最近一段时间网上流传着这样一则有趣的新闻，有人打车打不到，于是找了个同城货运的货拉拉。或许这只是个偶然事件，并非货拉拉的营销策划。但这份机智在博人一笑的同时，也让货拉拉以及它所处的同城货运行业走入了更多人的视线。事实上，这个看起来非常低调的领域已经发展多年，在经历早期的争议和探索后已经有一些稳定运行的玩家。例如刚刚提到的货拉拉，而在7月12日，58速运也宣布完成第一期2.5亿美元的融资，这也说明了经历资本寒冬、商业模式、盈利模式等多方面考验后，同城货运已经实现了“去伪命题”标签，关于行业现阶段核心要素以及未来竞争方面，也有了更加清楚的认识。左手规模化，右手精细化：审时度势的折中之术才是王道对于同城货运行业来说，虽说已经经过了几年的发展，也有了类似货拉拉、58货运等发展态势良好的企业，但终究一直都没有诞生真正意义上的独角兽，这也使得对于同城货运的行业特征值得进行更深一层次的研究。烧钱大战一贯是互联网的拿手好戏，那么这个行业是否按照以往网约车、团购大战、共享单车一般打起“规模”战？在过去几年的发展情况来看，同城货运行业确实是按照互联网过去一段时间内的经验去做，那就是“痛并快乐”的发展。一面规模化快速扩张，一面投入大、运行效率低下等问题严重。事实上，唯快不破的竞争理论下，规模决胜理论在过去很多领域都已经得到证明，滴滴、美团的成功就是如此，在笔者看来，凡是可以以规模取胜的行业都有着以下几方面特征。一方面，不易于快速复制扩张的领域往往更强调扩张速度。不容易的往往最具价值，以网约车为例，网约车还有一个重要特征就是地域性明显，不符合边际成本的递减规律，基本上每到一个新地方都是一个从零到一的过程，每到一个新地方都需要靠烧钱推广市场，尤其是在行业规范化之后，相关许可的获取也成了快速扩张的门槛。一个空白市场，率先进去的玩家往往具备抢占用户心智的价值，这一壁垒的建立往往很难被攻克，因此，轻装上阵，快速枪战市场就成了建立优势的不二法门。而同城货运行业明显具备这一特征，用户需求的培养、司机货车的招募等都是极具本地化特征的要素，如今的货拉拉、58速运等平台能发展到现在很大程度上就得益于之前抢占规模化先机。一个简单、门槛低的商业模式，谁先到达规模优势，谁就有行业竞争优势。另一方面，具备劳动力密集型特征的互联网公司更强调服务网络的规模。劳动力密集型产业在过去互联网高速发展的几年受到了冲击，但在移动互联网时代，尤其是O2O、新零售等理念的先后涌起，以劳动力密集型为主要特征的的互联网服务形式开始不断创造价值。基于懒人经济下的新经济特征，外卖也好，网约车也好，骑手或者司机的抽成都是有限的，人口密度较高和人力成本却异常的低，打造出来一个规模化的有效服务网络才是其商业价值的体现，而同城货运正是如此，对城市服务网络往往比较重视。通过前面两点，同城货运似乎是个规模导向的领域，然而通过对现在行业竞争格局进行观察，不难发现在过去一段时间的烧钱战、规模战当中，同城货运领域的玩家依旧不少，蓝犀牛、一号货车、速派得、咕咕速运等，市场上一度出现大量同质化的平台。而盈利模式、定价规则、司机的培训、货损问题等基本要素一直都没能实现标准化。如此看来，同城货运行业靠烧钱打出的规模化是很难杀死竞争对手的，走向精耕细作似乎也成了必然，这主要有以下三方面因素决定的：首先，移动互联网时代，“用户粘性”绝对称得上是一个热词。但“运货”，长期需要的人群往往都会自备运货工具，临时使用的人群，很久才会用一次，这与吃喝住行等其它生活服务还是有很大不同，具备过于低频的特征，行业很难建立起“用户粘性”，不像其它规模取胜的行业快速建立起用户习惯，基于规模化很难实现用户心智的占领，这就需要从效率、体验等其它方面入手进行精耕细作。在这一方面，同城货运行业的业内人士也表示，在风口退去以后，通过一点点试错建立起的服务体验壁垒确实比用优惠券燃烧起来的火墙要更加牢固。其次，产业本身规模化到达一个瓶颈期。不同商业形态所需要的土壤肥料各有差异，外卖的滋生土壤可以是各级城市；打车的滋生土壤同样也可以是各级城市。但同城货运的话，在一二线城市，还有部分三线城市需求往往会更大些，但低线城市的需求量明显不足。因为一二线城市生活节奏更快，目标用户数量大，用户时间碎片化特征明显，互联网思维浓重，对于同城货运这种互联网服务形式更容易接受。而且这些城市的面积比较大，更容易产生货运的服务需求。而底线城市则正好相反，这也使得同城货运玩家在经过规模扩张后，很难进行接下来的下沉攻击，这也是行业瓶颈期的由来。而规模进入一个相对稳定的增长阶段，则需要进一步精耕细作提高效率，解决之前野蛮发展时期留下的后遗症。最后，正如当初马化腾朱啸虎朋友圈争论共享单车时所说的：“再便宜、再性价比高的功能机在智能化浪潮下必然不堪一击。”在智能浪潮这个大的时代背景下，任何行业都不能置身事外。对于同城货运行业来说，不少业内人士都认为，通过大数据、云计算、人工智能等新技术的运用是行业精细化运作的必要手段。由此可见，同城货运似乎又是一个应该精细化运营的行业。而在以往的经验中，效率与规模很多时候都会形成一个“二律背反”，毕竟资源本身是存量的，一方的多了，对另一方就会造成挤压。加大精细化运作往往牺牲规模，重视规模也很难全身心进行精细化运作。事实上，对于同城货运来说完全可以打破这个“二律背反”。在行业初期，以规模主导，但现如今更强调两方面的协同实力。它不像共享单车那样数量庞大，在取得规模进行个体智能升级容易造成重复投放和资源浪费，货车的个体数量较少，智能设备的投放其实不影响已经投入使用的货的。而且前面我们讲过，行业受地域方面影响颇深，瓶颈期很快就会达到，即便规模上慢了半拍也不会造成特别大的影响，规模和精细完全可以同步进行。因此，在行业早期快速扩张的货拉拉、58速运等平台如今都放缓了前进的步伐，改为“两条腿”走路，在规模扩张的同时，大幅大加强对产业经营方式的精细化运作。智慧物流不是决胜利刃：推倒边界的壁垒重组才是最终的胜负手在互联网领域创投圈，投资人经常会问创业公司这样一句：“如果BAT想抄你的产品，你怎么办？你的壁垒是什么？”。事实上，关于壁垒的思考问题是任何一个行业每一家公司不同的阶段都需要考虑的问题，对于同城货运领域而言，效率的提升很大程度上取决于产业的智慧化进程，因此不少人提出智慧物流会是决定最终结果的胜负手，但这真的是事实吗？我们先看一下理想蓝图中，智慧物流推动下的同城物流形态。不断提升运营效率这是基于新零售理念下智慧物流的最终理念。而同城货运，解决的其实就是“车”与“货”的信息匹配问题，具体来讲其实就是通过大数据、云计算、人工智能等技术作为底层架构，进行全自动调度降低整体运营成本。将配送信息货物、时间、地点等与车辆运载能力、位置、任务等以及路况信息三方面进行有机的结合和匹配，根据配送员位置、用户位置、目的地进行合理规划路线，减少配送时间，从整体优化入手实现系统的高效运作。那么做到这些的难度很高吗？都是处于积极向上阶段的创业公司，都有大的投资人背景，谁比谁的眼光会差很多？智慧物流的大背景下，行业各路玩家都会加大这些领域的布局，而且创新不易，技术研发本身其实是个持续性的进程，试错成本很高，即便在技术上真的处于领先，但在具体实施阶段是否采取也是个未知数，毕竟技术越高，价值越大，投放成本也越高，但具体的效果上却不一定会有多大差距。就像过去很多手机厂商都把跑分作为手机的一个重要卖点，这在很大程度上其实是为了突出其“发烧友”的定位，同时也是营销方面的需要。但是用户直观感受却并没有那么强，只要达到心理预期的基础分就可以了，性能的极致很多时候并不一定适合大众消费。同城货运领域，除非真的有绝对性的技术领先优势，能够给予运营效率和用户体验极大的提升，否则，在体验没有太大差距的情况下，那么用户决策的主要驱动则要回归到了价格上来，如此一来，技术价值高的企业反而不占优势。以往几次工业革命一样，技术的进步更多地是充当产业发展的基础设施，是整个行业的进步，绝不是一家的独大。就最近几年科技公司的表现来看，曾经很多壁垒颇深的行业，如今都将被“开源”的重拳打破，最终受益的也将是整个科技行业，而人工智能方面，无论是谷歌、亚马逊等世界科技巨头，还是国内的BAT，都曾有过技术开源对外输出的表示。因此，我们可以得出结论：同城货运原先劳动力密集型产业特征明显，行业进入门槛较低，但随着行业“智慧升级”的深入，行业的进入门槛在不断地提高。水涨船高，但同一片水域不会厚此薄彼，船与船之间不会因为“水涨”就能判断彼此之间谁的“船身”更加坚固，因此，技术不足以成为行业间竞争的决胜因素。那么行业竞争的关键在于什么呢？在笔者看来这主要取决于八个字：推倒边界，壁垒重组。规模和效率在很多时候都被人们称作是行业竞争的壁垒，但你有的，别人也有，那就称不上了，如何在拉锯战中获得更多的认可，从而在规模上吞噬对手成为核心问题，在现阶段，最简单的做法就是尽可能的提供更多服务，占据更多的用户时间，这不仅仅是行业内部竞争的需求，同时也是规避“野蛮人”的方式。在移动互联网进入深水区的今天，行业与行业之间的边界变得越来越模糊，这也使得行业的竞争对手可能不只是在行业内部，更多的可能还来自于外部势力的侵入，很多领域的独角兽都在想方设法将自己的优势从单一或少数支点上升到生态系统层面。例如美团，主营业务一定是团购和外卖，但现在又涉足到了旅行、网约车、共享单车等多个生活服务领域，看似它在四处树敌，但与此同时这背后也有一定的商业逻辑。其扩张速度以及各个业务的稳定性暂时不论，但出发点是没错的，它攻击的就是用户生活的刚需性场景，每个用户手机上的APP是有限的，时间又是那么的碎片化，因此类似于综合类电商挤压垂直电商的逻辑，一站式服务平台战胜单一垂直类服务平台也是一定的。对于货拉拉们来说也是如此。真正的优势应该建立在多个堡垒上，而不是一个堡垒，应该以主营业务为同城货运为基础，以此作为担当整个平台生态赋能的前端流量入口，对其它细分市场进行渗透。如此一来，一方面规避了周边行业的野蛮人偷袭，先发制人抢占先机；另一方面，正如前面我们所说的那样，同城货运在生活场景中过于低频，但如果能渗透其它相对高频的场景这将在行业竞争中绝对会有得天独厚的优势，主要体现在平台服务矩阵的相互转化上。因为通常情况下，流量转化的前提是要拥有较短的转化路径。用户在使用平台上某个高频服务时，潜移默化的会对其它暂时不就需要的服务功能留下印象，这就打入了用户心智，一旦需要，往往会成为首选。这其实就形成了业务之间流量转化的网络协同，形成了一个具备强大竞争力和可持续性的生态体系，可以掌握更加详细的相关用户数据画像，这在未来也是极具想象空间。而在具体业务扩张的选择方面，货拉拉们其实也有着多重选择空间，例如开篇那则新闻提到的网约车，当前滴滴打车难的问题已经愈演愈烈，这也使得行业风口过去之后依旧会有曹操专车、美团等玩家们的加入，老玩家易到的卷土重来。本身主打与“车”有关的城市服务网络，货拉拉们与网约车市场有着很多相似的运营逻辑，涉足网约车市场不失为一种业务拓展的有效路径。除此之外，就整个同城物流服务而言，同城货运终究只是个细分领域，而其它各项业务，例如新零售兴起的同城即时配送、快递服务、跑腿服务等项目，货拉拉们其实也有着涉足的“基因”，同时也有利于建立更加完善和长远价值的城市物流服务网络，随着新零售的不断深入，在B端服务方面也有着很大想象空间。运货是核心，围绕运货积累的用户规模和活跃度，做服务品类的横向扩张，然后再反哺运货业务，同时在垂直方向上精耕细作、扩张规模、提供整体解决方案能力，打造拥有多个堡垒的生态组合拳，而这或许才是货拉拉们发展和竞争的正确姿态。

过去几年，无桩共享单车是中国科技行业最热门的领域之一。这些公司被称作“单车版Uber”。用户每次只要花几美分的费用，就可以使用带GPS功能的单车，并随时随地停车。然而，市场竞争也非常激烈。中国城市街头到处都是各家创业公司的单车。根据《时代》的报道，在中国的街道上，大约60家公司投放了1600万到1800万辆单车。而根据《纽约时报》的报道，其中两家最大的公司摩拜和ofo去年每年要处理5000多万个订单。摩拜和ofo正在国际范围内大举扩张，将这些共享单车带到全球其他地区。到2018年年中，摩拜已进军15个国家和200座城市，而ofo则拓展至20个国家和250座城市。它们的市场遍及英国、墨西哥、澳大利亚、法国、意大利、日本、俄罗斯，当然还有美国。然而在进入美国市场的过程中，这两家公司都面临着此前没有料到的挑战。在美国市场的发展一直存在问题。截至今年3月，摩拜只在美国5座城市开展业务，ofo进入了30个市场。然而上周，摩拜和ofo均宣布将撤出华盛顿特区，ofo还宣布将关闭大部分美国业务，从而“优先在有竞争力的市场中推动增长”。在中国期间，我有机会深度使用摩拜和ofo。在对比中美两国国情的基础上，可以很容易地看到，为什么这些公司会遇到麻烦。共享单车依靠高人口密度的城市地区和用户的频繁使用来实现盈利。对于骑行时间超过5到10分钟的路程，这样的交通方式并不舒适。因此，人口密度低、分布广的美国城市并不需要此类服务。此外，美国人不太能容忍让大量自行车停放在人行道和小街小巷里，而便捷的停放对于这些服务来说必不可少。当我在深圳打开ofo应用时，可以看到地图上到处都是单车。相比之下，美国最大的共享单车服务是纽约市的有桩单车Citibike。尽管该公司拥有1.2万辆单车，但在城市偏远地区几乎一辆车都看不到。即便是在EastVillage这样的热门社区都很难找到车。然而，中国的情况并非如此。共享单车的便捷性来自两方面重要原因：庞大的自行车车队和劳动力大军，将自行车投放到需求量最大的地方。这在中国可以做到，这里有着廉价劳动力和庞大的城市人口，人们也喜欢骑单车。中国有100座人口超过100万的城市，到2025年这个数字还将增加至221个，但美国这样的城市只有10个。数据可以证明这点。中国政府部门报告称，中国有4亿已注册的共享单车用户，超过美国的人口总数，日单量达到7000万。美国缺乏这样的规模经济。另一方面，直到最近，中国政府部门对共享单车的管理规定还非常宽松，让共享单车可以挤满人行道。这在美国是不可想象的。即使城市里划出了专门的共享单车停车点，就像在深圳一样，美国人也不太可能适应这样的城市街道和人行道。例如，当今年春季Bird的单车出现在加州几座城市里时，人行道上一片慌张。共享单车行业也得到了中国政府的大力支持，具体形式包括税收减免和免费的办公室等。官方媒体将共享单车称作中国“新四大发明”之一，而互联网巨头，包括阿里巴巴和腾讯也提供了大量风险投资。不过，共享单车的狂飙猛进也造成了一些负面影响，例如中国城市中出现的“单车坟场”。美国市场的另一个障碍在于，美国人习惯开车。如果不能提供更方便的替代方案，那么说服他们放弃汽车几乎毫无可能。今年3月，共享电动车创业公司JumpBikesCEO瑞安·雷泽佩奇（RyanRzepecki）在接受路透社采访时表示，在有着超过20万辆共享单车的达拉斯，大部分自行车并没有被经常性使用。那么原因是什么？在中国，我遇到的共享单车的车况都有些糟糕。我找到的大部分单车不是生锈，就是车把松脱，或是座椅很低。无法想象用这样的单车去穿越旧金山的山坡地形。不过在北京，从地铁站到酒店只有几百米距离，这样的骑行是可以的。过去一年，美国市场出现了多家无桩共享单车创业公司，例如Bird、Uber旗下的JumpBikes，以及Lime。这3家公司提供的都是助力车，而非普通单车。Bird主打电动车，Jump提供电动助力车。尽管Lime最初提供的是普通单车，但现在也越来越关注电动车和电动助力车。这样的转变是由于美国城市丘陵起伏，而电动车更能吸引用户。很明显，上述一些问题正是ofo上周宣布将关闭大部分美国业务的原因。ofo前员工对《华尔街日报》表示，许多城市的用户量远低于实现盈亏平衡所需的水平。然而就在几个月前，该公司还曾宣布，到2018年底将在美国投放30万辆单车。ofo的声明也令人关注，摩拜是否随后会跟进这样的策略。总而言之，摩拜和ofo在美国遇到的问题包括监管、规模经济，以及美国人无法容忍人行道上到处都是单车。

