携程发布内部邮件，宣布了部分高管的任命信息。内部邮件显示，集团机票和IBU的CEO熊星将兼任集团CTO。据了解，携程原CTO甘泉已离职。另外，现任度假CEO杨涛将担任执行副总；孙波将担任首席营销官；现任大住宿事业群CEO陈瑞亮将担任副总裁。以下为携程内部信全文：大家好！随着携程的业务的快速发展，我们的团队不断加强。我们任命以下成员：熊星一兼任集团首席技术官（CTO)，并继续担任集团机票和IBU的CEO。熊星于2013加入携程。在过去5年，熊星在机票团队以及技术委员会工作中表现出了前瞻性的领导力。在熊星的带领下，机票业务迅速成长，并和天巡形成合力，迈向国际市场。我们相信集团的技术将在他的带领下，进一步加深和业务服务的融合，提升执行力和创新，为集团的技术、机票、国际化以及国内下沉战略做出更大的贡献。杨涛一执行副总（EVP)杨涛2000年加入携程，现任度假CEO。在杨涛的带领下，跟团游、打包自由行、邮轮、定制游、门票、玩乐、签证等业务取得长足进步，也涌现出了微领队、当地向导等创新型产品，在行业中独树一帜。17年完成对旅游百事通的收购后，创立了旅游线下零售的新模式，旗下门店迅速扩张到8000多家，为集团打造了一支生力军。今年5月以来，杨涛担任集团客户保障委员会主席，帮助各BU在产品和服务方面进行改进，并实施了多项保障客户的措施。杨涛也将和客户服务团队一起，为实践“以客户为中心”做出积极贡献。孙波一首席营销官（CMO)孙波于2010年正式加入携程。在公司重要的移动互联网转型阶段，孙波带领团队把数字营销、品牌营销、线下市场、政府合作、广告变现、营销商业智能等多项业务的潜能充分挖掘和发挥出来，为公司的整体增长做出了重要贡献。孙波将会负责集团整体市场营销业务，与业务部门更紧密协同，为公司整体用户增长和市场规模做出更大贡献；同时孙波也将帮助晓博、季毅华团队在首页、信息流、内容、社交、美食、榜单等产品方向做出更多创新和升级，孙波同时负责公司的创新孵化业务OasisLab，不断探索新的机会。陈瑞亮一副总裁（VP)陈瑞亮于2015年加入携程，现任大住宿事业群CEO。曾先后负责酒店后台研发、酒店产品和运营工作，期间主导了酒店后台的多项技术重构，推动了酒店业务系统和海外酒店信息的建设。在担任公司产品委员会主席期间，提出并倡导了“一致、透明、平等”的产品三原则。2018年以来，大住宿在陈瑞亮的带领下完成了库存提升，产品竞争力不断提高，业绩稳步提升。希望他们再接再厉，带领团队，努力拼搏！

9月10日消息，自今日起，平安好医生正式纳入港股通。数据显示，截至2018年6月末，平安好医生注册用户数达2.28亿，期末月活跃用户数达4860万，同时，平安好医生还积极推进国际化战略，已与Grab共同设立东南亚国际合资公司。一起惠了解到，平安好医生覆盖约2000多家包括体检机构、牙科诊所和医美机构在内的健康机构以及10000多家药店，形成线上问诊与线上购药、线上问诊与线下就医的服务闭环。目前，平安好医生已经与约3100多家医院(包括逾1200家三甲医院)、约2000多家包括体检机构、牙科诊所和医美机构在内的健康机构以及10000多家药店展开合作。在支付端，为保险客户提供一站式医疗健康解决方案，协助其实现用户健康管理，提升风险管控水平。

峰瑞报告第13期，我们来聊聊当下火热的消费升级，并试着从历史中寻找答案。太阳底下无新事，消费升级也并不是什么新风口。中国当下抢占新街口的便利店业态、家居杂货行业的精彩纷呈、时不时掀起波澜的咖啡创业，以及开始成为流行词的柔性供应链，在上个世纪七八十年代的日本都发生过。伴随着消费升级浪潮的，往往是本土化消费品公司的崛起。1972年，日本十元店连锁品牌大创生活馆创立。同年，东京有了第一家全家便利店。两年后，东京开了第一家7-Eleven便利店。1980年，日式连锁咖啡店罗多伦Doutor在东京开业，现罗多伦成长为日本仅次于星巴克的连锁咖啡馆。1980年代，宜家在多个国家所向披靡，唯独在日本，败给了本土家居品牌宜得利。此外，消费升级超级物种无印良品、优衣库分别诞生于1980年和1984年。峰瑞资本持续看好消费升级领域的投资机会。我们研究邻国日本40年前的消费趋势，不是照猫画虎或者亦步亦趋，而是为了抽象出底层逻辑——消费升级不等于贵；消费升级最大的机会是本土化；“性价比”是可复制的模式，好品牌满足用户的感性诉求……希望能带来启发。欢迎在文末分享你的看法。留言最走心、最能让报告作者产生共鸣的那位朋友，将收到峰小瑞搜遍全网能买到的唯一一本全新的《下流社会》。书中展现的是1990年代及之后的日本社会。一个有意思的现象是，消费升级过后，日本人并不是都买贵的。社会是分层的，我们始终很难用一个词来概括一个国家的消费趋势，不论这个词是消费升级还是消费降级。这本书对我们理解当下中国的消费发展趋势可能会有帮助。1970s-1980s日本消费升级对中国当下的启示/01/为什么对标日本？在全球范围内，互联网创业和投资是近20来年的事，消费升级要古老得多。它已经存在了40年甚至更久。中国当下正经历的、被视作新鲜事物的消费升级，在美国、日本等国家都发生过。美日两国既是人口大国，也是制造大国，之后成为消费大国。从微观上看，经济发展到相似程度，会有相似的公司出现。这是我们研究其他国家消费升级发生过程的意义。在这篇报告里，我们总结、归纳日本七八十年代的消费升级，希望能对当下的消费升级有所启发。为什么选择日本，而非美国？相比美国，在消费升级发生的原因、发展过程等方面，中国与日本有更多相似性。中日两国的城市结构很像，车多道窄，餐厅等商业体密集，能够给消费相关的商业模式提供机会。美国地广人稀，开车外出很方便，商业体的密度也不够大。中日的生活习惯、消费习惯也有相似度。以峰瑞投资的抹茶品牌关茶为例。抹茶最先发源于中国，流传到日本，如今又在中国热起来。除了人文地理上的相似性，中国和日本在经济发展趋势上也有相似之处。两国都经历过长达10年以上的经济高速增长阶段，GDP的复合增长率达到10%左右。日本从50年代进入高速增长期，1968年超越德国之后一直稳坐GDP世界第二的席位。直到2010年，中国超越日本成为世界GDP排名第二的国家。随着GDP的增长，日本和中国相继举办东京奥运会、大阪世博会、北京奥运会、上海世博会，积极地融入全球化体系。打开国门的另一重意义是，许多国外品牌迅速涌入日本和中国，两国本土消费品牌面临全球化的竞争，消费者告别物质匮乏时代。相比之下，美国在消费升级中基本上没有外来品牌的“入侵”。经历十多年的经济发展，两国又从高速增长进入到中速增长阶段。日本从高速到中速的转折点在1975年。1974年的石油危机导致日本经济在当年负增长。从1974年到1990年，日本的年化增长率从10%左右跌到5%左右。中国则在2012年之后，经历“新常态”，GDP增长率在6%、7%左右。中国现在和日本1975年到1985年的经济增速相近。当经济进入中速阶段，消费升级才真正开始。从匮乏到拥有不能叫消费升级，只能叫做“我刚刚吃饱”，“我刚刚用过好的东西”。物质丰富之后，消费者从当初的眼花缭乱变得“处变不惊”，对很多事物失去了新鲜劲儿，消费审美需要升级，支出结构也有必要优化。我们现在熟知的日本的消费品公司，大多成立于1970年至1980年。1972年，全家便利店、大创生活馆、宜得利成立。1974年，东京开设第一家7-Eleven便利店。1980年无印良品成立。1984年优衣库成立。人均GDP是我们在消费升级过程中经常讨论到一个经济指标。人均GDP达到8000美金之后，商业领域会发生很多神奇的变化。日本大概在1978年达到人均GDP8000美金，中国在2016年。日本70年代末消费占GDP的比重大概在55%—60%，中国现在大概在35%—40%，可见我们的消费需求还没有被完全释放。在一个高速发展、欣欣向荣社会，民众的消费取向相对统一。经济增速放缓后，阶层差距增大，需求开始分化。有人消费低价产品，有人购买奢饰品。消费者的地域分布、需求越来越多样化。举例来说，日本卖得最好的方便面有两类，第一类是700日元（约42元人民币）以上价位的方便面，卖给爱好健康的用户。还有一类是300日元（约18元人民币）以下的方便面，销售给中产阶层以下的人群。这两类产品打的是不同的需求和不同的人群，都能赚到钱。我们很难用三言两语概括当时日本的消费者和当下中国的消费者，但有意思的是，日本七八十年代的年轻人和中国的90后非常类似。他们出生于国家经济高速增长的中间时期，自出生起生活环境相对优越。因此，他们有较强的消费欲望，在消费上更加大胆，也更加追求个性化。插播一道思考题Q：在社会分化的过程中，走轻奢路线的公司和主打便宜的公司，哪一种有机会做大？峰瑞观点（freesvc）根据对日本消费品行业以及日本社会的观察，我们总结出来四个关于日本消费升级方面的规律：第一点是本土化。日本社会受西方影响很深，但从1970年代开始大量本土品牌涌现，它们在与国际大牌的较量中胜出，成为家喻户晓的品牌。第二点是个人化。日本的消费单位从家庭变为个体，消费风格从追求一致到彰显自我，便利店兴起。第三点是“更好更便宜”。消费者对于商品的价值与价格判断力增强，供应链效率提升使得零售环节缩短，消费品的性价比增高。第四点是，消费者的心理诉求和感性诉求，慢慢转变成社会消费的主导性力量。这表现在，消费者追求“小确幸”：1970年代初，大型商品如家电等已基本普及，商品逐步趋于小型化，消费者渴望用小价钱买到即时愉悦。此外，商品的精神属性增强：消费者开始看重商品的附加价值所带来的精神满足。/02/消费升级最大的机会是本土化伴随着消费升级浪潮的，往往是本土消费品公司的崛起。中国和日本都曾经历过洋品牌大量涌入本土市场的阶段。过去十年，必胜客、肯德基、麦当劳、联合利华这些品牌曾经在中国市场高速增长。近年来国内的洋品牌增长放缓，本土消费品公司崭露头角。这是一个此消彼长的过程。日本发生过一起本土公司打败国际化巨头的典型案例。宜家1974年进入日本市场，由于产品不符合日本市场需求，在与日本本土品牌宜得利（NITORI）的竞争中渐处劣势，1986年，宜家退出日本市场，直到2006年，宜家才重新进军日本市场。宜家在日本失败的核心原因在于，日本家居行业有很强的本土属性。从销售渠道来看，日本大多数家具店是小型店面，因为城市格局紧凑，土地资源有限。宜得利在上海的几家店面，开在购物中心不起眼的地方，大概四五层，500—1000平米。而宜家在欧美地区会开设几万平米的大店，大店面延长了顾客的消费时间，仅餐饮就占据宜家约10%的销售额。宜家以大卖场为主的销售渠道形态历史悠久，不太可能因为某一个海外市场就彻底改造这种销售形态，于是给竞争对手留下突破口。此外，从供应链管理、生产效率来看，日本家具公司的生产成本远远低于海外公司。曾经，日本传统手工生产模式和宜家在供应链管理上有差距，但日本家具公司借鉴宜家管理供应链的方式，降低成本，赢得价格优势。从产品风格来看，宜家和宜得利虽然同属于简约风格，但北欧简约风格大多是深蓝色、深灰色，日本以木色为主。根据宜得利打败宜家的方法，本土公司能够从销售渠道、供应链管理、产品风格中找到机会。宜家在中国是否会有同样的遭遇？20年前，宜家进入中国市场，当时中国本土的生产能力、企业家团队、资金格局等等不足以组建一家公司向宜家发起挑战。如今宜家已经在中国扎根20年，被打败的可能性更小。不过，国内的家具市场体量至少能够达到万亿。宜家2017年中国的销售额为132亿，只占家具市场1%左右的销售额。因此，本土公司还有大块的剩余市场可以争夺。除了家具之外，中国还有诸如饺子、肉夹馍、米酒、茶等本土化品类。特别是茶。基于中国的文化优势和资源优势，可能会出现有影响力的本土茶品牌。优秀的消费品牌会有较长的窗口期，不会像互联网风口期那么短——一般就3到6个月。如果现在去投直播产品或者出行应用大抵已经没机会了，仗打完了。但在消费领域，可能还会有5—10年的窗口期。日本已经走过消费升级的窗口期，但在窗口期诞生的公司仍然有极大的影响力，并保持高速增长，它们的发展上限非常高。峰瑞观点（freesvc）消费升级的过程中最大的机会是本土化。日本在七八十年代经历了本土化品牌的崛起，我们相信中国也会出现，且这个时间窗口就在当下。/03/瞄准单身人士的钱包日本消费升级第二个值得借鉴的点是个人化。从1970年代起，日本社会个人化的趋势愈发明显。在日本，1亿人口中有将近2000万人过着独居生活。社会发展节奏越来越快，催生了少量、高频的个人化消费行为。个人化的趋势促使很多新的消费公司诞生和发展。第一个体现是便利店的兴起。1970年代初，日本从美国引入便利店的发展模式，以本土品牌全家（1972）和美国品牌7-Eleven（1974）为代表的便利店业态迅速崛起。在日本，便利店从1970年代兴起到成为核心零售业态，只用了20多年的时间。如今便利店的零售额占日本的零售市场的10%左右，接近中国电商占零售总额的比例。便利店在日本有今天这样的地位，一个重要的原因是，和主要为家庭卖产品的超市相比，便利店做的是个人的生意，人们习惯于少量、多次地购买。除了个人化的视角之外，数据显示，从1973年到1995年，日本便利店的飞速发展与日本的人均GDP发展是同步的。1973年，第一家7-Eleven成立。1987年，日本人均GDP大概在2万美金，7-Eleven突破3000家。1995年，日本人均GDP达到高峰，4万美金左右，7-Eleven突破6000家。个人化的第二个体现是自动售卖机大受欢迎。自动售卖机在日本70年代消费升级过程中的地位，相当于中国现在的外卖，都是满足消费者快速就餐的需求。日本自动售卖机迎来爆发始于1970年大阪举办世博会。那年世博会参观人数达6422万，突破世博会历史纪录。在解决数量庞大的参观人群的饮食需求方面，会场里的自动售卖机功不可没。当年，全日本还只有100万台自动售卖机。1975年，这个数量高达300万台。这种增长持续到1990年，自动售卖机的数量达到500万台后增速趋于平稳。日本大概有1亿人，相当于每20人拥有1台自动售卖机。那么，问题来了：如果20人拥有一台自动售卖机是合理的密度，那中国有13亿人，是否应该有5000万台以上的自动售卖机？日本便利店于1973年起步，我们现在的经济发展跟日本七八十年代有一定的相似性，便利店在中国的天花板有多高？峰瑞观点（freesvc）便利店作为一种满足个人少量多次消费特征的零售业态，在中国肯定有空间，但中国的便利店以及自动售卖机大概率上不会像日本一样，成为如此高密度的业态。一个原因是，中国的互联网对商业的影响太强。如果开一个5000平的O2O生鲜店，保证3公里内半小时送货，基本上能够替代便利店和自动售卖机。此外，个人化的消费趋势会深刻影响餐饮业。现在日本最大的餐饮公司是7-Eleven，它在日本买了不计其数的盒饭，做便利店的同时做了餐饮。1975年，日本餐饮业的市值大概不到10万亿日元，1990年左右接近30万亿日元，增长了3倍。当日本经济泡沫破裂之后，餐饮业进入平缓期。2017年，日本餐饮行业的市场规模在25万亿日元左右，接近1.5万亿人民币。中国的人口是日本的13到15倍，餐饮行业的市场规模大概是3万亿人民币，只是日本的2倍。峰瑞观点（freesvc）从宏观上讲，中国未来10到15年很有可能出现非常优秀的餐饮公司。但是，宏观的美好与现实的困难并存，餐饮创业需要极大的耐心。它本质上是服务业，从0做到100亿美金的过程非常艰难。/04/更好更便宜，如何可能？日本消费升级第三个重要的趋势是“更好更便宜”。消费者对于商品的价值与价格判断力增强，供应链效率提升使得零售环节缩短，性价比增高。消费升级的本质是把更好的东西卖得更便宜，而不是更贵。“便宜”指的是，跟我们心里预期价位相比，价格更低或者说可以承受。打个比方，消费者本来要在饮食上花费20%的开销，但现在只花15%，消费的品质却更好。国内目前也有不少“更好更便宜”的产品。名创优品有一个爆款产品是9块9的零钱包。“90分”使用和美国品牌新秀丽同等品质的材质，但便宜很多。喜茶给顾客提供有新鲜水果和鲜茶调制的饮品，比国外咖啡品牌售卖的饮料价格低。日本在消费升级过程中，以大创生活馆、无印良品为代表的低价格、高品质的品牌在1980年代开始出现，并于1990年代经济泡沫破裂后持续逆势崛起。另一个符合更好、更可承受价格的典型品牌是优衣库。优衣库把控品质和价格的关键在于它所使用的SPA(SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel，从商品策划、生产到零售一体化控制的销售形式)模式把线下零售效率提升到极致。SPA就是品牌商从头到尾把控生产流程，从上游的采购原料、控制生产质量，到下游的销售、库存控制、在线销售、客服等环节全部自己做。SPA模式高效，但建立的过程比较复杂。优衣库、宜家、ZARA、网易严选、小米这些品牌都属于SPA模式。我们来分析下SPA模式的特征：第一，SPA模式中供应链链条延伸至材料制造商。优衣库经典的Heattech系列，穿起来很保暖，这种在原材料上的创新只有端到端的公司才能做到。小米也在把控产品的零部件，以满足小米整个产品生态链的发展。第二，SPA模式下的品牌很少打广告。宜家、ZARA、优衣库这些端到端零售的公司开设的门店本身就是广告。营销费用低，所以品牌能够把更多的盈利返还给消费者，形成正向循环。第三，SPA模式中数据全链条打通。ZARA一个门店产品的销量可能第二天就会传到西班牙总部。当一个零售品牌能够做到能够做到打通整个生产链条和信息链条，库存管理这种零售中的核心难题会迎刃而解。SPA模式用可控的价格，给消费者提供有品质的产品，获得很高的消费者剩余（又称为消费者的净收益，是指消费者的支付意愿减去消费者的实际支付量）。SPA模式在家居和服装行业产生的效果显著，但是成功难度大，一旦做成了说不定就是一国首富。优衣库的创始人柳井正多次登上日本首富之位，欧洲首富很长一段时间是ZARA的创始人。SPA模式下的品牌很有生命力。人们会开玩笑说“百万年薪优衣库”，即使消费者的收入增长，也还是会选择优衣库。除了SPA模式之外，基本款这种模式定位也在很大程度上帮助优衣库做到“更好更便宜”，提升商业效率。基本款能让单个SKU有更多销量，容易形成规模效应，使得品牌商在原料商面前有更大的议价能力，更容易管理库存。另外，基本款容易产生线上购买，因为它意味着fitsall，品质稳定，与时尚趋势关联小，百搭，不太需要试穿。这能部分解释优衣库在天猫的销量要远远高于ZARA。在中国，能够做到SPA模式的公司很少。中国的很多消费品牌是“经销商品牌”，它们从经销商手上收钱，而不是直接向消费者收钱，本质上它的客户是经销商。信息反馈不够通畅，导致品牌商在管理SKU时，不能够很快响应消费者的需求。SPA模式中，是没有经销商这个角色的。还有另外一种模式叫做“红星美凯龙模式”。它作为零售终端，收取品牌的场地租金，但是不直接把控产品。简单地说，产品从生产到消费者手上，经过了多层中间商，花几万块钱买一张床是常事。红星美凯龙盈利很好，作为商业模式本身可行，但是它没有把效率提升到极致。峰瑞观点（freesvc）创立于1980年代初的优衣库，是优质低价的典型。优衣库成立时，日本人均GDP大概在2万美金，比现在中国高两倍。但中国的消费升级叠加了移动互联网这一加速利器，所以中国消费品公司的崛起将比日本来得更快。/05/“性价比”是可复制的模式好品牌满足用户的感性诉求日本在消费升级方面第四个重要的趋势，是重视满足消费者的心理诉求和感性诉求。这其实很好理解。正如很多人对品牌的认知，就是情感附加值。1970年代初，电视机、洗衣机、冰箱、空调等大型家电商品在日本已经普及。当物质过于丰富之后，纯粹物质属性的产品的重要性会下降，消费者会更倾向于购买小型产品或者精神属性强的产品。中国目前也处于这样的阶段。消费者渴望用小价钱买到能让自己愉悦的产品，追求“小确幸”，看重商品的附加价值所带来的精神满足。如果我们从心理和感性诉求来分析基本款，它之所以在消费升级的过程中拥有这么强的生命力，原因是基本款是一种生活主张，表达着一种普世的生活态度或者价值追求，随性、不张扬、安静，不“自以为是”，容易引起白领或者中高学历的人群的共鸣。日本七八十年代消费领域中增长最快的品类是家居杂货，十年间大概增长了10倍。无印良品、大创生活馆、东急手工店都属于这个品类。家居杂货品类低价、不占地方，能给消费者带来“小确幸”式的心理满足。一个小相框，一束花就会让家里变得很温馨，很有调性。除了“小确幸”之外，消费者还有其他方面的心理诉求。产品的品牌定位和消费者的心理诉求息息相关，比如，三只松鼠的品类定位是坚果，情感定位是萌、可爱。江小白的品类定位是白酒，情感定位是“生活很简单”。无止尽的个性化、追求自我是一种情感定位。比如，大家都穿耐克，我穿PARTICLEFEVER(粒子狂热)，展现我的个性和风格。但我的个性是什么？什么样的产品能凸显自我？这类话题本质上是社会学问题或者哲学问题，不一定能够通过购买消费品获得答案，但是很多人会试图通过消费来寻找答案。其次，消费者追求永恒性的品牌。很多奢侈品牌通常会有几百年的历史，能营造一种永恒高贵的感觉。消费者容易被高级品牌的永恒性吸引，所以时常会有“复古热”、“怀旧热”。另外，消费者会有焦虑感，有自我改造的心理诉求。消费者购买健身课程和使用知识付费品牌是两种最典型的想要缓解焦虑的消费行为。消费者的心理诉求很多，一个产品不需要满足消费者所有的心理诉求，但必须能够击中某一点心理诉求才能发展得长远。需要注意的是，“性价比”不是一种心理诉求，而是一种模式，每个品牌都可以复制。但如果消费品牌突然从“性价比”转换成满足用户某一方面的心理诉求，可能会把没有这种心理诉求的消费者拒之门外。不过，每一种定位的选择，不可能影响所有人。所以，当品牌的用户体量变大时，反而可能会在品牌上处于弱势，不敢轻易定义品牌的情感召唤或者界定要满足消费者什么样的心理诉求。但是像“纳谷”这样的新品牌，可以大胆选择维护忠实用户，让口碑传播最大化。无印良品是一个很好的满足消费者心理诉求和情感需求的品牌。它背后的情感召唤是什么？第一点，关注环境问题。喜欢无印良品的消费者喜欢返璞归真的美，不喜欢过度工业化的产品。第二点，对日本文化的萃取和认同。无印良品成功地把日本禅宗文化的核心概念，比如无即是有、留白等等提取出来，变成品牌核心DNA。它呼应了日本消费者本土化的心理诉求，其它国家很难复制。峰瑞观点（freesvc）无印良品成立初期的口号是“提高商品的品质，降低商品的价格”，产品价格比同类产品低1/3。但它在中国比在日本本土卖得贵，因为它在中国主打中高端市场，和在日本本土的定位不同。我们需要区别清楚产品的本土定位和海外市场定位。性价比和对消费者的情感召唤共同铸造了无印良品，两者缺一不可。目前无印良品在中国有情感召唤，但缺少性价比，本土品牌可以从中寻找发力点。/06/总结最后，我们用日本家居杂货行业来做总结，分析它的发展如何印证消费升级的趋势，以及我们能够借鉴的经验。在日本，家居在1980年代复合增长率极高，在所有行业中排第二，仅次于保险。家居杂货源于日本本土文化。家居杂货体积很小、价格不高，满足了独居人士的消费需求，而且能够增添生活情趣、表达个性。我们分析历史上的消费趋势，不是照猫画虎或者亦步亦趋。我们回顾历史是为了抽象出底层逻辑。一个在消费升级中能够快速发展十年以上的行业，必然在某一方面呼应了社会发展的某种趋势，才能与社会同步发展。希望日本消费升级的发展过程，能够对我们有所借鉴。

