4月11日，美通社消息，山姆会员商店（以下简称山姆）与京东到家达成深度合作，山姆在深圳上线京东到家，甄选商品1000余款，几乎涵盖生鲜全品类。深圳为率先上线，即将覆盖全国重点城市。据了解，这是山姆首次将一小时送达服务延伸至第三方平台，满足会员对生鲜和日常商品“便捷购买”和“快速送达”的要求。产品中不乏众多山姆明星商品，如自有品牌Member’sMark鸡蛋、榴莲千层蛋糕、蔬菜、进口海鲜及肉类等。山姆会员商店电商及跨境电商高级副总裁陈志宇表示：“山姆与京东到家的合作具有非常重要的战略意义，双方能够最大化地释放在品牌效益、供应链和物流配送的潜力，我相信这不仅为会员提供更加多样化的购买渠道，帮助山姆与会员建立更好的消费粘性，更能够让山姆成为高端生鲜一小时送达领域的行业标杆。”达达-京东到家CEO蒯佳祺表示：“与山姆的强强合作是推进我们零售赋能战略的重要一步，双方基于彼此间的优势互补、开放协作，通过京东到家流量赋能、履约赋能、商品赋能、门店赋能和用户赋能五大赋能模块和山姆高质量的商品和供应链，共同打造了一套完整的线上线下一体化和数字化的服务体系，为更多中国消费者提供优质的商品与便捷的线上线下购物体验。”据悉，此前山姆已在自营电商平台开通了深圳指定区域一小时送达的“极速达”服务，月复购率达50%以上，客单价是业内同类服务的4倍，该业务不仅让山姆积累了在生鲜一小时配送领域对选品、损耗控制和品质控制的经验，也加速推进其更多适应这种消费场景的服务方式。深圳上线测试一周期间，山姆在京东到家的销售额日环比增幅平均达到40%以上，平均配送时间40分钟左右。京东到家是中国领先的零售赋能开放平台，覆盖北京、上海、广州等30多个重要城市的超过10万家实体零售门店，注册用户超过5000万，月活跃用户数超过2000万，包含超市便利、新鲜果蔬、美食烘焙、鲜花蛋糕、医药健康等业务。山姆电商业务近年发展强劲，各平台有着明确的分工和战略角色。山姆自营电商平台（samsclub.cn和App）采用实体门店拣货的模式，涵盖品类齐全，自营电商在2017年的增长速度是市场平均速度的2倍；在京东平台上的山姆官方旗舰店上线一年即实现电商整体销售额同比三倍增长，它可以覆盖更多服务区域，特别是目前还没有开设山姆实体门店的城市；山姆全球购旗舰店的商品从美国山姆直接采购，可以丰富现有商品选择并提供很高的会员价值。

1.PC电脑端：在商品页面右则，您可以看到卖家信息，点击“联系卖家”或“联系供应商”按钮，咨询卖家的在线客服人员，已开通400电话的卖家，您可直接致电卖家。（如下图）2.京东APP客户端：在手机客户端商品页面下方，点击“联系卖家”按钮，即可与卖家客服在线沟通。

4月10日消息，今日，高鑫零售发布公告，对外透露了欧尚中国（高鑫零售间接非全资附属公司）与天猫供应链（淘宝中国间接全资附属公司）订立供应协议的消息。据悉，欧尚中国于2018年4月9日与天猫供应链订立欧尚天猫供应协议。据此，欧尚中国同意采购、天猫供应链同意按非独家基准向欧尚中国供应相关产品，并在欧尚门店销售，协议期限由2018年4月1日起至2018年12月31日止，为期九个月。对此，高鑫零售方面解释称，其相信，根据欧尚天猫供应协议与天猫供应链的合作，将使集团得以扩大采购先前仅能在天猫网上平台购得的相关产品，并将提升欧尚品牌零售门店的产品系统。具体而言，在定价方面，相关产品的采购价参考以下三个标准：1、特定交易发生时，独立供应商提供的同类产品价格；2、欧尚中国就同类产品所预期的毛利率；3、天猫网上平台就相同相关产品普遍提供的价格。为此，欧尚中国的采购部门将监察同期间独立供应商所提供相同或相似种类产品的采购价，及每月对相关产品的毛利率进行审查，以确保欧尚天猫供应协议项下的交易按一般商业条款进行。公告还指出，自2018年4月1日起至2018年12月31日止期间，欧尚天猫供应协议及其项下拟进行交易的建议年度上限（即高鑫零售集团根据欧尚天猫供应协议应付天猫供应链的总金额）为人民币4000万元，总上限（即建议年度上限与大润发天猫供应协议自2017年12月31日起至2018年12月31日止期间的上限（即人民币2亿元）的合并总额）为人民币2.4亿元。【注：高鑫零售与阿里巴巴的战略联盟包括“天猫供应链向大润发中国在天猫平台上供应若干热门产品”的条款。欧尚天猫供应协议为高鑫零售的持续关连交易。欧尚天猫供应协议及大润发天猫供应协议均于12个月期间内与天猫供应链订立，且该等协议项下拟进行的交易性质类似，因此，根据《上市规则》，欧尚天猫供应协议及大润发天猫供应协议合并计算。】

4月10日消息，报春电商披露2017年年报，2017年公司实现营收6.18亿元，较上年同期增长7236.13%；实现归母净利302.84万元，同比上涨6.47%。报告期，公司的主要收入和利润来源为两大部分：1、产业综合数据服务，主要以收取相应的会员费的形式，提供专业的钢铁行业资讯、咨询信息服务、市场与供求信息服务、行业研究和数据服务、网络推广服务和软件开发服务。2、公司为适应钢铁电商发展趋势，拓展了现货交易业务，与上游大型钢铁企业签订协议订单，然后向下游有采购需求的轧材企业提供订单并收取固定差价。这种中间撮合交易的模式，解决了中小企业议价能力不强及信用风险不能获得订货资格等问题，打通中小企业采购供应链环节，降低采购成本及价格波动风险。同时也为本企业补充了现货交易数据，提高了企业经营收益。据了解，报春电商作为华北地区较大的钢铁电商公司，一直致力于为钢铁行业上下游进行商务服务。公司2016年开始进行电商平台的研发和搭建，着力打造集现货电子交易撮合、金融服务支撑、智能物流服务系统为一体的大宗商品交易平台。通过整合钢铁生产、冶金矿山、钢贸上下游资源，通过对信息流、物流、商流和资金流的四流并举，实现制造业、流通业、服务业、金融业深度融合，构建一个全方位一体化的大宗商品供应链服务体系。目前，截至2017年5月国内现有超过200多家钢铁电商平台，正在影响和改变着原有的钢铁流通、贸易和生产等环节，钢铁产业链整体的效率提升和钢铁行业的转型升级正因“互联网+”而加速。

今日菜鸟与知名母婴连锁商城“乐友”今天宣布，双方基于新零售达成合作，实现线上线下的订单和库存打通，消费者将获得“网上下单楼下发货”的分钟级配送体验。这意味着新零售物流在短时间内已经覆盖生鲜、美妆、服饰、母婴等各个品类，并且从盒马鲜生、天猫超市的早期培育，到目前已陆续开放给天猫平台第三方商家和银泰等商业场所。据悉，与乐友合作后，消费者在乐友的天猫旗舰店购买母婴商品后，根据动态计算，符合条件的订单将从最近的乐友线下连锁门店发货，2小时之内便可送至附近3公里的地址。整个过程中，菜鸟将运用智能算法帮助乐友实时计算线上线下订单、库存、运力和收货地址等信息，让物流和供应链实现数字化运转。在新零售的趋势下，物流已经成为打通线上线下的关键动力。凭借30分钟达和1小时达的物流能力，盒马鲜生和天猫超市在重点城市的生鲜消费中开创了“前店后仓”的新商业模式。今年1月，天猫的第三方商家可以感受到新零售物流速度。菜鸟与屈臣氏联合，在全国30多个城市推出了“网上下单楼下发货”服务，实现了从生鲜品类到美妆品类的跨越。截至目前，全国近400家屈臣氏门店已经变身为店仓结合的新零售试验场。阿里巴巴集团CEO、菜鸟网络董事长张勇日前提出菜鸟要开辟物流新赛道。他认为，“在新零售的趋势下，商家和货主对于降低成本、提高货物流转效率，消费者对于提升物流体验，都有更高的要求。菜鸟将与合作伙伴一道，针对不同品类形成特定行业的新零售物流解决方案。”

截至3月末，本土上市女装企业2017年财报已陆续披露。总体来看，2017年主要品牌竞争优势整体增强，业绩提升主要靠多品牌战略。有数字证明，服装实体店品牌利用电商平台提高销量的趋势明显，女装销售线上线下融进一步加速。设计风格趋于更加年轻化，正在追上新消费主力审美，争食童装蛋糕的步伐亦不分仲伯。安正时尚安正时尚集团股份有限公司近日发布2017年年度业绩报告，报告期内，公司实现营业收入14.21亿，同比增长17.78%;归属上市公司股东净利润2.73亿元，同比增长15.69%;归属于上市公司股东扣除非经营性损益的净利润为2.17亿，比上年同期降低了543.02万元，比上年同期下降了2.44%。主线下渠道2017年末共拥有917家，较16年净增加55家。分品牌来看，2017年安正时主品牌玖姿扭转下滑趋势，2017年实现收入9.40亿元，同比增长10.49%，其中，同店增长7%;尹默渠道调整背景下，实现收入2.10亿元，保持10.76%的稳定增长，其中，同店增长13%;安正男装及初创品牌斐娜晨发展态势良好，分别实现收入0.75和1.00亿元，同比分别增长37.11%和92.41%，其中同店分别增长24%和8%;摩萨克因产品风格调整，单店不具可比性，全年实现收入0.35亿元，同比增长15.47%;同时，线上新品牌安娜蔻依托公司原有线上体系获得快速成长，全年实现收入4860.4万元。宝国国际在截至12月底止的2017年，宝姿母公司宝国国际(00589.HK)收入和利润均录得双位数强劲增长。期内，营业收入大涨21.5%至22.43亿元，净利润则同比猛涨41.28%至5690万元。毛利润同比增长20.25%至17.4亿元，毛利率录得77.6%。按地区分，中国市场营业收入大涨24.5%至20.83亿元;其他地区收入下降7.63%至1.59亿元。宝国国际表示，得益于旗下核心高端品牌Ports1961及年轻品牌PortsPURE在女性消费者中受到追捧，集团2017年实现扭亏为盈录得强劲增长。为巩固集团在高端服饰领域的地位，宝国国际也正寻求业务多样性以培养新的业绩增长点，旗下服装品牌除宝姿外，还拥有宝马公司的唯一授权，生产经营宝马品牌服饰BMWLifestyle，在17年取得了31%的业绩增长。值得关注的是，宝国国际还是奢侈品牌ARMANI集团在中国的重要合作伙伴，2017年该业务收入猛涨53%，同时进一步深化合作，开设了ARMANI在中国电商平台独家官方代理的旗舰店。维格娜丝维格娜丝发布的2017年年报显示，报告期内，实现应业收入25.64亿元，与上年同期的7.44亿元相比，大幅增长244.50%，归属于上市公司股东的净利润1.89亿元，与上年同期的1亿元相比，增长89.32%。报告期末，维格娜丝总资产达66.16亿元，与上年同期相比增长314.32%。据财报介绍，集团业绩的增长主要来自于2017年收购的品牌TeenieWeenie。维格娜丝旗下拥有三个品牌：“V·Grass”、“元先”及“TeenieWeenie”。V·Grass2017年，该品牌全年实现营收7.92亿，同比增长10.5%。2017年间，V·Grass在北京SKP、南京德基、深圳益田假日、重庆IFS等商场新开6家店铺。截止到2017年年底共有门店数量1449家。此外，V·Grass还计划拓展奥特莱斯渠道。财报中还透露，2018年3月，V·Grass将在欧洲的米兰时尚街区开设第一家旗舰店，用于展示时装和艺术品等。TeenieWeenie2017年3月，集团完成了对TeenieWeenie品牌的业务财务报表合并，在3-12月期间，TeenieWeenie共实现营收17.44亿，同比增长3.4%。TeenieWeenie在2017年电商销售同比增长48%，其中O2O销售占比高达55%。双十一销售额同比增长70%，进入天猫女装销售额排名TOP10，现已成为天猫平台女装品类和重点合作品牌。截止到2017年12月底，品牌共有门店1286家。2018年，TeenieWeenie计划新开店铺200余家。推出婴童装品牌维格娜丝集团旗下品牌TeenieWeenie2018年将新推出Baby品牌，并于2017年测试卖场成功开店，取得每月约20万的销售额。2018年开始计划大量开店，抢占婴童装市场。如意集团根据如意集团发布的2017年度业绩预告显示，预计2017年度归属于上市公司股东的净利润与2016年度相比变动幅度为80.05%-128.88%，2017年度归属于上市公司股东的净利润变动区间为5900万元–7500万元。如意集团解释称，2017年公司坚持高端定位，调整和优化服装产品结构，加大客户开拓力度，进一步扩大市场占有率，公司业绩得以提升。江南布衣截至2017年12月31日止的6个月，江南布衣实现总收入16.54亿元人民币，同比增加26.2%;净利润约3.12亿元，同比增加36.8%;毛利率为62.60%。中期净利润为3.119亿元，比2017上半财年的2.279亿元增长36.8%。财报显示，2018年中期业绩中，非JNBY品牌共实现收入达6.84亿元，同比增长达30.8%，收入占比同比提升1.2%至41.4%。销售增长主要受双位数同店销售增长及177间净门店增加刺激。财报会上，江南布衣维持全年200-250间的新店开设预期，并表示不会重点发展国际市场，仍视乎国外买手店渠道的实际销售而进行授权。主品牌JNBY：受益于消费升级，2017年下半年的营业收入同比增长23.2%，达到9.7亿元，占比总销售额的60.1%。截止到2017年12月底，JNBY在全球共有815零售店。女装品牌Less：2017年下半年销售额1.21亿元，同比增长45.2%，占比总销售的7.3%。2017年12月底门店数达136家。男装品牌Croquis：2017年下半年的销售额3.26亿元，同比增长19.5%，占比集团总销售额的20.8%。截止到2017年12月底，在全球共有零售店308家。童装品牌jnbybyJNBY：2017年下半年的销售额为2.14亿元，同比增长33.8%。2017年12月底门店数量达到444家。青少年品牌Pommedeterre：2017年下半年销售额同比增长201.4%，达1980万元。截止到2017年年底共有店铺数63家。家居品牌JNBYHOME：2016年推出的设计师家居品牌，于2017年1月开设首家独立店。2017年下半年销售额增长730.0%，达343.6万元。截止到2017年年底，门店数量2家。朗姿朗姿股份(002612)近日发布业绩预告，公司预计2018年1-3月归属上市公司股东的净利润5269.22万至6323.06万，同比变动50.00%至80.00%，服装家纺行业平均净利润增长率为21.48%。公司基于以下原因作出上述预测：2018年一季度女装销售收入持续走强，女装业务盈利能力持续上升;医美板块经营规模增大、新增资产管理业务，都将增厚公司利润，公司整体盈利水平较去年同期增长显著。朗姿股份2017财年全年公司营业收入23.53亿元，较去年同期的13.68亿元大涨72.06%。朗姿股份2017财年全年归属上市股东的净利润为1.88亿元，较去年同期的1.64亿元上涨14.36%。歌力思国内女装服饰集团歌力思(603808)日前披露2017年业绩快报称，公司2017年实现营业总收入20.58亿元，同比增长81.82%;归属于上市公司股东的净利润3.03亿元，同比增长52.96%;基本每股收益0.91元。报告期末，公司总资产35.12亿元，归属于上市公司股东的净资产20.67亿元，较期初分别增加36.67%、18.93%。截至2017年9月末，歌力思共有门店522家，其中主品牌歌力思、Laurèl、EdHardy、IRO门店分别为327、29、137、29家。公司在业绩快报中表示，2017年行业整体呈现明显的复苏趋势，消费升级趋势明显。就业绩快速增长的原因，公司表示，公司旗下主品牌ELLASSAY单店销售业绩同比持续增长，EDHARDY品牌因其潮流风格和轻奢定位获得消费者认可，业绩持续上升，公司陆续收购的LAUREL、IRO、VIVIENNETAM等多个定位高端至轻奢的国际品牌稳定健康发展，公司收购的线上代运营公司上海百秋网络科技有限公司亦保持了良性增长，多品牌在设计研发、渠道、品牌推广、供应链整合及营运经验产生有效协同。

