汽车后市场一直没有寡头，有人认为也不会出现寡头。这大概是以前做电商的人最不想看到的结果。成为寡头多好，资本、资源、流量都一股脑的涌向头部玩家。但汽车后市场更看重服务，服务是互联网插一根网线解决不了的，汽车后市场的新电商就在这样的背景下孕育而生。新，代表着尊重，也代表着改变。养车无忧网上线于2012年（前身“17汽配网”，上线于2011年），隶属于上海养车无忧电子商务有限公司，与上海盖世汽车网同为创始人陈文凯创办。公司早期定位为一家O2O汽车自助保养服务平台，主要为私家车主提供一站式的4S以外的汽车保养和养护服务，公司由专业汽车保养维修配件及养护用品B2C在线商城以及线下专业的保养快修服务站网络组合为车主提供服务。8月24日，独家获悉汽车后服务平台养车无忧已完成千万级投资，本轮投资方为杭州资典资产管理有限公司投资并控股。投资完成后，养车无忧从战略到模式上都进行了调整，并由前典典养车战略副总裁李立兵任CEO。调整是为了迎接新生，原有的模式已经无法适用于新电商时代的汽车后市场。据了解，李立兵曾在家电连锁企业国美、苏宁从业10年，任职至分公司总经理。后转入汽车后市场，曾在小拇指、正能量汽车服务连锁等公司任职或创业。本次人员调整还涉及加盟多位车后创业互联网老兵及李立兵之前的联合创业伙伴。几经兜转，杭州资典资产管理有限公司接手了养车无忧。李立兵告诉小编，目前养车无忧已经梳理出更完善的S2b2c的模式，结合配件超市连锁、连锁联盟品牌管理、金融中介、无忧云信息系统在内的四大体系。未来养车无忧将采用一城市一品牌的模式。目前公司已经开始在杭州打造模版，将用半年时间为单一品牌开拓100家门店，据悉，养车无忧杭州合作的是本土迈卡龙汽车服务连锁，原先在杭州拥有5家经营质量良好的门店。养车无忧选择与各地知名连锁品牌合作，通过养车无忧的供应链能力、系统能力、金融能力、车务资源整合能力帮助他们成就百店规模和提升盈利能力，未来养车无忧将完成30城市30个品牌2000-3000家门店的拓展。据介绍，全国所有合作主体都将通过养车无忧平台完成系统、收银、数据开放等多个环节实现统一管理；所有涉及资金结算出现不顺畅的环节将通过金融方式解决；同时，区域内的二手车、新能源车、车险乃至车生活服务类项目也可以直接接入。“我们会在一个区域进行密集门店拓展，比如杭州我们将做一个试验区，6家汽车服务门店+1家汽配超市服务周边26000台车，在这个区域迅速形成网点、服务能力优势，在门店数占据本区域门店总数的1/3的基础上实现新联盟占领区域份额50%以上。”李立兵称这种方式叫“围塘捕鱼”模型，老店占据地方优质地理位置，自带流量，形成消费力的群体集中地保障了门店收益。比起早期养车无忧烧钱的O2O模型，李立兵的策略显得更迎合这个时代的风口。在养车无忧的S2b2c模式中，线下品牌门店在服务C的时候，养车无忧作为S提供的某种服务，这些服务都包含在其搭建的四大体系内。而对于养车无忧而言，线下门店在服务C的过程中，通过其提供的线上工具或服务，可以使整个过程也完成线上化，这样一条透明且对称的服务链条就产生了，进而养车无忧可以及时有效的对门店进行协同管理。这也是S2b2c平台的优势之一。另一方面，养车无忧的汽配超市是与战略合作方联合拓展，李立兵并未透露合作方的更多细节。但早期养车无忧由于无法保证汽修店只用同质配件，其粗放管理模式被曝存在很大弊端。对此，李立兵认为这个是必须纳入新养车无忧体系重点解决的问题点。目前在汽配供应的B2B领域，正处于资本密集关注与投入，发展迅猛的阶段，养车无忧与优质供应链企业战略合建，无形也会这个领域的某些企业带来一些模型的尝试。为进一步加强对服务门店乃至车主的服务支持提供可能。而这类合作也意味着养车无忧的汽配供应链能力将会得到加强。目前汽车后服务电商领域鲜有玩家能够独当一面，即使像阿里巴巴、京东等巨头也处于观望状态。李立兵把自己及核心团队定位为行业的搅局者，和养车无忧重出江湖后，他带着新电商模式想为汽车后市场带来一些不一样的改变。

虽然旗下有国内规模最大的连锁便利店易捷，但中石化在商业上的成就和易捷遍布全国的2.5万家门店相比不是一个量级。如今，电商成为中石化易捷的另一个突破点。北京商报记者注意到，“易捷北京”App已经上线内测并于8月24日启动加盟商招募并称“满足消费者一站式购物”需求。不过，想要在京东、阿里等成熟电商中间抢用户并不容易。不过，作为中石化非油品业务重要的一个组成部门，电商将为易捷带来更大的想象空间。电商拓新“中国石化北京石油要开展电商业务？是的！我们不但要做，而且要做就做最好！”昨日，公众号“中石化北京石油会员”发布消息称，“易捷北京”电商平台正招募企业加盟，“易捷北京正以全新的商业模式悄然改变电商潮流”。据介绍，“易捷北京”是中国石化销售有限公司北京石油分公司打造的互联网商业平台，致力于为合作伙伴建立营销体系，全渠道连接企业线上线下客户触点，帮助合作伙伴实现精准营销、场景化销售和个性化服务，满足消费者一站式购物，提供质优价廉、品种丰富、卓越体验的商品和服务需求。目前易捷北京App已经上线。“视频购物”是易捷北京的一个主打宣传点，可向顾客提供在售商品工厂720度全景和24小时视频直播展示，以增强客户对商品的信赖度。在介绍中，易捷北京的另一个宣传点为聊天购物，即提供专业、全面的客服团队，解决线上购物对商品不熟知的弊端。据介绍，目前中国石化在全国拥有3万多座加油站，2万多家便利店，中国石化北京拥有580座加油站、520家便利店、350万会员。对于电商平台的定位，中国石化销售有限公司北京分公司相关负责人表示，电商平台主要还是依托中石化实体便利店，解决面积局限等问题，希望在商品种类、数量、陈列等方面都能与实体门店构成良性互补，做出具有易捷特色的综合性便利店，满足消费者的多样性需求。自营+加盟招徕商户据了解，“易捷北京”合作模式为易捷自营或商户入驻。北京商报记者从加盟热线了解到，易捷北京加盟对象为各种证照资质齐全的企业，不限制经营范围，商品或生活服务类均可。对于自营和入驻的招募区别，热线工作人员表示，两种方式主要体现在结算方式上，自营以毛利率差价结算，加盟则是收取加盟费，加盟费为终身制，但每个月还需一定数量的维护费；至于商家选择哪种方式，费用多少，可以跟项目经理了解后决定，“不同品类有不同的费用，但目前主推自营，自营的商品在曝光频次上会高一些”。据北京商报记者了解，“易捷北京”App悄然上线了一个月左右，处于内测阶段，页面内已上线多种商品，除了易捷自有品牌商品如八百泉有机米，还有小汤山蔬菜、天福号、正大鸡蛋等超市常规商品。页面显示，天福号销量最高的酱肘子只有91个订单，平谷大桃有209个销量，小汤山蔬菜销量最高的是菜花，销量仅显示5个。不过，中洋鱼天下提供的麻辣小龙虾销量有255个，基本属于销量最高的商品。上述负责人表示，目前线上平台还在培育阶段，前期内测限制招商，上线一个月以来，交易笔数为几千笔左右。目前经营模式主要有两种，一是将招商来的丰富品类产品通过平台展示给消费者，“我们只提供中间平台，向商家收取平台费，商品由厂家直接发货。”二是消费者可在平台上购买商品，选择门店配送或现场提货。加盟热线工作人员表示，自从发出加盟信息，热线几乎被打爆。北京商报记者从“中石化北京石油会员”公众号上看到，8月24日推出的加盟帖在一天内点击量超8万，并有大量网友留言咨询。上述工作人员表示，启动加盟后，会进行推广，如车主加油后赠送优惠券会引导安装App，另外微信推送和线下易捷门店也会向“易捷北京”App导流。中石化的商业野心在中国连锁经营协会发布的2016年中国快速消费品连锁百强报告中，易捷以2.5万家便利店高居门店数量榜首，“易捷北京”目前要求加盟商提供的商品或者服务能够在物流上覆盖北京，中石化北京拥有580座加油站，520家便利店，事实上，易捷便利店虽然藏身加油站内，但一直在探索更多的可能性。今年1月，东四南大街上出现了一家“易捷便利店”，这是易捷便利店在北京第一家对外独立门店。今年8月，第一家24小时易捷无人服务便利店在中国石化销售有限公司技术培训中心正式开业运营，刷卡进入完全无人值守的便利店后，可任意选择商品，最后在无人收银机上通过手机付款。中国石化销售有限公司北京分公司相关负责人告诉北京商报记者，“易捷在周边的认可度还不是很高，饮料、日用品等商品销售情况还行，等烟草销售执照申请下来后，应该还会再好一些。我们的便利店一旦脱离加油站场景，在货品、价格上并不具备与其他便利店竞争的优势”。2008年，中石化涉足以易捷便利店为主要载体的非油品业务。与传统便利店相比，易捷便利店依靠中国石化遍布全国各地的加油站迅速生根发芽。据中国石化集团官网消息，中国石化旗下易捷便利店在2012年突破2万家店，营业额首次突破110亿元。和公司2011年2万亿元的总营业收入相比虽然只是冰山一角，但增长势头迅速，2013年易捷销售额增长到133亿元。2014年3月，中国石化销售有限公司改变经营思路，组建专业公司，以提高非油品经营能力，2014年3月17日，中石化易捷销售有限公司在京正式揭牌成立。该公司为中国石化销售有限公司全资子公司。中国连锁经营协会发布的2015年中国连锁百强榜单中，中石化易捷销售有限公司位列第21位，2015年销售额(含税)为248亿元，增长率44.8%。但是从门店数量上看，易捷便利店的单店销售并不高。在中石化销售公司的规划中，易捷并不仅是便利店而已，它是中石化销售公司向综合服务商转型的战略定位中重要的一环。今年4月底，中石化发布公告称，同意其控股子公司中国石化销售有限公司整体变更为中国石化销售股份有限公司后境外上市。但是主营业务油品销售业务的增长却日渐乏力，非油业务的重要性日益凸显。中国石化销售有限公司北京分公司相关负责人表示，广东等地也在尝试发展电商，就北京地区而言，便利店已经发展到一定规模了，基本上具备开店条件的加油站都已经全部覆盖。但是由于加油站本身不是为了做便利店，能提供的空间是很有限的，导致便利店的产品种类也比较有限，电商平台就不受这些场地、空间等因素的局限，因此开始开发线上业务，希望能推出一个打通线上线下的平台，拓展更多产品呈现空间和有待发掘的新增长点。

王思聪以“吃翔”为赌咒的质疑，让“共享充电宝”火了一把。面对怒怼，陈欧不仅颇有信心地请王拭目以待，更在不到半年后的今天，让街电的近140万个共享充电宝杀入70多个城市，填满了大街小巷。随处可见是终极目标“光是机柜和充电宝就有三家工厂在一起生产，投放速度非常快。”聚美优品副总裁江南坦言，在收购街电后，聚美优品正以每个月几个亿的投入，努力创造并保持着市场拓展的优势。据了解，聚美优品旗下的街电有大小两种机柜，分别包含12个和6个共享充电宝，可支持苹果、安卓等多种接口的手机。用户只需用支付宝或微信扫码注册，支付押金，即可随时借用，并在任一机柜归还。某连锁餐饮品牌将街电放在了很显眼的位置目前，街电已经进入了全国70多座城市，共投放了30多万台设备，近140万个充电宝，日订单量达到22万单。不过这还远远不够。江南指出，虽然街电已经做到了“在北上广深非常常见，”但要做到随处可见还需要快速拓展。他表示，街电在今年年底前的目标，是铺设500万个机柜，达到1000万的DAU，“这样一二线城市就基本全部覆盖了。”其实，北京、广州、成都等地的用户反馈，街电已经接近了随处可见，从连锁餐厅到KTV，再到理发店、酒吧，基本都有街电的身影。目前，街电在支付宝和微信中的总用户数超过1000万，而按照140万的充电宝数量，已经可以推断需求的存在，用户不仅仅是尝试一下而已。北京石景山区某地周围街电分布情况“当共享单车随处可见的时候，以往不骑车的人的需求也会被激发。一个足够便利，并解决生活所需的产品是可以创造用户需求的。”江南认为，能满足刚需的充电宝就是这样的必需品和即时用品，“密度达到一定程度后，用户对充电宝的使用习惯就会改变，不再需要自己准备，而是随处随时借还。”江南告诉小编，聚美决定做共享充电宝的原因很简单，“看到了真实的痛点”。他强调，从有意向投身共享充电宝到项目启动，聚美方面经历了整整一个月的筹备，包括向上下游企业咨询，和相关的创业企业深度交流，绝非网络上所谓的“冲动”投资。三个优势一个坎不过，在数字化空白越来越少的今天，任何一个新项目都不能再单纯地考虑需求，而是要深入思考其背后的商业价值。江南称，同样是分享经济，共享充电宝的想象力可能会比单车更大。“用户充电就是为了玩手机，手机一直拿在手上就可以增加很多可能性。”他明确表示，街电的盈利不会局限在连接和断开时的广告露出，未来会增加联动玩法，如使用聚美App扫码免费借等等，基于庞大的用户数，甚至还可以构建有关社交的生态。有行业人士指出，共享充电宝是个充满想象但又有点危险的项目。一方面，通过收集用户的手机使用时长、行为轨迹等可以推断其行为习惯，这是未来构建互联网生态的基础数据；另一方面存在的风险是，充电宝在技术上是有能力收集到用户一切数据的。对于信息安全，江南非常笃定街电的原则——绝不收集用户的个人数据。据介绍，街电拥有苹果品质官方MFI认证。MFI认证是苹果公司对其授权配件的标识使用许可，市场上仅2%的供应商产品通过此认证，街电也是目前共享充电宝行业中的唯一一家拥有MFI认证的品牌。除了苹果MFI认证，街电还拥有美国FCC认证，欧盟环保认证。而在硬件方面，街电原本是由Anker设计销售到日本、北美市场的，所以生产工艺和原材料也是业内顶级的。江南认为，街电有三个不可替代的优势：专利：专利的申请到审批需要一定时间，但街电的专利申请是先于其它家的。产品：以电芯为例，街电采用的是圆柱形18650，而且是最好的品牌日本三洋，这种电芯相较于聚合物电芯安全很多，是业界公认的安全系数最高的电芯。团队：街电团队包括了来自聚美、阿里淘票票和Anker的精英，运营、推广及整体管理都有着丰富的经验。“虽然充电宝很常见，但共享充电宝的技术门槛很高。”江南解释道，“每个机柜相当于一个高精密电脑，要实时收集使用时长、电量、循环次数等，判断充电宝下次使用所需的时间，并且实现数据在所有设备的实时共享。”而除了处理能力，硬件也不能含糊，“充电宝缓慢取出收回对马达的要求很高，非常考验工程水平。”“一个充电宝从设计、研发、配件，到最终的批量生产，需要经过严酷的环境考验，如瞬间电流、高温高压等，层层测试才能实现。”江南非常自信于街电的供应链能力，能让街电在保证质量的前提下，在铺设密度方面获得先发优势。他介绍，和手机等其它硬件一样，充电宝的产能也是需要爬坡的。以芯片为例，从晶圆、晶硅切片，到抛光、切割、植入数据、分装，整个过程至少需要3个月；再加上最终的生产线的开模、组装，都需要很长的过程。“供应链资源方面我们很强。所有国际大厂都在全力以赴地支持我们，从全球调用资源，如全球最大的半导体生产商德州仪器，亚太区总裁在亲自在协调全球的库存；再如比亚迪，专门组织了20人的工程师团队，帮街电做硬件的开发和配套。”江南掩饰不住喜悦，“所有参与这个项目的人都热情高涨，认为这是一件可以创造历史的事儿。”半年之后见分晓据了解，市面上的共享充电宝品牌有很多，包括桌面充电设备小电、小型机柜街电、落地式的大型机柜来电，以及畅充、掌充、滴滴充电、Hi电等。据公开数据统计，今年3月31日到5月8日，40天时间，11笔融资，近35家机构入局，融资金额约为12亿元人民币，是2015年共享单车刚出现时获得融资额的近5倍。相关从业者介绍，共享充电宝的入驻模式有两种：加盟和合作。其中，以来电为代表的大型机柜主要为加盟模式，费用约为3万元，主要锁定大型场所如机场、商场、医院等；以街电为代表的小型机柜采用与商家合作，免费入驻的模式，主要瞄准各类商铺，连锁餐饮、KTV、商场内的商家等。该人士指出，虽然大型机柜和所在的场所一般会签订排他入驻协议，但实际上小机柜“无孔不入”，“商家免费获得小机柜的意愿是比较强烈的，因为LBS可以帮商家引流。”不过，该人士也认可的是，人流较大的商场等地，会为大型机柜的共享充电宝带来更多流量。在江南眼中，共享充电宝面临的是全方位竞争，主要包含三个方面：供应链能力：街电在原有供应商基础上，与比亚迪达成了战略合作。街电将利用比亚迪的巨大产能，在未来半年将500万台以上机柜投放到市场。量产能力至关重要，既可以迅速培养用户的认知，让用户习惯“共享充电宝就是街电”，又可以快速占领市场，避免像共享单车一样，由于没有品牌能够在前期大规模量产，导致后期竞争过多。资源获取能力：首先需要资金，街电虽然可以快速收回成本，但前期仍需要大量的投入，聚美和IDG已经储备了充足的“弹药”；其次是供应商资源，需要争取和很多大厂进行平等对话，如为街电提供MFI充电头的苹果；再次是供应链资源，硬件的生产非常复杂，要整合软硬件工程师、流程中所有物料、组装厂；最后是市场资源，街电正和各地政府、公共管理部门合作快速进场，如已和郑州市达成全面建设智慧城市目标，拿下其公共场所。团队运营能力：街电整合了很多优秀的管理人才，在各推广地区都设有分公司负责维护。由于前期制造投入有保障，后期的维护成本并不高，至今未发生任何安全事故。江南坦言，时至今日，电商的线上流量已经很难快速增长了，所以各大互联网巨头都在抢占布局线下，街电对于聚美的意义也在于此。“就像今年互联网圈的两个关键词分享和无人，本质都是在获取线下流量，街电也是一样，希望通过这样的形式把线下的流量，转移到线上。”不过，他认为这场仗并不用打很长，“半年之后就可以见分晓了。”