就在红星美凯龙上市前的5个月，居然之家宣布正式启动上市进程。家居流通行业的发展方向变得太快了，在一二线家居卖场扩张、盈利纷纷受限之际，包括红星美凯龙、居然之家等企业早已开始向外扩张，以寻求更多的突破之机。红星美凯龙搞投资疯狂“买买买”，被称“一身匪气”，居然之家似乎背靠大树好乘凉，但阿里联投130亿元背后的目的是对居然之家的“重新改造”。而改造后的结果，谁也不知道。只不过，不知道居然之家的“五年600店”和“十年千店”，未来还能不能实现？红星美凯龙1000亿身价减半，居然之家的上市捞金之路会顺畅吗？今年1月17日，红星美凯龙在上交所敲钟上市，发行价为10.23元每股，成为家居零售行业“A+H股第一股”。上市首日股价报收14.73元每股。值得注意的是，在几个涨停板之后，红星美凯龙最高的市值曾逼近1000亿元。就在红星美凯龙上市前的5个月，居然之家宣布正式启动上市进程，也开始走向了一条上市“捞金”的路。不过，亿欧家居发现在半年之后，红星美凯龙的A股股价迎来了大幅下滑。截至发稿前，红星美凯龙A股市值只剩500多亿，这还是当初那个曾经逼近过“1000亿”A股市值的红星美凯龙吗？等待着居然之家的上市之路将充满艰险。换个角度思考，从两家企业目前的多条主营业务线来看，以他们为代表的家居流通企业正在下一盘大棋，目标并不仅仅限于家居大卖场。01路子野、广撒网，野心勃勃的红星美凯龙频繁投资“互联网+家居”近年来，红星美凯龙在泛家居行业布下了不少点位，但也并不止步于“互联网+家居”行业。不难看出，红星美凯龙近两年来在定制家居行业、智能家居以及人工智能行业的落点较为频繁，在泛家居以外的行业里，它还注资了体育、交通出行、文娱影视等行业的创业公司。难怪有业内人士称红星美凯龙已经成为了“买买买”的家居企业代表之一了。红星美凯龙方面曾指出，企业的频繁“跨界投资”的目的是满足更多中产消费群体的需求，从而为他们打造完整的家居生态链。02打造行业孵化器，红星美凯龙用“买买买”开启想象空间另一方面，红星美凯龙还提出了“家居行业孵化器”。从红星美凯龙早前提交的回A招股书来看，红星美凯龙给自身的定位除了原有的“国内领先的家居装饰及家具商场运营商”以外，还多了一项自我定位，那就是——“家居行业孵化器”，并有志于成为拥有家居装饰及家具生态系统中最具价值的主要第三方平台。从红星美凯龙最新的官方定位来看，它的服务内容除了卖场自营和销售、委托经营与管理，还包括“装修供应链”、“卖场的轻资产扩张（星艺佳）”、“家装业务（家倍得装饰）”、“消费金融”、“O2O”和“物流配送”等等。另一方面，在红星美凯龙于招股书提到的“新业务事业群”中，亿欧家居发现它的新业务单元板块内容多样，分别覆盖了电商、家装、物流、金融、地产采购、投融资、物流产业园、基金管理等领域。这些内容已经不局限于全渠道泛家居业务平台服务商的战略定位了。这家企业雏形最早可追溯到1993年的连锁品牌家具商场，正想借助收购并购、孵化新业态的方式，幅射上下游产业链并扩大市场份额，为中产消费群体创造更多的价值，同时实现自己的“孵化梦”。但根据部分业内人士的反馈来看，红星美凯龙的不少投资案例走的都是“野路子”模式，以控股的方式帮助创业企业获得发展。只不过，若业内人士的描述确有其事，假设长期以这种模式介入到企业的发展中，还会有更多的创业公司希望与之共度“美好时光”吗？毕竟投资市场是开放的，钱谁都能给，但优秀的创业公司对投资人或投资机构的选择权也会更大。至于浮动较大的市值波动情况，只能说市场信心不足，红星美凯龙得加把劲才行了。03扩大业务布局，居然之家要从“大家居”转向“大消费”如果说“买买买”是业内人士对红星美凯龙的评价，那么居然之家则被看作是“卖卖卖”的代名词。半年间，居然之家就变相“卖身”了好几次。在2018年初，阿里联合一众投资机构及企业给居然之家带来了130亿人民币的投资，居然之家因此释放了36%股权。而在这轮巨额投资的热度尚未消退之际，居然之家又迎来了顾家家居的新一轮融资。2月26日，顾家家居发出公告，将出资1.98亿元成立投资基金，并宣布投资的唯一对象是居然之家，投资完成后，顾家家居将间接持有居然之家0.54%的股权，未来将获得居然之家IPO上市投资收益外，并与居然之家在业务方面保持战略合作。除此之外，惠达卫浴也加入了居然之家的阵营。惠达卫浴于3月8日宣布与居然之家金融控股有限公司等共同成立投资基金“北京居然之家联合投资管理中心”，并以自有资金参与认购投资基金3000万元基金份额。在达到30亿元的该基金规模中，顾家集团又认购出资5亿元，乐华恒业出资2亿元。除了“卖卖卖”，居然之家另一个值得关注的点在于向“大消费”方向的转型升级。在2018年初，居然之家董事长汪林朋喊出了一个口号，到2022年建设线上线下一体化的新零售经营格局，实体店数量要超过600家、市场年销售额过千亿人民币，并在2027年之前力争完成由“大家居”向“大消费”的转型升级，实体店数量超过1200家，也就是实现“十年千店”的目标。从居然之家现有的业务格局来看，居然之家正在建设的“大消费平台”涵盖的内容很多。它覆盖了室内设计和装修、家具建材销售、智慧物流、商业会展、金融服务、跨境电商、食品超市、院线餐饮、儿童娱乐、体育健身、数码智能、居家养老、城市综合体开发等领域。不过，其布局的行业类别看上去似乎没有红星美凯龙来得“专注”。在亿欧家居看来，由于家居建材行业处在一个特殊的发展阶段，中产消费群体的崛起和不断提升的消费需求，让家居建材这个“土行业”迎来了新的发展机会。2017年，一大堆家居公司成功上市，到2018年，获得IPO或正在寻求IPO的企业也有不少，比如已经成功登陆港股的齐家网（齐屹科技）、试图登上创业板的顶固等，居然之家也是正在寻求IPO的企业中的一员。从居然之家的布局来看，无论是健康养老还是儿童娱乐、运动健身，它都将矛头对准了当代中产阶级群体的普遍消费需求，并试图提供整体解决方案，从而开辟出一条“新商业”的光明大道。04获投130亿元，居然之家是借力新零售造势还是等着被阿里改造的“羔羊”？在这些战略合作及股权投资与收购的事件中，最受关注的是居然之家与阿里的合作，这将为居然之家“新零售”的落地提供巨大的想象空间，今年3月底，它与阿里盒马鲜生的“组cp”式合作，也让业内人士看到了居然之家从“大家居”转向“大消费”的新机遇。但这些摆在台面上讲的话可能隐含着另外的一种可能性。可以说，为同一批消费群体提供更多层次、更优质的专业化服务已经成为了家居企业普遍的思路，家居流通行业如此，定制家居行业也是如此。居然之家从“大家居”转向“大消费”的发展道路大概率是对的，但走不走得通就得看今后的发展了。居然之家缺钱吗？2017年市场销售额超600亿的它其实并不缺钱，投入的成本远低于总营业收入。所以，钱并不是吸引居然之家接受阿里联合投资的唯一理由。有从业者告诉亿欧：居然之家看中的是阿里庞大的线上数据量，这将是有助于居然之家转型大消费的重大推力。但从阿里的角度来看，就不这么简单了。不只一位从业者告诉亿欧，居然之家很可能被改造成新零售卖场，还有人说它有可能延伸成为新的“万达商业广场”。虽然这两种想象还停留在纸上谈兵阶段，但改造这件事情拥有太多的不可预见性。反正，中国缺不缺家居卖场很难说，但不缺少另一个万达广场。05家居卖场快速扩张的“不光鲜”：绑定一二线品牌并签下3年开500店的协议，是霸王条款还是战略合作？撇开上面的这些猜测与议论，对于红星美凯龙与居然之家来说，布局未来泛家居产业链、并在其中搭建起生态体系已经成为了他们的主要目标。回归到家居流通行业的本质，对家居卖场数量扩张的要求也是他们共同努力的方向，但在这一点上，家居卖场的扩张还会跟前十年一样顺风顺水吗？如上图所示，截至2017年底，红星美凯龙和居然之家的家居卖场总数均已超过了200家，两家家居流通行业巨头全年新增的商场数量相近，其中绝大多数新增的家具卖场是委管卖场。但是，在一二线城市，目前家具卖场所处的市场环境并不好。虽然红星们纷纷开启了大店模式，让主材商在卖场开大门店，为消费者提供一站式家居产品解决方案，但是在线上线下零售模式暂未真正打通的情况下，家居行业急需开拓新的营销方式和获客渠道。也就是说，家居企业已经不满足于仅仅在家居卖场开线下店和开自营店了。我们可以看到，大型商城比如家乐福超市旁边，已经入驻了一些家具品牌，他们的店面不一定是大店模式，可能店面并不大，成本也不低，但这种新的消费场景也已经形成了一种新的获客途径。亿欧家居在撰写此文时无意间听闻了一个消息：家居卖场的扩张背后其实是有“盟约”做基础的。红星美凯龙、居然之家都已经纷纷绑定了不少家居建材行业的一二线品牌，和他们签了战略合作协议，协议的内容是什么呢？举个简单的例子，比如要求他们三年内在红星或居然之家内开500家店。有行业人士告诉亿欧，在现有卖场流量逐步衰减的基础之一，如果红星和居然们不这么做的话，卖场的人流量只会更少。甚至，如果他们不绑定那些一二些品牌的长期合作，红星们、居然之家们每年的关店数量就远远不止2家或3家了，可能会翻个很多倍。因此，对于形势严峻的家居流通行业，亿欧家居认为，包括红星美凯龙和居然之家在内，应该提前思考两个问题：一是一二线城市卖场占有率低，陷入价格战，竞争相对来说十分激烈。在家居建材企业纷纷寻求获客新通道、不再主要依靠家居卖场和自营店带来流量的背景下，如何提升企业的竞争力？难道真的只能依赖一二线品牌的广泛开店带来流量？二是三四线或五六线城市相对一二线城市来说，市场竞争更偏良性。红星美凯龙、居然之家除了要PK当地品牌，还有一点要比拼的是谁比谁熬得住、谁比谁跑得快，应该怎么比拼？这是我们提出的第二个问题。对于提出的问题，我们作为行业观察者并不能提供解决方案。但结合与很多行业人士的交谈，在未来家居消费场景更加多变、用户的家居消费需求更加突出的背景下，我们认为先看清楚家居建材未来的发展方向的企业将占据发展的先机，而这个“方向”将与零售有关，更与如何将“零售下沉”有关。目前，摆在红星们、居然们面前的是一道难题，而答题的钥匙就握在市场的手里。这也就意味着在未来，谁能够及早地发现行业的机遇并且快速改变航向，谁能够看到势头后及时将服务下沉、趁势上岸，谁就能更早一些看到未来，届时，活下来的，才是胜者。

五年前，电商正规军是不屑与微商为伍的。彼时，微商以一种矛盾的姿态出现在人们面前。一方面诸如俏十岁凭借微商异军突起，一年卖出了超过4亿元的面膜，并冠名央视、湖南台等多个综艺节目；另一方面，假货、层层代理、吹嘘洗脑、付钱后不发货直接跑路等乱象屡屡发生。这使得微商逐渐与传销、骗子划了等号。妖风之下，大胆者如韩束在2014年9月进军微商渠道，成为首支微商正规军。韩束之后，号称数量2000万的微商们，越来越渴望登堂入室。但转年，央视给泼了一桶冷水。2015年4月，央视新闻曝光微商面膜天价荧光剂和激素，有的超标6000倍成为毒面膜。此事令“微商”形象彻底黑化，整个行业面临灭顶之灾——以微商起家的俏十岁面膜，几乎一夜之间痛失80%的销量，后退出微商，转型实体店，其他品牌更是对“微商”的帽子避之唯恐不及。然而，几年过去，画风再度突变。所有平台都在做微商这个月刚过半，两家在微信上做服装库存分销的公司接连宣布融资。7月2日，爱库存完成5.8亿人民币B轮融资，由君联资本领投，钟鼎创投及建发集团跟投。7月17日，好衣库完成数亿人民币B轮融资，腾讯领投，IDG、险峰长青、元璟等机构跟投。就在6月，好衣库刚刚宣布由IDG资本领投的1亿人民币A轮融资。两家公司区别不大，本质上都是借助微信进行分销。平台与品牌方谈合作，分销给微商，微商在朋友圈里卖货。当微商一词蒙上贬义色彩后，媒体们爱用“社交电商”来形容这一类电商，但随着营销术语的升级，现在出了个更加专业的名词——S2b2C，上游对接品牌方库存，下游为职业微商代购提供正品低价库存，再由微商将商品分销，形成品牌方——平台——小b（微信代购）——消费者的交易体系。S2b2C模式简图，虎嗅据公开资料绘制在爱库存、好衣库之外，运用这一模式更被人所知的是云集。2015年5月，做淘品牌起家的安徽人肖尚略转型做综合电商，上线云集微店App。2018年4月，云集宣布完成1.2亿美金B轮融资。肖尚略向媒体表示，云集日销售额最高超过2.78亿元，2017年全年交易额突破100亿元。这家成立三年的创业公司已经长成微信生态中估值第二高的电商公司，仅次于接连拿到腾讯投资的拼多多。这套模式打破传统电商中的天价流量困境，通过微信群、朋友圈的传播低成本获客，并且有裂变效应，使得平台体量飙升。于是苦于流量压力的中小型平台纷纷转型。去年7月，母婴电商贝贝网推出“贝店”，当时贝店负责人如此描述这一业务：“第一个关键词是共享，即将贝贝的供应链体系开放给用户，让他们在自己的社群当中做分享和分销，从中产生效益。第二个关键词就是分享，很多家庭都会在妈妈群里面，妈妈群一定会有少数的两到三个核心人士，她能够影响到社群的价值和定位，我们希望赋能到对应的人，让她们为妈妈群体服务。”几乎在同一时间，做海淘的达令宣布品牌升级为“达令家”招募会员，成为会员后可以销售达令家提供的产品。此后，诸如楚楚街上线楚楚推，以及洋葱海外仓、好物满仓、有好东西等创业项目跑步入场。电商巨头如阿里、京东等对微商分销也有所涉及。支付宝界面中一度出现微商进货入口去年一段时间支付宝主页上曾出现“微商进货”标签，给其微商业务引流。阿里的微商属于一级分销模式，用户使用阿里巴巴一款“微供”系统筛选商品、供销商，再使用App“采源宝”一键铺货到微信、朋友圈。今年1月份，京东和美丽联合集团成立合资公司，推出“微选”，入口在微信—发现—购物中。微选初始形态有些像淘宝头条，经过几次产品更新，现在来看像是微商分销平台。在首页，所有产品都注明返佣金的字眼，点击进入具体店铺，均在显眼位置挂有“合伙人招募”的广告，申请成为合伙人后同样可以一键转载铺货。网易在去年6月推出网易推手，网易旗下拿来分佣的产品将全部来自网易直营商品——网易严选、网易考拉。唯品会则在近期上线类似的产品云品仓。与创业企业不同，电商巨头们大都严守“一级分销”模式，避免政策风险。于是到最后，无论是做平台的还是做自营的，最后都成了做微商的。为什么微信分销遭追捧微商分销模式神不知鬼不觉地遍地开花。参与其中的既有电商巨头也有成立四五年模式已经成熟的第二梯队玩家，更有不计其数叫都叫不上名字的创业公司。为什么这一模式受到追捧？首先，流量成本高企依然是电商不能承受之痛。新产品获客要投广告，无论是低价补贴，还是百度关键词竞价，抑或做应用商店推广亦、找明星代言，说到底都是花钱买流量的模式。在创业热潮最火爆的2015年，做奢侈品二手生意的“胖虎”，把线下门店砍掉开始做线上交易平台。创始人马成曾透露，由于二手奢侈品单价高，当时获得一个下单用户的成本是1500元到2000元，主要渠道是百度关键字竞价和应用商店优化。“用户的忠诚度很低，哪边便宜就去哪边，而且获客成本这么高，就算他来你的平台下单，获客成本也赚不回来。”用户在胖虎平台上达成交易，它收取2%的佣金，而平均6000元的客单价，远不够支付流量成本，在线上尝试了两个月就停止购买流量。2016年后，流量价格对创业者来说已经贵到难以承受。有创业者在接受媒体采访时说，购买流量，最多时一个月要花掉五六百万元人民币。“如果一家公司只拿到了几百万的天使轮，那他们融的钱还不够投广告”。2016年，海淘电商蜜淘倒闭。它在2014年获得B轮融资后，用补贴打价格战，耗费千万元买广告，以获取流量以及用户。但当更强的对手入场，同时遭遇互联网寒潮，最终兵败如山倒。相比较之下，通过微信群裂变、朋友圈传播而产生的社交流量，处于价格洼地。做跨境食品电商的格格家，在2017年同时做微信分销。创始人李潇另设团队上线一款新App，环球捕手。据一位接近李潇的人士透露，两者运营成本相同的情况下，环球捕手完成的订单数几乎是格格家的10倍。各个电商平台微信分销产品其二，电商增长放缓的大背景，要求玩家找新出路。从唯品会发布的2018年Q1财报来看，该公司总净营收为人民币199亿元（约合32亿美元），比去年同期的人民币160亿元增长24.6%；净利润为人民币5.297亿元（约合8450万美元），比去年同期的5.519亿元下降4%。无独有偶，京东的第一季度财报，也呈现出了疲软的态势。财报数据显示，京东在第一季度营收同比增长33.1%，而2017财年Q2、Q3、Q4营收同比增速分别为43.6%、39.2%、38.7%。增速放缓，既有季节因素，也有行业竞争变得更加激烈的原因。唯品会CEO沈亚在分析师会议上说：“我们正积极推进如何从货架电商转型到社交电商，从提高转化率转变为提高裂变率，从引流思维转变为裂变思维。”其三，微信天然适合做分销。“42章经”的曲凯曾经问过白鸦对社交电商的看法，当时白鸦说如果五年以后人们复盘近几年的互联网，有两件大事是一定要提的：第一个是vivo和OPPO的销量超过了小米；第二个是微信红包，让拿到vivo和OPPO的人手机里都有钱了。这两点，其实打通了四五六线城镇青年及中老年人群的信息流和资金流。此外，微信扩大了交往范围，从之前手机通讯录中数十个熟人关系扩展到几千个半数人关系，并且从之前的点对点通讯，扩展到可以通过群和朋友圈点对面通讯。机遇与风险在搜索引擎中，无论以“云集”、“环球捕手”、“贝店”还是“达令家”为关键词进行搜索，最下方的相关搜索中都会出现一条联想词条“XX到底是不是传销”。官方对于传销组织的认定，通常有几个判断标准：“人员在30人以上，且层级在三级以上”，以及“直接或者间接以发展人员的数量作为计酬或者返利依据”。诸如阿里的微供、京东的微选、网易推手等大平台都是以一级分销来规避风险，即直接从平台分销出售给C端用户，不能再发展下线。而云集、环球捕手等平台则因分销层级不清陷入争议。2017年7月，云集微店接到一张958万的“迟到”的罚单。CEO肖尚略在公开信中承认“2015年下半年，云集微店采用的地推模式引起了一些外界争议，监管部门认为部分推广形式与《禁止传销条例》冲突”，但他强调，早在2016年2月，“在有关部门和法学人士的帮助下，云集就对地推中有争议的部分进行了整改”。公开信息显示，起初云集的店主分为三个不同的层级，缴纳398元平台服务费后，就能一键成为普通云集店主，通过自购优惠、用户CPS和邀请新店主得到报酬。在店主通过直接邀请和间接发展100名新店主以后，就成为云集主管，之后邀请的每一位新店主，他都能得到150元/位的培训费和15%的销售佣金；团队人数达到1000人后，主管就可竞聘服务商（经理）。整改之后，用户花398元购买一套自营化妆品后赠送店主资格，邀请新人购买化妆品后会获得商城代金币。主管和经理仍能获取培训费和销售佣金，但会与云集签订兼职劳动合同，从而规避风险。云集CEO肖尚略反对把云集比做微商的说法。“微商——微小的商业，这一概念非常值得推广，可是微商的层层代理、层层抽成，把原本100元的商品卖到了1000元，客户和底层微商的商业价值都没有得到尊重，是不健康的商业模式。”他认为云集与微商最大的区别就在于一级分销的结算模式。“云集的财务收支都由总部统一结算，每一件商品的收入汇总至云集后，分别向供应商、品牌商支付商品成本，向物流商提供物流、仓储成本，向每一位店主、经理、主管分配利益，我们店主的利益由上往下划分，而非由下往上。”环球捕手等平台也采用了类似的做法。今年6月份《新京报》的一篇报道直指环球捕手疑似传销，其中提到，环球捕手会员用户分店主、服务商、优秀服务商三个等级。新用户在平台上购买399元的指定产品，即可开通“捕手会员”，同时成为“环球捕手店主”，可以分享销售商品获取佣金；获直属下级会员省钱额度和销售佣金收益的25%；每邀请一位下级会员可收益100元。CEO李潇回应《新京报》称，目前外面流传的一些规则并非环球捕手官方制定的，而是一些服务商曲解了规则。“环球捕手的会员体系中确实存在店主、服务商、优秀服务商三种概念，但并非所谓的‘上下线’关系，分销体系也并非多级。会员邀请一名新会员时会获得奖励以及新会员消费的佣金，是仅有的一级。”他进一步解释，当会员邀请人数达到一定数量或新会员消费总额超过一定额度时，平台会从中选择一些优秀的会员，邀请其成为服务商；优秀服务商更是服务商中的佼佼者。服务商和优秀服务商将承担管理统筹和服务会员的职责，基于其团队人数和销售额会获得相应奖励。对于创业者来说，微信分销模式的风险在于，如果做多层分销，虽然能带来爆发式增长，但处于监管的灰色地带；如果只有一级分销，又要以牺牲增长速度为代价。为了避开微商所留下的骗子等固有印象，他们又以社交/社群电商等概念对这一模式进行包装。2006年，在经历了与监管层的漫长博弈和转型后，安利终于获得象征合法身份的直销牌照。十年后，这些在社交电商中掘金的创业者们，在对产品进行不断的升级变更后，不知道是否能迎来同样的好消息。