总部位于浙江宁波的针织业制造龙头企业申洲国际(2313.HK)去年净赚人民币37.627亿元（下简称“元”），较2016年29.477亿港大涨27.7%，集团拟派0.75港元末期息，连同已派发的中期股息0.70港元，全年派息1.45港元同比增长20.8%，派息比率48.7%。2017年，申洲国际收入增长19.8%由150.991亿元增至180.852亿港元，期内前三大客户分别贡献52.561亿元、36.971亿元和36.094亿元。宁波公司表示，集团在海外的产能扩张、国内基地的设备更新以及全员生产效率的持续提升都为集团发展做出贡献。其中越南工厂首年即成功盈利，因享受零税率的优惠政策，实现超过2亿元纯利。目前，越南产能占比申洲国际超过10%，而柬埔寨工厂今年将会投产，两者合共将超过30%的产能。目前欧洲市场是集团除本土外最大市场，去年收入突破40亿达40.311亿元，按年增20.1%，而中国收入则暴涨31.3%至48.446亿元，显示规模化的集中能力以及越大恒大的规律。对于近期焦点的中美贸易战，申洲国际在业绩会上表示，集团可以通过海外产能规避风险，而美国市场目前12.9%的市场份额为集团第三大单一市场，越南产能可以供给美国，即将投产的柬埔寨工厂供应欧洲，国内工厂则自给自足。期内，申洲国际第一大收入类别仍为今年流行的运动业务，2017年该类别收入120.489亿元，按年增加了22.334亿元或22.8%，主要来自国际运动品牌在欧洲和美国市场的服装需求增长，以及运动面料产品需求增强。作为集团主要客户之一的德国体育运动用品集团AdidasAG(ADS.DE)过去两年表现极度强势。除德国集团外，Nike耐克、Uniqlo优衣库、Puma彪马等国际知名品牌都是申洲国际客户，而国内龙头品牌ANTA安踏亦是其客户之一。2017财年期内，申洲国际毛利率受不利汇率、人工成本上涨即原材料成本上涨影响录得110个基点的跌幅至32.5%，未能抵消生产效率提升的贡献，期内毛利实现56.713亿元，按年增长15.5%。财报发布会，申洲国际投行摩根士丹利上调目标价，由86港元增至92港元，大摩同时维持申洲国际“增持”评级，该行表示，申洲国际管理层对前景乐观，来自Nike、Puma等主要客户销量改善，新客户RalphLauren、NewBalance贡献增加，研发和管理能力得到加强，均有助于申洲国际获取订单，尽管人民币升值，预计今年收入仍有16%的增长，主要由运动业务增长刺激。大摩同时称，伴随产能转移，预计其毛利率亦可得到改善，按年提升40个基点至31.8%。截至周二收盘，申洲国际市值超过1200亿港元。

“去年就说了‘舍命狂奔’，今年还是一样。”几天前，盒马首席执行官侯毅宣布盒马在上海和北京开通24小时服务，在谈及未来发展时，他向记者强调了这四个字。记者注意到，在盒马推出新服务时，有一个细节被很多人忽略：“盒马鲜生”改名了——去除了名称中的“鲜生”二字，只保留了“盒马”。同时改变的还有盒马的宣传口号：从之前的“有盒马购新鲜”改为“鲜美生活”，强调盒马从生鲜新零售品牌升级为社区生活服务品牌。从去年下半年开始，盒马面对的竞争对手越来越多：永辉超市的“超级物种”、京东的“7Fresh”，还有各种打着“新零售”或“智慧零售”旗号的新项目。从外在表现看，它们与盒马确实有些类似：有门店经营，也有限时快递；有包装成品，也有现场加工；从深层次的供应链看，这些项目也有变革：B2C的定制消费、大数据的供应方式，都进入日常运营。在这种“围攻”下，改名后的盒马还有机会吗？资源利用和深入社区“关门后，门店就像一个仓库，我只要配备几个拣货员和快递员，就能完成深夜的配送服务，增加的成本是有限的。”侯毅这样解释盒马最新的24小时配送服务。在记者跟踪采访盒马的过程中，发现资源最大化是盒马一直追求的目标。比如在最开始的选址中，侯毅似乎并不在乎门店到底在什么位置，因为在他眼里，每个门店既是体验店，又可以看做是三公里服务圈的仓库，即便偏僻一点，只要三公里内有需求，那么盒马就有机会。如今的24小时服务，无非是把“仓库”的作用进一步扩大，用有限的人力撬动晚上的仓储功能。“比起便利店的人力物力，我们的成本是低的。”侯毅这么说。24小时服务整合了盒马的综合资源。据盒马方面介绍，夜间服务除鲜活水产等少数品类外，几乎所有符合消费者夜间需求的品类都会提供，包括现做的夜宵将提供至凌晨1时。针对需求更迫切的消费者，盒马还在夜间提供家庭救急服务，承诺“30分钟内必达”。据了解，盒马对夜间服务将加收8元配送费，而不是日间服务的“首单免配送费”。但盒马方面认为，市场会为这项服务买单：阿里巴巴的数据显示，在半夜0时至4时登陆淘宝天猫的中国用户超过8000万，其中绝大多数是“80后”。他们中的女性消费者经常熬夜买面膜、买衣服和买包；男性消费者则不睡觉购买内衣内裤、成人用品、纸巾和膨化食品。盒马在开通24小时配送服务前，已经通过阿里系的数据分析了用户需求。“用户的夜间需求是切实存在的，以前因为种种原因被压抑，我们释放了这种需求。”侯毅说。他还觉得，通过增加24小时服务，可以增强盒马与周边社区的粘性，带来更高的回购率：“24小时配送是盒马迈向社区生活中心的重要一步，我们发现新零售不仅可以打通线上线下、还能连接白天黑夜。在不断满足和激发消费者需求的过程中，盒马希望以用户为中心，重构三公里生活区，甚至优化人际关系，实现‘让远亲更近，让近邻更亲’的家庭和邻里关系。”侯毅笑称，新服务或许能取代便利店：“以前，不同便利店之间互相竞争；但现在，我们有了24小时服务，便利店在夜晚提供的应急消费我们可以覆盖了，何况我们的运营成本比他们更低、提供的产品种类更多、而且有送货上门服务。你说，是不是更有机会？”要新服务，也要新实体盒马在推新服务的同时，也在实体店的布局上“舍命狂奔”。比如侯毅就对记者说：“如果有好的物业，记得推荐给我们。”而官方消息是，盒马近日与恒大、碧桂园、融创、银泰等国内13家地产开发商签约，共同探索新零售。换句话说，盒马也意识到仅仅有创新服务并不足以抗衡竞争者，新零售所强调的线上线下联动决定了必须获得足够的线下资源。不过，线下资源正面临不同巨头的争夺，比如在现有的实体商业品牌中，永辉超市、家乐福、万达商业、步步高、海澜之家等就与腾讯达成深度合作关系。全联房地产商会商业地产研究会会长王永平表示：“现在互联网巨头引领下的新零售业态正在全国快速布局，正在取代传统零售业态成为新的主力店。”所以，盒马在争夺线下资源时不忘搬出以往的成功案例，请相关地产商“现身说法”。记者注意到，在盒马与13家地产开发商签约现场，出现了盒马全国首家门店金桥店的开发商崇邦集团。该集团副总裁梁美芬表示：“盒马进驻后，我们平均每个月增加三四千名以年轻消费者为主体的新客流，以后崇邦的项目会优先邀请盒马进驻。”侯毅也直言实体店对新零售的重要性。他说：“只有包括地产商在内新零售产业生态上的合作伙伴一起，才能让新零售取得更大范围、更深层次的发展。”为此，他还表示会积极向地产开发商提供盒马的大数据系统和数字化能力，在社区精准化营销、优化选址和招商、个性化的客户运营等方面帮助商业地产一起实现商业升级。但有业内人士提醒，从整体看，目前的盒马是“开一家火一家”，不过也存在不同门店冷热不均的现象。比如在上海，一些位于郊区的盒马店的到店客流与市区门店的客流就有不小差距。这说明盒马在实体店的选址上仍有改进空间，或者说需要根据不同的实体店提供不同的服务：“新零售应该是灵活的，是按需供应，而不是标准化、程式化，盒马应该深谙这点，所以在抢地盘的同时，也必须根据不同地区，提供个性化的服务。”从一个盒马到整个阿里除了本身创新服务并积极与地产商合作外，盒马的另一个竞争手段是强化对供应商的吸引力。在这个过程中，除了盒马本身的资源，阿里巴巴及其合作伙伴的资源也被用了上去。波诺卡雪花黑毛牛总裁牛雷说：“进入盒马以来，我要做的就是保证产品备货量，至于怎么营销，完全可以依托盒马和盒马背后的阿里系资源。”他说，波诺卡是最早进入中国市场的加拿大牛肉品牌之一，之前中国市场的进口牛肉以澳大利亚为主，加拿大牛肉要抢市场，需要强势推广。另一方面，消费升级也让中国消费者对牛排的认知正从调味牛排、原切牛排向草饲、谷饲等牛排转变；炖煮类的牛肉则由以往的牛腱、牛腩向更精细化的雪花牛肉片、高等级的牛肉粒转变，波诺卡也想迎合消费升级对品质产品的需求。但品牌擅长的是采购和供应，不擅长营销。好在进入盒马后，他们发现盒马的资源与阿里巴巴的资源是打通的，可以为品牌解决消费普及等问题。牛雷举例说，波诺卡牛肉前不久参加了天猫超市与易果生鲜共同举办的“猫超厨房”直播活动，“对品牌自己来说，即便有直播的想法，实践起来也有一定的困难。但从盒马到天猫超市、易果生鲜，可以感受到阿里巴巴所有资源的整合利用。”加拿大萨斯喀彻温省贸易投资中国上海代表处首席代表蔡可珏也表示，对供应商来说，盒马及阿里巴巴旗下的其他品牌意味着丰富的资源，尤其对那些试图把握中国消费升级需求的品牌来说，这些资源的利用效率非常高：“一方面是丰富多样的销售渠道，包括盒马、天猫超市、易果生鲜;另一方面是他们知道消费者需要什么，比如消费者对进口商品有‘产地溯源’的要求，而盒马等提供的解决方案中，就有这部分内容。”与此同时，阿里系的其他品牌也与盒马联手，从不同角度扩大阿里巴巴新零售的价值。易果生鲜是其中之一。3月底，来自四川省石棉县的黄果柑同时进入盒马和易果销售。易果生鲜副总裁周辉说：“帮助黄果柑走出石棉，是易果‘兴农+扶贫’战略具体实施。”他表示，此前那些贫困地区的农产品很难进入一二线城市，但通过易果生鲜的平台以及盒马、天猫超市、苏宁易购等合作伙伴，这些地区的农产品可以同时通过多个渠道供应，大大缩短了生鲜产品从原产地到消费者手中的直线距离。新零售带来的供应链改革也进一步服务这些地区的农产品生产者。比如，就黄果柑而言，易果生鲜在四川当地建设产地仓，完善物流冷链基础设施，将天猫、苏宁、盒马等渠道平台采集到的销售数据反馈至上游生产端，辅导农户种植出更符合市场需求的黄果柑产品。周辉觉得，盒马只是阿里巴巴新零售的一个渠道，而新零售的根本目标是赋能更多的生产者和经营者。所以，易果一方面通过源头直采、市场采买、上游合作和资本注入等方式对接上游的农业生产，加大对全国各地乃至全球各地的采购;另一方面也通过各种渠道推广这些产品，为全国逾50个城市、2万多个终端提供包括商品、物流、质检、代运营等整体生鲜解决方案，把新零售的利好带给更多的生产者和经营者。