如今共享单车竞争已经步入后期，几乎没有新的单车企业加入，而且现存的小型单车企业也举步维艰，渐渐淡出市场。今年6月，共享单车3Vbike宣布“倒闭”：由于大量单车被盗，3Vbike共享单车从2017年6月21日起停运。不过就在昨天，3Vbike官方微信公众号突然发出公告，宣布“重出江湖”。官方表示，3Vbike由于早期使用机械锁，防盗定位技术落后，导致大部分单车丢失，于6月21日停运，在此深表歉意！经过2个月的反思，3Vbike决定升级单车品质，改装防盗定位智能锁，加强现场维护，调整经营战略。官方还推送了一篇《3Vbike2.0介绍》的文章，已经删除。但可以看到单车造型与之前有了全新的外观。此外，3Vbike还决定转型本地加盟模式，与加盟者共创商机，分享共享经济之红利。据悉，3Vbike由北京华尧迪科技有限公司创投，专注中国三线城市共享单车发展。3个V，代表了用户、公司、股东三赢，以及公司、社会、国家三赢的创业理念。2017年2月26日，3Vbike首批共享单车投放在河北保定，之前已经在河北保定、廊坊、秦皇岛、北戴河、福建莆田等地投放车辆。它曾创下了上线4个月就宣布“倒闭”的记录。

2013年，亚马逊的很多创新都让我们眼前一亮。这一年，亚马逊推出了Mayday客户服务按钮；在最新款KindleFire上加入了特有的marquee文字图片无缝滚动功能；与UPS合作推出了星期天递送服务；在购物季来临之前提出了将无人飞机用于下一代递送服务的概念。亚马逊在2013年已经很让人感到惊喜了吧？那么请对亚马逊的2014拭目以待吧。亚马逊以眼光长远而著称，在获得投资收益之前亚马逊通常都会经历过好几个大的投资周期。市场研究公司NPD分析师马绍尔•科恩（MarshalCohen）表示，2014年将是亚马逊的又一个播种年。科恩说，“你能感觉到，亚马逊在未来的一两年里会推出一些非常大的东西。”当然，亚马逊还会继续进行对现有产品和服务的增量改进。但是，把眼光放在更为长远的大目标上是一件更有趣的事情。下面是cnet对亚马逊在2014年的5项大胆预测，无人机可没包括在里面哦：1.最终，亚马逊手机来了我们很可能会目睹早有传闻的亚马逊智能手机的问世。目前，高端智能手机的市场竞争已经十分激烈，亚马逊要想出彩并不容易。和KindleFire平板电脑一样，亚马逊也可以非常迅速的完成智能手机的货品陈列。亚马逊网站上的单击功能（1clickfeature）很便捷。亚马逊也很可能会让这个功能成为移动端用户体验的完整组成部分。亚马逊手机很可能会成为一个移动的媒体平台，只要你是亚马逊的Prime客户。通过亚马逊手机，用户可以很方便的观看视频、电影以及收听付费音乐。这款手机很可能还会进行应用预装，以提供各种类型的服务，例如Goodreads,Zappos,Audible,和Kindle应用。另外，亚马逊手机很可能也会采用和KindleFire一样的低价策略。尽管免费赠送手机的传言已被证明不实，但亚马逊很可能会在出售手机时采用一个比较激进的折扣政策。类似的策略已经被谷歌用于了Nexus5手机，这款手机的售价为350美元。亚马逊可以推出一款比Nexus5性能更加但售价更低的手机，售价可能为300美元甚至250美元。亚马逊可能希望通过薄利多销来缓解手机低价销售所带来的盈利压力。由于目标定价较低，所以硬件配置不会由于市面上的同等机型。但是，电池续航能力和手机尺寸一定都是有保障的，用户一定能看到高品质的视频节目。2.让Kindle成为你的家庭教师多亏了Mayday客服按钮，你的KindleFire能够告诉你如何调整平板的显示亮度或者如何订购一本电子书。那么，它有什么理由不能向你的孩子教数学呢？从亚马逊对TenMarks（十分）公司的收购中，我们可以认为亚马逊意在教育。TenMarks是一种能够创建数学习题的学习工具。当亚马逊在10月份完成对TenMarks的收购时，亚马逊称TenMarks将针对Kindle平板开发新的教育应用。未来，TenMarks的教育资源和Mayday自助服务很可能会被整合为一体。这可能会让家庭教师通过单向视频向学生提供数学解题指导变得十分便捷。听上去很疯狂？也许。但对于亚马逊来说，不就应该是这样的嘛？亚马逊最近还在其平板上推出了一个“自由时间”的功能，家长们可以以此来控制孩子的游戏时间。这么看，Kindle还真是适合孩子使用呢。3.会有一部亚马逊自制剧获得艾美奖提名今年Netflix的自制剧《纸牌屋》获得艾美奖的提名标志着流媒体服务自制内容已经进入了娱乐业的主流。在竞争对手获得电视行业肯定的之后，亚马逊自然也不甘落后。目前，亚马逊工作室主要专注于情景喜剧，要想染指艾美奖并不是容易的事。其他制作方的同类别剧集包括ABC的《摩登家庭》，NBC的《公园与休憩》（ParksandRecreation）。这些剧集在传统电视渠道中获得了很多观众，但并没能在艾美奖上有所斩获。亚马逊所需要的推出的是由大牌明星主演的一线剧集。类似的剧集包括AMC的《绝命毒师》（BreakingBad）和《国土安全》（Homeland）。亚马逊的工作室制作中的两个剧集可能会发起对艾美奖的冲击。一部是由《火线》（TheWire）编剧根据一部畅销侦探小说改变的剧集（据传，《火线》演员兰斯•里迪克（LanceReddick）也有望加盟该剧）；另一部是由曾获艾美奖提名的《X档案》导演ChrisCarter执导的惊悚片。亚马逊在2014也可能会发起进军好莱坞的尝试。4.亚马逊机顶盒将统治你的电视亚马逊正在平板、手机、好莱坞类型的电影、剧集上全面推进。因此，其对于电视机的直接介入就是一件顺理成章的事情。传言中的另一款产品是一款互联网流媒体电视机顶盒。和KindleFire与可能的智能手机一样，对于亚马逊而言电视机顶盒也是其战略的自然延伸：尽量让所有的智能设备都成为亚马逊的商品虚拟陈列橱窗。尽管电视领域的竞争已经非常激烈，无论是电视机还是机顶盒，但是亚马逊需要介入这个领域以获取尽量多的用户体验时间。亚马逊机顶盒应该比Roku或者AppleTV机顶盒的价格更低而不牺牲性能。谷歌的Chromecast目前的售价已经低至35美元。当然，亚马逊所有的剧集都会通过Prime流媒体服务提供。但是，其他机顶盒上已经纳入了亚马逊的Prime和Netflix、Hulu等视频平台的服务。亚马逊机顶盒的用户界面可能会和KindleFire保持一致，这样亚马逊就可以将所有的设备都纳入一个生态系统中来。亚马逊已经开始让尝试各种方式让用户得以将平板上的内容方便的转移到电视上去。5.亚马逊Prime将成为主流服务2014年，亚马逊将不再会为用户不注册Prime服务而担心了。Prime用户已经享受到了免费的2日内快递和收看视频流媒体以及Kindle电子图书馆借书服务。非Prime用户方面，亚马逊最近将免费快递的最低消费额从10美元提高到了35美元。因此，我们预计Prime用户数在2014年将出现快速的增长。明年，亚马逊的在线生鲜配送服务AmazonFresh将会实现快速扩张。这意味着，亚马逊的Prime用户将会享受到当日下单当日送达的待遇。介于在线生鲜配送和当日送达服务都是非常复杂的业务，用户将会倾向于在亚马逊平台完成所有日常所需的购买。无论亚马逊推出何种新服务，无论是音乐流媒体付费还是高端购物服务，Prime用户都将能获得无限的使用权。亚马逊的Prime客户数一直以来都在稳步增长，很多客户来自于大学生和他们的家长，当然也有来自其他类别的普通客户。Prime服务是亚马逊很好的盈利点，用户在支付年费的同时还会为网站贡献更多的收入。在提供了诸多福利的情况下，亚马逊是否会对Prime服务提价呢？目前Prime的年费是79美元，CEO杰夫•贝佐斯可能会在扩大服务范围的同时提供年费价格以此来测试客户的忠诚度。对于很多忠实用户而言，提价可能是最无法接受的。无论以上的这些预测将会成真与否，亚马逊在2014年一定会继续书写那些令人惊奇的故事。

无人便利店“便利家”已获得数百万人民币天使轮投资，资方为联创永宣冯涛。无人便利店风口正当时，缤果盒子、F5未来商店、深兰科技、EasyGo等一众玩家云集，亚马逊、罗森、阿里巴巴、沃尔玛等巨头亦纷纷试水。“便利家”创立于2017年3月，位于上海。便利家有微型无人便利店和中型无人便利店两款产品，和一众玩家相比，便利家的差异化在于：灵活。便利家的“微型无人便利店”，最小单位占地面积不到1平方米（0.68平方米），投放地点更加灵活，包括地铁站、写字楼、高校等，一个最小单位便利店的成本约为1.3万元（批量化生产后可能更低）。最小单位的无人便利店，可以根据人流量的分布，“拼”起来更大单位面积的便利店。低于100人，可放置一个；100人左右，可以拼两个；大于500人，可以拼四个。便利家的“中型无人便利店”，是由6个微型便利店拼起来的，同时在空间里增设桌椅，为消费者提供休憩区间，可放置在地理位置相对开阔的小区、公园等。技术上，便利家在每一层货架中设置了RFID，并在各个角落缝隙做了密封屏蔽，让识别率更高。流程很简单，用支付宝扫码开门，拿完即走，支付宝自动扣款（微信正在洽谈中）。未来，便利家希望在门把手上做掌纹识别，当消费者进行“拉开门”这个动作的时候，就能够进行识别。概念上，便利家其实更接近于售货机，创始人范韶伟认为，便利家是对传统售货机的一个改进。一方面，传统售货机的经营品类大多以饮料和固定包装零食为主，而便利家将以符合健康趋势的“鲜食类”为主；另一方面，传统售货机的出货流程是先付款、再出货，管道的陈列方式使得空间利用率低，如果是鲜食类商品，还有可能在掉下来的过程中发生变形。而便利家为先拿货、再扣款，可以叠放、密集排列，使得空间利用率更高。“同等面积下，我们的放货率比传统售货机多一倍。”便利家的选品逻辑是，根据不同的场地，选择不同的商品，比如在写字楼满足白领的早午餐需求，提供便当、三明治、沙拉等等；在高校提供零食、卤味、面包等等。比照全家的平均客单价（14元），便利家将平均客单价设定在10元左右。此外，通过小程序，消费者可以反馈自己想吃的食物，根据数据反向指导品类的选择。微型、中型便利店之外，便利家还有第三个方面的业务——对于传统夫妻店的改造。线下夫妻店的特点在于大小不一、面积不一，便利家提供的无人便利店改造方案，一是夫妻店共享场地资源，进行销售分成；二是加盟方式，收益比例更高。一方面，小店店主不需要一天十几个小时守着门店，另一方面，在无人售卖之外，还可以延展其它的生意获得更多利润，比如奶茶、咖啡等。“不管是无人零售还是有人零售，本质上还是零售的生意。”范韶伟说。既然是零售的生意，在网点的布局上，需要站在全局的角度，“最怕东一榔头、西一棒子。”点、线、面的合理布局，才能最大程度的降低运营成本和物流成本。这其中需要考虑两个重要因素：人流量以及铺设点位的协同。便利家的思路是，在人流量密集的地方布一个中型无人便利店，再在周围100米的范围内，去布局10个微型无人便利店，形成“最小补货单元”，1个人可以负责20台设备的补货。至于RFID贴标签的成本问题，范韶伟持有乐观的态度，目前标签成本在0.5-0.6元，但随着RFID在零售市场的普及，RFID标签的价格一定会降低。本轮融资后，便利家将在上海建立试运营点，中型+微型无人便利店，预期铺设20个网点。目前，便利家正在寻求Pre-A轮融资，用于扩大量产和投放运营。团队方面，CEO范韶伟毕业于哈尔滨工业大学，曾任商派软件渠道部北部大区经理，是一位连续创业者。COO吴威为上海交通大学硕士，在快消品领域连续创业；CTO彭庚庚毕业于上海大学计算机工程专业，曾任腾讯OMG事业群广告平台部高级工程师。

8月15日消息，最新获悉，猎豹移动副总裁许晓辉已经离职加盟每日优鲜，担任每日优鲜合伙人兼CMO。许晓辉（图片来自网络）据悉，许晓辉是一名资深的营销行业人士，曾就职于雅虎中国、金山软件、凡客诚品。其中，2009年加入凡客诚品，操盘的“凡客体”营销曾风靡一时；2010年底，创建慢生活品牌“初刻CRUCCO”，被业界称为“豆瓣版凡客”、“中国的无印良品”，而后被凡客全资收购；2014年9月，加入上市公司天音控股，担任其下属独立子公司天联网CEO职务；2016年8月，加入猎豹移动，担任副总裁。据了解，每日优鲜是围绕老百姓餐桌的生鲜O2O电商平台，覆盖水果蔬菜、海鲜肉禽、牛奶零食等，在主要城市建立了“城市分选中心+社区配送中心”速达冷链物流体系，为用户提供全球生鲜产品“2小时上门”服务。2016年4月，每日优鲜完成共计4.3亿元的B轮系列融资；2017年1月，完成C轮1亿美元融资。每日优鲜已经开始试图搭建线下流量入口，孵化了一个“无人超市”项目——每日优鲜便利购，为企业提供“生鲜茶水间”。每日优鲜用该项目跨过了传统门店，直接设置了离消费者最近的终端——市内无人货架：用户通过微信扫描码即可跳转至“每日优鲜便利店”小程序，扫码选购、自助付款。目前，市面上与每日优鲜便利购类似的产品有很多，包括同为综合商品货架的小e微店、老虎快购等，也有像回家吃饭、欧亚咖啡等垂直商品的自动售货设备。而每日优鲜便利购的优势在于，可以直接嫁接原本每日优鲜的物流资源，以前置仓当做供货仓，保证每日高频补货。自去年12月AmazonGo曝光以来，便利店在国内瞬间大热，从超市、便利店再到自动售货设备，覆盖不同规模、不同距离购物场景的企业纷纷入场：自助购物超市便利蜂、无人便利店缤果盒子、无人智能售货机邦马特……相较于上述无人便利店的在半开放区域落地，每日优鲜便利购及类似产品选择从企业入手，锁定了特定购物场景。业内人士认为，这样的模式一方面规避了外界的进场难度，一方面也可以在具备诚信基础的环境中运营，不过未来可能会在供应链能力上面临挑战。

近期，菜鸟网络新设立了首席战略官，原中欧商学院战略学教授陈威如将出任这一职位。8月10日，据菜鸟网络相关人士透露，中欧商学院战略学教授陈威如日前正式加盟菜鸟网络，出任首席战略官，今后将负责菜鸟网络的战略研究工作。此前，陈威如曾发文向中欧商学院师生告别，并确认加盟菜鸟。陈威如表示，未来世界的物流，将随着大数据、物联网与人工智能等技术的创新，其本质意义或已超越物品纯粹的流动，而可能成为促进人类随想即得的便利生活的推手。“在这个意义上，我认为菜鸟网络背负着一个高远的使命。”《联商网》了解到，商学院教授出任大企业首席战略官，陈威如并非是第一人。今年4月份，长江商学院教授廖建文加盟京东集团，出任首席战略官一职。2014年10月，长江商学院副院长陈龙加入蚂蚁金服担任首席战略官。2006年8月，长江商学院教授曾鸣加入阿里集团，曾鸣现任阿里集团首席战略官。公开信息显示，陈威如是美国普渡大学战略学博士，中欧国际工商学院战略学教授、博导，企业创新与转型课程主任。他长期专注商业模式创新、组织能力建设和企业转型管理等研究，讲授平台战略、平台转型、企业创新管理等课程，出版有《平台战略》等专著，被Thinkers50评选为全球新世代最可能塑造未来商业模式的管理思想领袖之一。附：陈威如发给中欧师生的告别信：心手相连，在未来相遇——致中欧同学的一封信!感谢各位关心我的校友同学们，我即将担任菜鸟网络首席战略官，参与全球智慧物流网络平台的搭建。回顾这六年在中欧的日子，收获了很多友谊与感动。一方面，随着平台战略思维的扩展，我得以在路上伴随着校友们的成长，了解这一代中国企业家的奋起、灵敏及追求卓越的坚持和毅力;另一方面，同学们的实践也让我切身体会到平台思维在帮助企业发展持续竞争优势及激发员工创新积极性上的巨大价值。然而，在更多传统行业价值链中如何利用平台思维提升运营效率与价值回报，仍然是管理学的一大课题。以物流行业为例，我相信，未来世界的物流，将随着大数据、物联网与人工智能等技术的创新，其本质意义或已超越物品纯粹的流动，而可能成为促进人类随想即得的便利生活的推手。当资源可以在家户之间，生产者与消费者之间，以各种连接形式，在地球毎个角落高效自如的流动时，人们将能因为资源的实时分享而更加获益。但现实情况是，中国无数个偏远山区、农村仍然运输困难、资源馈乏;全球有无数个地区仍饱受着饥荒折磨。如何让这世界的资源做更有效率的流动，例如在72小时内通遍全球?如何让各地的人们有更多的机会去创造美好的生活?中国企业竞争奋斗的目标应该是改善全球人类的生活，创建一个充满公平，正义和幸福的大同世界。在这个意义上，我认为菜鸟网络背负着一个高远的使命，吸引各方人才共同为人类理想世界而筑梦踏实。搭建智慧物流网是物流的根，让物流参与者能扎实生长;是物流的土壤，帮助物流生态成长茁壮;也是物流的心脏，让物流的各项组成健康的循环。然而，根存在地下，不为自己的荣光;土壤暗如黑夜，无需闪耀;心脏不为自己独活，而是为整个有机体而存在。平台应该做最难的事，以共赢利他的胸怀及情怀，帮助搭建一个包容共洽的生态圈，有消长有生灭，有竞争有共生，但要以健康生态的永续存在为前提，互利而后才能成就他人、福报自己。因此，一路同行的同学与伙伴们，决定无关乎离别，因为我们将仍在各自领域怀抱梦想，奋力打造心中理想，那将是你我共同生活的大同世界。心手相连，在未来相遇。

