰巢信息接口，此外，阿里系平台已将顺丰从物流选项中剔除，菜鸟同时封条第三方平台接口。顺丰表示，目前客户依然可以从顺丰官方渠道(微信、App、官方网站等)及第三方信息查询平台查询物流信息。19点左右，腾讯云在其官方微博上表示腾讯云赞同“开放的云计算”理念，全力保障数据安全，更保障客户业务安全。腾讯云助力顺丰布局云端，无论多么重视顺丰的数据与业务安全都不为过。23点左右，国家邮政局则对此回应称受菜鸟网络与顺丰速运关闭互通数据接口影响，导致少量快件信息查询不畅，对此，国家邮政局与当事双方高层进行沟通，强调要切实维护市场秩序和消费者合法权益，决不能因企业间的纠纷产生严重的社会影响和负面效应。6月2日早间，顺丰控股披露澄清公告，顺丰一向致力于向客户提供高效可靠的物流服务和客户体验。事件发生后，公司已通过媒体向公众及用户解释事件因由。公司预计此事不会影响去年重组时对2017年和2018年净利润做出的业绩承诺。6月2日下午，圆通发布内网公告及微博，站队菜鸟。短短3天，双方交锋接近10次。我们知道，随着互联网购物的兴起，快递也成了一个热门行业，各大快递公司之间或达成合作，或战争、纠纷不断。从文章的消息我们可以看到，此次并非顺丰菜鸟签订停战协议，而是菜鸟和丰巢签订的。为了争夺市场，双方的交锋还将持续。

京东商城CEO刘强东近日发表题为《重新定义电商》文章，从电商大格局已定但移动带来变数、用户体验正取代价格成为消费者购物最重视因素、涵盖线上线下的全渠道零售雏形开始显现等三个方面，对电商行业现状和发展方向进行了分析和预测。以下是小编根据刘强东原文整理的主要内容：一、电商平台格局已定，移动催生变数（1）中国将超越美国成为全球第一大电商市场。在可以预期的未来，中国第一电商大国的地位应不会动摇。网购市场规模爆炸式的成长，得益于整个行业的不断创新，极大地释放了在线购买力。（2）2013年，早期的电商超高速增长阶段将落下帷幕，竞争格局亦在悄然发生变化，行业集中度不断提高。在中国B2C市场，前五名的市场占有率已经超过了75%；对于后来者而言，经营环境更加困难，甚至面临边缘化、彻底出局的危险。因为随着销售规模和订单量的增加，领先者单均营销费用、物流费用等都在不断下降，系统、产品、价格以及服务方面的优势则进一步得到优化，规模经济效益逐步显现出来。刘强东认为，在现有的格局下，打造一个全新电商平台的时间窗口，基本上已经关闭。（3）除了市场份额之外，竞争正逐步深入到整个供应链乃至生态。多数电商仅覆盖了供应链体系中的某几个环节。如何与品牌商、制造商、经销商之间协作，提高整体供应链的效率，将决定着企业持久的价格竞争力。因此，2013年，各主要电商都在平台建设上发力。（4）未来行业变数最大可能来自移动互联网。移动网购正呈现出爆发式增长的势头。2013年上半年，中国移动(微博)网购市场同比增长超过200%，在总体网购交易额中占到了8.6%，同比提高了4.2个百分点。以京东为例，目前来自移动端的订单量已经占到整体订单量的一成，而且正以远高于整体的速度快速成长。不过，刘强东表示，虽然对于电商具有越来越重要的意义，但仅仅移动端本身并不足以单独构成一个新兴互联网入口。如果没有后台强有力的支持，移动互联网就很难将流量转化为真正的商业价值。移动互联网时代现在才刚刚开始，还远未到分出胜负的时候，各方参与者都还有机会在竞争中胜出。二、电商平台由“轻”至“重”，产品和服务取代价格成为消费者最重视因素（1）电商的兴起和发展除了技术进步影响，更为根本的动力在于，整个行业始终致力于改变和提升用户的消费体验。电商企业的起与落，都与用户体验有着密切的关系。刘强东称，低价不是电商消费体验的全部。实根据艾瑞咨询的统计，只有不到一半（48%）的网民，是因为价格低才选择在线购物的；而且，这个比例还在不断下降。相比而言，产品和服务，越来越成为消费者重视的因素。（2）随着电商竞争从单纯的规模、低价时代，逐步进入用户综合体验时代，无论模式如何，从“轻平台”到“重平台”的转变，正在成为大势所趋。