地区不同打法不同，国家不同法规不同。以一套式方法论开拓全球市场固然行不通，以禁锢式实践法去拥抱全球化已然是“死胡同”。虽然日本的线下零售已趋于完善，但是整体的国际化道路还是属于“半封闭”状态，固有思维、拒绝接受新事物是其存在的最大的问题。危机意识似乎正是日本电商企业所缺乏的，在成熟的贸易模式下生存虽然稳定，但很难突破自我，更不知“敌人”的强大。加上日本较小的交易体量，分食变得愈发艰难。以B2B平台起步，作为综合性电子商务服务运营商的日贸通已深耕日本数年。近日，和其CEO吴铁冰进行了对话，吴铁冰讲述了中国企业进入日本市场的一些门槛，分析了日本电商企业存在的弊端，并给想要进入日本市场的中国企业提出了一些实质性的建议。日本B2C交易额占中国1/10电商渗透率为5%据悉，2018年日本的电商规模达到了2万亿元，同期，中国的电商规模达到了20万亿元，是日本的整整十倍。另外，在2016年日本的电商渗透率仅有5.43%，推测2018年渗透率应该在6%左右。同期，美国电商渗透率达到了7%，而中国目前已经达到15%。据市场预测，目前日本电商经济呈现稳定发展态势，电商渗透率也在稳步上升。据数据显示，2015年日本的移动端覆盖率为27.43%，2016年达到31.93%，呈现逐年攀升之势。据数据推测，目前日本电商移动覆盖率约为65%左右，发展迅速。另外，日本人均网购消费金额很高。公开资料显示，2017年日本人均网购的消费金额为1164美金，相当于中国人均消费的2倍，并且超过了美国人均网购消费1156美金。虽然日本的整体体量小，但是消费潜力巨大，电商市场的发展空间很广阔。吴铁冰，正是因为中日之间存在语言壁垒和文化差异，这种天然形成之势使其与欧美市场截然不同，值得专门去做。中国企业过于野蛮日本企业过于保守如果卖家想要在日本长久发展，不能用和在欧美市场一样的打法。吴铁冰强调，日本市场有别于欧美市场，如果卖家只是一味的砸钱，只会得不偿失。吴铁冰，日本政府对中国企业“又爱又恨”。一方面，中国企业进入日本市场促进了日本电商、房产、医疗、旅游等行业的崛起，大大推动了日本经济的发展；另一方面，中国企业进入日本市场的打法过于野蛮，没有顾及消费者和市场的整体状况，搅乱了日本市场的秩序。另外，中国企业还存在两大问题。第一，中国很多卖家不懂日本消费者的喜好，没有根据市场需求作调整，自然做不起来；第二，人才团队薄弱，既懂日语又懂电商的人少之又少，专业知识严重匮乏。正是以上种种因素，大多数日本电商平台不会接受中国的卖家入驻。吴铁冰称，虽然也听说过日本乐天来中国招商，但是并没有真正的官方招商团队开展相关工作。目前大部分中国卖家要在乐天开店，似乎只有通过他们官方认定的运营商去开分店或者出品模式，接受现有服务商的监管。对此，吴铁冰给出相关建议。他指出，日本的利润空间很大，中国企业除了花时间花钱培养人才，最重要是要有耐心，只要制定了正确的计划，3到5年之后肯定会有比较好的回报。关键是要端正态度，做好规划，保持耐心，培养团队。“当然，不接受中国卖家入驻，除了考虑中国卖家存在的问题，日本本土的电商平台自身也有一个重大弊端，那就是过于保守。”吴铁冰说道，“虽然中国企业的进入让很多日本本土企业感到不安，但是他们还是不愿意去改变”。以消费税为例，如果是中国的企业入驻日本电商平台，直接卖给日本消费者，其实是不需要缴纳消费税的，因为是海外的企业。但是乐天和雅虎等本土电商平台没办法接受卖家不缴纳消费税，所以就拒之于千里之外。这代表了日本一批保守的电商企业的想法。吴铁冰补充说道。“蜂巢”式商业结构更有利于贸易商大多数中国企业更愿意找工厂合作，不愿意接受层层分销，但是日本却恰恰相反，日本企业已经习惯了这种模式。日本传统的分销模式就是大商社逐级分销或者专业商社铺渠道。吴铁冰表示，一直以来沿用的贸易形态就是，通过日本专门的外贸公司从其他国家采购商品，通过分销渠道如该公司的百货商场或者其他二级分销商，再层层加价，最后到零售业。吴铁冰，日本的分销商一般都会分到三四层，并且属于垄断性的，大企业已经控制了日本80%到90%的零售业态。不像中国地域辽阔，企业的地域性比较明显。所以，对日贸易本身就是一个稳定且生存率较高的贸易形式。而小的企业只能通过电商等渠道扩充货源，但是商品质量无法监控和把关，一旦出现质量问题无法要求索赔，甚至会牵连关店。吴铁冰表示，日本是全球最喜欢贸易服务的国家，这种稳定的商业形态就像“蜂巢”，每一层的架构都很稳定，加上日本企业不愿意打破这种关系和生存环境，所以贸易商在日本更容易发展起来。“当然，在日本推品牌也并非不行，但是需要投入大量的资金，不断打广告宣传来引流。造势是否到位，最后的结果就像亚马逊和阿里在日本的差别，并且日本消费者对品牌的接受程度还是很高的。”吴铁冰说道。无论是贸易商还是品牌商，中国企业出海日本还属于早期发展阶段。吴铁冰称，很多卖家不了解日本市场，用欧美式的打法进入日本，不仅是日本政府所担心的，也是我们服务商所害怕的。吴铁冰称，日贸通的使命就是“让中日之间没有难做的生意”。针对以上种种问题，日贸通会在今年不断扩招亚马逊团队，培养更多懂日语又懂电商的人才，以输出服务为主。同时在人、资源、物等方面给业界提供更多的帮助。中国企业进入日本市场须知当然，无论卖家进入哪个市场，都需要悉知当地的所有规定，尤其是在法律法规较为完善的日本，毕竟小心使得万年船。对此，吴铁冰给想要进入日本市场的中国企业提出需要注意的各个事项，包括清关、外汇管制、消费税、知识产权、落地配。清关方面：日本的清关并不难，因为日本现有的法规很齐全，而且日本通关行业细分很清楚，服装就管服装，不会涉及其他品类。当然也存在一定的风险，特别是个人自用包裹近几年大量增加，很多人低报价格甚至带一些违禁品，海关那边还是需要花时间查处并规范的。所以一定需要找有资质且负责任的清关公司合作。外汇管制方面：日本的外汇管制还是很严格的，特别是汇到中国和朝鲜等国家，汇到朝鲜基本是禁止的。汇到中国相对不是那么严，因为中日之间的贸易还是比较多的。但是由于其法律法规较为齐全加上日本相关从业人员恪守职业操守，一旦发生问题，就会被追究法律责任。吴铁冰强调，进入日本的很多企业存在最大的问题就是如何把钱收回去。因为直接以包裹的形式寄到日本，没有报关单没有发票是无法退税的，很多人都是做的对冲。有的甚至专门在香港或者美国注册公司，以投资的名义来收款。迄今为止，这个问题银行和政府都没有给出完善的解决方案。消费税方面：消费税是日本最主要的税务之一，但类似于亚马逊这种海外商家模式，在日本政府看来就是典型的“逃税”。在日本亚马逊平台上，卖家可以选择标出或者不标出税价，这完全取决于商家自己的意愿，因为亚马逊也无法监控该商家背后真实的经营状况，一般只有在日本本土有公司的企业才需要向日本政府交纳消费税。另外很多在日本做独立站的企业，也是没有缴纳消费税的，虽然他们使用了日本的仓库甚至是日本的银行账户，但是通过和第三方支付公司合作，“平账”将款汇回中国就不需要缴纳消费税了。吴铁冰表示，所有存在的漏洞都是由于日本的体量太小，随着亚马逊等平台的不断壮大，日本政府也开始逐渐重视，由于认证流程比较繁琐，需要一定的时间来完善和规范，目前还是属于“失控”的状态，但是日本政府之后肯定会出台越来越多的政策来规范海外电商平台。知识产权方面：日本政府非常注重知识产权的保护，日本企业的知识产权意识也很强，所以在日本很容易就侵权了。吴铁冰表示，想要进入日本的企业最好能够研发自己的产品，不然被告后只能赔钱，这种情况还时有发生。从某种意义上讲，日本对知识产权的保护比美国还要严格。落地配方面：日本整体的物流行业非常发达，较大的物流商有佐川，YAMATO、日本邮政，宅急便等，但是配送的成本很高。一般的配送价格在400日元到600日元之间（折合人民币约24.5元到36.7元）。如果是文件型的メール便，价格会便宜点，一般在200多日元。另外，在日本一次性签收的概率很小。据统计，日本的平均妥投次数在1.5到1.7次左右。吴铁冰，日本的电商发展还没有催生快递柜模式的普及，比较多的是便利店收货，但收取的费用也较高。

一把好牌终被打散，滴滴的创始人程维负有不可推卸的责任。滴滴出行已经成为了很多人的装机必备APP，堪称国民级应用，但接连发生的安全事故与滴滴推诿的态度，使用户对其倍感失望，一时间媒体、大V纷纷口诛笔伐，更有明星带头卸载滴滴。相比起5月的郑州空姐遇害一事，此次被诟病更多的是滴滴客服的不作为，从已披露的受害者亲友第一次与滴滴客服沟通的时间至得到确定反馈，耗时总计151分钟。纵使软件新增了紧急求助功能，却在警方介入后不能及时提供受害人乘车信息，使得救援无法开展，滴滴的这一安全系统显得形同虚设。上一次滴滴出百万悬赏缉凶，这一次则在事发之后宣布在全国范围内暂时下线顺风车业务，将顺风车事业部总经理黄洁莉、客服副总裁黄金红免职。然而这并不能平息公众的怒火，两起事故，两个花季女孩，滴滴高层管理者至今无一人出面公开道歉，这更加剧了公众对滴滴及其创始人的质疑，一时间关于企业价值观的讨论跃然纸上。作为共享经济的倡导者，滴滴无疑站在了黄金赛道上，但一把好牌终被打散，滴滴的创始人程维负有不可推卸的责任。他说过的这三句话，或许已经决定了滴滴的命运。1、产品做到70%就上线在当前新一辈的互联网巨头中，83年的程维虽然是年龄最小的，却是公认战斗力最强的。在滴滴图书馆入口的第一排书架上，清一色地陈列着战争史书，程维就是在这样的狼性文化里带着滴滴一路向前。2017年底，程维接受媒体采访时公布：滴滴目前的日单量在2500万单以上，已经是全球是最大的出行平台。这意味着2012年6月成立的滴滴，用了短短6年时间，就站在了中国互联网公司的最前端。收获成功的同时，滴滴也遭遇了远比任何一个公司都要艰难的创业史，从快的到Uber，PK掉了无数对手，在政策的灰色地带中试探。程维本人也一直游走在资本之间，确保在相对自主的情况下获得足够的融资。天下武功，唯快不破，面对种种不确定性因素，程维的保命秘诀之一就是：快!入局要快，新品上线就要1000个司机在线；扩张要快，占领市场，烧钱提速；融资要快，创业公司6个月融资一次的速度，在滴滴这里变成3个月；做产品更要快，2个月完成上线。初创团队面临的最大问题，往往是寻找靠谱的技术合伙人，程维是销售出身，虽曾是支付宝最年轻的区域经理，在技术面前却始终难以大施拳脚。他找来了百度的研发经理张博做CTO，并叮嘱他：时间不能再拖了，两个月产品必须要上，能响就行。第一代滴滴打车软件就这样仓促推出了，“产品做到70%就上线”，这是程维总结出的经验，这样既能赶时间，也能不让产品出现大bug，剩下的问题，可以边跑边迭代。滴滴产品总监罗文和设计总监赵天翔在2016年做客腾讯汇时，说过这样一番话：“集中设计和开发团队的实力，先解决那些80%的用户所面临的共同的、高频的诉求和痛点，并且作到专注和简单。20%差异化的需求先不满足，而是在后面持续的迭代过程中去完善和优化。滴滴4次产品迭代都证明了，一款产品不用等到做到完美才能够发布和推广。”这如此产品设计理念的驱动下，滴滴上线新品的速度快到让外界感慨，“专车、快车、代驾、巴士，从来没有哪家公司在这么短的时间推出这么多垂直产品。”但70%的完成度真的就够了吗？事实证明，堪称国民级网约车平台的滴滴连最基本的乘客安全问题都无法保障，客服流程冗杂、投诉机制反应滞后、不能在第一时间获取被害人相关乘车信息，这些产品本身的漏洞在事故发生后一一暴露在公众的视线中。1%的侥幸，就可能会带来100%的伤害，更何况是30%的侥幸呢？2、尔要战，便战“滴滴是一家非常没有安全感的公司，出生在血海狼窝，生下来就面临激烈的竞争。”程维不止一次强调过滴滴一路走来的浴血奋战，他极为欣赏成吉思汗西征时的战书，“尔要战，便战”。初创时的滴滴，在北京最大的竞争对手是摇摇招车，当时后者早有红杉资本300多万美元的融资，而滴滴只有天使投资人王刚给的70万和程维自己出的10万，一共80万元起步资金。摇摇招车有钱在电台黄金时段和机场做广告，滴滴就避开机场在火车站争地盘，注册送WIFI、鸡蛋饼，使出浑身解数做地推。2012年冬天寒风刺骨，程维和团队戴着大皮帽子、裹着棉衣等在西站边上，用30秒的时间说服司机并安装上滴滴软件，靠着“死磕”的精神一点点拿下了北京的地盘。之后程维顺势一路南下，杀到上海跑马圈地，干掉大黄蜂；推出滴滴顺风车，挤走了估值达10个亿的微微拼车；曾经火爆一时的嘀嗒拼车、e代驾也只有大幅裁员的份。与此同时快的也在迅速崛起，成长为滴滴强有力的竞争对手，2013年9月，腾讯开始借滴滴推微信支付，网约车赛道上迎来了巨头的参与，烧钱补贴用户，滴滴的乘客用户从2000万激增到1亿。2014年1月，随着腾讯1亿美金融资到位，滴滴补贴大战陷入疯狂状态，随后在阿里支持下快的跟进，这场红包大战一直打到5月份才告一段落，双方烧掉近20亿元，堪称惨烈。2015年2月14日，情人节这天滴滴与快的合并，这场大战中滴滴奠定国内网约车的霸主地位，程维赢了。一波刚平，一波又起，7月Uber创始人卡兰尼克找到程维，说服他接受Uber占股40%的投资。程维如何能甘心做一个傀儡？这场仗他一定要打。当时Uber估值超过400亿美金，是滴滴的10倍，并且短短几个月就占据了中国近三分之一的市场。程维坦言，跟Uber打，优势就是本土化，除了战略部署之外他每天最重要的是就是做团队激励，鼓舞士气。新一轮的网约车大战延续了红包补贴的策略，投资人看中了用户、支付入口、流量等庞大数据的价值，击鼓传花般地为滴滴提供弹药。整个2015年，滴滴烧掉了122亿元人民币，平均每月烧掉10个亿。Uber在中国也烧掉了25亿美元，虽然双方表面上势均力敌，但触角在全球的Uber明显力不从心了，如果选择继续烧钱会累及Uber的全球化战略。最终，扛不住的Uber亮出了“白旗”，这一仗程维又赢了。2016年8月，滴滴出行与Uber全球达成战略协议，滴滴出行收购Uber中国的品牌、业务、数据等全部资产在中国大陆运营。网约车市场过了两年的平静期，又一轮风暴起于2018年的上半年，美团打车在上海强势杀入，直接划走滴滴三分之一的蛋糕。程维毫不退让，立刻在无锡掀起了外卖大战，“我们一路碰到了太多对手，美团肯定不是最弱的，但也未必是最强的”。接着首汽约车、嘀嗒、易到这些老玩家重振旗鼓，高德、携程也相继入局，滴滴面临一个新的战场，从没输过的程维，又一次站在了冲锋前阵的位置。3、2018年我们将会全面出击滴滴从2012年创办到2018年初，已经完成了16轮融资，累计融资额超200亿美元，拥有100多家投资者，最新估值550亿美元。在资本的眷顾下，滴滴的两位80后掌门人，CEO程维和总裁柳青身价暴涨。目前，35岁的程维以165亿财富排在胡润富豪榜189位，滴滴的天使轮投资者王刚，也因滴滴获资本青睐估值飙升而身家增长至60亿。随着资本的积累、估值的扩张，滴滴也将其触角伸向金融、外卖、网络安全等多个领域，版图日益扩大，程维一次次强调：“2018年滴滴要全面出击，一做国际化，二要推动共享新能源汽车和配套的服务体系。”早在完成与Uber中国的合并之后，滴滴就开始加速国际化进程，目前已经与全球七大出行企业建立了合作伙伴关系，网络服务遍及超过1000个城市。而在人工智能领域，滴滴也早早布局，2017年1月26日，滴滴正式宣布在美国加州山景城成立AILabs（人工智能实验室），重点推进全球智能交通前沿技术的发展。在国内则与北汽新能源、比亚迪等12家汽车厂商达成了合作，开始打造自己的“智能共享出行联盟”，要在多个城市运营自己的自动驾驶出租车。出行之外，滴滴还上线了“滴水贷”小额信贷项目，用户最高可申请30万元的贷款额度，支持随借随还。滴滴方面作为入口，主要为产品导流和提供数据，资金来源则为新网银行等持牌机构。仅仅6年，从网约车平台到产业生态链，滴滴的速度之快被程维形容为，每天都像坐在飞速行驶的车上，轮子都要飞出去了，还要不停踩油门。全速前进中的滴滴很难慢下来构建最基本的安全逻辑，100天之内，两起乘客受害的恶性事件，迫使滴滴的脚步骤然静止，一连撤职两位高管，全面出击变成了重点整改。从初出茅庐到所向披靡，滴滴一路走来打败了无数对手，却在登顶后离初衷越来越远。程维或许想过创业的成功，但他却失掉了一个企业家的社会责任，希望他能如自己所言，做一个内心充满敬畏的人，敬畏用户，敬畏行业，敬畏一切。

