1998年6月18日，“京东多媒体”（京东前身）在中关村一栋由铁条焊成的临时建筑中宣布成立，营业面积3平米，年费用1.2万。这是当时中国最生机勃勃的一块土地，四海、中海、海龙、鼎好、中关村e世界等电子卖场在这片小小区域先后落地，无数怀揣梦想的年轻人在此上演创富神话。有中关村最早期的摊主对《深网》如此描述，“可能一个背着大蛇皮袋从身边走过的中年男人，就是月收入超过10万元的超级富翁。”如果不出意外的话，“京东多媒体”创始人刘强东本会像那些“中年男人”一样，从月入一万到月入十万甚至月入百万；从一个摊位由小做大、由单店做多店再到连锁店；随着十年后电商行业崛起实体零售衰落，这个已经捞到了第一桶金的宿迁小子可能会转型做个成功的淘宝店，或者重开餐馆也是个不错的选择。可非典爆发改变了这条本来缓慢上升的曲线，消费者们拒绝出门让线下零售行业受到致命打击，刘强东以及他的同行们不得不躲在家里，一筹莫展。但机与危相伴而生，最终有冒着被感染风险偷偷溜回北京的销售经理，在刘强东办公室里提出了利用互联网来销售公司存货的办法。此时刘强东并未意识到电商的魔力，一位在中关村时期刘强东的合作伙伴如此对《深网》描述日后的电商行业霸主：“当时刘强东和中关村的一般人没有区别，甚至和那些普通的小贩相比还有一点点的木讷，但做生意很精明，看趋势也很准。”今天看来，京东最初网上销售的方式堪称简陋：在论坛上发布信息，感兴趣的消费者通过论坛联络京东后汇款购买商品。不过“看趋势很准”让刘强东和京东最终在中关村诸多“蚂蚁雄兵”中脱颖而出，一年后，尝到甜头京东全面转型电商。多年后刘强东曾坦率地对媒体表示，京东商城与其说是一个灵感激发出来的产物，还不如说是一个在绝境下被逼出来的产物。另一个被逼诞生的产物则是618大促前身“月黑风高”，在那个品牌厂商对商品拥有极为严格定价权的年代，别说日后电商行业极为娴熟的价格战，就连短时间低价促销都不可想象。京东不得不趁夜色掩护搞一些限时秒杀，以此回馈忠实用户，在此之后“月黑风高”成了传统，每年都会在“红六月”选一天固定时间进行。随着京东、阿里巴巴先后赴美上市，618和双十一成为中国电商行业每年最关键的两个节点。京东零售大促营销负责人陈子豪对《深网》表示，每年双十一结束后开始启动618筹备工作，而在618结束之后则开始启动双十一准备工作。近年来，苏宁、拼多多等电商平台以及更多品牌方选择在这两个超级狂欢日发力，从618到双十一再从双十一到618成为成为中国电商行业、零售行业的常态。今年618，京东交出的数字是：从2019年6月1日0点到6月18日24点，累计下单金额达2015亿元。从“月黑风高”到618刘强东租下柜台后的几年里，中国电商行业正处在第一个迅速发展时期：美商网成为首家进入中国的海外电商网站并获得多家美国VC千万美元级别投资，随后阿里巴巴正式注册成立；1999年8月，邵亦波创办国内首家C2C电子商务平台易趣网；同年5月，有着中国电子商务第一人头衔的王峻涛创立了8848网站并融资250万美元；几个月后，李国庆和夫人俞渝仿照亚马逊创办后来中国第一家上市电商平台当当网。2004年，京东多媒体网jdlaser.com正式开通。在网页背后提供支撑的是一个草台班子，大多数代码由社会学专业出身、自学编程的刘强东自己编写，主要助手是通过论坛销售光磁产品结识的曹鹏以及另一位程序员。在京东网站上线前三年里，负责京东网站开发和管理的人员一直不足5人，所有与系统相关的工作都是这几个人合力完成。和当时已经基本成熟的淘宝、当当、卓越（亚马逊中国）等电商网站相比，此时京东只能拿出一组简单展示商品的网页。网站功能非常简单，用户可以线上下单，不过下单后需要人工打印订单到仓库提货。“月黑风高”成为京东拉拢用户的重要手段，后来京东店庆日还曾经有过多种叫法，“红6月”、“老刘专场”等先后出现。但当时的店庆日远没有今天618这样内容丰富，往往只是选择一些库存商品设定特定数量，在固定时间进行秒杀，开始时间和结束时间都由人工控制。这是一个真正“小而美”的时代，一些价值在百元以上的外设产品秒杀价格仅需一元。小打小闹的时代终将过去，2008年金融危机呼啸而至，首轮融资几乎消耗殆尽的京东估值从两亿美元瞬间掉到3000万美元，“你把你的生命投入，可碰到的坎坷真的很多，你会感觉生命在被摧残。所以大部分人创业中途放弃是可以理解的。但是，成功创业者和失败创业者的差别就在于坚持。”等来融资的京东开始在物流、金融、技术等领域率先布局。2008年10月，京东上线家电类商品，开始向综合型电商转型。日后京东的主要竞争者阿里巴巴也正度日艰难，其核心B2B业务（当时主要是小商品外贸）增长停滞，主打C2C的淘宝网仍处于亏损之中。整个外界对阿里巴巴充满质疑，股价表现很差。新推出的业务“淘宝商城”，入驻者主要面向大企业、大品牌，不过此时的中国零售行业却并未适应这种新兴模式，招商甚为艰难。更糟糕的是社会环境、品牌方对电商渠道充满误解，在那个年代电商渠道的功能被理解为清理库存、尾货甚至一部分瑕疵货。2009年，中国电商平台们以造节模式走向舞台中央。该年诞生的阿里巴巴双十一一鸣惊人，单日销售额超过5000万；同年京东红6月销售额达到3.5亿，接近去年全年营业额，其中618当日销售额突破3000万。没有人准备好接受这样庞大的数字，2011年双十一时天猫大量商家打印订单的喷墨打印机因工作负荷太大产生自然；而随着京东618的影响力和订单量呈指数级增长，技术人员也面临着巨大的挑战。但这终将改变中国，改变世界。根据国家统计局及商务部的数据显示：中国2009年拥有1.3亿网购用户，网上零售市场规模2670亿元，占社会商品零售总额2.1%；2017年中国网民规模达7.72亿人，当年国内网络零售市场交易规模达71751亿元，占社会消费品零售总额的19.6%。京东独舞2009年，京东第一次大规模从营销概念推广618，从日后公布的数字看京东与阿里在各自促销日当天销售额相去不远，当然这也与京东单品价格较高有关。不过在2010年时，618已经被双十一拉开一个身位。这一年，原来淘宝商城的市场部活动已经演变为整个阿里巴巴集团最重要的活动，该年淘宝商城单日销售额达到9.36亿，每秒超过2万元交易额，总共181家店铺销售额过百万。这一年，京东最大的变化是开始建设第三方商业平台，彻底改变了京东之前全部为自营的经营模式。这为京东带来了新的驱动力，2010年数据显示，京东已成为国内首家销售额超过百亿的B2C电商平台，注册用户超过6000万，入驻供应商近万家，在线销售家电、数码通信、家居百货、服装服饰等12大类，数万种品牌商品。此前的“月黑风高”也从1天改成30天的促销模式，食品、日百品类也加入促销，在一些老京东人看来，这一年才是真正的618元年。由于用户暴增，2011年618期间京东出现了大面积宕机，为此刘强东不得不在微博上向网友道歉。此时的京东正处于技术“空窗期”，研发人员就像消防员一样，四处灭火，甚至简单粗暴地重启系统服务都是常规处理手段。这是一段痛苦的经历，京东零售技术与数据中台研发高级总监尚鑫如此对《深网》描述当时的混乱，“特别狼狈。”在他的回忆中，“领导坐在办公室里面不出来，唯一的办法就是加机器，一层一层加。”关于京东技术甚至诞生了“高速换胎”这一专有名词，即技术已经成为京东业务快速发展的瓶颈，给系统架构进行调整，如同给一辆高速奔驰的赛车换轮胎。从2013年开始，京东较为系统地利用项目管理理念，以项目形式推进618技术备战。这一年，618开会、备战都在北辰会议中心的成都会议室中进行，把该会议室作为备战的指挥部。这是京东第一次有了集中备战的概念。2013年618前夜，成都会议室的桌上放了几台台式机，墙边放了两台大电视。但会议室现场的50多人没有足够插座，结果电量超负荷导致跳闸，最后只能从隔壁扯了一根电线接上插线板才勉强撑过了618凌晨高峰期。尽管在此时京东的技术能力稍显不足，但在物流领域的大量投入还是让京东618有了独门武器：尚未成立菜鸟的阿里巴巴每年双十一都被称为“龟速物流”，2010年双十一期间还诞生了国内电商物流史上第一次大规模爆仓，甚至有双十一当天的货物到年底时才送到消费者手中；早早就选择自建物流的京东商城在2010年时就拥有华北、华南、中南、西南四大物流中心，在天津、苏州、杭州、南京、深圳、武汉、厦门等40余座重点城市建立了配送站。2007年刘强东刚拿到今日资本的1000万美金时，就把自己想做仓配一体物流的想法提了出来，理由很简单：“客户投诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了。”自营电商的高成本，以及刘强东不惜耗费巨资自建仓储和物流的偏执，曾让京东长期遭遇资金链断裂的质疑。但品控和物流体验的提升，最终让京东迅速成长为中国唯一能与阿里抗衡的另一电商巨头。京东商城的崛起，对提升中国电商行业的整体服务品质功不可没。电商狂欢阿里与京东，双十一与618，两大电商平台，两大电商节日，彼此之间的竞争螺旋交替上升。2011年1月19日，马云在京宣布阿里集团将领衔集资千亿人民币投资为电子商务配套的现代物流体系，以推动社会化物流平台（菜鸟网络前身）的建设。2012年2月，京东商城上线包裹跟踪（GIS）系统，方便用户实时地了解追踪自己的网购物品配送进度。此时离“月黑风高”已过去接近十年，离“618元年”也整整过去三年，京东的618独舞也终于变成电商的另一个集体狂欢。2012年被称为电商史上最惨烈的价格战年：4月，苏宁易购、国美旗下库巴网、当当等电商平台先后推出优惠活动；618京东店庆日，诸多电商平台选择跟进，试图狙击京东；8月，刘强东以微博模式宣布在大家电领域向国美苏宁宣战，国美苏宁随即迎战，表示价格只会比京东更低，这被称为电商史上的815之战。这一年，京东宣布将服装和图书品类加入618促销，拉开全品类大促序幕，促销当日京东销售额突破10亿元。更多的玩家涌入对京东来说是个好消息，2012年加入京东的陈子豪对《深网》表示，友商加入进来，对于整个零售行业是有帮助的：“中国零售行业已经形成了618和双十一双峰鼎立的局面，把事情做大，是一件好事。”最重要的竞争者自然是阿里巴巴，在2012年前阿里巴巴体系下的淘宝天猫往往对618采取回避的策略，即便参与也不会选择618当天。但随着京东逐渐在双十一发力，以及双方商品结构从各有侧重变成互相倾轧，阿里巴巴也开始加入京东的618主战场。很长一段时期内，阿里与京东在618的竞争螺旋交替上升。2014年，京东在纳斯达克正式上市，618在时任市场营销负责人徐雷的力主之下走向品牌化，618大促也从此前“红六月”的30天变成20天，并一直延续至今。当年，天猫高调参加年中大促。2016年，京东将618网购狂欢节定位为“品质狂欢节”，宣布与34个国际大牌、超过400家优质品牌携手。阿里则明确将“粉丝经济”作为天猫新的增长点，同时宣布首届“天猫618粉丝狂欢节”启动。2017年，京东携手各知名企业，构筑无界618联盟，线下品牌开始加入线上大促。天猫则启动“618理想生活狂欢节”。2018年，618的主战场移到线下，京东的盟友包括商超巨头沃尔玛、永辉、步步高，阿里的主要线下盟友则为银泰、大润发。和双十一类似，618也成为了各大电商平台“秀肌肉”的主要战场，每一个新兴的电商平台都试图在618这样的流量盛宴分一杯羹。夺命二选一2012年“双11”之际，阿里发函表示：近年来各电子商务网站积极参与的促销日“双十一”，阿里巴巴集团于2011年就已经注册成为商标，并于2012年审核通过。经阿里巴巴集团授权，天猫就“双十一”商标享有专用权，希望各网站不要在广告、活动中用到“双十一”的字眼，以免承担连带法律责任。这拉开了“二选一”的序幕，2013年6月，媒体报道天猫平台要求商家进行“二选一”抉择，标志着该政策从“双11”延伸到“618”；2015年8月，天猫宣布与迪卡侬、Timberland和Lafuma等20余家国际品牌签署独家合作协议，产品只能在天猫平台独家销售，这意味着“二选一”行为不仅限于“双11”、“618”等短暂性的节日时点，而是成了年度常态。随后京东向工商局实名举报阿里进行商家“二选一”行为，最终促使《网络促销暂行规定》的出台，明文规定禁止“二选一”行为。然而，相关法律的出台却依然未能阻止阿里继续推行“二选一”行为。2017年6月，淘宝商家爆料阿里继续要求商家进行“二选一”，并于同年7月被爆逼迫商家签订“独家合作”协议。更要引起关注的是，“二选一”已经从以往的明文传达到如今的口头传达，从明令禁止到暗示执行，从提前通知警告到事后直接处罚等。而且对商家的惩罚力度也正在逐渐加大，以前可能仅仅是在会场上进行撤会处理，现在则可能以降低搜索权限、流量劫持、数据接口减少进行威胁，商家几乎别无选择。对于那些为了高昂流量费用苦苦挣扎的中小商家来说，这本就不是一个好的电商时代，而愈演愈烈的“二选一”难题则让他们进一步沦为电商平台竞争的炮灰。一家国内知名服饰品牌商刘云（化名）对《深网》表示：“不发邮件、不发微信，二选一不会给你留下证据，如果拒绝二选一的要求，你付钱购买的权限（如直通车）也不会直接关闭，但很多隐性福利将向其他品牌倾斜。”这个在服装行业已经打拼多年的从业者感慨到：“在大平台上，头部品牌下面的品牌最难以生存，也没有成长空间。”“这很不公平。”这让刘云觉得有一些愤怒，但他对《深网》表示，对一些同行的选择其实也可以理解：“一些同行，包括我们自己，毕竟还有严苛的销售任务摆在眼前，如果没有天猫活动的支持，说不定这些品牌就会濒临崩溃。”据业内人士介绍，在二选一的背后受到伤害最深的是那些中型品牌：“一些垂直品类的小商家，商品不错，如果细心经营，可能一年内的的销量就能从几千万迅速到一两个亿，而以下线下的渠道商则差不多能够做到三五个亿，达到线下十分之一左右的体量。这些企业往往占据行业的百分比不足两位数，正处于快速增长时期。”这时候，二选一竞争就来了，谈到这里，刘云也是一脸无奈：“那些参与二选一的店，往往都是正在快速增长的店，被打压，伤害很大。”有资料显示目前入住天猫的商户，其总运营成本已经达到40%以上，其中广告费占比15%-20%，物流费占比5%-8%，平台佣金费占比5%，仓库配货费占比5%，人员工资占比10%，若按照50%的毛利计算，15%到20%的推广费用已经是很正常，传统企业辛辛苦苦一年做到2个亿，其中4000万就交给了入驻的平台，基本上是给平台打工。在刘云看来，解决二选一的办法还是要有固定的规则：“我们商家更希望看到的是各个平台有各个平台自己的合理固定规则，你不能天天改变。而且这个规则不应该是有导向性的，服务好我就愿意在你的平台销售，服务不好我们就不销售，品牌方应该是一个被服务的对象而不应该是一个被打压的对象，不能把品牌当做打击竞争对手的工具。”新势力拼多多2017年双11，有数据显示全国电商流量淘宝、天猫占66.2%，京东占21.4%，其他12.4%，这其中还包括和阿里达成战略合作的苏宁。尽管以唯品会、网易严选、当当为代表的一批电商试图在这不多市场份额里掘金，但在那几年中，电商的竞争被认为大局已定。有传闻称，在那几年中投资人基本不看电商项目。直到拼多多崛起。2015年4月，黄峥担任CEO的拼好货开始试运营，7月拼好货App正式上线，两个月后登上苹果应用商店免费排行榜第一；2015年底，拼好货完成了千万美金级B轮融资，主要投资方为高榕资本与IDG；同年9月，黄峥创办的游戏公司上海寻梦内部孵化了另外一个类似拼团项目拼多多；2016年9月，拼好货与拼多多团队合并成为新的拼多多，并采用了拼多多的平台模式。2017年，拼多多年交易额突破千亿，达到这个数字，京东用了10年，淘宝用了5年。2018年7月26日，拼多多成功赴美上市。拼多多财报数据显示，2018年全年拼多多实现营收131.2亿元，同比增长652.26%；平台GMV达4716亿元，同比增长234%。曾经以为流量已枯竭的电商领先者们忽然意识到还有一个庞大的市场值得争取。据QuestMobile发布的“下沉市场报告”显示，截至2019年3月底，拼多多下沉市场增量月活用户同比净增5880万。而据极光大数据显示，拼多多是年轻群体占比最大的互联网应用之一，95后、00用户占比达43%，规模超过1.6亿。今年618期间，京东重点发力四五线城市，推出“城城分现金”等活动，并以拼购模式抢夺下沉市场；阿里方面则忽然推出多年来不温不火的聚划算，有数据显示聚划算今年618近一半订单来自下沉市场。天猫618主要负责人之一阿里巴巴营销平台总经理家洛在采访中表示，“下沉市场是中国重要的增量市场，是中国消费发展的主要方向。”新势力的加入引发新一轮围剿，《财新》将此评论为“阿里点杀拼多多”。在2018年年度财报发布后，黄峥发布了上市后的首份股东信。在股东信中，黄峥选择将“二选一”行为公开：“当前面临的‘二选一’会持续一段时间，但‘长期独家排他’是必然会被打破，是不可持续的。大体量的新电商是必然会出现的，不是现在的拼多多，就是未来的‘Costco+Disney’。”今年618期间，引发最大争议的是微波炉品牌格兰仕，这也是自拼多多崛起以来，第一家用官方声明的形式来对淘宝天猫公开表达不满的品牌商。6月17日中午，微波炉品牌商格兰仕在其官微发布声明称其产品在天猫遭受搜索异常，呼吁天猫“店大不能欺客”。格兰仕声明中将搜索异常的原因归之于对另一电商平台拼多多的拜访。“拜访拼多多以来，格兰仕在天猫平台的搜索端陆续出现异常，导致正常销售遭遇严重影响，经过各方沟通，异常至今未解决。”天猫方面对此回应称，“在天猫搜索一下就知道了，不存在屏蔽格兰仕。”6月18日消息，格兰仕第三次发布声明，称希望天猫公开对话，希望天猫与其联系，“呼吁天猫业务高层介入，使天猫重回正确轨道。”针对此次二选一事件，拼多多“百亿补贴”项目负责人宗辉对《深网》表示，二选一是电商行业长期存在的毒瘤，“短时间内集中发动‘二选一’，是部分电商平台牺牲了自己的长期格局、利益和口碑，来完成面前的kpi。”他坚称，“‘二选一’不是挑战，更不是什么‘最大的挑战’。”