或为转型，或为尝试，电商平台和传统零售纷纷涉足无人便利店。阿里巴巴、亚马逊、居然之家、天虹等企业是怎么做的？小编整理如下：一、天虹无人便利店天虹无人便利店以会员专属形式运营，连接虹领巾APP，采用RFID射频识别、智能监控、云客服、在线支付等技术手段，通过快速收银、无感核验、实时连接等服务，提升智能化购物体验。用户进入WellGO前，需要先完成会员身份的识别，天虹会员可直接通过“虹领巾APP”扫码进入，新用户则需要通过微信扫码关注天虹官方服务号“天虹”，进行手机号注册验证后，方可进入。店内共摆放了6组货架和1个风幕柜、1台咖啡机，共陈列了300余种商品，涵盖零食、饮料、生活用品等。在结算时，顾客将要购买的全部商品放到收银台感应区，显示屏会出现一个二维码，扫描完成，确认购买者的身份后，显示屏上将显示购物的明细和总金额，点击确认支付后，顾客可通过虹支付（虹领巾APP支付）、微信、支付宝三种结算方式买单。顾客拿着已买单的商品走到门口，系统会自动识别是否有未支付的商品，如有未支付商品则会语音提示，并在门口的显示屏上显示未买单的商品，继续完成买单后，系统感应全部买单成功，将会开启大门。若一次性买单完成，系统识别后将自动开启大门。顾客若在过程中遇到问题，还可以一键呼叫在线客服。二、AmazonGo2016年12月，美国电商巨头亚马逊在西雅图开张了第一家无人零售便利店——AmazonGo，并面向员工展开测试，这种“即拿即走，免排队”的模式立刻获得了行业关注。据了解，AmazonGo其商品摆设与普通零售店基本一致，主要销售即食早餐、午餐和晚餐，以及其他包装食品。AmazonGo的最大卖点就在于消费者可以不用再排队结账。AmazonGo此前预计在2017年初向大众开放，有业内人士表示，由于成本过高以及技术的缺陷，AmazonGo目前难以实现大规模复制开店，开业时间仍未确定。不过，亚马逊还是让不少大众开始了解无人店。三、缤果盒子早在去年8月，缤果盒子就开设了第一家门店，直到今年6月和欧尚合作入驻上海，才真正引起轰动。2016年8月，缤果盒子在广东中山地区启动项目测试，今年6月初，首家缤果盒子在上海成立，是一家24小时无人值守便利店。缤果盒子的购物流程并不复杂，顾客进店需要扫描二维码，并且只有微信扫码，选好商品后将其放置在收银台检测区，检测区自动出现收费二维码。顾客直接微信或者支付宝扫码完成付账，即可离店。目前，运营中的缤果盒子有10个，面积大约都为15平米左右，主营便利性应急商品，有500多个SKU，在十个月的试运营期间，缤果盒子接待顾客数万人，实现“零偷盗”，用户复购率接近80%。缤果盒子已于今年7月完成A轮亿元融资，融资额超1亿元。缤果盒子创始人陈子林表示，预计一年内可完成5000个网点铺设。四、淘咖啡淘咖啡是另一个颇受关注的无人店业态。在第二届淘宝造物节上，阿里巴巴推出的无人计划-淘咖啡，正式亮相。即第一个应用场景是无人咖啡馆。据悉，淘咖啡占地200平方米左右，集商品购物、餐饮于一身，可容纳消费者50人以上。淘咖啡使用了多项尖端技术，实现了一种“自动识别、即走即付”的购物体验。消费者在第一次进店前，用手机里的手淘应用扫一个二维码，确认协议条款，以获取进店的二维码“通行证”，进店时，将手机放在闸机上的进行验证，之后就可以开始随意在店内选购。购买流程中，首先是与淘宝相连，通过淘宝扫码获得入场码，待通过闸机认证后，消费者可以开始购物。购物结束后，通过最后一道结算门，它由两道门组成，第一道门可以感应用户的离店需求，便会自动开启；几秒钟后，第二道门开启，意味着结算门已经完成扣款。旁边会有机器提醒用户，本次支付宝的扣款金额等。五、EATBOXEATBOX无人便利店是家居卖场品牌居然之家将于今年7月落地的项目，目前主要分布在北京的西直门和世纪金源，EATBOX的门店在30平米左右，消费者首次进店需要录入人脸信息——目前由一名店员引导完成，未来会在店前设置展示视频，由消费者自助完成。录入完成后，由摄像头扫描入内。EATBOX将会有脸部识别、重量传感、摄像头、RFID等技术配置。EATBOX的商品识别方案基于RFID技术，在结账时，它与缤果盒子有相同之处，每样商品上都有一个RFID标签，商品放在结算柜台上，继而在显示屏上生成二维码，消费者便可扫码完成支付。出店时，摄像头再次扫描人脸才能开门。居然之家旗下怡食家超市总经理安利英表示：“盒子型产品更灵活，租金也更低。据估算，EATBOX的日均销售额做到1500元以上，即可在北京大部分区域实现单店盈利，EATBOX将会首先铺居然之间的店里，但最终目标还是市场化的商业密集区。”六、F5未来商店F5未来商店于2015年4月在广州佛山成立，是一家利用机器自动化结合算法替代人工的24小时智能无人便利店，对外提供鲜食商品，平均50秒出货。据悉，F5未来商店有自营与加盟两种运营方式，店铺实用面积在30-60平方，核心技术是机械臂+智能仓储。F5未来商店的机械产品都是自主研发生产的，经过20万次测试后，机械臂的出错率基本可以控制在万分之一左右。目前，F5未来商店在佛山、广州共运营着6家门店，2017年3月，其完成1200万元A轮融资，投资方为创大资本和TCL创投；2017年6月，F5未来商店宣布完成3000万元A+轮融资，由创新工场领投。七、TakeGo在今年6月举办的“人工智能改变零售”峰会上，深兰科技联合支付宝、芝麻信用及NVIDIA英伟达发布了无人智能店TakeGo，将完全实现扫手进店、直接购物、拿了就走、无需结账的无人店全智能化操作。娃哈哈和深兰科技签订了3年10万台，10年百万台TakeGo无人店的合同，伊利、来伊份等企业也在合作洽谈中。今年2月，阿里巴巴旗下的芝麻信用与深兰科技合作推出快猫无人值守便利店和“拿了就走，免现场结算”的takeGo信用结算系统。TakeGo系统主要运用卷积神经系统、Deeplearning深度学习、机器视觉、生物识别、生物支付等技术，它没有设置APP，消费者在进行购买时，进店前需要进行静脉识别，直接购物，拿了就走、无需结账、自动扣款。但目前不可避免的是在付款后，手机会有提示，需要消费者确认付款。八、Wheelys今年3月，瑞典初创公司Wheelys在上海开设了一家由应用程序控制的无人售货商店，这家原型商店将一周七天、每天24小时运营。上海店是Wheelys公司首次在繁忙大都市进行概念验证。消费者需要在他们的手机上安装一个允许他们访问商店的应用，进入商店后，扫描想要购买货物的条形码，离开商店时用信用卡进行支付即可。此外，无人店的屋顶还配备了4台无人机，顾客可通过app订购，无人机就会带着商品送至你家（目前这个功能仍在测试中）。九、24爱购智能便利店24爱购是一款手机APP和线下实体店铺相结合的24小时无人售卖的移动便利店，消费者通过在APP下单购买，手机支付成功后，服务器控制无人超市售货机器人进行备货，用户在线下店点击取货界面完成购买。物网科技于2016年2月16日正式启动移动智能超市项目，本次推出的智能无人值守便利店是在成熟的物联网技术的基础上。它在本质上是通过机械臂+控制运动系统，可以实现一次分拣出更多商品。24爱购于2017年3月完成了100万元的天使轮融资，目前定位于社区场景，所谓社区场景，更确切来说，它更多分布在社区、旅游景区、大学城和医院等地区。十、神奇屋智能便利店2017年3月，在广州乐天创意园loteam众创空间，神奇屋智能便利店作为一个“共享空间”的新项目出现。该项目前期是由“混序部落”创始人李文和严国超参与指导完成。神奇屋智能便利店通过技术手段实现24小时365天无人值守。主要销售饮料，日用品，生活用品，零食，烟酒，水果，成人用品，应急非处方药等商品。同时实现ATM存取款，快递收发，复印打印，证件照拍摄，便民支付，手机充电等功能。据了解，神奇屋在无人技术上采用微型自动化仓库+磁悬微型机器手+生物图像识别组合来取代传统货架；利用物联网掌控产品的流动信息和物流信息；通过大数据分析精准采集消费者标签和消费数据。十一、小e微店小e微店是北京小易到家电子商务有限公司于2016年推出的无人值守式自助购物模式。用户需要下载小e到家APP即可在小e微店进行购买消费。“小e微店”是基于移动互联网和LBS定位技术，为用户提供无人值守、自助购物的消费场景；用户可通过手机扫码，移动支付，自助完成购物，主要布局在高端写字楼、科技园区企业内部。它主要解决企业员工日常工作中休闲购物的需求。目前，小e微店已成功入驻宏碁、海尔、智联、51job、小米等百余家公司。十二、甘来智能微超甘来智能微超是广州甘来信息科技公司推出的具备互联网思维的24小时机器人无人超市，具备商品零售、广告投放、后台管理、物流供应等多元功能。智能微超是以大块头的机器为载体，在上面分别围绕消费者的极致体验和经营者的智能抉择提供人脸识别、大数据分析、智能引流等等多种AI手段。除了能给消费者提供极致的体验外，甘来智能微超的核心是可以通过数据智能决策极大的降低经营者的人力成本。目前甘来自主及协同运营的智能微超已经超过数千个点位，范围遍布全国20个城市及海外地区。十三、小麦便利店小麦便利店并不在现有的楼房里，而是类似缤果盒子那样在空地上摆了个“大盒子”。便利店选址主要为社区场景，提供7×24小时的社区居民早餐供应及简易日用品。小麦便利店单店面积约为20平方米，可移动、可拼装，能在4小时建成店面，放置在室内室外均可，且能在一天内实现开业。另外，小麦便利店能通过人脸识别、移动支付等技术支持无人值守模式——顾客进店之前需要注册会员，之后可通过人脸识别或扫码的方式进入店内，自助扫描购买和结算支付。据小编了解，“小麦便利店”日前宣布获得1.25亿元人民币首轮融资，由洪泰基金、晨山资本联合投资。

作为拥有大卖场门店最多的零售公司，以大润发为首的高鑫零售几乎尝遍了零售所有可能的新模式，包括O2O模式、1小时极速达、无人便利店、美妆零售店等，最新的动作是加盟便利店。8月8日，一家飞牛便利出现在了嘉兴平湖，从网上流出的图片来看，这家150平方米左右的便利店和其他便利店无异，售卖快消品、生鲜食品、便当、咖啡等，同时提供了可供用餐的休闲区，大润发旗下网上超市飞牛网联席CEO袁彬表示，该店实际上是一家加盟店，货源全部来自于大润发，同时为其提供运营管理方面的支持，包括为其筛选适合当地需求的商品。袁彬没有透露飞牛便利店具体发展计划，不过看起来，这个加盟便利店业务像大润发B2B业务模式的一种延伸，该项业务自2014年开始被重点发展，基于线下大润发实体门店和供应链优势，借互联网手段来给夫妻店、小规模连锁店提供商品供应，此前，大润发曾收购了校园跑腿业务校呵呵，间接通过商品输出扩大B2B业务量。在便利店形式上，大润发并非初次涉入。在上海拥有300家左右的喜士多便利店也隶属于高鑫零售旗下，在便利店林立的上海，喜士多的竞争优势并不明显。2014年，大润发发展飞牛网时曾与喜士多合作，在部分喜士多门店中设置飞牛网体验馆，同时为喜士多门店增加了“货到店取”的功能，当年年底，大润发直接用喜士多的品牌开设了一家“喜士多云超市”，希望将这种小型超市下沉至乡镇市场。不过，这项业务并未被发展起来，目前已经不被提及。此次大润发用加盟的形式推出新的便利店品牌，应该是希望借着便利店的风口来提升母公司高鑫零售的业绩。高鑫零售旗下拥有大润发以及欧尚，喜多便利店等多个连锁商超品牌。去年10月山东潍坊大润发关店，“20年不关店”的记录被打破之后，大润发也不避讳继续关店了。根据8月9日晚间大润发母公司高鑫零售发布的上半年业绩报告显示，大润发上半年分别关闭了位于上海和青岛的2家门店，下半年还将关闭第三家门店。与此同时，虽然高鑫零售上半年营业额540.8亿元，同比增长2.1%。股东应占溢利17.57亿元，同比增长22.7%。但是，高净利润很大程度来源于未消费完的预付卡的贡献。除掉这笔“额外收入”，高鑫零售的经营净利润率应为4.6%，虽然在业内并不算低，但同店销售下降，为负0.9%，比2016年同期的-0.3%相比持续下降。大润发为代表的大卖场业绩下滑的同时，便利店成了资本追捧对象。包括京东、阿里等互联网公司也在“争夺小卖部”，比如京东便利店也都是原店主加盟，实际上是想成为这些便利店的供货商。大润发要想借飞牛便利店拓宽B2B业务，面临的对手不可谓不强。

昨天，主打“所见即所购”的亚朵严选酒店在杭州正式开业了，而这一场体验盛宴的载体——亚朵，其实早就开始了打造“场景购物”的征程，严选只是它合作的头部IP之一。（亚朵严选酒店）严选的第一次亚朵的一步棋据悉，亚朵严选酒店是严选首次试水线下消费新零售的样本，不过它却并不是亚朵的第一家IP主题酒店。此前，亚朵与吴晓波联合推出的“亚朵吴酒店”，还有联合开始吧推出的戏剧主题TheDrama，都是小众但很有调性的代表，而第三家正是亚朵严选。亚朵市场VP郑晓波表示，亚朵和严选的合作不涉及股权，是在资源层面的合作，可以很好地丰富客户的体验。“虽然严选房间1199元的价格看起来已经比其它房间更高了，但并不是严选的品牌溢价，这种房型的定价本来要1499元。”而亚朵给出这样的定价，正是为了配合严选“好的生活没那么贵”的主张。小编查询发现，无论是与TheDrama还是吴晓波、网易严选的合作，亚朵的“IP房”价格普遍高于普通的房型。TheDrama、吴酒店最贵的房型分别为2197元、1655元，严选房的1103还算“亲民”，当然，与亚朵其他七八百元的定价不可相提并论。据透露，目前亚朵还有几个主题酒店都在“排队中”，未来的主题都会和生活息息相关，还有更多趣、新潮的品牌会加入到和亚朵的合作中来。小编了解到，亚朵风格的灵感来源于云南，其所有酒店也都延续着高品质和个性化的风格。目前，亚朵正运营着124家酒店，其中23家为直营，其余均为加盟，房间定价基本会高于同等商圈中酒店约200元。值得关注的是，这个高品牌溢价、加盟模式为主的酒店品牌，其复购率已经超过60%，毛利达65%，获得了26.8%的投资回报率，4.95（满分5）的第三方点评分数。而据统计，五星级酒店的毛利在35%左右，经济型酒店约为50%；五星级酒店投资回报率仅有约5%，行业平均水平约15%。这背后的秘密是什么？亚朵的造物学又是什么？这家酒店有啥不一样“始于酒店，不止于酒店。”这是亚朵创始人耶律胤经常提及的理念，将存量市场——酒店的基础部分做好，将增量部分——场景化以创造增量价值不断进行拓展。“场景化是需要产生价值的，亚朵前两年都在逐渐改变用户的认知和行为习惯，改变很多酒店给用户带来的酒店里的东西又贵又不好的印象。”亚朵酒店CEO凯歌表示，亚朵近年来一直不断增加让用户觉得很满意的东西，甚至小到一个纸卷都是无磷无漂白的。不过，电商并不是亚朵的重点，只是在核心能力的能力之上，根据用户诉求而创造出来的新业务。郑晓波介绍，亚朵生活馆目前只定制了床垫、裸棉四件套、洗护用品，其余商品都是和阿芙、穷游品牌的合作产品，严选也是合作品牌之一。（亚朵生活馆页面截图）场景归场景，卖得出去吗？目前，严选已经有约200个SKU的商品进入了亚朵生活馆，合作酒店也成了严选的线下渠道。可是，住一晚酒店，真的就能带来转化吗？凯歌告诉小编，亚朵在打造场景购物时对可行性做了充分的考虑，深知这个场景下的消费者必须要必备两点：消费力和时间，而亚朵的中高端定位酒店刚好可以让这两点有效结合，为创新的效果留下想象空间。目前，陈列在亚朵中地严选商品是动态更新的，会根据运营的实际情况不断调整。用户可以在体验区挑选，直接在酒店前台付款带走，也可以在严选房间内扫码购买。而丰富、大量的备货、商品运营还是由经验丰富的严选负责，亚朵会在销售中获得一小部分“渠道分成”。销售不是第一要务耶律胤表示，销售并不是亚朵引入商品体验的第一要务，未来亚朵想成为一个生活体验平台，创造“房+X”的结合，引入更多场景。如和吴晓波频道合作，为的是聚合知识型人群。在亚朵CEO凯歌眼中，做IP酒店和场景合作是加法，而未来亚朵合作更多IP要达到的效果是乘法，“比如让亚朵的粉丝会成为严选的粉丝，严选的粉丝会成为亚朵的粉丝，IP价值共创会发挥更大的价值。”而为了精致地结合每一个IP,亚朵也会非常用心。以亚朵严选酒店为例，在试运营的一个月中，双方一直在琢磨三层体验区应该如何调整，包括布局、商品陈列、灯光等。“如果你第一目标就是赚钱，很难做成一个好的体验。”亚朵方面并没有将转化和盈利当成创新的重点，这和亚朵一直以来对体验式服务的要求也是契合的。郑晓波笑称，亚朵内部有一个准则，是“把员工当爷”，他们坚信，只有充分满意的员工，才能提供让用户满意的服务。目前，亚朵酒店的很多服务已经成了标配，如员工会为在前台逗留超过一分钟的用户奉茶，夏天会给长发的用户提供头绳，会为高跟鞋的女性提供足贴等。据透露，有很多贴心的服务，还在面向VIP用户测试，如为有跑步习惯的用户提供慢跑路线等。在这样的理念下，亚朵对亚朵严选酒店的经营非常有信心，预计未来三年的平均入住率可以达到90%，三年左右收回投资。（注：严选房每间的投资在约为15万。）亚朵的赚钱机器亚朵酒店成立于2013年，集团品牌旗下拥有四大产品——亚朵酒店AtourHotel、A.T.House轻居、THEDRAMA、中长租公寓，去年12月完成1亿美元的C轮融资。据了解，亚朵生态圈中已经包含购物、金融、旅游等多个部分。其中，城市旅行方面今年会上线两条新的线路，包括亚朵村朝圣之旅、尼泊尔不丹；亚朵旗下的分散式长租公寓品牌ATLive也已经在北京开始试水，据介绍，新开出的公寓在24天内都可以出租掉。此外，亚朵今年计划再拓展180～200家酒店，3～5年内会完成1千家酒店的目标。“亚朵不会追求大而全，只会做高品质。”耶律胤明确表示，亚朵不会涉猎票务等单纯追求GMV的业务，体验永远会是亚朵的独特价值。“如果你有十天时间，愿意出十万块钱，亚朵可以为你提供一个完美旅程。”

