十年前，亚马逊(1602.91,-6.17,-0.38%)公司发布Kindle，提升了用数字设备阅读的吸引力。四年前，在首席执行官杰夫·贝佐斯领导下，亚马逊推出了智能语音助手Echo，此后数百万人开始跟电脑对话。现在，亚马逊又下了一个大赌注：家用机器人。知情者称，零售与云计算领域巨头亚马逊启动了一项雄心勃勃的绝密计划，要打造家用机器人。该项目代号维斯塔（Vesta），维斯塔是古罗马神话中掌管炉灶、家庭和家人的女神。项目管理人格雷格·泽尔主管亚马逊在美国加州森尼韦尔的Lab126硬件研发部门。Lab126负责多款亚马逊设备的研发，比如Echo扬声器、FireTV机顶盒、Fire平板电脑和市场表现不佳的手机FirePhone。维斯塔项目萌生于几年前，但直到今年，亚马逊才开始积极地招兵买马。Lab126部门的求职页面有诸如“软件工程师，机器人方向”、“首席传感器工程师”等几十个岗位。了解计划的人士透露，亚马逊希望在今年年底以前开始在公司员工的家中投放机器人，可能最早2019年推向大众市场。但计划日程可能会变动，亚马逊的硬件项目有时会胎死腹中。一位亚马逊的发言人称，公司对“传闻和猜测”不予置评。目前尚不清楚亚马逊的机器人可能具有哪些功能。熟悉该项目的人士推测，“维斯塔”机器人可能是某种移动版的Echo内置语音助手Alexa，即使没有购置Echo设备的用户也可以方便使用。该机器人样机配有先进的摄像头和电脑视觉软件，可以像自动驾驶汽车一样在家中移动(46.93,-0.01,-0.02%)。苹果(188.59,-0.72,-0.38%)公司前高管麦克斯·佩利主导电脑视觉研发。亚马逊还从机器人行业聘请了专业机械工程师。知情人士表示，维塔斯项目的机器人跟亚马逊位于美国马萨诸塞州和德国的子公司AmazonRobitcs设计的产品不一样。该公司制造的机器人主要在亚马逊仓库里负责搬运商品，由此前的KivaSystems公司设计。2012年亚马逊以7.55亿美元收购该公司后改名为AmazonRobitcs。几十年前，科技业就希望通过家用机器人提供陪伴，或完成基本的家务。早在1983年，美国电脑游戏厂商雅达利的创始人诺兰·布什内尔就推出一款三英尺（约0.9米）高的雪人形象机器人TopoRobot。该机器人可以根据苹果II电脑的编程指挥移动，但功能单一所以销售惨淡。多年来，美国、日本和中国市场都曾推出服务型机器人，不过进步有限。美国机器人公司iRobotCorp．推出的Roomba只能吸尘扫地，就已在业内一枝独秀，2002年以来售出超过2000万台。最近，日本索尼(48.08,1.20,2.56%)和韩国LG电子也表现出对机器人感兴趣。今年1月的国际消费类电子展览会（CES）上，LG展示了一款Cloi，但演示时多次执行任务失败。索尼则展出了新版的机器狗Aibo。20年前索尼发布了机器狗的概念，直到2005年左右开始发售初版。Aibo除了模仿狗叫也没有多少别的本事（倒是可以编程踢足球）。新版机器狗售价1800美元，和去犬舍买一条真正的狗价格相当。如今，电脑视觉、摄像头、人工智能和语音激活技术进步迅速，提升了亚马逊向市场推出机器人的可能。亚马逊已明确表示，如果Prime会员用户通过亚马逊的设备购买更多产品，订购更多服务，亚马逊愿意为机器人提供部分补贴。这也意味着，不远的将来主流消费者选购机器人会更轻松。全球市场研究机构ResearchandMarkets估算，到2023年消费类机器人的市场规模将从今年的54亿美元左右增长到每年约150亿美元。

最近很多用户都在关注和使用拼多多这款购物APP，很多网友都抱有怀疑的态度问：拼多多是真的吗?上面还有免费助理和零元砍价那商品的活动，是不是骗人的。拼多多砍价是真的吗?下面就和一起惠小编一起来看一下详细介绍。其实拼多多做砍价活动的唯一目的就是让你帮助拼多多出去拉新用户，换一句话来说，就是让你自发的帮助拼多多打广告。大家可以仔细想一想，你在拼多多上砍价获得了一个价值20元的产品，但是你在砍价的过程中帮助拼多多拉取了20个新用户关注，所以拼多多就以1元钱一位的价格，获取了20位顾客。所以这种免费拿的活动，小编认为砍价成功，有的商品是不会发货的，有的便宜的商品可以拿得到。拼多多砍价到底有多难?想要参与拼多多的砍价零元拿的小伙伴们首先要明确的第一个问题就是，拼多多的零元砍价非常难，毕竟你要获得东西是免费的，既然无需付钱那么相应的就需要付出努力了。拼多多之所以会设置这样一个砍价免费拿的活动实际上的目的是为了达到一个裂变性宣传效果。因为一个用户想要免费拿，就必须找到“成百”名的小伙伴帮忙，你拜托的人越多直至达到拼多多认为它已经赚回宣传费用时，你才有可能会砍价才会成功。换句话说，这是一个需要人海战术才能攻克的难题。1、各位砍价之前一定要弄清楚砍价的具体规则：(1)比如每人每天只有三刀，并且每次只能给不同的用户砍(2)砍价有时间限制，在时间限制内没有成功的既失败，也无法用剩余金额购买。(3)砍价成功是会发货的，最起码我收到了。2、砍价中会出现的0.01是正常现象。这不是危言耸听，这是机会每个参与砍价的小伙伴都会经历的，如果你想砍价成功，别抱怨，这个活动本来就很难，不要去计算按照0.01去砍你还需要找过少个人，只需要在规定的时间内尽可能的找到最多的人就可以了，一般来说人数达到了要求之后，最后一刀是可以砍掉很多钱的。3、砍价的方式和方法最重要。对于每个人来说，身边的好友人数都是固定的，人缘再好的也无非多出那么几十个，这些人数对于拼多多来说根本不够看的。在这种情况下我们要采取1变2，2变多的方法。具体就是，找朋友砍之后让他再用他的小号给你砍一下。现在几乎人人都有两个手机号码。1变2并不是问题。拼多多为什么这么便宜，为什么还有免费的东西。相关新闻也有对此的报道，拼多多砍价成功却不发货中间存在很多骗局，有的即使发货了，质量也是超级差的，大家千万不要贪图小便宜而上当受骗哦!

“入夜渐微凉，繁花落地成霜”，用这句歌词来形容当下的无人货架行业，最适合不过。从去年下半年开始，猩便利、便利蜂、GOGO小超等无人货架项目相继被曝出现问题。到了今年，这一局面没有得到改观，加入“凉凉”大军的又有两个头部玩家——果小美和便利购。“头部玩家纷纷出事”成立于2017年6月的果小美，在短短数月间融资轮次推进到C轮，去年年中一时风头无两。但就在日前，职场社交平台脉脉上有人匿名爆料称，无人货架企业果小美融资失败、连夜裁员，且有疑似果小美办公室及设备等资产处理的清算名单流出。在面对沸沸扬扬的裁员传闻，果小美在对外声明中称，看好办公室零售场景，继续推进线下货架，探索从“自营的重模式”升级转型为“与第三方联合运营以及区域合伙人制的轻资产模式”。据悉，下一阶段，果小美将重点发力云端电商业务以及现有货架的终端运营。同样被传出正在经历大裁员的头部玩家还有便利购。据了解，便利购是每日优鲜孵化的办公室无人货架项目，2017年年中成立，年底分拆成独立子公司。2017年12月，每日优鲜曾公布5亿美元D轮融资，其中2亿美元实际上属于便利购业务。对被传裁员，每日优鲜公关回应称“裁员是造谣”。其表示，便利购的绩效考核和人员优化制度本身就比主营业务严格。更早一点，今年2月，猩便利被曝出大范围大裁员，除了北京等重要城市留下一些运维人员外，其他城市就地解散。对此，官方回应称，公司对内部人员、资源进行优化、重组，主要目的是为匹配“精细化运营”下一阶段的战略规划。除了上述三家外，今年3月，便利蜂被曝大规模撤站；今年2月，位于成都的无人货架项目GOGO小超、GOGO无人超市也被曝出停运和暂停运营。“今年难觅融资消息”遥想去年此时，无人货架风口突袭，引爆创投圈。数据显示，不到一年时间，就有约50家企业入局，融资金额超过30亿元人民币。在资本蜂拥过后，不少巨头也将目光放在这个行业中。腾讯投资每日优鲜便利购、阿里联合美的集团推出“小卖柜”、猎豹移动旗下的无人货架项目“豹便利”去年11月初开始运营、顺丰的“丰e足食”也在去年11月底宣布正式运营、京东到家无人智能柜已经升级到了第二代。不过，从去年下半年开始，关于行业的负面新闻便开始铺天盖地。不少投资人当时直言，无人货架行业在半年后将迎来洗牌。如今看来，洗牌速度远高于投资人的预测。与去年大相庭径的是，今年至今，还没有无人货架项目获得融资的新闻出现，更多的是原来的无人货架企业正在纷纷宣布转型。在业内人士看来，对于无人货架企业而言，点位是关键，尤其是优质点位。但是作为一门考验人性的生意，与其他无人零售细分领域一样，无人货架的损耗率极高。金沙江创投合伙人江澜此前曾撰文表示，自助便利货架的拓展速度大概是单人单月新增10个货架。即便是免费进场也需要一家家谈和签，然后上货，整个周期并不短。行业的一般情况是进入员工在50人左右的公司，通过扫楼的方式跟行政谈，签约以后一两周的时间可以上架商品，整个周期最快需要两周。而如果员工人数再往上，谈判周期会更长，商品配送的频次也要相应增加。“转型智能化成必然趋势”可以看到的是，越来越多的无人货架正在被智能货架所取代。业内人士指出，智能货架能够解决盗损问题，提高了行业的准入门槛。包括上述的猩便利、果小美等，都已经在尝试这条道路。在融入智能商业系统后，智能货架相比传统的无人货架，能够利用大数据等对用户习惯、购物喜好等诸多方面的分析、测算，可以更加精准的获知货架的运营情况，什么时候该补货，哪些是畅销品，哪些是滞销品，如何进行货品搭配等等一目了然。避免了缺货的同时，也能让用户更容易拿到自己喜欢的货品。与货损率相比，无人零售货柜更具备吸引力的地方或许在于场景的多元化。与无人货架集中在办公室场景相比，业内人士指出，B端用户、社区的市场价值更大。睿鼎资本高级投资总监苏家辉表示，2018年，无人零售的商业模式成功与否将会得到市场的验证，创业公司是否能够低成本找到用户、有效降低运营成本、提升用户对品牌忠诚度并且能在有效时间内获得资本的青睐，都是决定这一模式是否成立的因素。在一级市场商业模式加速迭代的残酷竞争中，头部效应已经屡次被验证，考虑到每一波新趋势开始和结束的间隔都越来越短的情况下，加速布点并降低运营成本，尽快实现正向的现金流，才能保证不在真正的竞争到来之前倒下。有投资人认为，从无人货架到智能货架，碎片化零售终端虽然变智能了，可以解决一定的货损问题，但却绕不开供应链问题，大一些的无人货架公司已经开始在着手解决供应链问题，可若是涉足社区新零售市场，对商品种类要求更加多样，除了零食，还要涉及水果、蔬菜等生鲜品类，这对供应链能力和运营能力的挑战也更大。这也意味着，在供应链环节，智能化也是一个趋势。智能供应链是融合了区域资源共享系统和智能订单处理系统，使供应链端仓储、车辆、订单、配送、客户维护等各环节互通互联，实现了车辆智能调度、订单智能分配、配送路线智能优化等。业内人士指出，未来无人货架玩家最终胜出的应该还是其中的供应链强者。毕竟商业模式和运营方式都比较容易模仿，但供应链管体系却很难被人学走。