这注定是一场不平常的618。这场618背后有三个操盘者：34岁的蒋凡、39岁的黄峥和40多岁的徐雷。他们分别代表着三家公司，市值4163亿美元的阿里巴巴、237.6亿美元的拼多多和398.5亿美元的京东。这三个人都属于“新官上任”。2019年3月，蒋凡成为天猫和淘宝的掌舵者；2018年7月，黄峥从创业公司老板变成上市公司CEO；也是在7月，徐雷就任京东商城首任轮值CEO，而他也是618的创办者。他们，一个得逍遥子钦点，一个得段永平真传，一个得刘强东信任。2019年的618，某种程度上是三人的第一次正面较量，每一方都不甘示弱：天猫淘宝撒下千亿购物补贴，拼多多豪掷百亿补贴，京东准备了5亿奖金等着用户去玩城市接力赛。但这也只是开局，是远程攻击秀秀肌肉而已。未来，代表中国电商三股势力的三人势必在这个战场上掀起一波又一波的厮杀。在大战到来之前，我们不妨先来了解一下他们的过往。70后徐雷：懂规矩的大院孩子70后徐雷是典型的北京爷们，生在改革时，长在军队大院。从表面上看，他一点儿不像军队大院出来的孩子。追小众潮货，留寸板头，生平两大嗜好：音乐和足球，据说段子也玩得很溜，挽起袖子时左臂上的纹身虎虎生威，甚是“唬人”。2007年，京东拿到了今日资本徐新的1000万美元融资，2008年年底，她帮刘强东找来了曾在联想负责过品牌和产品网络推广、当时是中国最大专业网络营销服务提供商好耶网络总经理的徐雷。2009年3月的一次早会上，刘强东突然开口“我忙不过来，你来负责企业销售吧”，就把京东的市场拓展全都丢到了徐雷的肩上。徐雷并没有辜负刘强东的期望。2009年至2011年间，徐雷操刀的“京东时间”彻底让京东坐稳了电商平台的前两把交椅。随后，战绩累累的徐雷离开了京东，转投优购网担任CMO，有消息称徐雷的离开是为了寻找刺激。2013年，京东上市前一年，在与刘强东喝了几回酒后，徐雷重返京东。但当时空降的高管加入京东，直接分走刚回归京东的徐雷手中最重要的京东商城市场部工作后，徐雷剩下的职务只有刚兼任了半年的无线业务部负责人。在此期间，他带领团队将京东商城APP做成了京东平台超过7成的流量来源，也让京东商城APP成功的占据了电商类APP下载量前两名。两年时间内，他不光带出一个团结肯干的无线应用开发团队，还彻底成为京东转型移动互联网的引路人。广为流传的京东“618”也是出自徐雷之手。彼时，京东有一个“红六月”的活动，2014年“618”备战会上，徐雷当场提出“不要再整红六月了，要把‘618’的主题突出来，形成一个消费符号”，但与双十一集中在一天不同，可以延长至20天左右。据传，当时反对者不胜枚举，要知道，历经4届的阿里双十一早已深入人心，作为后来者要撼动对手的地位谈何容易，可徐雷依旧力争到底。至此，京东才有了实际意义上的“618”。后来，和腾讯合作、京X计划、无界零售等，在某种程度上都是出自徐雷之手。和外表的桀骜不驯完全不同的是，徐雷在京东，最出名的是讲纪律，不信邪。无论是主管市场部还是无线事业部，他都要先立规矩。徐雷觉得，只要让所有人进入一个设定好的“程序”，整个工作才会有效率。因为过去的战绩，2016年，徐雷成为京东集团高级副总裁，一年后升任集团CMO，直接向刘强东汇报。2018年7月，京东危难之际，徐雷成为首任京东商城轮值CEO。为了帮徐雷树立威信，刘强东在内部会议上当着100多位高管放出“谁不服徐雷，就是不服我”的狠话。如今，京东的市值仅为398.5亿美元，跌去超过40%，徐雷肩上的担子可想而知。80后黄峥：有贵人相助的杭州人80后黄峥出生于杭州，父母是普通工人，因为成绩好，他没有复习便考入了杭州最好的中学——杭州外国语学校。起初，黄峥并不想去，他以为这所学校是完全学外语的，而他想要进学数理化的中学，后来被小学校长劝了一番，他才去了。进入了杭外，基本上半只脚迈入了大学校门，因为它的保送比例非常高，每年都是在80％以上，幸运的黄峥则是小学母校前后9年，唯一考进杭外的。高中毕业后，黄峥被保送进了浙大混合班，混合班是浙大竺可桢学院的前身，每年大概有200人能进入，算是高校精英教育的一个试验。2001年，也就是黄峥大四那年，网易CEO丁磊通过MSN找到还在读大学的黄峥，向他请教技术，差点被黄峥误认为是骗子。没人知道黄峥到底帮丁磊解决了什么问题，但丁磊肯定是欣赏黄峥的。不然也不会在黄峥去美国留学后，介绍他和段永平认识。段永平似乎很喜欢黄峥，他带着这个小徒弟参加了著名的巴菲特午餐，黄峥则在课外帮段永平做一些投资的事情。多年后，黄峥成了段永平最得意的弟子。段永平对黄峥从来不吝用最好的词句赞誉有加，而黄峥更是尊称段永平为“人生导师”。2004年，黄峥硕士毕业，面临着选择微软还是谷歌的迷茫。当时，谷歌还未上市，规模也不大，公司每小时营收十几万美元，工程师只有几百人。在懵懂之际，段永平建议黄峥“谷歌值得看看，去的话至少待三年”，黄峥就这样进入了谷歌。半年后，谷歌上市。三年后，27岁的黄峥就实现了财富自由。黄峥在回忆这段经历时说，谷歌给他的远比他给谷歌的贡献更多，直到离开谷歌三四年之后他才意识到，有机会在那样的时间点进入那样的公司，人生能碰上一次也算很幸运的事情，至少是十年二十年一遇的机会。黄峥幸运地抓住了这个机会。黄峥并没有等到手里的股票全部兑现才离开谷歌。在参与谷歌中国创业一年后，黄峥决定自立门户，开始了十一年的创业征途。黄峥的第一家创业公司叫“欧酷”，是卖手机的，后来他把公司卖掉了，新做了一家公司，叫“乐其”，做电商代运营。这家公司今天还在，是淘宝跨境电商的大玩家。此后，黄峥走的是内部孵化的道路，乐其内部孵化了寻梦游戏，它为黄峥带来很好的现金流。后来，游戏公司内部又孵化了“生鲜电商”拼好货和“电商平台”拼多多。黄峥的想法很简单，做游戏和电商代运营虽然赚钱，但始终不能对社会和时代产生影响，他需要更大的机会，而拼多多可能是那个机会。最终，拼好货和拼多多合并，交易规模一个月快达到10亿元，2018年7月，成立3年的拼多多赴美上市，一举成为中国电商公司里用户量仅次于阿里的第二强，黄峥也成为中国80后白手起家的富豪第一人，这背后离不开高人的支持。85后蒋凡：低调的技术派1985年出生的蒋凡，留着寸板头、络腮胡子、戴黑框眼镜，乍眼一看，就是一个典型的技术派。他低调内敛，不爱说话，也不擅长讲故事。或许因为这样，从公开的地方我们很难获得蒋凡早年生活的经历。只知道，2002年，蒋凡代表乌鲁木齐一中参加全国中学生奥林匹克信息学竞赛，获得了省级一等奖，蒋凡得以被保送复旦大学计算机系。蒋凡在初中时就在计算机方面展现出了极高的天赋，但是大学时，因为觉得学校的计算机系非常糟糕，老师什么都不懂，且学校考试的内容和实际编程根本没有关系，他仅以61分的平均成绩拿到了计算机系的本科学位。这让他差点错过进入谷歌中国的机会，最终李开复决定任用21岁的蒋凡，蒋凡也因此成了黄峥的同事。四年之后，谷歌关闭中国业务，蒋凡离职创办友盟。彼时，他的老领导李开复创建了创新工场。出于对蒋凡的欣赏，李开复盛邀蒋凡加入。蒋凡给创新工场带去了继豌豆荚之后的第二个项目：友盟科技。2014年年初，友盟被阿里以8000万美元收购，28岁，蒋凡实现了财务自由。根据收购条约，友盟是公司连人打包出售。所以，蒋凡成了阿里的员工。蒋凡原本的打算，是在阿里待一下，合同期满就走人。时任阿里CEO的张勇听说他要走，专门找他喝茶聊天，并邀请他一起折腾点事情。和张勇聊完天后，蒋凡留了下来，他的待遇有点儿特殊——“百年阿里”的培训制度，“百年湖畔”、“破冰仪式”等入职节目，蒋凡统统没有经历过，他甚至没有花名，就直接进入了具体工作。蒋凡的第一个职位是无线事业部资深总监，他带着淘宝实现了三大转变。第一，无线化。彼时，淘宝正处于从电脑时代向手机时代的转型时期，淘宝如果不解决这个问题，将被时代狠狠抛下。而一旦没有了淘宝的支撑，支付宝、蚂蚁金服等也都失去了根基，阿里公司存亡都可能存在问题。在蒋凡的带领下，2016年3月，淘宝已有接近80%的流量来自无线，全网接近70%的成交来自无线。2017年双十一，无线端成交率超过90%。第二，内容化。原来的淘宝更像是一个卖货超市，消费者进来，买完东西就走。但随着内容电商的升级，流量争夺愈加激烈，每一个APP都在争夺用户的使用时长。蒋凡在原来的单一销售功能上，加入了视频、直播、爱逛街、印象淘宝等功能，让消费者既可以消费又可以娱乐和分享快乐。第三，智能化。原来的淘宝是以货架陈列+搜索引擎的模式卖货。用户通过搜索关键词和翻页浏览来找到自己想要的店铺或产品。每一个用户看到的界面都是一样的。但是大数据时代，这种方式已经远远不能满足消费者的需求。人工智能和大数据推荐才是大势所趋。蒋凡通过技术手段实现了千人千面的个性化搜索推荐，也帮助商家实现了智能化运营，这大大提高了购物体验和效率。因为这些不可替代的功劳，2017年，也就是蒋凡32岁那年，他成为了淘宝总裁，2019年3月，他又兼任天猫总裁，与此同时，这位34岁的年轻人成为了阿里巴巴38位合伙人中最年轻的一个。首次交锋就这样，70后徐雷、80后黄峥、85后蒋凡，第一次在618这个战场相遇。每一方都不甘示弱：天猫撒下千亿购物补贴，表态要让“618”成为上半年的“双十一”，据悉，阿里巴巴内部传达的态度是：打仗，不给对手任何机会。毫无疑问，天猫/淘宝的两个最大对手无外乎京东和拼多多。天猫拿出好伙伴苏宁来对付以3C起家的京东，据悉，在天猫旗舰店，苏宁利用一款名为平京雷达的软件，实时抓取京东3C定价，对着打，一般便宜50元左右。应战拼多多，阿里巴巴则拿出了刚刚回到舞台中央3个月的聚划算。聚划算的卷土重来，有赖于拼多多的崛起，让阿里重新看到了下沉市场的价值，而聚划算的目标是将“品质惠生活方式”注入到200个下沉城市。天猫618的主要玩法是，以聚划算为入口，每天产生大约10个“千万爆款团”、100个“百万爆款团”的方式，连续18天冲刺品牌主力爆款，集中释放交易额。把618作为主场的京东，自然也不甘示弱，起码今年的官宣日就比去年早了8天，给自己留出了足够的造势时间。今年“618”核心战略上，京东以获取新用户为第一目标。为此，京东准备了5亿奖金等着用户去玩城市接力赛，并根据不同城市分批次发放红包，低城市发放大额红包，显然下沉成了京东和阿里巴巴的共同目标。相比之下，初入战场的拼多多则显得简单直接多了：砸钱，百亿补贴。这百亿补贴覆盖“今日必买”、“每日专场”、“竞选大牌”等专区，在比对其他渠道最低价的基础上，实行200元至1000元不等的再降幅。与此同时，拼多多安排了专门的“百亿补贴”小组24小时待命，比对线上线下所有渠道的价格，实时更新，确保“货比三家”的用户能在拼多多上得到更“惊喜”的价格。也就是说，在聚划算要求全网最低价的同时，拼多多则安排了截杀团队进行“人盯人”式防守，自掏腰包围追堵截。当然，对于以五环外起家的拼多多来说，要守好根据地，更要攻城略地。6月5日，拼多多宣布新款iPhone创造了单日销售记录，在此带动下，相关苹果系列产品也创造了销售历史。根据拼多多的数据，驱动拼多多618大促的核心，是以高客单价为标志的“中产消费”。因此在6月6日，拼多多“百亿补贴”大促集中上线了一批新的热门商品，包括1888元的戴森吹风机、729元的ReFa瘦脸仪、4449元的iPhoneXR等等，均打破了其历史价格底线。毫无疑问，拼多多试图通过618打开年轻精英客群市场。70后徐雷、80后黄峥、85后蒋凡都试图在618大干一场，这场战争的战绩最直观的反应便是公司的年中成绩，但对于这三个人来说，这只是战争的开局。未来战场在拼多多出现之前，京东和阿里巴巴成为了电商创业的天花板。但拼多多突破了这一天花板，依靠“低价拼团”和“微信裂变”两个方法，拼多多迅速崛起。据2019年Q1财报显示，拼多多APP入口平均月活用户达2.897亿，淘宝天猫整体移动月度活跃用户达到7.21亿。而按照极光大数据显示，拼多多2019年Q1的月活用户几乎是京东的2倍。来源/极光大数据拼多多的出现，让京东和阿里巴巴都感到了威胁，两大电商巨头再一次意识到下沉市场的价值。他们对下沉市场的强需求有目共睹。阿里巴巴2018年Q4财报显示，整个2018年新增的超1亿用户，有77%来自下沉市场，对下沉市场的加速渗透，将会是阿里电商业务增长的重要引擎。2018年Q4财报电话会议中，京东决定从供应角度深入三四线城市。阿里京东下行，拼多多上行。一个明显的变化是拼多多单笔用户的订单金额已经从2017年的32.8元上升至2018年的42.5元。外界认为，拼多多在iPhone上的大规模补贴实为拉高客单价。每一家都想进入对方的腹地，完善自己的业务版图，但每一家的腹地都不是那么容易攻破的。对于蒋凡来说，要是能成功狙击拼多多，很有可能成为下一任阿里CEO接班人；对于徐雷来说，要是打不好这一仗，很有可能像过去因在618大促中表现不力而离开京东的熊青云一样；对于黄峥来说，打不好这一仗，拼多多或许永远止步于五环外。没人知道战争什么时候结束，或许，这本来就是一场没有终局的战争，拼多多、阿里巴巴、京东可能会长期共存。