京东自2007年开始自建物流，到今天已经形成了覆盖全国近1300多个区县的自有送货体系。以仓储物流为例，主要会从速度、友好度和灵活度三个方面影响客户体验。在仓储物流方面进行投入，不仅保证了货物送达的时间效率，而且可以很大程度减少物流损、提供上门取货等多种特色服务、提高售后服务水平，在全流程上获得客户综合体验的提高。自有仓储物流体系，确保了与交易流程的上下游紧密衔接，有效地提高了执行效率，降低成本。此外，“重平台”还是积累大数据的必要条件，而大数据则是整个电商平台发挥更大效应的基础。线下的物流数据、地址数据以及用户特征数据等都有十分重要的价值，没有自建物流就无从获得这些数据。京东还将逐步把仓储、配送服务开放给电商平台的众多商家。刘强东表示，有人认为电商是一种“轻平台”，重营销、技术、社交、支付等环节；而对仓储物流这种需要长时间、大资金投入的“重资产”环节，一般以外包的形式处理。但2013年开始，一些主要电商都开始加大在仓储物流方面的投入。路径不尽相同，有些是把传统的仓储物流布局加以改造，有些则采取把仓储、配送资源整合到自己数据平台上的“众包”模式。三、涵盖线上线下的全渠道零售雏形显现（1）随着消费群体上网的普及和网购习惯的形成，传统零售也必将越来越多地尝试“触网”；同时，电商也在尝试向线下渗透，从而给用户更到位的服务。全渠道零售的雏形已经开始显现。虽然在全社会零售总额中，网购所占的份额仍不足两位数；但电商的快速发展对传统零售的价格体系、服务方式、品牌建设等方面，都已经产生了强烈的冲击。预计未来五年之内，电商零售将占到整个社会零售的五分之一。这场正在到来的商业革命，归根到底是由日益崛起的“全渠道消费者”所驱动的。传统零售与电商向全渠道零售转型的过程，是各自呼应全渠道消费者需求的过程，也是两者各自弥补劣势的过程，最终将达到相互融合。线上线下融合的全渠道零售，在2014年将会出现一些尝试性的形态，但全面铺开还需要较长时间的摸索。（2）在面向未来的全渠道零售时代，移动互联网的作用，很可能将是关键性的。随着包括手机、平板在内的移动终端进入人们生活的方方面面，网购市场向移动端渗透的趋势越来越变得不可阻挡。来自移动端的购物需求占据主导地位，只是一个时间问题。在购物的时候，消费者会使用移动设备去查询相关的信息，比如说商店的具体位置、商品信息、价格对比、优惠和促销活动等。而在移动互联网庞大且精准的数据支持下，通过人群定向、网站定向、关键词定向、行为定向等方式，就能准确寻找到目标客户。在避免为消费者带来诸多不必要的广告困扰同时，也让商业整体的运营效率得到提高。通过移动互联网，可以实现线上线下信息的实时沟通，消费者也可以自由地实现购买行为在线上线下的转换。移动互联网+产品设计+数据挖掘+云计算平台，将极大地扩展我们对用户体验的认知。谁能创造性地应用移动的威力，谁就有可能掌握赢得下一场革命的“密码”。此外，刘强东还提到，对于京东以及其他主要电商企业来说，互联网金融亦是未来的热点之所在。过去两年来，京东通过整合银行资源，启动了供应链融资服务，已经向合作伙伴累计提供了数十亿元的贷款。

【编者按】进入2017年以来，跨境电商领域并购资本运作频传，行业迎来了新一轮资本化浪潮。新华锦曾全面计划收购爱淘城部分股份，通拓科技也拟被华鼎股份100%收购，价之链更是11亿“卖身”福建浔兴股份，而有棵树则是二度寻金主。这些出口电商企业的营业规模、估值等都在上亿元甚至是几十亿元，或许投资这些出口企业会是一个很好的发展契机。上市企业是如何评估跨境电商企业的估值？对此，小编盘点了一些典型的出口电商企业获得投资的情况来供大家参考。有棵树二度寻金主这次能成？投资事件回顾2017年3月8日，金达威发布公告称，公司与新三板挂牌企业深圳市有棵树科技股份有限公司（以下简称有棵树）控股股东、实际控制人肖四清签署了《合作意向书》，拟以发行股份与支付现金相结合的方式收购有棵树100%的股份。