焦虑的女人们，正在成为知识付费的主力。当很多人对知识付费仍然停留在罗振宇、吴晓波等“高精尖”的职场达人培训时，一波越来越丰富的内容正在影响着整体的生态。诸如美妆、亲子、家庭职场平衡等针对女性群体的知识付费内容占比正在变高。2016年被称为知识付费元年，这一年涌现出不少知识付费的平台，知识能够实实在在获得收入。头头是道基金董事崔璀先后见证了估值20亿的“吴晓波频道”、拥有3500万用户的十点读书等项目的诞生和壮大。她曾无意间听到一个故事，一位全职妈妈在丈夫碰到企业管理问题时，在网上学习了管理课程，并对丈夫遇到的问题提出了一些建设性意见。这让她对女性自我提升觉得感动的同时，也发现了这块市场的商机。出于女性自我意识的觉醒，越来越多的女性选择上课充电，而付费知识课程的易获得、时间短、价格低等特点，迅速成为了这部分女性的选择。无论是遇到情感的困惑、职场的瓶颈、育儿的难题，女性们都会找到相应的课程和老师，一边学习一边咨询。在这个趋势下，不少平台上线了针对女性群体的付费课程，也出现了更多垂直于育儿、女性职场等细分领域的平台。“对于男性来说，解决职场的困惑，就解决了80%的问题，但对一个女性来说，这可能仅占10%。还有亲子育儿、亲密关系、职场自我发展、家庭和职场发展冲突等等，这意味着更多不同的课程，和更垂直的社群。”崔璀认为。但目前无论是针对哪个群体的付费课程，都还存在着营销大于内容，实际效果不佳的问题。女性群体想要依靠买知识付费课程实现自我提升，很大程度上还需要靠“火眼金睛”挑选。“女性焦虑”下的机会在北京一家互联网公司市场部工作的李拉，最近发现自己有一些“职业焦虑症”。这是她步入职场的第四年，也是她觉得自己急需充电的一年。她并未选择到学校进修，而是选择了这两年流行的知识付费课程。从2016年开始，李拉开始买知识付费课程，她把学习的时间安排在下班后的9点-10点之间。从学习PPT制作，到学习PS应用，最近她又买了得到平台的《如何成为研究高手》，和三节课的《产品运营入门》。购买功利性很强的课程，李拉希望让自己多掌握技能，来缓解自己在职场上感到的焦虑。同样希望借助“上课”来缓解焦虑的，还有40岁的张婕，“现在每天有无数件事情要做，管孩子、管工作，说不烦躁是骗人的。”她正处在最烦闷的时期，孩子7岁，刚上小学一年级，自己在职场上还要竞争公司管理层的岗位。在工作和家庭之间转换已经疲惫不堪，但双重焦虑之下，她还是买了一些课。张婕在千聊平台上买了“戒吼”课程，顾名思义，不要再对着孩子吼，而是通过科学的教育方法引导和教育孩子，这是妈妈群里广泛传播的课程。随后，她会花一个小时上职场课程，学习撒切尔夫人怎样演讲、学习美国国务卿赖斯的表达等等。在畅销书作家、“灵魂有香气的女子”创始人李筱懿看来，焦虑是现在社会不同年龄段女性共有的通病。这是因为女性的社会地位和社会作用也在不断上升，女性意识正在觉醒，因此对提高自我的需求也变得更加强烈。而因为这种焦虑兴起的付费知识课程，已经是一门生意。知识付费平台“千聊”的创始人朱峻修曾在接受采访时提到，最初创业时并没有只关注女性群体，而是想要搭建一个面向更大市场的语音直播和知识分享平台。但运营了一段时间之后，他发现女性用户占据了更大的比重，平台推出的情感、心理、美妆等课程，都获得了更高的销量。“20-49岁之间，二三线城市的年轻女性，往往具有旺盛的学习和自我提升需求，热爱泛进步类的知识。”千聊并非唯一以女性为主的平台，据全天候科技了解，拥有3500万用户的十点读书和1.5亿用户荔枝微课，平台的女性用户的都高达70%以上。根据2018年极光大数据对主要知识付费平台的调查，喜马拉雅FM和分答的女性占比分别为50.5%和51%，已经和男性用户平分天下。这些平台上，课程相对较为低廉，交付预期并不高，但能够产生集聚效应，提高复购率，内容生产机制也能更加持续。泰合资本投资副总裁蒋科告诉全天候科技，男性群体对知识付费内容的交付预期比较高，是因为对于学习的效果有明确的预期，比如加薪、职场进步等。但知识付费并不是技能本身，很多时候并不能帮助用户达成这个目标，因此产生心理落差，导致续费率低。而女性的知识付费内容偏向生活类、情感类，属于文化消费和精神消费，比较容易实现，对效果比较容易产生满足感。女性学习变迁：从功利到兴趣知识付费平台小鹅通的数据报告显示，2017年小鹅通知识付费的用户中，女性用户占比达到了62%。女性付费用户中，个人提升和母婴亲子是付费用户比例最高的两个，分别占据27%和18%。而心灵情感、生活文艺、女性时尚、医疗健康等领域，合计达到整个付费用户分布的15%左右。出于这样的趋势，目前面向女性受众的课程在每个付费平台都能占据一席之地，多与情感、亲子和职场相关。千聊、荔枝微课平台上面向女性用户的课程较多。打开千聊首页，就可以看到诸如完美妆容、30天瑜伽课、恋爱观、女性自我管理方法等相关课程。十点读书也推出了和女性职场、健康、亲子、文艺等方向的书籍分享课。得到的首页推出亲子专栏，还有面向职场女性的解压、管理人脉、提升职业形象、礼仪等课程。音频平台喜马拉雅FM推出了专门的亲子教育专栏，情感方面，也找到了张德芬打造的女性成长必修课。蜻蜓FM推出了100天女神养成记、幸福课、完美关系必修课等针对女性受众的课程。蒋科提到的生活类、情感类、兴趣类的内容正在越来越丰富，占比甚至超越了目的性强的专业技能类课程。据崔璀介绍，目前市场上很多课程内容都只是干货的讲解，更适合男性用户，而女性用户更喜欢指导、陪伴类的课程。“要在共情和干货中选择一个完美的结合点。”买了很多技能类课程的李拉告诉全天候科技，最近在连续两天听着“产品运营入门”的课程睡着之后，她放弃了这门课，“学不进去，3个月的学习时间马上就到了，我才学习了不到1/3。”李拉提到。实际上，在买的课程中，她能坚持下来的不多。她坦诚每一次按下付款图标的时候，总是信心满满，幻想着3个月后能有更飞速的提升，但最后往往事与愿违。“定好了每天晚上学习的时间，但经常加班或者晚上和朋友聚会，回到家收拾一下很快要睡觉。一天的课程落下了只能靠周末补回来，落下太多就干脆不补了。”李拉提到，很多时候，一个不感兴趣或是“太费脑细胞”的课程，拖延到最后会形成恶性循环。最近，李拉听从朋友的推荐，开始听情感、美妆、健身类的课程。体验之后，深深感觉这类课程花费的头脑和精力更少，却在心里上有很大的安慰。她在上下班路上，就可以完成部分课程，更难得的是，“听完情感课，我学会剖析我自己，遇到困难和挫折能更舒心地面对。”现在，李拉只保留了几门简单的女性课程，提高气质，修养身心。从功利化的学习，走向兴趣化学习，不只是李拉一个人的经历。2018年5月的新榜知识分销课程列表top100，包括财富投资、职场技能等相关课程占据45个席位。而读书、健身、旅游、摄影、写字等更加贴近生活类课程占据55个席位。从大分类来看，兴趣类占比超过50%。从内容种类来看，100个课程覆盖了30种以上不同类别的内容。在半年以前，兴趣类课程可能还不到10%。下沉市场旺盛的求知欲2017年开始，知识付费的赛道逐渐增多，豆瓣、知乎等社交平台纷纷进场，今日头条近期也宣布正式入局。在崔璀看来，很多平台不是在做知识付费，而是用内容的方式流量变现。她发现了一个新的问题，随着类目和数量的增多，不少人陷入了“决策瘫痪”。“知识课程和商品不一样，它的挑选没有可以参考的标准，只能去试，或者靠品牌背书。比如说你想听财富相关的课，很容易选吴晓波。但是女性内容，现在好像想不出一个很有代表性的人来为付费课程背书。”崔璀说。在这种需要“火眼金睛”挑选的情况下，目前知识付费项目已经出现问题。“42章经”创始人曲凯曾提到，知识付费是一场劣币驱逐良币的生意，同质化严重，干货缺乏，质量低的课程也可以通过价格优势逆袭。朱峻修本人也有些悲观，他曾提到在“千聊”平台的800万单节、50万小时的课程里，很多讲师的内容逻辑延续的是传统的逻辑，内容的稀缺性不够。这会导致更多和李拉一样受众，最终选择其他的学习方式。不过，有问题也意味着有机会。“虽然市场上似乎是个老师就可以开课，但是目前已经有人在用内容塑造品牌，在长期的积累和交流下，未来一定会出现几个平台是能够被垂直用户认可熟知的。现在才刚刚开始。”崔璀说。2017年底，崔璀参与创建了知识付费项目Momself,针对宝宝妈妈，提供生育前后所需的心理辅导和育儿知识。从怀孕到孩子出身成长，宝妈面临的每一步都是崔璀看中的痛点。产前焦虑、产后抑郁、育儿经、重返职场等，她和团队已经围绕相关话题开展了多门课程。“妈妈群体的终身成长，都可以纳入我们关注的行列。”而处理职场和家庭方面，李筱懿也正在做更多的尝试。全职妈妈李筱懿会对读者们说，“我不能兼顾家庭事业，但我很努力，这就是我的现状。”从她的第一本畅销书开始，她一直在传递一个自己的价值观——女人要把自己摆在第一的位置，不是孩子或是老公，而是自己。她的课程也在引导女性更多进行人生和职场规划，走一条自己的路。2016年她拿到了头头是道基金的投资，创建针对集社交、电商和知识付费于一体的平台——灵魂有香气的女子。“我们的核心用户大概是这样一种形象：本科毕业，已经工作七八年，月薪上万，消费能力较强。可能已经步入婚姻殿堂，追求生活和工作上的自我成长。同时人生也面临生活、工作、情感等多方面的困扰。”李筱懿提到。了解到用户需求之后，李筱懿得以“对症下药”，她与喜马拉雅FM合作的女性职场课《职场成功女性三大心法》目前取得了17万份的销售成绩。李筱懿很看重对社群的运营和维护，她认为一个成熟的社群，可以对女性的成长有至关重要的作用。“出书、付费课程只是第一步，现在我们要打造的小社群，涉及到关乎一个女性成长的各个方面，女性用户也能从这个平台上，找到走出困境的方法。”李筱懿说。近期刚完成1600万元Pre-A轮融资的“简知”也是一个专门针对女性的女性内容付费平台，创始人谢冠鹏曾提到，简知的主要用户群体是主打25-45岁普通家庭女性。这部分群体大多已婚甚至已育，会苦恼于婆媳、育儿、婚姻等家庭问题。相较于那些付费能力强的头部精英群体，她们更加焦虑，也更愿意寻求外部建议，因而付费意愿会更强。在崔璀看来，在知识付费领域，垂直人群永远有机会，重点看能不能把握好这个群体的需求，能不能把这个群体打透。“打透的方法，是找到一个适合自己的打法，从内容到渠道做一个比较全面的布局。”从渠道上看，目前的新机会在三四线城市的下沉市场。蒋科已经注意到这个趋势，他看到樊登读书会等知识付费平台已经通过裂变等形式，下沉到三四线城市。“在乡镇这个级别，如果用户想追求比看电影和打游戏更高一点的文化消费是很难的。最常见的文化消费升级的模型就是他们自己组织读书会。以此作为模板，更多的付费课程仍然有获得下沉的契机。”蒋科说。他提到，有了微信等平台的赋能，通过分销、群红包、广点通等、通过头部产品带动、线下宣传等五花八门的方式，产品有机会到达受众。但能够留住用户的，仍然是持续获取精准流量的能力。“这要求创业公司有场景运营和社群运营能力。需要对症下药，除了管理、财经，可以增加写艺术类、文化类，也可以有养花、烹饪等更贴近生活方面的知识。”最近，李筱懿发现，更多三四线甚至乡镇的女性具备了足够的消费能力，也开始注重自我发展。“我们办了两次‘香蜜游’，这是20人一个小团，价位在4万左右的出国深度游，来自一线城市的用户占比不到20%。”她举例。对于未来知识付费的发展趋势，蒋科总结：“目前知识付费领域主要是瞄准男性、精英人群，我觉得未来还有几个拓展方向。分别是针对女性群体、老年人、小孩、下沉人群的知识付费内容。流量上，目前主要聚集在头部内容平台，未来生活化、多元化的腰部化内容，可以在垂直受众中高效传播。”

收银台上一个被翻烂的本子，里面记着各种电话，康师傅方便面、旺仔牛奶、农夫山泉、百事可乐等等，随手翻翻，有时同一款产品甚至能看到几个不同的电话号码。这大概是全国数百万家夫妻小店的真实情况，他们还有一个有趣的称呼，叫做蚂蚁雄兵。手机玩的溜，互联网化却只有支付宝和微信支付“全国有近700万家小店，1-3线城市数量占比约50%，呈现出强集约化效应。一线城市拥有全国6%的人口，共有53万家小店，占比7%；二线城市拥有全国19%的人口，共有114万家小店，占比16%；三线城市拥有全国21%的人口，共有181万家小店，占比25%。”星瀚投资总监魏坤告诉锌财经。别小看这些小店，他们几乎贡献了整个零售渠道40%的出货量，其中约30%夫妻店盘踞在乡镇、农村，46%在三线城市、县级市。有意思的是，夫妻小店这个“硬骨头”，早就被无数创业公司反复啃食过，但无论是供应链赋能，或者无人零售，都没有拿出过漂亮的成绩单。店商互联的突然倒闭和宣告破产，曾获雷军投资，红极一时的B2B快消品供应链电商平台店达，也在去年的低调借着盐改转型。“夫妻店的经营，一般就是两口子，真再雇个人，账算不过来。”果小7CEO万晓莉说，大部分夫妻店的店面都是自己的，但很难实现拓展和扩张。然而，从2015年开始，电商巨头们就不约而同地打起了“夫妻店”的主意。“未来五年京东将在全国开设超过100万家京东便利店，其中一半在农村。”自刘强东去年高调宣布这一消息，已经过去1年多。随后，“天猫小店”的快速跟进，证明了阿里零售的同样重视。去年锌财经曾有多篇文章报道过，那么，这个被阿里和京东，视为线下流量最后入口，权利鏖战的新战场，新零售的最后一块硬骨头，究竟有什么魔力？1、铁公鸡身上如何拔下一根毛？“他们精明的很。”鲜世纪创始人廖川跟锌财经分享了，有天他刚到老朋友王老板的夫妻小店，正好碰到一个年轻人打听隔壁店铺情况。“你打电话给这个中介，这一代房子都是他在负责。”老王一边嗑瓜子，一边拿出一张中介名片，小伙子道了谢就走了。眼看小伙子走远了，廖川问老王，隔壁店铺明明也是他的，为何要多此一举。老王风轻云淡的回答道。“中介是我弟弟嘛，这样他能多业绩。”其实，存活下来的夫妻小店或者社区便利店，比平台更理解周边用户的需求，民间智慧，加上一点点土地红利，他们就可以活得很滋润。而在选品和摆放之中，他们有更大的学问。“鲜食作为全家、7-11的主要盈利产品，一来因为毛利率高；二来这类的商品力，并不依赖于品牌，更多依赖技术和和口感，赋予的渠道品牌力。”零售业资深人士万德乾表示，夫妻小店和便利店不同，但增加商品毛利率，或是增加商品销售的预期是相同的。这很好的解释了为什么夫妻小店中，经常有不知名品牌的洗发水、纸巾等的出现，因为毛利率更高。靠着这些“民间智慧”，夫妻小店依然能在电商的冲击下活下来，但巨头不会无聊到去做现在或者未来都不能赚钱的事情。以杭州的社区生鲜店Mr.please为例，店主老张告诉锌财经潘越飞，商品算平均毛利率在20%-30%之间。“6月份开张试营业，9月份大概掌握了的这个小区的消费规律，控制住了货损，就开始盈利了，现在每天能卖6000-8000左右。”开业当天的日营业额近2万，是相隔30米的鲜丰水果店日理想销售额的2.5倍。但传统的互联网模式，似乎这块“硬骨头束手无策”。据前京东O2O业务部高管分享，当年京东曾对到家物流做过很多MVP实验，当时发现送餐有极大的需求但是不赚钱，而后对到家服务的许多研究成果，在后续物流中也有应用。O2O大战之后，生活服务类的项目大多悟出了一个道理，除了省钱没有什么是刚需。这对客单价可能不超过20块的夫妻小店来说，尤其适用。拿店达app来说，当时在苏州做地推，靠着比传统渠道价格更低的爆款产品红牛作为切入点，地推团队一次又一次地拜访商家，说服其安装店达的app，第一天推了530多家店，7天一共推了3000家小店。转载自网络：干线物流示意图但问题是，夫妻店的快消品是十分透明的生意，当优惠和补贴过去，老板还是会拿起电话，找到经销商的号码，然后下一批订单。“就是因为利润低啊，稍不注重效率一两个点就没了。”店达董事长芮赟表示。这就产生一个问题，传统互联网规模+流量的打法在这里无法试用。传统夫妻小店商品的毛利率大概在10%，而且通常是和县市级的代理商直接拿货。转载自网络：生活服务模式的配送示意图假设服务商越过地区代理商，找到源头供应商，中间的差值就成了服务商的利润率，所以，去掉中间商，直接服务夫妻小店和供应商，仿佛给人无限的想象空间。按照互联网思维，这时候服务商只需要做三件事情：第一，研发连接双方的APP；第二，在各地区建大型仓库；第三，拉上四通一达做好配送。可问题是，连京东和阿里都无法保证盈利的快消品供应链，一个依靠第三方物流公司的平台，又应该通过什么盈利？靠全国性的供应链规模？转载自网络：物流系统比看起来的复杂的多店商互联似乎已经给出了答案，但在店达的采访中，芮赟并没透露供应链实现整体盈利的迹象。单个地区供应链无法实现盈利，推向全国只会亏的更多。而另外一个无法忽视的点在于，在夫妻小店的场景中，店主拒绝只接受一家供应商服务，他们的担心很简单，未来有一天垄断会带来成本的提升。据万德乾透露，目前阿里零售通为夫妻小店供应的商品比例，平均占比在30%。看起来，仅靠供应链盈利并不太靠谱。2、要的多，不如挖的深“我们占了跨境商品客单价高的优势。”海拍客COO徐虹分享，海拍客平台上的商品都通过京东物流配送到三四五线城市的母婴店，一罐奶粉的配送成本，从保税仓到中部地区，大概在15元左右，如果走大货贸易的物流成本会再低一些。但这些成本在，夫妻店的快消品中是不敢想象的，即便和饿了么或者美团这样的众包平台的配送成本比，快消品的利润也实在是太低了。一瓶洗发水售价才20块，更别说2块钱一罐的可乐了。“区域代理商的模式这么多年一直存在，就证明其供应效率依然是最高效的。”万德乾在采访中反复强调这一点，他认为，如果没有提供其他增值服务，互联网平台光靠类似传统的供应链，实现整体盈利是几乎不可能的。但不同的快消品适合不同的供应链，以可乐这类短供应链为例，虽然在全国的生产厂超过10个，但上海地区的厂就只负责上海地区，出了上海，所有的条件都需要重新谈过。鲜世纪零售B2C系统“根本没有总部一说。”廖川说，很多平台和品牌的签约都是胡扯，开个会合个影，宣传一做，还是要一个个代理商不停的跑。如果说B2C的生意，用户规模化效应大于供应链规模化的效应；那么B2B的生意，就是供应链效应大于用户规模化效应。“饮料即食在便利店的效率远高于B2C电商，在饮料类、即食类品类的供应链效率方面，到店的供应链效率大大优于B2C。”魏坤特别提到这一点。“深度和广度最直接的体现就是财报的天壤之别，”廖川告诉锌财经，2B的生意不适合烧钱和补贴，鲜世纪整体供应链上是几乎可以打平，甚至能够微弱盈利。商品流和现金流示意图“RetailisDetail。”这也是廖川在采访中反复强调的一句话。所有的事情都源自细节，商品毛利率，拆分到仓库、人员、物流，然后再一级级往下扣。“任何事情超过三步就会变得复杂和容易出错，但是借助信息化和外部设备，员工只需要跟着提示做不会出错。”廖川补充，大到仓库位置，仓库形状，小到商品摆放，如何拿货，如何打包，都是一门学问。“丢框还是分拣，是要看商品的。”不同角色对科技的需求而物流也是件复杂却不好挣钱的事。“如何节约费用，其实路线非常重要。”掌上快销COO王璐，在之前的采访中表示，当用户下单后，系统会根据店主位置，智能排线。就像外卖订单一样，假如一辆车有18个地点，那么系统自动规划好路线。司机在装货时，也是按照先后顺序来装。最后一个装上车的一定是最先送达的，这样能节约卸货时间。效率依然是这件事情的关键，除了之前提到的仓库，在物流和配送体系中门道也不少。这也和传统互联网公司想的不一样。品牌方的地区供应商，在地区的物流体系中有一个弊端，那就是物流末端的进销能力特别差。“因为单品的原因，通常供应商不会为了2、3箱可乐就配送，但是如果2箱百事可乐，2箱可口可乐，再加上几箱农夫山泉或者营养快线，那我就送了。”廖川补充。据说，在最新的仓库中鲜世纪对仓库做了升级对品牌方来说，鲜世纪和掌上快销就好像一个第三方服务公司，不仅帮着卖货，还解决物流和仓配的问题，真正的化零为整。把上千种SKU，分类，规整，设计自己的体系，然后和品牌商已有的物流系统进行磨合，从而取代从前的第三方服务公司，而非经销商体系。平台需要自下而上的去和品牌方的物流磨合，创造效率，从而产生价值。“他们并不太需要科技。”在有赞CEO白鸦看来，单独为夫妻店做小程序或者SaaS或者做一个小程序，都不是一个可行的生意，原因是他们不需要，或者他们根本用不到。对这样的小店，金融和科技还略显奢侈对于科技，这些夫妻小店们似乎也并不太感冒，而无人就更是奢侈。但金融的需求，却是存在的。比如支付宝之前推行的收款码和多收多贷计划，就是能够通过线下的扫码支付，让这一部分店主也能够享受金融服务，甚至还能在1688上赊货。而大部分B2B平台最后都切了供应链，比如找钢网。但这些事情，可能还没有那么快发生在如鲜世纪或者掌上快销这样的平台上。商业模式取胜的O2O，遇上了规模化效应的B2B，终于要在新零售的时代中，找到出路。问答鲜世纪创始人|廖川Q：全国性的复制有没有可能性？运营数据有哪些可以分享？A：区域先做深再做广，这还涉及到管理极限的问题，也涉及到是不是已经有了模型再去拷贝。我们正在拷贝已有模式，逐渐进行全国性扩张。整个运营成本控制在5.0%左右，实现了运营盈利。覆盖了20000个便利店，30个品牌商，平台上共有3000-4000个SKU。从上海开始，向苏州、宁波、无锡等地拓展，已经建立了五个信息化的物流营运中心。星瀚投资总监|魏坤Q：有哪些数据和细节，在投资机构的眼里，认为这个赛道正在处在风口上？A：众所周知，随着物联网+和移动互联网的的不断渗透，互联网的红利已经走到末期，流量成本越来越高，各类电商增长趋势都开始放缓，零售、快消等行业的线上线下交易比例基本处于稳定状态，而线下消费仍有极大的市场空间。零售业资深人士|万德乾Q：日本便利店虽然单店盈利能力非常强，但是整体依然处在亏损或微利状态，这是为什么？A：总部管理成本的问题，因为目前的三大日系便利店，在中国市场依然处在初期拓展阶段。在确保单店盈利（即保障加盟者盈利）的情况下，总部运营成本依然无法得到利润的整体正向指标。●规模化确实能够带来成本的下降，但如果模式本身无法盈利，亏损只会越来越大。●一个瓶子塞满乒乓球，还可以放巧克力豆，然后还能放下很多的沙子，排列和组合很重要，用更少的车，跑更多的店，送更多的货。

美团、大众点评合并，滴滴打车、快的打车合并，58同城、赶集网合并，携程、去哪儿网合并，频频出现的垂直领域合并潮加上BAT三巨头，让互联网创业者领域越来越难有成长为新巨头的机会。2016年的世界互联网大会上，李彦宏提到称“移动互联网的时代已经结束了。我说这个话，不是说以后大家不会用手机来上网了，而是说如果今天这样一个公司还没有成立或者是做大，靠移动互联网的风口已经没有可能再出现独角兽了，因为市场已经进入相对平稳的发展阶段。”其他的大佬也曾发表过类似的言论，大家的共识是，移动互联网领域再想做大的概率几近于零。CNNIC的数据显示，截至2017年12月，我国境内外互联网上市企业总数为102家，总体市值为8.97万亿元，其中BAT三家企业的市值占总市值的73.9%。应用宝、百度手机助手、PP助手、豌豆荚、华为手机助手等应用商店里，App下载量总排行席位也几无变化，都是巨头的产业，新兴应用进榜单的可能性微乎其微。成立于2016年的抖音，用2年不到的时间，就将日活做到1.5亿，月活3亿，最近半年抖音日均百度搜索次数超过10万，估值达80亿美金。抖音带来的不仅是用户层的痴迷，于创业者、互联网巨头们而言，疯狂的抖音背后亦有不少启示意义。第一，移动互联网仍有机会。2016年的短视频已经不是蓝海市场，快手、美拍、秒拍等皆已成熟，2016年6月8日自媒体X博士在其微信公众号上发表的《残酷底层物语：一个视频软件的中国农村》文章，更是将快手推向风口浪尖。快手CEO宿华在首次公开露面会上提到，截止到2016年6月，快手的注册用户已经3亿多。除快手这类短视频外，手机社交、手机新闻、手机搜索、手机音乐、手机视频、手机支付、手机购物等移动互联网领域，也早都是“一个萝卜一个坑”，新人难有“占坑”机会。但抖音从爆红至疯狂，却给了创业者、互联网巨头们一个启示，看似已经饱和没机会的移动互联网市场，仍然有机会，抖音的爆红区别于Faceu、足记、疯狂猜图、魔漫相机等昙花一现的应用，在社区+社交的双重属性下，用户并不会用完即走，而是逐渐沉迷，只至用户的碎片化时间被打断或自身厌倦才会离开。第二，巨头们的“护城河”并没有那么深。互联网公司的盈利模式并不复杂，电商、游戏、广告再加上用户付费，前三者是主流，这四种盈利模式看似土气，实则可以千变万化，只要有流量，就能够衍生万象。于新兴的创业公司/创新产品而言，要想成长，就迈不过BAT等互联网巨头们构筑的“护城河”，不在巨头这里交“入门费”不行。移动互联网产品最终都是要落地到下载量和安装量，下载量、安装量不落地的移动互联网公司基本上都是“吹水”，而在下载量、安装量方面，巨头们都各守要道，比如关键字广告、信息流广告、应用商店广告，基本上都在巨头手里，App的创建维护成本降低了，可是其渠道成本却变高了，没钱的创业公司直接在渠道层面就折了。另外，新兴创业者/创业公司在模式上最终也很有可能和巨头们冲突，而一旦遇到互联网巨头的话，大多数创业者/创业公司都充当了炮灰。短视频2016年尽管还算火，但远远没有达到让巨头们过分重视的地步，或者说巨头们自有自己的核心战略部署，2016年的百度还在“allinAI”，而阿里则开始布局新零售。在巨头们未重视的短视频领域，抖音开始逐渐成长，直至其也成为短视频领域的巨擘之后，BAT等互联网巨头们才开始缓过头来，巨头们看似很深的“护城河”并没有挡住抖音的壮大。第三，不能放任抖音不管。如果任由抖音一路高歌猛进，最终互联网巨头们都有可能受到抖音的掣肘，一方面是巨头旗下产品的用户使用时长、用户注意力会被抖音给抢走，另一方面是，抖音的规则已经建立，其他平台只能成为抖音的玩家，这两者显然都不是互联网巨头们所希望看到的。对于巨头们来说，就必须要有动作。多重因素之下，疯狂的抖音最近一年内带来了一批批短视频“学徒”，就连BAT等巨头也没能免俗，比如腾讯的下饭视频、速看视频、时光小视频、百度的Nani小视频等。鸡贼的创业者们亦不愿意放弃做抖音“学徒”的机会。据郭静的互联网圈了解，创业者们对抖音的“学习”非常之夸张，比如抖秀短视频、抖叁短视频、抖s短视频、抖浪短视频、抖友短视频、逗音短视频等，在名称、形式等方面，与抖音完全是“孪生兄弟”般相似。为何包括BAT等互联网巨头在内，都开始做抖音的“学徒”呢？一是既然抖音能够有脱颖而出的机会，其他平台自然也有这种脱颖而出的机会，万一也像抖音一样做大了呢；二是App的创建成本并不高，巨头公司随手就可以做一个类抖音的产品，除微视外，大多数类抖音产品都非主营业务部门在大力推动，更像是各个垂直业务线的尝试，比如Nani小视频就是出自百度贴吧旗下，有戏短视频则出自搜狐新媒体部门，谁说短视频则出自陌陌旗下的子公司；三是抖音本身的门槛并不算高，抖音的前置属性是短视频制作工具，是一种短视频的玩法，而这种玩法并不是“独门秘籍”，能让用户感到娱乐有趣的玩法有很多种。对于抖音而言，这些“学徒”的出现并不会造成影响，抖音的“护城河”是社区+社交，通过社区留存内容，通过内容来形成社交氛围，用户在线下或者微信、微博等社交网络上的谈资、数字谈资很多时候都是抖音内容作为载体，“学徒”们固然也能像抖音一样做出各种好玩的短视频工具，但其要做到跟抖音一样成为社交的一部分，则又需要一两年的时间节点，另外在运营、推广、砸钱等方面也得用力+配合，并且还得走在抖音前面，而不是做抖音的“学徒”，学抖音易，做成抖音难。当然，抖音如今也遇到了一些麻烦，这是任何公司在做大之后都会遇到的坎坷，只要抖音能跨过去，未来还是很美好的。在短视频策略上，互联网巨头们更钟爱的方式是，将短视频作为一种新的内容介质，与平台结合，比如淘宝商品详情页里逐渐以短视频内容作为呈现方式；AppStore的App介绍里，也允许开发者使用短视频作为介绍；新闻资讯平台里短视频也早就开始占据重要位置，在线音乐平台的短视频也已独立成为一个子频道。遑论巨头们对于抖音的危机感，我认为有点儿夸大，一方面，互联网巨头的主营业务非常稳健，另一方面，巨头们的诸多投资布局也逐渐成型，且获得了不菲的商业回报，抖音不可能成为互联网的第四极。所谓“邯郸学步”，学抖音挺没意思的，只怪市场的大机遇已成定型。