科技创新让中国品牌在全球市场真正站起来了。华为、小米和大疆等品牌在海外获取的优异成绩已给中国硬件行业带来了标杆效应，吸引着越来越多中国企业把视野放在国际化市场中。作为国内投影的品牌代表，极米科技也开始从发达国家市场作为起点布局全球业务。据一起惠了解，极米科技创立于2013年11月，于2016年7月在硅谷成立首家海外办事处，负责当地的公关和市场工作，并将在今年内在欧洲设立办事处。根据市场调研机构IDC发布的《IDC2018年第四季度中国投影机市场跟踪报告》，极米科技在2018年出货量高达57．5万台，位居2018年中国投影机市场出货量第一。据极米科技方面透露，在去年，极米科技的销售额高达20亿元，其中海外销售增长超过300%。对于中国品牌来说，要踏出国门这一步本就不是易事，更何况能够稳扎稳打地去攻下海外高端产品的市场份额。极米的经验或值得中国出海品牌参考。走出国门研发先行据极米科技CMO罗廷透露，目前极米科技已经在布局日本、欧洲、美国等发达国家市场。在今后，极米科技将会把欧洲市场放在第一位，然后是日本、俄罗斯和东南亚市场。在他看来，相比其他一些消费品，极米产品尤其是激光电视的单价不低，因此其在开拓国外市场的时候，必须寻找那些用户消费层次比较高的区域。这些区域的用户群体大多收入比较稳定，也更关注生活体验和生活品质。“所以，在进入一个海外市场的时候，我们会对该市场进行充分的调研。这个市场的消费群体的习惯要跟极米的产品调性契合，人们对改善生活品质是有需求的，我们才愿意根据该市场做本地化布局。”罗廷说道。比如，在进入德国市场前，极米的调研团队会去研究德国的消费者，研究他们喜欢什么类型的产品，研究他们喜欢什么价位的产品，研究他们喜欢在哪些地方进行购物。总的来说，极米在进入新市场的时候都是谨慎的。这跟极米所处的类目特性是有关的。跟时尚、配饰、鞋靴等普通消费品不同，极米科技所处的科技硬件品类在扩展海外市场时成本要高得多。罗廷告诉一起惠，每一个国家对电子产品品类均有不同的标准。因此，极米科技要开拓一个国家市场时，无论在产品形态、产品方案均需符合当地市场的管理规范进行认证，不然是无法进入这个国家市场的。所以，在扩展国际化业务时，也意味着极米科技要投入资金去做国际化产品的研发和市场适配。“当然，极米科技在扩展海外市场的时候是多个国家同时进行的，即同时对多个国家进行调研，并且同步进行各种标准的研发。等极米科技最终选定了国家市场后，会针对该市场进行资源聚集。聚集的资源主要为研发资源和供应链资源。”罗廷说道。线上线下同步铺设渠道当确定进入一个海外市场并且产品已经适配该市场后，极米科技便开始铺设销售渠道。目前，极米科技在其他国家采取的是线上线下同步铺设销售渠道的方式。罗廷告诉一起惠，在海外，极米科技的渠道选择方式跟国内一样——选择科技硬件领域最头部的渠道客户。在他看来，选择头部的渠道，双方才能拥有契合点进行稳定合作，并进行一些长期的、深入的以及持续的投入。在线下渠道，极米科技主要的合作方为海外当地的头部零售商。跟这类零售商合作才能保证消费者能获得更好的体验。当然，对于中国品牌来说，海外线下渠道的合作是品牌商和渠道商双向沟通的过程。罗廷指出，现在走到海外市场的中国品牌商越来越多，中国产品的认可度也逐渐升高。因此，每年都会有部分欧洲的零售商到中国寻找一些本地没有的有潜力的品牌进行引进。与此同时，极米科技也会积极走出去，当发现一些不错的零售商时，便进行积极沟通。线上业务部分，极米科技主要的电商渠道为亚马逊和速卖通。另外，据罗廷透露，今年极米科技也会把海外官网进行升级改版，借此去提升海外消费者的购物体验。“极米科技在国内也是一个通过电商快速发展起来的企业。所以电商这条路是我们比较熟悉的，而且特别利于我们用户群的传播。”罗廷坦然，在国内的成功经验让极米科技在进行海外扩展的时候会非常关注跨境电商渠道。实际上，目前极米的海外销售中，有接近一半均来源于跨境电商。决心、决心还有决心当然，极米科技通过各个渠道销售自己的商品，最终关注的还是自己的品牌如何在全球市场增强影响力。在罗廷的眼中，品牌在国外的知名度可以从两方面去判断：第一，销售份额；第二，线下的品牌效应，也就是走到柏林和伦敦等大城市中是否能看到自己品牌的产品。“现在，极米科技在海外仍不能算是一个很知名的品牌，因为只有国外圈内的发烧友才认识极米科技。对于其他广大的消费者来说，他们还是对极米科技并不了解。因此，我们还有很长的路要走。”罗廷判断，一个品牌要在海外变成一个跟中国一样拥有知名度的品牌，大概需要5年时间。而罗廷认为，品牌搭建的操作过程因不同的企业而各不相同。有的品牌会设置子品牌重头去做海外市场；也有企业会直接用自己原生品牌走出去。但在操作层面之外，建立品牌的底层基础都是一样的——如何把自己的研发、供应链体系、人才建设和组织建设工作做好。然而，跟不少跨境电商企业关注如何短期内挣钱的模式不同，极米科技在出海的时候更愿意投入资源去获取长期的品牌效益。罗廷指出，极米科技的目标是做全球市场份额最大的投影品牌，所以要做的是不断的投入资金、人力、研发。“既然迟早都要投入，还不如现在就坚决地投。”这种坚决地投对组织来说是一种挑战。对于不少中国品牌企业而言，国内的存量市场仍是其业绩增长的重要引擎，而海外市场因为初期阶段需要投入较多资金，所以更多会被认为是“投资未来”的一种商业行为。“投资未来”意味着可能减少短期内获得最大利益的机会。罗廷告诉一起惠，投资海外市场跟极米科技当时投入线下市场的情况非常相似。过去极米科技的国内电商销售额在公司的占比很高，但也下决心投入很大一部分资源去做线下市场。线下市场比线上市场见效慢得多，所以极米科技必须一个阵地一个阵地去推进。而现在，极米科技也会像过去开拓线下市场一样去投入海外市场。这种决心已经体现在极米科技的跨境电商团队搭建上。在中国，不少品牌出海采取的是通过代运营服务商的方式去接触海外的消费者。而极米科技却坚持自己拥有一个完整的跨境电商运营团队。在搭建团队的过程中，极米科技也会出去找优秀的运营团队给自己员工培训或一起进行运营工作，从而不断学习和吸收这些团队的先进经验。值得注意的是，在进行海外扩展的时候，极米除了关注渠道运营的经验外，也非常关注自身的产品研发能力。“当我们的技术能够碾压国际上的竞争对手时，消费者会逐渐认可极米科技的产品的。因为品牌的认真最终还是来源于产品的技术和体验。”罗廷说道。

日前，部分在天猫超市购物的消费者发现，其配送物流承担方变成了一个此前从未见过的品牌──丹鸟。收到货物后，纸盒上的物流信息则依然显示快递服务由此前该区域的长期配送商晟邦物流承担。问题由此而生：丹鸟是什么？丹鸟和诸如晟邦物流等第三方落地配企业之间是怎样的关系？阿里想要通过统一的丹鸟品牌完成什么目标？在刚刚过去的2019全球智慧物流峰会上，丹鸟CEO李武昌给出了第一个问题的答案：丹鸟是集结了东骏物流、联报万象、芝麻开门、晟邦物流四家落地配公司而成的全新配送品牌，做的是运用数字化技术和智能算法，联合配送网络上下游，对全国落地配服务进行升级。除了在微观的落地配层面植入数字化能力，菜鸟在物流数字化和智能化上提出了更大的野心。在发布丹鸟品牌的同时，菜鸟还宣布了骨干网数字化加速计划，发布了物流IoT开放平台。前者想要用整体框架让供应链各环节全面数字协同，后者则试图在产品层面实现仓储、运输、配送和驿站代收等物流全链路数字化智能化升级。被许多人忽视的是，阿里巴巴集团CEO张勇同时兼任着菜鸟网络董事长一职。在2019全球智慧物流峰会上，张勇对物流行业未来的发展给出了自己的判断：“未来的物流一定是从数字化到数智化，数智世界将是我们共同面临的时代。”这不禁引人遐思：在未来，会有哪些新的物流要素不断产生？智慧化物流如何实现货物流转效率的最大化？新物流又通过何种方式与供应链管理高度结合在一起？菜鸟试着给出一些答案。丹鸟：只做区域配送和通达系的传统快递不同，丹鸟诞生的基因就是落地配。一起惠了解到，落地配业务由落地分拨、同城和地县转运、入宅服务三大要素组成，与快递的主要区别是，落地配由为电商配送、代收货款等业务发展而来，属于区域型配送，注重精细化和专业化，而非快递式的扩张网络，因此落地配在时效上优于其他快递，并有较强的区域配送能力。在业务上，丹鸟采用了类似京东物流的仓配模式，主要服务天猫超市、电视购物、生鲜等场景，主要目标是打造一张全国的落地配网络。同时，丹鸟的业务领域更宽，布局了B2C、B2B、O2O三类业务模式。其中，B2C是为商家提供从商家仓到客户的一站式服务，配送范围不再局限于城市内，可以通过多级分拨完成覆盖全国配送服务；B2B解决的是区域性商家仓到店的问题，品牌商或者经销商可以把货存在丹鸟的区域仓内，由丹鸟完成区域调拨与货品的深度下沉；O2O一般以商家的门店为中心，对商家线上销售的产品提供短距离的配送，一般时效在0.5到2小时之间。阿里巴巴菜鸟品牌与公众沟通部公共关系专家陈良军向一起惠表示，丹鸟诞生的初衷就是要打差异化的优质服务，并在这个过程中探索新零售的配送新出口。一起惠在去年披露过有关一个叫做“新配盟”的落地配品牌（点击此处查看文章），陈良军坦承，新配盟就是丹鸟在过渡和内测阶段的名称。在文首的案例中，消费者的单号已经被丹鸟品牌覆盖，而实际承运人还是晟邦物流。那么，丹鸟和旗下集结的落地配品牌之间究竟是什么样的合作关系？陈良军对一起惠解释道，由于丹鸟品牌上线时间短，部分电子面单在展示上还会出现旗下的承运品牌。实际上，由于丹鸟只是一个品牌/联盟，因此整个流通环节还是由东骏物流、联报万象、芝麻开门、晟邦物流等承担。不过，丹鸟将拥有一个极高权限的数字化管理系统，可以对配送服务进行智能化调配，让四家落地配企业获得效率提升。“丹鸟在1.0阶段，聚焦于生鲜、鲜花、母婴等领域，主打中件服务，通过服务触点，积累应用场景和用户，聚合配送能力模型。”丹鸟CEO李武昌表示，丹鸟可以为商家提供运输、配送、客服、售后的综合物流解决方案。李武昌认为，丹鸟的成立有着四大优势：一、丹鸟可以通过技术手段、智能算法，输出匹配商家多样化需求的适度的时效产品；二、丹鸟可以通过用户需求、前置仓及B2B、B2C、O2O一体化运营的模式，让商家灵活智能调度货物；三、丹鸟可以通过生态资源优势、平台化运力、技术加持升级配送提升全链效率；四、丹鸟的末端服务可以让消费者享受科技与服务的温度。据一起惠了解，丹鸟已在全国覆盖200多个城市，拥有70+分拨、3000+网点、50000+配送员，日配送量能力可达500万单。在李武昌看来，丹鸟是一家数据驱动的技术公司，未来将依靠大数据沉淀、模式迭代升级，建立数据化的配送模型，实现智能调配人、车、货、场的资源，将模式沉淀开放赋能给新零售行业。无独有偶，6月5日，饿了么宣布旗下即时物流平台蜂鸟品牌独立，并升级品牌名为“蜂鸟即配”。伴随着数字化的升级改造，蜂鸟即配旨在搭建一条服务新零售的即时配送物流体系。微观的即时配送和区域配送都开始数字化了，更广阔的天地也将迎来更密集的数字化转型。骨干网与万物互联在智能物流骨干网的数字化加速中，菜鸟给自己提了几个小目标，其中包括：1、未来三年，菜鸟裹裹联合快递公司每年为10亿人次提供全新寄件服务；2、菜鸟驿站与快递合作伙伴共建10万个站点提供包裹服务；3、菜鸟IoT技术连接1亿个智能终端设备。据一起惠了解，在菜鸟想要推行的全新寄件服务中，很重要的一条就是要与中国主要快递公司共建菜鸟驿站。消费者可以获得到站、到柜、上门等多元可选的最后100米按需服务，快递业则可收获得末端配送成本的下降。这里的逻辑是：对于消费者来说，不同地方快递标准不同的割裂感就此消失，数字化的交易场景给了所有人一个“公平的寄件机会”，同时顺便帮助解决了收件人的个性化收件需求；对于快递公司来说，把末端全面标准化管理、实现真正的员工管理成为现实，企业资源能够得到更好的保护。陈良军向一起惠透露，在技术创新方面，菜鸟用电子面单实现包裹数字化之后，未来三年将在园区、仓储、运输、转运、配送等全链路投入物流IoT技术，进一步优化快递业的成本效率。未来，消费者或许能从知道货物在哪个城市，到随时知道货物在哪一条路上、离自己多远，获得更好的用户体验。作为平台，菜鸟并不希望自己做完一切。因此，菜鸟网络CTO谷雪梅宣布将和行业共建物流IoT开放平台，并“欢迎所有物流场景及设备接入”。其表示，这一开放举动意在为物流行业迈向物联网时代扫清技术障碍，打造“每家公司用得起的普惠物联网”，助力全行业的数字化再加速。据一起惠了解，菜鸟基于数字孪生技术、AI和IoT技术打造的物流IoT开放平台，可以接入任意设备，实现仓储、运输、配送和驿站代收等物流全链路数字化智能化升级。以仓储为例。尽管物流技术的升级，驱动机器人仓库蓬勃发展，但因为改造成本高昂，人工仓仍然普遍存在，动辄上百万商品的库存，需要靠人工处理，导致管理难、效率低。接入物流IoT开放平台后，仓库变成一个可以被智能调度的数字孪生体，工人的作业任务由算法根据订单以及库存自动规划。菜鸟自研的极简PDA开始成为数字仓与实体仓的连接器。数字仓任务下发到极简PDA，基于声光电技术以震动、灯光闪烁等形式引导实体仓内工人完成拣选、补货等任务。实现实体仓与数字仓的实时同步，达到仓储作业的智能化，提高作业效率。在谷雪梅看来，目前物流物联网标准不一、技术复杂、数字化升级止步不前，菜鸟与合作伙伴共建物流IoT开放平台有助于解决上述问题。据了解，菜鸟目前已经与阿里云IoT事业部、旷视科技和若琪达成战略合作协议，共同推进开放平台的建设。数字化物流：供应链整合物流为什么重要？张勇给出的答案是：天下没有无缘无故产生的包裹。在张勇看来，商业形态的演进影响着物流业态的变化。物流订单的产生，都源于商业和交易订单的发生。如何满足用户‘快、准、省’的需要，同时满足客户和商家对货物效率的需要，是整个产业共同面对的目标。一个有意思的数据是，过去一年整个中国流转的包裹数超过500亿个，比前一年增加大概100亿个，增量接近美国全年包裹流转总量。在菜鸟成立的2013年，整个中国的包裹总量只有100亿个。张勇认为，过去6年物流业的快速发展，正是物流社会化大协同的结果，整个物流业正在进入全面的数字化时代。实现货物流转效率的最大化，决定了物流需要和供应链管理高度结合在一起，这才是指向未来的趋势。“只有实现整个产业链不同企业间的全面联动，数据打通，才能让端到端的整体流转效率变得更高。”以雀巢品牌和菜鸟的合作为例。此前，雀巢的商品在阿里的很多平台上（比如天猫超市、零售通、村淘、大润发等）都有销售，且每一个销售渠道都有一个单独的库存。天猫旗舰店和天猫超市之间的货，互相之间不能打乱。由此，雀巢需要在各个渠道大量铺货，通过极大的备货量满足各渠道的需求。在与菜鸟合作后，雀巢将其全渠道的货整合到了一个库存里，通过一个库存去应对全阿里系的生意，备货压力明显降低。一个问题是，由于菜鸟将雀巢的多渠道库存整成了融合库存，雀巢由此丢失了多渠道的库存数据。为此，菜鸟直接把多平台的物流数据对雀巢开放，且给出专业的归纳分析，使得雀巢的高管可以通过手机看到商品在阿里各渠道上的销售情况及销售趋势，包括线上的猫超与线下的大润发等。陈良军表示，这样的工具对企业管理层掌握生产链路的有着重要的作用，而未来的物流都会不断向供应链演化。“未来的新技术发展，特别是IoT的发展，不仅会带来现有物流要素的数字化，并走向智慧化和智能化，也必将会创造新一代的物流要素。”张勇表示，“数智化的世界才刚刚开始。”无论是丹鸟对人、车、货、场的智能调配，还是全新的数字面单和新型驿站，亦或是全面的IOT化接入，似乎都预示着阿里的物流操作系统已经启动。作为商业操作系统中无法割裂的一环，人们或许还有着诸如隐私问题等不安，但全面数字化和智能化的大势已经滔滔而来，不可阻挡了。