2011年小米手机问世，经过7年，小米终于开启了上市之路。5月3日上午，小米集团（下文简称小米）向港交所递交了上市申请，这被认为将是今年全球最大规模IPO。不仅如此，它对整个通信行业也是意义重大。由此开始的手机市场资本化，有望成为手机厂商未来竞争的核心武器，并不断加速市场格局的重塑。不被压缩的手机市场IDC刚刚发布了第一季度智能手机全球销量报告，报告显示，中国第一季度智能手机出货量自2013年第一季度以来首次低于1亿，而全球智能手机厂商第一季度出货量3.361亿台，下降2.4%。位于第四的小米，也是该季度表现最好的品牌，得益于其在海外市场的迅猛增长，小米在Q1智能手机出货量达到了2760万部，市场份额为8.2%，同比增长达86.4%。需要注意的是，增量并不一定增益。招股书显示，截至2017年12月31日，小米手机2017年平均售价881.3元，销量9141万部，贡献总收入约805.64亿元。相比销量的节节攀升，净利润则是持续亏损。依据招股书披露的数据，小米2015年亏损76.3亿元，2016年盈利4.9亿元，2017年再度亏损438.9亿元。亏损背后的原因很多，但抛开会计记账方式影响，小米2017年经调整利润也仅仅54亿左右。手机市场不断萎缩、竞争更为激烈已是不争的事实。IDC的分析师称，全球范围内，包括重要的中国市场，消费者对高端智能手机的兴趣依旧浓厚，但新智能手机用户增长乏力，导致出货量下滑。很显然，这说明用户更换手机的周期在变长。数据显示，在过去的12到18个月内，大量高端产品的价格大幅上涨，短期内会延长智能手机用户的升级周期。而手机厂商为了获取有限的用户势必会加大投入，主要在产品研发、营销推广、渠道建设等方面。据腾讯《深网》观察，过去一年，华为继续加大研发投入，费用高达800多亿元；小米深入线下渠道、品牌投入，目前小米之家全国范围内门店数突破300家，加上铺天盖地的广告，说其耗资百亿元也并不夸张；OPPO、vivo一如既往的大手笔营销造势，但它们更重视技术储备在未来竞争中的重要性，所以在5G标准的研究和制定上频频出招，要知道修炼“内功”往往是不计成本的投入。用行业人士的话来讲，目前的手机市场不仅仅是红海市场，而是早已演变成了一个“血海”市场。“华米OV”做到今天的位置不易，更难的是接下来如何守住自己的市场份额。另一个原因是目前小米自身极力希望摘掉的低端标签。2017年，小米整体销量复苏，海外市场功不可没，但让人担忧的是，红米系列的低端机型担当了小米手机的主力军。虽然，小米曾宣称不靠硬件，靠软件、内容运营就可以挣钱，但招股书数据显示，小米尚需时日才能真正证明自己的商业模式。招股书显示，小米收入主要来自四大业务：智能手机、IoT与生活消费品、互联网服务以及其他。2015年小米智能手机收入537亿元，2016年487亿元，2017年805亿元；智能手机业务在四大业务中占比分别为80.4%、71.3%和70.3%。小米也表示，“倘我们不能按预期扩大收入来源，则可能继续高度依赖智能手机销售赚取大部分收入。智能手机销量减少或价格下跌、用户喜好转变或智能手机出现严重质量问题可能重大不利影响我们的业务及经营业绩。”虽然非硬件业务的收入同比在增长，但从过去七年发展来看，小米实实在在的还是一家以硬件为主要收入的手机厂商。市场研究机构CounterpointResearch发布的报告显示，每部小米手机的利润只有2美元。小米的互联网服务利润率明显要高得多。小米更愿意标榜自己是个互联网公司，因为业内往往认为互联网公司的流量入口以及后续盈利空间强于硬件公司，前景更加广阔，容易获得更高估值。目前的手机市场，绝大多数品牌还是依靠硬件赚取利润，包括苹果在内，硬件依然是收入大头，其次是软件服务。所以，众多手机厂商很早就意识到布局中高端产品的重要性，小米也不例外，只不过目前收效甚微。招股书显示，截至2017年12月31日，小米手机2017年平均售价881.3元，2016年为879.9元，2015年为807.2元。在此期间，低端红米系列走量拉低了价格，中端数字（小米5、6估计note）系列销量上升但占比整体并不高，而打造的MIX系列受限产能等因素还没有在高端市场为小米赢得更多用户。“中国目前的消费能力及产品选择价值观与小米发展初期已经截然不同，性价比虽然很重要，但消费者更愿意为了完美的使用体验、产品细节与外型设计及应用附加价值而付出更多钞票。”IDC分析师说。铁人三项是个综合体力的考验，但首项游泳是关键，慢了不行，会落后；快了也不好，后期乏力。对应小米“硬件+新零售+互联网服务”的“铁人三项”商业模式，首项硬件还需要长时间打磨。手机市场资本化加速2018年是互联网和高科技企业上市的大年，一波国内新经济公司可能都计划在今年登陆资本市场，包括估值千亿元级别的滴滴出行、美团点评、今日头条、陆金所等知名互联网品牌，以及蔚来汽车等快速崛起的人工智能“独角兽”。相比互联网行业，手机市场资本化进程并不那么快。手机市场以产品为王，产品决定了留下或是走开，胜出或是失败。持续推出具有市场竞争力的产品是手机厂商在这个竞争残酷激烈的赛道上留到最后的关键砝码。对曾经脱胎于传统手机制造商出来的互联网手机创业公司而言，产品固然第一，但以资本运作来保证后发力则显得更为重要。回顾过去四年，魅族接受阿里投资、锤子接受苏宁云商注资，苏宁又注资努比亚，酷派一分为三，左手360右手乐视。资本市场对于手机行业的热情虽没有像对互联网独角兽那么疯狂，但也保持了高度关注。此前，魅族准备IPO的消息一直传闻不断。魅族科技创始人兼CEO黄章也表达了冲击IPO的意愿。今年，锤子与360手机的合并虽然搁浅，但不能不说手机资本化的进程正在成为各大手机厂商战略性的布局，而小米开启上市，无疑加速了这一进程。从事手机行业十多年的百立丰董事长黄明权对腾讯《深网》表示，“小米上市对行业是好事情，未来都一定会走IPO的路线。”目前，百立丰正准备资产重组，大富科技拟通过发行股份或支付现金方式购买百立丰51%以上股权，百立丰100%股权交易价格的预估值初步确定为人民币16~19亿元。行业普遍认为，由于换机降温、红利消退，中国手机市场在2020年5G来临前将步入红利真空期。面对如此窘境，手机厂商还不能放松在品牌、技术、产业链掌控力、创新的投入，引入资本将是未来的发展趋势。那么，谁会成为手机行业下一个上市的公司呢？一加、vivo相关高层对腾讯《深网》透露，发展路径不同，不会考虑IPO，而OPPO、荣耀内部则不予置评。中国手机市场份额第一的华为，上市传闻一直不断，官方也屡次辟谣，但对于2C的手机业务，剥离母公司IPO并不是不可能。知情人士对腾讯《深网》透露，早年，华为开始做自有品牌手机的时候，曾考虑过向合作伙伴出售终端业务的股权，并将该业务剥离上市，后因金融危机而搁置了。“如今华为终端的体量已相当庞大，每向前一步都已不易，从长远发展来看，IPO可以引入更多资本，不受集团掣肘，灵活发展业务。”该人士表示。荣耀总裁赵明最近指出：“以前荣耀讲不惧风停，但如果面对行业逆风（市场萎缩）的时候，我们也需要思考应该怎么准备。”他表示，“行业‘过冬’，就要多备棉袄。”对于雷军“小米硬件综合净利润率不超过5%”的说法，赵明也透露荣耀的利润率低于5%。华为内部人士曾对腾讯《深网》称，终端如果可以IPO自然是好事，但华为体系、内部股权激励结构比较复，所以IPO难度较大。如果可以，作为小米的老对手，荣耀完全可以先尝试IPO。

2017年3月，继共享单车后，共享充电宝站上风口：资本蜂拥而入的背景下，几个月完成几轮融资就跟玩似的。但在这个风口上，可能“好风凭借力，送我上青云”，也可能“北风卷地白草折”。如今，周年之际，值得一“记”的是：来电、街电、小电宣布盈亏平衡，开始释放出向好的信号；只能一“祭”的是：有些共享充电宝企业已阵亡。创业者蜂拥而入2017年3月31日，小电宣布融资，共享充电宝成为金沙江创投朱啸虎继滴滴、ofo之后看好的另一个共享经济项目。朱啸虎公开表示，充电是刚需，未来几年内无法解决这个问题。继小电之后，来电、街电、Hi电等企业相继宣布融资消息，40天的时间里共有11笔融资、近35家机构进入共享充电宝行业，融资额约为12亿元，这是2015年共享单车刚出现时获得融资额的近5倍，其中小电在不到两个月的时间里完成了从天使轮到B轮的3轮融资，Hi电也在不到一个月的时间里完成两轮融资。共享充电宝就这样火了起来。火热的融资吸引了市场的极大关注，但随后出现的一些行业事件又将共享充电宝推到镁光灯下：2017年10月11日，共享充电宝品牌乐电（LeDian）正式宣布停止运营，随后搜狐科技频道爆出小宝充电、泡泡充电、放电科技、PP充电、河马充电等多家企业相继走到项目清算阶段，曾经位于第一梯队的Hi电则爆出负面新闻，外界对此解读为“洗牌期”来临，对于共享充电宝商业模式的讨论再次热烈起来。对于外界的质疑，街电CEO原源在接受《每日经济新闻》采访时显得很淡定：“这些倒闭的企业压根就没起来过，只是炒了一把噱头。”来电科技合伙人、CMO任牧则更直接地称：“它悄无声息地出现，悄无声息地死去，在这个世界上只有它们自己知道自己曾经存在过。”同时任牧指出，创业者蜂拥而入也是因为低估了共享充电宝行业的技术难度。从已经关闭或者传出问题的几家共享充电宝企业的共性来看，其创始人都没有与电池行业有关的基因。Hi电创始人刘文源在接受《创业邦》采访时感叹：“这个事情很多人都觉得门槛低，结果把个人名声还有人脉都搭进去了，拿个几百万，发现事实不是这样的。”资本回归理性共享充电宝市场遇冷，除创业者低估行业门槛而导致的失败外，还与资本的态度有关。不得不承认，资本对于一个行业是否能成为风口起到至关重要的作用。从时间上看，共享充电宝并不是一个新鲜的行业：来电科技2014年就已经成立，街电稍晚，成立于2015年，然而在资本进入以前一直默默无闻。“创投市场，风口又不是电风扇，不会一直吹，一定是吹一阵停一阵，这中间资本起了巨大的作用。”任牧说道。去年7月前，共享充电宝行业的融资节奏一直都很紧凑，不断有新的玩家出现宣布融资消息，其中就包括后起之秀怪兽充电，然而进入8月后，整个行业的融资频率突然下降。事实上，截至去年5月、6月，金沙江创投、红杉中国、高榕资本、SIG、红点中国等国内一线的投资机构均已入局，任牧指出，在这种情形下对于后进入的小玩家来说，可选择的投资机构比较少，“他们在市场上已经有了比较好的投资标的。”同时，共享充电宝市场头部玩家的估值已经相对较高，这使得投资机构更加慎重地看待整个行业——“共享充电宝项目真的值那么多钱？投资机构也会有这样的疑问。”任牧说道。原源认为，另一个导致投资机构谨慎看待共享充电宝项目的原因是共享单车行业倒闭潮的出现。根据毕马威此前发布的报告，2016年中国风投公司共投出了310亿美元，同比增长近20%，其中大部分流向了共享经济公司。“共享单车火热的时候资本蜂拥而入，然而2017年经过一轮盲目的扩张，很多企业倒闭，许多资本被套了进去，投资机构对共享充电宝的狂热也慢慢冷静下来。”原源指出。线下竞争愈发激烈无论共享充电宝市场是否遇冷，对于生存下来的企业来说，资本带来的好处已经显现：更多的用户开始了解并使用共享充电设备。根据阿拉丁统计的2018年3月微信小程序榜单TOP100，小电、怪兽充电、街电等共享充电宝企业都位列其中。但是随着融资频率的明显下降，企业自我造血的能力越来越重要。对于目前主要依靠租金为主要营收来源的共享充电宝企业来说，点位的选择越来越重要、竞争也越来越激烈。事实上自2017年下半年开始，各家共享充电宝企业都在不停地更新迭代产品，并不断拓展业务场景以抢占更好的点位：来电从大机柜模式向小机柜延伸；街电反向由小到大，开始增设大机柜产品；小电和怪兽也纷纷进军小机柜领域。不过，由于共享充电宝企业的基因及对市场的看法不同，导致各家在点位的选择和扩张的策略上也有所不同。在任牧看来，共享充电宝的发展阶段必然是从产品入侵硬件到产品适应场景，再到产品融入场景，最后到产品改造场景。而所谓的改造场景就是通过产品去满足或者解决场景中原来没有解决掉的需求，从而寻找挖掘，甚至创造出一些新的商业机会和商业价值。因此在发展的过程中，来电基于场景的特殊性及不同的需求，选择相应的硬件去匹配场景，通过为商家解决需求的方式绑定商家，进而为消费者提供服务，其中就包括将共享充电宝与自助售卖机、商场导引地图、餐厅点菜系统做结合。当然，对于“不同的产品场景适合不同的产品”的认知，大家是一致的，街电也推出了跟机场航班信息相结合的产品。但或许是陈欧入主街电后所带来的互联网流量思维及背靠聚美“不差钱”的缘故，街电和来电在打法上存在很大的差异：街电更多的是通过标准化的产品快速在市场上铺量，从而达到更大的设备铺设密度以获取更多的用户订单。原源认为，标准化的产品市场教育成本相对比较低，“只需要复制复制再复制，在市场上快速出量。这样供应链的成本会降低，供应链成本降低之后向用户收费也会越来越低。”因此街电在共享充电宝点位的选择上更加开放，居民区等场景也在其考虑范围之内，以便用户归还，这和街电铺量的市场策略也是一致的。刚刚完成B+轮融资的小电则提出2018年主推三四线城市的下沉，并且会在一线城市做更大的运营，夺回战场，比如餐饮场景等。“目前小电BD团队接近800人，在跟许多店铺签订独家排他协议。”小电方面向记者表示。未来结局待定2017年底，街电宣布部分城市盈利，第二天来电宣布再次实现盈亏平衡。到了2018年，小电也在3月22日举办的B+轮融资发布会上对外确认盈利。据原源及任牧介绍，目前共享充电宝企业的营收主要来自于租金，不过各家也都在探索新的盈利方式，包括电商、新零售、互联网金融等。此外，小电方面还向记者表示，2018年将会增加社群玩法，深耕一二线城市用户，以拓展电商、金融、会员体系等多元化营收渠道。相比于小电、来电、怪兽充电，街电的营收压力反而没有那么大。陈欧此前曾公开表示后续将注入几十亿元资金发展街电。对于变现，原源表现得并不着急。原源认为，共享充电宝市场天花板比较高，还有一个很大的增长空间——“现在我们每天有100万订单，但是100万其实在互联网公司不算什么，很多企业都能达到这样的流量级别，我觉得至少每天有三五百万再去考虑变现会比较合适。”总而言之，共享充电宝行业进入平稳发展期，并释放出向好的信号，但经营企业追求的是利润，盈亏平衡只是第一步。值得一提的是，共享充电宝所设想的广告等各种盈利方式，此前也曾多次被共享单车企业提及。不过，不久前美团CEO王兴在接受媒体采访时表示：“单车是比外卖、网约车更累更重的业务，而且看不到清晰的盈利模式。”美团收购摩拜也被外界视为欲借助摩拜完善其出行板块，最终打造“吃、喝、住、行”的生态闭环。从摩拜的结局看，共享单车最终成为巨头生态场景中的一环，而其作为一个独立生态的可能性尚未得到验证，一直被拿来与单车做对比的共享充电宝是否会“沦为”与摩拜一样的结局还未可知。