《合作意向书》对双方交易意向、工作安排、排他性、保密等条款做了约定，公司股票已于当日停牌。但是到了3月12日，金达威公司接到肖四清签署的《关于终止交易的函》，肖四清决定单方面不可撤销地终止《合作意向书》中所述交易且不再就相关事宜进行任何磋商，因而终止筹划本次重大事项。4月20日下午，深交所上市公司天泽信息产业股份有限公司披露重大资产重组事项，拟通过发行股份的方式购买有棵树100%股权，收购完成后有棵树将成为天泽信息的全资子公司。不过值得注意的是，此次拟收购有棵树的天泽信息却有“蛇吞象”之嫌，天泽信息2016年的营收规模仅有7.24亿元，净利润为9737万元，而有棵树去年的营收接近25亿元，净利润超1.05亿元，业绩表现均超过天泽信息，因此有业内人士猜测，本次并购完成后，有棵树将成为天泽信息的第一主业。虽然此次重大事项重组还未最终完成，但是，在双方看来，此次重组是一场双赢的结果，双方通过多方业务协同实现共同发展。年销售额及表现2017年4月26日，有棵树披露2016年年报显示，其全年实现营业收入24.86亿元，较上年同期增长140.74%；税后净利润超过1.05亿元，同比增长62.83%，成为税后净利过亿的跨境电商之一。财报数据显示，从收入结构来看，高增长来自于有棵树旗下两大板块的同步爆发，出口方向营收14.06亿元，涨幅135.11%，而海淘方向香港海豚供应链营收9.7亿元，增幅168.90%。据有棵树CFO李志强介绍，在出口方面，有棵树在早期快速布局南美、东南亚、俄罗斯等新兴市场，实现了更为全面、均衡的业务覆盖，目前，有棵树的业务覆盖范围涵盖了欧美、日韩、澳新、东南亚、南美等200多个国家与地区。除此之外，有棵树通过参与供应商的生产制造环节，优化物流派送渠道，从而提升了客户体验，进而实现销售增长。在海淘方面，香港海豚通过收购德国上游供应链公司切入大宗销售业务，实现供应链升级。未来，有棵树将继续以业绩翻番为目标，加速海外布局并发力新兴市场，并进一步打通供应链上下游，扩大品类，实现供应链全面升级。爱淘城寻求收购被终止投资事件回顾2017年4月18日，山东新华锦国际股份有限公司昨晚发布《山东新华锦国际股份有限公司关于签署重大资产重组框架协议的公告》，称公司已与爱淘城实际控制人签署了《重大资产重组框架协议》，就公司购买爱淘城的股权达成初步意向。据悉，本次交易的标的资产为爱淘城股东所持有的全部或部分股权，新华锦拟通过非公开发行股份或支付现金的方式收购爱淘城全部或部分股权。而本次交易的最终交易价格以具有证券期货相关业务资格的评估机构对爱淘城截至交易基准日出具的评估报告所确认的评估值为基础，由双方根据交易架构进一步协商调整。爱淘城实际控制人将促使爱淘城股东向新华锦转让该等股权。但在5月19日，新华锦公告称，公司与爱淘城主要股东就本次交易的对价支付方式、标的公司估值及业绩承诺等事项进行了多次沟通，但由于双方对标的资产的估值分歧较大，难以达成一致意见。为维护全体股东及公司利益，公司决定终止与爱淘城的本次重组合作。年销售额及表现爱淘城2016年年度报告显示，其全年实现营业收入为3.01亿元，较上年同期增长82.77%；归属于挂牌公司股东的净利润为930.03万元，较上年同期下滑29.13%；基本每股收益为0.21元，上年同期为0.34元。据了解，截止2016年，爱淘城资产总计为2.29亿元，较上年期末增长61.21%。资产负债率为58.91%，较上年期末62.88%，下滑3.97个百分点。经营活动产生的现金流量净额本期为-433.67万元，上年同期为-2800.37万元。此外，爱淘城2016年在亚马逊平台上的销售费用大幅上涨，从2015年的897.45万元上涨到2017年的7159.86万元，上涨幅度为697.8%；另一方面爱淘城为强化自有品牌的市场占有率，结合亚马逊平台的推广产品合作，加大了自有品牌在平台的营销费用投入。