近日，滴滴系两家公司在厦门正式成立。企查查信息显示，8月13日，滴滴(厦门)股权投资有限公司注册成立，注册资本为1000万人民币，登记机关为厦门市市场监督管理局，滴滴出行创始人兼CEO程维持股80%，滴滴CTO张博持股20%。公司主要业务为，依法从事对非公开交易的企业股权进行投资以及相关咨询服务;对第一产业、第二产业、第三产业的投资(法律、法规另有规定除外);投资管理(法律、法规另有规定除外);受托管理股权投资，提供相关咨询服务。与此同时，滴滴(厦门)股权投资基金管理有限公司也登记在厦门市市场监督管理局。该公司注册资本为1000万人民币，法定代表人吕卓，监事为滴滴出行联合创始人吴睿（2011年与程维一起从阿里巴巴离职创业）。该公司唯一股东为滴滴出行主体北京小桔科技有限公司，但最终受益人为程维和滴滴天使投资人王刚。公司主要业务为，受托管理股权投资基金，提供相关咨询服务；受托管理股权投资，提供相关咨询服务；依法从事对非公开交易的企业股权进行投资以及相关咨询服务；对第一-产业、第二产业、第三产业的投资(法律、法规另有规定除外)；投资管理(法律、法规另有规定除外)。“投资巨头”滴滴据《新京报》统计，滴滴从2012年创办到2018年初，已经完成了16轮融资，累计融资额超200亿美元，拥有100多家投资者。其中，仅2017年一年就融资95亿美元。另据全天候科技此前获悉，滴滴出行2017年GMV（交易总额）达到250-270亿美元；主营业务亏损2亿多美元，整体亏损3-4亿美元。今年3月初，滴滴预计2018年其主营业务将实现盈利，净利润有希望接近10亿美元，公司整体“微赚钱”。滴滴估值也水涨船高，今年3月，有媒体从滴滴投资人处获悉，滴滴最新估值576亿美元。之后，滴滴又被曝出考虑年内上市，期望估值为700亿到800亿美元。随着资本的积累、估值的扩张，滴滴也将其触角伸向金融、外卖、网络安全等多个领域，版图日渐强大。程维还透露，滴滴未来的战略一是国际化，二是推动共享新能源汽车和配套的服务体系。滴滴的管理挑战虽然成立了6年，滴滴在管理方面仍然暴露出了很多问题。近日，滴滴顺风车再被曝出凶杀案，让其再次站上风口浪尖。8月24日，浙江温州，一名女孩乘坐滴滴顺风车，遭司机奸杀。而在4个月前，一名空姐乘坐在郑州也是乘坐滴滴顺风车遭司机奸杀。当时，滴滴就道歉、赔偿，并下线整改顺风车服务，一周后即再次上线。但事实证明，那次整改显然没有根治顺风车的安全隐患，滴滴在对司机的管理方面仍然存在很大问题。比如，近日有多家媒体曝出，部分顺风车车主是未通过快车审核的车主；这次遇害的赵某在滴滴预订顺风车后，又取消了订单，滴滴平台无法确认乘客最终是否上车。据全天候科技了解，顺风车主为了逃避滴滴平台的抽佣，存在接单后，劝说乘客取消订单继续乘车的现象，但滴滴对此并未及时做出有效的管理。如今的滴滴，业务遍及全球，用户数达4.5亿，平均日订单超2500万的，虽然要完全驾驭这样一个“超级独角兽”确实有难度，但安全管理问题仍然不可懈怠，否则程维在2018年滴滴年会上说的“安全第一”就仅仅是一句口号了。

小米于22日发布了上市后的首份财报。财报显示，今年第二季度小米集团实现营收452.35亿元，同比增长68.3%；实现经调整净利润21.17亿元，同比增长25.1%。从关键数据上看，营收、净利实现同比双增长，智能手机单价、海外营收占比、研发投入等都有同比提升；不过，该季度也出现了互联网服务营收占比同比和环比下滑的信号。这对于一直强调小米是互联网公司而不是手机公司的雷军来说，不是个好消息。尝试摆脱低端依赖：智能手机单价提升至952.3元财报显示，2018年第二季度小米智能手机分部收入约305亿元，同比增长58.7%。小米称主要为智能手机销量及平均售价增长的共同推动。该季度小米智能手机销量达3200万部，同比增长43.9%。而在智能手机的平均单价方面，2018年第二季度由2017年第二季度的每部863.8元提高至952.3元，同比增长超过25%。在今年6月公布CDR招股书时，小米披露了2018年第一季度的财报。其中披露的小米各价格区域手机的销售情况中，销量最高的为入门机（799元以下），实现了1106.9万部的销量。当时被媒体调侃为“没有红米就没有小米”。实际上，靠互联网渠道和性价比起家的小米确实面临着智能手机品牌高端化的困境。而小米也一直在试图破解这个问题。今年5月，小米发布了小米8透明探索版、旗舰机小米8以及小屏旗舰小米8SE三款小米8系列新机，平均售价超过2000元。小米在财报中披露，小米8系列在推出首月的销量便突破110万部。小米称，2018年度小米于中国的战略重点是进军高端智能手机市场。2018年小米将继续推进该战略，优化产品组合以进一步深入高端智能手机市场，为2019年中国大陆销量进一步增长打下基础。继续推进国际化：海外营收占比提升至36.3%今年第二季度，小米国际收入同比增长151.7%至164亿元，占总收入的36.3%。作为对比的是，2015年、2016年、2017年和2018年第一季度，小米海外市场的销售额分别为40.56亿元、91.54亿元、320.81亿元和124.7亿元，占公司总收入的比重分别为6.07%、13.38%、27.99%和36.24%。小米从2014年开始推进国际化战略，陆续在印度、东南亚、东欧等新兴市场布局，尤其是印度市场取得了一定成功，2017年小米手机成为印度市场智能手机出货量份额最高的智能手机品牌。小米援引Canalys的资料称，2018年第二季度，小米智能手机在印度市场继续快速增长，按出货量计市场份额名列第一；2018年第二季度小米在印尼亦取得显著增长，按智能手机出货量计排名第二；2018年5月，小米西欧市场扩展至法国及意大利；2018年第二季度，于西欧的智能手机出货量同比增长超过2700%；根据Canalys的资料，截至2018年第二季度，小米在25个国家及地区的智能手机市场排名前五。不过小米在印度市场并非高枕无忧。荣耀、OPPO等中国厂商也在印度大打性价比牌，被小米超越的三星也开始反击。与小米援引的Canalys数据不同的是，根据Counterpoint的研究报告，在今年第二季度，三星在印度重新夺回市场老大地位，占有29%的市场份额，而小米则占有28%的市场份额。研发投入同比大增92.8%但占总营收比重仍有待提高财报显示，小米2018年第二季度研发开支由2017年第二季度的7.073亿元增加92.8%至2018年第二季度的13.636亿元，主要是由于互联网服务及多个新研究项目的研发扩大；研发人员薪金及福利有所增加，主要是由于业务快速增长导致人员数量增加。小米该季度研发投入虽然实现了同比大幅增加，不过占总营收比重为3.01%，仍旧处于不高的水平。此前披露的数据显示，2018年1-3月小米集团研发费用为11.04亿元，占总营收3.21%；2017年度研发费用为31.51亿元，占总营收2.75%；2016年度研发费用为21.04亿元，占总营收3.07%；2015年度研发费用为15.12亿元，占总营收2.26%。这个比例不仅低于美的、格力等硬件企业，与小米定位同为同类别的互联网公司百度、阿里巴巴等相比，更是相形见绌。而与研发投入相关的不仅是小米和其产品的创新能力，更是与小米目前正在大力推进的国际化息息相关。在IPO期间，小米就先后遭遇了酷派和专利权人袁弓夷的专利诉讼，为IPO进程带来了不少麻烦。互联网服务营收占比出现同比和环比下降财报显示，小米互联网服务分部收入于2018年第二季度同比增长63.6%至40亿元，主要得益于中国大陆变现能力增加。其中，广告收入同比增长69.6%至25亿元，因推荐算法不断优化及客户的广告支出不断增长；同时，互联网增值服务的收入同比增长54.1%至15亿元。互联网增值服务中，游戏收入达7.039亿元，同比增长25.5%。由于智能手机销量增加及用户采纳的提高，MIUI每月活跃用户由2017年6月的1.46亿人增长41.7%至2018年6月的2.069亿人。本季度的每名用户平均收入同比增长15.4%至19.1元。不过截至2018年第二季度末，小米互联网服务收入主要来自中国大陆，在海外营收占比不断增长的同时，小米需要进一步挖掘国际用户的互联网服务潜力。此外值得注意的是，2018年第二季度，虽然小米在智能手机收入占比上从2017年第二季度的71.5%降至67.4%，但互联网服务收入占比也从9%降至8.8%，而2018年第一季度该数字为9.4%；IoT和生活消费品收入占比则从18.9%增至22.9%。此前，外界本来就对小米的互联网公司定位存在争议。新浪科技在小米IPO当日的报道中就指出，上市后的经营中，小米更需要继续扩大互联网服务营收的规模，以向投资者和用户证明其互联网公司的定位。

如今，越来越多的本土品牌正在逐渐走出国门。包括匹克、361度、李宁、江南布衣等运动服饰品牌早早的就将眼光放到了海外市场。今年，李宁和太平鸟的一波国潮席卷了国内外大江南北，进一步给民族品牌进军海外提振了信心。其实，从去年到今年，包括海澜之家、森马、MJstyle、波司登等国内服饰品牌纷纷发力海外市场，出海开店。同时，太平鸟也把出海提上了日程。为此，《联商网》特盘点部分知名服饰运动品牌的“出海”之路，了解他们的海外扩张情况，对于已经开出海外门店的品牌，我们也来回顾一下，它们各自的门店都长什么样？MJstyle日本首店选址：日本千叶县永旺幕张新都心开业时间：2018年6月28日6月28日，日本首家MJstyle开业，位于日本最主要的国门之一——千叶县的永旺幕张新都心之中。未来，MJstyle将依靠与日本大型跨国零售集团永旺株式会社建立的长期友好合作关系，以这家门店为核心，辐射至日本全国各个地区。在未来的几年，MJstyle计划于菲律宾、日本、马来西亚、新加坡等地开设门店，加速全球化扩张。据了解，上半年，MJstyle新店主要位于华东区域，共有12家新店，分布在江苏、安徽、山东、上海、浙江等地，进驻南京万达茂、静安大融城、海宁爱琴海等新开业的购物中心。第二大区域是华北区10家，分布在河北、天津、山西等地。华南6家新店全部位于广东省，进驻深圳深业上城、阳江东汇城等购物中心。剩余新店位于西北、华中、西南、东北，分别有3家、2家、2家、1家门店。从城市分布来看，上半年MJstyle在一线城市仅新开4家门店，占比11％，其中上海1家、广州1家、深圳2家。这是受市场环境影响，一线发达城市快时尚行业已相对饱和，因此包括MJstyle在内的快时尚品牌在该区域扩张均相对谨慎。波司登伦敦旗舰店选址：英国伦敦南莫尔顿街18号开业时间：预计2018年9月在销声匿迹了一年半之后，波司登宣布将于今年9月重启伦敦旗舰店。同时，波司登董事局主席兼首席执行官高德康表示，2018年集团将对“波司登”主品牌进行品牌重塑，发力羽绒服主业，砍掉波司登男装、居家、童装等非羽绒业务，未来三年关闭70％至80％的非营利门店。2012年，波司登在伦敦中心Mayfair区开出首店，这是波司登在海外布局的第一家门店，被视为该公司进军海外市场的标志，也令波司登成为最早一批征战国际市场的国内服饰品牌。不过在英国脱欧的不确定性因素影响下，波司登于2017年2月关闭了这家英国唯一门店及官网，标志着这家曾经一度称霸中国的羽绒服集团的海外扩张计划搁浅。在海外市场，波司登主品牌通过品牌升级，用羽绒核心业务提升品牌知名度。去年，波司登更换了沿用多年的产品商标，新商标在外形上保留并突出原有的翅膀图案，但放大了英文名字，使整体设计更为时尚、简洁、清晰和国际化。集团称更换品牌商标是重塑的重要一步。海澜之家新加坡首店选址：新加坡大型商场SuntecCityMall开业时间：2018年5月18日5月18日，经营面积为350平米的海澜之家HLA新加坡首店在SuntecCityMall开业。门店整体设计风格简约，选用白色系作为主色调，辅以黑色和灰色。门头也一改以往中文字+英文的黄标形象，只显示白色的“HLA”字样。这也标志着海澜之家HLA作为中国国民品牌，进一步加快了海外市场拓展进程。其实，去年7月，海澜之家HLA就已经在马来西亚吉隆坡开出首家海外门店，在不到一年的时间内，其在马来西亚已拥有9家门店。今年海澜之家除了已进驻新加坡，还进入了泰国市场。未来3年内，其将在新加坡、马来西亚和泰国继续攻城掠地，逐步实现以“新马泰”为起点，全面进军东南亚，走出亚洲，走向世界的战略目标。2017年，海澜之家新开门店1054家，关店505家，净增549家；截止2017年12月末，其门店总数5792家，遍布全国31个省（自治区、直辖市），覆盖80％以上的县、市。其中，“海澜之家”品牌4503家，“爱居兔”品牌1050家，其他品牌239家。森马海外首店选址：沙特阿拉伯首都利雅得公园购物中心开业时间：2018年8月9日8月9日下午，森马首家海外店铺在沙特阿拉伯首都利雅得公园购物中心正式开业，标志着森马正式进军海外市场。年初，森马成立了海外业务项目组，通过资源整合、梳理并完善业务流程，建立对外沟通、外贸合作，在多品牌及各个系统的支持下，成功拓展沙特市场，此次入驻利雅得公园购物中心亦是森马积极响应国家一带一路号召，立足国内，走出国门的重大举措，为森马品牌的国际化进程中迈出坚实有力的一步。目前，森马品牌与M.A.Alabdulkarim&Co.Ltd.公司已达成战略发展共识，计划在2018年开设两家门店，同时该公司还与森马达成了未来五年的开店目标与采购计划。后期，森马还将陆续拓展中东、中亚及东南亚部分国家，寻求与当地优质零售商、批发商建立合作关系，逐步提升品牌的国际影响力，为民族品牌国际化发声、蓄力。江南布衣选址：日本、英国、美国、意大利、加拿大等1994年创立于杭州的江南布衣，旗下目前包括八个品牌，即JNBY、CROQUIS（速写）、jnbybyJNBY、less、Pommedeterre（蓬马）、JNBYHOME、SAMO及REVERB，遍布国内一二线城市。江南布衣公布截至去年12月底止的2018年上半财年业绩显示，期内，江南布衣销售额同比上涨26.22％至16.54亿元，零售渠道可比同店增长达10.3％，毛利润则同比增长22.75％至10.35亿元。净利润同则比大涨36.83％至3.12亿人民币，剔除对上财年中期不可比项目上市有关费用约1570万元后，集团经调整净利润同比大涨28％录逾2.43亿元。江南布衣自2004年起就进军国际市场，截至去年底，江南布衣在全球18个国家和地区共有1768家独立门店，其中在海外拥有80个销售点。据悉，2018财年江南布衣将开设200至250家零售门店，大部分位于内地二、三线城市，香港也将成为集团未来重点发展的市场之一。安踏体育选址：新加坡FILA店(包括FILAKIDS独立店)8月14日，安踏（02020.HK）发布2018年中期业绩显示，上半年安踏集团收益达到105.5亿元，同比增长44.1％；股东应占溢利增长34％至19.4亿元；经营溢利同比增长41.7％至26.89亿元，三者皆创新高。另外，毛利达到57.26亿元，同比增长54.6％，毛利率上升3.7个百分点至54.3％。按照目前态势，安踏2018年度业绩有望冲击200亿元大关，成为首家营收达到该水平的中国运动品牌。安踏目前大多数的商店仍是以街铺形式运营，同时在扩展大型购物中心及百货商场的店铺布局，计划在优越地段以更大、更具吸引力的店铺取代面积较小、效益较低的店铺。今年上半年，安踏集团新开334家门店，截至报告期末，安踏集团在全国共有9650家门店，较去年同期净增加183家门店。其中有1248家Fila门店，85家Descente门店，189家KolonSport门店，63家KingKow门店和81家Sprandi门店。安踏预计到2018年底，内地安踏店（包括安踏儿童独立店）的总数目将达到9700至9800家。而内地、香港、澳门及新加坡FILA店（包括FILAKIDS独立店）的总数目将达到1300至1400家。DESCENTE品牌将渗透一二线城市，着重于优越地段开设门店。预计截至2018年底，DESCENTE在内地的门店数目有望达到100至110家，KINGKOW预计会有60-70家店铺，SPRANDI预计会有190-200家店铺，而KOLONSPORT预计会有200-210家店铺。目前，Fila的门店主要集中在中国的一、二线城市，未来将在香港、澳门和新加坡开店。李宁选址：美国、西班牙、波兰、希腊、法国等8月13日晚间，李宁（02331.HK）发布了截至2018年6月30日止六个月之中期业绩公告，收入上升约17.9％至47.13亿元；权益持有人应占净溢利上升42％至2.69亿元；净利率由4.7％提高至5.7％；李宁方面表示，虽然新举措带来投入，运营效益仍维持。今年上半年，李宁品牌两次通过国际时装周活动展示产品力，赢得不俗的反馈和口碑。有网友点评，最近以来，李宁产品一改“老旧”传统风格，更趋于时尚化、潮流化。李宁方面也不无自豪地表示，公司尝试了不同的市场推广活动，参与了纽约、巴黎时装周，也增加了网络推广的开支，且获得了良好的社会反响，这进一步巩固了品牌在消费者心目中及国产品牌在国际活动上的影响力。在海外资源获取及海外品牌运作方面，李宁一直都有部署，但与其他同类企业相比，并没有明显优势。然而在进军海外市场方面——包括在海外开设分店、分公司乃至研发中心——李宁确实走在了同行前面。据了解，从2000年起，李宁便开始进军美国、西班牙、波兰、希腊、法国等欧美市场，李宁相关负责人也提出了“李宁的最终目标要做全球品牌”。但效果却不尽人意。数据显示，2018年上半年，李宁来自国际市场的收入约为7364万元，和上年同期9146.8万元相比，降幅在19.5％左右。以2018年上半年为例，李宁来自中国市场北部和南部的收入各自约为25.7亿和20.69亿元，占比各为54.5％和43.9％，合计在98.4％；而来自国际市场的收入占比不过1.6％而已，几乎可以忽略不计。361度选址：巴西、美国、欧洲、印尼等截止2017年12月31日，361度集团共开设5808间核心品牌门店，其中约80％为独立街铺。地区方面，约73.5％的门店位于中国三线或以下城市，而8.3％及18.2％的门店分别位于中国一线及二线城市。在国际市场方面，361度国际在期内已于巴西、美国、欧洲分别拥有1241个、1030个、378个出售361度产品的多品牌体育品牌专门店销售网点。目前欧洲涵盖的国家有英国、德国、法国、奥地利及瑞士等。同时，成功踏入新兴市场如加拿大、俄罗斯、西班牙、以色列及意大利。不过，财报数据显示，2016财年，361°海外业务销售额同比上涨80.54％，但仅占据总销售额的1.6％。2017财年，这一比例为1.7％——从销售层面看，其国际化进程稍显平淡。361度表示，未来也会继续挖掘及扩展至有增长潜力的国家，来推广国际版的产品。361度认为，国际业务于未来三至五年会日渐成为集团营业额贡献的重要来源。8月15日，361°宣布与印尼太阳百货展开合作，进一步推进品牌国际化。届时，361°将通过印尼太阳百货的实体和线上商店销售自家产品。今年8月，361°的产品将登陆太阳百货的15家门店，到2019年6月将全面登上全部155家门店的货架。与此同时，从2019年开始，太阳百货每年在印尼主要城市开设10家361°专卖店。太平鸟计划选址：东南亚、澳洲纽约时间2月7日，太平鸟首次将秀场搬到国际时尚之都——纽约。其在天猫与美国时装设计师协会（CFDA）合作开辟的纽约时装周首个“T-mallChinaDay（天猫中国日）”上，通过T台秀的形式发布PEACEBIRDMEN以及PEACEBIRDWOMEN的2018春夏系列。其实，太平鸟的战略布局中也有尝试海外营销的策略。而天猫中国日则作为一个催化，促成了在纽约的海外首次亮相。早在2013年，太平鸟就获得国际品牌MATERIALGIRL大中华区的经营权。要知道，MATERIALGIRL是美国时尚教母为其女儿创立的一个街头少女装品牌。为了学到国际化营运经验，提高太平鸟产品的设计力，同时推动品牌全球化，提升其在时尚领域的专业技能，获得国际时尚资源。2015年，太平鸟又入股法国高定品牌ALEXISMABILLE。对于未来，太平鸟将会把全球化的首站放在东南亚。“首先，体态上是亚洲人，会有很多相近；另外，东南亚整个市场情况还处在多年前中国的一个水平；它人口也够，所以我们是想未来有机会的话可能先从东南亚去尝试。”太平鸟品牌总监邹茜曾表示，这两年整个东南亚变成了全球的工厂。包括中国很多的供应链、整个系统都在往东南亚搬迁，它正处在一个非常好的发展时期。针对于品牌们在出海新机遇下的种种表现，联商高级顾问团成员孙裕隆认为：“随着近几年来国内服装市场的渠道结构更加丰富，线上线下布局越来越普遍，线下渠道效率的增长更加困难，线下渠道的拓展与经营成本越来越高，单店平效与品效很难突破，线下门店的经营难度与瓶颈越来越大。”在他看来，“在此背景下，寻求市场发展相对滞后，市场成本相对较低的东南亚市场进行渠道布局与尝试应该是一个新的增量机会，尤其是对高阶类服装品牌具有更强的适应力，对于国内中高端商务时尚、商务休闲类服装品牌而言，海外之路无论是东南亚还是欧美发达国家都还具有很大的不确定性和难度。”毫无疑问，民族品牌要在海外站稳脚跟要质量更要市场。有多年海外扩张经验的匹克CEO许志华表示：“中国品牌要想成为国际品牌，必须脚踏实地，一步一个脚印，没有近路可走。”而太平鸟董事长张江平认为，品牌出海最需要的是人才，一需要懂新零售，二需要有国际化的视野和背景。