全国第一家天猫校园店来了。经过一个多月改造，位于四川师范大学成龙校区的天猫校园店佳禾超市开门迎客。宽敞、时尚的设计，“网红爆款”零食，自主结算机……在天猫的加持下，短短一周内，消费客群就比改造前增加了20%。天猫校园店佳禾超市老板陈俊儒今天（4月9日）说，他今年的小目标，是把营业额做1500万元，超过历史最高水平。天猫大快消全渠道总监邵雄表示，未来一年内，天猫要开设1000家校园店，三年内开进全国1000所高校，服务2000万高校人群。而对于开了20年校园超市的陈俊儒而言，与天猫的合作，让他看到了借助新零售力量打破校园超市发展瓶颈的希望。全国首家天猫校园店长啥样？网红食品与黑科技齐飞还是500平方米，但相比之前长到望不见边的货架，短小精悍的“猫头”架隔出的走廊宽敞了许多。分布在各处的自助扫码结算机，免去了收银台前排长龙的尴尬。还是3000多SKU（库存量单位），但三个松鼠、百草味等传统超市难觅的“网红爆款”零食，以及随时可见的“限时秒杀”价签，又令人仿佛正在网购——虽然在这家店人们确实可以网购，学校师生在线上下单，30分钟内即可送达。不止于此。店内，玩游戏就能领奖品的“天猫互动吧”，看着屏幕就能“试妆”的“天猫魔镜”面前，都挤满了跃跃欲试的小哥哥小姐姐。天猫校园店不仅仅助力线下门店销售，作为天猫前置仓，还根据学校的各个场景布置自动终端，校园店进行自助补货，师生线上下单30分钟配送。天猫大快消总经理古迈也出现在首家天猫校园店。他说，新零售不只是线上线下结合，从新技术的应用、数据的分析到供应链的整合，天猫可以帮助校园零售业态带来更好的消费体验。（天猫大快消总经理古迈（左二）与全渠道总监邵雄（左一）客串收银）而天猫校园店真正神秘的地方，在于它建立起了一整套分析系统。顾客的性别、在货架前停留的时间、货品销售实时情况等一目了然。借助数据分析，天猫校园店不仅可以根据顾客喜好随时调整货物陈列，未来还将根据大数据来淘汰冷门商品、扩充新货物，以实现精准供给。陈俊儒还说，AD钙奶这几天卖得太火，干脆就把货品搬到了最显眼的位置。“我是‘70后’，我的顾客都是‘90后’，尽管知道要根据用户需求来调整货物，但对于传统超市来说，是知难行易，必须借助互联网企业的力量。”陈俊儒说，他选择与天猫合作，原因之一就是看中了其利用大数据实现精准供给的能力。2017年教育部公布的数据显示，中国有近2700万在校大学生。另据麦可思数据公司的调查，大学生月均消费1243元，其中零食、生活用品占据大头。用户群体庞大，而便利店、超市的数量远未饱和，这使得该市场成为新零售的一片蓝海。而天猫正在向高校进军。邵雄介绍，未来一年，天猫要开1000家校园店，三年内开进全国1000所高校，服务2000万高校人群。（一位女大学生正在签收快递小哥送来的零食）据介绍，天猫校园店未来要建立一个新零售校园综合体，通过阿里巴巴的数据分析能力，全渠道布局天猫校园店、天猫校园店无人超市、30分钟校园极速配送、无人自动贩卖机等。老板定了个小目标今年营业额超1500万“天猫校园店”挂牌这天，陈俊儒发了个朋友圈：“历史性时刻，值得纪念。”也确实如此，他的超市一不小心就拿了个“全国第一”。（陈俊儒）陈俊儒在四川师范大学开了20年超市，从小小的夫妻店一直开到占地500平方米、营业额超1000万元。佳禾超市的巅峰时刻出现在2014年，当年营业额达到1400多万元，接下来的三年接连小幅度下滑，“遇到了瓶颈期。”陈俊儒说，如果不是天猫校园店的项目，可能他现在还处在“温水煮青蛙”式的营业状态。传统的校园超市基本没有体验式、互动式的购物体验，而商家也无从着手去收集和沉淀消费者行为数据。天猫校园店的应运而生，恰好解决了这一痛点。4月2日正式开业至今，天猫校园店佳禾超市的日均消费客群就达到5000人次，比改造前增加了1000人次，消费群体也实现了扩展——很多教师也慕名前来购物，每日销售额增加了10000多元。另一方面，自助结算机解放了部分收银人员的双手，销售量上去的同时运营成本也下降了。而陈俊儒对接下来利用大数据技术实现精准供给、提升销售额信心满满，“短期的目标就是把年营业额做到1500万元，超过历史最高水平。”陈俊儒说。

2018年3月31日，苏宁易购（0020244.SZ）披露了《2017年年报》。报告显示，2017年营收1879.3亿，同比增长26.48%。属于上市公司股东的净利润42.13亿，同比增长498%。没有被时代抛弃2012年~2014年间，苏宁营收增长乏力，与之前动辄20%以上的增速不可同日而语。2017年增速终于回升到26.5%，略低于2010年。但2017年苏宁营收是七年前的2.5倍，行业竞争环境、消费者购物方式都发生了天翻地覆的变化。2010年国美已落下风，营收是苏宁的74.1%。2017年，国美营收同比下滑了6.7%，规模仅为苏宁的38.1%。2017年，中国社会商品零售总额达36.6万亿，同比增长10.2%，但全国百家重点大型零售企业零售额同比仅增长2.8%。26.5%的增速不算高，但与线下零售企业增长乏力形成鲜明的对比。根本原因在于，苏宁早已变身为“线上线下双料零售商”。2017年，苏宁商品销售规模（等同于电商GMV）为2433.43亿，其中线上1266.96亿，占比52.1%。这样的结构在全世界也是独一无二的。2011年，在电商“冲击波”降临前夜，苏宁离开“舒适区”主动“革自己的命”。虽然痛失“绩优股”桂冠，但碾压老对手国美、营收增速差不多是行业均值的十倍，应当说得大于失。大润发被并购，创始人黄明端黯然离任时说：“时代抛弃你时，连一声再见都不会说。”（张泉灵的原话是“这个时代扔掉你的时候，都不会跟你说一声再见”）张近东有资格说：“苏宁没有被时代抛弃”。线下门店价值获得共识2009年前后，电商大潮初起。不少人认为“电商没有店面成本”、“能够展示的品类无限丰富”、“消费者足不出户就可下单，然后等送货上门”……因此电商必将取代、颠覆线下零售业。也有许多人，特别是传统零售行业中的佼佼者，认为“电商还太弱小”“C2C、B2C哪种模式都得亏”“十年八年都成不了气候”……张近东是传统零售大佬中最看好电商的，却不肯“壮士断腕”放弃线下，全力发展线上。在业绩最难看的那几年，“苏宁应当撤店、裁员”的观点成为某种“共识”。2014年5月20日，虎嗅上一篇文章认为苏宁当时480亿市值被低估了：“1500家门店，就算每家每天只有一百名顾客购物，全年就是5475万‘活跃用户’。如果打包出售，每家门店按3000万估算，总值已经是450亿了。”某读者称：“如果电商大趋势势不可挡，这些门店未来都是负担，估值应该为负，我看应该估值-3000万才对。不信你换位思考一下，假如你是收购方，苏宁把这1500家门店打包450亿卖给你，你买吗？”笔者没钱买苏宁，但马云有，而且是按1400多亿估值买的！（19.99%股权对价283亿）。时至今日，阿里、腾讯、京东、网易等巨头线下“扫货”到了疯狂的地步。参股永辉、华联、高鑫、家乐福、步步高、居然之家、海澜之家，再没有人认为“线下门店是负资产”。线下门店的价值受到重视有三方面的原因：首先是线上流量已经瓜分殆尽，并且没有多大增长空间。互联网公司获得新增流量越来越难、代价越来越高，于是纷纷到线下寻找“流量入口”。其次是线上购物的固有缺陷。例如，展示品类虽多，提供的信息却相当有限。网上相中一款6000多元的笔记本电脑，键盘手感如何、显示器看着舒服不舒服，不到线下店看看真机就下单？鞋子舒服不舒服眼睛没法告诉你！凡此种种，都是没法单纯靠网上体验来解决的。最后也是最重要的是，电商发展到今天在社会商品总零售额中的占比在20%左右（其中阿里约占12%）。80%的消费行为仍然发生在线下。但线下商家是一盘散沙，运营效率、供应链管理、客户管理、IT技术全面落后于时代。在这样的背景下，头部互联网企业在上述各方面积累的巨大优势，不可遏制的向线下“溢出”。2017年末，苏宁拥有各类线下门店3799间，总面积505万平米。其中，1499间“电家3C”是主力，平均面积3000平米，坪效1.87万；2215间“苏宁易购直营店”是苏宁布局三四线市场的主力，平均面积160平米，坪效1.85万，2018年计划新开3000间；53间红孩子母婴店平均每间2064平米，2018年计划增开150间；便利店是苏宁伸向社区的“触手”，2018年计划增开1500家。2017年末，现有3799间门店总面积505万平米，其中89.6%通过社会化租赁取得。巨头们恶补线下布局时，苏宁已有3800间门店在手。按照张近东的规划，2018年苏宁要新开5000家门店。卖什么最赚钱零售业务的营业成本包括采购、运输、仓储等支出，毛利润率等“进销差价率”。而门店租金、人工费、广告等支出被列入“销售费用”。2017年，苏宁营收的95%来自零售业务，财报披露的毛利润率近似等“进销差价率”。2013年以来，苏宁毛利润率几乎“横盘”在14%~15%一线。2017年，毛利润达到创纪录的265亿，毛利润率14.1%。2017年，贡献毛利润最多的品类依次是小家电、冰洗、彩电音像、空调和通讯产品。其中小家电产品（包括厨卫、母婴、日百等）毛利润达64亿元，冰洗（白色家电）毛利润48亿，彩电音像（黑色家电）39亿。2017年销售收入达251亿的“数码及IT产品”，占零售额的14.1%，但毛利润仅为7.3亿元，对零售毛利润的贡献率3.4%。通讯产品销售额占零售额的27.5%，毛利润贡献率也只有11.8%。以上两个品类也可以概括为“3C”（计算机、通讯、消费电子产品），2017年销售收入742.4亿，占总零售额的41.6%；但毛利润仅为32.9亿，占毛利润总额的15.1%。综上所述，苏宁3C品类毛利润率为4.4%。利润最丰厚的是小家电，以19%的销售额贡献了29.5%的毛利润。3C毛利润率低是普遍现象，因为这类产品买卖双方信息不对称最少。消费者想买手机，对配置、功能及各渠道的价格都“门儿清”，线上线下商家都吃不了多少差价。空调、白电（冰箱、洗衣机）、黑电（彩电、音像、碟机）是苏宁淫浸20年的传统强项，毛利润率非常稳定。2017年，黑电、空调毛利润率为16%，白电毛利润率19%。苏宁“小家电”品类繁多，包括小家电、红孩子母婴、美妆、家居、食品、日用百货等等。近五年苏宁小家电毛利润率一直在18%~19%一线。2018年，苏宁计划新开5000间门店，其中3000间是苏宁易购直营店、1500间是社区便利店（苏宁小店）、150间是红孩子母婴店，4650间新店卖的东西（小家电、母婴、家书、食品、日百）统统都是毛利润率接近20%的“小家电”。“线上+线下”模式的效益评估2017年，苏宁销售额中线上、线下占比分别为52%和48%。这种销售架构“全球独此一家”，不妨称为“线上+线下”模式。与纯线上的京东相比，苏宁模式的效益如何呢？前面说过，苏宁将进销差价算做毛利润，将门店租赁、人员、广告等统统列入销售费用。店面租赁一直是销售费用中最大的一笔支出，2017年达53亿，核算下来平均每天每平米3.2元。其次是广告费用和人员工资，2017年支出分别为46亿、43亿。还有一项超过20亿的开支是“运输及仓储费用”。2017年支出28.3亿，其中运输25亿、仓储费3.3亿。“其它费用”包括门店装修、水电能源、固定资产折旧、技术服务费、保险费、差旅费、招待费等项，2017年共计支出35.7亿。苏宁“销售费用”其实是个大杂烩，既含门店费用也包含电商平台费用，还包含广告费、流量购买费及运输、配送费用。2017年，苏宁销售费用为206亿，占营收的11%。因此，占总零售额41.6%，但毛利润率仅为4.4%的3C品类是赔本赚吆喝了。但不卖3C是万万不可以的。从另一个角度说，3C价格透明度高、竞争激烈，苏宁进销差价率仅4.4%，友商能高到哪里去？爱思考的读者会问：就算进销差价和苏宁一样，如果纯在线上销售，没有店面、售货员方面的支出，销售成本会低很多吧？非也！首先，纯电商省了门店成本，但线上获取流量的成本却越来越高。其次，把商品送到消费者手中的履约成本几乎可以“吃掉”毛利润。不妨看看京东：京东把“销售费用”拆成“市场费用”和“履约费用”。2017年Q4，市场费用、履约费用分别为80亿和47亿，合计占营收的12.7%。苏宁销售成本占零售额的11%，领先京东1.5个百分点。尽管优势微弱，但有两重意义：首先，对千亿级零售企业，1个~2个百分点的优势往往会起决定性作用；更深一层的意义在于：电商兴起之初，许多人认为线下门店代表着“落后”，将被彻底摒弃。线上直营模式的亏损是暂时的，只要规模足够大，“赚取千亿净利润才叫赚钱。”（2014年刘强东语）。这里还得补充一个重要情节：京东微信一级入口五年使用权，是用15%股份换来的。折算下来每年代价超过100亿，却不仅没有归属到销售成本中，还被“非GAAP”掉了。如今“线上+线下”模式在运营3800家线下门店（总计505万平米）的情况下，销售成本不仅不输纯线上模式，还略微胜出。这正是张近东要新开5000间门店的底气所在。#京东也要成百家地开线下店了#2013年张近东提出“简单将线上线下分离开来，是不客观的，不专业的”、“融合线上线下，在相当长的时间里是零售业变革的方向”。今天不论“新零售”还是“智慧零售”，都绕不过“融合线上线下”这个环节。苏宁证明了下线门店没有被时代抛弃。