1）所持银行卡不在该银行支持的地域范围之内；（请更换银行卡支付）（2）银行卡尚未开通网上支付功能；（请您按照各银行的开通方式及时开通）（3）银行卡已过期、作废、挂失；（请到银行柜台重新办理）（4）银行卡内余额不足；（请及时充值）（5）输入银行卡号、密码或证件号不符；（请重新输入正确的卡号或密码。如您忘记了密码，请及时携带银行卡和本人的有效证件到银行柜台办理密码重置手续。）（6）银行系统数据传输出现异常（请稍后再试）（7）超过银行支付限额（请拨打银行客户服务热线咨询如何提高支付限额）

苹果公司最初推出第一代苹果手表时，曾将其定位成为一款昂贵的时尚产品，黄金版苹果手表定价超过一万美元。苹果在全世界也和合作伙伴推出了单独销售苹果手表的商店，不过苹果这一战略以失败告终。据外媒最新消息，近日日本东京的一家百货公司宣布将在五月关闭苹果手表专卖店，这也意味着全世界再也没有苹果手表专卖店。据美国科技新闻网站9to5mac报道，最近，日本东京新宿的百货公司伊势丹粘贴了通知信息，5月13日，伊势丹百货内部的苹果手表专卖店将关闭。据报道，今年四月份，苹果在东京新宿商业区新开张了一家苹果零售店，随后一些消费者开始质疑，苹果在附近伊势丹百货内部的苹果手表专卖店，距离太近，是否还有继续运营的必要。据报道，伊势丹百货内部苹果手表专卖店的员工，直到最近才获悉了将会关闭的消息。显然，这两个零售店距离太近，苹果没有必要同时运营两个，毕竟喜欢苹果手表的消费者也能够在苹果零售店进行挑选和购买。2015年，苹果公司发布了自家的智能手表“苹果手表”。最初，苹果推出了多个版本的产品，其中的黄金材质手表定位于高端时尚产品，苹果曾经在欧洲购买时尚杂志的广告位进行营销，显然库克希望黄金版手表能够成为一个上流社会标配的奢侈品，从而给苹果带来丰厚的利润。但是最终，苹果这一梦想破灭。在经过一年的销售之后，苹果手表并未受到时尚人士的追捧。时尚潮流的追逐者更加青睐传统的瑞士机械手表，认为那才是身份和品味的象征。据报道，除了购买时尚杂志广告位之外，苹果还联合零售业伙伴在全世界设立了三家苹果手表专卖店，它们并不销售其他苹果电子产品，重点关注苹果手表和表带等周边配件。除了东京之外，其他两家苹果手表零售店分布在时尚潮流大都市伦敦和巴黎，不过在去年初，这两家零售店都已经关闭。据悉，这些苹果手表“店中店”在百货公司和其他奢侈品品牌并列，苹果也希望推广时尚商品的形象。在东京新宿的专卖店关闭之前，这里也成为目前消费者唯一能够购买到苹果黄金版手表存货的商店。为了清理库存，专卖店也提供了大幅优惠。据报道，最近，苹果公司还在伊势丹百货公司网站上进行了清仓大销售，38毫米版本的黄金版苹果手表销售价为7.6万日元，相当于700美元。而在2015年发布时，这些手表根据型号不同，定价在1万美元到1.7万美元之间。在第二代苹果手表中，苹果很快吸取了教训，取消了价格昂贵的黄金版手表，精简之后的产品价格更加合理，大约为350美元。此外，苹果将智能手表定位于健康运动设备，推出了许多针对运动爱好者的新功能。在产品降价以及定位调整之后，苹果手表销量获得了大幅增长，去年的增长速度达到一半。据悉，在全球智能手表市场，苹果已经占到了九成的份额。不过，科技媒体普遍认为，智能手表是一个没有太多发展空间的市场，小众消费者能够支撑苹果等一两家公司存活下去，但智能手表不可能成为类似智能手机的大众化产品。实际上在街头巷尾，佩戴智能手表的消费者寥寥无几。在他们看来，通过狭小的手机屏幕运行应用软件是一种无法理解的行为。在过去几年中，已经有若干家研发智能手表的公司宣布停止升级产品，或是倒闭停业。这个行业已经成为苹果一家公司的“寂寞游戏”。

在手机淘宝上面进行拼团的时候，也是需要有一定的规则的，只有满足这些条件才能够让大家成功的花低价钱购买到性价比高的商品，同时也会告诉大家手机淘宝的拼团入口在哪里，详情请看下文!拼团成功之后在没发货之前申请退款，24小时内没成功就会失败自动退款。，通过淘营销平台报名的“群聊拼团”和“淘宝拼团招商”。相关商品不再展示拼团，已经成团的订单不会有影响，未成团订单活动结束后无法成团，建团后36小时自动退款买家。报名的要求如下：(1)报名的商品必须是无SKU，或多sku但同价的商品;不支持区间价商品。(2)报名商品的拼团价规则：要求报名商品的促销价小于或等于30天最低拍下价。(3)买家付款后，淘宝商家需按《淘宝规则》进行发货。(4)报名商品不得为非上架状态的商品。(5)淘宝集市商家符合最新版《淘宝网营销活动规则》的规定，且已建群成员在10人及以上，不到10无法报名拼团。入口在哪里?1、手机淘宝拼团入口：淘宝卖家中心左侧“营销中心”→群聊→点击拼团进入活动报名页。2、报名：在淘营销-群聊拼团的长期活动报名入口中，点击报名，选择符合资质的商品;3、商品设置：填写拼团人数及拼团优惠价，完成报名后系统将自动审核，符合条件的将实时审核通过;4、卖家为团长，在群聊中发布拼团商品，打开手机淘宝-消息，进入自己的群内，点击“+”号，选择已报名的拼团商品发布即可。5、买家为团长，可在宝贝详情页看到拼团信息，下单付款成功后成为团长，可分享拉人购买，达到成团人数则拼团成功;若24小时未拉够人下单，则拼团失败，系统将关闭订单并自动退款;大家现在能够清楚的掌握到了手机淘宝拼团的规则了吧!另外对于一些还不知道入口在哪的小伙伴，一起惠小编也为大家详细的介绍了步骤，但愿能够指引各位成功进行淘宝拼团哦!感兴趣的话，也可以去试试看!

外卖市场瞬息万变，从业者如何站住脚，并占据先机，实现最终取胜呢？在CCFA新消费论坛-2018中国连锁餐饮峰会上，德克士首席数字官游仁宏在勺子课堂联合主办的《连锁餐饮巨头的外卖变革之路》论坛中发表了他的看法。德克士比较像是一个综合性餐饮，是一个大的连锁集团。我从德克士的外卖看到，外卖是一个重要的生意，一定要去抢，它就像把钱就放在那里，大家都去拿就对了。大家知道，北上广深杭和无锡、苏州，这些地方都已经被美团和饿了么占据。那在外卖市场里的下一个机会点是什么呢？1、如何在外卖战场中站住脚外卖的机会其实在于三四线城市。外卖平台的架构是所谓“地方诸侯”型的管理，它们在三四线城市设很多加盟商，很多企业补贴都由平台来提供。平台对全国加盟并非一视同仁，如果你把门店设在三四线城市，便可以争取到补贴。同时，三四线的外卖消费者开始成长，大家可以有机会从市场增长中赚钱。整个平台上的商家数量非常多。在竞争者这么多的情况下，第三方平台的实质就比较像广告公司，所以大家也不要把它想得怎么样。有老板说他很害怕和平台做生意，说抽成那么高，但其实你如果想上CCTV，那么广告费更贵。所以你要修正认知——外卖平台就是广告平台。你需要关注的是怎么去用促销换取流量，让消费者可以看到你，从几十万店家里面脱颖而出。另一个需要关注的点是外卖渠道，这部分一定要有独立的组织，定岗定位，让高层次的人来做。因为外卖渠道变化实在太快了，现在滴滴进来了，会有更多变数。但这不是说每个人均分一点工作去做，管理必须有定岗，必须从总部到地方都有专门的外卖负责人来管理。2、打赢外卖之战的3个忠告整个外卖市场里，买的最多的是年轻人。他们喜欢吃汉堡、披萨、小吃，所以注定外卖平台是客单价低、跑速很快、走量的状况。他们会不会去点北京烤鸭的菜？会，但是非常少。那是不是卖烤鸭、卖其他一些大菜品，就没有机会了？不是，我会分享给大家3个忠告。忠告1：千万不要听我的，请听用户的所有人的情况都不一样。德克士有2400家店，这个体量的情况肯定和大家不一样。我们是全国性的，肯定和区域性餐厅也不一样。所以不要听我的，听用户的，我后面讲的只是当做分享。前段时间阿里巴巴的CEO张勇在武汉大学做了一个分享，他讲的一句话我特别认可。他说：战略都是走出来的，和大家一毛钱关系都没有。我们也都是摸索出来的。所以请大家回去自己摸索最适合自己的方法论。我刚才讲的数据都是对于德克士而言的，餐饮类别不一样，用户群体可能也不一样，但核心都是听用户的。这同时也是一个拥抱变化的过程。外卖数字营销每天都在变：本来美团和饿了么打完仗可以休息一下，又跑出一个滴滴来，搞不好之后ofo也会做外卖了。所以大家一定要拥抱这个变化，它不是一个可以永远赚到钱的地方，你要跟着市场走，跟着用户走。忠告2：把决策权交给听得到炮火的人我做什么东西不会，就去国外学。我上个月才从日本学外卖跟数字营销回来，去年则是去的美国。跟大家说没有什么好学的，外国和我们不一样，他们都走在我们的后面。我们需要自己去学习，去摸索出一条属于中国的外卖路。这就是我的第二个忠告：请把决策权交给听得到炮火声音的人。德克士的定价权、促销权甚至上什么样的产品做外卖，都在前线的手上，不在我手上。我只是定一些规则和系统，让它不要跑偏了就好。全国这么多家店，我不可能一家一家去管理，所以我们有60多个事业部，每一个都有外卖负责人。负责人的权力很大，他可以决定产品的定价、促销要加多少折扣，我设定一个KPI、看他指标就好。按照以前大公司的做法，他要一层一层上报，做一个活动促销还要报到我这里，黄花菜都凉了。现在，他直接和外卖平台地推的负责人谈判，权力都给他们。像坐办公室的那些人，像我一年都不会点几次外卖，但是那些坐办公室的年轻人，每天都要点外卖。你要让他们来做决断，而不是老板做决定。忠告3：把数据系统结合我刚才讲了第三方，当然我们自己也要做自己的东西。所以第三个忠告就是：数据一定要拿在自己手上，而且数据要活的。可能会有人奇怪为什么我一个首席数字官在管外卖。其实所有这些第三方平台都是数据平台，这也造成外卖的打法和过去堂食不一样。有可能你的规模还不够大，但你要充分去利用这些平台的数据。我不知道多少老板看过，它上面很多东西都可以用、很多数据可以挖掘。那些来过一次两次的用户，可以利用数据给他们做定向发券，吸引回头客。如果数据没有利用起来，它都不会是一个好的运营。然后根据这些数据去“因地制宜”。你的产品不会是全国统一一致的，很多东西都要因地制宜去管理。2年前我这样做的时候，一个朋友还笑我，你看你们这个加盟都乱七八糟的，全国都不一致。我看他现在也开始学我了，他们也开始调整。为什么？外卖就是要这样打，在第三方才有机会赢。3、德克士的制胜法宝在这个基础上我们是怎么做的呢？我们做了品牌日，还优化了产品结构。第三方实际是一个去品牌化的过程，它只做满减和价格的搜寻，品牌没有任何优势，所以我们做了品牌日活动。我们要让消费者记得，吃炸鸡就要来德克士，事实是之后我们在第三方平台做得比我们的竞争对手还要好。我们还单独为外送做了产品——一桶都是鸡腿。消费者大部分吃炸鸡是分腿肉和胸肉，腿肉更多汁，消费者体验更好，我们就设计了“一桶都是腿”的炸鸡，放在外送里面。我们从外卖平台上面跟踪到的数据表示，消费者很多情况都是同事一起吃下午茶，或者开party，就买一桶都是腿来吃。这也是之前提到的，要知道你的用户，一直去尝试，我们也是失败了十次才搞出这样一个成功的产品大卖。外卖的打法和堂食不一样。堂食做法就是产品做好吃了，开在一个还可以、流量不错的店里就可以卖。外卖不是，外卖简单来讲就像淘宝一样，消费者坐在家里怎么知道要选你家，他不会打开电视看CCTV的广告买的，都是看手机。所以德克士今年开始做社交型外送，因为现在大家周末起床第一件事先打开手机看朋友圈。所以你如果要做早餐，要周末外送，你的接触点在哪里就知道了。我们非常努力在做社交平台的外送。我们要和粉丝的关系建立得像朋友一样，让他可以看到德克士提醒他吃什么样的早餐，我们会外送到他的家里，他可以在微信里把包括支付的整个流程做完。我们会和微信打通，一气呵成，这就是我们现在发展的社交型外送。