在国内，微信支付宝已经基本统治了国内移动支付市场。数据显示，支付宝支付宝的活跃用户达4.5亿，微信支付的活跃用户超6亿，用户规模几乎已经达到天花板，两者都将未来增长目标放在海外。不过截止到目前，微信支付宝进军海外市场的时间其实也不短了，但从数据来看，目前在海外支付市场，可能要被苹果三星统治了。根据来自JuniperResearch的一份最新预测报告显示，到2020年全球使用移动设备制造商提供的非接触式支付服务用户数量将增加至4.5亿人次。其中，苹果ApplePay的用户数最多，ApplePay将独占全球50%市场，按照用户数推断，ApplePay到时会拿下2.25亿的用户数。而目前，ApplePay支持超过30个国家和地区，截止到2017年底ApplePay用户数就已经超过了1.27亿。最近库克在财报电话会议上表示：ApplePay上个季度的交易额远超10亿笔，是去年同期的三倍。目前，ApplePay支持超过30个国家和地区，全球有超过4,000家发卡机构支持ApplePay，其中包括美国境内几乎全部的银行。按照这个速度发展，ApplePay的后劲还很大。ApplePay在中国台湾地区也相当成功，据台湾北富银特别针对富邦卡友2018年上半年的交易数据进行大数据分析，发现有超过60％的支付交易是通过ApplePay完成。台湾《ETtoday新闻云》指出，ApplePay在台上线一周年，其全家非接支付占比达70%。JuniperResearch的报告认为，虽然智能手环厂商FitbitPay和中国厂商华为支付（HuaweiPay）等新竞争者也在入场，但他们认为，这些厂商的业务可能不会增长太多，移动支付业务的领头羊将是苹果三星。海外支付市场由NFC支付主导而非第三方支付应用主导因此，从数据来看，在国内被微信支付宝主导的第三方支付应用模式在海外面临苹果三星等巨头的强势竞争，这意味着在海外有大量用户使用的是硬件厂商提供的钱包支付服务，即由NFC支付主导而非第三方支付应用的二维码支付主导。其实苹果的ApplePay从用户体验来看，它并没有绝对优势，甚至在体验操作上还不如二维码支付方便快捷。某种程度上，国内用户放弃ApplePay而更青睐微信支付宝有多重原因，一方面是国内信用卡消费习惯不如西方国家那么成熟，二是国内微信与支付宝在国内强大的地推能力，加之它更符合国民消费习惯与体验，在国内，信任价值更高。而在海外，ApplePay的推广其实也不顺利，自从ApplePay发布之后，它的操作便捷性与各方面的用户体验并未在全球范围内引发多大的口碑与正面舆论效应。但苹果为了让ApplePay普及做了很多努力。不断的去拉拢各大银行、零售商去建立合作。到2017年底，ApplePay占领了全球NFC移动支付90%的市场份额，击垮了其他同类平台。说到底，ApplePay在海外市场拿下许多市场份额，某种程度也是依赖强运营、强地推能力与市场拓展、营销能力来完成的。其实第三方应用支付还是NFC支付，在体验层面很难说有碾压性优势，只能说是半斤八两。因此在这种情况下，要胜出必然要看谁的线下推广能力与商户拓展能力更强。线下拓展能力与市场铺设速度，支付宝微信在全球的市场动作没有苹果那么快。微信支付宝虽然在国内知名度很高，但在海外却并非如此，早前亚洲金融顾问机构Kapronasia的研究显示，在1000名接受调查的中国消费者中，21%的人从未在国外使用过支付宝或微信支付，而61%的人则说自己不知道可以使用这两种支付方式或者商家不提供这两种选择。微信支付宝海外业务拓展关键难题在哪？从支付宝、微信支付来看，目前出海面临的一大难题是如何将其支付平台与当地的银行系统整合起来，这是国内第三方支付成功打入海外市场站稳脚跟的关键环节，如果账号不能和当地的银行或交易系统连接起来，那么很难将业务更加深入的推进下去。微信支付宝在国内更多是契合了国内信用卡消费尚不成熟的市场环境。因为国内移动支付潮流兴起的时候，国内还处在现金社会，多数国民还没有使用信用卡的习惯，移动支付恰恰踩中这个空档，以一种更为便捷的支付方式迎合了国内消费者的需求。实际上，相比较信用卡高度普及的美日欧洲国家，微信支付宝得以跨过信用卡阶段，直接弯道超车。但在国外，恰恰难题就在这里，如果在西方国家普遍是信用卡消费，那么这种消费习惯其实跟NFC的支付模式契合度更高，说到底，支付宝微信要面临与当地的消费生态体系融合、以及破除监管难题和使用习惯上等一系列问题。因为在西方许多国家，对于第三方支付应用从银行账户划账是受到监管限制的。各个国家和地区有当地对于第三方支付机构的监管规则，此前支付宝在台湾等地也曾遭到当地金融监管部门的警告，其当面付产品有触及监管的嫌疑。近日也有不少媒体报导，越南宣布禁用支付宝与微信支付。而日本以及一些西方国家至今没有账户能实现实时直接从银行账户的划账。而NFC支付模式由于它本质上是从银行划账的，是让银行卡直接与商家的支付系统对接，而非经过第三方应用，是契合这些国家的监管政策因素的。当然在海外业务上，目前支付宝、微信支付也在与当地银行以及零售商、支付机构进行大量合作。比如支付宝先后在美国与多个利益方如银行业巨头、金融服务机构摩根大通集团、支付解决方案提供商Verifone、美国首家华人超市iFresh及其它多家零售商签署了合作伙伴协议。而美国移动支付平台Citcon则在去年宣布与微信支付合作，以将其带入北美。另一种方式是入股当地的支付公司。我们看到，支付宝主要是通过投资或者结盟当地的支付公司来推动业务落地。比如投资印度的支付公司Payt、韩国互联网银行K-Bank，结盟日本乐天、欧洲退税机构环球蓝联等。而微信支付则是将目标放在中国游客身上，包括在美国与Citcon合作，在机场，免税店等地推行微信支付，在日本推出富士急乐园小程序，提供在线购票等服务。当然，针对中国游客，微信支付宝的做法大同小异，即往往是与当地支付公司合作，接入一些当地折扣店和免税店等中国游客光顾的商家，满足中国游客出境游的需求。但与海外银行合作推进往往并不容易，因为本质上，在海外，除了信任这一层面需要破冰之外，本质上微信支付宝与银行也是有一定的竞争关系。而苹果ApplePay与银行合作会更加顺畅。比如即便在中国，当年苹果支付一经推出就获得了中国银行以及大量商业银行的合作支持，在美国也拉拢了花旗集团、美国银行等美国大型银行，以及万事达、Visa和美国运通等信用卡公司。而苹果ApplePay也将会在未来几个月内正式登陆奥地利，同时奥地利银行将会成为苹果ApplePay在奥地利的合作伙伴之一。因为苹果ApplePay本质上是通道工具，而不是支付账户，本质上只是将银行卡绑定在这个工具上——NFC支付等同于用户把银行卡放在手机上用指纹当密码付款而已，不会分流银行的用户，跟银行是合作关系而非竞争关系，而且是帮着银行抢这些第三方支付应用的市场，所以ApplePay更契合许多西方国家的金融监管政策。因此在与银行合作以及与零售商合作推进上更为顺利，而NFC支付也契合许多西方国家的政策。软硬件生态、品牌认知度、市场拓展，苹果支付优势更强对于支付宝、微信支付等第三方支付而言，苹果ApplePay与三星支付的一大优势在于其硬件品牌优势。三星的优势在于其硬件品牌铺路。三星手机在全球市场份额很高，平均每年全球三星手机的销量至少3亿台。因此三星之所以能在支付市场占据一席之地，是因为作为全球市场份额最高、普及率最高的手机硬件设备制造商，可以借助自己的手机开拓为商户服务的支付业务板块，场景落地自然。数据显示，目前三星至少在22个国家开展支付业务，欧洲也有6个国家接入SamsungPay。再看苹果。在欧美日本等发达国家市场，iPhone则是人尽皆知的主流手机品牌，而且苹果手机的全球市场也为其奠定了用户基础，因此，苹果胜在可以依赖硬件的超高品牌知名度与软硬件生态优势强推ApplePay。曾有苹果用户表示，我每隔一段时间就会收到WalletApp发送的通知、添加信用卡的请求等等，虽然我曾不想用，但一天发五条通知真的很烦人，所以不得已下绑定了信用卡。据说ApplePayCash推出后，苹果Message软件曾经还提醒某位未绑定ApplePay的iOS用户手机已遭受病毒软件袭击。于是不得已的情况下，许多用户就这样在苹果的骚扰与推动下，半推半就的，成为了ApplePay的用户。你可以不屑苹果的这种手段。但市场竞争往往有时候就是讲丛林法则，需要将自身的优势完全利用起来。苹果的另一个优势在于，其品牌文化与西方国家的文化接近——文化环境、支付习惯、经济环境、用户习惯与消费方式均比较接近，在西方国家，信用卡消费习惯已经非常成熟，数据显示在日本，20岁以上的成年人人均2.6张信用卡，欧美的情况也差不多。而在信用卡消费成熟的地方，转换二维码支付往往存在诸多习惯与心理上的障碍，因此更容易接受NFC支付方式。苹果作为一个全球化非常成熟知名度非常高的品牌，更容易获取用户信任，NFC支付在许多海外用户看来更加安全，用户也基本上不会担心其安全问题。安全与隐私问题障碍这也是微信支付宝的难题所在，所以支付宝微信在海外拓展的重点市场在东南亚地区华人多的区域，而非欧美日本美国等市场。海外的许多用户与商户对微信支付宝依然存在不信任问题或者担心安全问题，或者说微信支付宝并没有将它的本土化优势与用户体验优势进行很好的文化输出与包装，让更多的海外用户知晓。在一份海外的调查中，有超过37%的人承认“不确保其是否安全”。美国的支付服务提供商Cancan的管理总裁坎迪斯·库曾表示：“西方国家品牌对中国的移动支付方式接受较慢，部分原因是因为他们没有意识到中国内地的移动支付市场有多大。”早前阿里的蚂蚁金服尝试以12亿美元收购美国转账公司速汇金的计划，由于美国华盛顿政府方面在国家安全顾虑上的原因的介入，最终被撤回。另外，隐私问题也是一大障碍。曾有熟悉海外市场的支付界人士表示，有些中国走出去的支付企业会遇到“水土不服”，比如在日本和欧洲遭到用户的排斥，主要是因为会记录用户的行为轨迹，这对注重隐私保护的国家来说犯忌了。这是在中国市场与欧美等发达国家市场拓展业务的一大需要注意的难点。Facebook谷歌等公司都在曾经在隐私问题上栽跟斗。而在中国，隐私问题还没有引起足够的重视，但在欧盟，个人隐私保护法案——《一般数据保护条例》(GDPR)已经正式付诸实施。它们需要针对会收集哪些数据、如何使用这些数据以及与谁共享数据作出清晰且全面的解释，这些支付公司在走出去的时候需要对于尤其注重各地的隐私法案，基于如何收集的消费端的数据需要给出公开透明的授权与解释，去赢得当地监管机构与用户的信任。微信支付宝海外争夺战，眼里的竞争对手不应只有彼此我们当然也需要看到微信支付宝今天的成就。数据显示，目前超过10亿的微信用户中8亿都在使用微信支付功能。而根据支付宝公布的数据显示，这个暑期，支持线下移动支付的国家和地区已经有40个，支持手机退税的机场也增至了80个，创历史新高。但我们有一个很明显的感受是，微信支付宝在海外的拓展，互相都将重心放在如何争夺华人市场与游客市场，两者似乎并没有过多思考如何从苹果与三星支付手里抢市场。这从侧面反映出，微信支付宝到了海外也只是将彼此当成竞争对手，但本质上，你如果仅仅是从游客或者华人身上入手来抢市场份额，那说明你的国际化视野还不够开阔，野心还不够大，毕竟去海外旅游的中国游客说到底还是中国用户，如何说服越来越多的非华人消费者成为用户，才是海外运营的重中之重。但其实对于支付宝和微信支付来说，它们面临的共同的难题在于是如何取得海外市场的信任，如何说服教育当地市场，让其更认可第三方应用支付的便捷性与安全性不下于NFC支付，如若支付宝和微信支付在海外互相对攻，互相诋毁，则更难在海外市场彰显其品牌的气量与格局。总的来看，微信支付宝是国内互联网公司国际化最有利的一张王牌，但难点在于如何获取非华人消费者群体与银行等机构的信任，让这些用户越过心理障碍的门槛愿意体验这种新的支付方式。在今天来看，只有16%的iPhone用户使用ApplePay，苹果的增量空间很大，但同时也意味着苹果尚未构成垄断，微信支付宝的发展速度也不慢。ApplePay也面临着SamsungPay还有谷歌支付的竞争，微信支付宝还有进一步抢夺非华人市场的机会。这关键是需要各自能放大眼界与格局，这或许也是走的更远的关键。

从国内到国外，“无感知购物”推动零售行业不断变革作为东南亚首家基于AI技术打造的智能消费体验超市，同时也是京东X无人超市海外落地的首个门店，京东X无人超市印尼PIK店面积达到270平米，包含服饰、家居、美妆、日常快消品等多个商品品类，超过2000个SKU，是目前所有京东X无人超市中面积最大、SKU最丰富的一家。和国内一样，在X无人超市印尼PIK店完成消费只需刷脸进店、智能购物和无感知结算三步走，消费者进店时，通过刷脸绑定个人身份和支付信息，因超市采用的RFID射频识别技术，消费者选完商品只需走过智能化结算通道就可以完成结算。与国内不同的是，京东X无人超市印尼PIK店更加注重线下零售和互动体验相结合，270平米的无人超市内，消费者可以根据丰富的商品随心“逛”、“购”，真正了解无人科技带来的无感知购物新体验。此外，基于京东在印尼丰富的SKU储备以及庞大的物流和供应链体系，X无人超市印尼PIK店在提供大量独家SKU的基础上，将定期对SKU品类做出更新，满足消费者不同的购物需求。京东X无人超市印尼PIK店面积达到270平米，包含服饰、家居、美妆、日常快消品等超过2000个SKU。据了解，尽管融合了人工智能、物联网、生物识别等京东自研技术的X无人超市在海外属于首次亮相，但在国内，京东X无人超市在半年多的时间内已经在北京、天津、西安、济南、雄安新区等不同城市落地20余家门店，为消费者带来无感知购物体验的同时，也成为增加城市科技感的新潮元素。从国内到国外，借助不断进行的技术研发和场景开拓，京东X无人超市已经形成了一套完整的技术解决方案和成熟、可复制的商业模式，推动着当地零售行业不断变革。用科技创新零售基础设施，助力无界零售服务全球消费者将X无人超市首个海外门店落地印尼，与京东在印尼当地的业务发展息息相关。作为“21世纪海上丝绸之路”的首倡之地，印尼是中国“一带一路”倡议中极其重要的一环，也是京东集团海外战略第一站。自2016年3月京东印尼站运营以来，京东在印尼迅速发展，商品已发展到19个品类、127个子品类，SKU超过35万，服务超过2000万用户，创造了超过2000个就业职位。京东印尼大部分出售商品均存放在自有仓库，配送服务覆盖7大岛屿、483个城市和6500个区县，随着更多仓库投入使用，85%的订单可以在1天内收到。在电商、物流、就业等相关方面，京东为印尼当地发展积极贡献着自己的力量，除了完整的电商物流基础设施、世界级先进的物流技术和供应链管理能力，更智能的物流和零售体验也成为京东在印尼开展业务的重要方向。此前，代表京东智能物流先进技术的无人机、配送机器人已在印尼展出亮相，此次X无人超市的落地则为当地居民带来了全新的线上线下融合购物体验和商业模式。京东X无人超市使用的RFID标签为印尼当地消费者带来全新的线上线下融合购物体验。今年618期间，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东在谈到京东的“未来十年”时表示，“希望通过以技术驱动的供应链服务，服务全球的消费者和品牌商，通过降低社会化成本，提升人们的美好生活水平。”在开放共生的理念下，京东物流先后与日本乐天市场、美国沃尔玛、越南Tiki等电商和零售企业达成战略合作，与DHL、雅玛多、UPS、德迅等物流企业强强联合，以海外商流+跨境物流+本地配送+售后为核心，提供一站式进出口解决方案。京东还与谷歌就无界零售在全球落地展开合作，服务全球的消费者和品牌商。从让中国制造和中国品牌走向全球，到把智能供应链带入更多的国家和地区，将无人科技与无界零售深度融合的无人超市落地海外，京东正朝着技术和创新驱动的国际化企业迈进。未来，随着京东将更多创新的零售基础设施能力带到全世界，京东将服务全球消费者，成为世界领先的智能商业体。