亲爱的惠友小伙伴们：2019年端午节即将到来，恰逢618大促活动，根据国家相关部门关于2018年劳动节假期安排的通知，结合我公司工作实际情况，现将2019年端午节调休的有关事项安排如下：1、一起惠在国家规定端午节放假期间（6月7日至6月9日）将照常上班，我公司端午节调休日期为：2018年6月7日至6月9日（共3天），2、一起惠在放假期间，网站正常运行，不涉及爆料、返利等事项。大家可以正常使用返利服务（优质爆料审核工作暂停，爆料违规举报功能将转为系统智能判断，符合系统分析规则，系统将自动屏蔽作者爆料信息，及冻结爆料账号，放假期间，无法申诉处理）。3、放假期间，将暂停提现处理，但不影响会员提交提现操作，提现将在节后6月25日正式处理.4、放假期间，将暂停审核结算商城数据（淘宝返利不受限），节后恢复审核相应商城数据。5、放假期间，将暂停合作商城对接、广告等事宜，请合作伙伴们知悉。6、放假期间，惠友们遇上返利订单问题（未跟上订单），请在会员中心提交订单反馈，将于节后进行处理。7、放假期间，在线客服暂停咨询，如有问题或者建议，请点击反馈，也可以发邮件至客户服务邮箱，邮箱地址：service@178hui.com。我们将于上班后及时与您取得联系。感谢大家一直以来对一起惠返利网的信任和支持！一起惠返利网全体员工恭祝各位惠友：端午节安康！一起惠返利网2019年6月6日

6月3日消息，爱风尚创始人林伟致信全体员工。信中，林伟表示，在社交电商下半场中，供应链是生死“链”，更重要的是提高“认知”、转变观念、快速行动、积极试错。同时他强调，对于爱风尚来说，供应链的“认知”是当前的优先级，亟待解决。以下为林伟内部信全文：前几天看了一起惠、马蹄社的贾班长有关“认知”的论述，颇有同感，深受启发。随着社交电商的下半场到来，在流量争夺血流成河上半场初现端倪的今天，社交电商下半场的核心，生死供应链凸显而出。而作为以广场舞人群切入到中老年人群的爱风尚社交电商平台，如何搭建自己的供应链体系，是不容回避的紧迫问题。我们的“认知”要升级，正如贾老师所说“认知”是生产力，更是大多数失衡的起点，我们要勇于破坏这种失衡的状态。所以我说在社交电商下半场中，供应链是生死“链”。一、社交电商的核心为人性，关键在供应链，重点是场景我们通过四年的摸索，脱颖而出，成为了中老年社交电商的第一平台。成功的把握了人性，解决了信任。用一双广场舞鞋，网聚了中老年人中最活跃，最具代表性的广场舞大妈，尤其是她们当中的KOL——广场舞队长。既然已经链接上了五万名广场舞队长，她们成了爱风尚平台上的代理商、代言人。也就是S2b2C中的小b，成为了使用者，推广者，传播者，自然而然通过她们要继续链接到她的队员和队员的朋友圈儿。这也是爱风尚三步走的战略既定方针。这就需要有低成本的快速裂变和高频次的多场景复购。二、低成本的快速裂变和高频次的多场景复购都要看供应链，都要依托供应链。以终为始，站在月球看地球，从终点看起点，倒推路径和方法是非常重要的捷径。既然爱风尚是中老年社交电商第一平台，是以广场舞人群这个口子切入的。供应链的选择当然要以这个人群为主，以下主要场景为主。A：广场舞在内的运动休闲，旅游户外场景。这是中老年人群主要场景，我爱跳舞，我爱运动，我爱旅游，这几个板块儿的产品都需要。我们和双星的从四年前就开始了紧密型的战略合作伙伴关系。开发了联名款的广场舞鞋，旅游鞋，健步鞋，户外鞋以及围绕这些运动相关的服装。百年双星是中国中老年鞋服第一品牌，爱风尚是中国中老年社交电商第一平台。双方的携手门当户对，合拍登对。B：化妆，美容，美发，护肤美的场景。特别需要，也是一个高频的场景。现在的中老年人，有钱有闲。有大把的时间。参加的活动多，比如广场舞的比赛。歌舞比赛，出门旅游，老同学老朋友相聚。现在是一个审美大升级，这也是消费升级的核心。但针对中老年人的化妆品、护肤品少之甚少，更别说品牌了，市场空间巨大。水大鱼大，一但抓住这个机会。应该是千亿万亿的大市场。爱风尚已经选定了几家具有强大科研背景，生产能力非常强的大品牌顶尖企业。从染发，生发入手，切入这个大市场这个板块儿。其实就是我爱美丽。我爱容颜，我要当明星嘛！C：中老年人永远是家庭的主要负责人。家庭生活场景是非常重要的场景之一。尤其是女性，都是家庭主“负”。包括隔代子女教育，抚养，吃，穿用以及和孩子们息息相关的这些场景，产品都是由妈妈，姥姥负责，所以“一起带娃一起晒”的场景就出现了。爱风尚已经开始与中国电商第一，品牌合作推出人本童鞋，陆续还要推出这个场景的相关产品。晒娃是“六一”的永恒不变的主题。在中国，孩子永远是自己的好，永远是第一位，夸孩子永远可以不要鼻子，也没人笑话。因为大家都一样。这样场景自主传播，激情下单的情况比比皆是。可以从小晒到大。从幼儿园到小学，再到中学，上大学到出国。在这种场景下，如何导入产品和内容值得深挖，值得深入的做。D：中老年功能性用品和礼品市场。有很强的送礼场景。刚刚启动，前途无量。人到中老年后，由于身体的退行性变化，越来越不灵活，行动起卧都会逐渐受到限制。这不是年轻人能理解的。但这种场景非常多。修个脚，掏个耳朵，做成智能电动的会更好。在日本这种东西非常常见，中国中老年人的需求需要挖掘和引导。日本产品的昨天就是中国的今天。越是快步的走进老龄化社会，这种产品的刚需会更多，更细致，更普遍。同时，在用户自用的同时，会逐渐变成礼品的属性。其实功能+时尚就是礼品。现在很多中老年人给爸爸妈妈送礼，老同学，老朋友，老同事之间的礼尚往来很普遍。但礼品不好找，不好选，不知道在哪儿找，不知道在哪儿选。爱风尚中老年社交第一平台就是要解决这个问题。要快速解决这个问题，先解决有，在解决好，再解决优。E：广场舞人群，特别是中老年人群最关心的是健康这个场景。跳广场舞显性的需求是健康，隐性的需求是社交。谁不想提高自己的生活质量，在下半场生活工作中健健康康的。包括他们的父辈，包括他们的子女健康，都是他们关心的对象。爱风尚同中国健康产品第一品牌汤臣倍健携手，和健康茶第一品牌碧生源联姻，同北美第一品牌健美生中国达成战略合作伙伴，和包括百花蜂蜜很多的中华老字号儿。传统的。特色食品，营养膳食补充剂的厂家一起携手。为中老年人提供大健康的产品，大健康的内容。所以，大健康板块儿是爱风尚平台永恒不变的专题。F：中老年人退休后的继续教育需求日益凸显。继续教育的需求场景。不被社会淘汰，补回年轻时受教育的缺憾，掌握一技之长，让自己变得更聪明，更有本事，更有价值是他们新的精神追求，在这方面最舍得花钱。各地老年大学人满为患。自动留级，永不毕业，常驻学校已经成了一道风景线关注点，而此时启动的与清华1911教育集团合作开展的全国广场舞队长领导力培训班，第一期六月下旬在清华大学开学。圆了中老年人“我要上清华”之梦。教育产品，文创产品，旅游产品应景而生。当然，还有像养老啊，旅游啊，心里啊，生活中的一些场景都需要满足，都有需求。我们要分轻重缓急，优先解决我们有资源能够解决的场景化的产品。没有产品一切皆为零。这些需求更多的是场景化，功能化，专属化的需求，有些产品需要定制。三、社交电商的运营模式正在从“推”向“逛”融合众所周知，在传统电商中，搜索占了主要位置，就是我要找什么产品，我去搜索，主观意志比较强，许多中老年人不会这种玩法。在社交电商中呢，更多的是熟人推荐和在AI状况下的算法推荐。买什么看什么，可能就就会推什么。在刚刚参加的大健康与新零售的峰会上，我分享了自己对新零售的“认知”。新零售等于杂交、混搭、跨界、融合。从爱风尚平台初期的主要用户画像分析，广场舞队长占了90%。对于这些意见领袖KOL。他们更多的时间是忙于参加比赛，组织舞队，占领场地，提高舞技，购买装备。所以，广场舞鞋，广场舞服，广场舞周边产品是她们最关注的，极易形成团购和复购。这是我们供应链最应该关注的群体和场景，必须保证的。尤其是广场舞鞋。我们获得了30余项国家专利，一定要保持优势，扩大优势。但同时队长的时间呢?又有限。任何的时候儿凡事都不能两全。因为关注点不同，在推广选择采购更多的产品时，比如染发，保健品，时装队长都会有自己的选择，包括生活用品，宠物食品，家居用品。同时队长可能有时候不好意思，也没有时间，或者根据自己的偏好，对有些产品用品的推动，会不主动团购不积极。怎么办？除了更多的选择适合队长推广的产品和传播的内容之外，现在是到了把队员，也就是B2b2c中的c和她们的朋友。一网打尽的时候儿了。只有队员上来了，才能联系他们的朋友，才能有更多的中老年人来到爱风尚的平台。他们有更多的选择，有更多的购买能力。他们都来了，我们要有针对这些人有共性需求的产品和个性化的选择。也就是刚才我说的那些场景化的产品。从这个分工来看，队长主要是负责团购，广场舞鞋和它的周边产品包括广场舞服装等适合团购的产品。队员和她们的朋友圈可以选购自己喜爱的生活类，美容类，功能类的产品。无论怎么样。只要他们在爱风尚消费，队长的收入都会增加，粘性得到提高，队员也得到实惠，会找更多的朋友来参加团购和选购。这样才能形成真正的纵向与横向的裂变与复购。总结一句话，队长主要是团购，队员更多是选购。要从推产品逐渐过渡到来爱风尚平台选产品逛一逛，培养他们的习惯，天天让她们打卡报到，每天来逛，这需要时间，需要产品品类的丰富多彩丰富多样，需要有一些玩法，要快速形成习惯。对中老年人需要有些小便宜。广场舞鞋，我们用了300万打造出来了，培养“认知”花了四年的时间，现在这个习惯要加快培养，上爱风尚逛逛，总有需要的东西，习惯要培养。当然我们不是淘宝，不是天猫，不是京东，也不是唯品会。我们是爱风尚，我们的选品，就是几大场景。主要的人群目标儿就是广场舞队长，广场舞队员和他的朋友们也就是中老年人。现在的中老年消费分圈分层，分的非常的厉害。拼多多不就是瞄准五环以外的人群跑出来的吗？我们的人群一到六线市场都有，每个品类都需要有高中低价位的产品来满足他们对价格的要求。切不能拿自己的“认知”去套中老年人，肯定不行，不能以偏概全。更不能中老年的地盘，年轻人做主。既然到了人货场时代，就要以中老年人的需求为准，以场景化，功能化，专属化为找货的标准。强调好的产品同时，更要强调高性价比。薄利多销中，实现高频复购和低成本裂变。供应链是生死链，重要是“认知”的提高，观念的转变，行动的快速，非常非常重要。互联网思维之一：积极的试错。爆品是试出来的，不是想出来的，广场舞鞋是逼出来的，不是送上门来的，大妈爱穿花的艳的，也是逐渐“认知”的。所以对于爱风尚供应链的“认知”是当前的优先级，必须解决，勿谓言之不预。爱风尚林伟2019-06-02

5月30日消息，在2019中国电子商务大会电商扶贫论坛上，美菜网副总裁李洪洋发表了题为《电商扶贫授之以桶与授之以渠》的演讲。他表示，流量扶贫能解决一时，但是不能解决三农的核心问题，而供应链扶贫才是渠道扶贫、管道扶贫，电商扶贫既授之于桶，给你一个桶，更要授之于渠，给你一个渠道做流通。据悉，“2019中国电子商务大会”于5月28日至6月1日在北京国家会议中心召开。本届大会由商务部、北京市人民政府主办，商务部电子商务和信息化司、北京市商务局承办。作为“中国国际服务贸易交易会（京交会）”的重要组成部分，大会以“数据驱动·开放融合”为主题，旨在分享全球电商发展最前沿的理念和成果，洞悉全球电商最新发展趋势，聚焦探讨电商热点话题，进一步突出高端化、国际化和专业化特点，引领全球电商发展。美菜网副总裁李洪洋温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。以下是演讲实录：李洪洋：尊敬的商务部领导、尊敬的李主席，尊敬的各位朋友，今天非常感谢能给我这次演讲的机会，这是我第二次在京交会上展示吧，第一次在京交会是在2012年第一届京交会，那个时候我在另一家单位工作，当时北京市委领导突然看到我，说你怎么跑来了？你来干嘛了？我说摆摊。他说摆摊卖什么？我说卖文化、卖北京、卖品牌。我觉得卖文化比较好卖，卖文化是高毛利的，最低的毛利就是卖菜，现在我在这卖菜。今年春节前总书记在北京拜年，他随便进了一家小菜馆，跟大家聊天，这些料是从哪里买的？大姐说，市场上，网上和美菜网上。这样的中小微餐厅全国有270万家，我们就是为他服务的，我们是采购大量的农产品给他们，从下游到给上游。近年来，国家商务部探讨助力国家脱贫攻坚的方案起到了非常显著的效果，我们认为，在商务部指导下，尤其是商务部的电商司的指导下，中国思源扶贫基金会牵头，顺时而动，与时俱进，发起并成立了中国扶贫联盟，这是一个全新的乡村振兴的解决方案。中国电商没有电商联盟，但是我们有中国电商扶贫联盟。美菜网作为农产品电商公司，经过五年探讨得出的农产品供应链乡村振兴样本，今天我向各位汇报一下样本。刚才李晓林主席说的非常棒，在中国未来跟房地产一样暴利的行业就是农业，我想去看看。我为什么来美菜？我觉得美菜的扶贫模式可以改变中国，我想去尝试一下。我加盟美菜网是在2015年，美菜是2014年成立的，2014年没有业绩。2015年这一年，总共是16亿的收入，当时美菜站在16亿的基础上开始探讨美菜或像美菜一样的农产品供应链平台对三农的改变，在座的很多人我们一起来探讨这个事情。今天美菜即将迎来五岁的生日，美菜网已从一个婴儿变成了一个日收入将近2亿人民币估值70亿美金的新农业，叫新农民，或者叫新农人。今天，美菜的供应链能力已经可以达到每天把几个亿的农产品从全国各地卖向全国各地，我们是做供应链的。我们看到美菜正是牢牢的站在乡村振兴的赛道，站到了国家脱贫攻坚消费升级的高点上。乡村振兴是总书记在十九大提出的，始终要把解决三农问题作为我党工作的重中之重，在这个战略影响下，美菜网提出了美菜的脱贫主义哲学的理论，美菜的脱贫主义哲学认为，美菜脱贫主义是美菜建立的实践和理论体系，他认为美菜网通过农产品的上行以产业化模式解决农民卖菜难的问题。通过平台，信息化的平台解决信息不对称的问题，上游和下游信息不对称。通过自建的仓储和物流，仓配体系，解决农产品的流通低效和高速损耗问题，中国的农产品损耗非常高，达到30%，我们自建一条流通体系解决这个问题。通过需求侧对食品的要求来解决订单农业、品质农业和视频安全问题。以精准的行动，我们有一个最美菜公益基金，以精准的行动解决农产品供应链、产业链上农村的三农，农村的孩子，农村的留守儿童的教育问题和情感问题。这个理论下美菜实施五大战役。第一，以封闭保证品质，为了实现乡村振兴，美菜网建立了全封闭、全程冷链的农产品智慧供应链体系。这个体系对农业全产业的各个环节实时扶贫，美菜在上游与数以千计的大型农业合作社合作，在生产、加工和运输环节实现问温层，确保农产品的运输。第二，美菜网以算法倒逼供给侧改革。在算法上一切围绕需求侧展开，通过需求侧的升级，来倒逼供给侧的改革，通过累计大量的商户，对商户进行画像，指导供给侧的养殖和种植，通过美菜的扶贫、大数据指数去影响农民要做什么、不要做什么。第三，以吃好倒逼种好。在食品安全方面，美菜通过需求侧的吃好吃踏实倒逼供给侧的种好、种安全，把品质的控制力延伸到源头。目前美菜网与国际知名的检测机构深度合作，在质量管理、检测、验收、追诉与召回等方面全力发力，美菜网的食品安全标准准备推出。第四，以“最美菜公益基金”引领行动。美菜网和中国红十字基金会共同创立的最美菜公益基金，以及在基金引领下的美菜SOS全国精准脱贫计划，为的是让贫困地区的兄弟姐妹看到国家大战略带来的希望。美菜认为，慈善是职育，公益是行动，我们全体美菜员工号召全社会做公益。第五，美菜探讨扶贫帮扶新模式。美菜在实施乡村振兴过程中，对扶贫有着深入的思考，电商扶贫主要是两种形式，一种是流量扶贫，一种是供应链扶贫，很多新平台都是流量扶贫，互联网平台最大的资源是流量，这是互联网思维。这方面美菜商城，美菜的APP，拥有以B端商户为核心的巨大流量，这一流量端口每天服务2个多亿消费者，这些流量全部向上游的三农开放。扶贫第二个模式是供应链扶贫，美菜五年的经验认为，流量扶贫能解决一时，但是不能解决三农的核心问题，而供应链扶贫才是渠道扶贫、管道扶贫，电商扶贫既授之于桶，给你一个桶，更要授之于渠，给你一个渠道做流通。所谓美菜的乡村振兴扶贫帮困新模式就是美菜的脱贫主义哲学，加上全封闭的农产品供应链，加上平台上的流量。这是理论依托双管齐下，三轮驱动互联一体，美菜所探讨的乡村振兴的新样本是解决乡村振兴精准脱贫的一个比较有效的办法。美菜的B2C团队美家买菜，在全球寻找优质的农产品，美菜的大生态体系正在向供应链的上游全面布局，辐射众多的标品、生鲜等众多的单品，建立很多自有品牌，研发各种食品。美菜的战略投资团队已经在农产品供应链的整个上下游深山探宝，挖掘金矿，投资未来的优质资源，还将展开一系列的收购兼并和重组。美菜的技术团队自主研发的农产品供应链系统达到900多，涵盖供应链的各个领域，极大的提高了传统农产品的供应效率，而且这900多套体系每天还在不断优化、迭代、升级。美菜的农产品供应链已经在金融领域全面开展业务。美菜的党校目前也在山东沂蒙山下的革命老区孟良故下修建，全体员工都会到美菜的党校培训。看一个企业主要看两个方面，一个看你是不是有商业价值，更重要的我要看你是不是有社会价值。我认为一个具有社会价值的企业一定是一个伟大的企业，这才是对一个企业真正的估值。今天我向大家汇报的美菜农产品供应链乡村振兴的样本，是美菜五年的思考和实践。这其实不认为，我认为这不重要，重要的是我希望今天在座的各大电商企业在这个领域里能够携手并肩，共同探讨和实践，一起推动祖国的强大和国家一起伟大。