任晓华的孚日集团成立于30年前，靠海外市场和外贸生意发家；支撑他们走到今天的，是来自欧美、日本的客户订单，包括无印良品、迪士尼和沃尔玛。长期以来，来自国内电商平台的订单只能算得上是孚日收益来源的“毛毛雨”；然而，从2016年开始，这场“雨”越下越“密”了。根据招商证券的研究报告显示，在2017年，孚日集团仅来自网易严选、大时代和米家的订单总额就直逼2亿元人民币。这些对电商流量玩法熟稔的新面孔对孚日集团提出的要求并不低于国外“高端”客户。任晓华一点也不敢懈怠。最初，公司并没有专门成立团队对接这些打出“新品牌”的客户，但合作两年后，对方在工艺流程、原料上的需求表现的丝毫“不差钱”。在孚日的工厂里，拥有适应高中低档要求的不同生产线，但在谈到合作时，这些互联网品牌方会毫不犹豫的选择把“品质”放在“成本”前考虑。?在“消费升级”和“新零售”的语境下，互联网公司和一批创业者开始通过全新品牌和ODM的方式，从毛巾、拖鞋、床品到沙发、茶几，“包圆”新消费阶级的生活方式——但它们必须攻下的，则是它们并不熟悉，又暗礁遍布的中国制造业。?门外汉的到来任晓华现在还记得，和这批制造业的“门外汉”第一次会面时的状况。2015年，来自网易严选的一支团队对孚日的产能和生产线做了一场“底儿掉”的考察。“虽然初期他们提出的合作意愿里订单数量不多，但诚意十足，一下子就在规划好几年的合作。”任晓华感受到，网易的“诚意”体现在付钱足够“痛快”。他们承诺会预先付款，以及每次拿货都会马上结算尾款。但他们提出，要在原料采购、生产、质检方面都深度参与。这样的“玩法”在国内客户中并不多见。无论对孚日这样的大型制造企业，还是中小型制造商来说，国内客户无法爽快承诺的“账期”永远是这些做惯了外贸生意的公司的“痛”——在它们所熟悉的国际市场上有着非常成熟的一套国际结算规则，但这种规则在国内市场上却并不一定奏效。这也是很长一段时间里，不少企业主宁愿打入毛利率不高的外贸牌，也没有动力尝试国内市场的重要原因。放在过去，一年净利润4亿多人民币、产能达到65万吨、甚至主导海外市场的孚日或许不会接受这些不足挂齿的订单合作。但近几年，外贸对公司业务的拉动作用一度放缓，让公司管理层开始思考如何回过头，扩展国内正在崛起的这片广阔消费市场。诸如网易严选、大时代这些客户，成为了公司试水的对象。这和整个中国制造业面临的转型背景不无关系。不断增加的生产成本、人力成本和浮动的汇率，正在让外贸市场上的“中国制造”失去了20年前的优势。固定的销售渠道却又限制了产品销量，如何增加销量，消化“过剩”的产能，成为了考验沉重制造业的关键。任晓华未能了解的是，和他会面的这支队伍，是直接带着网易创始人、董事局主席兼CEO丁磊的“命令”来的。2015年下半年，网易内部开始调研中国制造商的制造生产能力、筹划上线网易严选时，丁磊提出的第一个要求就是，寻找一条质量足够好、足够柔软，但价格又没那么贵的浴巾。根据丁磊的说法，开始做网易严选的想法源于他购买浴巾的经历。他希望买到一条柔软的浴巾，但遍寻电商网站都不能满意，朋友劝他去国外买，那些远渡重洋而来的高价浴巾，价签上醒目地标注着“MadeinChina”。“买条好浴巾是我个人很基本的需求。我总在想，怎么中国没有人追究这件事？既然其他人不做，那我们就自己动手，并且把它做到极致。”在一次接受采访时，丁磊曾经这样表示。在那之后，他召集同事们展开了为期两个多月的调研，寻找中国优质的制造厂商。“舍得砸钱”是包括网易严选、名创优品等公司能够打开供应链局面的第一把钥匙。从最初的毛巾、拖鞋，后来延伸到衬衫、家具，根据丁磊的说法，在2017年五六月份，网易严选上线一年半后，其SKU已经达到了5000左右，增速飞快。紧追严选，包括小米、京东等巨头都开始向着“新零售”路上的“中国制造”发力。形势看上去一片大好。但按照任晓华的说法来说，“谨慎”的尝试态度依然是目前孚日与这些新品牌合作时的主要心态。包括孚日在内，不少外贸厂商并不是没有想过通过自己做品牌在电商平台上打下一片天。“搞国内的2C的话，要么你学习成为一个应对国内市场的零售专家，要么你就组建团队，你得有搞零售、搞互联网的人。处理周转、库存这些事情，并没有那么简单。”任晓华说。几年下来，由于公司“基因”里没有2C的经验，自营品牌在电商平台上，并没有赚到什么钱。如今，这些“门外汉”带来的，是丰厚的现金、充沛的流量和具有极强“不确定性”的未来。前途未卜的“安全感”“主要还是看这些客户能不能解决制造业厂商‘安全感’的问题。”好物APPCEO张忠义说。年过50岁的张忠义在加入好物这个团队前，曾经在广东拥有一家规模中等的家具外贸工厂。2008年金融危机后，他明显感受到，生意变得不那么景气。“大家都知道外贸工厂没有那么好做了。”张忠义也尝试过直接将工厂生产的产品以直销的方式在国内电商平台上出售，但由于对品牌、电商和零售方面的理解不够，2008年前后的那次尝试以失败告终。2015年，张忠义决定换一种方式继续尝试，他最终以顾问的身份加入了生活方式电商品牌好物的团队，因为在供应链方面经验丰富，成为了这家公司的CEO。大厂如网易、小米，都可以靠砸钱建立供应链生态，并且用强势的流量优势推广自己的产品和平台，但要成为他们信赖的供应商，建立长久合作关系，准入门槛不低，在庞杂又等待拯救的制造业体系里，产能、规模和声望如孚日这样大的公司还是少数；而更多中小型外贸供应厂商的现状更加尴尬一点，从几年前，他们就希望拥抱国内市场，也逐渐开始尝试电商或者其他渠道的新品牌，但最开始的接触过程更像“赌博”。做过工厂老板，如今又以这些厂商的品牌客户的身份重新回来的张忠义感触非常明显。“我们在挑选供应商，供应商也在考核我们。”张忠义说。不比网易的“大手笔”，创业公司如好物have只能选择从马克杯、餐具等品类入手，但因为最初对市场情况并不了解，第一批货只敢定一两百件，再拿到市场上试水。每天机器一开、工人上班，都意味着已经消耗成本，对于一家工厂来说，不接大单子不划算。“很多工厂一听才这么少的量，就不太愿意接。”张忠义最初只好靠“刷脸”，找到曾经的同僚帮忙。对方要背着亏钱的风险啊。但是依靠“人脉”建立起的合作关系并不能长久，“最开始可以靠刷脸求他们帮忙解决几单，如果几单下来，你还是成长不起来，那对方就会失去信心，后面再合作就难了。”经营了一段时间，好物have的平台上开始出现销售量稳定的“爆款”，这样的订单再拿到工厂，已经能够形成平台和厂商之间的稳定合作。但剩下的时间里，在不断扩展SKU、研发新品的过程中，好物have还在不断淘汰和升级供应链，在目前建立的200多家合作伙伴里，名单还在不断变化着。张忠义还记得十五前行业进入“黄金时期”的情景。那时候，工厂里每做出一批产品，都有客户的货车聚集在工厂门口，等着“抢先拉货”。如今，这样的盛况不再。而他曾经的同行们，只好开始在日益萎缩的外贸单子与前途未卜的国内市场两者中，小心翼翼的调整着天秤的平衡。工厂主的梦想暂时还分不清，这批会“玩流量”的互联网人和工厂主之间，谁正处于强势地位。“看上去，中国制造业门类齐全、规模很大，但是如果要把中国的供应链再做一个细分的话，那些最好的供应商还是稀缺的，其实并不过剩。”张忠义说。大的品牌商最后找到的供应商，依旧是少数几家工厂；除了“塔尖”上的几家工厂外，还有大量工厂很难一下子在国内客户里接到大订单。差距通常存在于产能之外。相比于一些“小作坊”，做过外贸的工厂更加注重产品的品质，甚至在细节方面也有着接近“国际范儿”。“比如在知识产权这方面，也只有做过外贸的工厂会有意识的为客户做保护动作。”造作的联合创始人关子杉在考察了一圈供应链工厂后发现，外贸工厂会为不同品牌的打样产品专门开几间近乎保密的样品室，以防客户设计方案的泄露。对于以独立设计见长的造作来说，找到这样“细心”的工厂非常重要。而那些暂时接不到“大单”、又有着外贸经验的工厂，成为了创业公司们最好的选择。但这并不意味着“危险”信号的解除，为了快速、灵活的验证市场，如造作、好物have这样的创业公司对SKU的更新频率甚至更高，“有的产品上线发现市场不能接受，我们会很快调整。”关子杉说。这也意味着，如果不能展现出成熟的管理能力和应对办法，做出“爆款”，背后的工厂也难遭“淘汰”的命运。就算那些还有能力在外贸单子的功劳簿上吃老底的工厂主，现在也不敢懈怠。甚至，它们对产品品质的关注已经超乎了找上门来的客户的想象。“想要冲出来，还是得舍得花钱买机器、舍得花钱招厉害的人，甚至不只做代工，也得懂点设计。”在广东佛山、拥有一家家族企业家具生产厂的赵振东说。放在不愁订单的时期，这家拥有1000多个工人、产能上亿的工厂根本不用操心设计的问题，但现在，这家公司每年都会派人到米兰家具展学习。赵振东在几年前从父亲的手中接过这家公司。行业里，赵振东属于被这群想在新消费市场上试水的客户们最推崇的“少壮派”。他们大多是“厂二代”，年龄不过三十多岁，思维开放又愿意冒险。为了和新品牌的客户合作，他们的决策足够迅捷，甚至会专门拉出几条生产线，培训工人进行针对性的生产。但同时，赵振东们也对工厂管理更加苛刻，甚至在一些客户看来，这种苛刻有点“不近人情”。一次，一位手握大单子的新品牌客户找上门来，要求赵振东用质量上乘的新西兰材料与国产材料各自掺半，做一批餐椅，赵振东也只好“忍痛”拒绝。“其实按照环保标准来看，根本没有问题，但是真的不敢做，怕传出去信誉就毁了，后面再也接不到好单子，再说天天在工人面前强调品质，如果再做这样的单子，怎么做管理？”“去拼性价比，是没有活路的。你今年做得好，有一个工厂他会做得比你好。至于为什么，你有时候也不知道。可能就是比底线。”赵振东说。作为整个环节上利润最为薄弱的一端，进入行业竞争期后，如何在“保持品质底线”的同时杀出一条“活路”，成为赵振东接下来面临的问题。他已经开始感受到了来自客户“压价”带来的压力，但又依然希望这些国内的新品牌能够继续以爆发的速度崛起。“只要不出大差错，我们稳定服务的小品牌最后变成大品牌，也会带着我们的工厂再上一个台阶。”这是接手工厂后，承诺给父亲的使命。这同样是冲在前端的生活方式新品牌们所期望的目标。人们经常拿这批新品牌在中国的崛起与无印良品的成长历史作对比——上世纪八十年代，日本异常繁荣的经济景象和消费者消费观念升级的背景下，诞生了无印良品这样的品牌，刚好满足了当时中产阶级既想省钱，又不愿意放弃品味和品质的消费需求。而后，从毛巾、服装再到生鲜、酒店，无印良品成为了一种带有强烈意义符号的生活方式代表。而现在，在拥抱那个“无印良品”似的美好未来之前，他们似乎还要花很长时间与品牌背后的中国工厂们去建立足够的默契。