西班牙全境共计8家授权小米合作店；根据第三方数据机构Canalys统计，小米手机在第一季度欧洲出货240万部，位居西班牙市场份额第三、欧洲第四。昨天借着新机小米A2全球发布的机会，小米又秀了一把西欧市场近况；而这一切，距离小米香港上市不过两周。至于小米是如何在正式登陆西欧8个月的时间里完成了这样的数据增长，我们在发布会后请来小米公司高级副总裁、如今的海外事业部掌门人王翔，聊了聊各方面的“小细节”。1、定义“新AndroidOne”在西班牙发布的小米A2是小米旗下第二款AndroidOne智能手机，其对应的是小米6X国行版，原生安卓系统+骁龙660AIE+中端产品定价，都是它的特色。而在去年9月，这家公司曾以5X为原型打造了首款主推国际的产品A1，随后在11月宣布全面进军西班牙线下市场。记为小米在西欧市场迈出的第一步。不过反过来说，这对于谷歌的AndroidOne或许也是一次新尝试。“谷歌最早找到我们的时候并不确定小米会考虑做AndroidOne设备，毕竟早期AndroidOne走的是超低端迅速普及的策略。而小米有着多年做硬件的经验，还是希望能带给用户更好的一些体验。不过最后双方敲定，产品部分“由小米全权负责”——“基于这样的合作态度才有了如今的A系列产品，我认为这也是目前最成功的AndroidOne系列设备”对此，王翔颇为兴奋的说。2、和印象里不太像的一样的目标用户产品之外则是用户，伴随每年巴展，西班牙和西班牙人似乎化作了这么一个符号：他们每逢MWC就闹罢工、全年有好几个月都在假期、不太喜欢科技互联网；他们热爱生活，但可能不怎么热爱移动互联网和物联网。然而对于目前的小米西班牙授权店，事情似乎又不太一样。“我们的用户对物联网产品非常感兴趣，至少是现阶段非常感兴趣。手环、滑板车的热情都很高。”不过这可能也和小米在西班牙的“群众基础”有关。王翔现场举了个例子“早期MIUI前100名核心米粉里面，有2个是西班牙米粉”。而在发布会现场，我们也看到了不少当地米粉的身影。从价格段分析，西欧地区用户的构成更复杂，也是区别于印度市场的地方。出色的购买力让这个市场在旗舰机上有不少需求。同样，不太热衷数码产品，但是赶上4G升级的用户也不在少数。对此，才有了如今A2和A2Lite并行的策略。3、关于授权店产品的选择谈到小米进军欧洲，授权店开设往往带有着些许象征意味；再进一步，把哪些生态链产品放到店里更能代表小米？这乍看是在谈论“卖什么”，但背后自有他的门道。以积木机器人为例，“我们其实没有什么特别目的，主要还是想让大家更全面的了解我们，比较极客也比较好玩。去年我们推出的滑板车也是这个想法，而且滑板车在西班牙、法国意大利都非常受欢迎。”而抛开“选择”，更大的问题是“移植”，王翔说“这是个工作量相当大的任务”。“尽管我们都说欧洲地区，但实际上每个国家的标准都不太一样；不同的语言、插座、包装，我们也是头疼了很长时间才搞定了这些。而这只是挑战之一；包括产品的售后问题，我们也是尽量选择自己搞定”举个例子，小米笔记本目前就在西班牙有售，但是你看键盘首先就要替换成西班牙语。4、知识产权的老话题“我们在过去申请的两万多件专利当中，已经获批了七八千件；其中有一般是海外的”作为小米过去几年知识产权方面的负责人，王翔在谈到这个所有厂商进军海外的共同难题时这样说。“知识产权的问题在我们这个行业，是商业模式的一部分；包括我们熟知的国际品牌每个月处理的相关纠纷就有几十件，我们自然不例外。当然这是一个持续投入的问题，你必须有更多的技术用于和其他品牌交换”在未来两年，在保证数量的基础下，“怎么样提高知识产权资产的质量”则成了小米的新课题。5、再提2019年进军美国此前王翔曾对外称会在2019年进军美国市场，至于这个时间点是怎么来得，现场我们有了更详细的解答。“美国市场的度特性在于运营商主导，网络频段和国内比更复杂，需要投入更多的网络工程师；这跟小米以往熟悉的模式并不相同的。我们习惯设计一款产品，能针对越多的用户越好。另外同时间段里我们的精力也有限，并不能全球全部市场同步前进。”从本质看“运营商模式不是小米的舒适区”才是关键。以如今西班牙市场为例：虽然线上各渠道电商、线下授权店、线下公开渠道都有小米的身影。但谈到运营商市场，目前仍旧处于探索期。写在最后：上市之后看小米的欧洲之旅在月初的公开信中，雷军曾经总结了小米未来的成长空间，并将之总结为三大策略。其中两条分别是：小米要进一步推进国际化，尽早实现国际业务收入占全部收入的一半以上未来十年，小米公司的IOT（物联网）业务预计达到40%~50%显然，在欧洲市场的拓展无疑是两件事的交汇点。王翔坦言“是机遇但也有压力”。我们我们前面谈了那么多机遇，但压力仍旧存在。“我们去年五六月份看西欧市场，很多机型卖400多欧元，但其实也就国内千元机的水准。不仅手机包括生态链产品，我们小米的产品也更有设计感”这种降维打击给了小米迅速扩大市场的机会，“新市场最早总会有一波冲量的高峰期”，不过目前AndroidOne最多也只能上探到中端价格。所以，如何验证其在高端产品的竞争力，可能是快速增长期过后，小米马上要面临的问题。

腾讯在微信全球扩张的战略上相当直接明了：跟着（中国出境游客的）钱走。有业内人士认为，这是浪费大好优势。微信支付国际业务运营主管GraceYin本月早些时候在香港的RISE大会上总结了腾讯的策略：哪个地方有中国游客，哪个地方就是我们的目标。这是一个明智的策略，简单明了，可操作性强。目前，微信支付已经进入了25个国家。但它显然也不够野心勃勃。在那25个国家，该公司仅仅聚焦于商家一方——来接受来自中国游客的支付。“在未来的三年里，除了香港和马来西亚以外，我们没有计划在中国以外的地方做支付钱包。”GraceYin称。在一位业内人士看来，这太浪费机会了。她的想法也可以理解。在中国本土市场，微信毫无疑问是一种现象，已经变得无处不在，成为人们日常生活不可或缺的一部分。然而，根据WeAreSocial和Hootsuite联合发布的年度全球数字报告，在全球范围，微信仅在3个国家是第一大聊天类应用。作为对比，WhatsApp在128个国家处于领先地位，而FacebookMessenger则在72个国家占据主导地位。就连Viber也比腾讯更加普及。不过，那些应用程序并没有在其所在的所有国家都提供支付服务。尽管WhatsApp和FacebookMessenger拥有更多的用户，但微信生态圈有着各种各样的服务——包括预订酒店机票、共享单车、支付、小程序和新闻——因而称得上全球最强大的超级应用。Facebook四年前以190亿美元的天价将WhatsApp收归门下，但这些年它并没有好好利用这项优质资产，一直以来都没有对它的功能进行扩展。(Facebook至少看到了该应用的潜力，已经决定通过在印度推出WhatsApp支付服务来展开试验。该项目最近也在隐私问题上遭遇一些障碍。)与此同时，该社交网络自有的FacebookMessenger应用几乎没有什么创新。腾讯之所以没什么兴趣将微信支付推向更广泛的市场，是因为对它而言，海外市场规模相对较小。专注研究微信的科技咨询公司ChinaChannel的创始人马修·布伦南(MatthewBrennan)说，该应用的总部员工说，只有20%的用户属于中国境外的注册用户。这个数字大概是2亿。有业内人士觉得该数字有点难以置信，综合来自全球数字报告的调查数据以及与其他行业人士的讨论，他估计的数字在1亿到1.5亿之间。腾讯方面拒绝提供这方面的数据。拥有上亿量级的全球聊天用户是一个绝好的机会，而不是一个无足轻重的市场，不应被忽视。根据LoupVentures的吉恩·蒙斯特（GeneMunsters）提供的数据，苹果移动支付服务ApplePay只有1.27亿用户，占iPhone用户的16%。而ApplePay甚至称不上真正的钱包服务。苹果最近在美国上线了ApplePayCash功能，说明就连这家库比蒂诺公司也看到了P2P直接转账的潜力。日本的流行通讯应用Line已经加入了这股潮流，蚂蚁金服也很有可能会尝试让支付宝进一步国际化。据说，微信支付拓展国际市场可能会引发隐私和腾讯与中国当局合作方面的担忧。然而，即便前不久出现了剑桥分析公司数据丑闻，用户习惯告诉大家他们并不那么在意隐私问题(即使他们应该去关心)。当人们看到一个功能更好更加齐全的聊天应用时，比如手机钱包，估计很多人都会转投它的怀抱。因此，如果腾讯提供与国内版一样的功能，微信目前的1亿至1.5亿国际用户规模可能会在短期内攀升至2.5亿。有朝一日，“聊天+钱包”将会像“手机+摄像头”那样成为理所当然的组合拳。腾讯在微信支付的国内普及上做得极其出色。如果它没有在全球范围内大展拳脚，那就是浪费大好优势。

韩国是全世界智能手机普及率最高的国家，拥有三星电子和LG电子两大手机巨头企业。据外媒最新消息，日前，韩国手机市场迎来一个新玩家：刚刚上市的小米公司和韩国运营商合作，正式进入韩国手机市场。韩国媒体指出，小米的到来，将使得韩国市场的竞争更加白热化。为了给上市造势，在过去半年中，小米的国际化战略开始提速，比如该公司和李嘉诚旗下电信运营商合作，进入了欧洲手机市场。据韩国先驱报网站报道，7月16日（周一），小米和韩国两大电信公司SK电信和韩国电信合作，在韩国市场推出了红米Note5手机。小米还和韩国代理商共同举行了一次隆重的发布仪式，这也意味着小米将大举开拓韩国手机市场。之前，小米公司的手机能够在韩国的一些零售商或者网络商店零星购买到，但是如今，小米决定第一次和韩国本土电信公司展开合作，向本土消费者推广自家的高性价比手机。红米Note5手机在韩国的定价大约为30万韩元，相当于265美元。不过，SK电信和韩国电信通过数据套餐提供了补贴，补贴之后的价格大约为10万韩元，即不到100美元。除了和两大韩国电信公司合作之外，韩国的一些电子零售商也将开始发售这款手机。目前，韩国第三大电信运营商LGUplus并未销售小米的产品。上述LG运营商隶属于LG集团，LG集团旗下的LG电子是全球知名的智能手机制造商，是否是和LG电子的竞争关系导致LGUplus并未销售小米手机，尚无法证实。需要指出的是，小米公司旗下包括小米和红米两大手机产品线，红米定位于入门级和高性价比，小米则定位于中端，价格超过300美元。而在小米公司的国际化战略中，该公司主要推广红米系列手机。在印度市场，红米手机获得巨大成功，多款产品成为明星爆款。去年四季度以来，小米已经超过了三星电子，成为印度智能手机市场的第一名。不久前小米公司的招股书显示，该公司主营业务是低端手机生产和销售，手机平均销售价格还不到150美元。这样的产品定位，也使得资本市场对于小米未来的盈利前景，产生了一定的忧虑。据韩国先驱报报道，小米的正式到来将会让韩国智能手机市场的竞争更加激烈。据悉，韩国手机市场被称为海外品牌的“坟场市场”，主要原因是三星电子在韩国本土拥有强大优势，海外品牌很难争抢份额。根据科技市场研究公司“战略分析”的报告，去年四季度，三星电子吞吃了韩国智能手机市场55%的份额，美国苹果获得28.3%，位居第二。两大巨头霸占了超过八成的市场份额。另外一家韩国手机厂商LG电子获得了15.7%份额，排名第三，而且LG份额获得了翻倍增长。数据显示，三星、苹果和LG几乎占到了韩国智能手机市场的99%。中国厂商想要开拓韩国手机市场，面临蜀道之难。在过去三年时间里，中国本土手机公司快速崛起，依靠着高性价比、网络直销等模式，中国厂商首先在本土市场打压了苹果、三星、LG等品牌，获得主导性优势。随后，中国厂商开始把性价比竞争模式带到印度、东南亚、非洲等海外市场。在印度，中国手机厂商已经获得了半壁江山。韩国媒体引述一位韩国学者的话说，小米等公司已经在中国市场学会了如何击败三星，目前正在海外市场复制这一经验。在韩国市场，小米的性价比法宝是否能够发挥作用，是否能够站稳一席之地，值得关注。

在北京，很多人最近“恨”起了滴滴。人们发现，叫车等待几十分钟的情况越发常见。这座被网约车改变了出行方式的城市，仿佛一夜回到解放前——一项严查非法客运的法规在7月1日落地，其中针对“京户”和“双证”的排查让很多滴滴司机不敢上路。怨声之中，这家6岁的公司又迎来新挑战。在网约车战场里，滴滴曾是最疯狂的烧钱机器，也是最得意的胜利者。但变化常在。挑战者开始垄断的那一刻，危机也就此埋下，与此同时，失意者在反击，领头者被孤立，说到底，这场战争远未结束。1程维面前坐着一个年轻人，对方问他，“我的工作内容是什么？”“打车”。看着对方疑惑的眼神，程维继续说：“我每天给你400块，你就绕三环打车，不要去昌平，资金有限，省着点花。”那是2012年秋天，滴滴刚上线不久。为了让司机有单接，这位前阿里人捡起了马云当年创立淘宝时的刷单做法：雇人打车。与2年前成立的易到用车还游走在“黑车”的灰色边缘不同，程维选择了出租车作为切入口。事后看来，这是个聪明的选择——与垄断者合作的存活几率，远远大于直接挑战。不过，“攻城”难度依然很大。高枕无忧的出租车行业，并不需要一位互联网外来者。程维和团队1个月内跑遍了北京189家出租车公司，得到的答案都是“拒绝”。直到第40多天，昌平一家小出租车公司松了口，程维得到了15分钟的产品推介机会，对方旗下的200辆车就是最初的曙光。等到滴滴上线时，后台属于司机端的橘色小灯亮了16盏，这意味着系统里只有16名司机。有滴滴员工很沮丧：在北京这座超级城市里，16名司机几乎可以忽略不计。产品也不太给力。虽然在给王兴显摆继而被喷“垃圾”后，程维对产品做过调整，立志要达到70分以上，但司机抢单时总出现bug，结果订单没抢到，还得赔上上网费，他们一度怀疑：滴滴是跟运营商一起赚流量的骗子。而程维也是事后才知道，自己带着团队拼命推广的这款App，外包团队原来就是一位中专老师加上几个学生。程维其实不是第一个吃螃蟹的人。一款叫“摇摇招车”的软件大概比滴滴提前半年上线，创始人王炜建做过广告和牛奶代理，这位互联网外行做出的网约车产品被朱啸虎评价“完全不是互联网思维”，因为用户必须先注册、充值才能使用。不过王炜建的传统路子走得好。他花300万和首都机场建立起联系——这是一个每天出租车吞吐超过2万辆的超级网点，也是一块旁人垂涎却难以得手的肥肉。程维走的是互联网路子，教育用户自然是躲不掉的步骤。那是iPhone5发布的一年，北京出租车司机里，只有15%的时髦人拥有智能手机，但“赚钱”的动力人人都有，于是，在大兴监狱旁给司机做培训时，程维说的最多的就是“帮你们赚更多的钱”。不过，场下司机没一个人抬头看他。这群上知天文下知地理，隔壁住着领导人的北京土著最不信的就是“画饼”。程维用“每周5块”的流量补贴打动了他们。这年11月，他拿到了金沙江创投的300万美元，在此之前，滴滴账面仅剩1万元。同年，快的打车在杭州也渐有起色。在“安装快的软件就赚20块钱”的驱动之下，大批杭州出租车司机成为尝鲜者。大战号角由此吹响。22014年春天的那场网约车补贴大战，成为很多人的“美好”回忆。疯狂从2月持续到5月，滴滴和快的抢着撒钱。在北京，有人连去1公里外的菜市场都要打出租，因为补贴后的车费只要1块，赶上运气好还能免费。司机端的补贴也狠，每月突然多出来的几千块补贴，让很多出租车司机的服务态度突然好了起来。马化腾是其中的关键人物。2013年春天，新上任的全国人大代表马化腾在“两会”间隙专门找程维吃饭，不过，后者在赴约之前就打定了主意“不在B轮给腾讯领投的机会”。他不愿过早站队——当时老东家阿里已经投了快的，程维如果接受腾讯，就相当于站到了敌方阵营。但很多时候，flag立出来就是用来打脸的。没多久，程维在一家足浴店里跟天使投资人王刚达成一致：接受腾讯领投。微信的流量入口太诱人，他们也担心，腾讯如果转身去投摇摇，滴滴就会陷入危险。阵营选定后，大战的条件就此具备。滴滴和快的分别成为腾讯、阿里在网约车赛道的代言人。不过，程维后来把补贴大战的起源归结为“擦枪走火”——起初他只是从腾讯那拿了1500万费用，作为补贴，鼓励用户使用微信支付。没想到，原计划三周花完的费用，上线半天就见底了。显然，不管是腾讯还是滴滴，都低估了补贴的力量。疯狂涌进的订单塞满了滴滴原本的40台服务器。在程维求助之下，马化腾调集了腾讯技术人员，一晚上准备好1000台服务器，双方合作赶工7天7夜，重写了滴滴的服务架构。此时，快的已经在阿里支持之下火速入场，后者不愿看到微信支付的崛起。快的喊出了减免金额“永远比同行多一元”的口号，战事也随之变得更加疯狂。鏖战一直持续到5月，最疯狂的时候，两家撒出的补贴费用单日达到2000万美元。王刚后来回忆那段日子：来不及喘气，天天都是高潮。持续高潮的代价就是，滴滴在那个春天烧掉了14亿，快的烧掉了10亿。烧到最后，谁都扛不住了，补贴的效果也触到了天花板，5月，友好信号开始在滴滴和快的之间传递，你降一点补贴，我再跟进一点，直到5月17日，战事正式告一段落。类似的补贴打法，1年后被程维用在了与Uber的战场上。进入中国市场前，Uber释放的信号很强硬。创始人卡拉尼克提起了朱啸虎在2012年带着程维上门寻求投资的旧事，当时Uber提出的条件是40%股份，双方就此谈崩，于是也有了卡拉尼克后来的那句宣言：“要么接受Uber占股40%的投资，要么被Uber打败。”热衷战争史的程维将此举视为1840年的鸦片战争，卡拉尼克俨然成为船坚炮利的入侵者，“要么就割地40%，要么就打到紫禁城killyou”。不过，在程维看来，中国和中国互联网已经不是1840年，我们在战略上藐视，战术上重视。补贴战硝烟再起。卡兰尼克为中国市场准备了10亿美金的补贴预算，滴滴方面也备足了弹药——2014年入职滴滴的柳青在资本市场有着长袖善舞的能力。第二次补贴战打了一年多，盈利成为最不重要的事情，到2016年夏天时，Uber在中国市场的亏损已经超过20亿美元。投资者坐不住了。于是历史再次重演：双方宣布停战，继而合并。中国成为Uber在全球第一个碰壁的战场，33岁的程维也成为网约车战争里最成功的“清道夫”。关于网约车补贴大战的疯狂奇观，极客公园创始人张鹏的这段话或许代表了很多人的观点：“如果提前几年说，中国互联网的产品会一天烧掉几个亿，就跟《大腕》里说炸掉喜马拉雅，把印度洋暖风引到西藏一样，听上去不是个笑话吗？”3程维在投资人眼里有“土狼”之称。这个名号缘于滴滴从成立开始一直战火不断，程维没时间、没精力、也没必要把自己修炼优雅。但他足够狠。几场大战之后，他愈战愈勇，等到2016年冬天时，滴滴已经拿下了网约车市场90%的份额，程维在互联网大会上放出的话是：“中国主场比赛已结束，接下来要走出去”。滴滴开始国际化征途，盈利也被重视起来——培育多年的网约车市场已经到了收割季节。有滴滴员工接受《财经》杂志采访称，滴滴与Uber合并之后，公司不再大张旗鼓去烧钱，对业务部门的考核增加了盈利权重，“有几个月公司的全盘目标是要盈利”。赚钱压力之下，补贴自然渐渐消失了。网约车成为滴滴一家独大的江湖，所有的游戏规则，核心都由程维掌握。有人对此不满。曾获得“滴滴十大出行司机”称号的汪博感受很直观：自己的收入从原来最高3万降到了1万。赶集网车曾经在2014年发布报告，称当年专车司机的平均税后收入是8509元，超过上海白领，但进入和平时期后，这些都已经成为历史。从2016年开始，司机不满收入下降而发起的罢工，在北京、广州、深圳等多地上演。打车价格也上涨了，一边缅怀补贴大战一边抱怨的人们这才发现：似乎也没有太多的选择了。滴滴成了新一代的超级出租车公司，让人又爱又恨。失意者和觊觎者由此看到了机遇——2017年情人节，美团打车在南京上线，几个月前，王兴和程维还在乌镇相谈甚欢，几个月后，程维借《财经》专访传递的回应是：尔要战，便战。闻风而来的挑战者还有不少，嘀嗒出行、易到出行都卷土重来。他们都显得野心勃勃：易到计划在2018年实现3.75亿订单，日均单量100万；首汽约车则直接提出了在中高端商务市场做到第一的蓝图。网约车战场似乎又热闹了起来。不过，从目前市场份额来看，这些挑战者尚不足以动摇滴滴打下的江山。对于滴滴来说，最危险的麻烦始终是政策。从战争开端，这把达摩克利斯之剑就悬在这家公司头上。早在开疆辟土的荒蛮时代，程维被问到最多的话就是“你们有没有交通委员会的红头文件”。此后，针对网约车是否合法的命题，一直在影响着滴滴的进程。相比与快的、Uber交手的明战，这场与政策博弈的暗战，滴滴似乎打得更吃力——最近的例子发生在7月，有媒体报道称，《北京市查处非法客运若干规定》实施的第一个上午，执法队检查车辆1800辆，查扣黑车54辆，平均半小时查处3辆车，并处1万到1.5万元罚款。由此带来的直接后果就是：滴滴一下，无人应答。当然，这不会就此成为滴滴的结局。这家独角兽公司的上市传闻已经流传在坊间，像当年摇摇招车那样“政府出个文，随时都倒掉”的机率已经降到很低。与履历鲜亮的学霸创业者不同，因为漏掉三道数学大题，程维当年的高考成绩并不理想，他被调剂到北京化工大学的行政管理专业，毕业后辗转保险公司、足疗店，换了几份工作后才进入阿里，当了名底薪1500元的销售员。成名之后，他在公众视野中的人设也不算鲜明。相比使用滴滴的频次，人们对于这位创始人的熟悉程度似乎就差远了。但“尔要战便战”的硬气和野心似乎很早就有。在阿里负责4个人的销售小组时，他组织了一次团队聚餐，打算取个响亮的名号。当其他几个人的眼神都投向程维时，他缓缓吐出了四个字：君临天下。