继各大电商试水实体零售后，微商平台也开始走向线下，将实体店开进商场。北京商报记者近日走访发现，北京银座和谐广场新开了一家名为全球时刻的微商实体门店，店内主要销售进口美妆、零食、母婴用品、保健品等。但蹊跷的是，店内商品以展示为主，店主建议顾客添加个人微信并发送微商城链接，劝顾客在网上下单，并拉拢顾客成为下线代理赚取提成。微商价格反而贵近日，北京商报记者走访发现，在北京银座和谐广场一层，一家名为全球时刻的跨境商品折扣店正在试营业。店铺面积约26平方米，店内置有十余列货架，摆放了200多种商品，包括进口的美妆、零食、母婴用品、保健品等和少量国产商品。商品标价较其他渠道并无优势，举例来看，保健品中180粒装的swisse葡萄籽精华标价166元，该商品在swisse京东自营官方旗舰店价格为139元，店内价格贵了19.4%；护肤品方面，125ml的倩碧润肤乳（清爽型）标价321元，该商品在倩碧官网价格为295元，比官网贵8.8%；食品中1Kg的德运全脂成人奶粉标价95元，该商品在天猫超市价格为69元，店内比线上价格贵37.7%。门店店主向北京商报记者透露，商品来源为厂商、总代理和保税仓库，保证所售是正品，假一罚万。记者观察到，工作日的下午，半个小时内步入该店铺的顾客达10人次以上，实际购买人次约为2-3人。店员告知顾客，实体店商品价格比同名线上商城高出20%，建议顾客添加店长私人微信购买，并提出如果注册成为店主将会有额外收益。据了解，全球时刻线上商城约有3000多种商品，店里仅展示热销商品，供顾客了解或购买少量进行体验，最终目的是把顾客引到线上。据向商家了解，开一家类似线下店需成本约20万元，在获得总部授权后，公司会给出指导意见，所有开店成本由店主承担。据该店主透露，他目前需要承担的月租金费用在8000元以内，约有12万元的资金主要用在门店铺货上。据悉，全球时刻在2016年4月正式上线，2016年11月在浙江义乌开出了第一家线下门店，目前在浙江、陕西等地有门店。“拉人头”销售提成15%北京商报记者发现，该店的模式与此前火过的环球捕手、云集微店等微商平台基本相似。首先有“大佬”背书，店员不止一次向顾客强调，全球时刻是大品牌，在央视、时代广场等媒体平台都做过广告，“公司总部就在阿里巴巴旁边”，“马云是股东”等。记者通过天眼查企业信息调查工具查阅发现，全球时刻背后的企业为杭州介百文化创意有限公司，企业法人为陈科强，企业类型为一人有限责任公司（私营法人独资）。店内大多是顾客熟知的品牌，顾客具有日常购买需求，再利用进口商品信息不对称的特点吸引消费。另外，全球时刻还是没有走出“拉人头、扩下线”模式。据了解，全球时刻目前对顾客提供会员店、创业店两种加盟选择，分别需要顾客购买价值688元、1688元的商品。成为店主后，可享受两部分收益，一是零售奖金，会员店店主销售商品可获得基础返利，创业店店主可获得基础返利乘以系数1.2。二是推荐开店奖金，会员店店主成功推荐一个新会员店或创业店可获得180元的奖金，创业店店主成功推荐一个新的会员店或创业店可分别获得180元、680元的奖金。当创业店店主直推店铺数在15个以上，直推与二级店铺数在50个以上时，即可成为旗舰店主，旗舰店主可分得旗下所有店铺的零售及推荐开店奖金收益。据全球时刻北京和谐广场门店店主透露，会员店主销售一件商品的提成大概是商品价格的6%-40%，平均约在10%-15%。在开始阶段，卖货的收益比不上拉人开店带来的收益更丰厚，当推荐的店铺达到一定数量后，旗下店铺销售商品所带来的奖励才会很可观。店主告诉北京商报记者，开实体店的主要目的不是想在零售上挣钱，销售利润刚开始并不会很高，实体店铺的主要作用是推广、拉人。添加了店主私人微信后，店主会将顾客拉进微信交流群里，分享商品和注册开店相关信息。“传销”擦边球？“卖货”与“拉人”的两部分奖金是店主收益的来源，但当拉人、扩下线顶替销售商品，成为店主们的主要任务时，就很容易与“传销”模式擦边。据国务院《禁止传销条例》第七条划定：“一、组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，对发展的人员以其直接或者间接滚动发展的人员数量为依据计算和给付报酬（包括物质奖励和其他经济利益，下同），牟取非法利益的；二、组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员交纳费用或者以认购商品等方式变相交纳费用，取得加入或者发展其他人员加入的资格，牟取非法利益的；三、组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，形成上下线关系，并以下线的销售业绩为依据计算和给付上线报酬，牟取非法利益的”属于传销行为。此前，云集微店、环球捕手等微电商平台，都曾因涉嫌传销而受到行政处罚。国家工商总局也早在2016年7月发布的关于进一步做好查处网络传销工作的通知中指出，随着移动互联网、网络购物、跨境电商等网络概念和营销方式的发展，打着所谓“微商”、“电商”、“多层分销”、“消费投资”、“爱心互助”等名义从事传销活动的屡见不鲜。网络传销活动因其主体和标的虚拟性、行为跨地域性等特点，与传统传销相比更加具有隐蔽性、欺骗性和社会危害性，网络传销案件往往具有蔓延速度快、涉及人员多、波及地域广、涉案金额大等特点，严重损害人民群众利益，影响社会和谐稳定。北京商业经济学会常务副会长赖阳认为，无论是线上商城还是线下实体店，正常的商业模式其核心一定是将销售性价比高的商品作为收益来源，若发展下线获取佣金所占的比重过高，则难逃传销的嫌疑，需要国家有关部门及时鉴定。知名电商分析师、上海万擎商务咨询有限公司CEO鲁振旺指出，网络传销与强制人身自由的恶性传销不一样，其以销售产品为载体，具有很强的隐蔽性，消费者往往觉得即使损失几百块，也还买到了一堆商品，便不会计较太多。事实上，鉴别传销主要有三个标准：一是设置加入门槛，二是允许拉下线，三是层级超过三层。一旦满足这三点，基本就可判定其具有传销属性。