郑州到北京的高铁上，刘杨的手机铃声突然响起。“稍等！”他冲着手机，故意压低声音。随即习惯性起身，走到两列车厢的交界处，小心翼翼地谈生意。“避讳一下，毕竟行业特殊。”在人多的地方，刘杨接打电话很谨慎，如果贸然谈殡葬用品，容易招来陌生人异样的眼光。刘杨自嘲是“寿衣店老板”，他是天福寿园的创始人，品牌在天猫、京东等平台上线，店群规模数一数二，2017年一年间，线上拥有近2万名客户。认识刘杨的人都清楚，他绝不是喝茶、玩手串，终日无所事事的那种“棺材铺老板”。他是出了名的能“折腾”。“我的梦想是做人类“永生”的科技公司。”他坚信，“永生”能带来无限商机。这样的自信来自大数据和AI人工智能的火爆。“谷歌科学家预测，2029年人类就能实现永生。”刘杨日常的聊天话题，围绕着霍金、埃隆马斯克、脑电接口、引力波……“这个世纪生的人，已经不可能逝去。”他笃信，人类数字化永生，看似遥远，但是人们向往生命延续的欲望，已经逐渐让“永生梦”变成现实。“永生计划”别人眼中，刘杨的想法太疯狂，也太“玄乎”。“我与同行聊过‘永生’的话题，他们都听不懂，也没心情去听，可能还是觉得遥不可及。”刘杨说。但这丝毫动摇不了他的信念。“我虽然目前暂时没太多实力，但希望能在这个上面能做点事。”据刘洋介绍，他的很多客户，最大的痛苦是绝望。因为社会老龄化和家庭小型化，人们背负了太多压力。70%的客户来到他店里，感觉人是“飘”的，站在那里发呆，你说什么他们都听不进去。“我们只能默默陪着客户，有时候，看对方无助的眼神，只能送手串啊什么，尽量减轻他们的痛苦。”刘杨说。“希望对人太重要了。”刘杨开始反思，能否让逝去的人“活”过来？和刘杨有同样想法的不多见。但是放眼全球，在科技界，大量国际顶尖科学家和投资人，都在做“永生”的研究。曾经人类永生的梦想，逐渐离我们越来越近。刘杨曾经和国内基因公司进行接触。因为掌握了很多数据，可以“以终为始”，目前他的公司和美年大健康尝试在癌症筛查和基因检测合作。而基因和生物工程的“永生”技术，在国外的研究要更超前。谷歌首席工程师Raykurzweil预测，人在2029年将会逐渐实现永生。他的理论基于医药领域的惊人成就。如3D生物器官打印机、组织器官复制、基因工程等进展神速。kurzweil认为，包括人类未来可以利用“纳米机器人”来重整人体的组织，对错误“程序”进行修整，如心血管疾病，癌症等。战胜致命疾病，加上人造器官修复，永生将可能实现。而数字化永生技术，发展更迅速。数字化永生也叫虚拟永生。它将人的习惯以数据的形式存储到云端，AI根据大数据自动计算分析，模仿逝者的性格、脾气、语气和反应。进而在社交网络上，以逝者的名义继续与人们交流。目前，已有国外初创企业，努力将这个概念变为现实。刘杨最关注的，是埃隆马斯克的Neuralink公司。埃隆马斯克，绰号“硅谷钢铁侠”，他因投资特斯拉和SpaceX而大名鼎鼎。近期他公布投资Neuralink公司，公司主要研究脑机接口和大脑芯片。这个技术在科幻电影《黑客帝国》、《阿凡达》、《明日边缘》中曾经出现。随着生物体智能化，思想可以数字化。通过植入某微小脑电极，未来能将思想上传或下载。“人类要与机器结合，成为半机械人，以避免人工智能时代面临淘汰的命运。”埃隆马斯克在今年的世界政府峰会上（WGS）说出令人震惊的话。据马斯克介绍，公司目前到了动物实验阶段。还有消息称，Facebook旗下神秘硬件部门Building8，正研发用意念控制的假肢。“我们希望用互联网改变这个行业，并用人工智能推动行业的发展，让人类看到希望。”刘杨甚至去美国参观CES展（国际消费品电子展）。人形机器人、脑机接口等“黑科技”的出现，让他对永生科技，有了更深的理解。“永生科技一旦突破，未来，一个充满商机的行业将诞生。”刘杨看到自己事业的新希望。丢掉的“金饭碗”“我从不在乎路有多远，我只在乎路对不对。希望我们能在正确道路上素履前行，为整个社会做点事情。”刘杨在朋友圈中写道。“永生”并不是一个新进的概念。早在2015年，谷歌风投公司(GoogleVentures)首席执行官BillMaris就曾说，"如果今天你问我，人类是否能活到500岁，我的答案是肯定的。"未来学家IanPearson说：“人工智能和基因工程，在2050年可以让你永生！”当年“人类永生”，被放在AI人工智能和SpaceX火箭一起，成为被嘲笑的对象。但在科技飞速发展的今天，人类的“永生”或许只是时间上的问题。“永生”科技的一举一动，牵动着刘杨的心。但是最初，他并没有对这个如此饥渴。他曾经是一名大学老师，在国外留过学，还是全国最早一批心理咨询师。2004年，刘杨赶上互联网浪潮，在教书之余，业余做某房地产网站编辑。那时候宽带尚未普及，刘杨上网需要电话拨号，占着电话线。“挣的钱还不够交电话费的。”他的父母觉得互联网不靠谱。父母的反对并没有影响刘杨，他偷偷的把工作放在深夜干。“白天教书，夜里3点爬起来编辑网站，直到早上8点。”这样刘杨坚持了一年半。那时，他接触到早期的8848，阿里巴巴，慧聪网。一次偶然机会，刘杨觉得墓地和商品房十分相似，都讲究价格、位置和风水等。那时，房地产网站如火如荼，但墓地网站几乎没人涉足，“我怎么不试试？”2008年，刘杨开了在线墓地的网站。当时规模很小。员工只有他的3名学生。两年后，刘杨的墓地网站不断发展，年流水200-400万，利润百分之十左右。不久他遭遇到人生的十字路口，学校教师有转正名额，他有很大机会。但为了不放弃互联网，刘杨一咬牙，辞去教师工作。朋友不理解刘杨，为啥放弃风光的“铁饭碗”，做晦气的殡葬生意？刘杨觉得这是他内心的召唤。辞职后，刘杨专心在网站上，按他的话说，生意不好也不差。十几封申请邮件2014年，命运给了刘杨一个好机会。当时，移动互联网兴起，手机成为人们最大的上网终端，购买渠道随机化和线上线下一体化，O2O开始“火爆”起来。在河南郑州，网络公司还很少，刘杨起初不了解O2O运作方式。“正好这时，郑州开了零售大会，讲的是线上和线下。”开会时，刘杨思索，他的店能不能搬到线上做O2O？“墓地资产重，但是寿衣，骨灰盒等轻型品类，是完全可以线上运营的。”他心中逐渐萌生了做殡葬O2O店铺的想法。这为刘杨的生意打开了另一扇窗。会后，他和京东的展台销售人员聊，对方肯定了刘杨的想法，并提供了邮箱。刘杨赶紧注册线上公司，准备材料。次日，他给京东发了一封申请邮件，也在淘宝申请上线。他认为将会大展宏图时，结果却是一盆冷水。“京东回复，要向上级汇报，天猫直接拒绝。”这个回复可能意味着，对方没太大兴趣。“死亡是大家一直逃避的，也是忌讳的。”刘杨难免会有一些不自信。但注册公司和品牌前后花了很多钱，已经“骑虎难下”，他舍不得让辛苦钱打水漂。辗转一夜后，刘杨硬着头皮和京东发邮件沟通，后来加起来，前后写了十多封邮件。刘杨曾经写道：当别人最需要的时候，看到京东小哥的笑脸，这个对京东的美誉度和品牌是多高的提升。邮件最终打动京东高层。京东负责人后来告诉刘杨，毕竟殡葬行业不合常规，鲜有上线的例子。但殡葬的“人文关怀”和刘杨的真诚与坚持打动了他们，而且项目计划书也很有互联网想法。天福寿园品牌店“搬”进了京东。（互联网模式的殡葬店）开在写字楼里订单很快来了。刘杨很开心，但随即傻了眼。客户在北京的军博附近，第二天就要送到。刘杨身处郑州，那时候快递的时效无法保证。他只好坐火车亲自送货。“没有高铁，坐票都卖光了，卧铺太贵舍不得。”刘杨在火车上站了一宿，下了火车又倒公交，才准时送到客户手里。那时候客户还让开发票，因为有发票才能在北京八宝山存放。“这几单根本没赚到钱”刘杨算来算去，自己忙活不说，一共800块的东西。扣除成本和平台费用，每单只赚200多块钱，但往返车票也200多。就这样一个月里，刘杨自己送了3次，后来实在受不了。“客户要得特别着急，恨不得中午下单下午就要，快递来不及，物流成本一下就高了。”刘杨觉得如果想做下去，只能线下开店。选址又让他头疼。传统殡葬店一般在医院门口和殡仪馆附近，很多是夫妻店，24小时守在那边。一个月差不多十单，但房租、人工花销大，每单即使赚一千元，整体算下来盈利都很难。但是这时，数据帮了大忙。“我们通过数据发现，医院门口并不是需求最大的”刘洋举了长春门店的例子。他说，后台显示长春绿园区的社区旁边，客户点击率特别高。实地考察后发现，那边是老的一汽厂职工宿舍，老龄化比较普遍。刘杨根据数据，把门店开在周边写字楼里，每店一个人就够了，房租也可以接受。就这样，天福寿园开始规模化运营，逐渐在北、上、广等十多个城市开了门店，解决了配送难题，业绩也逐渐好转。尝到了数据赋能的甜头，刘杨计划在智能上寻觅商机。郑州一座写字楼内，200平米的办公区域，用镀银色的隔断分隔10多个独立工位。很多清秀面容的年轻人来来往往，打字声噼啪作响。墙上贴着白底红字的年度销售表格，醒目的红色标语放在显眼位置，“突破百万”四个字激励着他们。这就是刘杨开在写字楼内的公司。标语右后方的黑板上，数字标注了30个短语。包括“商品直播，品牌纪录片，全息投影，360度全景VR等。”刘杨和团队刚进行了一场头脑风暴。“我们希望做生者和逝者的链接。”刘杨介绍，目前生者和逝者是割裂的，大家平时只在清明节，去墓地献花，缅怀逝者。如果能做好链接，里面可以做的产品太多了。到不了的“彼岸”高科技让“不可能”成为“可能”。据刘杨介绍，殡葬行业，科技和应用都很滞后。其他行业，如手机等互联网渗透率70%以上，而殡葬的互联网渗透率连10%都不到。他首要任务是扩大规模，剩下就是等待新科技的诞生。他计划先看看能否，把献花烧纸通过3D虚拟影像实现，把逝者和生者建立链接，来做渗透，但目前这个技术还在最初阶段。如何渗透是一个难题。刘杨在做“永生计划”时，很多互联网殡葬公司却举步维艰。“彼岸”成立于2013年，创立之初，曾试图颠覆传统殡葬业诟病而声名鹊起，同年获得徐小平真格基金150万元的天使投资。2017年5月，“彼岸”却意外宣告失败。创始人徐毅表示，为了做到价格透明，“彼岸”的商品利润不高。但是，实体店获客难，线上流量贵。导致了公司经营成本急剧上升，最终导致失败。徐毅介绍，近年来，线下店热点区域的房租、人员成本增加，加上寿衣店争客“你死我活”。他们实体店所在医院门口，争抢客源现象很普遍。而“彼岸”线上获客来源主要是百度，最初，“寿衣”、“骨灰盒”词条搜索费用是4元。这些年，词条价格涨到了400元，一下子增加了100倍。“类似婚纱摄影行业那样，竞争很混乱。”徐毅说，做到后来感到“无力感”。但是，徐毅认为“商业化”打破殡葬业的思路没有错误。“我们只是时间选择不太好，希望过几年，互联网能找到更好的‘突破口’。”徐毅感慨道。碰壁的不只有“彼岸”。据媒体报道，和彼岸类似的殡葬电商，如“恩雪天使”、“元舟生命”等，要不倒在A轮融资之前，要不缩小经营规模。一位业内人士分析，殡葬行业的核心是最开始的医院场景，互联网根本渗透不进去。比如，在医院去世的逝者家属，面临这样的事情，第一反应是手忙脚乱，而在这个时候，谁能第一时间出现在家属面前，就有可能获得这个客户，这里面“水很深”。外人眼中，殡葬行业是“不透明”和“黑”。批发市场价格仅几百元的骨灰盒，某些黑心店家转手卖数千元甚至上万元，成了名副其实的“天价骨灰盒”。“这些黑心店主没发什么财。”刘杨解释，医院旁高额的房租和人员成本，墓园经营如墓碑材料和绿化等成本增加。加之产业门槛低，导致少数店家“来人就宰”。另一个原因是垄断，大家都不愿提及，有些殡仪馆、医院等单位，滋生了”宰客”土壤。新闻经常看到，两方为争夺客源，发生争执甚至大打出手。根据中信建投证券研报报道，中国殡葬服务市场2013至2017年复合增长率17%，2017年市场规模可达992亿元。殡葬行业龙头上市公司福寿园2017年报显示，当年收益达到14亿元，净利润为4.2亿元。“这个行业太古老和滞后，连基本的行业标准都暂时没有。”刘杨感慨。办公室里的“林肯”殡葬行业曾被认为是可以被互联网颠覆的。在刘杨之后，又有两家殡葬店上线京东，后来因各种原因关闭了。“我们为卖寿衣和骨灰盒，求过好评，干过晒图返现，网络卖家的推广玩法基本上都干过。”刘杨说，经营压力，逼着他“不走寻常路”。为了扩大阵地，除了京东，淘宝等平台外，刘杨的团队尝试在拼多多和跨境电商平台做，曾经把殡葬产品卖到东南亚。“这些销量都不佳，最终不了了之。”那段时间波动大，人员是刘杨最头痛事情。据他介绍，很多老员工，因为看不到目标和压力大等原因，先后离开。更痛心的是，新人招不上来。“很多毕业生一听到这个行业，转身就走。还有些人谈着好好的，之后就不联系。他们有的觉得这个行业挺LOW的。”回忆当初的困境，刘杨深深的望向远方。经营压力大，刘杨深知自己管理知识跟不上，走了很多弯路。”他开始学习接触“互联网打法”，通过游学和社群，和互联网创始人交流，受益匪浅。“我后来权力下放，典型的互联网‘特种部队’打法，三人一个小组，后面有中台支撑，就像韩都衣舍那种模式，小组长，小运营，鼓励大家创新。”刘杨提高了效率，逐渐度过了危机。传统公司，很多会在墙上挂毛主席等伟人画像。创业科技公司，会挂苹果前CEO乔布斯的画像。而刘杨的办公桌后面，挂着一幅林肯画像。“林肯和我们价值观很像，这个行业是冰冷的，但希望公司是温暖的。”刘杨顿了顿说，“并不是说我有多高尚，我只是想改变这个行业。”（刘杨在办公室工作）刘杨深感科技能够改变现状。有天上午，一对老夫妻来到店里买汉服。因为他们的年仅30岁的女儿病情严重，医生通知准备后事。在交谈过程中，老夫妻一直向刘杨询问人体冷冻技术。人体冷冻术(CryonicsTechnology)，简单来讲，就是将人体冰冻起来，再让他在未来某个时候苏醒。夫妻二人寄希望利用技术，也许未来有一天，能让女儿治好这个病，留有希望。刘杨经过询问，这项技术在美国公司有应用，花费大概60万美金。但国内目前只在实验计划阶段。看着夫妻二人失望的背影。刘杨在惋惜之余，也产生触动。能否通过人工智能，去解决链接，起码给生者留有希望。“在生命面前，只要有一线希望，人们会用百分之百的努力。”这是刘杨对人类“永生”技术最大的触动。