7月2日消息，获悉，在京东上线一个月的MUJI无印良品，在整个京东618期间，服饰、家居家纺、家用电器成为销售额TOP3类目，而空气循环风扇、舒适颈部靠枕、男式法国亚麻轻便裤则成为销售TOP3单品。作为京东618“战队”新人，MUJI无印良品旗舰店的表现可谓拿下了开门红。据悉，618期间，无印良品正式入驻京东商城，双方展开了无印良品在中国市场销售的全商品类合作。同时还将围绕“无界零售”，在物流、线下门店等多个领域展开深入合作。6月30日，日本株式会社良品计划社长松崎晓与刘强东在京东总部会面，双方就未来可能的战略合作领域进行了深度探讨。松崎晓社长与刘强东对于双方的战略合作升级，刘强东表示：京东正在打造以技术为驱动的、覆盖全球的优质供应链服务。在开放、赋能的战略指引下，京东打造的零售基础设施服务终将开放给所有合作伙伴，以提升整个零售环节的效率和体验。据了解，无印良品与京东集团早在2017年9月就开始了物流业务上的合作。2018年，无印良品与京东集团在电商业务上正式携手合作。此次与MUJI的合作升级，对于京东来说，同样是无界零售迈向国际化的一个重要契机。此前京东已经推出了“京致集生活美学馆”“京东曲美-时尚生活体验馆”等“无界”时代品质生活样本。

6月18日，谷歌今天宣布，将向京东投资5.5亿美元现金。同时，京东和谷歌公司已达成战略性合作，共同开发零售解决方案。Google和京东将在一系列战略项目上进行合作，其中一项是在包括东南亚、美国和欧洲在内的全球多个地区合作开发零售解决方案。结合京东在供应链、物流领域的专业能力与谷歌的技术优势，双方将携手探索打造下一代零售基础设施解决方案，为消费者提供有价值、个性化、流畅便捷的购物体验。京东同时计划优选一系列高品质商品，通过GoogleShopping(谷歌购物)在全球多个地区进行销售。“与谷歌的合作开启了广阔的创新空间，使我们可以为全球消费者打造优质消费体验，”京东集团首席战略官廖建文表示，“这是全球零售现代化进程的重要一步。在京东迎来618全球年中购物节最高潮之际，这次合作让我们掀开一个新的篇章。”“我们非常高兴与京东合作，共同探索为全球零售生态提供下一代解决方案，为消费者提供有价值、个性化、流畅便捷的购物体验，让消费者能够随时随地以他们想要的方式进行购物，”Google首席商务官PhilippSchindler表示。根据协议，谷歌将获得27,106,948股新发售的京东A类普通股，发售价为每股20.29美元，等值为每ADS（美国存托股票）40.58美元，此价格为前10个交易日的交易量加权平均价格。京东的国际化布局京东对于全球化的布局非常重视，从今年开始对外的动作频频。2018年春节，京东创始人兼CEO刘强东发了一份内部信，其中对2018年的国际化有了明确目标。“泰国、印尼等地业务将全面铺开，在纽约，澳大利亚和米兰的地区办公室即将迎来揭牌，在欧洲、美洲的业务也将开启全新的篇章。”今年4月，京东上线了京东西班牙语网站Joybuy.es，该网站主要面向西班牙市场，同时辐射拉美地区，服务全球4亿西语用户市场。6月15日，刘强东在曼谷表示，京东预计在两年之内，将自身的电商、物流和金融业务带给ACMECS所有国家，并在“一带一路”的倡议下，推动东南亚各国的经济数字化，提升各国人民的收入水平与生活品质。京东对外的动作不断，可以看出其全球扩张的野心。据腾讯科技报道，谷歌京东合作的一个组成部分，就是京东和谷歌要在东南亚、美国和欧洲等地区开发零售解决方案，京东的很多商品也将通过“谷歌购物”在全球发售。谷歌面临竞争对手的压力如今亚洲中产阶级迅速增长，零售，金融和其他领域的基础设施缺乏，已成为美国和中国互联网巨头的战场。谷歌也正在加紧在亚洲的投资。据消息报道，谷歌最近拿到了印度尼西亚骑车公司Go-Jek的股份，同时据路透社报道，谷歌也可能投资印度电子商务新贵Flipkart。谷歌这么做的背后，也许是感受到亚马逊带来的压力。据腾讯科技报道称：谷歌和亚马逊是全球互联网的两大巨头，但长期以来，谷歌在市值方面，一直压制着亚马逊。但这种格局，在今年渐渐被颠覆。在过去的一年中，亚马逊股价累计上涨了75%左右。今年3月，凭借着强劲的增长，亚马逊市值超越谷歌母公司Alphabet。亚马逊股票价格的飙升，主要得益于这家公司向新市场不断扩张，其中就包括在收购全食超市后进军实体零售业务。亚马逊当前已统治了若干个市场，首先是电子商务市场，其次是云计算市场。这家公司似乎每天都会进入新市场，或者是开展新业务。此外，有分析师预计，亚马逊将会发展零售搜索，并在这方面完胜谷歌。随着时间的推移，消费者将会逐渐习惯于使用亚马逊作为你的零售搜索引擎，而不是使用谷歌来进行搜索。对于谷歌来说，不得不去面对亚马逊带来的冲击。这次谷歌和京东达成合作，对于双方来说也是各有所需。不过到底会产生怎么的结果，还需要时间来验证。

小米正式公开发行存托凭证招股说明书了。这份招股说明书曝光了小米国际业务的数据——2018年1到3月其他国家和地区收入124亿元，占收入比例36.24%。这是一个庞大的数字，而且该数字有不断增长的势头。实际上在2016年，小米其他国家和地区业务收入仅为91亿元，占当年营收比仅13.38%；到2017年，该类别的收入已经高达320.81亿元，占总收入的27.99%。现在，小米其他国家和地区收入已经超过其收入的三分之一。在这个全球化的时代，“走出去”一直是不少中国品牌的愿望。小米的全球化或许会成为中国品牌、中国企业出海以及跨境电商企业建立国际品牌的一个不错的思路。找增长潜力最大的蛋糕“性价比”是大家对小米在刚创立时的初见印象。这种“性价比”的道路在那些与5、6年前的中国消费市场较为相似的新兴市场地区尤其有效。其中，小米印度的成绩单最为亮眼。据小米集团招股书显示，截至2017年12月31日，小米印度科技的总资产为58.705亿元，净资产为6.359亿元；2017年度，小米印度科技的营业收入为204.8234亿元，净利润为5.4145亿元。值得注意的是，在2107年度，小米国际业务的收入月320.81亿元，与小米印度科技的营收一对比，小米印度对小米国际业务的重要性可想而知。此外，根据IDC统计，小米手机2018年第一季度在印度智能手机领域的市场份额为30.39%，排名印度市场第一。而通过在新兴市场持续发力并在当地占有足够大的市场份额也让小米能更放心去投入在该市场上。实际上，小米从2014年开始发力海外业务，目前海外业务的发展模式分为两种：第一种，于当地进行组装，组装完成后直接在当地进行销售。第二种，在西欧、东欧等其他海外地区采取直接出口产品的模式。印度市场采取的就是第一种模式。在成熟的欧美市场，智能手机的渗透率已经足够高。有数据表示，在2017年度，中国境内手机渗透率为64.5%，其他国家及地区渗透率为83.1%，而新兴市场的渗透率仅为37.7%。重资本投入去夺占一个增长潜力更大的新兴市场，成为小米国际的基本策略。从招股书和数据上看，小米的确是如此去布局的。招股书上，小米方面表示，目前小米海外业务发展较为迅速的地区主要为印度、东南亚、东欧等新兴市场。目前，小米在下列15个国家及地区位列智能手机品牌前五名:印度、细甸、乌克兰、中国、埃及、希腊、以色列、卡塔塔尔、俄罗斯、印度尼西亚、新加坡、波兰、保加利亚、捷克及哈萨克斯坦斯坦。而上述的市场均是以出口新兴市场（特别是出口电商新兴市场）为主。效率就是优势当然，瞄上新兴市场的并不只有小米。事实上，包括苹果、三星在内的国际手机品牌都对新兴市场虎视眈眈。那小米如何在新兴市场走出一条道路呢？在此前，雷军曾对外宣布经过小米董事会讨论通过的决议——“小米承诺，公司在小米手机硬件成本上的净利润率永远不超过5%”。而毫无疑问，在新兴市场中，小米的“性价比”成为一个关键。在去年年末的第四届世界互联网大会，小米公司创始人、董事长兼CEO雷军曾以印度市场为例阐述小米国际化的打法。在他看来，电商和效率对小米迅速打开局面有很大帮助。“小米在印度推动了整个印度的电子商务的发展，因为小米手机是互联网手机，如果没有电商的效率的话，是不可能同时实现高品质产品和诚实厚道价格两个方面的。”雷军认为，正是电商的魅力，让传统厂商卖两千块的手机能卖到一千块以内，这是技术推动了人们生活的变化。此外，雷军也肯定了电商对小米国际化扩展的助力。他指出，小米进入印度的时候，依靠Flipcard、Amazon和小米网三个电商平台来开展业务，迅速的在印度取得了决定性的进展。其实，无论是大品牌出海，还是中国企业通过电商渠道走出海外，“性价比”仍然是其跟国际品牌抗衡的关键。深耕跨境电商行业十年的跨境电商大卖家、千岸科技有限公司的创始人何定也曾表示，通过电商渠道出海的品牌企业，如Anker这样的品牌在近两年也在重点布局音频产品，比如耳机和音箱，那它面对的竞争对手就是BOSS、JBL、索尼这些国际著名音频品牌，这个时候它就必须要以一半的价格去对抗同样配置的这些国际大品牌。当然，在利用渠道来增强效率的同时，小米也不断把基于MIUI的互联网变现方式拓展到海外市场，借此来增加利润来源减轻成本压力。小米集团招股书显示，小米已经开始培育印度、印度尼西亚、俄罗斯及全球其他地区的互联网服务变现能力。例如，在印度、印度尼西亚及俄罗斯，按月活跃用户计，2018年3月，小米音乐APP、小米浏览器APP及小米视频APP分别在小米手机的音乐类目、浏览器类目及视频类目中排名第一、第二及第二。雷军也认为，以印度为样板，该经验可以复制到印尼市场。据雷军透露，在过去一年时间里，小米在印度和印尼投资了近十家互联网公司。在2017年2月10日，小米也宣布，小米手机已经实现在印尼本土生产，代工厂的年产量约为100万台，从2017年起小米在印尼销售的手机将实现100%本土化。纵观小米全球化的布局可以看出，在提速国际化业务发展的过程中，小米主要采用的是“2新1重”的思路：第一，得寻找增长潜力足够大的新兴市场进行投入；第二，通过“互联网手机”这种新模式提高效率降低成本，从而让产品具有极高的性价比来吸引当地用户；第三，当市场有极大潜力且适合本土化生产时，持续投入资本进行本土化生产。而没准，对于中国品牌出海以及跨境电商建立全球品牌而言，这会是极佳的思路之一。更重视线下的高端市场战略但是，在新兴市场的迅速增长并不意味着小米完全忽略了发达国家市场。跟新兴市场不同，欧美发达国家市场的零售业基础更完善。在印度、印尼等新兴市场，因为线下零售的发展水平并没欧洲的好，因此通过电商购物，消费者更能容易买到在线下买不到的产品。但在欧美市场，电商仅为购买渠道之一，卖家若想要给予消费者好的体验，线下的布局思维是不能缺的。这也是小米在欧美市场布局的逻辑之一。实际上，小米在进入西欧各个国家市场的时候均采取了线上与线下融合的打法。在2017年11月，小米公司宣布正式进入西班牙，这是小米首次打入西欧市场。在线上，小米西班牙业务将通过与IngramMicro和阿里旗下的全球速卖通（AliExpress）合作，进行产品营销、配送和其他支持服务。除了在小米自己的电商平台进行销售外，全球速卖通还将首次设立官方商店正式售卖小米的产品。亚马逊、家乐福、MediaMarkt和PhoneHouse等商户还为小米多种产品提供线上或线下的购买渠道。另外，在宣布进入西班牙市场当天，小米也宣布，两家小米授权店也分别在西班牙马德里Xanadú和LaVaguada购物中心内同时开业。在今年5月22日，小米在巴黎举行发布会，宣布进入法国市场，其位于巴黎的法国首个小米授权店和法国小米官方网上商城当日同步开业。其中，小米的授权店铺位于巴黎市第一区的Sbastopol大道。在今年5月25日，小米正式进入意大利市场，同时，小米在意大利的第一家授权店正式开业。小米高级副总裁王翔表示，小米在意大利的第一家店开在了国际时尚之都米兰的著名购物中心IICentro内。这是意大利最大、欧洲第二大购物中心。在进入上述三个市场的同时，小米均开业了其授权店铺，这明显突显了小米在西欧市场对线下的关注程度。主管全球化战略的小米高级副总裁王翔表示，小米还计划在英国、德国、和荷兰建小米店。与此同时，小米也正通过合作伙伴走到欧美市场的线下。在今年5月，小米官方宣布和李嘉诚旗下企业长江和记实业集团成立全球策略联盟。据称，李嘉诚的长江和记集团将会在旗下17700家门店销售小米设备，并且将会把小米手机带向奥地利、丹麦、香港、爱尔兰、意大利、瑞典和英国的店铺出售。在西欧这种发达国家集聚的市场中，品牌和体验仍是消费者关注的重心之一。因此，在进入这些市场的时候，小米采取的是“线上+线下”联动去增强品牌效应的模式。唯有前期通过投入搭建品牌效应，才能持久发了高端市场。而从西班牙的成绩上看，这种更关注品牌效应的线上线下融合模式是值得尝试的。据Canalys的市场报告显示，一季度小米手机西班牙市场份额已达14.1%，超越了苹果iPhone，进入前三。规避风险然而，在全球扩展过程中，企业不能仅关注增长和影响力，还得关注风险。小米招股书上，小米方面明确指出，小米的国际化扩张增加了公司的运营成本，并且可能使得小米面临多种风险，例如市场竞争风险、知识产权保护风险、分销物流风险、海外法律法规的风险等。小米方面指出，在国际扩张过程中，遵守新市场的相关法律法规（例如进出口、反腐败、税收、外汇管制、数据隐私、环境、劳动及反竞争）会导致在外国司法权区开展业务的成本增加。尽管小米已执行政策及程序以遵守法律法规，但是雇员、承包商或代理有可能违法相关法律法规。在特定情况下，遵守一国的法律法规可能违反另一国的法律法规。违反这些法律法规可能对小米的品牌、国际增长及业务产生重大不利影响。当然，各个市场的法律法规并不只是小米这样庞大的品牌企业在愁，对于各个想通过互联网途径进入海外市场的企业，都需对各国政策进行风控管理才能把事业做的更加持久。随着海外对电商及跨境电商的理解更加深入，各国对互联网企业进入本土或跨境电商的政策法规也越趋完善。包括欧洲的VAT（增值税）政策、澳大利亚GST（澳大利亚商品及服务税）等政策的完善以及对电商上销售的产品的知识产权关注加深，企业要钻空子去避开这些“槛”是不可能的。作为企业家，全球化路上更需要的是去预防和规避这些风险，像小米一样谨慎地去布局。

在与腾讯缠斗三个月之后，字节跳动终于按耐不住亮出了自己的底牌。上个周末，陷入“补贴罗生门”的腾讯微视登顶AppStore，这也是其复活以来取得的最好成绩。巧合的是，一直严防死守各项运营数据的字节跳动，将旗下现象级产品抖音的用户数据公之于众。不到两年时间，增长黑客式的爆炸性发展，无疑让外界窥到了抖音的火爆。但这位后来居上者，真的已经稳居短视频的塔尖了吗？毕竟抖音收割的大量用户以及他们的时间，已经让老大哥腾讯感到不安，更何况抖音还在觊觎社交。由此来看，或许上半年的“头腾大战”只是一个烟雾弹，下半年才是真正的真枪实战。用户增长不依赖微信、品牌广告受欢迎，抖音发出挑战书“抖音春节爆炸性的增长，其实我们也有点意外。”字节跳动副总裁李亮接受36氪等媒体采访时说道。过去一年多以来，抖音的用户增长确实像坐上了火箭，并实现了三级跳。2016年9月，抖音1.0.0版本上线；到今年6月，抖音日活用户数超1.5亿，月活用户数超3亿。从36氪此前的报道来看，抖音的用户主要是一二线的年轻人，年龄在18-24岁。不过从最新数据来看，抖音用户不仅在下沉，而且年龄也增长至24-30岁。似乎Snapchat、快手等产品面临的用户群体、用户增长等问题，在抖音这里都不是问题。从QuestMobile的最新数据来看，截至2018年3月，短视频行业的用户规模达到4.61亿。这意味着，这些用户主要来自头部的快手和抖音。不过随着竞争者的分食，似乎抖音的天花板也不再遥远。对于这一观点，抖音市场部负责人支颖完全否认。“从抖音用户增速来看，丝毫没有放缓的迹象，而且很大一部分用户都来自自增长。用户天花板的问题还不在考量范畴内，因为市场空间还很大。”而且李亮还补充道，这1.5亿的DAU还不包括海外数据，年底想给大家一个惊喜。此前，抖音方面曾透露，海外月活用户已经超1亿。腾讯的打压是否对用户增长造成影响。李亮对此解释称，抖音的流量增长严重依赖微信，这是一个误会。事实上，抖音很大一部分用户都来自自增长。而腾讯的封杀，只是会影响到一千多万用户的分享体验。不过他没有否认监管带来的影响。“如果没有这个意外（整改）发生，我们的数据可能更好。”同理，用户增长激进的抖音，商业化亦是。去年9月36氪曾独家报道抖音的商业化，到今年有传言称其今年的广告收入大概在百亿规模。在记者的多次追问下，支颖和李亮都没有透露具体的数字。目前，抖音的收入依然以广告为主。据李亮介绍，抖音的品牌广告非常受欢迎，而且整体收益也非常不错。早期靠微信微博导流的抖音，如今已经可以实现自增长。与此同时，腾讯的打压也不能使其伤筋动骨。更为重要的是，抖音的商业化进展顺利。由此来看，这次用户数据的公开，更像是对腾讯的宣战？刘炽平亲自督战、重金投入，腾讯能第三次逆势翻盘吗？去年乌镇大会期间，腾讯董事局主席兼首席执行官马化腾还曾与字节跳动创始人张一鸣同桌吃饭。彼时，虽然两家公司有竞争但也有合作，并没有交恶。据李亮向36氪回忆，去年10月他入职今日头条的时候，两家公司的关系还非常的好。而关系比较微妙始于今年3月。这是因为春节期节，抖音用户增长4000万。期间，腾讯对抖音做了一个评估。这之后，就看到了包括“诱导分享”、“阈值限流”、“短视频整治”等一系列封杀理由。虽然还不能证实腾讯是否对抖音进行评估。不过，两会期间马化腾对短视频表示出来的兴趣，似乎证明他们已经开始注意到这类产品。最直接的体现是，腾讯今年4月复活了去年3月关闭的微视——推出2018年的首次更新，并且在安卓4.0版本中上线三大功能。另外，微视隶属的社交网络事业群，也将其升级为战略级的产品。虽然两家一直在微信中进行了多轮口水战，但真正的爆发点是5月初马化腾与张一鸣的深夜互怼。张一鸣直接指出，微信在封杀抖音，同时微视在搬运抄袭抖音。至此，“头腾大战”彻底爆发，核心问题还是围绕短视频以及可能的社交边界。两位大佬针尖对麦芒的交锋，让外界看到了他们的焦虑。抖音真的可以实现社交野心，并影响到腾讯吗？而腾讯可以依靠自己的产品哲学和生态系统继续取胜吗？这些问题还没有答案，不过抖音在海外攻城略地的时候，腾讯也加大了对微视的投入，包括资金、流量、渠道等等。36氪从知情人士处了解到，马化腾非常重视微视的发展，并且腾讯总裁刘炽平在亲自带队微视。在腾讯视频《创造101》节目的带动、红包的刺激以及补贴的投入下，微视终于在6月8日登顶AppStore免费榜榜首。不过两家的缠斗依然激烈，尤其是在优质达人、广告宣传资源的争夺上。近日就有消息称，抖音要求与拥有20万粉丝的用户签订独家协议。不过头条方面已对此进行辟谣。除了外部竞争外，短视频平台与达人、机构的利益关系还需要梳理清楚。比如，微视最近因“补贴罗生门”被诟病，而且让很多达人不再留恋该平台。“头腾大战”仍在持续。值得关注的是，早年的QQ和微信都不是腾讯的首创，不过公司都通过各种方式保住了自己的优势。这一次在短视频上，腾讯能不能再次逆势翻盘？王帅、俞永福力挺，但张一鸣还是想自己折腾到底在BAT（腾讯、阿里、百度）第一梯队之外，今日头条算是跻身第二梯队的破局者。因为在内容和产品方面的优势，BAT都曾向头条抛出投资意向。不过头条都一一拒绝，并表示要独立发展。这也反应了创始人的意志，张一鸣想要看看自己到底能折腾出什么结果。不过，阿里高管多次出面力挺张一鸣，以及抖音出现淘宝外链等迹象，都让外界猜测头条是不是要投入阿里怀抱。对此，李亮回复36氪称，“目前为止，一鸣还是非常坚定的想做一家独立的公司，不会靠A也不会靠B。”这样的回应似乎一语击破此前外界所有的传闻。然而对于头条，阿里似乎依然“情有独钟”。一位阿里内部人士告诉36氪，张一鸣不会那么容易接受投资。即便监管使得估值下降，但这并不能代表头条的长期价值。而对于头条的未来发展，李亮似乎也信心十足。虽然并没有回答头条最打动他的地方，不过他向36氪表示：“我从360出来，发现今日头条是最有可能改变行业格局的一家公司。”上述内部人士还表示，社交的代际变迁要比商业的代际变迁容易迅速多了，张一鸣对这一点很有信心，而这也是马化腾着急的原因。抖音涉足社交，这是外界一致猜测的发展方向之一。对此，李亮和支颖都没有否认。支颖还表示，抖音现在已经有关注tab。其他还在进行积极的探索，不方便透露。虽然对未来的社交方式不是很了解，但李亮也表示与腾讯产生摩擦，可能是抖音的用户增速以及使用时长。今年还是头条国际化的关键年，而公司到底有没有融资、缺不缺钱，依然是个谜题。