04月03日消息，获悉，日前，七匹狼公布2017财年全年财报。财报显示，报告期内，公司营业收入30.85亿元；归属上市股东的净利润为3.17亿元；公司总资产85.83亿元；公司净资产54.52亿元；每股收益0.42元。一、报告期内公司从事的主要业务否（一）主要业务及产品作为中国男装品牌的领先企业之一，公司主要从事“七匹狼”品牌男装的设计、生产和销售，主要产品包括衬衫、西服、裤装、茄克衫、针织衫等。根据目标消费人群的年龄、着装场合和需求的不同，公司产品分为红标、绿标、黑标等产品系列。2014年，公司将原有对外授权的针纺类商标收回并自行成立控股子公司经营针纺类产品，主要包括男士内衣、内裤、袜子及针纺产品，针纺类产品在公司销售占比也在逐年提高。（二）主要经营模式公司主要经营模式按照产品组织、订单确定、产品生产、产品销售可以分为以下四个部分：1、以商品企划为核心的产品组织模式公司以商品企划为产品组织的出发点和落脚点，以商品企划组织产品设计。公司商品部门制作产品企划方案，设计部门在产品企划方案的范畴内进行产品设计并最终由商品部门确定投放的商品。商品企划结合公司的销售数据、消费者喜好、流行趋势、价格承受等终端和市场数据，保证公司产品的适销性。2、以自主下单和订货下单相结合的订单确立模式公司每年开设两次订货会，公司销售主体参加订货会确立订单。公司的订单确立模式近年来发生演变：在公司以加盟为主要销售主体的时代，公司订单确定依靠订货会上各加盟商及代理商的订单，公司依靠上述主体订单组织生产，除非代理商不提货，公司基本没有存货风险；近年来，随着公司直营及类直营体系的扩张，在加盟商代理商订货的基础上，公司也会自主投放部分货品，采用直营或代销模式在终端进行出售，公司对相应产品库存承担存货风险。目前，公司也在推行以现货为主的配货机制，以小批量试单测试后迅速翻单的快反机制，以适应公司“批发”向“零售”的模式转变。3、以自主生产和外包生产相结合的产品生产模式2017年年度报告全文在掌握产品设计、企划等核心技术的情况下，公司按照不同产品品类产业集群情况选择质量和信誉较好的成衣生产厂家作为供应商。除了外包生产以外，公司的茄克类、外套类和休闲裤类的部分产品采用自制生产的模式，充分运用自有优势品类生产线。4、以直营加盟相结合，线上线下相配合的产品销售模式公司原有的销售模式为多层代理的加盟模式。近年来，为加强对终端管理，实现公司从“批发”向“零售”转型，公司逐步扁平化渠道链条，加强直营及类直营模式的拓展。与此同时，顺应移动互联趋势，公司积极拓展线上销售，公司线上销售占比逐年提高，形成公司线上线下相配合的渠道模型。（三）行业情况随着消费升级的不断推进，服装行业由粗放式经营向精细化转变。按照价格带区分，服装行业逐步演变为平价、中等及奢侈品三类市场。其中，平价品牌以国民基础款、基础时尚设计、低价格占据了最大块的销售市场，体现在终端上，这些品牌大多以大面积店铺、最齐全的SKU、涵盖男女幼童的品类出现在核心商圈的核心位置；中等市场最终将转型为个性化的轻奢品牌，以特定的品牌力感召相应特定的客群，最终形成总体庞大单体规模较小的中端市场；奢侈品在短期内仍为海外品牌所占据。国内的服装品牌也逐步从原来粗放的管理和品牌定位中寻找适合本身企业的发展道路，从产品设计、价格设定、终端管理、品牌打造等方面再塑造，以迎合整个消费趋势的变化。目前来看，主流大服装企业都初步具备了各自定位的雏形，通过不断完善以贴合市场及消费。（四）行业地位“七匹狼”为中国驰名商标，作为率先登陆中小板的上市公司，公司为闽派男装的代表企业，拥有广泛的知名度和良好的美誉度。报告期内，公司从事的主要业务、主要产品及其用途、经营模式、主要的业绩驱动因素等未发生重大变化。报告期公司主要业务发展状况详见本报告“第四节经营情况讨论与分析”中的“一、概述”相关内容。业绩分析：七匹狼2017财年全年公司营业收入30.85亿元，较去年同期的26.40亿元上涨16.87%。七匹狼2017财年全年归属上市股东的净利润为3.17亿元，较去年同期的2.67亿元上涨18.48%。

4月2日消息，据苏宁方面数据显示，截至2018年2月初，苏宁小店已经开店89家；3月30日，133家苏宁小店在全国43座城市同时开业。其中，北上广深等城市有27家落地。在销售业绩方面，数据显示，于2月初开的一批小店，有11家店月销售额（GMV）过20万，有的店最高月销售已达140万元。其中上海大宅风范店环比增长126.8%，北京刘家窑店环比增长97.6%，南京5家小店平均环比增长101.64%。据悉，苏宁小店计划在未来2-3年内实现盈利。在供应链方面，苏宁小店的快消品与苏宁易购和苏宁超市采购体系共用，商品结构与主流便利店无异，生鲜产品主要来源于易果生鲜，生鲜销售占比60%。据悉，苏宁小店可以在线上通过苏宁小店APP进行购物，享受送货上门或自提服务；在线下，货架旁设置二维码，实现自助收银、移动支付，店内也通过设置虚拟货架，展示苏宁易购的线上促销。亿邦动力网了解到，苏宁小店共构建了五种店面模型：1.80-200㎡社区店，主要面对家庭生活用户，侧重基础食品、蔬果、生鲜以及非食日用品；2.60-200㎡的CBD店，主要面对办公室白领及有一定消费实力的中产用户，加强热食、生鲜和方便速食的配置；3.20-200㎡的大客流店，主要针对地铁、学校和医院等场景，配置不同商品；4.无人货架，主要放置在白领办公室的；5.自助购物机，主要放置在无法开店的大客流区域，例如在医院、商场、地铁，通过商品售卖和广告获取收益。据介绍，目前苏宁小店的便利店店长下设有两个团队，一是店面运营团队，另一个就是无人货架运营团队。在某些无法快速开设便利店的区域，苏宁小店也会先铺设无人货架，随后再开店。