8月6日晚间消息，在极客公园奇点创新者峰会上，罗永浩在现场透露，锤子科技已获约10亿元人民币融资。此外，罗永浩还公布了下一阶段的研发计划，他表示在未来一段时间内，将带领一支120人左右的团队做出一个革命性的新系统。这个新系统将整合人工智能技术，颠覆现有的“鼠标+键盘”交互模式，将日常办公效率提升200%。对话开始，两人首先谈到了外界关注的坚果Pro的销量问题。罗永浩表示，既没有知乎上流传的20万台低，又没有传言的200万台高，“总是到一定总结阶段再跟大家说真实的数字，希望大家原谅我，我们不能报假数字也不能报真数字。”对于坚果Pro发布会上的情绪失控，罗永浩也进行了解释。他称每次开发布会之前都整夜的紧张焦虑，在坚果Pro发布会上也有了不可控的抖动。“我当时有一句话，我想说的原话，如果有一天我们锤子手机卖得特别多，以至于一些煞笔也在用我们的手机时，我希望大家知道，这是给你们做的，这是对现场观众说的话，但特别激动，所以说‘有一天当煞笔也在用的时候’，这就给了常年黑我们的人武器，好像在场的买我们手机的都是傻逼，因为我‘事故性的抖动’，导致我措词不是特别严谨和精准，这是我回来和管理层反省和检讨的。”回顾起锤子科技的创业历程，罗永浩分享了他认为“最凶险的2016年”时的情形。他透露，当时确实有公司要收购锤子，是在没谈成之后才发微博回应是谣言。而锤子科技也一度面临倒闭，经历了两次发不出工资：第一次是三天，罗永浩跟员工说银行系统出了问题，所以有一笔到款晚了，只能下周发；第二次是中午12点人力资源员工跟罗永浩说今天又发不出工资了，在给公司全体600-700名员工发了通知后不到一个小时，结果银行的钱就到帐了。“我留有后手的，如果下周真的倒闭了，我们有一些库存的存货，按照国家的法律程序，企业倒闭是有一套流程和法律规定的，第一批要管的是员工工资，我们预算内是留出来的，一定不会出现说工资没发，老板潜逃，这个事情不会发生。”罗永浩说，为了锤子科技，他最多的时候曾借了9600多万元放到公司。在坚果Pro发布之后，锤子科技的状况得到了改善。在当时发布会后的采访中，罗永浩说自己对公司2017年实现盈利相当看好，“盈利概率95%以上吧，除非天灾人祸。我们还有两个没有发布的产品，在一块的话，就算手机没钱赚，靠那两个也行。”而在这次对话中，罗永浩进一步透露了锤子科技现在的状况以及未来的规划。“因为坚果Pro走得非常好，我们最近这轮融资大概10亿左右规模，这意味着我们从明年开始会向已经正规的，已经上了全球手机厂商一样，高中低三个档位每年会推出5-6款产品，成为正规的厂商。”除了融资之外，他还透露，在未来一段时间自己将带领一个120人左右的团队研发一个“即便不是革命性的，也是准革命性的系统”，“下一代系统我们几乎可以扔掉鼠标键盘，只用语音识别，手的触控屏操作，整合人工智能，有望实现比现有任何手机、平板、鼠标、键盘的桌面电脑、笔记本电脑，在日常办公实现超过200%效率的系统。”罗永浩表示，这个系统将在明年春天、最晚明年夏天正式发布。（张俊）以下为罗永浩与张鹏对话实录：张鹏：相信下一位来的嘉宾得到都会很期待，就是锤子科技的创始人罗永浩，我觉得罗永浩和极客公园特别有渊源，而且和“鹏友说”也特别有渊源，因为他是参加东半球演说最多的一位企业家。他来到我们这里面，我对他的印象也很深刻，当年第一次参加极客公园时，罗老师刚刚进入科技圈，他的感觉是初试莺啼，当时获得了最佳用户体验奖，当时他在台上挥着双手说我得的是“用户体验奖”，我当时心里想好不成熟啊。后来又有变化了，罗老师已经平稳地说我已经是“武林中人了”，平常跟大家不生气不着急，有人挑战我，你注意不要伤到你自己，越来越成熟。今年大家知道，效果很好，所以罗老师的环境又有变化，今天如果给他个定义我就“山丘之王”，如果你不知道山丘之王是什么梗，自己搜索一下，总之是个非常强的战士，这点记住就好。罗老师不断地有变化，我们就非常期待在今天这样的状态下他是什么样的心情、心态，以及锤子会是什么样子。我们这一轮智能新的变革他会怎么来利用，下面有请锤子科技的创始人罗永浩老师，有请！我们冷静一下说说，回到正题，请你来，我觉得大家关心的第一个话题，一定是坚果Pro到底卖了多少台？罗永浩：其实我们前面讲过这个道理，就是说手机厂商阶段性地宣布这个是有原因的，因为我们坚果Pro刚发布的时候，网上说当天卖了50万，当天卖了100万，当天卖了200万，各种说法都有，虽然官方说40万台不限货，但也有当天有卖200万台的说法。作为厂商角度来说，我们不报注水的量，所以，我们希望到一定阶段总结一下这个量，因为有媒体说我们当天就卖了几十万还有一周卖了二百万台的说法。事实上，这给我们带来一个好处，本来和我们合作持观望态度的，看到媒体报道以后很兴奋，找到我们给我们秀了很多新技术，这对我们做下一代技术有很多好处。所以过来跟我们讲，听说你们一周卖了200万货等等，他有这样开场白时我们总是不置可否，用浓重的鼻音说你有什么事儿吗？后来就谈得很顺畅。所以，我们没有去澄清其实没有那么多。后来有人在知乎还是哪里，有一些知乎上的“科学家”说我们只买了20万部，这就使得我们变得非常尴尬，因为你要报真实的数字，坦率地讲，比他们说的这个数字要多得多，但又没有前面的多，前面没有澄清的问题后面再澄清的时候这个数字你怎么说都有问题，但又不能说假数字。所以，对我们来讲，其实比这个还要复杂得多。不刷榜光讲数字总是到一定总结阶段再跟大家说真实的数字，希望大家原谅我，我们不能报假数字也不能报真数字，只能到一个阶段总结的时候我们报一个真数字。张鹏：罗老师的功力就在这儿，他什么都没说，但说了5分钟。罗永浩：这是企业家的必修课。原来我做演讲嘉宾的时候不需要这样的要求。张鹏：不难为你，作为企业家不容易，但肯定还是要面对这个产品大家的评论，我们其实收集了很多网上大家对你这个产品的好评和差评，各种都有，你看看哪个？罗永浩：先听好的吧。张鹏：你挑一条点评点评，你觉得哪条说的有道理。罗永浩：“和闪念胶囊比，市面上大部分XX助手就想个傻X”。是的。张鹏：你挑三个说的最对的。罗永浩：指纹解锁不是我们的能力，是我们供应商的能力，这不是我们的功劳，“设计者一定属于不折不扣的完美主义者”，是啊。“高颜值”，怎么说的都是我们知道的呢？续航成绩是这样的。张鹏：“拿到手的时候就像追了多年的女孩终于答应自己一样”。罗永浩：我们这么便宜的机器你买来就完了嘛，尤其今年不缺现货，以前发布会讲完之后缺现货，现在又不缺现货，我想你追求了多年的姑娘没有答应你，要不然不至于。张鹏：这里每条都可以点评。罗永浩：我无所谓。大下巴确实比较大，因为脑门比较小，所以，它不是把下巴作大了，而是把脑门做小了，所以显得下巴大一点，这很正常。“黑边感人”，这是个误会吧？我们说黑边是假装没有边的，我们的颜色有好几种，像黑色的本来就是黑色的，你说黑边这是逻辑有问题。他们很多人看完浅金色说发现没有黑边，很多人看白色没有黑边，说黑边感人是因为酒红色的机器版本他们有些误会，误会就误会，没事，我们是企业家，被误会是我们的日常工作。“边缘锐利”，是这样的，因为当时我们讲的是圆滑当道时代的锐利异类，最后我们是这么做的。“割手”，我觉得这是撒娇话，充其量是硌手，虽然有人手上贴满了邦迪，拿我的手机说割手，但我认为这个攻击也不是恶意的，善意的调侃也可以。“包装盒里没有原装耳机”，因为耳机是便宜的，如果卖5288元的手机我送你两个耳机。我们国内的企业家做实业还是很不容易的，你说要卖5000多他说你缺德，你卖1000多他说你不送耳机，但这是可以理解的，我们必须要经历这个阶段，有时候要付出一代人或两代人的时间，但我们还是坚信国产手机品牌还是能成为国际化的品牌，我们对此充满了信心。虽然外国厂商品牌卖5288你不觉得贵，国产品牌单价卖5288元，可能会把全国人民都得罪了，但我们还是能心悦诚服地接受，因为我们是企业家嘛。“功能隐藏太深”，我们有一些高级的功能，就是所谓按台湾的话“进阶”的功能是隐藏的，因为我们不希望手机显得过于复杂，如果把这些功能摆在桌面上，卖给大众消费，比如说我妈妈、姐姐这样的消费者看到这个复杂的功能会对机器产生畏惧的心理，但对进阶、极客公园型的用户，对这些人来讲，他怎么都能挖出来，何况我们官方还用一些替补，教你怎么发掘隐藏功能的录像。我们把一些录像放到官网上了，相信对大家有一些帮助，也就是说这些功能隐藏是故意隐藏的，我们不希望一个所谓的小白用户打开这个机器的时候觉得它是个很复杂，专业的设备。“激活了就不能退货”，这很正常嘛，激活了就不能退货了。张鹏：反正在这儿都找不出什么破绽，我们赶紧转移阵地，进入下一个环节。这次手机发布会能否开好？罗永浩：每次来都这么说。张鹏：因为发布会我们觉得开得很成功，有主观因素，客观因素，各种因素都有。罗永浩：客观因素是什么？张鹏：一会儿再告诉你，主观因素正准备问你，之前好几次你开发布会都说自己开成了，这次开发会之前那一个夜晚，你当时脑子里面进行什么样的思维活动，给我们回想一下。罗永浩：好像也没有什么思维活动，就是不停地改PPT。张鹏：没有紧张焦虑吗？你当时最担心，最看重的是什么呢？罗永浩：每次开发布会之前都整夜的紧张焦虑，紧张焦虑的同时修改PPT。张鹏：发布会前夜的主题就是修改PPT。罗永浩：今年没有在上海搞的原因，上两次发布会都在上海的梅赛德斯中心搞的，梅赛德斯中心给人一个很大的压力，就是在我住的洲际酒店还是什么酒店，酒店窗户上能看见梅赛德斯中心的圆顶，所以一般早晨天亮的时候拉开窗帘我就后悔。我想跟他们（发布会观众）说，现在我压力太大，把发布会取消，我每年都有这个（焦虑）。这次在深圳搞的时候，房间里是在会展中心，看不到体育场，所以好一些。所以，吸取教训我们在上海梅赛德斯中心搞的话，张鹏：不住酒店了。罗永浩：总之，我会住在窗户里看不到圆顶的房间好一点。总之就是焦虑。张鹏：说明之前压力挺大的。罗永浩：同时很兴奋，我们一发布观众高兴成那个样子，这个是没有什么悬念的，一想到这个我也很兴奋，也为他们高兴。张鹏：发布会上其实有一个大家印象非常深的，制作的发布会也非常成功，就是你当时的情绪在那个时候确实……罗永浩：有点失控我知道。张鹏：不不，有点抖动。罗永浩：它其实有两次不可控的抖动所以还是失控。张鹏：你讲讲吧，并不是特别兴奋。罗永浩：其中有一个抖动，因为抖动特别厉害，所以有一次措词不是很精准。我当时有一句话，我想说的原话，如果有一天我们锤子手机卖得特别多，以至于一些煞笔也在用我们的手机时，我希望大家知道，这是给你们做的，这是对现场观众说的话，但特别激动，所以说“有一天当煞笔也在用的时候”，这就给了常年黑我们的人武器，好像在场的买我们手机的都是傻逼，因为我“事故性的抖动”，导致我措词不是特别严谨和精准，这是我回来和管理层反省和检讨的。激动哽噎的部分，其实这一事儿。另一件事儿，你知道我们今年发布会设了一个反转剧情的戏剧化剧情设计。原来的计划是，我们原来想秀一个长的和iPhone6一模一样的东西，就是和中国99%手机长的一模一样的东西。秀了之后，我坚信支持我们的群体会感到失望，因为他们希望我们做的是不一样的东西，如果我们做的和……张鹏：友商？罗永浩：和iPhone长的一模一样绝大多数中国友商一模一样的话他们一定会失望，这是我们意料中的。但到了现场出了两个意外，第一我们先秀了一个长的和iPhone6一模一样的东西，下面鸦雀无声很冷，大家很失望这是很可能的。第二因为事先彩排演练不足，导致有点拖沓，这和之前秀了一个假的，再秀一个反转的是很危险的事情，因为现场直播没有修改的余地。我们非常紧凑的一部分再反转是非常好的，因为中间拖沓，虽然现场的观众未必会流失，但往上看直播的会流失，这两步中间拖沓之后我们很紧张，虽然台下我们看似轻松自如，但每一年都处于非常紧张，濒临崩溃的状态。等到反转，我亮出真的设计的时候，我想象中下面会惊喜、欢呼、雀跃、嚎叫或各种高兴，但他们的反应还是远远超出了我的期待。所以，这导致的结果是，因为他们的反应，热烈程度远超我的想象，所以我心情激动，我很高兴，我产生了强烈的“我就知道你会这样，没白疼你们”，因为太强烈了，就有点失控，所以抖动了一下。抖动了一下好像也没有坏处，最大的坏处是抖动完了说了那句不该说的话，操作有瑕疵。张鹏：不错，在今天这个场合还原了一下当时该说的话。这个事实很多人需要了解，我感觉这些年你还是有些变化的。罗永浩：显得有变化。张鹏：还是本性难移。罗永浩：对对。张鹏：外界的呈现至少是这样，比如早年间有人觉得你各种和人互怼的功力特别强，怼回来的还得怼回去，不仅怼回去还得怼趴下。罗永浩：对，他捅一刀我捅十刀。张鹏：今年产品出来之后，好像你的心态变革很大。罗永浩：显得。张鹏：看怎么显得，有人说他手机割手，可以削皮，我们来看看是怎么回事。罗永浩：这有什么好看的，要知道你们喜欢看我就带一些胡萝卜过来。张鹏：武林高手的境界确实不一样，面临人家的挑战（准备）很充分。我特别想了解，你当时并不是很愤怒“一看你这是黑我”，你甚至是微笑着拿着手机说“对呀，是能削”，你当时是用不同的方式，你怎么选择用这种方式？罗永浩：其实早几年的时候，即使用错的方式，别人说我和优酷面对面地对峙，那种形式也和你们想的不一样，也和我想的不一样，当初去对峙的时候没有想弄得那么凶眉瞪眼的。那一年在优酷节目里对峙的时候我意淫的画面，我和对方都来到现场，我笑咪咪地指出人家的手脚，全部戳穿他，全程风度很好，面带微笑。等到他无地自容之后我再笑咪咪地拍拍他肩膀说“年轻人犯错误上帝是会原谅你的，没事儿，你还年轻，还有的是可以改的机会，只要你走正道，大家都是欢迎的”，我本来意心的画面是这样的，但当时我在工厂盯了两个半月生产，每天的问题都比前一天多而不是少。所以两个半月以后我处在濒临崩溃的状态，虽然我面对面地对峙，依然风度良好，处理得非常妥贴，待人接物春风拂的画面，但真一见到对方的时候我就情绪失控了。所以，我脑子里没有严格按照剧本进行，而是全程都是凶巴巴的，非常恶劣地、凶狠地进行了对峙。这导致的结果是，面对公众时，我们讲不讲道理呢，肯定是基础，同时表现的是不是有风度，是不是温文尔雅，是不是温和同样都非常重要，不是你认为对了就对了。这处理得很糟糕，我现场甚至都没有意识到。因为对峙结束之后，我回去看视频时，只看了3分钟就心想坏事了。最后的结果对峙前我们俩的支持率是1：1，对峙后是2：1，我就从1：1变成2：1，但在我意淫结果里应该是9：1，出现2：1就是非常失败的事情。从此以后，公司有公关团队对我职业技能进行了培训。我们甚至从香港请来专门给企业家做公关应对培训的讲师对我们管理层上过课，所以有所改善，但骨子里的想法没有什么改善。这次也一样，因为他们老拿削皮的事情恶搞，有一些是善意的，有一些是恶意的，这带来的问题是，如果我们再找一个貌似恶意的揪过来和他面对面对峙，要求像视频里说“再给我削一遍”，他就慢慢地演一遍，又会给我们带来公关危机和灾难，我们这次可控的是受过一些职业技能方面的培训，而且现在攻击型人格的内分泌减少了一些。这是综合的结果，这也是我们考虑企业家成长的必经之路。张鹏：回应的方式上更游刃有余了，大家观点表达但又没有怼回去的感觉，还是值得肯定的。视频放着不光是这一点，大家注意没有，他在削的时候，旁边有个男人一直微笑着、慈祥、溺爱的眼光看着你，那个人就是我们接下来要谈的主题任务——老罗终于在他的背后有一位男人。这个老罗背後的懒人就是吴德周，我们最近感觉到，吴德周你也会经常提到，对他的夸奖、感谢溢于言表，我和老吴聊，经常会感觉到他脸上有一点点泛红。我想问问，为什么老吴这么重要？罗永浩：因为从2012年初，大家都觉得我们企业比较特殊，比较奇葩，虽然我们是个初创企业，相声演员做的科技公司，但这个公司长板比500强还长，短板比500强还短，这是大家的看法。长板部分是我负责的，短板部分一直以来是我非常焦虑的，好几年都搞不定的。德周来了之后，因为他是研发工程出身，又在大企业里经历过从最差、最糟糕、最原始、最粗糙的手机，一直在十多年研发过程里做到最优最酷最先进，以至于拿到国外都有强力竞争力的产品，这个研发全过程他都是经历过的。所以，如果我们锤子科技发展过程中，能吸纳这样的人才加盟成为合伙人的话，有望使得我们这个公司长班和短板都有机会和500强争长短。所以，对我来讲，能进来这么一个人是梦寐以求的事情，但创业三年半以后才终于实现了这个。他进来以后，我有些失控的情绪表达也是可以理解的。张鹏：老吴的加入，这也是让你能够峰回路转的关键原因，这次整体在硬件方面都非常顺利？罗永浩：是的，这次坚果Pro出来之后，我们的返修率、用户满意度这些都是史无前例得好。张鹏：返修率史无前例得低。罗永浩：是的，史无前例得低。刚才口误了。这批产品出来，是我们发布历史上速度最快的，很短时间内几十万部同时发出去的结果是，如果它有很多问题会暴露得非常可怕，但我们从售后维修数据来看是非常非常健康的，比历史上平均数据要低好几倍。我们去看一个手机硬件研发的那些硬指标，比如功耗、发热、续航等综合性指标来看，半数以上都做到了业界中等偏上的水准，相比过去几年艰难挣扎来讲，这是个质的变化。张鹏：我有一句话特别高兴，你旁边有个好的伙伴，这是你的收获。但其实在过去一年里也还是有一些不顺的事儿，当年有很多人说要收购你。罗永浩：2016年是最凶险的。张鹏：融资也不顺利，你自己当时好像说过心态不好，要被收购做产品经理了。在那一瞬间，你认为是不是2016年扛过来非常艰难？罗永浩：是，2016年是最凶险的一年。这里面很有意思，“XX收购锤子，老罗淡定回应斥其为谣言”，XX收购锤子是真的，但我在发微博回应是谣言，那是真没谈成以后发的；我们说要倒闭这也是很接近的一项，差一点要倒闭了，创业过程中我们终于和前辈企业家一样，有幸经历了两次发不出工资，第一次是三天，我们跟他们说银行系统出了问题，所以有一笔到款晚了，只能下周发，那次是周五还是周四，说只能下周给大家发工资。公司员工纷纷议论，要么说实话，要么编一个像一点的，怎么编这样的。张鹏：锤子的员工智商都很高呀。罗永浩：真相是这样的，因为这时候第一不适合讲真话，因为有很多同事很单纯，他就埋头干他的活，如果告诉他下周，他会埋头继续写代码。维持这个状态很重要，因为我留有后手的，如果下周真的倒闭了，我们有一些库存的存货，按照国家的法律程序，企业倒闭是有一套流程和法律规定的，第一批要管的是员工工资，我们预算内是留出来的，一定不会出现说工资没发，老板潜逃，这个事情不会发生。顺便给大家普及一下，为什么有些企业老板倒闭就倒闭，为什么又失踪了呢？因为他最后抢救公司的时候跟黑社会借了高利贷，这是很可怕的，你跟黑社会借了高利贷还不上的话，他就跟你商量是卸左胳膊还是右胳膊，卸左大腿还是右大腿，使得一些企业老板最后就逃掉了，他不是要赖掉那些工资。我们虽然当月没有发工资，但有一些库存，最极端的情况下可以割肉转让卖掉，工资发出去再完成倒闭程序的，我心里是有这个底气，如果跟全体员工说发不出工资，那公司人心惶惶，大家就没法正常进行工作了，所以我们不得不撒这个谎。但我的底气是我手里备着存货割肉或转让一定能把这些货甩出去的。第二，我们编的理由其实非常好，但是因为他们不懂银行运作的，一致认为借款不好，其实银行到帐晚几天是常有的事儿，本来这批货款没有到，本来编得很好，结果他们不知道银行是怎么运作的，还以为银行从来不会出任何问题，就说我借口编的不好。所以，我这个产品经理被认为编了普遍很不好的借口，我很羞愧，但过来了。第二次非常倒霉，本来我们整个创业过程中有一次我就觉得够了，因为我们这种经验不需要很多次。中午12点，人力资源的孩子给我发微信，说今天又是发不出工资了，又是10号，所以建议早一点说，不要下班的时候才说，下班的时候再说大家怨气更重。我犹豫了一下，那时候是真的应该有一笔货款该到银行没有到，我没有任何撒谎。他说了这个话以后我犹豫了一下，说好吧，你说的也对，下班的时候再说大家会恼怒，就说早一点说得了。结果非常生气的时候，人力资源当时给全体600-700名同事发了通知说今天工资发不了了，又说银行系统的故障。结果刚发完，连一个小时就不到，结果这狗娘养的银行钱就到帐了，告诉我可以发工资了，你知道那时候我的心情，又只好通知大家，你看真的是银行问题，现在到帐了。所以，我告诉你创业的过程全是这样的血泪，事后说起来是笑话，当时是血泪，当处在血泪之中的时候一定要有革命乐观主义精神。我们几个管理层在后面几个小屋里开会，也像今天和你开玩笑一样，虽然心里怕的要命，但开完了心情好很多。如果你们将来创业走到了这样的时候一定要硬着头皮开玩笑，你看美帝国主义拍的好莱坞那些大片，在战场上大家生死存亡大家还开玩笑，有人说这是美国英雄主义瞎渲染，把这些人弄的好像特别不惧生死似的，其实是我们处在那样的情况下开个玩笑缓解一下自己和别人的焦虑是有积极正面的作用。张鹏：老罗非常不容易。他有一句话自己说过，他可能自己都不记得，有一次我和他聊过，他当时说得掷地有声，如果有一个创始人不想让公司倒闭他总有办法，你可能当时都不太记得这个话了，但你说的时候其实也挺平静，但对我来讲也是个创业者心里受的冲击是很大的。我能感觉到，因为我知道你当时大概是什么情况和状况，更关键是，在之后，其实老罗为了救公司做了很多事儿，我看看当时你把各种直播平台，各种内容付费平台，不管是为了公司品牌，甚至他会给你预付钱，给你打一点钱过来缓解一下资金压力，会把所有的钱放到这里，你一个企业家要把所有的钱拿过来干这个事儿，一般人体验不到，但我能感觉到这背后的付出是非常巨大的。你做这个决定的时候是怎么想的，就没有觉得这个事儿有点太过了吗？罗永浩：其实还好。我是有过那种特别冲动地想着，不管怎么样挺到最后一刻，最后一秒的想法。实际操作的时候也有专业人士给我指点，所以我们是严格按照国家的破产清算那个程序，让法务、财务过来给我们管理层做了一轮培训，公司怎么样倒闭才不会给国家、人民和同事带来负担，我们有一整套流程训练。做过之后再往下做的时候，我个人之前跟媒体也讲过，最多的时候差不多借了9600多万抢救这个公司，包括个人出去卖身，卖了几千万放到公司里救公司，这些事情都做了。这里面固然有感情的因素，但基本还是基于理性判断做的这个事情，因为对于我个人要在科技行业从事十年、二十年规划来讲，如果手机断掉，我必须在下一个人机交互革命来临之前重新捡起来。所以，我们必须有个优秀的团队，如果这个优秀团队删掉倒闭之后我做智能硬件可以赚很多钱，然后再杀回手机。这个规划我都算过，但这个时间周期、精力、精神状态、体能这些方面的投入产出比还不如现在把公司救活来得理智。所以，我们反复权衡，每天压力大得要命，紧张的时候指尖也是发麻的，还是把它硬扛下来。有人说我五年的心血在这公司，所以不惜一切去挺住它，这个感性的部分或多或少是有的，但整体的判断还是比较理性的结果。当时我说过，如果我欠发工资一个月、两个月，手里的库存清了之后是不发工资的，这样既不会产生群体性事件，也不会产生作为收入比员工高得多的人，说白了你作为相对富裕的人欠了一堆相对穷的人的钱这个事儿无论如何都说不过去的。所以，这部分的预算是留足了，只是说要不要走到那一步，真的走到那一步一定是做破产清算的。我不对别的企业谈这个对错，别人说，我肯定不会用我擅长煽动，蛊惑人心的能力，让我600、700个同事在连续三个月、六个月发不出工资的情况下请求他们跟我走下去，这种事情我是不会去做的，因为这个钱不付了，会有相当长时间这个事儿是没法交代的，等到不缺钱了，你连本带息对他进行补发，对他的生活已经没有意义了，对他造成的损失已经无法挽回了。所以，我们算了手头的库存和清算完了以后能不能足够发，如果两个月发不出工资就请他们挺挺，能挺三个月就发三个月，再多没有了，我们一定会请求破产清算，第一步把工资发了，第二步把银行的还了，我们有一整套流程，当时我们整个演练过，不是非理性的。张鹏：也还是有理性的，但在这个过程中也还是非常艰难的。罗永浩：是的。张鹏：今天说起来，大家都很开心，各种欢声笑语，实际在这个过程中心里感受还是不一样。如果当年你真的被并购了，可能新闻就会变成这样了，你进入了某某体系，那个体系本身也很强大，也许坚果Pro人家帮你就500万了，那个体系人家用户就会认同Smartisan开始刷机了，也许你说做个产品经理最开心，也许更适合。罗永浩：那也没有什么不好的，更实际地造福社会。张鹏：现在的新闻我们抓到另外一个层面，坚果Pro上市之后，大家看到之后有的觉得好，有的觉得有疑问，不管怎么样还在这件事儿里。曾经你做收购时已经做好准备但没有成。今天坚果Pro到今天，这个心理的变化，过山车，到现在你怎么看？觉得今天你这个状态和那个状态，哪个让你觉得更舒适一点？罗永浩：我其实不是特别确定，因为对我来讲做个好产品始终是创业最核心的动力。所以，是不是这个企业做这个产品必须我是老板这件事儿是可以商量的，不是说一定要我是老板才行。我其实当时谈收购，谈兼并的时候，和谈收购的巨头老板谈的时候，他们问我希望后面是个什么样的关系，我想或多或少他们也担心，比如我加入他们团队之后，作为一个六老板、七老板，风头盖过大老板，那么这个大老板心里也会有压力。他沟通的时候我能感觉到他有类似这样的东西存在。所以，我们经常沟通时他会问我这个问题，但我回答时也很诚实，作为产品经理我本质是更开心，比做企业家更开心。如果我们将来的关系能是马化腾和张小龙的关系，这是我职业生涯非常愉快和愿意接受的结果。今天我能掌控着继续往下做，顺利说一下，今天这个场合说一下这个也挺好的，你们可能只知道坚果Pro我们卖的好，活过来了，但到底做了多大的转变，公关部门没有商量过，我不知道能不能讲这个东西，之后我们也会开正式的新闻发布会跟大家宣布一下。因为坚果Pro走得非常好，我们最近这轮融资大概10亿左右规模，这意味着我们从明年开始会向已经正规的，已经上了全球手机厂商一样，高中低三个档位每年会推出5-6款产品，成为正规的厂商。至于更具体，更详细的状况我们一两个月后会有个新闻发布会，配套供应商大会，到时候邀请媒体朋友产品参加，共同见证这个历史性的时刻。本来没有这个计划的，一看到鹏总和你们我就又抖动了。张鹏：公关部不要怪我，这事儿不赖我，是老罗自己抖动的。罗永浩：这个企业继续往下走给我带来最大的愉悦是产品方面我不需要指手划脚，而不是其他的东西，对我来说这是产品经理最大的愿望。张鹏：说到产品，我们俩第一次在你望京的办公室见面就聊产品。你一直非常自信，但这个过程还是挺曲折的。我想了解的是，如果今天去看这个曲折的过程，虽然今天我们又快到沿岸了，但这个曲折的过程到底是什么原因？如果反过头来说的话。罗永浩：性格比较直，作为企业家这个身份的转换是需要一些职业技能训练的，没有训练就匆匆上岗，导致公关方面给企业惹了一些不必要的麻烦。另外，面对公众的企业，原则上要尽可能让朋友多一些，敌人少一些，因为我们没有太注意这些，导致前期无端地惹了一些潜在的敌人。但我也没有想到他们会那么不堪，充其量他们会讨厌我，但没有想到会黑我，这是我对人性有时候估计的以比较高尚的人去妄加揣测这些不正常的人。所以，会有这方面技术上的偏差，这是我做的很不好的部分。另外我做的很不好的部分，坦率地说也没什么太多可检讨的部分，因为我本来是说相声的去做科技公司。张鹏：你还能指望我怎么样？罗永浩：不是，有一句歌词“没有人会随随便便的成功”，所以，过程里该付的学费，该上的课，这是必经之路，这是绕不开的。张鹏：该曲折还是得曲折。罗永浩：这是没有办法的事情。还有我个人性格上的特点，我特别耿直是做企业家非常严重的特点，还有我攻击型人格，喜欢和人对峙，对抗，这都是职业身份转换过程中没有及时调整自己，这是我应该检讨的部分。我还有社交恐惧症，我去谈人、挖人的时候下意识会出面得少。张鹏：总之，在这件事儿上，一定有个成长的过程，太速成不太可能。罗永浩：而且这个行业技术资金门槛比较高。张鹏：是的。当锤子手机没有做出的时候，SmartisanOS就开始吸引大家的注意，这个操作系统经历了几波进步，最开始的时候，从我的感觉，我们第一次聊，九宫格，图标我全部画一遍，在小的局部利，比如闹钟、倒计时、计时器有很人性化的设置；到2.0时里面就有更进一步的东西，比如你的远程协作、云搜索加进去；3.0的时候开始有银幕大爆炸这种效率型的。这里面感觉有变化，一开始是审美的角度，后来是效率，有人说锤子是不是有进步思维或者里面是不是有主旋律，你把这个还原还原。罗永浩：我们想做最易用，最人性化大的系统，这个大的原则从来都没有变化过，只是在初期的时候，因为对于市场上，你做的是大众消费品，不是小众的，所以对于市场上的消费者和用户有可能更好，但高度差异化东西的接受程度，由于经验的缺乏所以计算得不是特别准确，所以我们做了一些会有个性化的东西。今天我们会把个性化的东西保留，还是保留在设置里，如果打开会有变化，如果不打开从别的机器上转过来也没有太多的学习成本，这是中国企业一直需要调整的。到中期没什么可说的。到了中后期，我们做了一些比如“大爆炸”、“闪念胶囊”、“移步”这样的功能，其实是渐渐意识到做一些提高效率的东西会比提高愉悦感受的东西有时候更重要，因为提高愉悦的感受可能一部分特别敏感，另外一部分无感。但提高效率这个事儿无论任何人都是敏感的。所以，我们这方面精力投放的比例有一些问题。整个三个不同的时期我们本质上还是想做最易用、最人性化之、最漂亮的OS系统，做到今天我认为，事实上我们也已经做到了，如果用户没有偏见花钱使用一下我的系统，但不试用，这既是我的损失也是他的损失，这是命运的安排，我相信只要我埋头把产品做好，有一天他们不喜欢也会用的。说到这儿我得说说人工智能，因为上次咱们俩闲聊的时候，你说注意到最近一年，所有的科技公司创始人在公开演讲或接受访谈时不谈人工智能都好像我是最后一个了。罗永浩：为了配合今天活动的主题我也想讲讲我的看法，因为我们过去半年左右，无论是手内嵌的系统里还是我们做的其他的智能硬件，在研发这个的过程中，和国内人工智能方面最强的巨头和新锐创业公司绝大多数都有接触，接触下来发现一个比较可喜的现象，就是所有这些公司都原以为我们产品提供技术支持，相信因为我们在产品方面可能卖的量不是足够大，但擅长“忽悠”，擅长制造传播和影响力，相信和这个有一定的关系。这带来一定的好处，我们后续的产品和人工智能做深度整合时比较乐观的一点，虽然这些巨头们每一家都吹牛他在人工智能方面，自己每一项都是最强的，但经过我们产品经理和测试公司严格试用后发现，明显你这部分强人家那部分强，但因为他是巨头或者一些小公司已经站队，成了某巨头的阵营，所以，他们使用这些技术的时候不可避免的，如果我是A阵营的就从头到脚用A的技术。这样带来的坏处是，这项技术明明是B的好你却用了A的。我们的好处是没有站队，这使得很多公司会和我们合作，我们在每个板块上都是用国内最好的，当然国际上有最好的我们也会用。张鹏：你们会和他们合作？罗永浩：是的，这是我们做后续事情比较高兴的地方。我强调一点，很多产品经理做产品时有一个误解，当人工智能变得足够聪明时，人机交互就不需要了，这是完全错误的想法，今天机器不够聪明，我们不得不以聪明的方式使得人机交互使得它变得聪明。如果它像人一样聪明，你就不需要设计一个聪明的让人来为它服务，因为已经足够聪明。无论设计师、产品经理还是普通消费者都有这样的观点，但我认为这是完全错误的，最终人工智能像人一样聪明时表现出来的形态、气质、特征、为你服务时采用的方式方法和态度都是人设计出来的，你设计这个的过程中，想象一下你见过糟糕的服务员和好的服务员的天壤之别，但智力都是人类的水平。当我们把人工智能有一天设计得和人一样聪明时，它为你服务，提供的产品仍然有自己缺点，好的是谁做的呢？当然是像我这样的产品经理做出来的。那些烂的是谁做出来的呢？常常是那些技术很先进，但对于人机交互，什么是细腻人性化感受方面，比较钝的技术巨头型的公司做出的。从这个意义上，一个良好的社会有了精细的分工之后，技术型的公司做技术的事儿，产品型的公司做产品的事儿。对于未来，无论技术怎么变迁，对我们自身的发展都持乐观的心态。虽然不一定是对的，但我们是这样的信念，希望拿这个和你们分享一下。张鹏：在AI里面和手机是有关系的，包括这次我们看到的“大爆炸”、“闪念”都已经有这样的迹象，你今年肯定要发T3了？罗永浩：不一定叫T3。张鹏：你在这上面会有什么相关透露的？罗永浩：在系统里会做深度的整合，真正重量级的东西会在明年春天，最晚明年夏天发布的一个东西是我自己带的一个120人的团队，甚至这个团队可能不在北京，多半会在成都。这个团队会有120人左右的规模，9-10个月时间做个非常非常不一样的系统出来。这个系统即便不是革命性的，也是准革命性的系统。最初我们和机器交互的方式是用键盘，再后来图形界面出来之后是用鼠标+键盘，成熟了之后，我们在鼠标和键盘之间用了高效率的互动整合的方式，使得这个效率比单用键盘或单用师表效率高之后，触控设备高度符合，看到哪儿点那儿就对了。再下一步我们整合了语音识别，实际我们在手机操作系统语音识别方面可以说借助讯飞的技术走的比较早了，也做得更深入。下一代系统我们几乎可以扔掉鼠标键盘，只用语音识别，手的触控屏操作，整合人工智能的东西，三者整合起来，有望实现比现有任何手机、平板、鼠标、键盘的桌面电脑、笔记本电脑，在日常办公实现超过200%效率的系统。这是我接下来8-10个月最主要的工作。所以，我们会在明年春天最晚夏天发布这个事情。张鹏：经常时不时地重新定义。时间过得挺快，我估计大家都已经很饿了，我很不好意思再聊太多，虽然我们都想再多聊。最后一个问题是，经过这么多的艰难曲折，2016年这么多的波峰波谷，你认为现在锤子是进入“面朝大海，春暖花开”的感觉吗？你在这样的画面下，这样的钢琴曲伴奏下给大家讲你的今天看未来会是什么样的感觉？罗永浩：我认为过去几年一直是面朝大海的，因为一直有追求、雄心壮志的，所以一直是面朝大海的。但有的时候是惊涛骇浪，有的时候是腥风血雨，有的时候看起来比较愉悦的样子，只是这个区别，但一直是面朝大海的。从另一个角度，你刚才提到春暖花开，我们认为这几乎是不可能的，因为科技行业一旦走进去就是一条不归路，只有每天逼着自己往前跑往前赶才能存活下来，所以，春暖花开我们是不想的，对我们来讲，春暖花开就是退休的时候，否则永远没有春暖花开。我觉得这是科技行业创新者的宿命。但相对于别的行业，传统的快销品行业是有百年老店的，像可口可乐这样的汽水，100年以后它是第一还永远是第一，如果我们有机会穿越100年来到地球看，我相信可口可乐还是巨头，但见过硅谷的，中国这些科技巨头我估计99%都倒闭了，换成了一批你没有听说过的巨头。从创业者或者企业家角度看起来，貌似是个伤感的东西，其实从整个人类角度看是非常好的主题，因为传统行业里，正是做不出革命，做不出突破，做不出创新，只要人类基因对于糖的需求是恒定的，可口可乐是第一的话那永远是第一。在科技行业里，来自以色列的几个小伙子，南非的几个小姑娘，或者来自中国大陆的几个相声演员颠覆一个行业，结束一个时代这种事情是经常会发生的，从这个意义上，我认为这是科技行业真正令人兴奋和感到幸福的地方，也就是说这个行业没有百年老店，说明创新者是有机会的。如果一个行业两百年、三百年被一个财团，被一个巨头，被一个已经毫无进取心的巨头始终把持局面的话，那才是真正悲哀的事情。从这个意义上，我们从事科技行业的人应该心态健康地去看待没有百年老店这件事儿，只要你在这个位置上一天就没有春暖花开，永远……张鹏：但是可以面朝大海。罗永浩：对，可以面朝大海，但不要妄想春暖花开，春暖花开只能到退休的时候或者是倒闭的时候。张鹏：这种感觉有点说到本质，创业说到最后不是为了春暖花开，归根到底面朝大海的感觉是第一的，但我们只有面朝大海才能最终实现自己难得的机遇，在科技领域做一些有意思的事儿，今天特别感谢老罗来到现场非常坦诚地给我们展示他的思考和变化，我也非常开心，能够在后面更好更开心地做自己的产品。最后送给他一句话，面朝大海不负时光，锤子就一定能成为你在过去最了不起的成就。谢谢老罗！