美国电信运营商AT&T周三宣布与“混合现实”创业公司MagicLeap达成战略合作。AT&T将投资MagicLeap，并与其在零售方面合作。MagicLeap去年展示了名为“MagicLeapOne”的首款产品，这是一款所谓的“混合现实”头盔，可连接佩戴在用户腰间的小型计算设备，并配有控制器。头盔本身被称为“Lightwear”，便携式电源和处理器包则被称为“Lightpack”。AT&T发言人称，这项交易的内容包括该公司对MagicLeap进行股权投资，以及与其达成零售合作等，但AT&T拒绝透露对MagicLeap的投资额。这项合作意味着，AT&T将成为MagicLeap产品在美国市场上的独家无线经销商。AT&T称，当MagicLeapOne于今年晚些时候正式上市时，该公司的客户将可在亚特兰大、波士顿、芝加哥、洛杉矶和旧金山的特定连锁店中“率先体验”这种产品，随后则将面向更多市场推出。这种独家合作意味着，届时其它移动网络公司可能无法出售这种新产品，但其它零售商则很可能可与AT&T同时提供该产品。MagicLeap已从谷歌、摩根大通和阿里巴巴集团等投资者那里筹集到逾20亿美元资金，并与NBA达成合作，使其用户可在MagicLeapOne上市以后通过这种头盔收看比赛。此外，MagicLeap还已与《星球大战》系列电影的出品方卢卡斯影业达成合作。AT&TCEO约翰·多诺万（JohnDonovan）周三发表声明称：“AT&T对能将我们的先驱技术、无与伦比的网络、内容平台和庞大的客户生态系统与MagicLeap打造的下一代计算设备合为一体感到激动。”这两家公司合作后将为消费者提供什么体验或内容的细节尚属未知，但在激烈的竞争形势下，电信公司正在寻找为用户提供更多体验和内容的方法。

前两天美团点评在北京蓝色港湾开了一家线下店，叫WhiteHoneyBridal，来自官方的定义是：立足北京、未来希望辐射京津冀的共享婚纱礼服平台，这家店聚合了上千款最新婚纱礼服，以及数十个全球知名婚纱礼服品牌及商家，要成为消费者挑选婚纱礼服的一站式入口。我跟朋友开玩笑说，美团点评这是要做“共享经济+新零售+中国婚姻拯救者”的集合体。在美团与大众点评合并之前，后者在2013年就成立了结婚事业部，并很快成为大众点评营收增长率最快的事业部之一。美团点评结婚事业部数据显示，2017年婚嫁服务业市场规模约6000亿，预测未来几年还将保持20%~30%的年增长率。这是光明的一面。婚庆行业的另一面是，虽然市场很大，但一直没有独角兽公司出现，而且一个不容忽视的现实是，中国结婚的人数正在呈现下降趋势。先说为何没有出现独角兽公司。O2O最火的那两年，几乎每个传统服务行业都出现了高速增长的创业公司，甚至独角兽。从团购到外卖再到网约车，以及现在势头正猛的新零售……衣食住行、吃喝玩乐，大部分领域都被互联网重塑了，线上与线下之间的界限越来越模糊。只有婚庆行业，不仅没有独角兽公司诞生，甚至一直都没有被互联网触及。虽然从PC时代就有形形色色的婚庆网站，但总体来说始终没有突破行业的两个天花板：地域限制和规模效应。二者其实是一体两面的关系。婚庆产业链条很长，涉及到新房装修、婚纱摄影、蜜月旅行、婚宴招待等等，在每一个环节当中，供应端和需求端都是极为分散的，存在被整合的切入点，但对创业公司来说，挑战极大。因为婚庆行业是个“高消费、低频度”的市场，互联网再讲究高举高打，也不能把低频打成高频。所以，低频领域容易出慢公司，但前提是互联网上半场还有流量红利；一旦流量都流向平台型公司，它们对极度分散的供给端和需求端的整合能力，将远远超过创业公司。再来看另一个问题：婚姻红利。婚庆行业没有出现独立的独角兽，还与一个时代背景有关。2013年，当O2O正式成为中国互联网创业大风口的时候，中国的结婚率也走到了历史高点：2005年到2013年，中国结婚率一直在持续上升，从6.3‰上升到9.92‰；但是从2013年之后，结婚率开始进入下降通道，2017年全国结婚率只有7.6‰。今年一季度，全国结婚对数为301.7万对，相比2013年一季度的428.2万对，5年时间中国结婚人数跌幅将近三分之一。也就是说，婚庆行业的“人口红利”与中国互联网的人口红利呈现出负相关的关系：一方面过去5年中国互联网人口从半饱和到接近完全饱和，另一方面结婚的人数从历史高点开始走向历史低点。完美错过。一位研究人口问题的教授说，“如果按照22岁年龄看，相当于1996年出生的人进入到可以结婚的阶段。但是当时人口出生率在快速下降，这意味着后续几年达到结婚年龄阶段的人会迅速减少。”过去几年，我们看到在社交、游戏、短视频等领域满足90后需求的爆款产品层出不穷，但一涉及到婚姻领域，似乎互联网可做的事情并不多。一个原因是，选择不婚或者推迟结婚的年轻人越来越多，“宅一代”不仅在动摇着中国人传统的婚姻观，还在影响着社会基本结构。所以，继实行二胎政策之后，有传闻说还有可能全面放开生育。如果成真，这既是缓解中国人口下滑的举措，也是维系社会基本单元稳定的必由之路。在这个背景下，互联网能扮演什么样的角色，还是很值得期待的。WhiteHoneyBridal不是传统意义上的婚纱店，它面对的人群也不是传统人群。首先传统婚纱店的SKU很少，最多不过二、三十个品牌，供给端有限；其次随着年轻一代进入结婚年龄，他们对婚纱礼服的选择更前卫、也更开放。大众点评结婚频道数据显示，70后在婚纱礼服消费上的平均客单价为9004元，80后为14167元，90后则高达16563元；在西装定制上，70后的平均客单价为5291元，80后为5277元，90后跃升至9217元。年轻一代结婚的数量在减少，但花费在大幅增加。此外，消费者也在不断追求个性化、独家款。大众点评结婚的相关调研结果显示，在购买/租赁婚纱礼服上，“独家的设计跟别人与众不同”、“结婚只有一次能力范围内要穿最好看的”成为了最主要的考虑因素，占比高达60%以上，“质量”“品牌”“明星同款”对于越来越追求个性化的女性来说则不再那么重要，占比仅在20%左右。WhiteHoneyBridal的模式是，一方面邀请全球著名婚纱品牌入驻（目前已有19个著名品牌），这些品牌可租、可售；另一方面，普通用户也可以把自己结婚时的婚纱放到美团点评平台上租售。一般来说，婚纱的使用次数是四到五次，每次的租赁价格是原始价格的30%左右。也就是说，一件婚纱租赁三到四次，基本就能收回成本。这对于花费上万元购买婚纱、却只能用一次的新婚族来说，无疑是一条别样生财之道。美团点评结婚事业部总经理张涛说，WhiteHoneyBridal是国内第一个C2C婚纱共享平台（当然，也包括B2C、B2B共享）。这个事美团点评之所以能做，主要原因就是美团点评过去五年已经有了庞大的用户基础在，有一定品牌效应。说白了，通过共享模式，美团点评既解决了上游供给端的有限供应问题，也满足了下游需求端的无限选择问题，把婚庆行业一直以来的规模效应问题通过互联网的方式克服了。同时也顺手解决了年轻人结婚成本越来越高的问题。要知道，美国年轻人结婚在婚纱上的平均投入还不到1万元人民币，而中国年轻人无论绝对收入还是相对收入都没美国年轻人高。所以说，WhiteHoneyBridal就是要用更低的成本让年轻人享受到更好的婚纱。

在过去的中国互联网历史中，老大和老二胜出后，老三往往处境堪忧。而在共享单车领域，哈罗正在打破这个魔咒。在哈罗单车的上海办公室内，会议室名称都以特斯拉、法拉利等汽车品牌命名，这多少可以窥见创始人对出行领域的热爱。1988年出生的杨磊已经有过三次创业经历，2016年9月1日，他和团队决定放弃“车钥匙”项目，转做共享单车。彼时，摩拜和ofo已相继完成数千万美元的B轮融资，而杨磊和他的哈罗单车更像是资本的“弃儿”。杨磊找到GGV管理合伙人符绩勋表明来意，符绩勋的内心仍有很多疑问。他把问题丢给杨磊：“ofo和摩拜已经融了一大笔钱，具备先发优势，你凭什么超越或代替他们？”杨磊用一年时间回答了这个问题。2017年10月，哈罗和阿里系的永安行合并。2017年12月，蚂蚁金服成为哈罗D轮领投方。2018年6月1日，蚂蚁金服全资子公司上海云鑫对哈罗单车增资18.93亿人民币。本轮融资结束后，哈罗估值达23亿美元。在湖畔大学5月底的课堂上，阿里巴巴首席战略官曾鸣称“哈罗单车在一年半内逆袭摩拜和ofo,日订单总量超过前两者之总和”。自开始起创业起，杨磊就很羡慕摩拜和ofo，它们手握所有资源、拿着高于哈罗数十倍的融资。“我们很羡慕，如果对手能随便省一点给我们，就够花我们一两年了。因此，我们无时无刻不在想哪一天超越他们。”某种程度上，哈罗打了一场非常漂亮的反击战。至于哈罗到底做对了什么，杨磊向创业家&i黑马总结，其成功反超的关键在于：效率、团队、中小城市。1逆袭之路2016年上半年，符绩勋和ofo、摩拜都曾有过沟通，当时双方正处于B轮融资阶段，但他最终谁也没投。回顾当时的决策，符绩勋表示，二者的产品和运营方式相对简单粗放，不利于经济模型的测算，譬如单车保有量、利用率等。此外，“先跑马圈地后升级换代”的逻辑在符绩勋看来也行不通，因为产品功能要和运营相匹配。而融资碰壁后的杨磊，在一两个城市做了试点，总结完产品和发展策略，并和竞争对手做了对比后，杨磊再一次找到符绩勋。这一次的见面让符绩勋感到心动。调研后，符绩勋决定“赌一把”。整个2017年上半年，ofo和摩拜陆续融资，估值不断攀升。而哈罗的融资却异常艰难。“见了一两百个投资人，没有一个投的。我们都快撑不下去了，每个月看着账面发工资。我们找投资人说融1500万美金，投资人都会笑话我。他说对手拿着几亿美金，你给我说你要1500万美金，1500万美金你能干什么？”杨磊对创业家&i黑马回忆道。在撑不下去的时候，杨磊再次找到GGV和天使投资方磐谷创投和成为资本，拿到救命钱。杨磊认为，摩拜和ofo早期拿了过多的融资，使得资本对他们的容忍度很高，允许他们犯各种错误、各种效率低下。一旦资本跟不上，他们再想回头修正也来不及了。因为牌面较差，哈罗一直处于“饥饿”的状态，能省则省。据了解，2017年整年哈罗在获取用户上只花了150万元，而这只相当于竞争对手一次活动开销。为了争夺用户，在2017年上半年ofo和摩拜开始了补贴大战和恶性竞争。这直接导致了两家现金流恶化，盈利难期，让原本为其站台呐喊的投资人逐渐呼吁只有合并才能盈利。相较而言，哈罗从未大力补贴。杨磊表示哈罗收费比较便宜，5块钱、2块钱的月卡已经足够支持哈罗盈亏平衡了。“ofo和摩拜因为过度关注竞争和对手的节奏等，才导致了今天的状况。我们更关注自己定几块钱、定价的道理是什么。”据公开信息显示，多家共享单车停止运营导致约15亿元用户押金无法正常返回，波及六七百万人。ofo和摩拜挪用押金已成为公开的秘密。而经过多轮密集融资，2018年3月份，哈罗宣布在全国施行免押金骑行。2018年5月，免押两个月后，哈罗宣布注册用户增长了70%（近7千万），日骑行订单量翻倍。与此同时，资源再度向头部聚集。6月1日，哈罗宣布获得蚂蚁金服、成为资本、苏民投等20亿元新一轮融资。杨磊说，要干掉对手，首先得它们自己犯错。2“事事都要做对”符绩勋认为，在出行领域，滴滴是通过APP连接乘客与司机，管的是人。共享单车的项目管的则是车，对产品和技术要求较高：如何让车不被乱扔、如何有效提高车的使用率、管控它的行驶位置等。因此，如何管理车对共享单车企业来说是一个关键问题。在哈罗副总裁查淞城看来，这件事本身并不难。“只是把车修好，调度到有人骑的地方去，就是这么简单的工作。给我1000辆车，我肯定运营的妥妥的。它的难度在于车太多，700万辆车散落在200多个城市的大街小巷里，加上隔着好几层管理团队，从大区到省区再到城市，这件事就变得非常复杂。”分析之后，查淞城发现共享单车运营最重要的思路就是将庞大的工作进行拆解，进行精细化运营。“我们将运营模式落地到一个城市，又将一个城市拆解为几百个网格，打造出网格内的运营模型，这样就降低了运营的颗粒度。运营模型的标准化流程由运营端App来控制，再将其复制到整个城市、复制到全国。”网格化运营也具备一定的条件限制。在查淞城看来，同行的数据最多能表述一个城市的翻盘率、故障率、行驶率等，哈罗则把数据精细化到一个网格。要做成这件事情，靠的是产品、技术和数据。在业务初期，哈罗建立了“哈勃系统”和“BOS系统”，这让哈罗的运营效率更高。哈罗单车COO韩美表示，“我们一辆车运营成本是三毛钱，同行要1块。这也就意味着我拿1亿美金，抵得上同行的5亿美金。”杨磊认为，同行去一个工厂挑车、装上锁只能算作自行车，不叫共享单车。“共享单车是什么？你要根据自己对行业的理解去定义。目前我们就有200多人在做车辆研发和嵌入式开发。只要关于单车，我们一定是好评最多的一家的公司，这些东西是用户给的。”在发展策略上，哈罗走的是“农村包围城市”的路子，选择从二三线城市切入而不是北上广。这个为哈罗日后反超打下关键基础的战略，其实来源于当时的资金紧张。“想在一个城市做深，就需要投足够多的车。在上海摩拜投了100万辆、ofo投了200万辆，这需要很多钱，一个城市就抵哈罗去年一年的开销。我们没有那么多钱，只能找一个尽可能小的市场，小到让我们可以守得住，可以拼尽全力在市场上打成第一。”杨磊分析称。尽管哈罗避开了一线城市白热化的竞争，但哈罗也没占到先发优势的便宜，因为ofo和摩拜也在穷追猛打。“前期我们进的城市，摩拜和小黄几乎都在，具备先发优势的还是它们。我们最终能在绝大部分城市里胜出，还是车好骑、用户体验、运营服务做的相对好一些。”查理说。哈罗进驻成都、天津后，这些城市的数据让杨磊感到惊讶。“我可以很明确的说，越大的城市市场越肥沃，这是不会错的。我们一定会去最好的市场，但因为后期有很多限制，需要我们花一定时间进攻。”接下来，哈罗和ofo、摩拜在一线城市少不了短兵相接。考虑政府政策，目前在北京哈罗以新车换永安行老旧单车进入。蚂蚁金服企业发展部总经理朱超认为，哈罗“农村包围城市”战略的成功，很大一部分来自于目前一线城市的单车供过于求，而二三线以下城市则供不应求。“随着城市的扩大，对哈罗的全国服务能力的要求很高，尤其是运营效率的提升。如果团队管理能力不够，将很难承受全国几百个城市的管理难度。”在团队方面，目前哈罗团队控制在3000人左右，同行早已是哈罗员工的几倍之多。2018年5月，摩拜、ofo相继爆出裁员新闻，而杨磊似乎对此早有预判，“我们非常不敢招人，每招一个新人都令我们压力更大，因为人员增长往往意味着效率递减。”成为资本合伙人沙烨告诉创业家&i黑马，早期市场对ofo和摩拜的资本优势过于看重，导致哈罗这样的好团队被严重低估。另外，单车市场是个精细化运营市场，能把大量中小城市市场做好的难度远大于做好几个大城市市场。能做好“农村”的，进攻城市容易。反之则难。3与巨头共舞的终局蚂蚁金服投资哈罗后，马化腾在朋友圈评论表示被当作支付的推广工具了，可怜其余小股东被锁死。共享单车发展至此，业内声音表示共享单车已经失去了独立发展的可能。因为需要流量入口，共享单车企业最终不得不站队巨头，或将都落得“摩拜式”的结局。统计显示，国内共有77家共享单车企业。2017年6月，悟空单车拉开共享单车行业倒闭潮的序幕，此后町町单车、3Vbike、小鸣单车等相继出局。大潮褪去，留下的玩家屈指可数。杨磊认为，共享单车这个生意是否能独立生存的核心原因在于有没有用户去用，有用户去用，最终一定能走出一条好的路来，没有用户去用，那将是一个很难走通的行业。事实上，哈罗的野心不限于成为一家共享单车企业，而是成为一家用技术推动交通出行进化的公司。去年，哈罗开始逐步实施“3510”战略：哈罗助力车计划解决5公里左右的骑行，10公里以上的则联合威马等合作伙伴尝试新能源汽车业务。“最早我也不敢说ofo和摩拜最后会怎样，只知道共享单车的需求肯定存在，但经济模型还是有待考验。投资哈罗，如果做得好会继续得到资本的支持，继续拓展单车市场；如果差一点，只要抢占几十个城市，未来也可能会成为并购对象。但当哈罗考虑做助力车的时候，我的想法就发生了一些改变。它能够打造一个出行方式，可以将1-3公里拉到3-10公里甚至更多，当它具备拉开距离的能力后，哈罗的市场价值和想象空间就发生了一些变化。”符绩勋告诉创业家&i黑马。因此，未来哈罗的对手不再是摩拜、ofo，而是和美团切磋。在杨磊心中，“把长远的东西想清楚了，远比今天在做的事情重要，即使那些东西两三年后才能出现。”对于哈罗的未来，一位接近阿里的投资人告诉创业家&i黑马，不管是拿阿里还是腾讯的钱，战略投资的利弊已经相当明显，所谓的体系内资源是需要企业博取。“巨头的战略资源不是一盘菜，上桌就能随意吃。”他说。“摩拜、ofo创立了这个模式，但最终没有把这个生意持续健康地做下去，现在这个重担落在我们身上了。”杨磊说。以下为杨磊、韩美、符绩勋口述，经创业家&i黑马编辑：杨磊:我习惯了“打差牌”从我们开始做的时候，摩拜、ofo确实很猛——规模、资金实力、影响力是我们的10倍、20倍。老实说，我们从一开始创业就很羡慕他们。但我们无时无刻不在想着哪一天超越他们，这个行业应该怎么发展。在他们眼里肯定看不上哈罗，我们能做的就是做好自己。做任何事情，自强是唯一的道理。过多的谈论竞争对手，我觉得对公司没什么实质性帮助。摩拜和ofo正是因为过度关注竞争、和对手的节奏等，才有了今天的情况。今天的互联网竞争不是做对一件事就可以胜出的，尤其在共享单车领域。你要事事都做对——从产品研发、公司节奏、运营和成本控制，到团队、融资，每一点都得做对，错一个环节必输无疑。我想不用一些关键词来说明我们某一方面很强，但今天哈罗单车是行业评价最好的，这些东西是用户给我们的。我不知道摩拜、ofo怎么理解自己的公司，我们的定位是一家硬件公司。我们非常重视硬件研发环节，共享单车核心体验在于用户的骑行，因此车子做得怎么样成为了一个重要因素。在单车业务上，我们投入非常多。做车辆研发、嵌入式开发就有200多人，而且还在不断增加。有同行是外包了一个研发团队去做这些东西，我认为那叫自行车，不叫共享单车。共享单车是什么？你要用自己的理解去定义。未来我们车子会用的更久、更好骑，这些都体现企业的运维能力和最初的设计能力上。现在我们的优势还不够明显，再过两年优势会更加明显。产品做的好说明了团队对这个行业的思考。此外，我们的节奏一直都控制的很好，包括市场策略、融资、打法的节奏。对手疯狂的时候很疯狂，但停摆也特别快。这些都是创业过程中的“昏招”。我常在内部开会时讲，我们没有多牛逼能把对手打败，唯一做对的事情就是做好自己。如果对手失败，首先得是它自己犯错。我们没有从一线城市做主要还是没有钱，想在一个城市做深，就需要投放足够多的车。在上海摩拜投了100万辆、ofo投了200万辆，这需要很多钱，一个城市就抵哈罗2017年全年的开销。我们没有那么多钱，只能找一个尽可能小的市场，小到让我们可以守得住，可以拼尽全力成为市场第一。我可以很明确地说，越大的城市市场肯定越肥沃，这不会错。我们进成都、天津，这些城市让我们太惊讶了，比我做很多城市都好用，我们一定要到最好的市场里去，因为后期有很多限制，我们需要一定的时间去进攻。现在在北京，我们通过把永安行的老旧单车换成了新车尝试进入。很多企业最后没有做起来是因为大都抱有投机行为，这和我们对出行的热爱没法比。我们对出行领域的坚持、希望未来能成为一家用技术推动交通出行进化的一家公司，这是我们放在内心和骨子里的认可。我们遇到困难不会很容易就放弃，去年我们比很多同行要困难的多。每个月发工资都发愁，但我们坚持过来了。2017年10月份之前，我们在钱上都很犯难。因为没有钱，只能特别节约。2017年在整个获取用户上只花了150万元，对手烧了很多亿。如果对手随便省一点点给我们，就够我们花一两年了。我们早期核心人员基本都是搞技术出身的，我们更相信可以正儿八经可以用数字去衡量的效率，不太相信营销。我觉得同行会有今天的境遇，核心来自于他们早期拿了太多钱，资本对他们容忍度很高，允许他们犯各种错误、各种效率低下。一旦资本风向不对，他们想回头修正错误也来不及了。我在内部开会讲过一句话，我说摩拜、ofo创立了这个模式，但最终没有把这个生意持续健康地做下去，这个重担落在我们身上了。有投资人问我你怎么看待共享单车这个生意，我觉得国家政策、用户会做出选择。共享单车一天的订单量比地铁订单量还要多。而且我们不是免费的，而且不需要政府投资。这个生意是否能独立生存的核心原因在于有没有用户去用，有足够多的用户去用，你最终一定能走出一条好的路来，没有用户去用，那这是一个很难去走的行业。一个行业有波动周期是正常现象，它不可能永远在风口，那样也不是什么好事。如果共享单车行业还很热，今天我们的压力会更大，一定太多人关注，所有问题都会被10倍的放大。目前的行业状况给我们留了足够多的时间踏实的做事情。哈罗走到现在最终都要归结到团队。我们没有一个高管离职，也从来空降过高管。起初我们也想过招一些牛人，但他们看不上我们。后来我们也想清楚了，你们玩你们的，我们玩我们自己的。我们从融资开始就定了比较长期的计划，没钱的时候也是如此。我觉得把长远的东西想清楚了，远比眼前的事情重要。你想清楚目标后就可以坚定不移地去执行，在组织、在业务等多层面上保证你的思考、想法能落地，得到更好的执行，尽管这些想法也许在两三年后才能出现。现在我们融到了很多钱，这让我觉得更踏实。但我们仍有危机感，从来没有觉得好过过。这份危机感来自于我们有好几年的计划和目标，如何实现它、团队大了管理负担怎么解决？很多企业都逐渐没落的原因是什么？等等。要想清楚很多东西。我习惯了“打差牌”，这样可以“保持饥饿”。一旦你成为行业老大了，缺乏竞争，自己也会变得有问题。我们希望整个团队能保持一定的饥饿感和危机感，这样才能发挥的更好。韩美：共享单车到了考验内功的时刻在决定加入团队之前，杨磊和我保持了长达1年的沟通。他对人对事都非常坚持，愿意Allin。他这一个特质就足以打败99.9%的人，是天生的创业者。很多人都是跟风做共享单车，但杨磊把这个行业看的很清楚：商业本质是什么、未来怎么发展。在哈罗确定了“农村包围城市”的战略方向后，关键在于执行。当时我们10个人的小团队，两三个月内开了8个城市，速度非常快。只有团队的执行力效率足够高，才能确保战略正确执行。我们融钱不容易，把每一辆车看的像宝贝一样，如果没干成，真的就会死掉。“枪支弹药”非常珍贵，我们一定要保证产出最高。在选城上，我们有几十个维度，如市场条件好、人数够多、政策条件要好、城市适合骑行等。第一批我们选择进入宁波、厦门、福州、杭州等8个城市。一开始的产品不可能完美，需要在实践中去摸索，逐步升级硬件、软件以及整个运营体系。具体来说，如怎么让车不流入农村、如何提高使用率、运维调度怎么做……在业务初期，我们建立了“哈勃系统”、“BOS系统”，通过智能化技术和工具提升运营效能。在线下，我们实行的是网格化和工程化管理，这样可以锁定到每一个岗位。我们将一个城市划分为多个网格运营，每个网格内的车辆维护情况、运营情况，云端的数据可以实时统计出来。人对了，事就对了。哈罗非常注重人才培养和团队建设，1年多时间我们进入了200多个城市，这需要不断输出价值观一致和专业度高的人才。组织内部奖惩非常清楚，能者上、庸者让，江湖地位都是靠自己打下来的。我们也外聘一些“味道”匹配的人进来，如现在的CFO。他愿意来哈罗，也就愿意接受挑战。在薪资上我们可以给够，但做事还是要按照我们的规矩来，需要不断证明自己。这也是对人才的一种保护，如果一开始就身居高位、给他的时间很短、大家的期望值很高，着陆就会有问题。共享单车是个重资产投入的行业，需要精打细算。我们可以用技术还原每一个岗位的效率，每一分钱要花的明明白白，知道花在哪里去了。很多同行缺乏科研能力，连账都算不清楚。在战斗中，我们积累的宝贵经验带来了很多好处：第一、运营成本比对手低，效率更高。譬如我们一辆车运营成本3毛钱，对手需要1块多。这意味着我拿1亿美金，抵他们5亿美金，资金效率更高。第二，收益比对手高。我要考虑到即使没有投资人的钱，也能活下去。融资会让我们的成长速度更快，但不会成为我们的核心竞争力。企业的竞争力一定不是投资人和资本带来的，而是对生意本质的理解，一些不可被钱取代的东西。哈罗作为一个后发企业，在如此惨烈的竞争中能活下来，不是因为我们优秀，而是同行犯错太多。很多同行掉队不是我们出手打的，是因为他们没有关注内功和团队状况。企业如果被资本的风吹起来，如果是猪最后就会掉下去。谁在裸泳，潮水退去，就会看的清楚。我们即使在艰难的时候，其实也不把同行放眼里，因为我们知道这些队伍肯定会有问题，只要我们熬得住、坚持做自己。我们发现一些同行同岗不同酬、拿钱不干活的人大有人在。我们一个人能干的活，他们十个人才能干出来。现在我们也面临很多挑战：第一、对手在不断升级；第二、团队在快速扩张中，如何保持原有的价值观不被稀释；第三、如何保持良好的氛围。共享单车的局势现在基本稳定了，现在到了考验内功的时候。未来是否会有合并讲不清楚，这是资本的事。但我相信优秀的团队一定是主角，并来并去，这个生意总得有人干，投资人一定要挑最好的团队。做企业永远要坚持用户价值第一，这也是哈罗要造好车、造智能车的原因。当公司利益和客户利益发生冲突的时候，一定要坚持选择客户利益，这样才能走的长远。符绩勋：共享单车的想象空间正在发生变化2016年下半年杨磊找到我，表达了自己想做共享单车的想法。当时，ofo和摩拜起势很快，已经融资不少。面对杨磊我有很多疑问，作为后来者，如果没有优势很难超越它们。那次见面后，杨磊在两个城市做了试点，尝试一些市场投放。因为摩拜和ofo开始主要发力一二线城市，所以某些地域还有空间。调研之后，杨磊又找到我分享他的测试心得，在产品和运营上同竞品做了一些比较，也阐述了接下来的发展策略。他们在测试中的很多想法和心得，以及测试过程中的一些创新，是我在之前的共享单车项目中没有听过的，比其它家更超前。在产品跟运营上，其它家还是有点简单粗放，譬如说对于经济模型的测算，单车折旧年限的考虑，都比较乐观。与它们不同，哈罗一开始就把单车的运营考虑得很清楚，包括如何定位、如果运用电子围栏更好的管理车辆等。这就是产品的技术所在。打车这个市场中，滴滴、快的是通过APP掌握人与人的连接，而单车项目管理的是一辆车，这对产品和技术的要求更高。怎么能让单车不被乱扔进垃圾桶里，怎么能有效管理车的使用和骑行位置，等等，都是创业团队要考虑的事情。另外，单车这个市场跟汽车不一样，单车的半径很短，只有1-3公里，也就意味着即便当时ofo和摩拜拿了不少钱，还有很多城市是未覆盖的。所以，哈罗如果能够用“农村包围城市”的方法，先把二三线中小城市做起来，其实大家的位置差不多，也是一个对等的竞争。在那个时间点上，如果没有更多的钱，公司可能就会进入一个恶性循环。我和GGV几位合伙人商量之后，决定再给杨磊一笔钱让他往前跑，同时也帮他引荐一些行业内的优秀人才共事。而单车市场的天花板有多高，坦白讲，在2017年上半年的时候，我内心其实也还没有一个很好的答案。后来，当哈罗开始研究并考虑做助力单车的时候，我的想法就有了些改变。改变在于，这个平台所打造的出行方式，不再是短距离单车这样一个简单的市场。它把原来1-3公里的距离延长到3-10公里或者更多。也就是说，它的市场价值和想象空间开始发生了一些变化。如果能同时覆盖单车、助力车甚至共享汽车，那么这是另外一个出行路口，也可能去抢占滴滴、神州、一嗨租车等公司的市场份额。至于最后哈罗能否脱颖而出，这取决于公司还有团队本身的能力。杨磊是一个非常聪明的连续创业者，他有一种很强的韧性。比如最初他找到我时，我觉得切入单车有点不靠谱，脑子里有各种疑问，但我和他说去试吧，他就真的能够去试、去学，找出问题的根本，然后说服我他为什么能成。后期，蚂蚁金服投资了哈罗，不断加大对哈罗的支持，这也体现出了哈罗在产品和管理能力等方面提升。巨头的战略资源也能很好的帮助被投企业。但对于创业公司而言，战略投资可能是把双刃剑，前提是企业自身过硬，不要对所谓的战略投资太依赖，不管是资源上的依赖还是资本上的依赖，不然都会影响你的价值。企业真正的价值来源于自身的独立性，这是强大的前提，不然，将可能被绑架。在我看来，哈罗正在走向一个越来越独立的过程。