近几年，跨境电商的触角不再仅仅盯着发达国家，而是逐渐开始伸向东南亚、巴西等新兴市场。电商巨头都开始加速在“蓝海”市场的布局，电商新锐开拓新领地变得不那么容易。然而，他从创业之初就扎根于印尼市场，后期升级为跨境B2B移动电商平台并走出了属于自己的一条路。据了解，WOOK是一家创办于2014年面向印尼市场的移动电商平台，经过3年多的发展，目前平台上主要有大3C类包括数码、手机、手机周边的智能硬件、无人机航模和生活品类包括比如背包、家居小家电、美容产品、智能家居以及家居建材等。值得注意的是，从今年4月开始，WOOK开始进军越南、菲律宾以及缅甸，而且已经开始筹备。WOOK隶属于印尼非凡电讯有限公司，目前仍由其运营管理。2010年创办非凡电讯，2014年又创建了跨境电商平台的许龙华分享了WOOK运营的痛点、机遇与挑战。从0到1缔造S2B2C新模式2010年许龙华从工作了7年的TCL离职寻找创业机会，本着边看边玩的心态去到印尼。在当时，许龙华发现印尼当地假货盛行，而且中国的东西很便宜，加上自己曾经在TCL做销售以及营销的经验判断，如果把好的产品和供应链对接到印尼，应该有很大的发展机会。最初，许龙华觉得做品牌的机会很大，因此起步的时候主要做品牌的3C数码周边产品。利用中国制造业的优势，在国内完成周边产品的开发、设计、代工，然后输出到印尼市场，于2011年创建了“VIVAN”和“ROBOT”两大品牌。到了14年年底的时候才开始慢慢转型，把原来在中国设计、开发、代工的产品在当地做品牌以及分销，另外利用互联网优势升级商业模式，做跨境B2B平台。“在14年的时候，我觉得把整个贸易以及当地的分销过程扁平化、在线化、移动化是个机会，这也是当时定位做APP的原因。利用APP连接品牌和制造商，连接当地的零售店，把分散的零售店、低效率的渠道分销以及不合规的清关流程通过跨境B2B平台扁平化，然后用正规的方式做，将有品牌、有品质保障的产品带到印尼。”许龙华说。据许龙华介绍，目前WOOK的移动电商平台有700多sku，主要精选头部制造商和品牌商。从端到端的采购、库存管理、清关、存货再到门店整个链条都是由WOOK完成。WOOK不做零售，而是服务和连接零售店、零售商家，为商家做服务，赋能小B卖家，现在已经升级为S2B2C的商业模式。模式下沉建立行业壁垒值得注意的是，WOOK于2017年5月获得1.5亿元B轮融资，许龙华对外发声称，新进融资将用于拓展品类以及商业模式升级。一个升级为S2B2C商业模式的B2B平台应该拓展什么样的品类呢？许龙华分析道，对于WOOK升级的S2B2C的商业模式而言，赋能线下零售店，帮零售商做售后服务，可以说是企业的一大亮点，基于此，WOOK引入了家居建材等品类。线上电商平台并不是所有的产品都有很好的购物体验，标品、服装、化妆品、电子产品、手机及周边适合做线上，但是还有很多品类需要提供服务，比如瓷砖、窗帘、墙纸、软装等需要设计、安装服务以及售后服务。这时候，零售店并不容易被线上电商替代掉。另外，WOOK扩展的新品类本身销售链条非常传统，其中痛点很多，市场大，也有提升和改造的空间，对于跨境B2B电商平台在中间可以创造的价值也很大。“早期WOOK做消费电子产品、手机和周边产品，慢慢发现做重一些，也是一个竞争路径的选择，对于未来跟巨头比拼也能形成一定的壁垒。”许龙华说。“目前，新品类刚刚起步，虽然谈不上市场份额占比，但是成长空间比较大。将来，新拓展的品类也会在越南、缅甸以及菲律宾等东南亚沿线布局。”许龙华称。每个地方对产品的需求是有区别的，但是大逻辑一样，就是要做精选供应链，选择当地市场最需要的产品，根据市场的需求去开发产品，通过地推的方式，落地服务，不单是做一个移动端APP在平台上卖货。许龙华分析称，几年后印尼将进入新零售时代，线上线下结合。WOOK要做的是帮助传统的当地零售商在未来抓住新零售的机会。与此同时，提供IT的解决方案、供应链、品牌营销包括WOOK自有社交媒体营销等，为商家提供全方位的服务体系。这是真正的跨境S2B2C服务集成，构建一个服务体系，包括本地化服务、本地化营销服务、本地化品牌推广服务以及本地化售后服务等把中国好的产品和品牌整合起来，建立自己的壁垒。WOOK决定不做太多品类，也不拓展太多国家，而是要做深耕。采用地推模式发力线下遇阻2B和2C的打法不一样，B端懂产品，而且还要有服务，跟平台建立一个信任的过程，不仅仅是下载了APP就算作自己的用户了。据了解，目前WOOK在印尼覆盖了一万五千多家线下零售，现在仍以每个月1000多家左右的速度拓展线下店铺。许龙华介绍称，相对于国内电商开设百万级门店而言，WOOK的速度并不算快，而且一个地推人员可以服务50家左右的门店，目前公司有300-400地推人员，而且还在扩张中。前期覆盖的门店主要是打磨模式的过程，包括供应链的运作，IT系统的磨合。目前基础基本已经打好了，因此，扩张的速度算在可控范围内。“看起来毫不费力，其实真正的去走也并不如人意。在B端地推的过程中有太多困难了。”许龙华说如是。早起，在印尼APP移动互联网发展的速度很慢，主要因为网络信号很慢，打开APP的速度也很慢，所以要习惯这种方式其实很难。另外，以前人们的拿货方式都是去批发市场，很多老板跑到雅加达批发市场去找货。信息的传递也是靠人和人，打电话或着发短信等。除了市场的基本情况，其实小B对品牌也是有要求的。如今，不论线上还是线下用户都已经年轻化了，消费者需求的本质逻辑是差不多的。第一，要有品牌，如果没有品牌的话，产品定价就要便宜。第二，对品质有保障。小B本身做的是商圈生意，因此信息要全面的给到客户，另外还要共同服务于C端消费者，提供售后服务。打通本地市场完善供应链体系对重货品类应用于新的跨境电商模式而言，供应链成了整个流程中制胜的关键，对效率提升影响也很大。整体而言，WOOK要将整个供应链流程中的存货、在途、配送信息等在线化，APP对接ERP系统，包括打通商家的IT系统。首先，要建立并打通一个IT全流程系统，将库存、销售信息等及时共享给供应商以及品牌商，从而使供应商以及品牌商可以随时随地掌控货物到达的节点，对订单进行操作。除了供应链流程的IT化，WOOK在中国有专业的团队，包括产品经理、商务、品质控制等等。对于自有品牌供应链做的偏重，因为这其中需要管控、选品、品质控制甚至是IT设计，有专门的产品团队对接；而对于第三方品牌模式做的比较轻，可能商务对接就可以了。对于每个品类，WOOK一般会设置一个产品经理全程负责，几十个产品经理负责细分模块，以产品为王的思路，选择优质的供应商。比如，在3C数码品类里面，WOOK与那些国内向欧美顶级品牌做跨境电商的供应链一样，上游选择相同的生产厂家，标准基本上也按照欧美的标准做。许龙华称，WOOK的模式相对与单一品牌模式而言还是有区别的，比如多品类，多品牌打法。另外，这几年跨境电商红利加速品牌的发展，而东南亚国家应该有东南亚国家的打法，本质上还是要把产品和服务做好。逐渐接入移动支付关税还是要正规化据许龙华介绍称，目前WOOK已经开始接入一些移动支付，但是主要还是银行转账，在APP中有银行的接口，用网银输入账号和密码进行支付。但是涉及到报关和结汇方面就比较初级了，货物还是通过一般贸易的方式，中国报关、印尼清关，然后交增值税的方式。WOOK一般把上百家供应商的货物集成起来，就是所谓的供应链集成的方式，降低物流成本。而在关税律法方面，对于WOOK这种S2B2C的模式中，整个链条WOOK坚持走正规化流程。整体而言，印尼的效率还是偏低的，但是清关的打击力度很大。印尼的法律法规很清晰，真正想做长久，还是要选择正规的方式。这样，电商公司进入印尼才能给当地的政府、员工已经用户带去正真的价值。这样深耕与印尼才有可能。虽说要正规化，除了印尼，包括泰国、越南等都有比较成熟的法律法规，但是东南亚国家还是相对比较落后的，所以除了正规的方式，桌子底下的规则也有，但是要给他们送钱，就看你怎么选择。巨头进入WOOK面临的机遇与挑战跨境电商进入下半场，新兴市场作为大家看好的蓝海市场，电商巨头也纷纷开抢占市场，对于创业公司而言是机遇还是挑战呢？许龙华说，“在印尼，整个线上电商加起来的市场占有率才有百分之三点多，未来会很快的发展。目前，线上零售能占到20%-30%，还有很大一部分在线下，即便巨头纷纷进入，但是线下这种‘苦活、累活、脏活’并不是每一个电商巨头都会深扎于这块，对于我们这种创业公司是机遇也是挑战，机会反而更大一些。”世上没有一种模式可以通吃天下，巨头的优势是什么？垂直型平台的创业公司优势和机会又在哪里？许龙华称，走差异化路径，做更深的服务建立壁垒，保证产品的质量，是WOOK目前走的道路。许龙华分析道，阿里、京东在中国是非常成功的，走向海外也一样，复制中国的模式也会成功，但是并不代表其他的创业公司，其他的模式就没有机会了。其实归根结底商业本质是没有变的，更高的效率、更好的品质、更有优势的价格以及更优质的服务，是用户需求的集中体现。互联网可以解决一部分商品品类的销售，但是仍有一些品类需要线下服务去支撑，线上电商根本玩不转。

日前，中钢电商发布2017年年度报告。报告显示，2017年中钢电商平台总成交量310.58万吨，较上年同期增长19.45%；营业收入30.64亿元，较上年同期增长7.15%；净利润1004.69万元，中钢电商仍旧保持持续稳定发展态势，实现连续四年盈利。据了解，中钢电商目前主要盈利来源为寄售交易模式和代理采购模式，形成了“钢铁交易平台+第三方支付+供应链服务+仓储物流”的四项核心优势，在现有的业务模式基础上，中钢电商利用其中钢在线线上交易平台优势，为平台客户提供资源对接及宣传推广服务。2017年，中钢电商顺利完成首次股票发行，募集资金合计人民币3600万元，用于加大研发和市场拓展力度。同时，中钢电商顺利入选新三板创新层。2018年，中钢电商将着力打造供应链金融服务，积极构建生态闭环，利用自身平台、仓储和支付优势，通过“中钢信用金”和“安融金服”为平台商户提供更多增值服务，做大做强平台业务，扩大平台交易规模，增加交易收入，增强客户粘性。