尽管距离百度宣布陆奇职位变动的消息已经过去半个月，但这一职位变动所带来的影响仍未平息。在刚刚过去的两个星期里，陆奇依然是媒体们追逐的热点人物，有关他下一站将去哪里的猜测从未停止，没有人认为已经年近60的陆奇会轻易选择退休。过去的一年半时间里，李彦宏进行了一次史无前例的放权实验，陆奇则完成了一场精彩的绝地反击。即便抛开种种商业元素，陆奇与百度的故事也足够精彩，但这段精彩的故事在两周前已经戛然而止。五月中旬，在百度内外依然对陆奇怀有极高信任的时点，百度突然宣布了陆奇将离任总裁、COO职位的信息，再一次刷新了百度高管离职的记录。百度大厦那间门窗紧闭的COO办公室意味着一个时代的结束，各方说法中，陆奇离职百度的真相似乎仍是一团迷雾，而在迷雾中，百度这家不断谋求重新崛起的互联网巨头的未来，在持续的动荡中，成为了更大的谜团。隐秘的变化：汇报关系与业务目标风暴并非突如其来，变数一直在暗中滋长。在李彦宏力邀陆奇入职百度的头半年，陆奇曾一度真正在COO的权力范围内履行职责。根据百度在陆奇入职时公布的信息，身为COO，百度各业务群组及负责人都将直接向陆奇汇报工作，而陆奇将向CEO李彦宏直接汇报。包括度秘、智能驾驶、渡鸦等AI相关团队都曾向《深网》表示其与陆奇沟通频繁，这些团队的管理层甚至每周都需要与陆奇直接汇报三四次，其他业务负责人也曾表示自陆奇加入以来，与其有过多次深度沟通。据《深网》了解，百度新兴核心业务Feed流，虽然在架构上向海龙应为直属高管，但陆奇经常会与相应业务的负责人直接接触。这样的情形并未持续太久，在2017年下半年，情况已经开始发生变化。一位百度员工告诉《深网》，2017年年初至年中，其所在业务线有很多机会向陆奇汇报，同时，内部大项目陆奇会亲自过问。但到2017年年底，原先很多直接向陆奇汇报的业务，又变成向业务线相应副总裁汇报。进入2018年之后，陆奇就很少过问传统业务线的事情了。与之相对的是，从2017年下半年开始，李彦宏开始亲自带领信息流团队。在不久前举行的百度内部沟通会上，李彦宏向在场的百度员工说道，“过去这半年的时间不少同学知道，我在亲自带信息流这个团队。每天早上八点半跟核心团队开会，每天都是如此。”这意味着，在陆奇入职百度不到一年的时间里，原先向其承诺的职权范围与汇报关系已经出现错位和裂缝。今年3月2日，百度地图事业部由搜索体系转入AI技术平台体系（AIG），原总经理李东旻离开百度，该职位由AI测试部高级总监李莹继任。尽管百度地图并不属于百度划定的主航道（人工智能和FEED流业务）范畴，但地图所产生的数据为陆奇所看重。调整之前，负责领导地图业务的李东旻直接向陆奇汇报，调整后，新的负责人向AIG负责人王海峰汇报。同时，陆奇曾明确对地图团队说过，不要有太多营收方面的压力，专心致志的思考数据和数据所产生的应用层价值。然而调整后的百度地图KPI由日活、月活等指标调整为营收，虽然没有启动裁员计划，但部门招聘已被冻结。百度地图的战略权重显然已变，而在变化的过程中，陆奇似乎失去了对它的直接掌控。在百度的最高决策层中，2017年9月加入的前新浪微博CFO余正钧是最新进入的一位，这位负责全面领导构建、发展和运营百度财务体系的高管直接向李彦宏汇报。在最近更新的百度官网上，余正钧位列高管页面第三位，紧邻陆奇。但一位接近陆奇的百度高层人士向《深网》透露，对于这位新加入的把控百度财权的高管，陆奇存在分歧，而根源还是在于权力分配问题。陆奇曾被寄予厚望，也被赋予权力。但在李彦宏与马东敏掌控百度最高权力的前提下，这位外来的职业经理人所能调配的资源，存在诸多变数。当施展抱负的条件无法兑现，人权、财权掣肘太大，加上还要做向上管理时，陆奇最终选择离开。铁腕陆奇陆奇任内，百度并不平静。2016年，百度连续遭遇血友病吧被卖及魏则西事件，外部口碑跌至冰点，同时，多年以来高效运转的商业模式受各种内外因素制约，已经触摸到天花板。李彦宏交到陆奇手中的，是一家传统业务衰落、新兴业务尚未支撑营收的公司，也是一家内部腐败频发、高管接连离职的巨头。与陆奇几乎同时加入百度的李彦宏妻子马东敏在回归后的内部讲话中这样说道：“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。”彼时，在危险面前，百度迷茫且有强烈求变的决心。面对棘手的现状，陆奇展示了他过人的才能。他以最快速度对百度进行了全面梳理，并制定了相应战略。《深网》此前曾报道，在2017年4月份举行的季度会上，陆奇进行了“全面诊断百度护城河”的讲话，这是一次确定“施政大纲”的演讲，随后主航道和护城河的概念通过内部信在百度内部正式传播。具体来讲，主航道指Feed流和人工智能两大业务，代表百度的未来；护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务，起到护卫舰队的作用，是百度的现在。战略明晰对百度意义重大，在过去，百度业务散碎，很多小型业务占用了很多资源和人力却并未取得市场领先地位，浪费了很多资源。战略确定后百度可以集中力量办大事，主航道业务在内部拥有资源调配上的最优先权。整合成为陆奇初入百度的施政主线。2017年上半年，百度先后将搜索体系的AI团队与AI研究院整合成立了AI技术平台体系（AIG），将L3、L4及车联网团队整合成立智能驾驶事业群组，将DuerOS团队独立并升级成立度秘事业部（于今年进一步合并成立智能生活事业群组）。同时，围绕核心战略，百度陆续裁撤了医疗事业部，分拆了百度外卖、百度糯米、百度金融、百度国际化等业务，甩掉了与主营业务关联度不高的资产的同时，也引入外部资本为百度谋求了最大利益。在ALLinAI的思路指引下，百度推出了DuerOS及Apollo开放平台，为百度的AI战略勾勒出明晰的图景——利用开放平台获得商业营收，类似于安卓模式，它们的落地拓展了资本市场对百度的想象空间。业务变革随之而来的是管理层的更新，陆奇加入后，王劲（百度高级副总裁、自动驾驶事业部总经理）、吴恩达（百度首席科学家、百度研究院院长）、曾良（百度糯米总经理）、陆复斌（百度副总裁，分管百度贴吧、百度知识体系）、李东旻（百度地图总经理）、相继离职，原CFO李昕晢调任百度资本。全情投入Feed流与人工智能、梳理内部业务明晰重点的决策带来了显著的积极效果，受Feed流业务营收增长以及AI加速布局的影响，过去一年，百度的实际业绩与外部口碑均得到明显提振。根据最新发布的2018年第一季度财报，百度营收209亿元，同比增长31%；净利润为人民币67亿元（约合11亿美元），同比飙升277%。5月17日晚间，百度市值创下新高，一度站上990亿美元，离千亿美金只有一步之遥。于有限的时间内完成复杂的调整，陆奇的能力内外皆被认可。尽管在部分人眼中，百度过去一年半时间发生的变化实际上也掺杂了李彦宏夫妇的意志，但作为台前实际推行改革的人物，陆奇依然展示了其极高的工作效率和高明的战略制定及管理能力。在百度陷入迷茫与动荡的过去两年，陆奇用最短时间内为这家中国的互联网巨头重新搭建了骨架，并取得了实质进展。在百度2017年第三季度财报的电话会议上，有分析师问陆奇，在人工智能技术促进商业化方面，如果以棒球比赛做比喻的话，现在进行到第几局？陆奇回答，现在是第二和第三之间，前面还有很长的路要走。正式的棒球比赛每场共有9局，但比赛尚未进行到中场，陆奇却意外离开了。新政的遗产市场用近千亿市值的蒸发，表达了对陆奇离开百度的不解、困惑与担忧，但对于留在百度的人而言，未来如何才是更加值得关注的核心。与很多百度员工一样，已在百度工作多年的苏文在陆奇职位变动消息公布的当晚，参与了同事微信群里的竞猜——百度股价会跌几个点。市场给出的反馈远远超出他们的预计。这段时间，围绕陆奇去职的讨论是苏文和同事们谈论的主要议题，“我们最近一直在群里聊这件事，99%表达出来的都是不舍、悲观、犹疑，问怎么办。”在陆奇主政百度的一年零四个月里，苏文由于内部业务调整，经历了多次个人职位调整，他向《深网》坦言，如此频繁的调整从个人职业发展的角度对员工其实有非常负面的影响，但出于对陆奇的信任，他理解并且接受改变。信任主要通过两种方式构建，一是打通了百度内部高层与基层对话通道的新风会，二是陆奇个人勤奋的工作态度所带来的示范效应。苏文认为，陆奇所做的这两件事，真正推动解决了百度上传下达不畅、上行下效扭曲的积弊。由陆奇亲自推动举行的新风会，让很多普通百度员工第一次体验到，基层的声音能够真正传递至高层，而高层的决策考虑也能为基层所知。“我们和总监断档，总监和老板也有断档，原本上达的通路是封闭的，你有这个心理预期就不会去尝试。陆奇来了之后有了这个新风会，他会回邮件、回微信，让员工觉得我是这个公司决策的一份子，这个心理预期是很重要的，能够给员工建立一个心理预期已经很不容易了。”工作极其努力、认真的陆奇也为员工树立了职业精神的最好榜样，沟通与示范让陆奇在员工层面重建了信心。过去几年，被动迎接移动互联网挑战的百度日子并不好过，虽然仍旧是国内排名前三的互联网公司，但一系列尝试并未收到理想效果的遭遇动摇着公司内外的信心。对百度怀有很深感情的苏文并不掩饰自己的忧虑，“这么多年百度什做么都没做成，很多事情投入很大，比如之前的糯米，结果没出一年半载就不行了，我们下边的人心里会有很失落的感觉，一直在换赛道，从来没赢过，整个公司的信心有问题。”也正因如此，陆奇带来的一系列改变更为员工所看重，“陆奇来了之后我们其实是有建立信心的，每个人都希望他能影响到我们，每个人都觉得陆奇是拯救者。”然而，陆奇的去职让为期一年零四个月的新政戛然而止，战略与文化的细微改变都留下了更大的未知数。在未知面前，新政的遗产是否存在被颠覆的可能，这将直接影响到资本市场对百度价值的重估，以及百度内外信心的延续抑或崩塌。百度的意志无法得知是巧合还是刻意的安排，陆奇去职消息的宣布与2018年百度联盟峰会举行前后仅相隔三天。百度联盟峰会与百度另一重要会议百度世界大会具有同样长的历史，从2006年到现在已经举办了十三届。与旨在对外讲述百度整体战略的世界大会不同，联盟峰会的初衷是向百度流量生态的联盟合作伙伴展示百度在产品与流量上的最新策略。十三年来，百度联盟分成持续攀升，根据百度联盟峰会披露的数据：2008年，百度分给联盟伙伴的收益约4亿人民币；七年后的2015年，百度联盟分成突破百亿；2016年分成142亿；2017年分成160多亿，信息流、开屏联盟收益共享超过20亿，同比增长近20%，增长幅度与百度2017年总体营收增长幅度相当。可以看出，尽管近年来百度战略多次转向，但仅从营收的单一维度看，联盟毫无疑问仍是百度商业模式的重要组成部分，是百度变现体系中至关重要的角色。但在陆奇主政百度期间，评断重要与否的标准曾一度发生改变。据《深网》了解，在2017年上半年的一次百度高管会议上，陆奇按照核心、外围、使命与非使命四个维度对百度内部所有业务进行了全盘梳理，将百度旗下的所有业务画进一张业务象限图中。核心、使命为第一象限，为百度最重要的业务，以此类推，非核心、非使命即为第四象限业务，指百度内部与主业关联不大，且无明显市场竞争优势的业务，属于需要调整行列。Feed流与人工智能毫无争议的被划入第一象限，它们同时成为百度主航道业务，在内部享有资源调配上的最优先权。对百度传统业务的划分引起颇多争议。据《深网》了解，在该次高管会议上，陆奇提出百度贴吧“关、停、并、转”的建议。事实上，包括贴吧以及百度百科、百度知道在内的百度知识体系都被陆奇归入第四象限范畴。在一位负责百度知识体系业务的员工眼中，贴吧是百度唯一能承载社交想象的产品，百科和知道是百度搜索供血的来源，流量和营收均很强。对于陆奇做出的这一决定，他感到很难理解。对于这些质疑，陆奇在其参加的第一次百度财报电话会议上的发言或许能够解答：“我和我的团队主要关注可以如何利用公司的人工智能技术实现业务的加速发展。人工智能技术的核心是如何有效地从数据中提取知识，而首要的工作就是建立使用场景，二是数据迭代，三是建立商业模式，这是我们的工作框架，我们的团队每周、每月都在监测这些指标。信息流业务上最需要改进的是匹配算法，搜索产品的最基本的服务就是理解用户需求、兴趣和信息需求。可以看出，以AI当作核心的技术被陆奇视为提升已有业务、拓展新业务的最重要因素，从销售驱动到技术驱动，正因如此，在陆奇主政百度的第一年，曾有百度员工对《深网》表示，联盟峰会以后可能不会那么重要了。但这位员工显然失算了。在陆奇去职的特殊背景下，2018年百度联盟峰显得尤其耐人寻味。更加不同寻常的是，鲜少接受采访的百度高级副总裁、搜索公司总裁向海龙携搜索公司CTO郑子斌、百度副总裁吴海锋以及百度搜索公司运营总经理曹越一同接受了媒体群访。就在联盟峰会举行的前一天，李彦宏出现在百度内部的一个沟通会上，沟通会的主题是向百度员工释疑陆奇去职的原因，以及百度未来战略的走向。沟通会上，李彦宏强调，“夯实移动基础，决胜AI时代”的发展战略是不会变的，当现场员工提问“决胜AI时代”战略如何进一步落地时，李彦宏回答：百度搜索团队会推出一款名为“简单搜索”的App，要做到对用户更加理解与了解。“这样的创新我认为未来会不断地有，我们会一点一点的把它推向市场。”在这位再次回归一线CEO的答案中，DuerOS与Apollo并未被提及。下一步，不再ALLin2017年7月5日，百度举行了史上第一次AI开发者大会，该场大会中，陆奇全程串讲并重点介绍了三个月前推出的Apollo开放平台。这是陆奇在百度的高光时刻之一，演讲中，陆奇表示，百度将ALLinAI，此后，ALLinAI成为了百度的重要标签。这一标签在半年被李彦宏亲自撕下，在今年1月份参加的一场公开活动中，李彦宏表示，自己从来没有说过“AllinAI”，他表示应该留有余地，不希望大家认为百度所有的资源都去做无人车、度秘了，“其实不是的，我们大多数的资源可能还是在百度搜索、百度的信息流（相对比较核心的业务上）”。从贴上标签到撕下标签的两个季度里，信息流贡献的真金白银愈加丰厚，根据百度今年2月发布的四季度财报，百度信息流业务每日分发量环比增加20%以上，百度App用户总使用时长同比增长约30%。同时，百家号的内容原创者从2017年年初的20万上涨至100万。与之相比，陆奇力推的Apollo开放平台盈利似乎仍旧非常遥远。根据陆奇在财报电话会议中披露的信息，“阿波罗”计划的目的就是为了改善百度变现能力，为商业化创造机会。“Apollo计划提供的是一个开放，完整和可靠的平台，百度将开发代码，软件和能力，也将提供核心服务。这个计划总的设计思路是，汽车制造商可以利用Apollo计划获得无人驾驶汽车系统，通过在各种路况下的测试，最终在2020年实现无人驾驶汽车的商用。”部分业内人士对于百度推出的Apollo计划给出了高度评价：框架搭得很好、战略很成功，原来自动驾驶门槛很高，Apollo降低了门槛，推动了整个产业往前进。但不可回避的问题在于，要达到陆奇2020年实现无人驾驶汽车商用的目标，Apollo必须攻克一系列技术难题。而目前，行业在L4的方向上暂时没有取得重大突破，百度同样没有找到特别好的解决方案。要实现预想中的安卓路径，需要搭建一个完美的生态，以Apollo当前的技术实力，离目标尚有较大距离。压力当前，Apollo急于展示自己的落地可能，5月底，百度共享汽车自动驾驶示范园区在重庆落地，不过这仍是L3的技术范畴。与Apollo相比，DuerOS的处境相对乐观，这个由前微软首席研发总监景鲲领导的业务，今年通过与小鱼在家的合作，推出了一款价格中等的带屏智能音箱。同时，作为隐身幕后的重要人物，马东敏为DuerOS的推广出了不少力，为了帮助DuerOS获得更多合作伙伴的支持，这位对外职位为董事长特别助理的高管亲自出马谈妥了包括华为在内的手机大厂的合作。信息流为百度开辟了新的营收渠道，但这一业务本质上仍依附于百度原有搜索生态建立的流量体系、渠道入口和销售系统。若想打开更多想象空间，百度必须为自己找到能够产生营收的全新平台或者入口，陆奇曾将这一希望寄托在Apollo及DuerOS上，但现在，从百度释放的信息来看，百度高层选择了一条更加现实的路径。陆奇之后，百度无人再提“ALLIN”，面对无法逆转的事实，留在百度棋局中的人必须拥抱变化。一位百度员工这样安慰自己：“既然发生了这样的结果，老板应该是想清楚了：陆奇再厉害，他也是一个人，他值100亿美元，但他不值800亿美元。”失去了陆奇的百度，将以自己的方式，继续向前。尽管距离百度宣布陆奇职位变动的消息已经过去半个月，但这一职位变动所带来的影响仍未平息。在刚刚过去的两个星期里，陆奇依然是媒体们追逐的热点人物，有关他下一站将去哪里的猜测从未停止，没有人认为已经年近60的陆奇会轻易选择退休。过去的一年半时间里，李彦宏进行了一次史无前例的放权实验，陆奇则完成了一场精彩的绝地反击。即便抛开种种商业元素，陆奇与百度的故事也足够精彩，但这段精彩的故事在两周前已经戛然而止。五月中旬，在百度内外依然对陆奇怀有极高信任的时点，百度突然宣布了陆奇将离任总裁、COO职位的信息，再一次刷新了百度高管离职的记录。百度大厦那间门窗紧闭的COO办公室意味着一个时代的结束，各方说法中，陆奇离职百度的真相似乎仍是一团迷雾，而在迷雾中，百度这家不断谋求重新崛起的互联网巨头的未来，在持续的动荡中，成为了更大的谜团。隐秘的变化：汇报关系与业务目标风暴并非突如其来，变数一直在暗中滋长。在李彦宏力邀陆奇入职百度的头半年，陆奇曾一度真正在COO的权力范围内履行职责。根据百度在陆奇入职时公布的信息，身为COO，百度各业务群组及负责人都将直接向陆奇汇报工作，而陆奇将向CEO李彦宏直接汇报。包括度秘、智能驾驶、渡鸦等AI相关团队都曾向《深网》表示其与陆奇沟通频繁，这些团队的管理层甚至每周都需要与陆奇直接汇报三四次，其他业务负责人也曾表示自陆奇加入以来，与其有过多次深度沟通。据《深网》了解，百度新兴核心业务Feed流，虽然在架构上向海龙应为直属高管，但陆奇经常会与相应业务的负责人直接接触。这样的情形并未持续太久，在2017年下半年，情况已经开始发生变化。一位百度员工告诉《深网》，2017年年初至年中，其所在业务线有很多机会向陆奇汇报，同时，内部大项目陆奇会亲自过问。但到2017年年底，原先很多直接向陆奇汇报的业务，又变成向业务线相应副总裁汇报。进入2018年之后，陆奇就很少过问传统业务线的事情了。与之相对的是，从2017年下半年开始，李彦宏开始亲自带领信息流团队。在不久前举行的百度内部沟通会上，李彦宏向在场的百度员工说道，“过去这半年的时间不少同学知道，我在亲自带信息流这个团队。每天早上八点半跟核心团队开会，每天都是如此。”这意味着，在陆奇入职百度不到一年的时间里，原先向其承诺的职权范围与汇报关系已经出现错位和裂缝。今年3月2日，百度地图事业部由搜索体系转入AI技术平台体系（AIG），原总经理李东旻离开百度，该职位由AI测试部高级总监李莹继任。尽管百度地图并不属于百度划定的主航道（人工智能和FEED流业务）范畴，但地图所产生的数据为陆奇所看重。调整之前，负责领导地图业务的李东旻直接向陆奇汇报，调整后，新的负责人向AIG负责人王海峰汇报。同时，陆奇曾明确对地图团队说过，不要有太多营收方面的压力，专心致志的思考数据和数据所产生的应用层价值。然而调整后的百度地图KPI由日活、月活等指标调整为营收，虽然没有启动裁员计划，但部门招聘已被冻结。百度地图的战略权重显然已变，而在变化的过程中，陆奇似乎失去了对它的直接掌控。在百度的最高决策层中，2017年9月加入的前新浪微博CFO余正钧是最新进入的一位，这位负责全面领导构建、发展和运营百度财务体系的高管直接向李彦宏汇报。在最近更新的百度官网上，余正钧位列高管页面第三位，紧邻陆奇。但一位接近陆奇的百度高层人士向《深网》透露，对于这位新加入的把控百度财权的高管，陆奇存在分歧，而根源还是在于权力分配问题。陆奇曾被寄予厚望，也被赋予权力。但在李彦宏与马东敏掌控百度最高权力的前提下，这位外来的职业经理人所能调配的资源，存在诸多变数。当施展抱负的条件无法兑现，人权、财权掣肘太大，加上还要做向上管理时，陆奇最终选择离开。铁腕陆奇陆奇任内，百度并不平静。2016年，百度连续遭遇血友病吧被卖及魏则西事件，外部口碑跌至冰点，同时，多年以来高效运转的商业模式受各种内外因素制约，已经触摸到天花板。李彦宏交到陆奇手中的，是一家传统业务衰落、新兴业务尚未支撑营收的公司，也是一家内部腐败频发、高管接连离职的巨头。与陆奇几乎同时加入百度的李彦宏妻子马东敏在回归后的内部讲话中这样说道：“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。”彼时，在危险面前，百度迷茫且有强烈求变的决心。面对棘手的现状，陆奇展示了他过人的才能。他以最快速度对百度进行了全面梳理，并制定了相应战略。《深网》此前曾报道，在2017年4月份举行的季度会上，陆奇进行了“全面诊断百度护城河”的讲话，这是一次确定“施政大纲”的演讲，随后主航道和护城河的概念通过内部信在百度内部正式传播。具体来讲，主航道指Feed流和人工智能两大业务，代表百度的未来；护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务，起到护卫舰队的作用，是百度的现在。战略明晰对百度意义重大，在过去，百度业务散碎，很多小型业务占用了很多资源和人力却并未取得市场领先地位，浪费了很多资源。战略确定后百度可以集中力量办大事，主航道业务在内部拥有资源调配上的最优先权。整合成为陆奇初入百度的施政主线。2017年上半年，百度先后将搜索体系的AI团队与AI研究院整合成立了AI技术平台体系（AIG），将L3、L4及车联网团队整合成立智能驾驶事业群组，将DuerOS团队独立并升级成立度秘事业部（于今年进一步合并成立智能生活事业群组）。同时，围绕核心战略，百度陆续裁撤了医疗事业部，分拆了百度外卖、百度糯米、百度金融、百度国际化等业务，甩掉了与主营业务关联度不高的资产的同时，也引入外部资本为百度谋求了最大利益。在ALLinAI的思路指引下，百度推出了DuerOS及Apollo开放平台，为百度的AI战略勾勒出明晰的图景——利用开放平台获得商业营收，类似于安卓模式，它们的落地拓展了资本市场对百度的想象空间。业务变革随之而来的是管理层的更新，陆奇加入后，王劲（百度高级副总裁、自动驾驶事业部总经理）、吴恩达（百度首席科学家、百度研究院院长）、曾良（百度糯米总经理）、陆复斌（百度副总裁，分管百度贴吧、百度知识体系）、李东旻（百度地图总经理）、相继离职，原CFO李昕晢调任百度资本。全情投入Feed流与人工智能、梳理内部业务明晰重点的决策带来了显著的积极效果，受Feed流业务营收增长以及AI加速布局的影响，过去一年，百度的实际业绩与外部口碑均得到明显提振。根据最新发布的2018年第一季度财报，百度营收209亿元，同比增长31%；净利润为人民币67亿元（约合11亿美元），同比飙升277%。5月17日晚间，百度市值创下新高，一度站上990亿美元，离千亿美金只有一步之遥。于有限的时间内完成复杂的调整，陆奇的能力内外皆被认可。尽管在部分人眼中，百度过去一年半时间发生的变化实际上也掺杂了李彦宏夫妇的意志，但作为台前实际推行改革的人物，陆奇依然展示了其极高的工作效率和高明的战略制定及管理能力。在百度陷入迷茫与动荡的过去两年，陆奇用最短时间内为这家中国的互联网巨头重新搭建了骨架，并取得了实质进展。在百度2017年第三季度财报的电话会议上，有分析师问陆奇，在人工智能技术促进商业化方面，如果以棒球比赛做比喻的话，现在进行到第几局？陆奇回答，现在是第二和第三之间，前面还有很长的路要走。正式的棒球比赛每场共有9局，但比赛尚未进行到中场，陆奇却意外离开了。新政的遗产市场用近千亿市值的蒸发，表达了对陆奇离开百度的不解、困惑与担忧，但对于留在百度的人而言，未来如何才是更加值得关注的核心。与很多百度员工一样，已在百度工作多年的苏文在陆奇职位变动消息公布的当晚，参与了同事微信群里的竞猜——百度股价会跌几个点。市场给出的反馈远远超出他们的预计。这段时间，围绕陆奇去职的讨论是苏文和同事们谈论的主要议题，“我们最近一直在群里聊这件事，99%表达出来的都是不舍、悲观、犹疑，问怎么办。”在陆奇主政百度的一年零四个月里，苏文由于内部业务调整，经历了多次个人职位调整，他向《深网》坦言，如此频繁的调整从个人职业发展的角度对员工其实有非常负面的影响，但出于对陆奇的信任，他理解并且接受改变。信任主要通过两种方式构建，一是打通了百度内部高层与基层对话通道的新风会，二是陆奇个人勤奋的工作态度所带来的示范效应。苏文认为，陆奇所做的这两件事，真正推动解决了百度上传下达不畅、上行下效扭曲的积弊。由陆奇亲自推动举行的新风会，让很多普通百度员工第一次体验到，基层的声音能够真正传递至高层，而高层的决策考虑也能为基层所知。“我们和总监断档，总监和老板也有断档，原本上达的通路是封闭的，你有这个心理预期就不会去尝试。陆奇来了之后有了这个新风会，他会回邮件、回微信，让员工觉得我是这个公司决策的一份子，这个心理预期是很重要的，能够给员工建立一个心理预期已经很不容易了。”工作极其努力、认真的陆奇也为员工树立了职业精神的最好榜样，沟通与示范让陆奇在员工层面重建了信心。过去几年，被动迎接移动互联网挑战的百度日子并不好过，虽然仍旧是国内排名前三的互联网公司，但一系列尝试并未收到理想效果的遭遇动摇着公司内外的信心。对百度怀有很深感情的苏文并不掩饰自己的忧虑，“这么多年百度什做么都没做成，很多事情投入很大，比如之前的糯米，结果没出一年半载就不行了，我们下边的人心里会有很失落的感觉，一直在换赛道，从来没赢过，整个公司的信心有问题。”也正因如此，陆奇带来的一系列改变更为员工所看重，“陆奇来了之后我们其实是有建立信心的，每个人都希望他能影响到我们，每个人都觉得陆奇是拯救者。”然而，陆奇的去职让为期一年零四个月的新政戛然而止，战略与文化的细微改变都留下了更大的未知数。在未知面前，新政的遗产是否存在被颠覆的可能，这将直接影响到资本市场对百度价值的重估，以及百度内外信心的延续抑或崩塌。百度的意志无法得知是巧合还是刻意的安排，陆奇去职消息的宣布与2018年百度联盟峰会举行前后仅相隔三天。百度联盟峰会与百度另一重要会议百度世界大会具有同样长的历史，从2006年到现在已经举办了十三届。与旨在对外讲述百度整体战略的世界大会不同，联盟峰会的初衷是向百度流量生态的联盟合作伙伴展示百度在产品与流量上的最新策略。十三年来，百度联盟分成持续攀升，根据百度联盟峰会披露的数据：2008年，百度分给联盟伙伴的收益约4亿人民币；七年后的2015年，百度联盟分成突破百亿；2016年分成142亿；2017年分成160多亿，信息流、开屏联盟收益共享超过20亿，同比增长近20%，增长幅度与百度2017年总体营收增长幅度相当。可以看出，尽管近年来百度战略多次转向，但仅从营收的单一维度看，联盟毫无疑问仍是百度商业模式的重要组成部分，是百度变现体系中至关重要的角色。但在陆奇主政百度期间，评断重要与否的标准曾一度发生改变。据《深网》了解，在2017年上半年的一次百度高管会议上，陆奇按照核心、外围、使命与非使命四个维度对百度内部所有业务进行了全盘梳理，将百度旗下的所有业务画进一张业务象限图中。核心、使命为第一象限，为百度最重要的业务，以此类推，非核心、非使命即为第四象限业务，指百度内部与主业关联不大，且无明显市场竞争优势的业务，属于需要调整行列。Feed流与人工智能毫无争议的被划入第一象限，它们同时成为百度主航道业务，在内部享有资源调配上的最优先权。对百度传统业务的划分引起颇多争议。据《深网》了解，在该次高管会议上，陆奇提出百度贴吧“关、停、并、转”的建议。事实上，包括贴吧以及百度百科、百度知道在内的百度知识体系都被陆奇归入第四象限范畴。在一位负责百度知识体系业务的员工眼中，贴吧是百度唯一能承载社交想象的产品，百科和知道是百度搜索供血的来源，流量和营收均很强。对于陆奇做出的这一决定，他感到很难理解。对于这些质疑，陆奇在其参加的第一次百度财报电话会议上的发言或许能够解答：“我和我的团队主要关注可以如何利用公司的人工智能技术实现业务的加速发展。人工智能技术的核心是如何有效地从数据中提取知识，而首要的工作就是建立使用场景，二是数据迭代，三是建立商业模式，这是我们的工作框架，我们的团队每周、每月都在监测这些指标。信息流业务上最需要改进的是匹配算法，搜索产品的最基本的服务就是理解用户需求、兴趣和信息需求。可以看出，以AI当作核心的技术被陆奇视为提升已有业务、拓展新业务的最重要因素，从销售驱动到技术驱动，正因如此，在陆奇主政百度的第一年，曾有百度员工对《深网》表示，联盟峰会以后可能不会那么重要了。但这位员工显然失算了。在陆奇去职的特殊背景下，2018年百度联盟峰显得尤其耐人寻味。更加不同寻常的是，鲜少接受采访的百度高级副总裁、搜索公司总裁向海龙携搜索公司CTO郑子斌、百度副总裁吴海锋以及百度搜索公司运营总经理曹越一同接受了媒体群访。就在联盟峰会举行的前一天，李彦宏出现在百度内部的一个沟通会上，沟通会的主题是向百度员工释疑陆奇去职的原因，以及百度未来战略的走向。沟通会上，李彦宏强调，“夯实移动基础，决胜AI时代”的发展战略是不会变的，当现场员工提问“决胜AI时代”战略如何进一步落地时，李彦宏回答：百度搜索团队会推出一款名为“简单搜索”的App，要做到对用户更加理解与了解。“这样的创新我认为未来会不断地有，我们会一点一点的把它推向市场。”在这位再次回归一线CEO的答案中，DuerOS与Apollo并未被提及。下一步，不再ALLin2017年7月5日，百度举行了史上第一次AI开发者大会，该场大会中，陆奇全程串讲并重点介绍了三个月前推出的Apollo开放平台。这是陆奇在百度的高光时刻之一，演讲中，陆奇表示，百度将ALLinAI，此后，ALLinAI成为了百度的重要标签。这一标签在半年被李彦宏亲自撕下，在今年1月份参加的一场公开活动中，李彦宏表示，自己从来没有说过“AllinAI”，他表示应该留有余地，不希望大家认为百度所有的资源都去做无人车、度秘了，“其实不是的，我们大多数的资源可能还是在百度搜索、百度的信息流（相对比较核心的业务上）”。从贴上标签到撕下标签的两个季度里，信息流贡献的真金白银愈加丰厚，根据百度今年2月发布的四季度财报，百度信息流业务每日分发量环比增加20%以上，百度App用户总使用时长同比增长约30%。同时，百家号的内容原创者从2017年年初的20万上涨至100万。与之相比，陆奇力推的Apollo开放平台盈利似乎仍旧非常遥远。根据陆奇在财报电话会议中披露的信息，“阿波罗”计划的目的就是为了改善百度变现能力，为商业化创造机会。“Apollo计划提供的是一个开放，完整和可靠的平台，百度将开发代码，软件和能力，也将提供核心服务。这个计划总的设计思路是，汽车制造商可以利用Apollo计划获得无人驾驶汽车系统，通过在各种路况下的测试，最终在2020年实现无人驾驶汽车的商用。”部分业内人士对于百度推出的Apollo计划给出了高度评价：框架搭得很好、战略很成功，原来自动驾驶门槛很高，Apollo降低了门槛，推动了整个产业往前进。但不可回避的问题在于，要达到陆奇2020年实现无人驾驶汽车商用的目标，Apollo必须攻克一系列技术难题。而目前，行业在L4的方向上暂时没有取得重大突破，百度同样没有找到特别好的解决方案。要实现预想中的安卓路径，需要搭建一个完美的生态，以Apollo当前的技术实力，离目标尚有较大距离。压力当前，Apollo急于展示自己的落地可能，5月底，百度共享汽车自动驾驶示范园区在重庆落地，不过这仍是L3的技术范畴。与Apollo相比，DuerOS的处境相对乐观，这个由前微软首席研发总监景鲲领导的业务，今年通过与小鱼在家的合作，推出了一款价格中等的带屏智能音箱。同时，作为隐身幕后的重要人物，马东敏为DuerOS的推广出了不少力，为了帮助DuerOS获得更多合作伙伴的支持，这位对外职位为董事长特别助理的高管亲自出马谈妥了包括华为在内的手机大厂的合作。信息流为百度开辟了新的营收渠道，但这一业务本质上仍依附于百度原有搜索生态建立的流量体系、渠道入口和销售系统。若想打开更多想象空间，百度必须为自己找到能够产生营收的全新平台或者入口，陆奇曾将这一希望寄托在Apollo及DuerOS上，但现在，从百度释放的信息来看，百度高层选择了一条更加现实的路径。陆奇之后，百度无人再提“ALLIN”，面对无法逆转的事实，留在百度棋局中的人必须拥抱变化。一位百度员工这样安慰自己：“既然发生了这样的结果，老板应该是想清楚了：陆奇再厉害，他也是一个人，他值100亿美元，但他不值800亿美元。”失去了陆奇的百度，将以自己的方式，继续向前。