据报道，知情人士透露，至少有8家竞购者正在准备第二轮竞购德国批发零售巨头麦德龙(MetroAG)中国业务的多数股权。这一竞购事件的大背景，是零售企业正在不断变化的线下格局中争夺影响力。外媒此前报道称，麦德龙公司的中国业务价值可能在15亿至20亿美元之间。人们对麦德龙感兴趣之际，正值电子商务市场日趋成熟，大数据能力改变了中国传统的批发和零售行业，阿里巴巴集团等科技巨头正积极开展线下零售扩张。一些人说，与这样一家批发商合作，也可以为一些电子商务公司正在追求的以业务为重点的战略带来协同效应。此外，麦德龙的海外供应链很有吸引力，因为它提供了竞争对手无法获得的优质进口产品示。其中两名知情人士说，麦德龙已经要求部分竞标企业在6月10日之前提交不具约束力的报价。由于信息保密，这些人都拒绝透露姓名。两位消息人士补充说，整个业务转让交易很可能在9月份结束。知情人士说，竞购者包括私募股权投资公司博裕资本(BoyuCapital)与房地产开发商中国万科(ChinaVankeCoLtd)的财团、厚朴投资(HopuInvestments)与新鲜食品电子商务公司美菜网组成的财团，以及高瓴资本集团与连锁超市永辉超市有限公司组成的财团。其中一位知情人士说，阿里巴巴还在与其投资的台湾企业RT-Mart国际公司合作提出收购报价。三位知情人士说，在中国经营400家超市的美国零售商沃尔玛也在竞购者名单上。知情人士说，其他竞购者包括中国电子产品零售商苏宁控股集团、超市运营商物美公司、私募股权投资公司春华资本集团。博裕资本、万科和阿里巴巴均拒绝置评。沃尔玛无法在美国正常营业时间以外发表评论。国外媒体未能联系到美菜网和物美超市发表评论。其他竞标公司没有回复电子邮件。麦德龙对外媒表示，其目标是建立战略合作伙伴关系，以最大限度地发挥其中国业务的增长潜力。该公司表示，正在与潜在合作伙伴进行谈判，并将缩小进一步谈判的竞购者名单。该公司拒绝提供进一步的细节，如时间表或者竞购公司的身份信息。这家德国批发商于1996年在上海开设了第一家中国超市。该公司的网站显示，该公司目前在全国各地拥有1.1万名员工，截至2018年9月的财年销售额为27亿欧元(约合30.2亿美元)。知情人士此前对国外媒体表示，房地产物业占麦德龙中国业务价值的大部分。麦德龙曾是一个庞大的零售集团，近年来一直在重组，专注于核心的批发业务（并非面向最终消费者），出售考夫霍夫百货公司(Kaufhof)，然后从消费电子集团CEconomyAG剥离。

现在微信小程序算是已经发展起来，用户也基本稳定下来，所以小程序相关的产业也蓬勃发展了，虽然小程序功能少，但是依旧可以完成大部分APP的基础功能，最近有网友问做一个电商小程序多少钱?第一种就是自己开发自己做。这也是最省钱的方式，如果我们自己来开发的话，就可以省掉那些付给开发人员的钱。通过这种方式，我们如果开发个人版的小程序，不需要花费一分钱就可以拥有自己的小程序。而如果我们要开发一个具有支付功能的小程序商城，是企业版的话，就需要我们在进行微信认证，而我们只需要支付300元的认证费用即可。第二种就是自己有一个开发部门或者开发人员。如果是这种情况的话，我们也是和第一种情况一样的，但是还需要支付员工的费用，这也要算在开发一个小程序的成本中，毕竟，员工是需要公司养着的。而这个成本的多少就要取决于你开给员工的工资多少了，一般一个能够独立开发小程序的员工基本工资不会低于一万，这还是在小城市的基本工资，如果是北上广，需要大概两万到五万之间。而如果你养的是一个开发部门的话，这个费用将会更高。第三种就是找一个具有开发微信小程序商城资质的开发公司。这一个方式是在自己没有开发能力的情况下，最方便也比较省钱的方式。因为我们不需要耗费那么多精力去自己开发，也不需要花费太多的钱去养一个开发人员或是开发部门，我们只需要支付开发一个小程序的市场价格即可。市场价格是多少?一般的小程序，也就是那种功能比较单一的，一般价格在一千到一万多不等，具体要根据你选择的是模板微信小程序还是定制的小程序，还有你的小程序的功能有多少等等，其实小程序开发价格主要取决于你要做多少页面和要做的页面和功能的复杂程度，再有就是你选择的开发公司是在大城市还是中小城市。这里所说的价格只能作为一个参考，任何第三方小程序开发公司的实力和服务不同，所以价格肯定会有所差异，大家根据这里的价格去谈，还是可能会有议价空间的，找公司的时候也多比较几家哦。

经过两年的孕育，从业者们开始意识到，相比执着于“新零售”和“智慧零售”之间的概念辨析，当前阶段更考验行业智慧的，是如何将这些理论落地跑通，如何真正地用理论找到业绩的增量。一个不可忽略的事实是，在电商和移动互联网的加持下，消费者的购物习惯正在发生改变，诸多品牌需要正视门店客流正在下滑的状况。在这样的背景下，品牌必须不断调整和消费者互动的方式，实时感知客户喜好和习惯的变化，才能在拉新的同时保证老客的激活。在这条路上，已经出现了不少探索者。先将目光拉回2013年，时任美特斯邦威CIO的闵捷曾在内部主导了一个名为“时尚顾问”的项目，力图通过加强导购的专业性和数字化来寻找门店增量。2015年，闵捷创立了消费者运营服务平台驿氪，其很多的产品设计思路也正源自与当年那个内部测试的项目。驿氪创始人兼CEO闵捷离交易更近回头看向六年前的“时尚顾问”项目，当时微信聊天、社群尚未有今天这么方便，用户和导购心智也不成熟，时尚顾问主要从事门店内的活动和管理，为消费者提供搭配建议等个性化服务，来促进门店的转化成交。在社交工具愈发成熟的今天，闵捷想让导购发挥更大的销售和营销价值的构思终于有了落地生根的土壤。在为不同类型的客户提供服务的过程中，闵捷持续地看好导购的价值，一直在思考如何让导购突破门店时间和空间的限制。电商解决了顾客随时可买的问题，而驿氪则想解决导购随时可卖的问题。在2015年7月，驿氪发布了第一版门店管理和运营的工具——营销助手，门店导购可使用该App查看门店经营中的各类数据，各个区域的管理者也可以多角度了解门店运营情况等等。目前，驿氪所覆盖的客户包括影儿、拉夏贝尔、九牧王、奥康、梦洁、王府井等等，并已支持超过2亿消费者在微信卡包中开卡。在驿氪第一代产品面世之初，导购还并未得到和今天一样的重视。彼时，还未有和微信打通的企业微信，以及张小龙口中的“人即是服务”，也未有新零售的概念以及和手淘打通的钉钉。此刻，庞大的导购军团已站在零售改革的风口，应和行业的变化发展，驿氪在近日对其门店运营的管理工具和产品进行了最大规模的迭代。一起惠了解到，驿氪在设计门店运营工具时主要围绕以下四个方面：第一，和交易连接的更紧，导购可以更方便的看到数据，例如小程序商城的实时订单，让导购了解订单的进行情况；第二，把核心的会员任务和待办任务做突出显示，让导购打开APP就知道做什么；第三，让每个导购可以自定义工作台，实现导购工作台的千人千面；第四，增加更多的高级任务，例如待办和回访任务等，让导购知道哪些用户要流失，针对性地去维系。对于这次的产品升级，闵捷概括总结为四个字：离钱更近。作为一个ToB的服务商，驿氪所做的APP不是为了让导购拼命打开，而是让导购一打开App就能直观地看到业绩情况，不用自己去后台查看数据，同时能及时响应小程序实时订单，防止订单和客户流失。“导购能做什么呢？对于品牌来说，导购一是能够提供服务，靠提供服务来带动商品销售，二是能够做数据采集，采集精准的客户标签，更好的执行总部下发的任务。”闵捷向一起惠表示。要将会员标签化毋庸置疑，品牌并不希望导购把顾客的数据和资源留在个人微信里，伴随着品牌数字化进程和各种工具的出现，导购离职会带走顾客这件事儿正在得到改善。据介绍，门店导购可以在营销助手App里的标签库里为顾客选择细分标签，并要及时发现会员的行为变化，保证标签的动态更新。目前，一些品牌开始将会员标签的覆盖度和准确度纳入导购的考核体系中，系统可以根据会员消费数据进行匹配抽查，测试会员的购买行为和标签维度是否匹配。在有了标签以后，系统可以自动对会员进行分组，向目标客户派发优惠券等。为了保证后续营销动作的精准性，打标签的环节就尤为重要，当标签数量足够丰富和精准，其可发挥的数据价值也就越大。值得注意的是，和身高、年龄等基础信息数据不同，消费者的购买行为数据是存在保鲜期的，购买数据并不一定是真实的客户数据。顾客在不断发生变化，品牌不能以单一滞后的购买数据去定义客户的行为。如何保证数据的新鲜度，也是考验品牌和导购的难题之一。但伴随着AI算法的不断演化，未来导购打标签的环节是否可以自动化？机器又能否代替导购为品牌提供更为准确的标签体系呢？对此问题，闵捷的答案是否定的。“目前这件事在时尚类目里做不了。时尚类目需要的会员标签是基于发型、身高、体型和消费者的购物习惯等建立的，机器暂时没有这种学习能力。其实对消费者来说，最重要的不是在于衣服本身，而是在于让人看上去好看，这需要导购的判断和主动性。”闵捷认为，导购天然具备卖货潜质，但微商不一定都具备卖货潜质。相较之下，线下更容易建立信任，导购更了解产品，了解怎样和顾客聊天、如何互动引导，并可以判断产品是否适合顾客等等。同时，导购背后还有整个品牌的产品服务体系做背书，且越是高客单的商品越需要服务。对于零售业来说，处于神经末梢上的导购一直是最大的服务载体，能够最直接地触达客户，也是品牌和客户的连接点，到今天导购的角色并未发生实质性的变化。但不可否认的是，工具的出现和连接的在线化，使得导购的工作场景和方式正在改变。“其实总客流是没有变化的，门店客流之所以下滑是因为客户和品牌交流的场景发生了改变，更多的人来自离店场景。门店的客流已经发生了改变，但很多门店还是要求导购上班不准用手机，这就是没有思考到零售环境已经发生了改变，品牌和消费者的触点发生了改变。”闵捷分析称。一起惠了解到，在客流和场景的改变下，已经开始有先行者在创造新的场景和新的触点，以此谋求新增量。例如，家纺品牌梦洁非门店营业时间的订单已经接近一半，同时有六成的SKU是小程序特有，和门店商品形成互补。得会员者得天下除了对门店运营工具进行改版外，驿氪还在近日推出了付费会员工具。据介绍，驿氪所提供的会员权益工具类似于平台的付费会员，除了折扣外，品牌还可提供其他的合作权益，能够实现更多跨界会员合作，因为商品权益绝不是让品牌单方面折扣让利。如果说拓宽导购的服务边界是在为品牌锁住导购，降低离职率，那么付费会员的本质就是锁定消费和顾客。如果消费者认可品牌，他就会通过付费来锁定长期权益，也可以说，付费会员可以甄别消费者的忠诚度。品牌要为消费者提供高价值的会员权益，持续地引导顾客消费。“品牌在计算获客成本时，要看新客是进行了单次交易还是多次交易。如果一个顾客只买了一单，那获客成本自然很高。在未来，得会员者得天下。”“Costco和云集模式很大一部分收益来自会员费，这对品牌也有借鉴意义，锁定会员提高增收。同时，Costco和云集都在精选SKU。消费者可以加速购买决策，还可提升供应链效率，降低成本。”闵捷向一起惠表示。相比其他工具，闵捷认为驿氪最大的不同在于它的数据能力，以及希望帮助品牌打造私有数据池的初衷。“导购用什么工具只是表层的表现形式，核心能力仍是在背后的数据支撑，系统PC后台+小程序+H5商城+前端APP工具，打通整个数据流程才是关键。”在驿氪描绘的品牌私有的数据池中，品牌可以汇集全渠道的会员数据，并能够加以运用寻找增量。为了达成这个初衷，目前驿氪搭建了以CRM数据管理总台和门店管理工具营销助手App为核心，以H5商城、小程序商城和广告系统为表现形式，以导购分销和全员分销为拓展路径的服务体系。在这套体系之下，系统可以结合零售场景把数据变成标准化的模型，来为导购和门店服务。“核心不是导购手上有没有一个可使用的App，而是在于App背后的底层数据支持和零售流程管理的支持。”从驿氪创立至今，闵捷曾多次强调过品牌和消费者的关系分为三个阶段：建立关系、经营关系和持续关系。在这三个阶段中，经营关系更为重要，这一环节关系到品牌可以从现有的存量中找到增量。对于品牌来说，大家手中已经有很多会员，把会员在线化是最关键。而经营关系也是为了能够持续关系，经营关系是种草，持续关系则是收获。闵捷表示，腾讯为零售业提供了七种工具，但在工具背后还需要更多的数据支持。“一个房子建好，还需要配套的水电和物业的服务。数据就是电和水，数据就是让品牌导购和整个组织都能有针对性的去协同。用什么工具不重要，用什么样的方式获客，用什么样的方式去为消费者提供服务才是重点。”一起惠了解到，在未来驿氪会围绕零售的场景和数据继续深挖。“数据最为重要，驿氪要帮助品牌更好的了解数据。品牌知道自己有一千个会员不是核心，而是要知道有多少会员是本月过生日、哪些会员多长时间没回来购买了、最近上新的商品是匹配哪些客人的等等细节。”在年初的内部总结中，闵捷曾表示在2019年要帮助20个品牌的小程序成交过亿。“今年可以达成这一目标，明年在此基础上增长4-5倍是没有问题的。驿氪要帮助品牌离消费者更近，离交易更近，找到增长，这是我们最重要的事情。”