近期中国快递行业发生的几件事都与零售有关。2月末传出消息，华润万家原CEO陈硕加入顺丰，负责顺丰商业板块。顺丰商业方面向《财经》证实，陈硕于2017年4月加入顺丰集团，目前为集团CEO顾问，提供商业定位等顾问和管理支持。2月初，中通旗下的中通商业入局无人货架领域，成为继顺丰之后第二家布局无人货架的快递公司。同一个月，申通在四川低调运作的社区零售业务也被敏锐的媒体发现，得到了业界的关注。这一系列消息再一次将快递公司的零售尝试带入了公众视野。目前来看，快递公司的零售业态并未跳出传统零售范畴，包括了线上零售和线下零售，其线下零售形式以社区附近的小型便利店为主，所销售的商品围绕社区生活，主要是生鲜食品、生活用品等。零售行业正在吸引着越来越多新资本的涌入，阿里巴巴、腾讯、京东、美团等众多互联网巨头频频出手，搅动着零售这个长久以来被传统公司（沃尔玛、家乐福、大润发、华润万家、永辉超市、物美、7-11等）统治的市场。快递公司长久以来扮演的是商品运送者这一角色，可以说是零售舞台上的“配角”，如今主营快递业务的公司也想要深入“厮杀不断”的零售业，成为商品的销售者，争夺“主角”位置，这其中的原因是什么？零售行业是否会因为快递公司的入局而发生改变？快递零售业态入局零售领域较早、动作较为频繁的快递公司是顺丰。早在2009年，顺丰就开始试水零售业务，借端午节、中秋节等节日和时令，通过快递员来推销粽子、月饼和大闸蟹等食品。之后，顺丰开始尝试运营电商平台。2012年，顺丰调整业务方向，将冷链技术定为核心竞争力，推出对冷链技术要求比较高的生鲜食品电商平台“顺丰优选”。2014年，顺丰正式在全国范围内布局线下便利店“嘿客”。2015年，“嘿客”更名为“顺丰家”，同年，顺丰控股剥离了负责线上线下零售业务的顺丰商业板块。2016年9月，“顺丰家”更名为与线上生鲜平台统一命名的“顺丰优选”。与顺丰自上而下、顶层设计的零售模式不同，申通的零售业务是一种自下而上、基层自发的模式。申通攀枝花业务总负责人蔡潇告诉《财经》记者，申通的零售业务是由他发起的，始于攀枝花，同时也得到了总部的政策和技术支持。2015年，蔡潇尝试的第一个产品是攀枝花市内的线下便利店“攀果鲜”。2016年，他的团队在成都开设了O2O模式的巨贤百味，包括同名线下便利店和基于淘宝、微信等第三方平台的线上服务。后来，蔡潇发现与第三方平台的合作只适合做线上，并不适合线下销售，于是他开发并上线了自有手机应用。蔡潇表示，除社区零售外，申通更重视解决社区周边的餐馆、酒店、KTV和学校等商家机构的采购配送问题，为它们供应生鲜食品。“每个店负责三公里内的所有商家和社区居民，”蔡潇向《财经》记者解释，“目前我们是30%的销售额来自社区零售，70%来自商家机构。”紧随顺丰和申通，中通、圆通、韵达和百世都先后入局零售。《财经》记者对主流快递物流公司在线上及线下零售（或其他形式）的投入做了以下不完全统计：据《财经》记者整理和观察，多家快递物流公司的线上电商、O2O及线下零售业务有几个相似之处：首先，不论是线上还是线下，快递公司经营的商品种类不多，且大多是生鲜食品、生活消费品，以及少量跨境商品；其次，快递公司所开设的线下店主要采取的是“小业态”的形式（店面面积从几十平米到一百平米不等），业务内容包括快递包裹收发，兼顾小食品和生鲜产品的售卖，同时为社区周围的消费群体提供将商品递送到家的服务。第三，快递公司的一些线下零售店利用了原有的快递网点空间，有的则将网点空间扩大。“生鲜食品是每个消费者都需要的东西，比鞋子、衣服之类的都好做。”就为什么快递公司普遍选择做生鲜食品，蔡潇向记者这样解释。在生鲜食品领域，除了传统的超市和便利店之外，阿里巴巴的盒马鲜生、腾讯入股的永辉超级物种，以及京东的7FRESH和美团的掌鱼生鲜都是这一领域的活跃者，无人货架领域背后也处处闪现着“巨头们”的身影。快递公司选择加码零售行业的激烈竞争，在零售业人士看来，是因为快递公司和互联网电商企业一样，也看到了“黏住”消费者的重要性。“这些公司都认识到了直面消费者、与消费者产生更多关联的必要性，而零售就是一个能够帮助公司与消费者建立更多直接联系的入口。”新快消工作室创始人鲍跃忠向《财经》记者表示。首都经济贸易大学工商管理学院教授陈立平也向《财经》记者表示，做零售能够让企业获得顾客流量，拿到有效的顾客信息，而仅做配送，顾客价值不掌握在快递公司手里。同时，快递业人士认为，快递公司做零售，是出于一种危机意识，为的是借助零售业务，给快递这一主业制造需求，制造快递包裹。“除了收发快递，快递网点也卖东西，这样客户选择快递服务的同时，还可以买蔬菜，需要吃，就需要送，我们再把蔬菜送到家里，既满足消费者的购买需求，也满足他们的递送需求。”蔡潇告诉《财经》记者。蔡潇表示，做零售必须服务于快递这一主营业务。“做零售是围绕着做快递的，给客户提供增值服务，为的是加强与客户的联系，走出同质化的价格竞争。”用销售商品的利润支付快递网点的租金，辅助网点更好地完成物流业务，这是快递公司选择发展零售的又一原因。“快递公司扩充网点的服务项目，从仅仅收发快递包裹，到兼卖零食生鲜，这样能够更好地提升空间使用效率，增加服务深度和稳定性，缓解末端网点租金压力，更好地完成派送和揽件服务。”中国快递协会原副秘书长邵钟林向《财经》记者表示。邵钟林告诉记者，很多年前，他在中国的一些小城市考察快递网点时，还曾看到过一些快递网点提供修车服务，或者兼卖化学品。“这和快递公司做零售是一个道理，”邵钟林表示，“为的正是借助提高服务品种和质量，消化场所的租金成本，使快递服务更稳定。”一位不愿具名的快递物流行业人士告诉《财经》记者，快递物流公司做零售还有一个目的，就是用零售业务来实践服务于商家的供应链平台。百世就是一个例子。2015年，百世旗下的百世店加推出邻里便利店，2016年收购成都wowo连锁便利店，通过自建和整合便利店，可以实践和发展为便利店提供的B2B（企业对企业）服务。培育新动能快递行业做零售的逻辑背后，还有行业整体上不得不面对的“内忧外患”现实焦虑。“内忧”体现在快递公司提供的服务高度同质化，行业增速下滑，加之电商领域的价格战传导至快递领域，快递行业竞争加剧，出现了快递增量不增利的局面。根据国家邮政局数据统计，2016年全年中国快递业务量同比增长51.7%，业务收入同比增长44.6%，而2017年全年中国快递业务量同比增长28%，业务收入同比增长24.7%，业务量增速及业务收入增速大幅下滑。包括各大主流快递公司在内，国内各类快递公司已超过8000家，但快递行业的利润空间却被逐渐压缩。从2007年到2016年，国内快递业平均单价从28.5元降到12.7元。中金公司的数据显示，快递行业毛利率已经从2007年的30%下滑到目前的5%。在激烈的同行竞争、增速下滑、毛利下跌等“内忧”因素之外，中国的快递公司还面临着“外患”的行业大背景。与UPS、DHL等国际综合物流供应商不同，中国的快递公司高度依赖来自电商平台的业务，而与快递业的增速减缓保持同步，中国电商业务的增速也在放缓。中国快递公司的发展壮大，很大程度上要感谢电子商务的崛起，而在庞大的电商交易规模中，网络购物是中国快递行业的主要驱动力，过去几年来，网络购物的繁荣带动了快递业务的激增。然而，这一发展红利的背面是，中国快递业的发展对电商、对网络购物的依赖性非常高。根据国家邮政局的数据，目前网络购物所产生的快件量占中国快递业务总量的60％以上，部分快递公司网购件占比甚至超过80%。这一情况就导致了快递公司的发展过于被动，一旦电商公司对快递公司的需求出现变化，快递公司的生存便有可能受到威胁。上述情况已经成为现实。中国电子商务研究中心数据显示，中国电商交易规模增长速度已经呈现出放缓态势，中国网络购物用户规模增长速度也显著下滑。鲍跃忠告诉《财经》记者，在目前电商业务、用户规模和快递物流公司核心业务增长均有所放缓的背景下，快递物流公司将触角伸向其他领域，培育增长新动能就成为一个非常重要的选项。试水资本蔡潇认为，快递公司做零售，最大的优势就是客户大数据，同时，一家成熟的快递物流公司，它的许多加盟网点都在“自己的地方”生存了十几年，有丰富的资源积累，这些都有助于快递公司拓展零售业务，而在做生鲜食品零售业务的过程中，快递公司也能发挥和培育仓储、配送能力，尤其是冷链技术。中通相关负责人也向《财经》记者表示，各大快递公司先后布局线上线下融合的零售业务，进行不同模式、不同深度的尝试，其背后的主要逻辑是想要深挖快递网络本身的资源，利用快件本身所带有的流量，以及快递网络的优势，对快递网点末端升级改造，同时结合自身所拥有仓配优势，切入零售渠道，进而建设自有供应链体系，实现商流和物流的有效融合，最后实现网点升级改造，实现线上线下紧密结合的新零售模式。不过，不少零售和快递行业人士都认为，从整体上看，快递公司试水零售的成果并不显著，快递物流的优势和零售的契合度有限。有分析人士认为，对快递公司来说，通过资本切入零售业或许是一个更适合的方式。“社区零售目前是一个投资热点，但是目前看来，快递公司自己开店不是一个好主意。”陈立平向《财经》记者表示。“快递公司想要完善上下游产品线，想在做社区‘最后一公里’配送的同时，顺便满足社区的消费需求，可实际上，零售和快递没有太多交集。“陈立平认为，快递物流公司应该去收购或者入股成熟的便利店，再去增加快递自提点，这会比自己开店更顺利。“通过收购、入股，把商品自提的功能嫁接到便利店身上，这个逻辑是成立的。”陈立平表示，目前快递公司涉足的便利店、社区店的市场日趋饱和，做零售的技术要求也很高，同时线下店的选址也很麻烦，需要大量加盟，因此快递公司依靠自己的力量去开店很困难。“快递公司自己开店非常麻烦，覆盖率很低，牵扯精力很大，是在做自己不擅长的事情。”鲍跃忠也对目前快递公司的零售尝试做了保守的评价，他表示，快递公司进入零售领域并没有什么特别的优势，快递公司的物流能力与需要拓展的零售能力之间的关联性有限。“快递公司进军便利店、超市和电商领域尚在试水期，目前还没有较为成功的案例，快递行业也在不断地探索和磨合。”中国电子商务研究中心特约研究员丁威向《财经》记者表示，“毕竟隔行如隔山，还是需要摸索，需要‘交学费’。“以顺丰为例，顺丰控股上市壳公司鼎泰新材2016年公开披露的资料显示，由顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致，顺丰商业板块自2013年至2015年分别亏损了1.26亿元、6.14亿元、8.66亿元。顺丰商业板块指的正是负责顺丰线上及线下零售业务的商贸控股、顺丰电商、顺丰商业。2015年9月，顺丰控股的前身顺丰控股（集团）有限公司向大股东明德控股持股76%的顺丰控股集团商贸有限公司出售了商业板块100%股权，原因是商业业务尚处于探索期，无法与快递业务产生协同效应，会对上市资产造成较大波动等因素。也就是说，目前顺丰的上市资产顺丰控股中并不包含顺丰商业业务。资料表示，剥离商业板块有助于引入外部资本，让商业板块得到更好的发展。申通和圆通方面告诉《财经》记者，申通和圆通的商业业务也不包含在上市资产内。陈立平曾去顺丰在回龙观的社区便利店考察，他认为，消费者对店里进口商品的认知度并不高，同时很多商品与线上重合，因此该便利店很难吸引消费者在自提商品的同时额外消费。鲍跃忠认为，在零售方面顺丰做了几次调整，但是还没有找到感觉，未来还需要摸索，而实际上，包括快递公司在内的诸多公司所进行的零售尝试都还未形成气候。在鲍跃忠看来，这些公司尚未走出一条成功的零售道路的原因是“在用旧思维做新零售”。“许多电商和快递公司，甚至地产公司（如保利地产旗下的若比邻便利店）也进入零售了，但是大多数公司都是基于对零售简单的认识进入这个行业，这并不意味着他们对零售业的当下和未来有准确的判断和把握。”鲍跃忠表示。事实上，不仅仅是新入局者还在探索，零售行业自身就处于变革调整之中，传统的零售公司也还在摸索未来的发展方向。在电商的冲击下，近年来不少传统零售公司表现持续低迷。据媒体报道，2017年，受销售额不断下滑的影响，沃尔玛关闭了11家在华门店，乐天玛特退出中国市场，华润万家一年半的时间自营门店减少了800多家，卜蜂莲花2012年-2016年连续亏损超过11亿元人民币，仅2016年当年就亏损5.37亿元，而家乐福经历了连续两年销售额负增长后，引入了“救兵”腾讯和永辉，才平息了外界对其退出中国市场的猜测。鲍跃忠认为，零售变革最重要的是，要由以商品为中心，转为以顾客为中心。不论是从线上平台往线下实体店的销售引流，还是从线下经营往线上平台的销售引流，目的都是通过结合线上和线下双重力量，“黏住”顾客，提升销量。然而，在今天的互联网环境下，传统的零售模式与顾客产生的依旧是弱关系，做零售的公司需要用拥有社群化特点的互联网连接手段重新构建与顾客之间的强关系。“可是目前意识到问题的公司并不多。”鲍跃忠向《财经》记者表示。“今天人们的物质生活已经得到了很大满足，做零售，就需要找到更多吸引消费者的方式，让顾客有消费的理由。”陈立平告诉《财经》记者。作为申通零售的发起人，蔡潇对目前攀枝花市场的零售业务表示满意。“没有走出同质化竞争的快递公司，70%的包裹还来自电商，我们攀枝花这边，30%来自电商，70%是自己制造的快递包裹。”蔡潇告诉《财经》记者。“我们的情况已经反过来了。”蔡潇表示。目前，申通的巨贤百味在成都有30多家店，店铺大小在50平方米至100平方米之间不等，2018年将会在四川以外的省市开设约10家新店；攀果鲜在攀枝花有5家店，同时，第六家店也在筹备之中，蔡潇表示，这家店将是他第一次试水中型店面（预计面积为800平方米）。蔡潇的团队将于2018年6月开始做pc端平台，目前也在开发自有的用于寄快递、卖生鲜的支付工具。蔡潇表示，通过四川地区的试点，申通将来会把全部快递网点都改造为“快递＋零售＋递送”的形式，同时也会开新店，新店数量将超过网点改造的便利店数量。圆通、韵达拒绝了《财经》记者有关今后零售业务进一步的信息披露和采访请求；截至发稿，顺丰、中通尚未给出更多回复。“目前快递公司做的零售仅仅是一种尝试。”一位不愿具名的快递行业从业人员告诉《财经》记者。但他认可快递公司做零售的必要性，“快递公司需要控制末端资源（物流客户），为将来的发展占领机会。”邵钟林则向《财经》记者表示，快递公司做零售并不寻求做得有多好，它们的零售投入依旧服务于物流主营业务。鲍跃忠向《财经》记者表示，虽然目前看来，快递公司在零售方面尚未形成一股可抗衡主流玩家的力量，但这一变化预示着中国未来的零售形式和公司主体都将变得更加多元化。