这是一个创新创变的最好时代。当然，这也是一个轰轰烈烈的“先烈时代”。在移动互联网的新世界里，整个商业逻辑和市场逻辑都走到了“前无古人后无来者”的时代。创新创变是必然的，而“变则通”是企业的基本法则。近五年以来，各种成功都是基于创新创变。而成功概率最高，“造富”最热的都离不开移动互联网。诸如小米，京东，天猫等，近几年快速崛起的明星企业。又诸如“共享”下的“小黄车”等，基于商业模式创新创变而成功的企业。再如“平台”思维的携程等，基于移动端的服务与资源整合。能看到的成功都是“奇迹式的大成功”，都是“草根式”的的成功。这种现象，让大众对成功有了更多的想象空间，也让“逆袭”成为一种信仰。冷静下来，很多与移动互联网结合的创新创变也是“批量性”的倒下，也是“行业性”的坍台。诸如生鲜电商，鲜果连锁。而“免费式的烧钱”行动无一例外的都和“地狱和天堂只差一步之遥”。这种“奇迹式的大成功”的背后，有另一种现象那就是“毁灭式的批量失败”，究竟背后有什么玄机？笔者专项研究表明：当前，有一种失败叫逻辑成功。这些曾经“逻辑很成功”的公司，你还记得吗这里仅以快消品B2B行业来分析，因为90%以上都倒闭了，最具代表性。先来看看这些逻辑很成功，结果很失败公司名录：再来分析一个众所周知的典型案例：案例1：店商互联成立于2014年，历经五轮融资近13亿元，已经是非常巨额的数字了。其业务曾经覆盖40个城市，超过42万家终端店铺，旗下无忧蚂蚁在全国加盟的配送站有2000多家。然而，店商互联一直没有找到可以持续的赢利能力和盈利点。最终在2018年资金链断裂，高管失联，人去楼空，只留下供应商和员工望洋兴叹。案例2：雅堂小超公开资料显示，起家于四川的雅堂小超一年之内在全国25个省市的加盟店突破了50000家，在14个省市拥有15个仓库，截至2017年12月29日累计交易额突破了160亿。并计划在2018年开设5000家直营便利店。为了抢夺终端，雅堂小超提供的商品价格普遍低于市场价的5-10%，并且每家加盟店补贴2-12万元，累计补贴超过5亿元，不少终端店直接“投怀送抱”。这种烧钱的行为，直接导致资金链断裂，投资人和供应商堵门无果。案例3：星利源（快消王）星利源曾经在全国排名第八，深圳排名第二。在2108年4月突然“断电”，停止运营，客服还建议去别家平台进货。星利源在2016年月交易额就突破了8000万元，用户数量达到40000家的进货宝，其APP已经下架所有商品。观峰咨询和国际咨询公司凯度有着如出一辙的研究数据：中国有小卖部月700万家，每年总计营业额约10万亿，占中国快消品零售额的40%，这是招徕快消品B2B平台商的根本原因。但是，尽管快消品B2B平台都找到了无可挑剔的“成功逻辑”，但最终的结果是“败的一塌糊涂”。提高效率和精细化，有错吗？毋庸置疑，商业的本质是效率。移动互联网时代的到来，传统商业的效率低，粗放运营到了必须改良和进化的地步。于是，基于提高效率和精细化运营的新商业逻辑出现。以快消品行业的商业市场为例。尤其是食品，酒水等快消品商业市场，仍然处在传统的“大批发”和“大流通”的“个体经营”阶段。这种“个体经营”受规模，运营体系的影响，其仓储，物流体系处在散乱状态，这种散乱的分散状态必然存在效率低，运营粗放的弊病。移动互联网到来，基于“平台和共享”的商业逻辑出现，仅食品，酒水等快消品就有十万亿的商业市场规模，如果能够通过“平台和共享”商业逻辑，实施“统仓通配”的集成化模式，把快消品“个体经营”的散乱粗放做以整合，理论上讲，仅仓储和物流费用就可以节约4-6%。试想，十万亿的商业市场，仅仅通过“统仓通配”的商业模式，就可以节省4-6%，这就是4000-6000亿的商业机会。于是，就有一大批以此为商业逻辑的创新创变的“草根们”，开始幻想自己能够创造一个集约化经营的商业逻辑，而且仅仅是食品，酒水的快消品就会有4000-6000亿的市场，如果拓展到整个商业市场领域呢？随随便便的成功就是万亿的商机。按照网络时髦的话说：这么一算，吓死本宝宝了。于是乎，基于提高商业市场效率和集约化程度的创业公司雨后春笋版的成立。这类公司，以传统批发商为“革命”的对象，开始于传统批发商谈“统仓通配”战略，描绘“平台+共享”的商业逻辑，宣传只有加盟这种商业航母才能不被颠覆的思想。有一家具有代表性的公司，成立于2015年，惨败于2016年。他们和传统经销商谈“统仓通配”，托管传统批发商的仓储和物流配送职能，承诺给传统批发商在仓储和物流配送方面节省4-6%的费用。并成立移动端的APP，实施线上下单，线下配送。一时间搞得风生水起，有模有样。当时，笔者就下了一结论，传统经销商很难进入这种平台。原因有三：一是仓储和物流配送是经销商的核心职能，也是连接市场的主要端口。把这个职能交给第三方，肯定担心丢失阵地；二是批发商的物流不是简单的送货，而是还有一个非常重要的职能是客情关系维护和市场信息收集。丢掉物流配送职能就相当于和渠道商失去了联系，也相当于丢掉了收集市场信息的窗口；三是仓储和物流是批发商的核心商业机密和经营的“抓手”，明明知道“省钱还能省心”，也不可能交给第三方的深层次原因是担心被“架空”。笔者当时也给这家代表性公司的负责人讲了这些道理，但是这家公司负责人坚定的认为：从商业逻辑的角度看，非常成功，没有丝毫的毛病。而且坚定地认为，成功只是时间问题。盲从用户“痛点”，逻辑失误成必然为什么逻辑成功，运作失败了呢？笔者认为：逻辑成功，不代表一定能成功，也许意味着一定失败。从上述案例看，商业逻辑非常成功，而且符合社会和商业经济发展的大趋势。逻辑上分析数千亿，过万亿的机会也找不出毛病。笔者这里讲一个冷笑话，来解释下失败的根本原因。一对年轻人异地恋，男女双方内天各写一封信给对方，以表达思念之情。最后的结果是：邮递员和女方结了婚。这就是传统批发商明明知道提高效率和集成化运营，不仅可以省钱，还可以省心。也不愿意加盟的核心原因。在“统仓通配”的“平台+共享”的商业逻辑下，批发商担心自己的女朋友和邮递员结婚，这才是失败的根本原因。有些痛点只是说明：痛，还可以快乐。现在基于解决“痛点”商业逻辑思维是主流思维。很多创新创变的群体，以为找到了“痛点”就是找到了成功的“支点”。其实，有些“痛点”里也蕴藏着“快乐”，这就是事物的两面性。基于解决痛点的“救世主”思维，也会把创业带上“断头台”。能不能识别需要解决，或者用户急切要解决的“痛点”才是创新创变成功的核心要素。比如，在酒类商业市场，也有提出“9分钟送到”的服务标准。后来也销声匿迹。顾客真的需要“9分钟送到”吗？从点菜到上菜，9分钟能上来吗？过度服务除了增加自身成本之外，还会给顾客带来“不舒服”。高铁的“你无需求，我无打扰”的服务理念，被乘客交口称赞。麦当劳可以不点餐坐半天的无打扰服务，以及自取餐食的“没有服务”，也被广大消费者接受并称赞。有些“痛点”只是为了说明：存在即合理。从“痛点”的角度看，创新创变者需要理性对待“痛点”，识别具有商机的“痛点”。有些“痛点”是消费者的生活习惯或者社会生活的行为方式。从商业逻辑上看，蕴含巨大商机，但是从操作上看，无法落地。这种痛点就是存在即合理。有些问题的解决需要整体进化式解决仍以“平台+共享”的“统仓通配”为例说明。商业的本质是效率，从效率的角度解决传统批发商的“痛点”，需要商业市场整体进化，而且竞争是进化内生动力。目前，商业市场，尤其是传统批发商，还没有走到4-6%决定生死的阶段。所以，尽管可以节省4-6%的费用，相比可能面临与“邮递员结婚”的风险，失去市场“抓手”的可能。他们宁肯少赚4-6%。从集成化的精细运营看，中国的商业市场差别比较大，商业市场发展和进化的层次比较多，且复杂。对于发达城市来讲，“统仓通配”的集成化运营时机基本成熟，而相对内地的县级市场而言，仓储和物流费用并没有制约批发商的发展。甚至绝大多数批发商已经自己购置了仓储，而资产增值又让批发商认为，仓储成本是可以忽略的。笔者认为，经销商的核心职能是产品的推广能力和渠道维护能力。仓储和物流是这两种能力的工具，单纯的从成本的角度理解批发商的仓储和物流是错误的。当然，这么说，并不是说“平台+共享”的“统仓通配”集成化商业模式没有未来。只是说，需要时间，需要时间推动商业市场的进化，以整体进化推动行业发展。所以，不加辨识就认为逻辑成功就一定能成功的创客们，一定会成为“悬在半空”的先烈。再次提醒：有一种失败叫逻辑成功。从那些“逻辑很成功”的失败案例中，你有怎样的启发？文末留言等你分享！