京东便利店加盟方式是什么?怎样加盟京东便利店?京东便利店加盟app是什么，京东集团CEO刘强东前段时间宣布了百万便利店计划，那么京东便利店加盟方式大家都知道吗?要想加盟京东便利店，小编提醒大家要先弄清楚京东便利店加盟方式。京东便利店加盟方式是什么?怎样加盟京东便利店?京东便利店加盟app是刘强东这段时间微博中曝出的一个计划，也算不上计划，当前京东已经在全国范围内开展了相关建设，京东想通过便利店的模式拓展市场，从而打通吸取农村消费力的渠道，而且也能让都市中的京东品牌更加深入人心。京东集团首席执行官刘强东宣布试水便利店，并放言将在五年内在全国开设超过一百万家京东便利店。其中，有一半要开在农村。这是继一万家京东家电专卖店计划后京东的第三个线下合作项目。从此前阿里布局新零售到现在的京东便利店，可以看出，电商转型新零售已经是大趋势，凭借其供应链方便的优势，此番试水便利店，京东成功的几率还是蛮大的。京东便利店进行加盟需要用户自己去咨询京东客服，会给出最佳的服务。京东便利店加盟方式是什么?京东便利店需要向京东支付费用吗？虽说是加盟模式，但店主不需要向京东支付任何盟费费、管理费、培训费，唯一收取的“质保金”，是为了约束和规范店主的销售行为。1、必须承诺店中经营的商品100%保真，假一罚十;2、门店经营所需的房租、水电、装修和进货等费用由店主自行承担;3、除了提供货源外，京东还将输出品牌、模式和管理。京东便利店店主可以自主选择两种进货模式——100%进货模式：所有商品京东进货，店主在京东掌柜宝下单，由京东负责物流配送到店;部分进货模式：部分商品京东进货，配合其他进货渠道;4、京东将会对100%从京东进货的店铺给予更多市场活动等各支持。目前“京东便利店”规划的主营品类是快消品，其它如3C、家电、服饰、家居等品类可以支持部分摆样和代下单付佣模式。得益于强大的京东物流配送网络已成功下沉农村市场，因此，京东能轻松丰富夫妻店的商品结构，这一点是很多连锁实体零售商，以及一些批发商做不到的。