一、京东自营商品运费规则（一）京东配送/上门自提订单1、企业用户订单金额＜49元，收取基础运费8元，不收续重运费；49元≤订单金额＜99元，收取基础运费6元，不收续重运费；订单金额≥99元，免基础运费，不收续重运费。2、非企业用户订单中的生鲜商品和非生鲜商品，分别计算金额、重量、运费，互不参与运费凑单；订单总计应收运费等于订单中的生鲜商品应付运费与非生鲜商品应付运费之和。1）收货地址位于北京市的订单a）订单中的非生鲜商品的运费收取标准：订单中非生鲜商品金额＜49元，其中图书商品金额＜29元，收取基础运费8元，重量超出20kg的，超出重量按1元/kg另外加收续重运费；订单中非生鲜商品金额＜49元，其中图书商品金额≥29元，收取基础运费6元，重量超出20kg的，超出重量按1元/kg另外加收续重运费；49元≤订单中非生鲜商品金额＜99元，收取基础运费6元，重量超出20kg的，超出重量按1元/kg另外加收续重运费；订单中非生鲜商品金额≥99元，免基础运费，重量超出20kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中非生鲜商品金额≥199元，免基础运费，重量超出30kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中非生鲜商品金额≥299元，免基础运费，重量超出40kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中非生鲜商品金额≥399元，免基础运费，重量超出50kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；b）订单中的生鲜商品的运费收取标准：订单中生鲜商品金额＜99元，收取基础运费12元，重量超出50kg的，超出重量按1元/kg另外加收续重运费；订单中生鲜商品金额≥99元，免基础运费，重量超出50kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；2）收货地址位于上海、杭州、苏州、南京、深圳、广州、重庆、成都、天津、武汉、沈阳、西安的订单a）订单中的非生鲜商品的运费收取标准：订单中非生鲜商品金额＜49元，其中图书商品金额＜29元，收取基础运费8元，重量超出20kg的，超出重量按1元/kg另外加收续重运费；订单中非生鲜商品金额＜49元，其中图书商品金额≥29元，收取基础运费6元，重量超出20kg的，超出重量按1元/kg另外加收续重运费；49元≤订单中非生鲜商品金额＜99元，收取基础运费6元，重量超出20kg的，超出重量按1元/kg另外加收续重运费；订单中非生鲜商品金额≥99元，免基础运费，重量超出20kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中非生鲜商品金额≥199元，免基础运费，重量超出30kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中非生鲜商品金额≥299元，免基础运费，重量超出40kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中非生鲜商品金额≥399元，免基础运费，重量超出50kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；b）订单中的生鲜商品的运费收取标准：订单中生鲜商品金额＜99元，收取基础运费12元，重量超20kg的，超出重量按1元/kg另外加收续重运费；订单中生鲜商品金额≥99元，免基础运费，重量超出20kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中生鲜商品金额≥199元，免基础运费，重量超出30kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中生鲜商品金额≥299元，免基础运费，重量超出40kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中生鲜商品金额≥399元，免基础运费，重量超出50kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；3）收货地址位于北京市及上述第2）项12个城市之外的其他大陆地区订单a）订单中的非生鲜商品的运费收取标准：订单中非生鲜商品金额＜49元，其中图书商品金额＜29元，收取基础运费8元，重量超出10kg的，超出重量按1元/kg另外加收续重运费；订单中非生鲜商品金额＜49元，其中图书商品金额≥29元，收取基础运费6元，重量超出10kg的，超出重量按1元/kg另外加收续重运费；49元≤订单中非生鲜商品金额＜99元，收取基础运费6元，重量超出10kg的，超出重量按1元/kg另外加收续重运费；订单中非生鲜商品金额≥99元，免基础运费，重量超出10kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中非生鲜商品金额≥199元，免基础运费，重量超出20kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中非生鲜商品金额≥299元，免基础运费，重量超出30kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中非生鲜商品金额≥399元，免基础运费，重量超出40kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中非生鲜商品金额≥499元，免基础运费，重量超出50kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费。b）订单中的生鲜商品的运费收取标准：订单中生鲜商品金额＜99元，收取基础运费12元，重量超出10kg的，超出重量按1元/kg另外加收续重运费；订单中生鲜商品金额≥99元，免基础运费，重量超出10kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中生鲜商品金额≥199元，免基础运费，重量超出20kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中生鲜商品金额≥299元，免基础运费，重量超出30kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中生鲜商品金额≥399元，免基础运费，重量超出40kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中生鲜商品金额≥499元，免基础运费，重量超出50kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费。注：1.大家电等大件商品不计重量，不收续重运费；2.超出重量向上取整。例：如超出重量2.54kg，按3kg计算续重运费;3.由于部分商品的重量可能存在误差，故针对所有计重收费自营订单，系统会自动扣减重量10%后计算运费（例：结算页订单金额100元，商品总重量显示21kg，系统扣减重量10%后按18.9kg计算运费；超出重量8.9kg，向上取整至9kg，按1元/kg收续重运费9元）。如用户对扣减后的重量仍有异议，请及时联系客服沟通核实，经核实确认因商品重量误差导致用户多支付运费的，多支付运费将退还给用户。（二）京准达订单选取京准达服务的订单，如果产生基础运费或续重运费，则在此基础上额外加收京准达运费；如未产生基础运费和续重运费，则只收取京准达运费。其中，单个订单中的中小件生鲜商品、中小件非生鲜商品分别加收京准达运费6元，大件商品加收京准达运费39元，若一个订单中同时包含中小件生鲜商品、中小件非生鲜商品及大件商品，将同时收取中小件生鲜商品、中小件非生鲜商品及大件商品的京准达运费。具体收取费用以提交订单时的运费信息为准。（三）极速达订单所有级别会员用户订单选择“极速达”配送服务，则中小件商品单笔订单收取99元极速达配送费；大件商品单笔订单收取159元极速达配送费；若单笔订单内同时有大件和中小件商品，且都选择了“极速达”配送服务，将同时收取大件极速达和小件极速达配送费。（四）厂家或供应商配送订单1、企业用户订单金额＜49元，收取基础运费8元，不收续重运费；49元≤订单金额＜99元，收取基础运费6元，不收续重运费；订单金额≥99元，免基础运费，不收续重运费。2、非企业用户订单中的生鲜商品和非生鲜商品，分别计算金额、运费，互不参与运费凑单，不收取续重运费。订单总计应收运费等于订单中的生鲜商品应付运费与非生鲜商品应付运费之和。1）订单中的非生鲜商品的运费收取标准：订单中非生鲜商品金额＜49元，其中图书商品金额＜29元，收取基础运费8元，不收续重运费；订单中非生鲜商品金额＜49元，其中图书商品金额≥29元，收取基础运费6元，不收续重运费；49元≤订单中非生鲜商品金额＜99元，收取基础运费6元，不收续重运费；订单中非生鲜商品金额≥99元，免基础运费，不收续重运费；2）订单中的生鲜商品的运费收取标准：订单中生鲜商品金额＜99元，收取基础运费12元，不收续重运费；订单中生鲜商品金额≥99元，免基础运费，不收续重运费。二、第三方卖家商品运费规则用户购买入驻京东的第三方卖家商品，则按卖家在商品详情页公示的运费标准收取，不同的卖家店铺收取的标准各异，一般存在情形如下：1)同一店铺内商品，每单固定运费；2)同一店铺内商品，每单满一定金额免运费，不满则收取一定运费；3)按订单中不同商品类型分别收取运费；4）部分店铺商品参与京东自营商品免运费凑单，具体收取费用以提交订单时的运费信息为准；5）其他由卖家公示的运费标准。三、山姆会员店商品运费规则1、所有京东会员，不限会员级别，购买山姆会员商店官方旗舰店商品，单笔订单金额小于199元，则需每单承担9元运费,满199元则免运费。2、所有京东会员，不限会员级别，订单选择京东上门自提方式，购买山姆会员商店官方旗舰店商品，单笔订单金额小于199元，则需每单承担3元运费；满199元则免运费。3、山姆会员商店官方旗舰店的商品，采用独立运费核算系统，具体运费以提交订单时的运费信息为准。四、沃尔玛官方旗舰店商品运费规则所有京东会员，不限会员级别，购买沃尔玛官方旗舰店商品，均需按照如下规则：1）收货地址位于北京、杭州、上海、苏州、南京、深圳、广州、重庆、成都、天津、武汉、沈阳、西安的订单订单中商品金额＜99元，收取基础运费6元，重量超出20kg的，超出重量按1元/kg另外加收续重运费；订单中商品金额≥99元，免基础运费，重量超出20kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中商品金额≥199元，免基础运费，重量超出30kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中商品金额≥299元，免基础运费，重量超出40kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中商品金额≥399元，免基础运费，重量超出50kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；2）收货地址位于上述第1）项13个城市之外的其他大陆地区订单订单中商品金额＜99元，收取基础运费6元，重量超10kg的，超出重量按1元/kg另外加收续重运费；订单中商品金额≥99元，免基础运费，重量超出10kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中商品金额≥199元，免基础运费，重量超出20kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中商品金额≥299元，免基础运费，重量超出30kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中商品金额≥399元，免基础运费，重量超出40kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费；订单中商品金额≥499元，免基础运费，重量超出50kg的，超出重量按1元/kg加收续重运费。2、所有京东会员，不限会员级别，订单选择京东上门自提方式，购买沃尔玛官方旗舰店商品，订单金额小于49元，则需每单承担3元基础运费；满49元则免基础运费，不收续重运费。3、订单中的沃尔玛官方旗舰店商品与订单中的其他商品，分别计算金额、运费，互不参与运费凑单；订单总计应收运费等于订单中的沃尔玛官方旗舰店商品与非沃尔玛官方旗舰店商品应付运费之和。具体运费以提交订单时的运费信息为准。注：1.超出重量向上取整。例：如超出重量2.54kg，按3kg计算续重运费;2.由于部分商品的重量可能存在误差，针对该店铺计重收费的订单，系统会自动扣减重量10%后计算运费（例：结算页订单金额100元，商品总重量显示21kg，系统扣减重量10%后按18.9kg计算运费；超出重量8.9kg，向上取整至9kg，按1元/kg收续重运费9元）。如用户对扣减后的重量仍有异议，请及时联系客服沟通核实，经核实确认因商品重量误差导致用户多支付运费的，多支付运费将退还给用户。五、特别说明1、订单金额为减去优惠促销的金额。2、订单中非生鲜商品金额为单笔订单中消费者就非生鲜商品实付的金额；订单中生鲜商品金额为单笔订单中消费者就生鲜商品实付的金额。3、商品重量以毛重计算（含商品销售包装的重量）。4、当自营订单被拆分为两个或两个以上的子单，用户取消/拒收其中子单后，剩余子单支付的运费少于用户应支付的运费，系统将自动扣除相应的京豆，用户账户内京豆数额不足以扣除时，订单会联动取消。若部分或全部剩余子单已被签收，导致订单无法联动取消的，则京东有权随时扣除用户账户内已有及新获得的京豆，以补偿相应运费。5、中小件商品与大件商品的划分由自营销售商自行确认，商品所应支付的运费以提交订单时的运费信息为准。6、运费的收取标准可能进行相应调整，具体以商品详情页及结算页公示的运费为准。

3月29日消息，今日，在上海举行的2018新零售生态启领峰会上，大润发新零售COO袁彬在会上透露了阿里巴巴和大润发在新零售合作中的“小秘密”。（大润发新零售COO袁彬）针对大润发的一系列“传闻”，袁彬正面回应说，“黄明端先生依然是大润发董事长，正带领十几个项目往前跑，阿里的加入让63岁的黄董又有了36岁的干劲。过去半年阿里没往大润发派任一个人。”在演讲中袁彬提到，阿里入股高鑫后第一周，大润发核心团队就和阿里“从技术到产品、运营、供应链、物流的几乎所有团队开了几十场会议”。了解到，据高鑫零售年报披露，在阿里巴巴入股后，大润发超市开展了全面新零售改造，包括门店数字化、数据化管理采购、供应链升级、大数据营销驱动等等。据袁彬介绍，接下来大润发将进一步构筑3公里生活圈、10公里同城速配圈和50公里货源共享圈。“大润发现在工作就聚焦在用新零售提升顾客体验上。”袁彬说，“例如我们依然会接入所有支付方式，给消费者充足的便利。”以下是演讲要点记录：阿里新零售八路纵队，我们大润发和盒马一起，正构成了快消商超纵队的主力。盒马是新零售的三好学生，一直在研发最新的产品运营体系，他们的成功经验一项项都给了我们，我们的新零售推进正在上一个巨大的台阶。在投资并购中，真正有格局的创始人只会想到消费者、商业进程，想到社会发展，而不会是个人的利益得失。阿里跟高鑫签约前的最后一次谈判，（阿里CEO）张勇对（大润发董事长）黄明端说，大润发一定要确保核心团队都留下来，不然阿里不投。这五个月来，阿里没有派一个人过来，反而是大润发很多人在快速发展的新零售进程中找到了更好的位置。阿里和盒马把试错都做完了，现在是铺好了高速公路，大润发直接跑就好。反过来，其他平台是给你沥青水泥，叫你自己铺路，这怎么走得快？有人说阿里跟合作者是“掏鸟蛋合作”，好东西都拿走了。但仅仅是春节前阿里一场活动，给50岁以上的手淘新用户送鸡蛋，到大润发领，我们就送出了200万份鸡蛋，赢得了大量新顾客。你说阿里是掏鸟蛋还是送鸡蛋？和阿里全面合作的这5个月，我们是如鱼得水如虎添翼。大润发和阿里的新零售团队每周都在开会，很多大润发之前遇到的难题都迎刃而解，比如以前我们一家新店选址需要做大量的线下调研工作，现在阿里大数据几分钟就告诉我周边消费者的整体需求特征，我们的选店址立即有依据了，效率提升已经没办法用“倍数”来计算。大润发积累了3000万会员，但是我们实际上并不精确知道他们真正的需求，这些线下数据必须经过互联网化，熔融提炼，价值才能真正被发掘。有人说黄明端董事长赢了对手输给了时代。其实黄明端先生依然是大润发董事长，而且因为阿里的加入，63岁的黄董已经干出了36岁的干劲，正带领十几个项目快速推进。用黄董的话说，大润发重新开始迸发。