5月25日，小象生鲜方庄店正式开业，从近二十余天的营业情况看，市场给了小象生鲜不错的回报和口碑。6月2日，盒马和大润发的合作产物盒小马开业，阿里系完成了一次漂亮的全垒打。围绕着阿里和美团之间的消息都十分重磅，但最终的着眼点都是双方在零售的布局上。美团与阿里的渊源已久，这次几乎同时开业的小象生鲜和盒小马再次将两者联系在了一起。阿里在零售上的布局站在第一梯队，而美团加持的小象生鲜也不容小觑，这让巨头间的新零售之争越来越激烈了。有人说，美团作为零售界的后来者，极具优势，另一位业内人士却不赞同美团是后来者的说法：“美团也是较早推出生鲜超市的巨头，那个时候的盒马也只是1.0版。”盒马在不断的迭代更新，美团也继掌鱼生鲜之后再次推出小象生鲜，这是美团在新零售领域的再一次强势出击。小象生鲜是美团的进一步探索去年7月，电商大户美团进军线下生鲜，在北京望京地区开出了第一家实体生鲜超市“掌鱼生鲜”，这也是美团在生鲜零售领域的第一家测试门店。在此后将近一年的时间中，掌鱼生鲜门店数量都十分稳定的保持在望京独一家，并没有扩张的打算，也不涉及餐饮服务。当外界都在质疑掌鱼生鲜为什么不展店扩张的时候，5月25日小象生鲜方庄店的开业正好解答了外界的疑惑。如果说，掌鱼生鲜是美团在生鲜零售领域的第一次试水，那小象生鲜的亮相则是美团的进一步探索。小象生鲜方面向零售前沿社透露：“随着生鲜超市的品牌升级，小象生鲜是美团生鲜零售业务的唯一品牌。”目前，掌鱼生鲜望京店的线上App已经全面升级为小象生鲜，望京掌鱼生鲜线下店也会更名为小象生鲜，但望京店仍是测试店的性质。零售前沿社曾探店小象生鲜方庄店，这家门店面积为2000平米左右，新增加的餐饮部分约为200平米，餐饮部分呈环形，包裹着店内的烘焙、果蔬、日配等所有品类。相比较于掌鱼生鲜，小象生鲜店内新增加的餐饮服务，本身极具竞争优势。小象生鲜开发了“象大厨”自有品牌，以象大厨快手菜为例，凭借美团和大众点评在餐饮领域多年累积的大数据优势，可以选出北京区域消费者喜爱的菜品，这是其他生鲜超市+餐饮业态所不具备的优势。小象生鲜另一个不容忽视的优势是流量。据小象生鲜方面透露，2017年，美团年度活跃买家数达到3.2亿，这些精准流量可以有效的为线下导流，形成线上线下互动的效应。同时，小象生鲜可以与美团旗下餐饮、外卖、共享单车、电影、打车、休闲娱乐等各业务板块之间联动，全渠道发力。小象生鲜背靠美团，其O2O模式和外送服务将线上线下资源进行融合，那些长期以来的配送、大数据、技术研发、精准的本地餐饮流量等方面的积累，也让小象生鲜具备非常重要的“先天”优势，小象生鲜也算是含着金汤匙出生的新零售业态了。另一个含着金汤匙出生的新零售业态，则是盒马联合大润发推出的新混血盒小马。盒小马结合阿里的大数据和算法，以及大润发全国400家门店的布局，成为阿里新零售布局中的重要一环。小象生鲜vs盒小马盒小马与小象生鲜几乎是在同一时间面世，一个代表了盒马在新物种上的探索，一个代表了美团在生鲜零售领域的探索。6月2日盒小马第一家位于苏州高新区的门店试运营当天，盒马CEO侯毅到场，而盒小马项目由大润发新零售COO袁彬亲自掌舵。可见双方对盒小马的重视程度。大润发的线下零售经验、供应链体系为阿里所看重，而阿里在线上的造诣、数字化改造的能力又是大润发欠缺的。大润发新零售COO袁彬在接受媒体采访时曾经说，“大润发与阿里合作改造的理想门店，应该是集齐双方优点。”正如盒马与大润发所期待的，盒小马的问世，不仅被看作大润发在新物种的探索，更是阿里在自身发展新零售之外的一个起步点。阿里一直在新零售业态上开枝散叶，无论是去年年底推出的F2（fast&fresh）便利店，还是刚刚推出的盒小马，都是继盒马之后的探索。小象生鲜和盒小马不仅仅是因为开业时间差不多才被放在一起比较。除了美团与阿里的渊源，二者确实有很多的相似之处。从模式来看，小象生鲜更像是缩小版的盒马，都是生鲜超市+餐饮的定位，满足消费者现场烹饪和现场就餐的需求。在门店布局上，二者都将生鲜作为重要的品类，甚至都放在店门口，吧生鲜作为引流、提高客单价的品类。再有，二者都采用全自动悬挂链物流系统，消费者线上下单之后，后台可以通过悬挂链运输提高效率；二者都推出3公里内30分钟送达的服务。更重要的是，阿里和美团都作为巨头，在零售的布局上有着一个共同点，即二者都依赖自身的物流体系，盒马是自建配送物流，小象生鲜则依赖美团的外卖配送体系。背靠大树好乘凉。除了大家熟悉的盒马依靠阿里的支持外，小象生鲜也依赖于美团的大数据背景。据小象方面向零售前沿社透露，2017年，美团年度活跃买家数达到3.2亿，这些精准流量可以有效的为线下导流，形成线上线下互动的效应。可以看出，美团带着小象生鲜强势入局，是做好了充分的准备的。在新零售业态上，美团点评曾推出了掌鱼生鲜，投资了猩便利、康品汇等创业公司，接下来，美团将如何布局，从小象生鲜的发展或许可以发现一些端倪。美团的新零售诉求是什么半年前，阿里先后完成对高鑫零售的收购，直接和间接持有份额达71.98%。大润发经过半年时间的门店改造，交出了第一份成绩单。大润发宣布，全国已经有100家门店完成天猫新零售升级改造。经历过升级后的大润发门店，高峰期间的线上订单可以达到一天5000单，平时的单量也在2000单左右。除了线上订单外，盒马的日日鲜系列商品、天猫超市的网红商品、天猫智能母婴区、淘宝心选门店等也已经在大润发落地。大润发的新零售改造借鉴了盒马的悬挂链系统、接入了盒马的物流接单能力，同时运用了数字化的门店运营管理系统，同时有了手淘首页的流量入口。这意味着，从大润发、到盒马、再到盒小马，阿里的一切零售业态都在盒马成熟的供应链下进行。阿里在零售领域已经稳妥的站在了第一梯队，早期投资百联、三江、高鑫、银泰、易果等，在盒马的业态上又衍生出了新的业态，那么美团呢？一家小象生鲜方庄店，一家小象生鲜望京测试店，如何挤进第一梯队？以阿里典型的新零售业态盒马为例，其经营面积在4000-10000平米，更多的突出现场体验。据侯毅2017年7月分透露的数据可知，盒马鲜生目前的坪效是线下零售企业的三倍左右，APP线上转化率大概在35%左右，是传统的电商10到15倍左右。而小象生鲜的经营面积仅为盒马的五分之一，在2000平米的卖场内充分利用每一平米的面积，据小象生鲜方面介绍，卖场全场无死角是得益于前期规划。卖场在规划时，卖场主通道2.4米，满足三股人流同时行走的舒适宽度；货架之间1.5至2米，满足2人侧身，中间一人正常通过的设计原则。小象生鲜采用全程冷链配送、重点生鲜食材自营直采的模式，依托美团外卖的配送能力，为门店周围三公里范围内的用户，提供最快30分钟送达服务。在供应链方面，小象生鲜方面曾向零售前沿社透露：“未来，小象生鲜在北京和其他城市的门店也在筹备中。我们对与各类行业伙伴的合作都持开放态度，也希望可以输出平台能力。”从小象生鲜的回复中可以看到，或许，小象生鲜未来将走加盟模式，在快速跑通小象门店模式之后，再向其他合作的门店复制。虽然小象生鲜目前只有两家门店，在早期还不需要去考虑自建供应链的问题，但随着门店的扩张，未来小象生鲜将会把供应链问题提上日程。盒马自建供应链，那么巨头美团将会如何做供应链？零售前沿社对此进行了三种预判：1.即与盒马一样自建供应链。这种不仅需要大量且持续的资金投入，而且还需要市场验证，投入大，周期长。2.与供应链商合作，或者投资供应链商。这种虽然直接，但是存在弊端，非定制化与需求间不匹配，不能保证服务质量。3.类似于像盒马大润发式的深度合作模式。美团会不会与其他有供应链优势的企业合作，来强化小象生鲜的供应链？美团与阿里间的竞争体现在多个方面，在今年，美团全方面的发展，涉及到零售和打车业务。尤其是在零售业务，美团把外卖业务并入到新零售，美团有自身的外卖配送、大量的订单优势和平台推广优势，在激烈的零售竞争下，做新零售是大势所趋。

统计数据显示，2016年全球工程机械市场规模6889.4亿美元，国内工程机械设备每年基本保持在20%~30%的稳定增长，2015年租赁市场规模已超过5000亿元。2017年7月，万达前高管赵广泉对全国十多个城市近百个工地进行调研，结果发现，一方面，工程机械终端高度离散，出租方数量多、规模小，集中度低，建筑企业往往找不到合适的机械，同时面临安全事故频发等问题；另一方面，工程设备设备闲置率高达60%，租赁行业平均账期是463天，租赁企业的运营效率并不高。看重供需双方的需求与痛点，赵广泉创办“享租设备”，希望通过金融切入打造工程机械领域的B2B金融平台，解决双方痛点，提升行业效率。享租设备认为，当前工程设备的的租赁双方都存在痛点，提供了做B2B对接平台的机会。建筑企业方看重设备的安全问题；融资租赁方看重客户资源和账期。因此，团队从这一点出发，搭建了享租设备平台，帮助双方对接需求。这意味着，团队一方面需要在设备端进行安全质量风控；一方面需要在资金端对下游客户进行评估进行资金风控。在设备安全管控方面，一方面，团队目前基于物联网技术对设备进行实时的安全监控和管控，为设备使用方和监管方提供设备安全解决方案，通过加装重力、扭矩等传感器，对设备作业规范进行监管，从而保证设备及操作的安全性。另一方面，团队也会与当地租赁设备需求量大的企业、排名靠前的设备租赁公司合作，成立分公司，对线下设备进行实地检测、交付，保证设备的安全性与可靠性，一般来说这些合作伙伴都是对当地工程设备最为了解的团队。在资金风控端，团队与爱信诺征信等国内征信机构达成合作，帮助对施工企业、施工项目等相关方进行评估。目前团队主要从项目投资方、施工方、项目本身、具体项目经理等维度进行评估，以保证资金的安全性，增强资金回收的确定性。如果与当地排名靠前的租赁公司合作，这意味着这些租赁公司既是裁判员又是运动员，是否会影响其他设备提供方的参与？团队认为对于设备提供方来说，为解决其最重要的痛点是资金账期长就会有吸引力。当地租赁设备需求量大的企业本身就可能是设备租赁方的客户，为了维护这部分业务关系，平台提供派单模式，避免客户流失，同时通过线上交易缩短账期。因为工程机械多样，一般工程设备领域的公司往往会选择从几个细分的品类切入。享租设备前期主要从施工电梯、塔吊两个对安全性要求高、客单价高的品类切入。后期希望切入全品类。享租设备目前主要对金融服务收费，平台会提供商票融资、直租租赁、回收租赁、垫付租金、应收租金、质押借款等金融服务。目前已经与多家银行达成了合作，可以拿到比市面上同类产品更为优惠的资金成本。目前，享租设备主要以房建领域的客户为主。数据显示，房地产是工程机械的两个最大下游之一（另一个是包括公路铁路和水利水电在内的基建，占比35%），占比可以达到30%。中国装配式建筑兴起及逐渐普及，对塔吊等为代表的工程机械租赁需求提升，对标国外会有大量的市场空间。另外，中国的城市化建设仍在进程中，仍有基本需求。受益于团队的行业背景和资源，享租设备在起步阶段就获得了建筑企业、施工单位的支持。从行业供需平衡来看，目前中国工程机械的保有量为700万台，设备闲置率却达到了60%，客户相对有更强的议价权。聚拢了这方面的资源，有助于团队在起步阶段快速运转。享租设备告诉36氪，公司旗下产品“享租设备”、“享租管家”已经上线，平台已上线设备近10万台，涵盖800多个设备品类，公司已签约20余家合作公司，已与近百家央企、国企等大型施工企业和设备制造商达成合作意向，2018年5月平台当月交易额突破1亿元，累计交易额突破2亿元，预计2018年有望完成20亿元营业额；未来能成为工程机械领域的征信平台。目前，享租设备已经组建了数十人团队。创始人赵广泉是大连理工大学EMBA硕士、中国社会科学院金融学博士，曾任中国银泰集团常务副总裁、大连万达集团高级总裁助理、香港瑞安集团常务副总经理。联合创始人兼CTO王晶晶是优信拍前CTO。CFO杨兆义是天津市国资委津投租赁前CEO、金融学博士。战略运营副总裁孙宇飞是前CooStaY创始人、宽路基金高级合伙人。副总裁李慧南是《时代商报》《半岛晨报》前总编辑。副总裁王薇是沃尔沃品牌建筑设备大客户项目前销售总监。总裁助理刘春龙是中国工程机械工业协会工程机械租赁分会前主任。工程租赁是一个并不无大众熟知的领域，但市场规模可观。作为一个已经历史悠久的行业，主要国家均已培育出上市公司，如英国AshteadGroup（LON:AHT，市值）、美国能出现UnitedRentals（NYSE:URI）、中国建设机械(SH:600984，市值43亿元左右)。近年来，国内这一市场也涌现出多家创业公司，如铁甲网、轰隆隆、攻城兵、包租工等。近期，「铁甲」完成逾5000万美元C+轮融资。后来者是否还有机会？享租设备认为，一是，这个市场的体量足够大，有可能容纳多家公司。二是，团队兼有房建产业、工程机械、融资租赁等行业的背景和经验，这在市面上很少见。三是，这个赛道上的几种模式做大都不容易，平台信息推送加撮合交易模式与客户粘性小、易跑单；自有设备加平台租赁模式重资产，规模受限；区域性租赁模式和抢单式租赁加资金三方监管模式无法解决客户资金痛点；租赁加保险模式对客户增值服务少，整合能力弱。

当前的终端零售市场进入创新发展的高度活跃期。对经销商来讲，一定要看清的是，这种终端的新零售创新、各种新零售形式对经销商来讲带来了新的市场机会。经销商必须要及时洞察这些新的市场机会，及时研究、把握这些新的市场机会，抓住机遇、创新经营，发展壮大自己。经销商不能只是定位于传统渠道商的角色，能够把握好机会，开辟新的自己能够掌控的新渠道模式，特别是能够建立直接对接消费者的新渠道模式，具有非常重要的价值。目前，建议经销商要高度关注外卖平台体系，高度关注各种的新零售创新形式，特别是要关注各种的无人零售模式。----经销商要高度关注外卖平台模式外卖平台已经构建起020到家模式的新的零售渠道模式。据有关数据报道：2017年，我国网上外卖用户规模达到3.43亿，较2016年底增加1.35亿，同比增长64.6%。其中，手机网上外卖用户规模达到3.22亿，增长率为66.2%。数据显示，2016年我国在线餐饮外卖市场规模达到1657亿元，增长率为36%。2017全年市场规模将突破2000亿元大关，2018年在线餐饮外卖市场规模将有望突破2300亿元。加班、周末聚餐、下午茶、宵夜等订餐场景出现，外卖消费呈现多元化趋势，据悉，仅是“饿了么”就有接近30%的交易额由这些非就餐时段的订单构成。目前的外卖平台还是以餐饮为主，但是一定要看清的是外卖平台已经构建起一条到家模式的新的零售渠道。目前，外卖平台已经涵盖了餐饮、快消品、酒水、药店、生活服务等多种到家功能。预计18年外卖平台全部品类的交易额将达到3600亿。并且以加班、出行、下午茶、宵夜为特色的外卖平台所覆盖的场景，更是经销商所应该更加高度关注的。包括在恶劣天气所发挥出来的市场服务功能。特别重要的是，外卖平台所对接的目标消费者是以年轻消费群体为主体的主力消费群体。这些消费群体正是慢慢在从传统渠道当中流失，而转移到到家需求的领域当中。对一些特别需要面对这些消费群体的品类、时尚品牌来讲，这个渠道更加重要。并且看未来，外卖平台还将以其到家的便利性以及不断发展所带来的覆盖更多的服务功能，还将得到更大的发展。所以，经销商必须要高度关注这一新渠道。目前看，几大外卖平台构建的到家体系，整体系统已经建立起来了，并且还能覆盖更多的场景，还能覆盖更多对到家需求有特别要求的年轻主力消费群体。这个渠道价值已经非常重要。经销商需要高度关注，及时对接，拓展新的市场机会。当前的外卖平台主要集中于美团、饿了吗、百度外卖、京东到家。另外盒马的淘鲜达也在快速发展。每个平台各自有自己的区域优势、平台优势。经销商对接外卖平台需要全面对接，因为每个平台都有其优势，都有庞大的流量资源。经销商对接外卖平台可以有两种模式，一是自建交付体系模式，二是与零售合作伙伴合作的方式。建议经销商与外卖平台的合作要作为战略性的考量做好规划。要有专门的组织。要做好对接外卖平台，一定要首先配备起较强的团队。要作为一项重要的模式创新来对待。要做好商品的规划。线上到家需求的消费者，需求的场景不同于线下传统渠道。线上的商品组织要更准确的聚焦目标消费者的需求。线上的商品展示更需要场景化的商品展现。不能简单把目前经营的传统渠道的商品线上化，可能不太合适。要学会线上的营销模式。线上营销完全不同于线下的营销模式。不能把线下的价格营销模式搬到线上。线上营销需要学会场景、IP、社群、传播的新营销模式。需要构建起一个完整的线上针对平台的营销模式。线上营销核心在推广，目标是做顾客价值。----要高度关注新零售、特别是无人零售模式。当前的零售进入创新发展活跃期。特别是马云提出新零售一词之后，各种新零售创新形式非常活跃。在这当中以各种无人零售模式尤为突出。从未来零售的发展趋势看，更近、更快、更便利是一个基本的发展方向。因此讲从零售的发展趋向看，无人零售将会呈现一定的快速发展态势。目前讲的无人零售主要是无人店、办公室无人货架、无人售货柜（自贩机）三大类。当然，从前期无人零售模式的发展出现了很多问题，特别在办公室无人货架领域，问题的原因主要是一些创业公司在资本推动下“野蛮”发展产生的问题。这些问题并不能掩盖了这些无人零售模式的价值。经销商如何看这三类无人零售模式：关于无人店：他是覆盖最后50米的需求场景。大店覆盖三公里、便利店覆盖500米，无人店覆盖最后的50米需求场景。无人店以其较低的运营成本，满足消费者更便利的消费需求，以及在有人店不能提供服务的时间节点。譬如就在你的小区楼下。它会带来更大的便利性。关于办公室无人货架：产品距离用户更近，肯定会产生更大的销售机会。其实在营销当中，产生影响销售的主要问题，就是时间和空间的问题。无人架做到了办公室，放到了办公桌的旁边，从而解决了消费者对商品在时间和空间上的距离。并且目前确实有这样的消费者需求。目前看无人店、无人货架适合于一些特定地区市场。从前期无人店、无人架的运营情况看，主要在于运营成本高、货损大。这些问题对经销商来讲，可以有一些简单的解决方案。譬如货损问题，中国是一个人情社会，在有人情的环境下可以解决货损问题。关于无人售货柜（自贩机）：这个领域需要经销商要重点关注。目前中国的无人售货柜市场是20万台左右，对比日本、美国的市场已经达到了500万台，行业预测未来几年中国市场的无人售货柜将快速爆发到1000万台以上。也就是分析预测未来中国的无人售货柜将会成为一个非常重要、非常主要的新的售卖渠道。目前自贩机已经覆盖多个品类，包括水饮、低温、用品、零食、生鲜、即食等。未来可能还会在更多的品类领域发挥作用。经销商切入无人售货柜市场，可以形成一个完全自控的渠道市场。对推动经销商转型可以产生重要作用。总之，目前的零售终端已经进入创新发展的新时期。会产生更多的新零售形式，将会为经销商带来重要的市场商机。但是切入新的市场领域一定要结合自身的能力，量力而行。特别是分析好自己的团队能力、技术能力、商品组织能力、营销能力等。笔者：鲍跃忠微信bc7180商务部万村千乡市场工程专家；专注于快消品行业变革。