同时，爱淘城在管理方面的费用也大幅度上涨，本年度爱淘城管理费用为3103万，与去年同期1652.93万比增加了1450.07万，增幅为87.73%，主要增加的项目为职工薪酬、租金及水电费、办公费、及中介服务费，分别增长率为192.38%、29.6%、211.27%及2135.71%。29亿元天价！通拓100%股权被收购投资事件回顾2015年5月4日，跨境通前身百圆裤业发布公告称，公司出资9000万元通过增资方式投资跨境电商大卖家——深圳市通拓科技有限公司（以下简称通拓科技），公司将持有通拓科技9%股权。当时，通拓科技现有相关股东向百圆裤业及另一投资方珠海安赐互联并购基金承诺，通拓科技及其相关关联企业2015年的净利润不低于1亿元，通拓科技2016年的净利润不低于2亿元；通拓科技及其相关关联企业2015年度营业收入不低于15亿元。2017年4月17日晚间，华鼎股份发布《义乌华鼎锦纶股份有限公司发行股份及支付现金购买资产并募集配套资金预案》，拟通过发行股份及支付现金方式购买通拓科技100%股权，交易对价29亿元，同时拟配套融资约12.57亿元。其中，以股份支付对价的金额为263,765.13万元，发行价格按照9.35元/股计算，发行股份数量为282,101,743股；现金支付金额为26,234.86万元。而通途科技股东廖新辉、邹春元和深圳市通维投资合伙企业（有限合伙）（以下简称“业绩承诺方”）承诺，通拓科技2017年、2018年、2019年实现的扣除非经常性损益后归属于母公司股东的净利润分别不低于人民币2.00亿元、2.80亿元、3.92亿元。年销售额及表现2015年和2016年，通拓科技分别实现业务收入13.17亿元和22.01亿元，扣除非经常性损益后的净利润为5364.14万元和1.31亿元。在2016年年底，通拓科技融资1.5亿，2017年又融资3亿多，到3月底通拓科技的净资产达10个亿。通拓科技主营业务为跨境出口电商业务，营业收入主要来源于公司在eBay、亚马逊、速卖通、Wish等跨境电商平台上经营的线上店铺。目前在3C电子、摄影影音、家居户外、仪器工具等多个品类建立了显著的竞争优势，但在服装服饰品类的业务量较小。华鼎股份表示，公司将发挥下游服装领域资源优势促进标的公司服装品类的发展，并将帮助标的公司开拓义乌地区以及长三角的优质供应链资源，通过行业和区域的资源整合，实现两个公司的优势互补并发挥协同效应，从而增强上市公司的持续盈利能力。新三板价之链拟11亿“卖身”投资事件回顾6月23日晚间，福建浔兴拉链科技股份有限公司发布公告称正筹划重大资产重组，本次交易的标的资产为深圳价之链跨境电商股份有限公司的部分股权。浔兴股份方面表示，本次重大资产重组的方案仍在论证过程中，本次交易的方式初步确定为现金购买，具体交易方案尚未最终确定。截至目前，浔兴股份与交易对方签订了收购框架协议，就本次交易达成初步意向。而据价之链的公告显示，本次收购中，浔兴股份将向价之链现有股东收购公司约65%的股份，收购总价预计不超过11亿元。也就意味着，价之链的估值为16.92亿元。年销售额及表现据价之链2016年度业绩快报显示，其全年的营业收入与净利润均同比上升，其中营业收入约为4.57亿元，同比增长232.69%；归属于挂牌公司股东的净利润约为5817万元，同比增长574.65%。报告期内，价之链营业利润6874.9万元，同比增长519.44%；实现净利润5908.3万元，同比增长574.65%。截至2016年12月31日，价之链总资产为2.78亿元，同比增长162.54%；归属于挂牌公司股东的净资产为1.83亿元，同比增长121.32%。据了解，价之链以外贸B2C电商为核心业务，目前主要通过亚马逊、eBay、速卖通等平台，采用海外仓储物流方式，将3C电子产品等销往美国、加拿大、英国、德国、法国、意大利、西班牙及日本等国家。而在行业布局上，价之链不断拓展电商服务业务领域，为跨境电商提供营销软件、支付、物流、培训等一体化服务的生态服务平台。