明日打车0元起，还赠周末大额立减券！1程即送，多乘多送，最高可获四张价值61元的立减券。”过去一周，随着美团打车强势登陆上海市场，网约车市场原来的霸主滴滴明显感受到了威胁，补贴大战逐渐升温，“0元打车”重现江湖。在3月21日登陆上海的第一天，美团打车就因为类似“一元钱出发”的宣传广告，涉嫌低价恶性竞争，而遭到有关方面约谈。与此同时，美团打车和滴滴公关和市场部中高层的较劲，也火药味渐浓。3月28日，美团点评高级副总裁王慧文在实名认证微博上指责滴滴发黑稿，把Uber直接替换成美团就发出来了。滴滴也不甘示弱。3月29日，滴滴公共负责人李敏呛声道，（美团）自己PS图片，转移注意力，“这是十几年前我入行时就看到过的PR手段，土。”口水战升温这已经不是两家企业首次“隔空交锋”。在3月24日召开的中国发展高层论坛上，美团点评CEO王兴曾表示，美团打车在入驻城市已经拿到了1/3的市场份额。对此，滴滴区域运营高级总监孙枢在朋友圈发表长文称，感谢美团通过补贴，一起做大市场，但过高的补贴（客单价200%）会引来黑产和刷单，既对出行行业造成巨大创伤，又会致使大量外牌车涌入，造成安全隐患。孙枢在文中总结称，自网约车诞生起，每次竞争都从补贴大战始，以安全体验效率决胜。能否留下用户还是靠核心价值，看产品差异化程度。来而不往非礼也，得知孙枢的表态后，美团点评高级总监李洋在朋友圈喊话，滴滴不要对自己在上海市无照经营避而不谈，同时配以上海监管部门的公示名录，名录上并无滴滴。对此，滴滴方面对澎湃新闻回应称，滴滴恪守相关法律法规、牌照正在申请当中。补贴大战不只是“口水战”，双方在线下也展开了真金白银的补贴大战。据悉，美团打车针对上海注册司机，开启了前三月“零抽成”，并对新用户直接派发三张面值14元的抵用券。据美团的公开数据，3月21日上线首日，美团订单量突破了15万。虽然在上线首日就遭到了监管部门联合约谈，但补贴大战似乎已难以避免。美团打车在过去一周砸出真金白银，不少消费者都感慨：免费、低价打车的好时光又回来了。滴滴经过短暂的呼吁和给司机下禁令后，也迅速投入扩大用户补贴的行列。不少滴滴用户均反映，近日频繁收到本文开头的短信促销广告。关于网约车市场的补贴烧钱混战又再次重演，中国政法大学传播法研究中心副主任朱巍副教授表示，看似消费者获得了短期利益，但长远看，烧钱不可能持续，这种补贴大战会混乱市场竞争秩序，不利于网约车市场秩序和消费者长期利益。也有观点认为，网约车市场用户忠诚度不高，在一家公司独大的背景下，对司机相对较高的抽成，对用户越来越低的补贴，势必会给后来者进入这一领域的机会。熟悉的套路接下来，似乎又是熟悉的套路，看局中各种的“弹药”储备，以及背后投资人的态度。今年3月中旬，曾有报道援引接近美团人士的说法称，对于包括北京等城市即将上线的打车业务，美团准备了10亿美元，而且上不封顶，“用王兴的话说，打车，美团是一定要做成的。”而滴滴创始人程维稍早前接受《财经》专访时也曾撂下狠话，“尔要战，便战。”当时，滴滴刚完成一轮新的40亿美元融资。而程维当时说，这钱时为滴滴和Uber在全球竞争中准备的。近日，滴滴的供应链金融资产支持证券（ABS）获批，总发行金额100亿元。据悉，这笔金额将用于身处滴滴生态中的租赁公司去购置新车，首批发行规模达3亿元。滴滴希望帮助租车公司和司机优惠贷款购车用车，借此拥有“忠诚度”更高的司机。朱巍认为，网约车的野蛮成长时期已经过了，需要法治化运营。不论是美团还是滴滴，都需要依法依规经营，从车辆、平台和司机的审核资质，到运营、维护、资金安全等问题，都有明确的法规规范。任何超越法律底线的行为，都必须受到监管部门严格处罚。

去年7月，淘宝曾上线一个“拼团”功能，近期则推出一个淘宝特价版App，这些举动被解读为淘宝将与拼多多正面对垒。获悉，京东目前也在为其“拼购”玩法造势，叫”京东拼购“。根据官方介绍，京东拼购是基于京东商家，利用拼购营销工具，通过拼购价及社交玩法，刺激用户多级分享裂变，实现商家低成本引流及用户转化的一个工具，主打“低价不低质”概念。但京东表示，并非一味对标价格，而是主打性价比高、价差大的货品，同时由京东固有的仓储物流、售后服务等保障货品品质及用户体验。根据京东披露的数据，京东拼购业务订单规模增长迅猛，单日单量峰值60.7万单，频道月度订单环比增幅达46.3%，八大类目合计超过2万商家参与拼购促销。京东拼购页面目前，京东拼购开放的类目招商包括家用电器，手机数码，电脑，办公用品，家居/家具/家装/厨具，鞋服箱包，美妆个护/宠物，运动户外，汽车用品，母婴/玩具乐器，食品生鲜等。对于后续的运营方向及计划，京东方面称，2018年京东拼购项目将以平台低成本拉新和赋能卖家促销产品能力为核心，围绕频道运营、商家价值挖掘、营销推广、产品升级等维度，与采销部门定制市场营销活动、品牌及品类拉新、商家扶持等合作。①商家：启动拼购业务招商及运营策略，着力商家规模及商家业绩；②商品：提升有效SKU，打造单品爆款计划；③频道：差异化运营，打造三大王牌栏目；④营销：主打拉新玩法，拼购日、主题营销打造“陪你去拼”IP。据了解，京东拼购的入口已经覆盖手机京东APP、微信、手机QQ、京东拼购小程序等无线场景，具体包括：①京东APP——品质时尚栏目——京东拼购；②微信——发现——购物——9.9元拼；③QQ——动态——京东购物——京东拼购；④“京东拼购“小程序据悉，现有京东商家无需申请，通过在后台开通拼购服务直接参与京东拼购。此外，满足基本资质要求，拥有一定店铺运营经验，具备优质供应链的商家，经过招商人员审核，可以优先入驻京东拼购。另外，京东商城招商页面的拼团招商入口也即将上线。从目前公开的信息看，除了有企业资质的商家以及已有京东店铺的商家，京东拼购将向个人/个体工商户开放入驻资格。一位使用过“京东拼购”功能的商家表示，这个拼团功能去年就有，如果是低价产品，效果还可以，价格稍高一点，效果就一般。以下是2018年京东开放平台拼购业务资费一览表

新零售攻城略地的战火纷飞中，海澜之家因周旋于腾讯、阿里之间获得较高关注，但一纸财报暴露了其间的隐忧。3月24日海澜之家最新公布的2017年年报显示，其营业收入182亿元，对比其2014至2016年间的营业收入，123.38亿元、158.30亿元、170.00亿元，海澜之家在2014至2017年的年营业收入比上年增幅分别为72.56%、28.30%、7.39%、7.06%，虽然营业收入呈不同程度的增长，但增速已在放缓。坏消息不止一个。3月20日，海澜之家发布公告，发行可转债拟募集不超过30亿元，用于产业链信息化升级、物流园区建设、爱居兔研发办公大楼建设项目，在可转债获得证监会通过的前一天，机构投资者大宗抛售海澜之家股票。海澜之家是国内纺织服装行业上市公司中总市值排名领先的企业，目前在全国拥有5000余家门店，包括男装品牌海澜之家、女装品牌爱居兔等。其中大部分为加盟店和商场店，直营店仅有31家。对于机构与投资者失望的最大原因，华夏时报《“男人的衣柜”存货太多海澜之家陷断舍离困境》一文称，是海澜之家持续疲软的增长业绩，其主营业务男装品牌海澜之家的业绩已经进入“瓶颈期”。高库存也是关键原因。根据海澜之家财报，2014至2017年的库存额分别是60.86亿元、95.8亿元、86.32亿元、81.83亿元。高库存对供应链健康、公司利润、产品更新换代速度都会造成致命影响。这也导致试图走时尚青春路线的海澜之家在新产品迭代方面力不从心，一度被外界称为“老男人的衣柜”。海澜之家由周建平创办于1988年，依靠将生产和销售渠道外包、专注做品牌运营的轻资产模式，快速扩张，超越雅戈尔等老牌服饰企业。轻资产运营让其快速扩张的同时也为高库存埋下隐忧。事实上，2012年海澜之家首次公开募股时，就曾因为高达56.82%的高库存率被否。海澜之家坦言，“面对庞大并快速增长的存货量，如公司对存货的管理能力不能及时提升，对订货安排、存货数量、存货周转和存货调度的控制将面临风险，可能对公司经营带来不利影响。”这已引起海澜之家的重视。海澜之家2017年年报称，“由于存货金额重大，且预计售价的确定过程涉及管理层的判断和估计，我们将存货跌价准备确认为关键审计事项。”为了改变“职场中年人”的形象，吸引更多年轻人，2017年海澜之家不仅与本土时装设计师合作，推出新品牌，还在营销方面进行了一系列变革，请林更新代言、冠名《奔跑吧兄弟》、《最强大脑》等多项综艺节目，但在压力面前，这些动作终归治标不治本。借助电商渠道也成为海澜之家摆脱困境的途径之一。周建平敢于放权，将转型的重任交到了儿子手中。2012年周建平之子周立宸从清华大学金融学专业毕业，工作两年后回到海澜之家工作。他亲眼目睹了海澜之家仓储压力高、效率低的疲态和困境。2015年接受信息、商品中心、电子商务等几大板块业务，采用RFID芯片技术，为超过2亿件衣服完成了“身份编码”。海蓝之家基于RFID芯片的物流仓库也是由他搭建而成。2017年2月，年仅29岁的周立宸出任海澜之家总裁，主要负责互联网转型工作。与周立宸有过接触的天猫小二告诉“商业人物”，周立宸是一位敬业、负责的领导，他会过问电商的每一个细节，货品、消费人群、竞品、竞品人群与竞品的差距等等。阿里巴巴新零售有四路大军：服装百货、电器、快销食品与生鲜、本地生活服务。虽然海澜之家不同于银泰集团、高鑫零售等阿里巨额投资的大型商超，因为服装是阿里巴巴发展最早的项目，也是“新零售”思路提出后最早布局的产业之一。海澜之家这样积极转型的心态显然容易赢得阿里方面的好感，并有试图将其培育为新零售标杆的迹象。去年8月，马云到访海澜之家，半个月后，双方达成战略合作。这也被业内称为阿里新零售战略在服装领域的试探之举。周立宸把海澜之家称作航空母舰，阿里巴巴为宇宙飞船，希望双方合力打破边界，在新零售领域深耕细作。阿里新零售的推进路径是，基于大数据，对人、货、场的重构，促使线上对线下环节进行反哺。他们更愿意用“重构”描绘新零售的未来，阿里认为，传统零售商很难深度参与线上与线下各个链条，在效益与利益方面还有很大提升空间，而重构的核心是要发生化学反应，使真正的商业价值获得本质的提升。对于与之合作的线下企业，阿里大多先从场景入手，通过支付宝、大数据、精准营销等技术，吸引线下客流。不过，双方的合作还没有传出实质进展，海澜之家就投向了腾讯的怀抱。“Martin急了，不满腾讯投资团队在线下零售布局太慢太弱。这一个多月，他们真是没日没夜地加班。”财新杂志报道了腾讯负责投资业务的总裁刘炽平在新年交替之际的焦虑，期间腾讯密集投资了包括海澜之家在内的数家零售企业，仅仅这波投资，就达到了200亿元。根据马化腾在3月25日召开的“中国（深圳）IT领袖峰会”上的发言，腾讯投资线下零售商，最主要目的是让微信用户和线下服务产生更多连接，以利好腾讯支付、云和广告三大业务。零售企业用好腾讯的流量、技术，可以降低获客成本，并且与库存建立连接。互联网线上流量红利进一步消失，零售行业成为腾讯、阿里战略攻守的新阵地。新零售与之前阿里和腾讯参与投资的大多数项目一样，割裂为两个阵营。在新零售的众多参与者中，大多数零售商选择了选边战队。阿里旗下有三江、银泰、联华、新华都、高鑫零售等；腾讯旗下则是京东、永辉、家乐福、沃尔玛、步步高。只有海澜之家、苏宁等少数商家选择了双线合作。与苏宁相比，海澜之家虽然店面众多，但多数为加盟店，而且自身的互联网探索时间较短，能否在双方的合作中争夺更多主动权，还是个未知数。华兴资本董事总经理王力行告诉财新，AT资源禀赋不同，造成了投资路径不同：“腾讯处于流量上游，长于在去中心化中分发；而阿里处于流量下游，长于在中心化中变现。”基于业务协同，阿里希望对新零售企业拥有更多话语权。在目前腾讯投资的众多项目中，也有沃尔玛、步步高这样的企业先是与阿里谈过，因为主导权问题最终转向腾讯。关于阿里和腾讯的不同，步步高董事长王填做过这样的比喻，阿里像苹果，封闭，腾讯像安卓，给大家提供了一个平台，互不干预。不过，没有谁愿意把自主权拱手相让。虽然马化腾在公开场合表示，“大家看满大街的移动支付，我们其实并不排斥另外一家”，他也在公开信中指出，腾讯将帮助商家从“二选一”的困境中走出来，但腾讯大规模投资背后，对零售行业带来的影响还是比外界预想地快得多。3月15日，沃尔玛在西南地区接入微信支付，对外明确表示，什么支付方式都能用，就是不能用支付宝。对此，腾讯方面回应，尊重传统零售商的自主选择。但从方便消费者角度考虑，两个支付工具同时使用显然对商家更有利。继沃尔玛之后，步步高也于3月24日宣布，旗下门店禁止使用支付宝，值得注意的是，此次行动距步步高战队腾讯仅一个多月时间，而禁用支付宝的“排他性”行为也不像此前王填对腾讯所做的比喻，反观阿里系的实体店并没有禁用微信支付。如此看来，腾讯高姿态背后是另一种试与争锋的霸气，外界普遍认为，腾讯参与新零售后，势必带来更多类似的“二选一”。零售业这场对决，争夺的是实体行业的未来，这也应验了此前内部人士对财新杂志所讲的预判，对A（阿里）、T（腾讯）两大互联网巨头来说，不是一场战斗，而是全面的战役，“AT两家的竞争针尖对麦芒，虽说不见得在协议条款里进行排他性限定，但股权关系一旦绑定，一定会有倾向性。”海澜之家的初衷是希望利用双方的技术优势，取长补短、互相借力，但在新零售这一双雄逐鹿、舍我其谁的战场上，居于攻守同盟中间地带的海澜之家能否得偿所愿，它会成为拉锯战的靶心，还是合作共赢的标杆？命运并不完全掌握在自己手中。