小米又因为一则人事问题的消息，上了热搜。5月23日，据凤凰网科技报道，小米集团人力资源部发送处罚通知邮件，通报小米公司国际部员工汪凌鸣因违反《中华人民共和国治安管理处罚法》第四十四条规定，被公安机关予以行政拘留五日处罚。小米集团国际部管理层经过讨论决定，对汪凌鸣予以辞退。新京报报道，今天（注：5月24日）下午，海淀警方证实，违法行为人汪某某（男，44岁）涉嫌猥亵，于5月14日被海淀警方处以拘留5日的处罚。另外，网上也流传着一些不知真假的小道消息：在此之前，汪凌鸣挂职小米集团副总裁，非洲地区部负责人，更早的之前，他曾是整个小米销售与服务部总经理。人事问题的背后，也是整个小米中国区的动荡。中国区逐渐成形，汪凌鸣边缘化2017年，“起死回生”的小米提前完成了1000亿的年度销售目标，10月，雷军发布了一封内部信，在庆祝之余，也宣布了一则重要的人事变动与架构调整。2017年之前，林斌负责小米网，也就是整个销售、服务、售后的体系，而雷军则是直接管理手机部的研发和供应链。2017年阶段性目标完成后，雷军“退居幕后”，开始负责更高一级的战略规划，手机研发则是交给了林斌。而小米网也改名销售与服务部，接棒林斌的，正是被雷军挖来的手机行业老兵，汪凌鸣。汪凌鸣曾任过话机世界集团首届董事、天语手机副总裁等职务，和如今执掌红米的卢伟冰一样，汪凌鸣也是被雷军挖来，“空降”小米的高管。雷军看重他们的，都是传统手机行业老兵的经验，以及多年累积下的线下渠道资源。众所周知，在小米之家大规模铺开以前，线下渠道一直是小米不能言说的痛。而线下渠道是一门人情生意，不仅需要策略，更需要经验和人脉，因此，“老兵”总是吃香的。《财经》曾报道称，汪凌鸣当时的任务是要“四个季度重回中国第一”。这显然是一个有点“着急”的目标，于是，在2018年2月，雷军将其改成了“十个季度重回中国第一”。当然，后来的故事你也知道了，小米2018年国内市场并没有实现海外那样的飞速增长。据IDC数据显示，小米2018年中国市场出货量5200万台，市场份额13.1%，同比下滑5.6%，虽然稳住了第一集团的位置，但距离第一显然有些距离。小米2018年，尤其是中国区的表现，显然是不能让雷军满意的，于是，小米又进行了新一轮的架构调整，主攻中国市场的中国区，也是这个时候被建立了起来。2018年12月，小米发布内部信，称为了加强在中国市场投入，将销售与服务部改组为中国区，任命集团高级副总裁王川兼任中国区总裁，向CEO（雷军）汇报。在多看阅读被收购后，王川开始负责电视盒子、电视等业务，并把小米电视做到了互联网品牌第一的位置。显然，这份成绩让雷军更加信任王川。中国区的前身正是“销售与服务部”，汪鸣凌在这次调整中成了“失意人”，汪凌鸣被调任国际部副总裁，从直接向雷军汇报，改为了向王翔汇报，相当于“降了一级”。到今年1月19日，一份来自小米的文件显示，小米成立非洲地区部，由汪凌鸣负责。直到此次处罚，汪凌鸣结束了他在小米的职业生涯。中国市场不容有失“八个季度重回中国第一”，这是雷军给小米定下的远大目标。尽管海外是小米如今更强劲的增长引擎，但小米毕竟无法像传音、甚至一加那样偏向于海外，从小米的愿景和战略出发，作为，中国——世界上最大的智能手机市场——是绕不开的一环。你在海外卖得再风生水起，但没能顶住中国这片战场的竞争压力，就无法被认为是手机行业的强者。于是，在最近的一次架构调整中，雷军接替王川，开始兼任中国区总裁，全面负责中国区业务开展和团队管理。而王川则是转而负责刚成立的大家电事业部，负责除电视之外的空调、冰箱、洗衣机等大家电品类的业务开展和团队管理，向CEO雷军汇报。雷军上一次亲自直接负责手机条线，是2016年的危急时刻，那一年，小米全年出货量暴跌36%，雷军不得不取代周广平，直接负责手机研发和供应链管理。从汪凌鸣到王川，再到雷军亲自披挂上阵，能看出小米想要做好中国市场的决心。但频繁的调整，恰恰说明了此前的调整并没看到效果。从2017年10月汪凌鸣接手销售与服务部，到如今雷军亲自主管中国区，已经过去了六个季度，时间不等人。相较于海外市场的飞速增长，小米手机中国区的业务，基本上在原地踏步。IDC的数据显示，小米2018年国内出货量同比跌了6%，而Canalys的报告显示，2019年Q1小米是国产手机厂商中跌幅最大的一家，出货量为1050万部，同比下滑13%。中国区建立已有半年，雷军亲自执掌，已经说明了其重要性。而对于汪这样高管的杀伐决断，也能看出如今小米的“狼性”。“世界没有一家手机企业，能在经历衰退之后重新增长，但小米做到了。”这曾是雷军自豪的宣言，如今，同样的难题，摆到了雷军和他所率领的中国区的面前。红米K20，即将在下周发布，这是雷军执掌中国区的第一枪，而红米作为小米手机的出货主力，这也可能是2019年最重要的一枪。

在苹果、Alphabet、微软等一众科技巨头相继发布亮眼的财报后，行业关注的目光就集中在同属全球前十科技巨头公司——阿里巴巴和腾讯身上。作为国内唯二进入全球市值排行前10的科技公司，2017年阿里和腾讯携手跨过3000亿美金市值门槛，2018年再一次都超过4000亿美金市值。而且阿里和腾讯两家巨头的营收增速，是少数还维持30%以上的公司。未来谁先迈进全球市值Top5行列，谁更有想象空间和增长空间，将是件值得关注的事情。从5月15日两家同步发布的财报看，腾讯发布的2019年第一季度财报显示，其第一季度营收为854.7亿元，一季度营收同比增速再度放缓至16%，创三年来新低。净利润209.30亿元，同比增长14%。腾讯正经历从消费互联网面向产业互联网转型的阵痛期，营收和净利润同比都在下降。而稍晚发布的阿里巴巴财报则比较喜人。财报显示，阿里巴巴2019年财年收入达3768.44亿元，阿里巴巴第四财季营收为人民币934.98亿元（约合139.32亿美元），与去年同期相比增长51%；归属于普通股股东的净利润为人民币258.30亿元（约合38.49亿美元），净利润为人民币233.79亿元（约合34.84亿美元）。不按照美国通用会计准则，阿里巴巴集团第四财季净利润为人民币200.56亿元（约合29.88亿美元），与去年同期相比增长42%。在阿里的营收和净利润增长速度依旧维持40%以上，不得不令人惊讶。腾讯正失去与阿里正迎来的“最好的时光”回顾2005年卫哲问马云，“咱阿里2万人，一年利润却不如腾讯一个季度，可为什么他们像卖白粉的，我们就像卖面粉的呢？”马云说，你不要着急，85后这时候还在玩游戏，再过几年他们就有消费能力，就需要我们的服务了。当然马云“忽悠”了卫哲，因为此后虽然从2009年至2010年，阿里每年营收增长的速度平均为58%，一直超过腾讯的43%，并且两家公司都在2015年突破了千亿营收大关，但是阿里整体营收直到2016年才超越腾讯的营收。在此期间，腾讯度过了很长一段时间躺在流量上赚钱的好日子。根据腾讯最新财报数据显示，微信及WeChat的合并月活跃账户数达11.12亿，QQ的月活跃账户数增长至逾7亿。微信和QQ形成的强大社交关系，为腾讯的广告和游戏业务，提供了巨大的流量池和极低的获客成本。也正是借助这一优势，腾讯从代理《地下城与勇士》开始，游戏业务规模逐渐超越了网易游戏，成为国内最大的游戏厂商。此后相继推出的CF、英雄联盟、王者荣耀等游戏都火遍大江南北，网络游戏收入一度占总收入近60%。到2018年腾讯游戏营收增至1040亿元的巅峰，但无论增速还是营收占比都在下降。也是在这一年，游戏版号政策的转向，让腾讯寄予厚望的《刺激战场》等几款游戏无法商业化。而腾讯在产业互联网时代的慢一拍，也被外界普遍质疑腾讯缺乏长远规划。外界对腾讯的看空直接体现在股价上，这一年腾讯股价暴跌20%以上，市值跌去万亿元。腾讯营收降速主要源于其核心的游戏业务增速下滑较快，广告业务也快要触及天花板，而金融科技及企业服务这部分业务，正处于需要前期大规模投入和长期技术研发阶段。从2018年腾讯开始进行第三次组织架构调整开始，意味着腾讯的“最好的时光”已经过去，往后要赚辛苦钱。而对于阿里来说，或许属于其“最好的时光”正在来临。阿里早在10多年前的前瞻布局，正在今天为阿里带来技术红利。阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣曾著书回忆，决定阿里发展方向的正是2007年的一次集体会议。彼时阿里整体市值在100亿左右，对于未来发展走向何方并没有清醒认知。在宁波靠海的一家酒店中，马云最终带领高管争议出“建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”的目标。正是10年前的这张图，决定了阿里走向千亿美金的格局。今天看当时很多业务线已经改变，比如阿里软件已经替换为阿里云，雅虎中国已经变成口碑。但是阿里走向开放、协同、繁荣的生态体系战略没有改变。比如当年为解决电商的线上支付难题，马云冒着政策风险做支付宝。今天支付宝月活达到6.5亿，已经成为全球非社交最大的APP；2009年阿里云写下第一行代码，马云定下每年投入10亿元坚持投10年的目标，才促使阿里云今天成为亚洲最大的云；菜鸟物流提出投资上千亿元建设国家智能物流骨干网，如今正在成百分比的降低国内物流成本。从本次财报看，阿里核心电商业务仍在保持同比51%的增速，其他10年前种下的希望：阿里云已经服务国内80%的科技公司，钉钉已经为700万家企业进行了数字化升级，蚂蚁金服已经服务1500万一个小微企业，这些云服务已经成为国内企业服务不可或缺的力量，也正逐渐成为阿里巴巴营收的主力军。面向产业互联网时代，阿里和腾讯的关键时刻QuestMobile数据显示，中国移动互联网月活跃用户规模达到11.38亿，同比增速首次跌至4%以下。一个行业共识是互联网红利已经消失，存量经济时代ToB业务正成为各大互联网公司关注的重点。2018年腾讯提出从ToC到ToB，继续巩固消费互联网，重兵投入产业互联网。此时分散在腾讯各个事业群的云计算、金融、零售业务，开始受到重视。可以说这几块业务能否成功，也关系到腾讯面向产业互联网转型的成败。腾讯需要展现出在这些业务上的投入产出比足够亮眼，以此证明的自身的转型顺利，可以说腾讯正迎来自己的关键时刻。在2019年Q1从财报看，腾讯增值服务收入489.74亿元，同比增长4%，金融科技及企业服务收入217.89亿元，同比增长44%。网络广告业务收入133.77亿元，同比增长25%。其中金融科技与企业服务收入首次被单独披露。这一业务此前被以“云与支付”称谓对外介绍，更名展现了腾讯更大的野心。从2018年9月，腾讯支付基础平台和金融应用线（FiT），正式更名为“腾讯金融科技”开始，此前一直以微信支付打牌面的腾讯，如今正式以“腾讯金融科技”对标阿里的蚂蚁金服。不过从财报看，“腾讯金融科技”似乎还是有些自身难题需要攻克。腾讯金融和云计算板块成本相比去年增加了39%，成本增速比游戏快了近一倍，比广告快6倍多。另外2019年备付金需要上缴后，也造成微信支付利息损失在百亿元以上，腾讯金融科技急需证明自己在支付以外的盈利能力。从腾讯另一重要的云计算业务发展情况来看，2016年腾讯云收入比上一年增长逾两倍，2017年同比增长一倍多。2018年腾讯首次公布其云计算业务收入为91亿元，虽然腾讯云的收入已经排在国内第二，增速也破百。但是腾讯云不是云计算行业的引领者，而是追随者。腾讯云相较阿里云的体量还有一定距离，腾讯云未来几年内达到阿里云的80%以上，是衡量其是否成功的关键。在本次财报中，马化腾也提到：“虽然支付、其他金融科技服务及云业务目前仍处于早期发展阶段，但已经为腾讯带来可观的收入。因此我们在金融科技及企业服务的新发部披露其业绩，展示我们培育长远增长潜力业绩的成功。”而阿里早在产业互联网早已经布局，但并不表示阿里可以高枕无忧。如今阿里正在加强推进阿里云、钉钉、阿里小程序等云服务的规模，当这些营业真正成为阿里营收和净流润的主支柱时，阿里将有机会从电商广告收入为主转为云服务收入为主。届时阿里有机会成为国内科技互联网巨头中，第一个主营收是服务收入的公司，这也是属于阿里巴巴的关键时刻。目前所有阿里的对外服务中，有两个强有力支撑：一个是蚂蚁金服提供的金融服务能力，另一个最阿里云提供的IT基础服务能力。最新数据显示支付宝全球用户数破10亿，且保持55%的支付宝月活增速。过去蚂蚁金服没有像微信那么强大的用户导流能力，所以支付宝的策略是借助自己离交易近，离信用近的优势，提升服务B端的能力。另外蚂蚁金服已经构建了银行、证券、保险、基金、信用等全体系金融服务，这是蚂蚁金服相对腾讯金融科技更具有优势的地方。阿里的另一优势服务阿里云，在这次财报中有提及其发展情况。财报数据显示，阿里云计算业务2019年财年营收247亿元，2018年阿里云在亚太市场排名第一，市场份额达到19.6%，比2017年的14.9%，增加了4.7个百分点。2019财年第四季度营收达77.26亿元，飙升76%。这一增速超过亚马逊AWS在相同规模下的增长速度。另一方面统计数据显示，有超过一半A股上市公司、40%的中国500强企业、近一半中国上市公司、80%中国科技类公司在使用阿里云。根据AWS云计算服务占亚马逊整体20%净利润比重看，阿里云未来必将成为阿里巴巴的主要利润贡献来源。阿里巴巴集团CEO张勇也在这次财报中表示，“我们的云、数据技术以及新零售的巨大拉动作用，使得我们能够持续变革企业在中国和其他新兴市场的运营方式，这将有利于我们的长期增长。”阿里长期主义VS腾讯现实主义互联网自媒体作者罗超曾将阿里和腾讯的竞争，归纳为长期主义PK现实主义。阿里能够对前沿项目保持投入，坚持长期布局，是一种长期主义的体现。而腾讯的战略是只看三年，更多基于打造爆红产品逻辑，是现实主义的体现。委实，腾讯过去依赖社交和内容的产品创新能力，维持不断爆款有一个难题，就是需要张小龙式的人物不断出现。在短视频领域掀起轩然大波后更加突出。微信复活微视、推出yoo等10多款短视频产品都没有成功打败头条。腾讯的现实主义在微博战争后，再一次体现了其困境。从2017年底内部的员工大会上，马化腾提出“（腾讯）和企业级客户合作流程繁琐，动作太慢。”到2018年9月，腾讯总裁办取得“香港共识”，正式开展第三次组织架构变革。腾讯慢慢从现实主义的道路上，增加长期主义的思路。2018年9月，腾讯将七大事业群调整为六大，新增云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）两个部门。同时腾讯还成立技术委员会，打造具有腾讯特色的技术中台。当然腾讯面向产业互联网时代的转型，在内部推动的过程并不会一帆风顺，组织架构整合与内部权利责任划分，将是一件长期的攻坚任务。腾讯的技术中台什么时候出现，可以说是腾讯转型成功的标志性事件。一位行业人士曾说道：“腾讯中台打造过程中难度排序，组织＞人才＞技术。”不过从汤道生接受采访时，表示“为保护用户隐私，QQ和微信数据不会轻易打通”来看，腾讯内部各个事业群的核心资产，并不会轻易割舍与重组。在腾讯越来越学习阿里的长期主义战略的同时，阿里也在不同程度的学习，腾讯现实主义的精髓：敏捷和边缘创新。尤其在2018年阿里在进入新任CEO张勇时代后，也在积极推进组织架构变革，推动阿里数字经济体快速发展。2019年阿里正式展开面向智能时代的敏捷组织架构变革。除了将天猫升级为“大天猫”，阿里人工智能实验室进入集团创新业务事业群，成立新零售智能事业群外，最重要的变革是阿里云事业群升级为阿里云智能事业群。升级背后的目的是将阿里集团，过去几年在实施中台战略过程中构建的智能化能力，包括机器智能的计算平台、算法能力、数据库、基础技术架构平台、调度平台等核心能力，全面和阿里云相结合，向全社会开放和提供服务。这种智能能力输出方案，在1月11日，张勇将其升级为《阿里巴巴商业操作系统》战略。1999年创立至今二十年的时间内，阿里沉淀下来了一整套商业操作系统。阿里巴巴商业操作系统意图将阿里云、钉钉等基础设施，与品牌、商品、销售等11个商业要素相关联，为商业社会提供一套智能升级系统。未来这套商业操作系统能多成功，将是阿里巴巴市值天花板的重要影响因素。截至北京5月15日收盘，腾讯市值3.56万亿港元（约为4535.96亿美元），阿里市值为4532.17亿美元。在全球市值排行榜上，排在二者前面的是facebook的5158.92亿美元市值。事实上阿里和腾讯都曾达到过5000亿美金市值，不过未来谁能稳定超越Facebook的市值，进入全球市值排行榜前5，成为与苹果、微软、亚马逊同级别的科技公司，才是阿里和腾讯之间最大的看点。