来自意大利的高端童装制造商MonnalisaS.p.A已启动在BorsaItaliana意大利证券交易所AIM中小企业板(相当于中国的“新三板”)的上市程序，预计将在今年6月底之前上市。MonnalisaS.p.A此次选择进入AIM板块的主要目标则是筹措2000万欧元资金以支持公司的发展。MonnalisaS.p.A将通过增资和出售控股公司Jafin少数股权的方式来筹措这笔资金。目前，公司的创始人家族Iacomoni家族正是通过Jafin实现对MonnalisaS.p.A的100%的控制。IPO程序完成后，这2000万欧元将占到MonnalisaS.p.A资本的30%左右。事实上，MonnalisaS.p.A自2016年4月便已经入选BorsaItaliana的ELITE精英计划。针对IPO事宜，MonnalisaS.p.A已经确认了顾问团队的人员构成以全力支持上市进程，其中战略咨询公司KT&Partners将担任其IPO财务顾问，另外该顾问团队还包括BorsaItaliana制定的顾问、全球协调人及代理首席财务官等。上市成功后，MonnalisaS.p.A将进一步利用所筹措的资金加速集团的发展及国际化进程，特别是促进零售渠道的扩张的电子商务的发展。MonnalisaS.p.A2017年的销售额达4770万欧元，同比增长18%，息税折旧摊销前利润EBITDA则同比增长56.6%至657万欧元，出口额约占到公司总销售额的67%。公司CEOChristianSimoni表示：“MonnalisaS.p.A一直专注于在意大利本土和海外推行渐进而稳定的增长。BorsaItaliana的ELITE精英计划让我们得以完善了公司的一些流程，包括内部控制系统、治理制度等，并且也让我们获得了很多新的发展机遇。我们坚信IPO可以进一步推进集团的扩张计划并增强我们的国际定位，从而实现跨越式的增长。”MonnalisaS.p.A的IPO路演已经在米兰开始，后续将继续在法兰克福、马德里、巴黎、伦敦和瑞士卢加诺举行。关于MonnalisaS.p.A由PieroIacomoni和BarbaraBertocci夫妇创立于1968年，目前两位创始人分别担任公司董事会主席和创意总监。不同于其他奢侈品牌，Monnalisa一直只专注在儿童时尚服饰领域。上世纪70年代，当时市面上大多数童装的颜色和剪裁都是千篇一律的单调无趣，就像把成人服装缩小了尺码给小孩穿。目前，Monnalisa在全世界60多个国家开设有800多家多品牌集合门店，旗下共有7个品牌。