【编者按】快消B2B、新零售和便利店成为2017年可与共享单车比肩的风口。据了解，以汇通达、中商惠民、零售通等多个平台均认为，服务小b用户是平台的“用户价值观”。但围绕服务用户，众多平台也有不同的想法。其中，中商惠民认为，将用户分级，并按照等级匹配平台资源，是服务用户的重要手段。与此同时，汇通达则认为技术化改造，如门店系统、智能供应链体系才是重中之重。第二届中国“互联网+快消品”高峰论坛在杭州举行，由中国电子商务协会B2B行业分会指导，B2B行业专业媒体托比网主办，此次论坛以“开放·协作·赋能”为主题，旨在与B2B行业人共同探讨，为新零售拨云见日。小编整理多位嘉宾演讲内容，并汇集各平台创始人、高管对于“用户价值观”的思考：中商惠民执行总裁苏小新：有些客户不要了，有些客户开始重点经营我们不可能给小B客户提供一站式的商品需求，因为他的需求不一定正确。他没有系统、没有账，他不知道自己什么是伪、什么是实，应该用我们的商品结构去影响他，不该卖的东西我们希望他下架，不要再去占用资金、货架以及库存。中商惠民的客户数从5万、10万、15万到50万，目前，客户增长速度降下来了，这是因为中商惠民开始挑肥捡瘦，有些客户开始不要了，有些客户我们开始重点经营了。因为做了客户分级管理，让所有的客户满意就等于让所有的客户都不满意，客户应该从三个维度做画像：第一，静态，要知道他的价值是什么，要有绝对的量化指标；第二，对这些客户的服务分级、管理；第三，客户也有生命周期的，一个小卖部生意很好，旁边开了一个全家，那个小卖部就挂了，所以他有可能会降级。量化价格评估维度相对比较简单：第一，活跃度；第二，交易金额状况；第三，产品结构状况；第四，对促销品的需求状况。有的客户一个月从惠民进三万块钱，但都是水，我给他的评级是普通客户，有的客户一个月从惠民进一万五千块钱，有三千块钱是进口食品，我立马给他贴了一个VIP标签。因为商品结构非常重要，通过整个链路的价值分析以及属性评估，把客户分成尾部、腰部、头部，对这些客户再加上动态订单行为，也就下单的时候惠民要考虑他的品类，根据这一张订单的单价以及数量、运距等等这些履约条件，衡量订单的仓配成本。此后，可以对客户进行高级、优级以及普通服务评估。比如今天杭州38度的高温，仓库爆单的时候不可能临时调动机动车，把全部的货送过去。惠民对这些普通客户进行T+2的服务，但是有价值的客户、VIP客户，就算是拿自己车送，也必须送过去，因为得罪不起。当资源恒定的情况下，必须要做到千人千面。客户都是复杂的，所以我们会把客户分为四类，对活跃的客户要激活，对沉睡的客户不要用拉新的手段，否则是在浪费钱，因为病没有产生特别好的效率。之前惠民关注的是月活，从今年开始，惠民重点追求周活跃指标，月活跃价值不大，月活跃有可能是价格，有可能是商品，有可能是活动带来的客户订单。阿里零售通营销中心总经理云通：零售通让超级会员生意提升了70%以上最近，我们在四个城市做试点，推出了“超级会员”，让这些会员不仅仅是从根本上改变商品结构，还要让它武装到牙齿。现在，很多POS机只是收银机，零售通给它一整套智能管理平台，包括专业服务、能优先介入金融等，让他的生意更好起来。我们做了一些测试，在杭州的一些店里。零售通还没有把C端的流量接进去，还没有把生鲜体系接进去，只是做了品相结构再造，基于消费者的分析。这些小店的生意就提升了70%，甚至100%。怡亚通副总裁温晓林：B2B的客户思维还不够极致客户思维，这点很多B2B做得非常好，但是做得还不够极致。要以客户角度去思考，客户不光是消费者，也包括我们的零售店。他们需要什么，让很多B2B企业受益的是知道客户、小店需要什么，根据客户思维提供相应的服务，这就会有很好的发展。卓尔云市CEO胡毅：当我们发现自营很难盈利之后……以前我们更多的关注是在批发市场里面的贸易商，后面如果卓尔还希望卖家跟我们玩，就必须解决卖家的下游问题，所以把重点放在终端店。跟其他朋友聊，更多提到便利店，但卓尔提到的是终端店。除了夫妻老婆店，还有服装店，很多餐馆。我们认为，再去垂直行业竞争，可能永远排在后面。换一个思路，如果把控社区可能会形成我们的竞争优势。回过头看便利店，有没有可能在不到一百平方米的便利店又卖纸尿裤、又卖啤酒？当一位父亲推着一辆购物车，看到上面有纸尿裤、下面有啤酒，他会怎么选择？我看到现在的便利店不会有。我在给这么多店服务的时候，我能解决这个关联销售，那我在社区里会提升一定的优势。我们干的是怎么把社区所有的终端店打通，同时，还有其它的附加服务。选择模式时，我们有很多痛苦的选择。撮合有很多问题：第一，卖家不一定能提供给我需要的货，买家不一定听我的。所以先要解决供货的问题，于是有了自营。自营需要很多准备工作，要选好仓、车、品牌，之后要入库、上架、卖出去，好像准备比较久。做了自营后发现一个痛点——没有机会去盈利，如果没有机会盈利就很不靠谱，如何盈利呢？我们发现，盈利与否取决于买家，买家不只一个渠道；也取决于卖家，卖家不只在供货。如果我们有了加盟门店，那是不是情况会好一点？我们就做了一下试验，试验发现，我们希望加盟商换门头、能交加盟费。结果友商加盟不要钱，或者有一些友商加盟贴给你钱。一段时间之后，我们判断事情要慢慢做，不要着急，因为不知道会发生什么，不知道他会不会从贴一千到贴一万。在整个过程中我们沉淀的东西有没有可能拿出去作为我们盈利的手段？后来发现在前面做自营的过程中，仓、配，以及为上游提供供应链金融服务，这些东西都可以作为增值服务，去提升它的价值。掌握了越来越多的终端店，掌握了越来越多在这个社区里用户的数据。我们可以从一个群体分析这个社区大概是什么样的人群。可以从个体分析，当他是一个爸爸，在母婴店买一个纸尿布，会不会去便利店买啤酒的问题。我们把这个问题转换成一个能力，再转给终端店，这些终端店会更喜欢我们。罗森便利副总经理何韵民：快消B2B去农村肯定有价值从事快消B2B，我相信在乡镇便利店肯定有价值。城市当地便利店，有些是当地市场的领导地位，主要集中在一、二线城市，当然有向周边城市市场拓展的尝试，有很强的区域化拓展的优势。它主流消费者，通常会有加盟。当然他们需要建立鲜食供应链，还有快消品厂家供应商的优势，对整个中国便利店市场普及教育的概念。乡镇便利店就是深度分销，主要是周边的小圈子的人群，很重要的特点不一定都能连上网。所以为什么台下很多B2B快消品供应商就有机会去通过系统连上这些夫妻小店。很多都是以小的快消品为主，品类不是很多，或者是自行通过批发市场，或者通过批发商拿货送货。汇通达副总裁孙超:B2B最重要的是人汇通达做农村电商就聚焦到乡镇，给全国的夫妻老婆店做赋能、做升级、做改造，让农村消费者享受和城市一样的服务。我们的标准就是专注在农村的乡镇夫妻老婆店。我们希望提升整个农村的消费产业场景和生态内容和节点。以门店为例，我们做大量的系统，不同的行业包括家电、家具、超市等等，做了大量的技术化改造，做门店系统，做B2C平台，也做了很多内部精细化的系统，还有大量的培训。只有工具改变不了主体经营结构，从供应链来讲，希望打造更优质的更智能的供应链体系，其实希望能把上游包括我们平台跟门店到消费者全面打通，这个产业链怎样做的更高效更智能数字化，还有区域化和本地化，还有分布式的空间体系。因为汇通达的用户是乡镇型门店，差异非常大。B2B产业革新本质是人，B2B里面人的因素是永远不会被替代的。零售简单一些，其实谁买不重要，但B2B不一样。有的时候因为这个人买了这个货，才会产生这样的问题，不管是城市还是农村，B2B非常重要的一个革新理念就是三类人：第一，企业自身的人，能不能顺应这个时代，通过互联网通过信息化这方面快速的调整；第二，服务伙伴，是不是能够适应理解；第三，上下游的合作伙伴。

走出YOHO!办公室，小编打开微信群，几个媒体人好友在群内八卦开了：梁超又年轻又帅啊，可是采访他会有点压力，因为他不爱社交，基本不会主动说什么，说出的话又太平实，这在移动社交媒体时代很难讨喜。不喜欢多说的另一面，是敢于行动。作为YOHO!的创始人兼CEO，37岁的梁超已经创业12年：2005年，25岁的他卖房子创立杂志《YOHO!潮流志》；2008年因没做预算大面积做线下活动，公司忽然陷入现金流枯竭，最后是他把自己、父母、亲戚的房子抵押贷款渡过难关。如今YOHO!BUY有货年流水达到20亿人民币，梁超又想走入线下，开中国独一无二的潮流社区店。几乎每一个创业者都有一个曲折的创业故事，把梁超放在千万创业者中看，最打动人的不是其冒险故事，而是他轻松打破了两条创业魔咒：一是第一次创业难成功，二是垂直B2C难存活。粉丝在YOHO!线下活动拍照瞄准一个可以守得住的地盘局外人很少知道，垂直电商平台，除了京东和唯品会，其实还有人活下来了，并且经过了十年考验，比如北京的铁血网，还有南京的YOHO!BUY有货。他们都有一个共同的特点：主要用户是男性，铁血网起家于军事论坛，有货起家于潮流杂志，前者卖军事服装，后者卖小年轻爱的潮流装。二者的生意模式可以总结为一个公式：非标品+个性化+高频+相对细分人群+内容=玩得转的垂直平台。这只是事后外人给总结的成功路径，早期的梁超并未想得如此清楚。2005年，电子商务、B2C只有极少数人才听过的名词。梁超首先想做的也不是电商，而是办一本年轻男性爱看的潮流服装杂志。理由很简单：市面上没有类似刊物。为此，他不惜把自己在南京的房子卖掉，拿到几十万开始动手做。那一年，梁超25岁，在此之前，他仅在一家电视台工作过两年。由于切准了需求，梁超的创业起步走得相对很顺：《YOHO!潮流志》第一期就卖掉60%，而经销商以为只能卖10%～30%。不过这注定是短暂的繁荣，因为过后几年是互联网创业的热潮：2007年，陈年在北京创立凡客，淘宝已出现一批暴富卖家，京东渐渐进入大众媒体……梁超也看到了互联网大势来了，2007年YOHO!做了社区网站，2008年上线电商业务“YOHO!BUY有货”。为了让更多人知道YOHO!这个品牌，在没有进行非常严格的资金测算的情况下，梁超在线上和线下做了大面积推广，一年下来总花费超过了2000万元。“我们那个时候觉着YOHO!已经到了一定的阶段，可以去表达和说一些东西，但事实证明还不到时候。”这是梁超创业第一次遇到重挫，为了应对资金链紧张，2009年初，梁超把家人、亲戚的房子抵押给银行贷款。“当时心里做了最坏打算，如果真的到了那一天，我把房子卖了，全家人租房子还是可以生存下去的。”梁超之所以有决心如此做，还是基于对YOHO!未来的相信。“潮、酷、个性化的需求，正在从穿延伸到吃住行等各方面。”梁超说他眼看着中国年轻人的审美变化，有需求就会有生意的存在。幸运的是，YOHO!瞄准的是一个可以守得住的地盘，拿到钱解决史上唯一一次资金流困难后，梁超后面再也没遇到大危机。其中的核心原因，是梁超做对了两件事。一是死守平台调性。2012年之后，淘宝和天猫的势能越来越强，大批垂直B2C死去。如果说京东活下来的武器是物流，那么有货能抵抗大平台的就是自己的平台调性：不管外界咋变，他只选择潮、酷和个性的服装。二是选择的是服装这一非标品类。就算天猫上的服装品牌越来越多，细分领域用户依然有个性化需求难得到满足，也需要内容为其做决策参考。同时，相对于大类目中的大品牌，潮牌更容易依附于平台。当年选择做手表、运动鞋、女鞋、箱包的垂直B2C，选择的品类不符合上述特征，最后没有人走出来。梁超透露，现在有货98%以上的销量来自官方APP，并且其中50%以上的品牌是“非脸熟”品牌。YOHO!的媒体、电商等APP截图做到了上述两点，YOHO!BUY有货左手能掌握得了供应商，右手能留得住用户。一开头所说到的成功公式，才得以成立。不越界+坚持是一把保护伞现在回过头来看，很多创业者认为做到上述两点不难。但放在2010年这个时间节点上，几乎所有人以为，在许多细分品类中都能产生一家垂直B2C，如果这家垂直B2C还能拓展品类做大规模，最后还能玩成平台模式。在这种思维模式下，一批垂直B2C加速关门。其中，最为人熟知的案例便是凡客，2010年凡客卖了30亿，2011年陈年把目标定为卖100亿，品类从卖服装拓展到拖把、棉被等各种品类。当年最后勉强卖了40多亿，剩下的库存甩了几年都没甩完，凡客也从此一蹶不振。这个时期的梁超，做得最对的一件事就是守住了边界。“就怕因为数字压力，变得和别人一样，这才是最危险的事情。”“作为CEO，你最大的缺点是什么？”小编问梁超。“不够social（社交）。”想了一阵子，梁超说这一点很妨碍他与外界交流。但从另外一个角度来理解，梁超的不够social也给了他一道隔热层。在2010年前后，在电商最为疯狂的阶段，梁超没有被外界所干扰，有货只卖潮、酷和个性化的服装，在大平台挤压之下还有自己的价值。在打造这条护城河时，梁超第一个阶段选择了自己最擅长的，也是对手较少的环节：一是做好潮流内容，二是极大发挥选品优势，而不是做自有产品品牌。对比之下，用做平台的思维去做自有品牌，是当年许多人踩的坑。比如京东刘强东助力刘爽做男装产品兼渠道品牌NOP，发展中既面临大平台淘宝的碾压，又面临蜂拥至线上的品牌商的抢食。撑了三年，NOP宣布停止营业。刘爽复盘NOP为何长不大时认为，有一个核心原因是NOP的“体质”先天缺陷——NOP先天没有供应链基础，在这方面花了不少功夫来补课。而有货一开始采取的经销商模式：从潮牌那里进货，再在平台上卖出去。2013年，小编编辑与梁超有过一次交流，他说2011年有货就有200个品牌，到2013年还是200左右的品牌，只是中间进行了大量的淘汰和择优。“有违我们平台定位的我们不做，我们一定要让我们的品牌结构更加趋于合理，同时帮助中国的原创设计师去发展。”合理的品牌结构，是建立在严格又大胆的选品规则上的，有货在选品上分为两个环节：先是由品牌合作小组选品牌，这个小组成员来自公司各个业务小组，他们本身就是年轻潮流专家；二是敲定好合作品牌后，由选品小组来挑货，把一个品牌潮流前线的产品选进来买，而不是所有产品线。“他们选品做得太酷了，只要不符合平台调性的，再大的品牌，一样不卖。”一位进口平台创始人告诉小编，有货没有被大品牌商绑架，小众品牌的销量很大，这令他们的毛利非常可观。YOHO!BUY有货PC端首页主推的单品保持调性的好处是，自2013年后，部分潮牌开始陆续上天猫，有货的价值并没有因此被削弱：聚集了1400个潮牌，并且是潮人选的最潮款。相当于是在潮流服装的细分领域里，挖了一个淘宝和天猫所不具备的购物场所。这次小编面访梁超，他透露2016年有货的一大进步是：从经销模式转为代销模式，70%的品牌都是自己备货，我们不再承担库存风险了。未来，有货还会在潮酷风格上进一步挖深产品线。“潮酷风格其实是在不断细分的，比如有的人更喜欢摇滚一些的，或者Hippop、OldSchool、校园风，等等。”梁超认为，在成熟的商业社会，潮酷的风格和内容会更加细分，这也是他心中区别于大平台的价值所在。把生意做得长和做得快一样酷如上所述，在打造护城河的第二阶段，YOHO!BUY有货主要精力用在了做深供应链。在占了其销售50%的国内中小潮牌中，一小部分是自有品牌，与设计师合作开发。“设计师只管设计环节，其他环节都交给了有货来做就好了。”第二阶段走完了后，接下来摆在梁超面前的问题是：有货的第三阶段在哪里？“国外同类的网站一般招商到2000家品牌就差不多到头了，现在我们有1400家品牌，我现在能预想到的天花板是，该引进的品牌都引进了，后续如何保证高速增长？”YOHO!BUY有货男装品牌一览页面在梁超的心中，YOHO!的底线就是要保持潮酷和个性。在此边界之内，有能力做好的事情都可以尝试。比如他2017年定的两项目标：一是提高女装销售占比，三年之内从20%达到40%。“潮酷服装不仅是男生喜欢，女生也会喜欢，实际上我们40%的流量是女生访问的。”二是开线下潮流社区店YOHO!STORE。“第一家店开在南京，面积大概有5000平方米，不仅是卖货，还要做成一个潮流社区，是潮人坐下来交流、喝咖啡的地方，在这里他们还可以做造型、看展览、办论坛和见面会，或者还会加入表演元素，比如做音乐的LiveHouse。”梁超告诉小编，目前国内还没有类似YOHO!STORE的线下店，可以看到的原型是日本东京的原宿街区（日本潮流文化的聚散地）。“电商发展这么火，对原宿有冲击吗？一点也没有。那中国未来会不会也出现这样的线下潮流街区诉求？我们在购物中心内是否可以内置mini版的原宿街区或纽约苏荷区？”在梁超眼里，现在商场里的品牌都一样，这点对年轻人来说很乏味。而YOHO!STORE带来的全新品牌与消费体验是完全不一样的。也是因为这一点，梁超说YOHO!STORE受到商业地产和政府的欢迎，租金相对更便宜。“我们是给他们引流的，贵是贵在人力成本、店铺装修上，综合算下来会接近于线上的成本。”为了开线下店，梁超已经准备了三年时间，YOHO!STORE一开张，其货品、库存、物流和线上是全部打通的。“这个系统也是我们自己研发的，我们从2013年就开始准备了。”比较特别的是，梁超对其的考核指标并不是销量，而是到店人数和消费者满意度。第一家店大部分区域采取直营，少数板块会考虑招商。“这是一件全新的事情，其中最大的挑战是人，而不是市场需求，等我们摸索清楚了，才会开第二家，再往其他一二线城市渗透，那个时候再考虑是不是要加盟商进来。”梁超说，线下店业务负责人直接对他汇报，全渠道是他这两年的工作重心。在线上流量红利抢尽之后，阿里巴巴、美团、京东等巨头电商平台都已进入线下，包括网易严选、小米的米家这样的细分玩家未来也可能开线下店。而YOHO!进入线下的姿势，还和当初他们做线上一样：用活动（内容）吸引喜欢潮流的年轻人，为其提供潮流服装与周边服务。继线上零售翻天覆地变化之后，线下的零售业态巨变才刚开始。在这一轮洗牌与重构中，梁超还会打破新的创业魔咒吗？