王珺，每日优鲜的关键人物之一。他曾是每日优鲜B+轮的投资人，2017年3月加入公司，成为合伙人兼CFO。随后，他主导了每日优鲜C+轮（2.3亿美元）、每日优鲜便利购融资（2亿美元）和D轮融资（4.5亿美元）三次大笔融资。同时，从去年3月起（至今年徐正接手），他管理每日优鲜华东区域的业务，因此，被称为“亲上战场的CFO”。而且他用不到半年的时间，将华东的月度GMV从6000万提升到了4亿。Euromonitor的数据显示,2018年我国生鲜市场交易规模达4.93万亿,同比增长4%,预计2019年将增长至5.13万亿。在此市场基础上，王珺认为，线上购买生鲜将有万亿市场，而每日优鲜终局可以达到3000亿的规模，成为阿里巴巴和京东这样的超级平台。为此，每日优鲜的前置仓从1.0版本正在升级为2.0版本，sku数增加到仓均3000个以上，面积达300平米。而3.0版本的前置仓将于6月在深圳发布，主打模块化、无人化和智能化。这次王珺成为每日优鲜“资金流转正”宣传的主要发言人。日前，一起惠受邀到每日优鲜前置仓北京现代城站参观，之后的沟通会上，王珺做了一个演讲，谈及以下八方面：1、3万亿的服装市场养出了阿里巴巴，1万亿的3C市场养出了京东，而生鲜有个五万亿的巨大市场，因此，做透了同时可以做出阿里巴巴和京东体量的超级平台。2、2025年生鲜行业的线上渗透率能到20%左右，拥有万亿规模。而生鲜零售有区域性，每日优鲜认为每个区域都有可能出现1到2个玩家。在全国的基础上，最大的玩家极有可能拿到40%到50%的份额。3、每日优鲜希望用5到7年的时间，做到3000亿的规模，通过3000亿的销售额，成为在社区三公里范围内的下一个超级平台。4、2.5天是每日优鲜的库存周转率，高速周转带来的低损耗率是每日优鲜的核心竞争力，中国超市平均损耗10%，做得好的5%到8%，而每日优鲜可以做到1%。5、每日优鲜长期就是20个点毛利，打通10到15个点的成本，还有部分利润。用户（端）永远会便宜10%，“每日优鲜会永远平均比超市便宜10%”。6、每日优鲜现在大概在所有品类中，水果有将近九成是来自于产地和工厂，蔬菜大概在五成，肉蛋在七成。7、在2018年的Q4到今年的Q1，每日优鲜把开始了新一轮大规模扩张，简单来说就是以客带客，王珺认为这是无数次被证明高效的方式。8、支撑每日优鲜每年3倍的增长需要的是标准化，把人简单化。以下为王珺部分演讲内容实录（注：小标题为后期添加）：我想重点聊聊每日优鲜一直在想的终局是什么？3000亿一个超级平台看一下我们是怎么看这个市场的，整个中国的生鲜零售是所有社会零售行业中最大的可触达市场，规模一共有五万亿。五万亿什么概念？大家觉得服装行业养出了一个阿里巴巴，服装行业有多大呢？只有3万亿。（大家认为）3C行业养出了京东，3C有多大呢？1万亿而已。（生鲜）有个巨大的市场，做透了同时可以养出一个阿里巴巴和京东。为什么到今天还没有人去做？还是说曾经做了的人解决方案不Work？我想肯定是后者。因为过去在线上买生鲜还没有线下方便：你要等一到三天，完全不方便，超市两到四个小时就能够完成。线上的第一大需求是方便，第二是便宜。过去在服装和3C行业，线上都做到了更便宜更方便。传统的模式没做到，于是生鲜的线上渗透率只有4%到7%。而在最成熟的行业，我们看到3C、日百、服装，甚至连宠物都已经做到30%以上的线上渗透率。3C行业42%以上的线上渗透率什么概念？一个简单的比较，今天整个北京的3C零售70%是线上走的，（大部分）下一代人压根就不会去线下买，这就是在成熟行业（的状况）。阿里巴巴和京东用他们很好的服务和品类能力，做出来线上化的能力。为什么在我们所处的品类里面没有做到？（渗透率）少的可怜，才4%？不过生鲜行业在过去几年通过所有人的努力，正在快速数字化。2016年，整个生鲜零售的线上渗透率只有1%而已，在过去几年已经快速翻倍了。按惯性走下去，大概在2022年应该是12%，2025年到20%。20%线上渗透率的概念就是头部城市会过50%。当在五万亿的市场上，有12%渗透率的时候，在线的交易额会达到6000亿。如果进一步突破到线上渗透率20%，是将近1万亿的交易额。也就说这个赛道通过在线化会养出下一个阿里巴巴和京东级别的公司。（在1万亿中）多个模式都会拿到一个市场份额。一个模式里面，最大的玩儿家能拿到多少份额？每日优鲜和整个行业到今年正式给出了答案——所有人都在追逐前置仓模式，因为这就是这个赛道最优解。而在前置仓赛道里，每日优鲜现在已提前对终局做出了判断。我们认为这是一个“winnertakesmost”的市场，它未必是像社交媒体那样“winnertakesall”。它不像大家想到的一些非常依赖双边网络效应的经济模型，那种基本上一个玩家到最后了。你看社交媒体供给和需求侧充分匹配的时候，没有第二个平台出来可能性。大家在（生鲜）这个市场里面，因为需求侧是高度本地化的，用户都是各个城市来经营的，供应链有一定的本地化属性，大比例全国化。它会享受规模经济效应带来的供给侧优势，但是在区域未必会体现的那么明显。在需求侧，我们觉得每个区域都有可能出现1到2个玩家，不会超过2个。在全国的基础上，最大的玩家极有可能拿到40%到50%的份额。基本上所有依赖规模经济的行业，这个规律都适用。这样下来，我们觉得大胆来想一下，一万亿的在线份额，6000亿被前置仓模式拿走，前置仓的领先者再拿掉40%到50%，3000亿的销售额。这就是每日优鲜想做的。我们希望用5到7年的时间，通过3000亿的销售额，成为在社区三公里这个范围内的下一个超级平台，依托着适合社区三公里环境内的消费品品类，依托着这里面最难做的易损品来差异化，做出我们和京东、阿里的区别，成为中国下一个超级平台。效率：2.5天完成周转每日优鲜有能力通过算法把仓库运转控制到2.5天。每天还只有10%的售罄率，1%的损耗率。然而大概率第二天一早，这些商品都售謦，让我们的整个供应链就变得无缝连接。第二天早上五点，新一批的补货又来了。所以这样的模型就让我们能够，同时实现低损耗，做高效的用户体验和差异化的供给。这件事也能够快速复制。我们大概现在一年的产能是建立1000个仓，和3万个以上的线下分布式执行团队。我们现在大概有1万多个人，1500个仓，算下来，到年底，我会有将近3到4万人。损耗率低是我们这核心竞争力，中国超市平均10%，做得好的5%到8%，我们是1%，原因是什么？因为库存周转两天多就卖完了。可以大胆地说，货从产地到每日优鲜到客户：干线运输（两三天到头）--库存周转（两天）--用户买回去放冰箱里（两到三天），基本上一个礼拜内，客户吃的所有的东西从产地过来的，非常新鲜。而在一个多级分销体系内，菜流转到第二级就已经超过这个水平，更不要说经过本地的零售商，再存一次的周转。比如鲜肉本质上是动物的尸体，只要离开冷冻的环境，就是在变质。像中国的超市一样，把鲜肉铺在一个恒温的柜台上，现场切给你，晚上切的肉和早上切的肉颜色都不太一样，这种事情在成熟国家不会发生（如美国超市禁止卖鲜肉）。每日优鲜专门为鲜肉开发一条供应链，保证商品从半夜屠宰加工--送到前置仓--（到仓）24小时卖掉，这样就足够新鲜。因为24小时内储存的环境甚至比你的冰箱还要更稳定，温度还会更低。所以它是一段价值创造，我们把这个叫结构性的运营成本。毛利：20个点10-15个点成本做这件事，运营一定要花很多钱，我的货要定成多少毛利来盖住它？刚才的这些效能，让我们运营成本长期在10-15个点，中国的传统超市做生鲜，毛利率大概30个点起。这就是我们的效率。超市要三十个点的毛利，打通30个点的成本，每日优鲜长期就是20个点毛利，打通10到15个点的成本，同时我们还有利润。用户（端）永远会便宜10%，这是为什么我们刚才能够说出每日优鲜会永远平均比超市便宜10%。接下来是来自于采购端的效率创造。大规模的直采是我们的核心供应链特色，我们现在大概在所有品类中，水果有将近九成是来自于产地和工厂，蔬菜这个值大概在五成，肉蛋在七成。第一点是我们有懂产品的300多买手；第二点是我们用系统接管。我们在想，有高效的供给侧，这么好的订单形态，那应该飞速去抢夺市场份额才对，所以在去年的Q4到今年的Q1，每日优鲜把我们全国区域化的经营效率提上来之后，坚决开始了新一轮大规模扩张，主要来源于社交，简单来说就是以客带客，这是无数次被证明高效的方式。此外每日优鲜还有个创新就是会员制。每日优鲜做会员制起源于2017年年初，到2018年底形成了顶峰。买过每日优鲜的会员卡，黏性就会高，我们会卖得很便宜，是个心智的占领，它有一种被打了标签的感觉。商品：买菜到全品类今天买菜概念很热，大家都叫什么什么买菜，是不是每日优鲜应该也卖菜？我想说的，只做买菜是行不通的。如果哪个超市跟你说我只卖菜，朋友们，毛利率至少35%，这就是本质。因为你只在那花一半的钱，人家就得多吃你一倍的毛利。大卖场说你来我这买个菜，顺便也买买水果、牙膏、锅碗瓢盆，顺便隔壁还买本书，或者买点日百，毛利率（可能）20个点，这就是大卖场的打法，就是水果店+菜市场+便利店+超市。有的生鲜电商40块钱的客单价，想要学我们做一单到家，怎么办？让老百姓花35个点的毛利率买菜，凭什么35个点毛利率？我觉得35个点毛利率，就应该被那些体验无比时尚的精品店去赚。我们要做的就是全品类经营，超市是不是已经是个终极业态了？可能也未必，我们现在看到的超市品类，无非就是水果加食材，再加一些日百、快消，为什么没有服务？超市是三公里生活半径内，最主体的流量聚集业态，就应该同时叠加上大量的服务形态，咖啡、餐食这些都应该有，所以我们所提供的解决方案是前置仓未来还会有新的分区。组织：每日优鲜如何建立一万个站点培训在中国的传统零售行业被当成了核心能力，（很多人）认为培养出一个成熟的店长再去复制是最大的卖点。在每日优鲜的眼里，我们觉得这可能不是最大的卖点，或者是大概率不是，为什么？因为培训代表着这个事情复杂，当一个生意，我们希望每年3倍以上的增长，培训是根本跟不上的。每日优鲜采取的解决方案是，让人变得简单。这跟美国的连锁管理是一个逻辑——傻瓜式操作。我们希望所有复杂的经营决策站长都不需要参与，比如流量、采购、货品库存、销售管理，在分布式的节点上，他们就是库管、配送现场管理，再带一些客服的职能，非常简单、易复制，这样我们就有机会快速建立一万个节点（前置仓）。比如说在分布式经营节点上有一件事特别容易管，配送站。四通一达管理的站点规模是大概十万级。中国传统的现代零售门店的管理，直营上限大概是多少呢？千级。拥有1万家店的KFC就是建立在标准化流程的基础上。我们希望在短期内建立超过一万个节点，就一定不能遵循传统的管理模式。在这个事情上，我们选择了“allin技术”。每日优鲜1700个总部员工，其中40%是工程师，这个比例基本上已经接近亚马逊。亚马逊当年相对沃尔玛的创新，也是来自于大规模技术投入。当然他那个年代可能还没有这么复杂的大数据，用的是美式的传统的DatabaseMarketing和回归统计来管理，算法给了我们更快弯道超车的可能性。

现如今很多公司早已开始使用手机软件来进行打卡而放弃了之前的按指纹的打卡模式了，那么就不得不提到在其中使用的非常广泛的并且是得到了很多公司领导喜爱的钉钉打卡了，那么钉钉点赞红包是什么?怎么参与?首先想要参与进来的话，就必须是钉钉认证过了的企业用户，并且已经激活并且在使用钉钉的员工人数达到了6人或者是以上，那么企业用户的全员都能够获得参与到这个活动中来的资格啦。在活动的时间内，只需要进入到钉钉福利社的活动页面中就能够参与活动了，不过要值得注意的就是，企业的管理者必须事先在活动的页面中提前的输入好需要点赞的口号，以及参与进来的人数以后才能够开启活动红包哦。参与到活动之后呢，就会有机会能够随机的获得钉钉给您发送的点赞的红包啦。如果是获得了钉钉红包补贴的企业的话，还会有机会让自己的公司内的员工通过参与活动的方式来给自己企业点赞来增加红包的金额哦。所以说如果是幸运的获得了补贴的企业的话，就能够获得钉钉赞助的红包点赞的金额啦。不过也是需要企业的管理员提前的进行激活，这样子的话，员工就能够在活动的页面中途来进行点赞，就可以给企业带来随机金额的红包的补充啦。不过要注意的就是，需要点赞的人数达到了百分之八十八以后才能够引爆红包，如果一旦达到了百分之百的话还有机会获得更大金额的红包哦。不过如果没有获得补贴的企业也没有关系，还是能够自行的对红包进行充值来给自己企业的员工来进行红包的派发的。并且与获得补贴的人数限制的百分比是一样的，不过要值得注意的就是，企业的充值是有最低的额度限制的，并且最高的话，也不能够超过10万元。那么只要管理员激活了红包以后，红包的金额就会随着点赞的活动来进行随机的形式发放啦，只要达成了目标就能够领取哦。

5月12日消息，一起惠获悉，经过近三个月的系统测试与商务沟通，步步高集团与聚客通近日正式达成“百店千群”微信社群管理项目合作。据聚客通方面透露，步步高的微信社群模式主要建立在一个店员与用户在微信上的互动好友关系。企业门店员工在微信上和消费者建立社交好友关系，利用个人号弱营销渗透，形成品牌影响力与口碑，通过多场景辅助让消费者传播分享至社交关系圈中，形成有效裂变，实现消费再循环。但是，在社群复制的过程中，由于基数较大，纯靠人工管理和信息发布，出现了效率低、管控难、数据靠人工简单统计、社群工作难以量化等问题。聚客通则作为电商、新零售企业提供社交零售解决方案的服务商。本次和步步高合作的智慧零售版本，主要从智慧管理、智慧风控、智慧服务、智慧营销、智慧共享5大方面数字化服务企业智慧零售微信CRM。对此，聚客通主要为企业提供微信客户智慧管理后台。系统按照企业组织架构，部门级别设置不同账号的管理权限，独立管理本部门及下级部门的员工行为+客户数据。对员工手机、微信操作进行监管，借此规避企业客户流失风险。多微信账号在PC端一屏多开，单人多人协同管理，全方面开启微信客户智慧服务。一键开启好友、朋友圈智能营销，提升客户转化率、复购率。现在，步步高智慧零售事业部已开启了“百店千群”行动，探索和总结了一套微信社群的工作方法，超市事业部旗下的所有门店协同社群工作快速复制，当前所有超市门店都建立了社群，总社群数量达2000个。步步高集团于1995年创立于湖南，2008年在深交所上市，目前拥有670家线下门店，年销售额390亿，位列中国快消品市场份额第七位。当前拥有商业、置业两大核心产业，涵盖了超市、百货、电子商务、商业地产、便利店、电器、物流、大型综合体等多个业态。2018年，互联网巨头腾讯、京东联手逾16亿入股步步高，三方以共同发展“智慧零售”、“无界零售”为愿景，建立长期战略合作伙伴关系。据步步高方面表示，未来三年，步步高将致力于转型为由数据驱动、线上线下融合的新零售企业。

虽说现如今开网店，可以说是免费操作的。但是之后各种运营的投入，还是需要一定的预算成本的。所以今天小编就给大家讲一讲在淘宝天猫上开网店，商家所需要注意的一些运营成本。首先就是天猫网店，如果商家想要开一个这种店铺的话，那么需要注意到的运营成本大致上有以下几种。具体内容如下所示：其一、平台方面，包括商城基础费用、保证金、技术费用等;其二、硬运营成本，即工作室，包括电脑、拍摄器材、房租等。其三、软运营成本，即后期推广费用，包括直通车、钻展等;其四、商品方面，简单来说就是店铺销售的商品进货所需要的预算;其五、人员工资，比如店铺客服，包括培训、基本工资等。然后就是淘宝网店，如果商家选择的是淘宝集市店的话，那么或许没有以上那么多的运营成本。但也有着以下的几个方面的运算：其一、旺铺方面，每个月需要50元，如果是智能版本的的话则是要99元。店铺装修，PC端为每个月7元，高级版本以及手机版本则需要30元。其二、人员和场地，包括工资、网费、房租等，当然如果都是自己家人的话，那么这笔费用就可以生下来的;其三、快递费用，需要商家去喝快递商谈，当然如果发货数量多的话应该还可以降低快递成本预算;其四、推广费用，很多集市商家都会选择直通车和钻展，当然如果资金有限则可以控制每日预算。总之，开何种店铺，那么就需要商家根据自己的实际情况来进行选择的。于商家来说，没有最好的店铺，只有更适合自己的店铺。合理的选择店铺的类型，才能够让我们选择的店铺更好的在平台上发展下去。