2018年6月7日，“逆袭2018之智慧供应链高峰论坛”在广州如期举办。IBM中国开发中心创新技术研究院区块链技术总监、高级架构师陈剑出席本次论坛，并就《当区块链撞上供应链，会擦出怎样的火花》主题发表演讲。他认为，供应链应该是集成的供应链，应该是可视的供应链、透明的供应链，应该是认知的供应链。IBM中国开发中心创新技术研究院区块链技术总监、高级架构师陈剑同时，陈剑在大会上提出，区块链称作为新一代的B2B协作工具，不管是供应链还是市场的构建，它的信息共享、交易的完成，都是通过协作来完成的。区块链被称为信任的机器，大家在一个生态里面协作，数据的安全性、数据的完整性能得到很好的保证，温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。以下是演讲实录：陈剑：大家好！今天非常感谢主办方的邀请给大家分享一下区块链这一技术在供应链领域的一些运用，我会介绍IBM的相关观点，包括我们在全球的一些案例。前面几位嘉宾的分享很精彩，介绍了IBM对供应链的理解、相关的解决方案，还有刚才陈教授非常激情洋溢的讲话，高屋建瓴地给大家分享了他对供应链发展的观察和间接，特别是最后的总结，领导者要从战略的角度来看供应链创新的问题。我点几个关键词，刚才讲到供应链应该是集成的供应链，应该是可视的供应链、透明的供应链，应该是认知的供应链。陈教授的分享里面反复提到一个关键字，就是连接，其实连接的目的是打造生态。这是一个全连接的时代，不管是个人与个人之间的连接，还是企业与企业之间的连接。区块链这个词是最近三年左右才进入主流话语体系的，虽然它是2008年从比特币的出现开始发展起来的，但是真正进入主流话语领域，变成街谈巷议、大家都在谈区块链是最近两三年的事情。今天我的分享关注区块链跟供应链结合会产生什么样的化学反应。虽然今天区块链对供应链的改进或者说未来可能带来变革，这个过程刚刚开始，但是我希望给大家分享一下IBM看到的趋势，特别是后续，包括IBM怎样来帮助大家实现供应链业务的提升和变革。首先我会简单地给大家介绍一下区块链的简单概念，然后我会分享一下基于区块链技术，我们在哪些供应链的场景里面能够把它利用起来，最后是IBM的观点，包括我们在全球已经落地的一些案例。首先，这幅图总结了区块链最重要的一些概念和特征。很多人在问区块链究竟拿来干什么、能解决什么问题？业界著名的区块链专家白硕对此有个非常好的总结，那就是区块链解决的是“记账+认账”的问题，四个字言简意赅。我后面会展开做进一步解释。左边这个图是B2B的现状，现在的供应链，现在一些B2B场景中跨企业的交易、大家协作的场景，很多都是点对点的，每家都建设和拥有自己的系统，都有自己的账本，这是现状。区块链出现以后，我们希望在一个产业链或者生态里面，大家做交易的时候，一起来共同记账，把需要共享的数据通过区块链技术在同一个账本上面反映出来，还要做到真实可信。刚才讲到透明性和可视化，它的前提是有数据。数据如果是割裂的，就像现在点对点同步的方式来做，存在非常多的问题：一是连接、同步的成本非常高，二是互相之间的信任关系是比较难达成的，特别像类似金融的场景里面，对账的成本非常高，就是说今天你记的账对还是我记的账对？今天一单货，通过物流发出来了，最后没有收到，究竟是发货方的问题还是物流的问题，还是收货方的问题，还是中间有人为的问题，甚至欺诈？现有的供应链用传统的技术解决起来比较困难，而利用区块链这样新的技术、通过共同记账的方式，把一个供应链中上下游协作的单位组织起来，大家一起把重要的交易信息在同一个账本上记录反映出来，区块链的实质就是做的这样一件事情。回到刚才讲到的四个字，第一是我们要把账记好，数据是真实的，是不可篡改的，打下一个非常好的基础，在这个基础之上，我们去做到透明性，去做到相应的生态参与者之间的数据共享和流程集成。因为数据是可信的，因为数据是实时的，达成的结果就是参与交易的各方，参与生态的各方，大家是认这个账的，我们就解决掉了对账的很多成本，解决掉了信息不对称的成本，或者因为产业链、供应链过长割裂造成的虚假数据、篡改数据的问题。这样，区块链既帮大家记了账，而且它是唯一的一本真实的账，大家也就会认账。记账和认账就是区块链的价值所在。从技术层面，这张图上的四个方块总结了区块链的四个技术特征。第一是共享账本，刚才反复讲到区块链账本是大家共享的，共同来维护的，所以每个加入区块链的实体，都会去维护一个账本，而且这些账本是通过P2P（点对点）同步的方式，实时或者准实时的方式在参与方之间达成账本数据的同步。区块链的另外一个名字叫分布式账本技术，也是同样的意思。有了账本，还需要有业务逻辑，这个在区块链里面叫做智能合约。就是说账本是数据的载体，怎么去更新这个账本，一个交易要实现什么样的商业逻辑，它是如何体现的呢？在智能合约里面体现。如果在座的有做IT、做数据库的应该听到过一个概念，叫存储过程，智能合约就类同于数据库里面的存储过程，就是怎么更新账本（数据库）的业务逻辑。虽然智能合约在未来可能会发展成更贴近于法律上的合约概念，但在现在的发展阶段，它基本上还是技术层面的一个业务逻辑的描述和功能实现。刚才讲到区块链记账的过程是大家共同参与的，所以数据的安全性和隐私性就非常重要。研究区块链的人知道有公有链和联盟链的区别，在区块链的商用场景中一般使用联盟链，商业生态上下游做数据分享的时候，参与方是有身份控制的，对不同的参与方，业务流程中可能有些数据可以看，有些数据则不能看，这是商业逻辑和设计决定的。因此，在联盟链的设计里面要利用加密算法、数字签名等技术解决数据安全和隐私问题。比如我们可以通过建立多个子账本的措施，只把有需要的部分参与方加入特定的子账本上去共享数据，达到隐私保护的目的。那么在多方共同记账的过程中，怎么保证账本的完整性、准确性，这需要一定的机制来保证，在区块链里面就叫共识算法。共识算法的种类非常多，比如比特币区块链的实现中使用的就是基于挖矿机制的工作量证明POW算法。现在不管是学术界还是工业界的商业公司、创业公司都在做共识算法的研究和实现，不断有新的共识算法推出来。希望大家密切关注和学习共识算法，因为它会影响区块链的安全性和稳定性。这张片子给大家总结了区块链的出现为供应链带来的机遇。刚才几位嘉宾都谈到了供应链的集成性、透明性。很多人说互联网带来的是信息革命，陈教授刚才也提到信息连接产生了谷歌和百度，信息可以在互联网上很容易的共享，但是在这个价值转移方面，现在的互联网做的却还不太够。区块链的出现能够给我们提供一个新的工具和基础设施，把物理世界的资产的流通很好的管理起来。资产是有价值的，可以是有形资产，可以是无形资产。在座的都是供应链领域的专家、从业人员，但各位做的更多的应该还是有形资产，实物的流转。然而，线上的资产基本都是无形资产，数字货币、比特币是一类，包括这几年网游很火，积分也好、道具也好这些都是数字资产。我们谈客户以客户为中心、客户体验，谈交易的便利性。但是，目前以供应链为代表的B2B交易便利性和体验远远比不上我们已经习以为常的B2C的体验。区块链的出现为我们带来了一个新契机，就是用这样一些新的技术去改进B2B的协作。我把区块链称作为新一代的B2B协作工具，大家应该从这个维度理解区块链的价值。不管是供应链还是市场的构建，它的信息共享、交易的完成，都是通过协作来完成的。区块链被称为信任的机器，大家在一个生态里面协作，数据的安全性、数据的完整性能得到很好的保证，这是区块链跟供应链结合的最大的价值所在，能给带来更多新的机会，可能对整个生态带来一定的变革乃至革命。就像刚才陈教授提到的，它对不管是对新零售还是智慧供应链，都带来了想象空间。但我想给大家提一个醒，这个革命我们才刚刚跨出第一步，区块链的成熟和落地需要大家一起来努力。这是帮大家总结的区块链在供应链的哪些领域能带来价值（见PPT）。最基本的，大家可以看到前两个，首先供应链最大的问题是解决数据的流向，也解决工作流程的整合，不管是传统纸质的手工流程，还是已经做到一定的电子化、数字化，首先是提高供应链工作流的效率。第二是可视性，端到端能够安全的共享数据，打穿跨企业的流程以后，一定会带来供应链的可视性。在这最基本的两个目标得到实现的基础上，我们可以做到后续相对比较具体的业务场景，比如在食品供应链里面，你的供应链的可视性可以解决掉食品安全的一些问题，通过供应链的可视性能够端到端的跟踪食品的流通、溯源过程。同样的能力，在制造业里面解决制造业溯源的问题，比如汽车产业中，一辆汽车由大量的零部件构成。当一辆汽车因为质量问题需要召回的时候，怎么及时的搞清楚是哪些零件、哪个批次出了问题，这样才能做到及时和精准的召回。当你的供应链做到极致的时候，金融服务就会介入了，金融的场景就会进来，不管是贸易金融的场景还是纯供应链金融的场景都会进来。在做到前面几步以后，后续一定会为我们带来供应链金融的支撑、甚至是颠覆。不光IBM，也有一些第三方研究机构对供应链市场未来几年的规模做出了预测，大家可以看到相应的年复合成长率都非常高，超过50%，这个想象的空间非常大。这也是为什么这两年区块链投资越来越热，不管是VC还是产业资本都在涌入这个领域，就是看好它的发展。上面这个图是说供应链的整体市场规模以及使用区块链技术的市场的规模和占比。下面是IBM的研究结果，我们发现2018年会成为一个比较关键的时间点，2018年我们将看到大面积的区块链投入商用。前几年大家还是在谈概念、谈展望，从2018年开始出现了新趋势，全世界各地都在看实际落地的场景，不光是联盟链，公有链也是一样。我们发现一个趋势，现在很多传统互联网的人已经开始出来围绕区块链创业，他们会结合实际场景，真正解决产业上的痛点和问题。基于这些场景，创造价值之后，区块链作为一个新的产业才会更好的发展。根据IBM的研究数据，大概有14%的公司和企业，已经或者是正在投入区块链项目的实施。这是一个非常好的现象，就是说真正的商用过程已经开始了。这张图给大家总结了一下区块链的引入能够为供应链解决方案带来的好处。在区块链出现之前，供应链的解决方案已经存在好几十年了。我最近在看沃尔玛创始人山姆·沃顿的自传，沃尔玛的信息化过程其实很大程度上解决的就是供应链的问题。沃尔玛非常极致的就是它的供应链管理，天天低价就是由此来保证的。基于区块链技术的供应链解决方案的业务价值，时间关系我不一一细说，稍微点一下。首先，信息撮合，你把它当成协作的平台，大家来做信息的共享。数据存证、交易可视，供应链打通以后，银行、金融机构的进入，可以做到银企直联，解决掉相应的融资需求，把实体经济和金融打通。金融怎么去支撑实体经济，我们觉得未来区块链在这块，把整个供应链打通，金融机构对实体经济的支撑就可以做得更好。陈教授刚才提到的去中心化或者去中介化，一定要有一个技术的支撑，那就是用区块链这样的技术，保证数据的真实性。数据的是真实的、过程是透明的，大家反复的、长久地去做交易，你的信用就构建起来了。信用不是一天马上就有的，不是你上了区块链马上就有了信用的，你的信用是基于相应的交易、流程、随着供应链的运转逐渐建立起来的。这很好理解，就像当年马云搞支付宝一样的，你的信用是不断地积累出来的，你的芝麻信用也好，你在银行的信用也罢，你反复贷款以后，每次都及时足额还款，你的信用才会高。所以说区块链给我们带来这样一个底层的基础支撑，但你的信用，你在这个生态里面跟你的上下游、合作伙伴交易过程中才能产生和积累信用，区块链就是作为这样一个底层的技术架构和平台帮大家建立信用体系，做到信用的管理、信任的提升。下面给大家分享一下IBM如何来看区块链这件事情。首先从技术层面，IBM是基于开源的技术，Linux基金会的超级账本项目Hyperledger。IBM所有区块链的平台、技术都是围绕开源来展开的。业界很多做联盟链的同行也都在使用超级账本做相应的开发和落地实施。在底层开源技术的基础上，IBM会开发基于公有云还是私有云的区块链云平台。不管解决什么样的业务问题，一定需要一个企业级或者支持商用的平台的强有力支撑。在这个平台之上，再去开发相应的解决方案。前面我反复提到，搞供应链其实是在做生态。前几年大家都在谈平台经济，现在你玩区块链玩的就是生态，玩的就是平台。但平台这件事非常难，如果谁都能建平台，其价值就不大了，最后能够脱颖而出，作出大平台、大生态的，你需要付出非常大的努力，不是只是基于一个技术就行的。在技术的落地实施过程中IBM也提供相应的技术服务和业务咨询。这是IBM眼中完整的区块链生态，就是整体上这个游戏包含哪些部分，应该怎么玩。如果你是一个创业公司，有志于投身区块链事业，你也会看到在这些领域里，你是专注于哪个或哪些领域的，你是提供一个平台吗？是做底层的研发吗？还是说你从一个生态的角度，用别人的技术，别人的平台去打造我的生态，或者为别人提供相应的技术或是业务咨询服务。接下来，我会介绍两个案例，都是我们IBM在全球已经落地的案例，而且都是跟供应链有关系的。第一个是跨境贸易的案例。今天很多同仁都谈到跨境电商，这个就是我们做跨境贸易的供应链数字化平台（见PPT），是IBM跟全球航运巨头马士基公司合作的。马士基主要做远洋海运及相应的服务，在全球有上千条远洋航线，将大量的货物从一个国家运输到另外一个国家。这个过程中牵涉到非常多的参与方，有货代公司、第三方物流公司、港口、海关，以及银行等金融机构，其生态产业链是非常长的。2008年金融危机一直到现在还余波荡漾，马士基这几年面临非常大的挑战，其业务压力在于，开源比较困难，那就专注节流，它希望把现存的跨国物流供应链能够做得更好，提高物流供应链的协作效率，节省成本。马士基面对和服务的跨国贸易供应链，直到今天仍然存在大量的手工和纸质的流程，而且相关的数据和流程由于参与方的众多导致普遍存在割裂和不一致的状况。比如货物报关、清关的过程，很多时候是不可预测的，而且可能是黑箱方式，很难保证高效、透明。马士基试图利用区块链这样的技术，把端到端的数据共享能够打通，所以你看它解决方案的名字叫全球贸易数字化平台（GTD），目的就是跨境贸易供应链的透明性和效率问题。马士基从2016年起就跟IBM合作进行试点，效果非常好。今年年初，它已经跟IBM进一步合作，正在计划合资成立一家公司，专门致力于把这个平台打造成一个商用平台，一方面为它自己的生态服务，另一方面也可以开放给第三方，为更大的生态服务。大家可能发现最近有个趋势，就是现在很多公司，稍微大一点的公司，不管是做金融的还是非金融的，都要打造自己成为科技公司，马士基和IBM在区块链领域的合作就是国际上的一个典型例子。国内也是类似的情况，像建设银行、招商银行等不少银行都在搞自己的金融科技公司。这是一个新的趋势。下面是一个简单的视频，给大家放一下，注意马士基强调的是整个流程的端到端数字化。（视频播放）区块链是一个流程和协作的平台，在同一个账本上，所有的参与方包括发货方、收货方、马士基、货代、港口、海关、金融机构都能够实时地去追踪货物的状态、物流的状态、清关的状态、检验检疫的信息，能够大幅度的提升交易效率、节省成本。第二个给大家分享的是在食品安全领域的案例。IBM从2016、2017年开始跟沃尔玛合作利用区块链解决食品流通和溯源的问题。我们双方在中国和美国都有合作、试点。在中国，我们主要针对猪肉，在美国则是关注芒果，尝试用区块链来解决溯源的问题。食品溯源不是最近一两年才出现的，但是之前因为各种原因，效果不是太好。沃尔玛在美国的试点是对芒果的溯源。在超市一个消费者买到一盒芒果，他怎么了解芒果的产地在何处，中间哪些人处理过这个芒果，它是怎样通过物流冷链配送到达离我家最近的超市的。要完完整整搞清楚这个过程，利用现有的技术和系统，即使是沃尔玛也需要超过6天的时间！使用区块链技术以后，非常复杂的食品产业链里面的各方数据都上链存储和追踪，我们再去做食品的溯源就可能在2-3秒钟里面清清楚楚地展示食品的完整流转过程。这张片子总结里食品溯源的典型痛点。同样的，相应的手工、纸质的流程比较多，来源的信息透明性比较差，食品安全的合规要求越来越高，但产业链是割裂的、数据是碎片化的，存在于不同地方的。消费者对食品没有信心，今天我买到的东西真的是有机的吗？真的是安全的吗？对于企业来讲，一样存在痛点。一旦出现食品安全事件，比如有人食物中毒了，根据监管的要求必须及时召回。前几年禽流感比较厉害，一旦出事，可能在相关时间段里采购和销售的大批鸡蛋都必须收回销毁，管理成本和经济损失都是非常大的。如果沃尔玛这样的供应商能够很清楚的知道每批鸡蛋的详尽的生产和流通过程，出现相应的事件时候，它对于消费者、对于监管机构能够很快地拿出自己非常有信心的回复，而不是为了应对压力而大面积的盲目地做召回。对沃尔玛这样的公司来讲，需要解决的就是做到精准召回，降低成本，这是他们实施这个项目最大的一个动因。目前这个解决方案已经在IBM平台上上线了，叫做IBMFoodTrust。IBM这个平台不光是为沃尔玛一家做的，我们已经跟美国前十家最大的食品公司展开了合作。接下来，给大家放一个视频，介绍一下IBM正在研发的区块链加密锚点验证器（cryptoanchorverifier）。很多人谈区块链，会说你真的能保证你的数据是真实的吗，你怎么保证，特别是一些线下的数据。这个讨论是非常多的，我一般的回答是区块链本身不能保证上线的数据是真实的，但是它能保证你放上去的数据不能被篡改，所以凡走过必留下痕迹。当然，我们也要努力试图去解决上链的数据的真实性，下面这个视频，这是介绍IBM的研究院已经在研究和正在推出的一些相关技术，能够保证我们在现实世界里面生产的过程或者运输过程中数据的真实性。针对像钻石、橄榄油等高价值的商品，我们可以通过深度学习、人工智能等技术，对它进行相应的特征识别。我们给客户提供一个摄像头，这个摄像头可以非常方便的加到你的智能手机上，拍摄的照片的精度可以到微米级别，足以对物品的材质进行成像。生产商在产品出厂之前，会利用机器学习对产品的特征进行提取，然后写入区块链。同时，训练出识别模型供验证App使用。以刚才视频中看到的橄榄油验真为例，客户在购买橄榄油的时候，如果需要验证其真伪性，就可以使用搭载上述特殊摄像头的手机上的App对橄榄油体进行拍摄，App会将频谱特征跟区块链上记录的模式进行匹配比对，轻松判别手边的橄榄油是真品还是劣质仿冒品。IBM研究院近期也推出全球体积最小的电脑芯片，只有米粒大小，成本可以做到十几美分。这个带有通讯模块的芯片能够嵌入到大量价值相对较高的物品上，能够实时地提取相应的一些数据特征，比如它的位置、相应的参数，这些数据可以实时上链。通过这些技术就能保证我们数据上链的真实性，做到端到端的信任机器的打造。最后介绍一下，IBM在区块链平台、人才、相应的解决方案、咨询等业务上面都可以和我们的客户、合作伙伴一起把区块链推向实用、推向落地。时间关系，我今天的分享就到这儿，后续欢迎在座的专家、业界朋友进一步交流和探讨，未来也希望有机会大家一起能够去推动区块链的实际落地。谢谢大家！

据美国新闻网站TheInformation报道，美团计划最早于9月在中国香港IPO（首次公开招股）上市。美团创始人及CEO王兴上周飞往香港，就IPO计划与投行进行了讨论。美团在上一个融资回合中的估值为300亿美元，是全球估值第四大的创业公司，而据熟知内情的消息人士透露，该公司寻求在IPO交易中获得600亿美元的估值。消息人士称，美团将利用IPO所得收入融资其扩大旗下服务（如打车服务等）的计划，并用于未来在中国和国际市场上进行并购交易。最近，美团刚刚以27亿美元的价格收购了单车共享服务摩拜。美团提供食品快递、酒店预订、电影票预订和按摩预订等服务，有“超级应用”之称，被誉为“服务界的亚马逊”。美团还已进入打车市场，与占据市场领导地位的滴滴出行展开竞争。美团已在这个市场上取得了一些进展，但代价不菲。一名熟知内情的消息人士透露，美团已在上海和南京的打车市场上占据了约20%份额，但该公司为此投入了庞大支出来为用户提供折扣，同时向司机提供补贴。今年美团将在更多城市推出打车服务，这很可能还要承担更高昂的成本。与此同时，滴滴出行也正在与投行讨论IPO计划。在最新的一个融资回合中，滴滴出行的估值为560亿美元，而在IPO交易中则可能寻求获得最高800亿美元的估值。滴滴出行已对美团发起反击，在某些城市推出了食品快递服务，还推出了自己的单车租赁平台。目前，高估值的中国科技公司正在掀起一波大规模IPO交易的狂潮，如阿里巴巴集团关联公司蚂蚁金服和小米等。鉴于今年将有如此之多的大规模IPO交易可能进行的形势，中国科技公司将需争夺投资者资本。但现在时间已经不多了，因为有些投资者认为全球股市的牛市可能即将失去动力，这就意味着这些公司可能会错过IPO的大好时机。此前上市的许多中国科技公司的股价都已跌穿发行价，如腾讯旗下在线出版和电子书平台阅文集团的股价自该公司去年11月IPO上市以来就已下跌约30%。就连腾讯本身，其股价与今年触及的高点相比也已下跌11%。美图试图通过自身营收的迅速增长以及实现盈利的可能性来吸引投资者，该公司现在正将业务拓展到中国经济的更多领域中去。但美团正在该公司拥有业务运营的多数行业中展开代价高昂的客户争夺战，促使部分投资者担心其估值已变得过高。除在交通领域中与滴滴出行展开竞争之外，美团还正在食品快递服务和旅游预订服务领域中分别与阿里巴巴集团支持的饿了么和百度支持的携程网进行对抗。