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有很多网友反映苏宁购物维权难!各位亲们，您不管是在苏宁的官网还是在天猫苏宁网店购物，都要对退货流程非常清楚，下面的内容中，小编来为大家介绍一下天猫苏宁易购退货维权的流程，希望对你会有帮助。1、在线提交退换货申请：您在收到订单签收后，若发现商品存在影响使用的故障，您可以在“我的易购—退换货申请”中在线发起退换货申请，由苏宁易购客服根据相关规定为您办理退换货事宜。2、申请成功：苏宁易购客服会第一时间与您取得联系了解产品情况，请您务必登记准确的联系方式，期间保持手机/电话畅通;申请成功后您可在“我的易购—退换货查询”的具体单据中，随时查询了解进度。3、申请失败：如商品情况不符合苏宁易购退换货政策，您的退换货申请将会审核不通过，此时受理终止。4、上门办理：苏宁易购配送人员会上门进行办理，上门后会对商品做详细鉴定并取走问题商品，苏宁易购客服会在3个工作日内联系您，告知鉴定结果;请您务必准备好发票、商品、赠品、附件、原包装、厂商检测报告，等待配送人员上门送新拖旧。5、邮寄办理：您可以邮寄到我司进行办理，请您打包好发票、商品、赠品、附件、原包装、厂商检测报告，将包裹邮寄至苏宁物流基地(邮寄地址将由苏宁易购客服与您电话确认)6、送至我司门店现场客服：您也可以去苏宁指定门店退件(具体门店由苏宁易购客服与您电话确认)，请您携带发票、商品、赠品、附件、原包装、厂商检测报告送至指定门店，服务人员将现场签收您的商品。7、换新或退款：符合换货条件的，苏宁易购客服将安排仓库立刻向您登记的收货地址发送全新商品，替代原返回的商品;符合退货条件的，商品入库后,我司将根据订单的支付方式返还款项，退款到账周期详见“退换货政策—退款说明”。8、原物返回：若鉴定结果与退换货申请描述不符合或能正常使用的，将按照您登记的收货地址原物寄回。当大家在天猫苏宁易购购物了以后，商品质量方面有问题的话，是可以去退货维权的，而以上的内容就是具体的流程了，如果可以解决大家的问题是小编的荣幸，敬请大家关注我们的一起惠

全球手机销量前五的第三到第五名被中国厂商包揽。2月2日，市场研究公司IDC于发布报告称，在2017年第四季度，苹果超越三星成为全球智能手机销量之王。在2017年前三个季度，三星都是领导者。在苹果、三星之后紧接着的、是华为、小米和OPPO三家中国公司。在前五名中，只有小米的销量增加了。这已经是连续两季度小米成为唯一实现出货量增长的厂商，并且座次逐渐爬升，可见“元气大伤”两年的小米正在逐渐从雾霾中走出。IDC的数据显示，在2017年第四季度，全球智能手机供应商销售了总计4.307亿部智能手机，较2016年第四季度的4.035亿部下跌了6.3%。本季度中国和美国等成熟市场均出现下滑，因为消费者似乎不急于升级最新一代的高价位旗舰手机。2017年全年智能手机市场萎缩幅度小于预期，全年智能手机市场总出货量为14.72亿台，较2016年的14.73亿台下降不到1％。小米第四季度智能机出货量为2810万部，较上年同期增长96.9%，几乎翻番。小米公司董事长雷军2月2日专门发出内部信表示感谢：“这说明小米经历了风雨洗礼。”小米出货量增速明显，且持续强势反弹，在国内外销量屡创新高。据悉，小米最近已经开始筹备上市，多个消息源确定小米将于2018年下半年上市，估值900亿-1100亿美元。小米对此不予置评。IDC报告则认为，小米的增速并不令人感到意外。报告指出小米一直重视在中国市场以外的发展，尤其是印度和俄罗斯。在东南亚，电商巨头Lazada是小米的官方线上销售渠道，小米还与Indosat合作，消费者购买一年的移动数据包，即可免费获赠一部小米手机。在印度，小米发布了红米Y系列，并签下宝莱坞明星KatrinaKaif代言主打自拍的智能机，而售价78美元的红米5A更是在一个月内卖出一百多万部。数据显示，2017年小米在手机在印度的市场占有率达到23.5%，已经在印度开设了17家门店，成为印度第一大手机品牌。小米在俄罗斯的市场份额达到11.1%，是国产手机中市场份额最高的品牌。同时，小米手机已经在海外14个国家进入前五。过去一年全球前五大手机厂商市场份额占比变化。数据来源：IDC与小米一样，OPPO也在设法扩展国外市场。不过，由于对渠道策略进行了一些调整，OPPO本季度小幅下滑，手机全球销量位置与小米对调。不过，OPPO全年仍保持着12%的增长，以出货量1.118亿台和7.6%市场占有率位居2017年全球手机销量第四。华为2017年出货量为1.531亿部，较2016年增长9.9％，Mate系列和Honor子品牌继续在众多市场推动关键量，而Y系列则在低端市场茁壮成长。由于AT＆T和Verizon最近断开联系，拒绝把华为旗舰带到美国，最近进入美国市场的愿望被搁置。三星仍然是2017年全球智能手机市场的领导者，尽管Note7失败，但凭借多年积累的地位，三星最终还是以21.6%的市场份额继续居于首位。这家韩国巨头以3.173亿部的出货量完成了全年的销售，比2016年增长了1.9％。苹果凭借14.7%的市场份额排名第二。尽管它的iPhone销量减少了100万。iPhone8、iPhone8Plus和iPhoneX的销售情况不错，但是它们并没有创造新的销量记录。从市场份额上来看，这是各家厂商最接近的一次。IDC研究分析师表示，从整个市场来看荣耀、vivo、小米、OPPO等在低端机市场极具竞争力，苹果、三星以及华为则继续主导高端市场。

在刚刚过去的2017年，零售圈内出现了很多新名词，无人零售自然是其中之一。在整个无人零售业态中，相比无人便利店，无人货架行业的热度可谓是“后来居上”。短短半年时间，在资本助推下，玩家混战、巨头入场，抢地盘占地盘的大戏轮番上演。在经历了半年的野蛮生长后，无人货架行业仍没有出现清晰明朗的战局，群雄争霸、逐鹿中原，每一个入局者都不敢掉以轻心。“无人货架的本质还是零售，所以未来谁能掌握商品品质、供应链、用户运营、优质点位布局和智能技术等核心竞争力将决定着谁能在最后主宰市场。”京东到家Go总经理江军说道。靠智能柜玩全场景今年9月份，小编曾发表过京东到家进军无人货架行业的相关文章。在当时，京东到家无人货架和市面上常见的开放式无人货架并无太大差异，其可摆放在公司茶水间内，向员工提供零售饮料等商品。但在随后的11月份，京东到家就宣布新一代智能货柜——京东到家Go已正式对外运营。京东到家Go完全不同于之前的开放式货架，除了卖货功能外，这台货柜自带人脸识别、重力感应、智能库存管理和智能广告牌等功能。据了解，消费者在京东到家Go智能货柜购物，共需要四步：人脸识别→扫码开门→自主取货→关门付款。在人脸识别成功后，消费者可使用京东到家App、京东App或微信进行扫码。官方信息显示，京东到家Go是京东到家与京东无界零售实验室共同研发的智能货柜，目前已经覆盖了包括北上广深在内的全国10个以上主要城市，拥有了近万个优质点位，进驻腾讯、平安金服、58同城、DHL、中软国际、京东等企业，预计服务人群已超过百万。和常见的开放式无人货架相比，京东到家Go明显更具科技感，同时它的成本也不像普通货架那样“亲民”了。在行业仍处于占点位拼规模的阶段，京东到家缘何盯上成本更高的智能货柜呢？江军表示，普通的无人货架只能布置在办公室等封闭式场景中，但京东到家从一开始就想覆盖全场景，满足不同场景下的用户需求。京东到家Go覆盖场景可以延伸至楼道、电梯口、社区、商场、加油站、娱乐场所、培训机构等有流动人群的开放空间内。在他看来，全场景覆盖可以影响消费者的决策，也可以长期培养和改变用户消费习惯。“当京东到家Go的规模足够大后，用户会习惯用京东App和京东到家App扫码购物。如果我们可以满足消费者的所有需求，在他们的潜意识里就会想到要通过京东和京东到家买东西，这可能是比为京东引流更重要的事情。”背靠京东打硬仗据京东到家方面介绍，京东到家Go将与整个京东的供应链体系进行协同，并共享京东到家平台上沃尔玛、永辉超市等商超资源，从而拓展商品品类和控制成本。同时，京东商城积累的消费数据也可以向京东到家Go提供指导，“我们可以通过京东商城的数据初步了解用户的消费习惯，可以知道哪些地方消费密集，用户更需要哪些东西。在现在我们也在铺设初期，规模扩大后，这个协同效应会更加明显。”江军介绍称。其实，如果我们放眼整个线下零售，在过去一年出现的零售新业态中，似乎都还没有规模足够庞大的独角兽。在整个无人货架行业里，根据各家公司的官宣资料，布局点位最多的也仅有几万家，这个数量在业内不少玩家看来都是远远不够的。江军也认为：“从整个零售行业来看，目前线下还没有哪个公司有大规模的店铺数量，这也导致线上线下的联动并不容易。但是具有规模之后，会自然而然的联动起来，甚至可以通过线下完善线上的数据，使得用户画像更加精准。”某零售业内人士向小编表示，无人货架主要受以下几个因素影响：第一是深度的供应链和运营能力，在铺设大量点位后，如何保持运营效率的提高将成为每个玩家绕不过去的问题，正是所谓的“占江山易，守江山难”；第二，地面部队的BD能力，要在扩张阶段保持点位的铺设速度；第三，品类的差异化拓展，在快消品毛利低的情况下，通过扩展生鲜品类可以拉升利润等等。“京东到家Go可以利用京东和达达的物流能力，实现快速上新和精准补货。”江军向小编说道，“京东在全国的配送站点未来都可以作为京东到家Go的前置仓，这能够减少配送距离，提高补货效率。目前，京东到家铺设的部分无人货架点位，已经可以实现一日两配。”行业乱战不靠砸钱在整个无人货架市场中，有些玩家已进入产品迭代、快速扩张、抢占更大市场的阶段，有些玩家则在技术、运营、选点等不同维度寻求差异化。据估算，第四季度无人零售行业的融资总额已达到近17亿元，美团系、阿里系等多个派系的创业者相继进场。在无人货架的多个派系中，京东到家、顺丰等公司的参战都被看做是巨头力量的代表。在这场混战中，虽然背靠京东的供应链和资金优势，但京东到家并不打算靠“砸钱”取胜。“砸钱绝对不是取胜的最好方式，纵观历史，有太多砸钱失败的案例了。我们研究和铺设智能设备，就是想在成本和门槛提高之后，大家不会在随便摆放货架，盲目抢占点位。再加上低成本的供应链和物流配送优势，将线上线下能力打通，让线下数据线上化，都会帮助我们建立一定的壁垒。”江军说道。此外，前文提及过的全场景布局也是江军眼中的优势之一。不止一位零售从业者向小编表示，无人货架行业的新入局者将没有机会了。无人货架的办公室场景过于单一，行业天花板相对较低。放眼全行业，一年的GMV规模大致仅为500~600亿元。达达-京东到家CEO蒯佳祺曾表示：“京东到家Go是京东到家全场景消费战略的重要一环。未来，我们将融合京东到家平台、智能货柜、线下门店三种业态，构建完整的全场景、全时效、全品类的消费者购物需求解决方案。”在江军看来，京东到家Go正在寻找零售市场中的新增量。传统商超到用户的距离大致是3-5公里，便利店是500米，但用户在0-500米区间的需求也应该被满足，智能货柜是可以添补这个空白的。和传统的自动售货机相比，京东到家Go采用扫码开门的取货方式，取消了传统自动售卖机的投币系统、抓手、货道等复杂的机械结构，使其在同样占地空间下可以摆放更多商品。谈及明年的铺设目标时，江军表示京东到家Go会在2018年开始大规模铺设。“目前还没有具体的数字目标，因为我们现在以铺设智能货柜为主，而智能货柜在2018年的产能会快速爬坡，届时，我们的优质点位的数量也会大规模增加。”