现在淘宝行业发展得这么好，对淘宝客服的需要也越来越多了，可是大家千万不要小瞧了淘宝客服的能力哦!因为他们也分为几种不同的级别，同时所拥有的能力也是不一样的呢!1、初级客服这个是刚入门做淘宝客服的人群，他们需要对淘宝客服的利益和销售有所了解，同时还要跟买家进行有效的沟通，另外也要熟悉店铺的产品规则和参数等，对于产品的基本信息和下单流程熟悉，可以为各位消费者解决相关的问题，并且引导他们下单。此外，这类客服还需要有一定的针对性宣传的能力，要积极配合公司的各项工作，及时反馈消费者的需求，并且能够维护公司的利益，按照公司的规章制度来办事。2、中级客服中级客服是相对初期客服来定义的，能力肯定也需要比初级客服要高一些，比如说熟悉客服礼仪和销售，同时能够对店铺的各种促销工作进行能力配合等，并且需要在初级客服的岗位上做满半个月以上。3、高级客服高级客服肯定需要拥有初级客服和中级客服的所有能力，并且还要协助部门主管做好管理工作，可以对新员工进行管理培训，还要对每个月客户的情况进行实时统计和反馈，协调好各部门之间的关系，并且能够配合各个部门处理一些常见问题。同时也可以帮助和带领初级客服和中级客服提升个人能力。4、资深客服资深客服也是需要拥有一定的经验沉淀，基本是需要有2年的客服工作经验，同时还要具备独立带领客服团队并且完成团队主管安排的工作任务，资深客服一般都能够做客服组长，完成店铺的所有客服任务。这样也能够让主管减轻工作任务，还可以帮忙处理消费者投诉等。淘宝客服其实也是需要技巧的，虽然很多人平时在淘宝上面购物咨询客服问题的时候，会觉得淘宝客服应该是一份很轻松的事情，但是真正的资深淘宝客服是能够为店铺带来更多转化和成交的。

5月8日，一起惠获悉，北京旷视科技有限公司今天宣布完成D轮第二阶段股权融资，目前D轮总融资额达约7.5亿美元。据了解，参与此轮融资的均为全球性的著名机构和战略投资者，包括中银集团投资有限公司(BOCGI)、阿布扎比投资局(ADIA)旗下全资子公司、麦格理集团以及工银资管（全球）有限公司。而本轮融资所获资金，将主要用于进一步加强旷视在深度学习领域的技术优势，并加速人工智能解决方案的商业化落地。此外，这笔资金还将用于招聘顶级AI人才，为更多客户提供更好的服务，并推动公司的国际化运作。据了解，旷视是一家世界级的人工智能（AI）公司，在深度学习（DeepLearning）方面拥有核心竞争力。公司于2011年由印奇、唐文斌和杨沐三位创始人成立。其目前拥有2,000多名员工，并在北京、上海、南京、成都和美国的西雅图等地都设有研发中心。旷视是将人工智能科技和计算机视觉（ComputerVision）算法应用于物联网（IoT）领域的引领者。凭借软硬件整合能力，旷视为客户打造出了全栈人工智能解决方案，从而在个人物联网、城市物联网和供应链物联网等多个垂直应用领域处于行业领先地位。此外，该公司通过创建人工智能基础设施，并连接众多物联网设备，去解决实际生活中的各类问题和各行各业的痛点，包括金融科技、交通和物流等行业。

天猫每年会做一个叫做“Toptalk”的超级品牌私享会，也通常就在会上提出下一年或者下一个阶段的新战略、新定位和新目标。在今年刚刚结束的Toptalk上，新晋天猫总裁蒋凡为天猫未来三年定下了四个“小目标”，其中最引人注目的，就是“未来三年要让天猫平台交易规模翻一番”。根据公开财报，阿里巴巴2018财年总交易规模为4.82万亿元，其中淘宝和天猫的交易规模分别为2.689万亿元及2.131万亿元。翻一番的目标，意味着三年后天猫平台的交易额要达到4万亿元，超过阿里巴巴2017财年的全平台交易额。有业内人士对这样的目标感到疑虑：如今的天猫已然是处于成熟期的庞然大物，规模越大往往伴随着创业初期倍数级增长的消失，天猫又何以有底气喊出三年交易规模翻一番的目标？面对质疑，蒋凡掏出了新客战略、新品战略和旗舰店升级战略三把武器。其中，新品战略成为了此次Toptalk详细剖析的重点。为什么要强调新品？天猫的新品战略怎么做？品牌对怎么看天猫的新品战略？又是否愿意配合？新品与新客之间有着怎样的交叉互补关系？带着这些问题，一起惠从天猫、品牌、商家等处，获得了一些答案。新品=新增量不少重度淘宝用户已经发现，4月17日起，手机淘宝首页的天猫入口已经升级为天猫新品。这一改动事实上早有端倪：就在入口变更的前一天，天猫还宣布2019年将有超过5000万款新品在天猫首发，使得天猫成为全球最大新品首发平台。看起来，品牌对天猫的新品战略并不排斥。为什么新品对天猫如此重要，乃至成为未来三年GMV翻番的抓手？一个数据是，2018年，天猫上的新品销售占到大盘31%。一款超级新品可占到店铺整体销售额5%~30%，而行业TOP100新品全年销售额则可占大盘约20%。新品头部效应，确实正在成为业绩增长的重要驱动力。某品牌电商负责人A向一起惠表示，爆款新品能带来的不仅是高销量和高业绩，更重要的是能够拉动新的潜在客群、重新定义和开拓新品类、加快产品结构的升级，优化供应链效率，同时提升品牌力。他以漱口水品牌李施德林为例，作为一个男性消费者占比高达60%的品牌，李施德林通过一款叫做“仙女水”的新品攻破女性市场，从而使业绩有了新的增长点。天猫消费者平台事业部总经理家洛向一起惠表示，三年翻一番的核心驱动力就是新品增长和新品战略，这本质上是一种战略拆解。在家洛看来，为新品的背后带动了巨大的消费者需求和极大的需求升级，因此会成为天猫扩大规模过程中非常重要的驱动因素。家洛认为，如果按照原来的理解，人们比较容易停留在现在的增长数据，通过做一个简单的加权来预测明年的增长。这种数学逻辑的计算方式有一定的意义，但是它不具备对于未来业务挑战目标的能力。因此，未来目标的挑战能力必须是在现有基础之上的升级挖掘，用这种升级的挖掘开辟新的消费需求、开辟新的消费价格的增长、开辟更多用户愿意为这个服务/产品/类型去买单的可能，才能推动无论是平台还是品牌更高级别的增长。此外，消费分级盛行也是天猫推行新品战略的重要背景之一。在消费升级如火如荼进行的同时，中国也在消费分级的路上加速前行。有人追求精品，愿意为建立在产品本身价值之上的品牌溢价和情感价值买单；有人追求高性价比产品；也有人在注重产品品质的同时在乎产品背后的故事和代表的个性。消费逐渐呈现一种多元化、分级化趋势。新产品迟迟不引进，会让品牌已有的产品面临老化风险；而另一方面，中国的消费升级速度远超市场想象。随着新消费群体开始慢慢占领国内消费市场，个性化和多元化的消费需求越来越明显，更细颗粒度的商品被市场所需要。某品牌电商负责人A表示，对于品牌而言，不论是挖掘新需求还是创造新需求，都需要新品跟上消费者的脚步。加速上新，是品牌获取新用户、留存和激活存量用户的最佳手段，也是品牌保持活力、避免品牌老化的关键。天猫已经下注，就看更多的品牌跟不跟了。新品战略≠一味推新对于品牌来说，狂推新品并非万能的解药。当年采用“机海战术”的诺基亚，最终败给了一年只开一次发布会的苹果。有数据显示，美国的零售行业每年平均要推出大約30000种新产品，但是其中70%以上的产品在货架上存活不超过12个月。而在一些统计中，中国市场对应的比例更是不到10%。电商平台亦复如是：2018年天猫平台上各品牌发布的新品中，只有60%能得以存活（新品上市的周期内能销售出10件以上）；畅销的不到10%（二级类目占据类30%的商品）；成为超级新品的只有5千款（新品上市后很快成为品类Top50，只占万分之一）。新品的竞争非常激烈，马太效应集中。某品牌电商负责人B表示，上新速度是很表面的状态。只有深度准备、深度运营，拥有充分的市场洞察、市场调研甚至有一定的消费者测试的基础之上，新品才有可能获得成功乃至爆发。对品牌来说，在新品机会洞察、潜客全方位触达之后的第三步，才轮得到新品上市。然而，缩短新品研发周期，和全面的市场调研之间，仿佛是“鱼和熊掌不可兼得”。如何缩短新品研发周期、又提升新品上市成功率，成为品牌的最大痛点。过去，品牌经营更多依靠商业直觉，感性决策占据主流。风险高，成功不可复制。而在数字化时代，大数据使市场的触角达到前所未有的敏锐、深刻、精准，一切行为皆可监测、追踪和运营。对于电商平台来说，万物皆数据的平台性质决定了通过大数据指导新品研发和生产是其相对于线下零售的优势之处。为此，天猫提供了一系列新品研发、营销等工具与服务，例如天猫小黑盒、新品创新中心、数据银行、天猫优先等，能为品牌从数据指导研发、拉新、试用、复购等全链路赋能。天猫品牌营销中心总监秀珣表示，天猫会从品类切入选择、人群圈选、市场洞察、品牌策略、新品概念、研发方案等全链条深度指导，对应工具在线上问卷生成、投放、收集、数据分析方面体现规模化、可视化、可追溯，最后辅助新品在天猫上进行市场投放。品牌商选择天猫新品创新中心服务，有从0到1阶段的新品研发，也有从1到10的迭新。秀珣强调，整个过程中天猫会从用户画像、品类市场趋势、市场洞察等方向不同程度地开放数据（以指数为主），同时兼顾竞品之间的保密性。去年，天猫宣布启动“新零售数据赋能新品计划”。自此，品牌的新品研发周期将从18个月缩短为9个月。海外新品引入速度也将从150天锐减到15天。依托业内首个针对数亿消费者的天猫新品调研新系统，传统的新品研发“三步走”进程被缩减，“洞察市场机会”只要7天、“甄选产品概念”只用10天、“预估市场潜力”不到8天。这意味着，品牌花不到一个月时间就完成了过去要耗费10个月的前期工作，剩下的8个月则用来生产制造，随后再通过天猫小黑盒等推向市场。小黑盒的第一个大项目是雅诗兰黛气垫粉饼液，天猫和雅诗兰黛双方前后谈了3个月。高端品牌很在意细节，不喜欢折扣，不愿意随便送赠品，又希望在确保不降低品牌质感和形象的基础上抓到精准客户。小黑盒的最终表现不错，雅诗兰黛气垫粉饼作为新品类，很快挤进了美妆市场的前三名。新品战略，不是狂推新品，还要知道推什么新品、为谁推新品、怎么推新品。电商平台上的数据流转使得新品战略的意义比以往更容易深化和执行，这一过程中的数据积累对平台和品牌而言同样是宝贵的财富。上述提到的某品牌电商负责人B表示：“时代不同了，过去花钱买流量就能活得很好，现在最好是什么都陪着平台一起玩。”用一句广告词来说，大家好才是真的好。新客战略：用户激活和战术制导蒋凡为天猫“三年计划”制定的四个小目标中，还有一个是要把“品牌官方旗舰店升级为品牌的消费者运营主阵地”。这是到三大战略中的“新客战略”，最重要的就是激活淘宝天猫的用户，把平台用户转化成品牌消费者，从而产生新的交易。事实上，2018年全球品牌平均渗透率仅0.3%，每个品牌平均粉丝数只有191万（当时淘系用户数为6亿）。广为人知的欧莱雅集团，在天猫美妆这一垂直品类的渗透率也不到10%，在天猫渗透率不到3%。蒋凡举了个例子：全国天猫的用户，数杭州人在线上消费最活跃，杭州人又数阿里员工在线上消费最活跃。从一个普通消费者的消费活跃度到阿里员工的消费活跃度，也产生了“新客”。除了提升普通消费者在平台的活跃度，下沉市场仍然有大量的用户需求没有得到很好的满足。互联网数据服务商易观国际日前发布了《下沉市场消费者网购趋势洞察2019》，报告显示，下沉市场消费升级加速，用户对于商品品质的关注度已经高于价格。报告指出，与传统认知中下沉市场消费者更注重价格不同，下沉市场消费者已经将商品的质量和品质列为最关注的指标，超越价格因素；消费者对于口碑评价、品牌知名度等指标的关注度也呈现上升趋势，价格因素仅仅位列第三。合适的、针对人群定制的新品，可以更好地刺激下沉市场用户投身到电商平台上来，创造三年翻一番的新增量。新品吸引到了人，顾客则成为了一次性消费者。天猫消费者平台事业部总经理家洛介绍称，天猫将升级旗舰店的产品功能，给商家提供更多的工具。让品牌以天猫旗舰店为核心，运营自己的全盘生意。淘宝直播是其中一环。淘榜单联合淘宝直播发布的《2019年淘宝直播生态发展趋势报告》显示，2018年淘宝直播平台带货超千亿元，同比增长近400%，创造了一个全新的千亿级增量市场。直播带动成交最高的5个行业分别是：珠宝、女装、流行饰品、美容护肤及童装。其中，排名最高的珠宝行业，所有商家超过6成的成交均来自直播。此外，在直播拉动成交排名前十的行业中，还出现了鲜花园艺这个相对小众的品类。2018年，通过淘宝直播引导成交达5000万的店铺有84家，其中还有23家实现成交额破亿。依靠电商引流带货，直播的营利模式已经较为清晰。在阿里生态内，淘宝直播作为重要工具，可以与淘宝、天猫等不同的业务线进行交叉合作，对细分市场进行深耕。天猫上品牌的旗舰店对于直播的运用，除了带来了成交额的增长，也能为品牌触达消费者提供途径。其次，线上线下一体化的消费体验也是运营新客和新增量的重要阵地。以汽车行业为例，消费者可以直接在天猫汽车线上下单，支付预付款，车辆运输到指定提车门店后，消费者到店提车，在店内支付尾款。此外，通过和星巴克、BOSE、居然之家等品牌、卖场的新零售改造合作，天猫获得更多精准用户，同时也能利用数字化工具更好地对此前“看不见的客人”进行精准运营。有业内人士表示，在了解消费者且能精准触达消费者的前提下，天猫或许能让新品获得“制导导弹”般的“精准打击能力”，听起来确实有些夸张。阿里巴巴CEO张勇此前曾表示，“天猫早已不仅仅是一个服务于品牌商和消费者的线上交易市场，更是全球品牌和零售商在数字化过程中致胜的驱动力量。”今天，要验证新品、新客和新店战略能否成功，天猫给了自己三年时间。

5月6日消息，品牌折扣会员电商袋鼠兜兜宣布，袋鼠兜兜微商城2.0版今日正式上线。据悉，自2月18日试运营以来，袋鼠兜兜已与耐克、阿迪达斯、意尔康、富贵鸟等1000余家品牌商达成合作，建成以服装服饰为主、日杂百货为辅的全品类品牌折扣平台。据介绍，袋鼠兜兜创立于2018年11月，创始人樊欣是阿里早期员工，曾担任世界五百强企业的CEO及上市公司微盟的COO。平台致力于赋能轻创业者，随时随地一键分发商品信息。与多家社交零售平台类似，袋鼠兜兜的会员体系分为会员、VIP和代言人三种角色，享有不同层次的权益。不同的是，以往，消费者要成为会员，需要产生至少一笔订单或者付费购买会员资格，才可享受超低折扣，而袋鼠兜兜的新版本将取消会员门槛，即无需先购物再享福利。更高级别的VIP会员还有分享赚的权益，VIP会员分享一张商品海报即可赚取一定比例的商品佣金。据其官方透露，受邀参与试运营的10多位团队负责人，月收入均已突破10万元。而目前，袋鼠兜兜已启动团队负责人招募工作，5月份将在陕西、安徽、湖北、山东、河北等地举办线下说明会。此外，袋鼠兜兜新版还增加一键锁定功能，被邀请人只需点开邀请人分享的链接，即自动加入其团队，团队关系一经绑定，除特别申诉外，将永久生效。而为了帮助VIP会员做好销售和服务工作，袋鼠兜兜还建立了专业的顾问团队，提供7x18小时的点对点咨询。VIP会员可通过新版本的前端页面获取专属顾问服务。