围绕着超过600万家夫妻小店供货生意展开的快消品B2B市场的角逐，渐趋分化。一方面，资本大潮今年持续退场快消品B2B领域，此前惯于失血贴补的一干快消品B2B创业公司因缺乏后续资金的支持，正相继爆发危机。而有资金、有品牌的互联网电商公司，及有供应链、有物流能力的大型商超的B2B业务却在加速下沉、润物无声。《商业观察家》认为，快消品B2B模式一定能跑出来，不过加速度到来的“洗牌期”在表明这个超万亿的市场已提前进阶为“大佬的游戏”。这也是为什么上半年“大公司”还在持续进入的原因——5月，阿里45亿元战投汇通达，腾讯战投快消品B2B公司惠下单，美团入股掌上快消。快消品B2B的下半场会怎么走？京东新通路618的最新动作中透露了一些信号。一三四五线小店的“选择”在湘中三线城市娄底，85后宋兵的杂货店成为当地第一家挂牌“京东便利店”。加上仓库大概100平米左右的门店，宋兵只缴纳了1万的质保金，无需加盟费，就成为了娄底首家京东便利店的店主。选择挂牌京东便利店之前，宋兵有过5年的打工经验，也对市场上的一些便利店政策做了了解。比如从东莞开到娄底的国内本土便利店之王美宜佳，今年在娄底的扩张速度很快，宋兵没有考虑加盟美宜佳，却选择了京东便利店。宋兵说，他的理由很简单：京东作为电商平台，在全国年轻消费者心中都有广泛的品牌知名度，挂牌京东首先看中的就是品牌的背书。而美宜佳，虽然在线下很强，但更多是零售业内人士周知，在品牌上，京东的优势更明显。同样，与宋兵一街之隔开店的孙强，他是今年从深圳返乡创业的90后小店主。他选择接手了一家更小的杂货铺“三维超市”，店面经营面积不到50平米。虽然此前完全没有零售经验，他也没有选择加盟连锁便利店，而是选择自己进货经营，做自己命名的杂货铺。而京东新通路掌柜宝是他进货的渠道之一。即使是在内陆的三线城市，宋兵、孙强开小店的进货渠道相比父辈多了很多的选择。他们都能随口说出很多的快消品B2B进货平台，但很快也固定在两家之间。而选择的标准只有两个：性价比和货品的丰富度、稳定性。整体而言，京东在日化品类等有价格优势，步步高品类比较齐全，休闲食品等都能满足。”宋兵说，湖南本地超市步步高BBG和京东新通路解决了其店内大部分日化用品、水饮、休闲零食等供应，剩下店内的水果及短保的乳制品等本地批发市场进货，他的进货基本是手机解决。而孙强店内部分商品还是由娄底当地批发市场送货上门。宋兵、孙强，是国内三四五线城市600多万小店主的缩影。相比上一代杂货铺店主，他们的共性是年轻，成长于互联网，习惯网络，熟稔于各种互联网工具，比父辈更懂得如何用手机解决一切经营的问题，因此进货、管店都在线上。比如孙强，京东新通路今年上半年上线线上店铺，他的小店已经率先将门店的商品上线到了京东便利店的线上店铺，门店周边三公里的消费者都可在京东便利店小程序看到他的门店，宋兵可在“坐商”之余，找到一份线上下单购买的增量业务。“如果线上订单多了，专门再聘一个小工做配送都可以。”宋兵和孙强都很期待线上订单的增量。二京东新通路的进阶能够比竞品更早下沉、出现在内陆三四线小城，本身能够说明京东便利店去年的全国扩张，已经出了阶段性成绩。而作为京东集团“火车头1号”项目，京东新通路的野心亦不仅在一个“挂牌”的规模。从去年开始京东便利店宣布启动全国扩张，京东新通路在模式内容上不断精进、出新，已做了多方面的进阶。一）供应链能力进阶业已达成共识的是，对小店的改造，业界都认为正确的次序应该是“货－场－人”。即，货是首位的。因为小店的经营，最大的“痛点”还是在货。货能否齐备、稳定供应，品质能否有保障。一个数据是：全国假货80-90%都是从小店卖出去的。然后是，商品的同质化。隔壁卖什么，小店卖什么是常景。然后是价格。哪怕不是假货，小店的传统进货通常是经过层层盘剥，采购价被压至整个供应链的末端，要不价格高，要不品质堪忧。由此，快消品B2B平台的比拼，核心的服务还是供货能力。只有组织、提供性价比高的商品，才能吸引到小店的关注和黏度。商品的组织能力即供应链能力。截至目前，京东新通路已经多领域深度合作全国大牌1000+，区域品牌300+。加之京东本身优势的物流能力，及今年3月新通路启动的“联合仓配”，“商品＋物流”的强配套，使得京东新通路的商品供应目前已能满足全国小店主“又省又快”的进货需求。典型的在娄底，宋兵和孙强的下单，基本上次日即可送达门店。京东新通路的标准表达则是：目前，85%以内的京东自营订单可实现24小时内送达。京东新通路在供应链能力上最新的进展是，借力618的布局，京东新通路的联合仓配也已覆盖超过500个区县，20%的掌柜宝用户已享受到了联合仓配服务。618期间，联合仓可享掌柜宝平台全部促销优惠，并为门店提供效率更高的配送服务。同时，京东餐饮也是今年3月京东新通路宣布的两项重磅业务之一。目前，京东餐饮已与益海嘉里、太太乐、海天、正大、中粮、德青源、伊赛牛肉、农畉猪肉、顺鑫农业、山东首鲜等数百家上游供应商合作，这意味着京东新通路可向小店店主供给干货调味、米面粮油、肉禽蛋奶、日配生鲜等鲜食、生鲜品类，加之京东新通路在供应链上推出的产品定制等措施，目前在商品上帮助小店实现商品的差异化。二）平台整合能力进阶京东新通路平台整合能力的长进可以先看一组数据：618大促首日，京东掌柜宝一天的销售额接近2016年全年的销售额，是5月日均销售额的6倍。倍增如何得来？京东新通路做了两个动作。1）联合亿滋、联合利华、旺旺等七大厂商，推出了覆盖数百个商品的抵用券。整合脉动、好丽友、宝洁、恒安、蓝月亮等20余个品牌轮流推出“超级大牌日”。2）整合了多轮秒杀、直降、抽奖、累计进货返利、超级大牌日等大规模让利营销。比如线上“疯狂618”和“有球必应”活动。作为快消品B2B平台，京东新通路一端连着上千家品牌厂商，一端连着线下百万便利店，两端资源的撬动直接关涉平台整合能力。包括今年618的小程序线上店铺，这亦是京东新通路的平台整合能力的提升。因为对品牌商来说，一个入口，两份数据，线上线下都覆盖到，曝光量大增，动销效果是呈几何倍数增长。三）技术能力进阶京东的技术能力，首要还是体现在互联网技术能力的赋能，能不能让夫妻小店更省事。《商业观察家》认为，快消品B2B市场的竞争，比拼的其实是三块内容：能不能帮夫妻店省钱；能不能帮夫妻店多赚钱；能不能让夫妻店更省事。“省钱”的“抓手”在进货价。多赚钱，当然就是要开源节流。对小店而言，成本本身相对降至最低，开源因此更重要。由此，小店主都很期待能有更多的渠道帮助小店卖货，进而帮助小店多赚钱。相对比品牌化门店期待大数据、人工智能等高精尖技术的加持，夫妻小店眼下最迫切的需求是如何低成本获取线上增量。由此，这也成就京东新通路的杀手锏应用的上线——线上店铺小程序。618前夕，京东便利店“线上店铺”小程序正式对全部掌柜宝用户开放。店主在京东掌柜宝进货后，可一键将商品“搬到”线上店铺进行销售。这意味着小店店主期待的线上增量在实质性打通。京东便利店店主可一键线上销售。线上店铺是嵌入在京东掌柜宝中的一个智能化系统。店主可以自主申请开通，并对店铺进行个性化运营设置，如店铺名称，服务时间（指配送时间），运费价格、免运费金额，店铺二维码，店铺公告。这个线上店铺等于是给小店店主创造了一个简单、方便的线上增量。一是可以把店内商品都“搬”到线上销售，靠京东便利店小程序导流，多了一个线上获客渠道。二是线上店铺系统可以成为小店经营的管理工具，比如可以设置店铺满减、商品直降等促销活动，也可以进行会员营销和经营，提升复购转化。三是支付即会员的理念，通过京东支付结账的顾客将自动成为线上店铺的会员，京东的线上数据校准补全用户画像，可帮助门店快速圈粉，提升周边用户的粘性。比如孙强就准备开通掌柜宝“线上店铺”，获得一个专属其小店的独有的店铺二维码。消费者到店，通过扫描店铺二维码，便可直接关注孙强的小店，此后可在不到店的场景下也完成线上下单消费。而对从来没有到过孙强小店的消费者，门店也可通过京东便利店的公众号和京东便利店的小程序辐射到，系统将自动列出附近的线上店铺，这一定程度上能扩大小店的辐射半径，可能帮助小店卖出更多的商品。而更长远的数据价值也在开启。开通线上店铺后，小店也能沉淀用户信息和消费数据。如此，和连锁品牌便利店一样，小店在拥有了充足的数据信息后，便可以更有针对性地根据数据来调整店铺日常商品经营结构，提升坪效。如前所述，通常单个的夫妻小店，选择上线第三方外卖平台，这些平台都提出了高达7-10个点的高抽成。而商超行业本身利薄，抽成7个点意味着小店的线上沦为第三方外卖平台打工者。而京东新通路线上店铺小程序，可让小店拥有自身的流量，自己运营和配送。用定期大促培养店主“进货”的习惯，用京东的品牌为小店做品质“背书”，用小程序简化夫妻小店开网店的难度，给小店增加流量入口，给小店做增量。快消品B2B的下半场，这就是京东新通路提高小店店主的平台黏度和订货频率的“打法”。（注：文章中宋兵、孙强均为化名）

美团、携程发力网约车，易到降佣升级为免佣，高德推出拼车服务，蚂蚁金服领投立刻出行入局共享汽车。2018年初，网约车市场格外热闹。当外界将目光聚焦于这场混战时，滴滴内部曾于3年前提出的洪流战略正逐步成型。过去两年时间里，滴滴一直在思考一个问题，即在未来的十年，滴滴将在汽车和交通产业的变革中扮演怎样的角色。滴滴出行CEO程维认为，未来的汽车和出行、硬件产品和软件服务的边界会越来越融合。4月底，滴滴在北京万豪酒店举办了一场主题为“洪流汇聚，共享智能出行”的发布会，并宣布成立洪流联盟，共建汽车运营商平台。所谓“汽车运营商平台”，即是程维“边界融合”理念的承载。北汽、博世、比亚迪、宁德时代、长安汽车、奇瑞、联通智网、车和家等31家企业成为了滴滴洪流联盟的首批成员。他们将在汽车制造、零配件制造、新能源、数字地图、车联网等不同领域，完成与滴滴的合作。滴滴出行副总裁杨峻在接受《深网》专访时表示，滴滴的策略是搭建一个开放的、互相赋能的合作平台，合作将涵盖设计生产为共享而生的汽车。“我们把我们感知到的数据，用户的需求输出给车企合作伙伴，依托车企的精益制造能力，跟他们一起来定义这样的系列车型。”对于滴滴而言，关于新能源的战略部署是一个全新变量。背靠5亿用户和2100万车主的滴滴，希望凭借这个囊括了新能源汽车、网约车和共享汽车、新能源充电、后服务市场等整个产业链的变量完成核心竞争能力的升级。扩大出行版图“淘宝连接了所有的商品，百度连接了所有的信息，微信连接了所有的人，滴滴的使命就是连接大家制造出来的所有的车，提高车和整个城市交通的效率。”时间倒回到两年前，程维在电动汽车百人会的演讲台上如此说道。这是程维第一次参加电动汽车百人会，这次大会让他看待出行的视角从企业维度上升到产业维度。“大家都在思考怎么抓住新能源的机会，让中国从汽车大国走向汽车强国。”按照时间维度，程维喜欢把滴滴的发展目标依五年做一个划分节点。在成立的第一个五年，这家公司服务了中国将近5亿的用户和2100万的车主。程维做出大胆预测，未来十年，滴滴平台将在全球范围内服务20亿用户，满足用户50%的出行需求，并推广超过1000万辆共享新能源汽车。其实围绕新能源和车主生态，滴滴早在2016年就开始有所布局。比如在2016年全面铺开车主加油服务，与南京万邦新能源汽车有限公司达成合作。如果说滴滴初期与车企的合作只限于车辆供应上，那么随着业务规模的扩展，滴滴与车企的合作也更为紧密。尤其进入2018年之后，滴滴与车企的接触则更加频繁。从加入洪流联盟的企业名单中不难看出，除了汽车制造和零配件制造外，数字地图、车联网、新能源充电等领域的企业也成为滴滴看好的对象。一个更加值得关注的信号是，滴滴在4月底将此前已有的汽车租售、加油、微保及分时租赁等多项汽车服务与运营业务整合到了一起，成立了“一站式汽车服务平台”。打通入口，搭建平台依托于易车网和蔚来汽车，李斌在过去几年分别投资了首汽约车、嘀嗒拼车、摩拜单车等出行领域的知名公司，涉猎范围更是囊括汽车媒体、汽车电商、整车制造、汽车后市场、移动出行服务等行业，搭建起一个“出行帝国”。如果说李斌扩大出行版图更多通过投资来铺开，那么滴滴选择的则是另外一个思路：打通一个入口，建立融合多种服务的平台。当被问及滴滴未来是否会考虑收购或并购出行领域的创业公司时，杨峻对《深网》表示，滴滴更倾向于与合作伙伴携手来解决人们多样化的用车需求。这其中，成立合资公司是滴滴围绕汽车运营商的合作方式探索之一。实际上在洪流联盟成立之前，今年3月，北汽、车和家先后宣布与滴滴达成战略合作，通过分别组建合资公司的形式，为共享出行场景定制生产智能电动车，探索共享出行运营的商业模式。谈起和各方开展合作的过程，杨峻对腾讯《深网》回忆，滴滴与合作方对于产品定位和对汽车运营商概念认知的一致性，是促使达成合作的重要原因。“我们最早谈其实是想谈如何一起定制一个共享新能源汽车，但很快就谈到车出来之后到底有什么样的方式走下一步。传统思路肯定是把它卖掉，但现在我们发现卖掉不是最佳的方案，一起运营才是，这就是汽车运营商的概念。”杨峻对《深网》表示。滴滴与车和家的这次合作，将主要战略目标聚焦在降低出行成本——设计针对网约车使用产经的专用车型，并以控制每公里的投入运营成本为目标。车和家创始人李想曾描述过这种专用车型的使用场景，比如通过特别设计改善现当下拼车拥挤、车内异味等问题，并对于用户上下车方式、行李摆放方式等设计的优化。在运营模式上，按照座椅进行交易，解决早晚高峰供给不足的情况。北汽集团党委书记、董事长徐和谊在洪流发布会上曾谈到，未来的车是人类生活除了家、办公地点之外的第三大场景，在过去车是解决人出行的工具，未来可以提供车上的办公、车上的娱乐，车上的享受等等可能。杨峻对《深网》说，共享出行汽车的重点主要是在车内的体验，因此设计侧重点与普通的家用汽车出行有所不同。“我们更在意内部空间的舒适度，和这一段行程的感受。”这为滴滴后续投入的新能源汽车定下了基调，即共享出行汽车围绕乘客需求来定制，并在驾驶平稳性、续航、充电等方面，为司机做更实用和细致的考虑。继一汽、广汽、车和家之后，滴滴还对《深网》确认正与大众汽车商议合作，不过具体细节尚未披露。据华尔街日报称，二者将成立一家合资公司，后者持股40%，双方未来将组建一支10万辆汽车组成的共享出行车队，大众还将为车队提供电动化和自动驾驶技术并进行管理。当回顾起两年前滴滴与部分车企试水运营新能源汽车时，杨峻对《深网》坦言，彼时续航里程、充电有着很大挑战。但他表示滴滴始终坚信两点，第一点，共享、智能、新能源这三个行业趋势的交汇一定会改变未来出行；第二点，从共享汽车运营成本来看，新能源汽车有明显优势。“我们关注的不是初始购置成本，我们关注的是每公里的使用成本，效益的优势对我们来说有很大的吸引力。”杨峻算了一笔账，传统汽车每公里油耗费用大概在6毛到8毛，新能源汽车每公里耗电费用在2毛到3毛，车辆使用成本能够降低一半。一组来自于内部的数据也佐证了这一点，滴滴平台目前注册26万辆电动汽车，占中国电动乘用车近30%，而现有滴滴司机中已有35%在换车时选择新能源汽车。从2016年上半年开始到2017年，与全国销量走势类似，滴滴新能源汽车数量呈上升趋势，也先后经历了短暂的低谷期和稳定的增长期。新的“赌注”就在滴滴公布洪流联盟的当天下午，一则来自于华尔街日报的消息再次将滴滴至于聚光灯下。该报道称，滴滴出行正在讨论进行数十亿美元的首次公开募股计划，并且寻求至少700亿美元-800亿美元的估值。滴滴对此消息表示不予评论。单靠网约车业务显然无法支撑滴滴如此高的估值，对新能源汽车产业的布局，以及国际化战略和无人驾驶才是滴滴的野心所在。程维曾透露，滴滴的汽车资产管理中心在2017年就已经实现盈利。他们进一步作出预测，包括汽车租赁、维保、加油等汽车服务平台业务将在今年达到年化GMV900亿人民币（约141亿美元）的目标。而据外媒报道称，滴滴的GMV在2017年达到了250到270亿美元。这个新的行业看起来充满机会。滴滴更新的计划在于，2020年将在平台投放100万辆电动车，而在此之前首先要建好基础设施，搭建充电网络。为此，起步于网约车，经历过国内外出行市场混战的滴滴重新定义了未来十年的发展目标：成为全球最大的一站式的出行平台；共建汽车运营商平台；以及成为全球智能交通技术的引领者。对此有声音认为，滴滴正在试图围绕新能源搭建更坚固的堡垒，通过打通汽车产业上下游的方式来巩固其在出行市场的地位。尽管滴滴在网约车市场经历了多场胶着厮杀并取得了不错成绩，但他无疑还是这个行业的新生。这场有关新能源的“赌注”是否能够顺利实现，还需要交给时间去验证。

2018年5月8日，浩沙与阿里体育走到了一起，这样两个巨头的联手，会带来怎样的激情碰撞呢？独角兽，早已经成为如今众多创业神话中的热门词汇。在原本的神话传说中，亚历山大大帝的父亲菲力普，曾捕获了一只独角动物，但无论谁骑上它，总是很快被甩下来。公元三世纪的罗马作家Aelian写到，只有最年轻的Cartazon（沙漠之王）才能够捕捉它，因为最强壮的成年人也很难使它屈服。这种动物就是独角兽，稀有而高贵。2013年，美国著名CowboyVenture投资人AileenLee将私募和公开市场的估值超过10亿美元的创业公司做出分类，并将这些公司比喻称为“独角兽”。而在体育圈里提到这个称号，想必有不少人会首先想到阿里体育。12亿A轮融资，全资收购乐动力，拿下杭马之后，阿里体育又在近日战略合作浩沙，接连做出大动作的阿里体育，这次会与浩沙碰撞出怎样的火花呢？接连大动作的阿里体育，这次牵手了浩沙上个月，阿里体育刚刚公布拿到12亿人民币A轮融资的消息，估值80亿。同时，阿里体育全资收购了移动健身应用乐动力，为其“体育新零售”和“运动银行”提供线上大数据和工具支持。紧接着，阿里体育拿下了杭州马拉松2018-2021四年的运营权，在去年海南（三亚）国际马拉松试水之后，正式瞄准了路跑背后的全民健身市场。而今天，阿里体育又与浩沙集团达成了战略合作，将通过浩沙线下服饰门店、健身俱乐部等来推进阿里体育新零售的线下场景。公开资料显示，浩沙国际是中国最大的室内运动服饰品牌，主要设计及生产多元化的中高端室内运动服饰产品，包括水运动、瑜伽健身、运动内衣及配件，在中国泳装、健身瑜伽及运动内衣三大细分市场均处于绝对领先地位。2017年，浩沙国际再度获得由世界品牌实验室评估的“中国500最具价值品牌”，品牌价值达到人民币56.76亿元。基于在水运动领域的影响力，浩沙近年来与国际泳联、中国游泳协会、各地方泳协展开了一系列密切合作，冠名并赞助多项赛事。阿里体育创始人兼CEO张大钟对这一合作进行了分析——在阿里电商大数据的支持下，5-6亿消费者通过淘宝购买了体育用品，而其中游泳装备排在了前5位。于是和在游泳装备、赛事以及线下健身领域拥有近30年经验的浩沙集团进行深度合作，成为阿里体育融通线上线下的关键一步。而在这背后，阿里体育的“运动账户”还有哪些玩法呢？线上线下配齐，运动账户有哪些玩法？不管是在全资收购乐动力，还是战略合作浩沙，阿里体育都反复提及了“运动账户”这一概念。的确，在支付宝“体育服务”版块下方即可找到个人的“运动账户”功能，在这一账户下，运动步数可以兑换成卡币进行商品购买，每100步数可兑换1卡币。另外，在其“运动红包挑战赛”中，2元即可报名参赛，参赛者当日满5000步可以平分奖金。显然，阿里体育在阿里平台的优势背书下，在强调及培养一个新的用户消费习惯，正如数年前培养支付宝一样。在获得了5-6亿运动装备消费数据之后，阿里体育想挖掘的无疑是背后运动人群的更深层需求，及更大的潜在市场。所以你可以看到甚至在淘宝移动端“我的淘宝”页面，也新增了“我的健康”功能区，用户可以在其中进行健康指数测评、健康产品购买、以及获得相关的健康管理服务。并购乐动力，为阿里体育获取并研究线上运动人群提供了数据支持，同时为其“运动账户”的开发完善提供了工具支持。据乐动力方面介绍，他们如今已拥有5500万用户，覆盖跑步、健身、减肥三大人群，截止目前，乐动力平台累积的用户步数接近三百万亿。牵手浩沙，则为阿里体育线下运动人群考察研究及“运动账户”相关服务体验落地提供了场景，目前，浩沙在全国近20个城市运营着三个品牌、160多家健身房，有近千家服饰门店的会员管理系统及会员消费数据。阿里体育平台服务部高级总监孙作孚表示，阿里巴巴推出运动账户体系，是希望基于阿里巴巴本身电商大数据的基础，真正触及到线下运动场景之中。“我们会把用户的运动数据，接入到阿里巴巴平台当中，进行精准的用户营销定位，这个过程中产生的精准用户画像，同时可以帮助浩沙在转化过程当中做到更好的营销和推广。”线上线下装备配齐之后，阿里体育的“运动账户”虽难以达到今天“支付宝”的普及程度，但其“运动变现机制”下的产品和服务空间其实还很大。健身，不是阿里体育的终极目标此前张大钟在接受生态圈采访时表示，“健身行业目前还面临很多瓶颈，未来我们会深耕，提供更多相关服务，比如：提供健身餐、提升健身房效能、提供各种便利消费等，所以我们除了健身领域，也会在其他运动场景里加强投资和运营。”据张大钟分析，“即时消费”将会成为今后运动中的重要趋势，“比如我们会感觉运动场馆只是用来运动的，同时在消费的地方是没有办法运动的，但是实际上，如果我们在一个运动场景里，发现好用的运动物品，比如羽毛球拍，就可以立即购得，这样的场景体验，会是运动场馆效能的提升。”而今年3月27日，浩沙健身首家新零售智能健身俱乐部北京龙德广场店开业，其实早已暗示二者的合作趋势。在这家新零售健身房，会员可以通过扫描二维码购买健身俱乐部内的任意一样产品，包括跑步机、动感单车等大型健身器械、运动健身类营养健康餐饮食品、健身小器械以及运动指导工具等，也可以实现“现场扫码、网上下单，送货到家”式的“想买就买”。此次联手浩沙，除了运动大数据和线下健身房新零售体验，双方还在服饰产品、培训课程研发等领域进行了合作。张大钟近日也表示，阿里体育接下来还会在其他运动领域中进行投资和布局。目前阿里体育正在深入体育场馆和健身场所领域，而结合阿里体育的会员权益，他们也会在公益、买运动保险、订场馆、买赛事票、报名培训等方面深化业务，持续激励用户。在今天的发布会上，生态圈原本计划提问一个近日热门的话题“阿里体育有怎样的梦想”，但由于时间问题，我们没能得到问题的答案。而从近日的一系列表现来看，最终，健身不会是阿里体育的终极目标，基于此的“体育经济基础平台”才是。在阿里体育接连大动作之时，在激烈的行业竞争和市场变化之间，难免诱惑与机遇并存，究竟这只独角兽能否一步一步走到最后，留待时间给我们答案。

亚马逊正打算进一步了解它的客户。根据《华尔街日报》的新报道，这家在线零售商，虽然已经较为了解用户的购物偏好，但他们打算进一步了解用户的具体尺码等信息。据报道，亚马逊正邀请消费者前往纽约的办公室，以便在超过20周的周期内监控他们的身材和体型。据报道称，志愿者将每月两次前往亚马逊的纽约办公室，以便公司更好地了解“他们的身体是如何随着时间而变化的”。作为回报，参与者将获得价值250美元的亚马逊礼品卡。这项新的工作似乎是亚马逊最近收购的计算机视觉创业公司BodyLabs以及公司随后成立的3D身体扫描团队的一部分。工作背后的思路似乎是，让亚马逊能够帮助其消费者找到完美适合他们的裤子，或者帮助消费者从视觉上准确地判断某件连衣裙是否适合特定身材。这可能会减少亚马逊必须处理的退换货数量，因为退换货总是在线购物的一大风险（尤其是在线购买服饰时）。亚马逊目前正在建立其自己的身体扫描团队。该团队将专注于创建“人体的统计三维模型，然后通过深度学习算法和其他策略匹配人物的图像和视频”。正如亚马逊在其招聘信息中所描述的，这项功能最终将为亚马逊的消费者带来“广泛商业应用”。最近，亚马逊越来越重视服装。除了在过去几年中推出自己的时装品牌，公司还推出了PrimeWardrobe，这项服务允许亚马逊的Prime订阅用户一次性选择数件衣服快递到家，然后退回那些他们不喜欢或不合适的衣服。当然，如果身体扫描可用的话，消费者就可以潜在地避免这些错误选择。但是也不要指望这种技术会在一夜之间突然实现。正如康奈尔大学的苏珊·阿什顿（SusanAshdown）教授所说，身体扫描“比人们想象的要复杂得多。你的肩膀姿态、臀部的角度等等——都会影响穿衣风格。”但是，假如亚马逊有能力解决这些难题，公司势必将开创一个崭新的在线购物时代。