19岁开始扛包、搬砖，20岁的他是个不起眼的啤酒代理商，39岁却一举开出570家分店，年赚367亿，京东和腾讯抢着做生意，他叫张轩松，永辉超市的掌门人。哪儿有勤奋，哪儿就有成功1971年10月，张轩松出生于福建闽侯。小伙从小什么都好，就是学习不开窍，经常语、数、英三科加起来不超过100分，而且连续6年保持不变。1990年，19岁的张轩松彻底绝望了，一气之下离开学校去福州闯荡。别说，学习不行，做生意却是块料。刚开始扛包、搬砖，慢慢做啤酒代理批发，3年之后竟然赚到了人生第一个100万。那段时间，张轩松为了搞定更多的小卖店，喊出“送货上门、服务到家”的口号，只要店主一个电话，不管是白天还是晚上，张轩松保证1个小时内到货。每次从早上5点，一直忙到后半夜2点，赶上雨季，张轩松宁自己淋雨，也要把雨披盖在后面的啤酒箱上。就这样，张轩松从一个三级代理，发展为二级代理，2年后成为福州五家啤酒的总代，业务也从福州扩大到了泉州、莆田等地。穷则思变，变则通搞了5年代理，张轩松也看明白了，“超市才是零售业的落脚点。”此后，他相继走访了华榕超市、恒丰超市等风头正劲的几家日用品超市，收银台庞大的人流量更加坚定了张轩松的判断。于是，1995年12月，张轩松在福州鼓楼市中心创办了永辉超市，不到100平，主营日用百货。别人卖3块钱的毛巾，张轩松就卖2.3元，别人降价10%，他降价12%。看得见的实惠，让张轩松的超市开得有声有色。然后，好日子没有持续多久。1999年商超发生了翻天覆地的变化，福建首家大卖场新华都购物广场亮相，紧接着，台湾零售业连锁巨头好又多和世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继进入福州。在不到一年的时间里，福州大卖场突破了10家。再不转型，张轩松就会死路一条。恰在那时，福建在全国率先治理餐桌污染，张轩松由此得到灵感，“传统卖场主营服装、日用品、家电，生鲜农产品正是市场的空白。”所以，张轩松决定把生鲜农产品作为超市的主营方向，将生鲜区的经营面积扩大50%，同时配备果蔬农药残留检测设备。而在超市的选址上，避开闹市区、商业中心，选择居民区和次干道的城乡接合部。这样一来，就可以避免与沃尔玛、麦德龙等洋巨头的正面交锋。2001年3月，张轩松开出第一家生鲜食品超市，卖的是蔬菜、水果、肉禽、活鲜、冰鲜和干货，不只新鲜，关键价格比农贸市场还便宜10%。怎么做到的？这主要得益于他坚持生鲜自营和直采的策略。张轩松有300多人的采购团队，常年驻守分布在全国的20余个农产品生产基地。采购船可以直接开到海上和捕鱼船对接，现场挑货，一来减少了产品中间流通的成本，二来保证食材的新鲜。在福州的永辉店铺，早上5点半就开门迎客，为的就是把新鲜的食材第一时间供给顾客。而在农产品的选择上，张轩松直接向农场下订单、包销到户。就拿香蕉来说，从源头开始，采购员直接到农田大规模采摘香蕉，再通过冷库运输到仓库，最后统一配送到各门店。如此一来，永辉就形成了产、销、供一体化的运作机制，成本大大降低，自然价格上占有压倒性优势。别人一做就亏损，永辉的毛利率却达到16%，所以，最后大伙只能眼睁睁看着张轩松赚钱！2010年，永辉超市登陆上交所，生鲜第一股就此诞生。此后，张轩松大举扩张，南郑北战，成就西就。到了2015年，永辉全国门店数量超过360家，年收入接近500亿。一着输，满盘输，一步赢，步步赢成功是失败之母，张轩松亦是如此。1996年，腰包鼓起来的张轩松也冒进过。当时他押宝啤酒业，想产、供、销通吃。没想到，燕京、青岛火速南下，打了张轩松一个措手不及，1998年东南亚金融危机更是给了他致命一击，投入的资金全部套住，一下就损失了200多万。“要不是海外亲戚鼎力相助，永辉超市就要拱手让人了。”经历此役，此后的张轩松步步小心。2017年，巨头们看上了生鲜复购率高、市场空间大的特点，野心勃勃争抢生鲜电商市场，线上线下全面布局。面对来势汹汹的跨界战争，张轩松选择了超市的混搭。2017年1月1日，永辉超市超级物种在福州广场东北侧开业，营业面积500平，内有鲑鱼工坊、波龙工坊等8大工坊。什么是超级物种？就是超市+餐厅的混搭，可以实现购买生鲜、熟食、到直接就餐体验的一条龙服务。当然啦，顾客不吃也可以，张轩松还提供了生鲜加工和外送到家两个服务。以最早推出的“鲑鱼工坊”模式为例，依托超市本身的供应链和物流系统，主打三文鱼系列，汤、寿司、刺生、锅一应俱全，花不上200块就能吃到产自大西洋海域的三文鱼产品。”超级物种”背后的高手正是投资女王徐新，事实上，早在2015年，主营3C类产品的刘强东就以43.1亿战略入股永辉超市。此后，张轩松又一次成为资本的宠儿。2017年12月8日，腾讯42亿入股“超级物种”。消息一出，永辉超市股价立马飙升，市值超过930亿。而腾讯和永辉的联手，从传出到内定，只用了4天时间。为什么是永辉？一是自身的强大。永辉超市3.2%的市场份额排在全国零售商的第5位，但从业务角度来看，高达47%的生鲜及加工业务，正是其坚硬的行业壁垒。比起深陷关店潮的同行，永辉超市的经营业绩更是闪闪发光。2017年上半年，永辉超市新开64家门店，营收增长20%，净利润更是大涨50%。而超级物种背靠永辉超市强大的供应、冷链运输体系，实现了超市+餐饮的强强结合。二是张轩松有意。2017年10月，张轩松就曾透露过科技实力不足。这里不得不提一下阿里系的盒马生鲜，同样都是新零售，超级物种线上体系明显落后，APP热度不够。

美妆品牌新贵Hourglass在社交网站上的一个昵称，由于其有大理石般的细腻花纹，所以最早被一些时尚博主戏称为“五花肉”，这个花名很快就流传开来。诞生不过十来年，Hourglass在社交网站上迅速走红，目前每年销售额可达7000万美元(约合4.64亿元人民币)左右。作为一个美妆界的新手，它的表现不错。于是很快被行业巨头盯上。今年6月，联合利华宣布收购Hourglass，此后以惊人的速度将它引入中国市场。行业观察者认为，如今中国的彩妆销售飙升，联合利华此举是想要乘势占领一定市场，尤其是在金字塔尖的部分。化妆品牌的“买买买”非常热闹。仅联合利华，2017年截至目前的并购就已达到4次。就在最近，联合利华宣布收购一家名为SundialBrands的美国个人护理用品公司，后者创立于1992年，2017年的销售额预计将达到2.4亿美元。而早前的9月，公司豪掷22.7亿欧元(约合177亿元人民币)收购了韩国珂泊亚化妆品集团(CarverKorea)。磐缔资本创始合伙人、化妆品行业资深人士王茁观察到了这样的趋势。他告诉第一财经记者，据他的团队统计，2010年至今，全球化妆品市场共有超过240起收并购案，近几年的收购数量和大型交易额度均显著上升。而在快速发展的中国化妆品市场，在10年沉寂后，2017年成了日化企业的上市年。拉芳家化、珀莱雅、名臣健康等纷纷成功挂牌，目前还有多家知名企业在排队。但是，上市后的公司并非一帆风顺。事实上，在外资巨头的竞争下，上市后的公司压力更大。大公司“买买买”补充新鲜血液对于深陷发展瓶颈的巨头们来说，也许不断吃下新兴的公司是保持活力与不断扩张的唯一策略。这一招简单高效——新生品牌既能网罗更年轻的消费群体，又可以在市场中不断试探多变的流行趋势。去年，资深化妆品巨头雅诗兰黛甚至以14.5亿美元的价格收购新兴品牌TooFaced，创下了集团成立70年以来的收购金额纪录。究其缘由，是大公司的第一代企业家的年龄、内部创新流程、媒介环境的变化等因素，造成了内部创新效率越来越低。同时，当前大公司内部的资源分配不合理也成为了创新的掣肘。很难想象成熟公司中有优秀人才会主动放弃利润可观的成熟品牌，去从零开拓新品牌。“公司就像我们生态圈里面每一个活生生的人一样，为了活下去就一定要采取最合适的策略和方法。”曾在欧莱雅中国研发和创新中心任职的郝宇说。一个价值几百亿的品牌到底是应该不顾一切在市场里面往前冲，还是要稳扎稳打?他举了一个较为极端的例子：如果冲得太快太盲目，万一产品质量出现问题，招致大规模的召回，最后百亿级的品牌毁于一旦该怎么办?“这也是为什么大家觉得看起来大公司创新力不足，或创新的产品不多。”郝宇表示。欧莱雅、雅诗兰黛这样的国际大公司“不差钱”，大多采用收购和并购的方式来补充新品牌。其中最成功的当数欧莱雅，该公司现有的40多个品牌中，超过90%都是通过外部收购得来的，拥有百年历史的欧莱雅在大量引入新鲜血液后，企业仍健康得像个小仙女。但目前看来，本土化收购成功的案例却非常少见。以法国科蒂集团为例，1996年，科蒂将美籍华人靳羽西女士创立的品牌羽西收入囊中，并借此进军中国市场，但到了2004年，又将羽西转手卖给欧莱雅。市场普遍观点认为，科蒂当时出售羽西是因为并不看好中国市场，但这个判断显然有所失误。2004年之后，正是中国护肤品市场飞速增长的时期。落空的科蒂重返中国市场是6年之后。这一次公司依旧循了“老套路”，收购国内本土品牌丁家宜的大部分股份。这起并购震惊了业界，但双方当时并未透露金额。直到2012年的6月，科蒂在美申请IPO(首次公开上市)，公司招股说明书披露这起并购总金额高达24亿元，科蒂持有丁家宜100%股份。但可惜的是，并购后科蒂在中国市场的发展还是没有走上理想的路径。被收购后的丁家宜在2012年的销售额下降了50%，基层销售团队也深度调整，大部分原高管亦相继离职。2014年6月，科蒂宣布停售丁家宜系列产品。外资本土化的“水土不服”，在不少国内化妆品行业人士眼中看来是本土企业的机会。尤其是今年行业的最大变化是本土日化企业有了好的势头，那就是在2017年一年里有数家企业登陆了资本市场，而明年这个势头还会继续。本土企业更适合做孵化本土的化妆品企业近些年来上市一直不顺，先是相宜本草冲击化妆品第一概念股后终止了上市计划，此后则是广东丸美两次提交招股书至今未通过。但随着今年IPO的开闸，拉芳家化、珀莱雅相继登陆主板;而另一家在电商网站起家的“御家汇”则已过会，即将在创业板上市。中国香精香料化妆品工业协会的数据显示，中国化妆品行业具有巨大的产业规模扩展空间，2017年将达到约3580亿元规模，未来五年我国化妆品销售将呈现持续增长态势，化妆品市场预计2014~2019年复合年均增长率为10.3%左右。趁着这个东风，本土的化妆品企业都想要冲刺上市登陆资本市场。第一财经记者梳理发现，目前已提交招股说明书排队等待放行的分别有毛戈平化妆品股份有限公司、上海丽人丽妆化妆品有限公司、广东丸美生物技术股份有限公司和倍加洁集团股份有限公司等。而三年前终止上市的相宜本草目前也放出风声，称有再上市的准备。此外，当年公司总裁严明在今年回归相宜本草，担任执行副董事长，被认为是预备再冲刺上市的信号之一。但是王茁告诉第一财经记者，“国内消费品企业大多通过单一品牌做大，缺乏吸收新品牌的平台性能力。同样是因为这种能力缺失，海外品牌收购后的内容跨境再发展问题，难以得到解决。”经验表明，过去很多国内化妆品企业通过直接收购品牌的方式摆脱内部创新不足的“困境”，这种简单的收购方式不仅代价很大，而且其失败率越来越高。整体行情虽好，不过值得指出的是，上市并不意味着这些公司的未来一片坦途，无论是在渠道还是品牌经营上，这些企业都面临着市场挑战。记者注意到，上述已经上市的公司发展势头并不稳定。以拉芳家化为例，这家公司上市后公布的三季报遭遇了营收和净利润的双双下滑，公司2017年1～9月实现营业收入7.21亿元，同比下降1.44%;归属于上市公司股东的净利润9867.16万元，同比下降3.77%。实际上，在早前公布的半年报中，拉芳家化业绩下滑更甚，营收和净利润双双下降11.65%和12.27%。很大程度上，是因为拉芳家化主营日用化学产品，旗下主要包括洗发水、护发素、沐浴露、香皂等洗护产品，先后推出了拉芳、雨洁、缤纯、美多丝等品牌。而在这一洗护领域的市场已相对稳定且竞争充分，外资企业诸如宝洁(旗下有海飞丝、潘婷、沙宣等)、联合利华(力士、夏士莲、清扬等)在这一市场优势明显。不只拉芳家化，实际上寻找可持续的新增长点几乎成为这一行业上市公司面临的普遍问题。王茁表示，相较之下，参与初创公司的孵化，定向培养有潜力的收购对象，与初创公司相互进行文化磨合，共同成长，不但能够节省成本，而且成功的概率会高得多。目前，磐缔与拉芳家化、珀莱雅、上美、丹姿等行业企业共同签署了《行业双创活动支持计划》，通过“投资+全方位服务”的模式，为相关企业挖掘并孵化早期项目，并定向输出品牌、产品、营销创意等一系列创新资源和人才团队。刚上市的珀莱雅首席执行官(CEO)方玉友也透露，前两年公司准备上市(很多事情)不能动，也不敢做创新。但公司如今登陆资本市场，未来将会考虑先进入一些创新的项目，“大家一起沟通一起聊再慢慢做大做强。”方玉友说，“内部的生态圈很重要。”