TakeGo、缤果盒子、淘咖啡……扫手入场、自由购物、无感支付，无人便利店因为新技术新体验，成为了零售行业最耀眼的新星。然而，一个叫邦马特产品，虽然和它们有着同样的酷炫体验，却坚称自己不是无人便利店，只是一个让消费者购买到“此时此刻”最想要的东西的智能终端。“拿完就走”的自动售货机在深圳和杭州的写字楼、社区和校园里，人们可以看到一个占地1平米左右的自动售货机。它没有坚硬的购买按钮，没有投币入口，没有提示支付的标签，消费者只需扫码或指纹打开玻璃门，拿出想要的商品再关闭玻璃门，即可转身离开完成购物，这就是无人零售的新玩家——邦马特无人智能售货机。邦马特无人智能售货机据了解，邦马特主要为消费者提供新鲜、便捷的冷食。相比于传统的自动售货机，邦马特有三个特点：1、技术应用：用指纹识别、商品识别等技术，让用户体验无感支付。2、固定场景：专注高校以及写字楼、社区两个高频的生活场所，精准服务固定需求。3、运营模式：每天分时段多次补货，让消费者可以在不同时间点买到最需要的商品，如早上可购买牛奶面包，下午可购买水果。邦马特CEO黄阳介绍，7-11（711便利店）对零售要素重要性的判断依次为：距离、品质、价格，而国内零售更多是在讨论转化率，忽略了消费者到店这一过程的优化。基于对711判断的认同，黄阳团队认为拉近商品和消费者距离的售货机是一个机会，于是便有了如今的邦马特。自2016年成立，邦马特已经铺设了数百个终端，每台机器月销售额约在8000~10000元，包括哇哈哈、可口可乐、康师傅、全聚德、面包好了、煌上煌等多个品牌，均已与邦马特达成了合作。“日本的售货机市场非常成熟，但在国内不能照搬。”在确定运营策略之前，黄阳认识到，40年前日本街头零售商业配套服务还不健全，所以自动售货机作为先进的零售形式占据了市场，但中国街边的商业配套设施已经非常健全，不适合全面铺设。因此，邦马特选择服务固定场景的固定需求，以获取线下的碎片化消费数据。“邦马特不是做工具，而是做渠道。”黄阳称，邦马特是一家以售货机为载体，做流通渠道的公司，未来还将变成一个供应链服务公司，提供针对智能售货机网络的一整套底层服务。无人且便利但坚决不做店面“我们相当于迷你版的7-11。”黄阳表示，收集消费偏好数据反向指导供应链选品的思路上，邦马特和7-11非常相似，不过仅仅“迷你”这个差异，也是邦马特团队深思熟虑后的选择。黄阳强调，邦马特不是无人便利店。“零售从线上回归线下很大的原因是流量太贵，线上流量成本本质上就是线下零售的房租，无人便利店仍没有解决房租成本的问题。”他表示，邦马特做的是离用户更近，拦截碎片化流量的小型设备。不过即便只做设备，也要改变传统售货机的问题，从消费者需求出发。“消费者喜好是会疲倦的，传统便利店要保持20%商品每月更新才能维持消费者的兴趣。邦马特会每天多次补货，提前预设消费者每个时段最想要的商品，提升商品的可得率。”而黄阳口中的多次补货背后，是邦马特完全自营的供应链。商品方面，大流通商品来自厂家和当地供应商，面包、果切等来自当地有中央厨房的连锁店；物流方面，在每个城市设有“中央仓+前置平行仓”，全程冷链，每个平行仓2个人加1台车，负责周围30~50台设备的基础运营。“所有运营都由我们公司负责，但会引入一些加盟商提供好的场地资源。”黄阳介绍，邦马特希望用最快的方式拓展市场，吸纳更多优质的商业物业，“毕竟线下零售最终拼的就是位置。”目前，邦马特正在筹备进入武汉和长沙。黄阳坦言，智能售货机市场还是一片蓝海，一旦网络搭建起来，其价值是比零售收益大得多：邦马特可以成为广告渠道，做售货机版的分众；可以担当智能终端，做食品版的丰巢；也可以成为食品厂家推广新品的渠道……而其最大的能力，还是通过积累的实时消费数据，反向指导供应链，在每个点位上提供足够精准的商品，甚至做到不铺设任何多余的商品。据透露，经过了两次产品的迭代，邦马特正在测试的第三代智能售货机会实现更大的技术更新，将现代自动化仓库的技术微缩化，内置在售货机中，提升售货机的能力。此外，邦马特也在尝试一些增至服务，比如在校园中增加“跑腿”业务。邦马特第三代产品效果图什么将无人便利店推上了风口？“无人模式理论上会减少人力成本，但中国和美国、日本零售业的人工成本占比不同，国内实体零售的最大成本在于房租，所以，无人模式对减少国内线下零售成本的作用并不大。”黄阳认为，无人便利店在国内大火有两方面原因：（1）AmazonGo的出现点燃了这个行业。（2）模式符合数据挖掘的趋势。无人便利店可以收集实时交易数据，包括一个人买了什么，购买时间，购买地点，还在什么时间、地点买过何种商品，甚至平时都喜欢买什么，进而指导精准推荐。“带有时间维度和偏好的实时经营数据，其价值远高于交易数据。”黄阳补充道。2016年末，亚马逊推出AmazonGo，国内无人便利店市场彻底被点燃。原邻家便利店团队创立的便利蜂、深蓝科技的TakeGo、缤果盒子、F5未来商店等陆续进场，阿里旗下的“淘咖啡”也在近日与消费者见了面。然而，备受关注的领域，也会迎来一些质疑的声音。“任何技术在出现一年后就不是新技术了。不论水孔头做得多漂亮，最终还是要看出不出水、出来的水质好不好。”一位实体零售行业人士认为，无人便利店确实是趋势，但能否有稳定的技术支持市场发展是关键，“AmazonGo在2015年就申请了专利，2016年底才推出产品，至今仍在内测没有对外，这说明什么？无人便利店的技术储备没有那么容易。”其实，国内很多无人售货所采用的仍是RFID（无线射频识别）技术（如缤果盒子），用传统的商品识别技术保证体验的流畅。但有无人便利店业内人士透露，RFID的使用成本非常高，“一个标签成本在0.5~0.6元，便利店的客单价和毛利有限，这样的技术并不是长久之计；如果采用更先进的商品识别技术，容错率是不是在可承受范围内也值得讨论。”不过黄阳认为，无人便利店对线下零售数据在线化的推动作用是不能忽视的。“夫妻店数字化改造比较困难，但直接用无人便利店或自动售货机实现起来相对容易些。”“所谓新零售，应该做到和电商一样的实时数据反馈。线下数据一直没有被积累起来，传统便利店往往一整天结束才知道卖出了什么。新零售其实是O2O的延续，只不过O2O的重心在线上，新零售的重心在线下。”黄阳指出，无人便利店也是新零售的一种尝试，将线下没有被收集的零售数据，通过智能或物联网设备与用户信息打通，让数据更加完整、有效。一位零售技术服务商表示，如果将线下数据比作矿，每个路边小店就是一个小矿体，这些资源加在一起就构成了新能源（数据资源）。“新型便利店可以完成开采这些资源的第一步——让线下数据在线化，而未来能够覆盖多个线下场景的工具则有机会创造出更多的价值，比如支付。”另有零售资深人士指出，线下业务与线上业务不同，线下业务是存在区域和位置限制的，各家企业都有建立资源独占性的可能，所以未来，无人便利店很可能像共享单车一样，保持长期的多元发展。而黄阳也表示，不论是无人便利店还是智能自动售货机都需要一个优化的过程，各种模式的价值也需要在大量投用后，由消费者的选择来判定。

顺丰菜鸟签订停战协议?这究竟是怎么回事呢?双方又达成了什么协议?其实，顺丰和菜鸟的之间的斗争一直没有停止过，但是两家大型快递公司在竞争市场的同时，也会给各自的业务带来一定的困扰。此次顺丰菜鸟签订停战协议真的能够让双方“友好合作”吗?我们一起来看看最新消息：7月3日，国家邮政局宣布，菜鸟与丰巢就数据共享合作达成一致意见。根据界面新闻的发布的消息透露，目前菜鸟与丰巢签署协议，对双方争议点做出约束：在一年内恢复正常合作，菜鸟、天猫不再要求丰巢传输非淘系数据;保证天猫物流信息正常;顺丰继续为菜鸟供应链提供服务。实际上，这次达成一致的是菜鸟和丰巢，并非菜鸟和顺丰，所以顺丰菜鸟和解一说还有待讨论。而天猫与顺丰物流信息接口的断开，已是整个顺丰集团与菜鸟网络之间的问题，这意味着此次和解只解决了公众关注的数据共享问题，并不是最终结局。从上文所述可以看出，虽然顺丰菜鸟停战协议“达成”，然而暗战还会继续。首先，我们可以知道今年四月，菜鸟入股了快递市场最大的玩家，即丰巢最大的竞争对手——速递易。不仅如此，菜鸟还入股了格格、日日顺等自提柜品牌。由此可见，菜鸟将继续为这些快递柜品牌带来流量和支持，与丰巢的竞争将会加剧。不仅如此，菜鸟(天猫)通过“菜鸟裹裹”连接快递公司和快递柜。根据菜鸟裹裹中的介绍，目前“自提柜寄件”已支持速递易、格格货栈，日日顺乐家、云柜也即将上线。其次，菜鸟或将通过快递公司引流快件放入其他快递柜。上次数据风波之后，快递公司圆通、天天站队菜鸟。据了解，圆通曾在内部发布公告禁止加盟网点将快件放入丰巢，根据界面新闻记者的收件体验，此后一段时间内圆通快递不能放入丰巢，现已恢复。这里，我们可以回顾下顺丰和菜鸟之间的斗争：5月31日晚上6时，菜鸟接到顺丰发出的数据接口暂停告知;6月1日凌晨，顺丰关闭了自提柜的数据信息回传;6月1日14:32分，菜鸟网络官方微博发布顺丰暂停其物流数据接口的声明;6月1日中午，顺丰进一步关闭整个淘宝平台物流信息的回传，菜鸟建议商家暂时改用其他快递公司发货;6月1日18点，顺丰在其官方微博回应称：菜鸟5月份基于自身商业利益出发，要求丰巢提供与其无关的客户隐私数据，丰巢本着“客户第一”的原则拒绝了这一要求。菜鸟单方面于6月1日0点切断丰巢信息接口，此外，阿里系平台已将顺丰从物流选项中剔除，菜鸟同时封条第三方平台接口。顺丰表示，目前客户依然可以从顺丰官方渠道(微信、App、官方网站等)及第三方信息查询平台查询物流信息。19点左右，腾讯云在其官方微博上表示腾讯云赞同“开放的云计算”理念，全力保障数据安全，更保障客户业务安全。腾讯云助力顺丰布局云端，无论多么重视顺丰的数据与业务安全都不为过。23点左右，国家邮政局则对此回应称受菜鸟网络与顺丰速运关闭互通数据接口影响，导致少量快件信息查询不畅，对此，国家邮政局与当事双方高层进行沟通，强调要切实维护市场秩序和消费者合法权益，决不能因企业间的纠纷产生严重的社会影响和负面效应。6月2日早间，顺丰控股披露澄清公告，顺丰一向致力于向客户提供高效可靠的物流服务和客户体验。事件发生后，公司已通过媒体向公众及用户解释事件因由。公司预计此事不会影响去年重组时对2017年和2018年净利润做出的业绩承诺。6月2日下午，圆通发布内网公告及微博，站队菜鸟。短短3天，双方交锋接近10次。我们知道，随着互联网购物的兴起，快递也成了一个热门行业，各大快递公司之间或达成合作，或战争、纠纷不断。从文章的消息我们可以看到，此次并非顺丰菜鸟签订停战协议，而是菜鸟和丰巢签订的。为了争夺市场，双方的交锋还将持续。

全世界门店最多的快餐店是麦当劳，还是肯德基？你大概没有想到，其实是赛百味。BBC报道指出，这家快餐店是在6年前超过麦当劳成为门店数量第一的快餐品牌。根据CNN的数据，截止今年四月，赛百味在全球有超过4万家门店，第二名的麦当劳有3.6万家。不过门店数量第一并没有给它带来销量的第一，麦当劳的销量要远远高于赛百味。据Statista统计的数据，在全球前十最有价值快餐品牌榜单中，赛百味可以排到第三名，仅次于麦当劳和星巴克。然而，这些快餐店近几年都获得不太好，赛百味更是里面比较惨的一个。在美国本土，赛百味甚至出现了销量滑坡的困境。据界面报道，2014年，赛百味美国地区销售额下跌3%，此前它连续七年是全美销量最佳；2015年，赛百味北美地区销售额又下滑了3.4%。全美第二大规模餐饮连锁的地位，也被星巴克赶抢走了。2016年，赛百味出现了第一次在美国门店数量下滑。据CNN今年四月的报道，赛百味在美国一共有26,744家店，比上一年减少了359家。为何赛百味最近那么惨？从2000年开始，赛百味一直以健康作为品牌宣传的重点，这个形象曾经一度深入人心，可是随着消费者对食物品质要求越来越高，比如新鲜、有机等，而且赛百味在产品和品牌上一直缺乏创新，吃了好几年还是那些产品。它的食品组合非常简单：潜艇堡三明治、沙拉、甜饼是它的三大法宝。简单，但似乎太过简单了。在赛百味停止创新的同时，美国近几年出现了不少新生的三明治品牌，比如JerseyMikes、JimmyJohns以及Firehouse，他们提供现点现做、价格和品质更高的三明治。2014年，JerseyMikes全年店均销售额达到54万美元，比赛百味高出9万美元，尽管后者的店铺面积是前者的近10倍。其次，赛百味的线上发展太慢。在麦当劳、必胜客等各大巨头开始了网上点餐、送外卖几年会后，赛百味的订餐APP在2015年才推出。第三，赛百味是一个美国品牌，不过它大多数的门店以加盟方式运行。赛百味之所以能快速扩展，是因为它的加盟费和其他的快餐巨头相比很低，只需要1-1.5万美元。店铺投资平均最低只需要10万美元，而麦当劳则要求加盟商投资至少100万美元。然而，不少报道指出，赛百味的供应链管理却跟不上，总部要求加盟店进行“独立采购合作”，可是全球只有5家这样的供应商，却要负责全球四万家店的供应。正是因为物流链太长、周转慢，导致产品创新进程缓慢、成本过高。同时，赛百味收取12.5%的营收分成(品牌使用费用8%，宣传费用4.5%)，但在各地的宣传似乎并不到位，氪星读者们可以感受一下它在中国的宣传和麦当劳在中国的宣传，真的是不能再低调，所以在消费者心目中的存在感不强。而缺乏创新又使得消费者对赛百味的兴趣开始减弱，加盟商的压力就更重，更加不好做。换Logo、成立新部门、全球扩张，会有效吗？在最近惨淡的业绩下，赛百味不得不做点什么了。在品牌和产品创新上，赛百味终于开始迎合升级了的消费者需求，在2015年推出了第一款不含抗生素的鸡肉三明治，同时宣布将在2017年年底实现所有产品不含抗生素、人工色素和防腐剂等添加剂的目标。据界面报道，2016年8月，它更是宣布更改自己用了15年的logo，换上了一个更加小清新的logo。赛百味原来的logo赛百味的新logo这个logo在去年里约奥运会开幕式广告中第一次亮相，当时赛百味还说将在2017年年初覆盖全球所有门店。可惜一年过去了，坐标在中关村的我，看到附近三家赛百味的招牌上，都依然用的旧logo……看来这次换品牌的行动不太成功，加盟店转型难以管理的弊端也显现出来了。在线上转型方面，公司在2016年成立专门的数字部门，负责公司和消费者的沟通渠道，集中关注移动端APP、外送服务等服务。去年才成立，反应是有多慢。最后，虽然已经有不少批评说赛百味盲目扩张，但赛百味还打算通过增加门店数量以进一步国际化。据路透报道，赛百味计划未来三年，在英国和爱尔兰在多开500家店，创造5000个岗位。目前，它在这两个地区合计约有2500家门店。它表示，这个决定是基于消费者需求。根据市场调研集团IGD的数据显示，英国的快餐市场预计将从2016年的161英镑，扩大到2021年的220亿英镑。不过，在英国当地，它要面对本土的快餐品牌PretAManger和Greggs(GRG.L)。好奇心日报曾经报道过，PretAManger在今年6月已经在筹备上市。目前公司在全球有400多家门店，3/4都集中在英国本土市场。根据路透给出的最新数据，赛百味在全球112个国家已经开了月4.4万家门店，在中东的阿富汗和非洲的赞比亚，都有它的门店。在产品创新和品牌定位还没完全铺开的情况下，还继续开店，能拯救赛百味的业绩吗？

百世物流于2017年6月26日向美国证券交易委员会（SEC）提交了IPO招股书，拟融资7.5亿美元。其将在纽交所或纳斯达克全球市场上市，目前尚未做出决定。资料显示，百世物流由谷歌中国前联席总裁周韶宁在2007年创建，目前在中国运营着400个配送中心，并分别在美国和德国设有三个和一个仓库。百世物流今年也将国际物流业务扩张到了澳大利亚、日本和泰国。其最大的业务板块是快递（截止2017年3月，占营收比重64.5%），其次是快运（截止2017年3月，占营收比重17.2%）、供应链管理服务（截止2017年3月，占营收比重9.5%）；除此之外，百世旗下还有店加、优货（整车物流交易平台）、金融、云等业务。截至2017年3月31日，在全国已建立了678个运作中心和420余万平米的仓库及转运中心（其中，百世供应链管理有290个基于云的订单履行中心；百世快递有63个枢纽、153个分拣中心和23000个配送站；百世快运有69个枢纽、103个分拣中心和4000多个配送站）。该公司拥有9000多全职员工和上万个认证加盟商及合作伙伴，仓储配送网络覆盖全国。2016年9月，百世物流宣布融资7.6亿美元，彼时公司估值达30亿美元，高盛集团担任公司顾问，中国光大资产管理有限公司和中信产业投资基金管理有限公司为百世物流为领投方。同年11月曾传出消息称百世物流计划于2017年赴美IPO。百世物流称，公司目前股东包括复星国际、软银中国资本、阿里旗下物流公司菜鸟网络以及世界银行私营部门投资机构国际金融公司。百世物流其他现有股东包括周韶宁、富士康、高盛旗下私募股权投资部门等。其中第一大股东阿里巴巴持股23.4%（并持有百世快递70%的股份，菜鸟网络董事长童文红、阿里巴巴副总裁陈俊是百世物流的董事），第二大股东百世物流创始人周韶宁持股14.7%，第三大股东CREntities持股11.3%，第四大股东IDG持股6.2%，菜鸟网络持股5.6%。营收方面，根据招股书显示：百世物流2017年Q1快递收入为20.95亿（3.04亿美元），同比2016年的9.78亿元增长114%；百世物流2017年Q1货运收入为5.57亿元（8104万美元），同比2016年的2.35亿元增长137.2%；百世物流2017年Q1运营亏损4.28亿元（6221万美元），净亏4.22亿元（6141万美元）；2016年，百世物流总营收约为12.85亿美元（约合87.87亿元人民币），净亏损约为1.98亿美元（约合13.5亿元人民币）。2015年，百世总营收约为52.56亿元，净亏损为10.59亿元。2014年，百世总营收约为30.66亿元，净亏损为7.18亿元。百世物流合并后损益表2016年，百世共处理约21.66亿个快递包裹、298万吨快运件；其供应链业务共处理1.2亿笔订单（收入包括自营云OFC的订单履行服务收入如仓库管理、仓库内处理、订单履行、快递、快运和增值服务，以及运输服务收入如来自于货物到工厂、仓库、分销商、商店、终端客户等地的运输）；为便利店提供B2B供货服务的店加业务则累计获取约25万客户、处理约68.77万笔订单，并于2017年5月收购了连锁便利店沃沃（目前共有277家门店）。作为背靠阿里的物流公司，百世快递大部分营收来自淘宝和天猫。而相比于已经上市的三通一达，百世物流的差异化主要体现在业务多元化，以及科技含量——百世开发了各种软件系统和APP，为不同类型的参与者提供集成解决方案：例如——其春雷路由引擎收集的数据可用于优化快递、快运的路线规划；运输服务供应商用优货APP竞标整车需求；掌柜APP由快运站点管理人员使用，提供即时调度监控、账户结算、报告和客户关系管理功能……此外，百世也在三个OFC内使用了42台AGV（其曾投资AGV创业公司快仓），在分拣中心有36条自动分拣线。