今日11时左右，有网友发微博称，外卖订单付款出现延迟，部分用户付款后系统仍提示尚未付款；团购页面内容也无法正常显示。美团服务器出现大面积崩溃，包括外卖、团购在内的业务均受到影响。网友微博截图据悉美团外卖的在线客服、电话客服疑似被“打爆”，系统繁忙无法接入。美团外卖置顶微博的评论区也“沦陷了”，网友纷纷留言反应付款失败问题。美团外卖微博留言区截图美团对新浪科技回应称，用户支付成功后显示页面出现延迟的问题，经紧急修复后，现已陆续恢复，重复支付的订单会原路退回，系统故障期间未完成服务的订单，用户可以无责取消退款。以下为美团回应全文：今日午间，因技术原因导致平台部分订单出现支付故障，用户支付成功后显示页面出现延迟，经紧急修复后，现已陆续恢复，由此给用户带来的不便我们深感抱歉。针对此次故障受到影响的订单，已在陆续解决中，我们将确保故障期间用户权益不会受到任何影响。重复支付的订单会原路退回，系统故障期间未完成服务的订单，用户可以无责取消退款。用户问题可24小时致电：10107888。

一、国美在线优惠券获得途径：用户一般可以通过以下途径获得优惠券：1、促销活动指定界面领取；2、购物订单赠送优惠券，待确认收货后获得；3、消费积分兑换优惠券；4、成功参与家电维修、家电回收服务获得。二、国美在线优惠券使用说明：国美在线目前设有红券、蓝券、品牌券、店铺券四种优惠券，各类优惠券均不可抵扣运费、不能兑现。订单中使用除红券以外的任意优惠券后，将不能参加促销返券活动，但可以参加满减活动（店铺券除外）。当您需要取消订单时，如在订单审核通过前取消订单的，优惠券自动返还至您的账户内，如在订单审核通过后拒收及后期退货时，优惠券不再返还。各优惠券的实际使用规则略有不同，详情如下：1、国美在线红券：1)红券可用于购买国美自营商品和店铺商品；2）红券可全场通用（特殊商品除外），单张订单可最多累积使用10张红券；使用红券总金额必须小于订单总金额；红券最大可使用金额=订单总额-（商品数×1元），例如：订单中含5件商品，总金额为100元，则最多可使用红券金额为：100-（5×1）=95元；3)使用红券支付时，订单金额须大于红券面值，差额部分需您选择其他支付方式来支付（团购、抢购商品不能使用红券）。2、国美在线手机充值红券1)手机充值红券仅限于手机充值使用；2)单笔订单可最多累积使用10张手机充值红券；3)使用手机充值红券支付时，订单金额须大于手机充值红券面值，差额部分需您选择其他支付方式来支付。4)若订单充值失败，手机充值红券会自动退还至账户中。3、国美在线蓝券1)蓝券只支持购买国美自营商品；2)蓝券受商品类别及使用金额的限制，每张订单只能使用1张蓝券；3)当订单中商品类别及总额符合蓝券指定条件时可使用蓝券，您只需支付扣减蓝券后的金额即可（团购、抢购商品不能使用蓝券）。4、国美在线品牌券1)品牌券只支持购买国美自营商品；2)品牌券受商品品牌、类别及金额的限制；3)每张订单，每个品类中的每个品牌的品牌券只能使用一张；4)每张订单，不同品类或不同品牌的品牌券可使用多张；5)当订单中商品品牌、类别、总额满足品牌券指定条件时可使用品牌券，您只需支付扣减品牌券后的金额即可（淘实惠、团购、抢购商品不能使用品牌券）。5、国美在线店铺券1)店铺券只支持购买指定店铺商品；2)店铺券受使用店铺、商品类别及使用金额限制，单张订单、单店铺只能使用1张对应的店铺券；3)当订单中商品所属店铺、分类、总额满足店铺券指定条件时可使用店铺券，您只需支付扣减品牌券后的金额即可（淘实惠、团购、抢购商品不能使用店铺券）。6、国美在线多种优惠券同时使用当您需要使用多种券（使用两种或两种以上的优惠券）组合支付同一笔订单时，除蓝券和品牌券不能组合使用外，其它券都可以组合使用。同时组合中的券需满足单个券种的使用规则，才能享受优惠券中所有券种的优惠，完成最终支付。

【编者按】如果品牌注定是一条漫漫长路，那坚持到最后的企业，本就寥寥无几。从OEM代工厂到品牌国际化，得到市场青睐的同时提升品牌溢价能力，跨境电商拥有这样的塑造能力吗？1999年成立至今，18年的时间，深圳万德仕科技发展有限公司（以下简称“万德仕”）专注在音频领域，打造了音箱产品，并创立了DOSS品牌。作为第一批加入亚马逊“制造+”的OEM工厂，万德仕上线第一年，销售额即突破500万美金，其预计2017年仅第四季度销售额将可达到600万美元。日前，小编与万德仕董事长李勇进行了一次对话，在谈到万德仕转型做跨境电商，以及在打造国际品牌的路上，走过的坑以及突破的秘笈。18年只做音箱作为一家可以从研发、设计到生产制造一体化完成的制造型企业，万德仕在2012年之前，也只是做音箱产品的OEM外贸生意，供货给家乐福、沃尔玛、BestBuy等大商超。面对制造企业的成本升高、利润下降的处境，万德仕在2012年开始打造自主品牌DOSS，并引领了数次潮流。（DOSS品牌各类音箱）据万德仕国际市场销售总监廖德智介绍，在DOSS成立之初，1999年，万德仕推出了全球首款柱式的家庭影院，随着音频从CD、DVD开始转到MP3以后，万德仕开始在2004年研发苹果音箱（AppleDocking），随即成为中国首家拿到苹果授权的音频厂商。随着社交媒体越来越发展，2011年，万德仕开始推出了全球首款移动的户外蓝牙音箱，风靡整个美国整个市场。2014年，做出了中国首款智能Wi-Fi音箱，2016年，万德仕成为全球第一家开发出AlexaWi-Fi智能音箱的第三方厂商。音箱产品虽然并非生活的必需品，但随着现代消费水平的提升，越来越多的人需要有美好声音的陪伴，便捷生活。音箱的每一次创新，万德仕都想走到前列，然而有创新就会有复制，在价格厮杀的竞争中，如果一味的降价，损害的必然是自身的品牌。在国内市场未能大展拳脚后，万德仕选择了在海外打造品牌。亚马逊的“跳板”2016年上线亚马逊后，DOSS终于首次获得在海外市场展示DOSS品牌的机会。亚马逊全球开店为此还专门通过“制造+”团队，帮助其在销往海外的同时，打造中国品牌。据李勇介绍，DOSS瞄准的是欧美日主流市场，包括美国、英国、法国、德国、意大利、西班牙以及日本。这一年来，DOSS取得了一些亮眼的成绩。2016年4月上线的触摸音箱，DOSS把近距离的接触和远距离的蓝牙结合在一起，从而在蓝牙音频中脱颖而出，至今积累了6000余个评价，产品评分4.4分，在亚马逊便携式蓝牙音箱的排名中位列中国第三方卖家第二名。去年Prime会员日，这款产品在两个小时全部售謦。而第二款产品是2017年的新品，把LED灯巧妙的融合进了蓝牙音箱中，为户外驴友设计了一款户外音箱。2017年5月份上线至今，该产品已积累了近300个评价，产品评分达到了4.6分，受到了户外消费者的青睐，单品上线两周日销百台。2016年作为一个新手卖家的DOSS在亚马逊平台的销售额已突破500万美金。研发投入狂砸钱从一开始想要做品牌，在研发设计上的投入都不是开玩笑的多。对此，万德仕也确实烧了很多钱，也走过很多弯路。李勇告诉小编，DOSS在研发投入上，每年基本都会占据利润的50%-60%。目前，DOSS有58位工程师，多数有十几年的专业音箱研发经验。其一年仅开模具型就需要花费两三千万，这对一般的制造企业来说简直是不可能的。“有人会说，你花那么多钱，把钱存起来多好，一个模具费投下来几十万，前期研发和人力投入这么长时间，耗费三个月、投入一百万最后可能是一款废品。其实，每一次创新，每次灵感的产生并不是一下子就能抓住的，经历若干次失败后才能找出一个来。”李勇说道。李勇表示，DOSS的产品是要让消费者觉得与众不同，有三个体验必须兼备，否则宁可放弃这产品。第一，视觉体验，一定要抓住用户的眼睛。从图上看产品就有足够的吸引力，和别的产品不同。DOSS在美国有16人的设计团队，这个设计团队原来是美国很著名的设计公司，DOSS将其收购成为专为DOSS服务的ID设计部门。设计团队在美国，也最了解美国的消费者需要什么，喜欢什么样的产品形态。第二，听觉体验。打开音箱，第一次听到声音的时候超出预期，声音很棒，物有所值。第三，价格体验，性价比高，要让消费者买回去以后感到物超所值。然而，把近几年积累下的资金都用于研发，对于一家企业来说是需要勇气的。DOSS对声学、软件、智能产品研发以及消费者体验方面的研究都很深入。产品上线后，DOSS会根据消费者的评论和反馈，让工程师进行相应的调整改进。而在品牌的专利方面，DOSS从两个方面保护自己研发的产品，一是核心的专利，如一些发明专利，另一个是外观专利。因为设计的很多智能产品会涉及到一些软件，如人机交互和体验的关键性内容，都要加以保护。而注册专利方面，分三部分注册，分别是中国大陆、美国以及欧洲。DOSS累计注册的专利有大概上千份。每个月从外观到使用到发明型的专利大概有50份、最少30份左右，DOSS会列出清单，通过一个专利机构到国际上和国内去申请专利保护。转型就像脱胎换骨李勇还提到，中国制造业都面临转型，不是做传统OEM的这些厂家不行了，而是在传统的制造业里面，要想把制造作为自己的生存核心竞争力，除非把你的制造打造成业界数一数二。在音频行业，开始在品牌竞争当中退下来的也有很多大品牌，很多中国第一批做多媒体音箱的品牌上市公司，现在也渐渐退到后方，去做自己的强项——生产制造，把置空率、合格率、现代化的作业程度打造到最好，去赢得国际大型企业的订单。但中小企业没有庞大的制造中心，虽然有上千人的工厂，但无法与大型制造企业竞争，因此只能选择转型。而一旦面临转型，就会有很多需要去改变的地方，李勇也坦言，转型就像脱胎换骨，总是有疼痛才能裂变。从OEM工厂转型跨境电商，李勇表示，这真的是质的变化。“过去一个OEM厂的品质理念和做亚马逊的品质理念是完全不同的。做OEM厂家对于品质也有严格的标准，但是只要不良率在标准范围内，客户都会接受货物。举个例子，假如客户订单量在35000-150000个之间，验货标准是AQL0.25/1.0（重功能缺陷3收4退，轻外观缺陷10收11退），意味着第三方机构来验货时会从订单中随机抽取500台进行检验，如果验出有三个功能缺陷，不超过四个，外观缺陷不超过11个，这批货他是必须收下的。亚马逊就不一样了，你必须要做到100%，如果你在新品期有三个差评，那这款产品的未来堪忧。”虽然在亚马逊上很难做到100%零投诉，但李勇提到，这是目标，必须争取每个产品要做到最好，尤其是不能出现功能性、安全性的问题，这是必须要消灭掉的问题。此外，还有变化在于OEM代工与自有品牌的矛盾和冲击。DOSS在亚马逊自己做品牌，得益于工厂的优势，定价方面可以自主权衡，但对于此前的供应商价格是有冲击的。对此，李勇表示，目前OEM还占4-5成，选择自有品牌后，OEM代工的部分会逐步减少。除了质量好、性价比高的产品，虽然踏上了亚马逊的快车道，但想要成为真正的国际品牌，DOSS或许还有很长的路要走。