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单纯的平台卖货思维渐成为过去式。平台、独立站、线下……多渠道发展催生的变革力量将改变跨境电商行业。与此同时，品牌已然成为出口的强心针，围绕品牌衍生的渠道变革和供应链升级将会成为出口卖家的重中之重。但是，这些看似“真理”的道理大家都懂，但真正能发展多渠道并且搭建自己品牌的企业少之又少。路还长着，集思广益可能是找到解决方案的关键。日前，在由亿邦动力、ingenico银捷尼科联合主办的“渠道变革，助力跨境”闭门沙龙上，包括际客国际、Patpat、银捷尼科集团电子支付在内，各独立站大卖家、跨境电商服务商一起针对独立站渠道和品牌话题进行了讨论。对此，经过各企业分组讨论，整理了“渠道变革未来4条”。第一条：产品为核心渠道可以泛化；渠道为核心得注重资源平衡。针对多渠道布局，不同类型的企业有不同的打法。如果企业以产品为核心的话，渠道的概念是可以泛化的。因为企业的核心竞争力已经不是渠道而是产品，不管线上还是线下都可以做。如果重点是渠道的话，相当于渠道赋予后端产品的品牌价值，因为同样一杯谁在不同渠道消费者对它的信任感、满意度和体验都有所不同。这个情况下渠道也是一种品牌，也带来流量，然后通过渠道内部流量进行分配给不同的产品。当然，注重渠道的企业是非常看重资源平衡的。当投入到每一个渠道的资源，除了内部人员，还有渠道内部产品的整个流程和节奏。如果要去多渠道布局，建议公司内部是一定要分团队，分独立项目，然后再作精细化运营，因为大家不会有无限多的资源。第二条：如果垂直于某一个渠道，那么这个渠道的天花板一定要足够高，并且具有一定的扩张性。每个渠道它都需要有独立额外的投入，要做好这个渠道，都要单独的有人才和资金的投入，而不是只是开个站，把东西丢上去。所以这就要深度，然后要根据自己的能力和自己公司的现状，量力而行，把握好节奏。第三条：一定要带着产品的思维去做选品和产品开发针对选品的时候，首先，需要了解产品的卖点，比如畅销品为什么会畅销，商户要了解它是在哪些功能或者设计上有这样一些优势。第二，要了解客户需求，比如说是针对某些功能，客户会有什么样的需求，经过这样一些积累之后，在后期在转变产品设计的时候就可以加入到自己的设计团队，可以把这些元素整合在一起，加入新的亮点。而在产品思维里面，首先企业要给自己产品定标准，比如产品品质的高缔，以及如何实现产业化竞争。产品思维在积累到有一定品质的基础上，加上品位差异化，才能成为品牌。第四：整个跨境电商服务生态要求服务商能提供一致性的服务。比如关于支付这块大家还是关心如何在安全的前提下实现用户体验的一致性，不管是对接多的币种、多的平台，还有一些多的账户上，实现一致性的服务。
拼多多是一款低价的团购软件，经常会听到榴莲拼团才1毛钱，芒果拼团1分钱，这么便宜的价格拼多多还怎么赢利呢?拼多多为什么这么便宜?拼多多为什么这么便宜这个问题很多用户都在问，商品也是真的，只是说质量如何却无法保证，很多小伙伴在拼多多上确实买到了假货，但是你为什么在买之前不看清楚原价呢，如果是真品，就不可能几十元就买到，这个是大家都知道的道理，毕竟一分钱一分货。首先拼多多拼团是最大的特色，就跟你日常在实体店买东西一样，一件衣服人家卖200元，如果两个人买的话就可以打个九折，拼团也是这个道理，不是商品有问题，而是商家薄利多销，买的人多了价格自然就便宜。再者，拼多多也有淘宝分销的概念，就是说你是一级代理商，然后你下面还有个二级代理商，你让你下面的代理商卖出去的东西你也能从中抽取押金，这样的营销方式，让1元创富百万成为可能。最后大家都知道的便宜没好货，拼多多商城的东西成本肯定很低，成本低，利润空间就大了，比如一双九元的拖鞋，那么成本可能也就一元钱，然后拼多多的快递和京东肯定没法比，价格低，快递就慢，有些人买的芒果十天才到就是这个原因，不是因为是从国外进口而时间长，就是因为快递便宜而慢，各种途径都选便宜的服务方式，成本自然就降到最低了。这样结合起来拼多多价格如此便宜也不是不可能的事，而且拼多多的这种推广方式，引进了许多的用户，流量爆棚，这个时候讲流量转化成其他的就可以从其他方面获利了。这就是拼多多便宜的原因。
美团打造的新零售线下店“小象生鲜”即将亮相，这是美团在打造“掌鱼生鲜”一年后孵化的第二家线下体验店。《联商网》获悉，这家“小象生鲜”计划5月25日开业，据知情人士透露，未来美团把线下体验店全部更名为“小象生鲜”，将不再沿用“掌鱼生鲜”的名称，这也就意味着“掌鱼生鲜”望京店将更名。去年7月19日，美团新零售业态“掌鱼生鲜”首店在北京望京开业，依托掌鱼生鲜APP，“掌鱼生鲜”可以提供3公里内最快30分钟达的服务。尽管“掌鱼生鲜”是美团进军新零售的首家门店，但开业之初并没有太多特色，相比于其他新零售业态其更像是一家普通超市。在开业3个月后，“掌鱼生鲜”迎来大改造，增加了餐饮业态，开始尝试用堂食探索线下市场。据《联商网》获悉，本次将亮相的美团“小象生鲜”位于北京方庄时代life负一层，店内设置有烘培、果蔬、日配等区域，并规划了较大面积的餐饮区，能够为顾客提供中餐、牛排、海鲜等堂食服务。此外，还特别设置了烹饪教学区。据了解，美团“小象生鲜”未来选址的标准之一是当地消费水平，确保GDP人均不低于5万的城市，主要聚集在北上广深等，计划在2018年开出20家店，2019年计划开店50家。自2016年以来，互联网巨头纷纷迎战线下新零售业态超市，在零售业态不断更迭的今天，美团这次的“小象生鲜”未来又将如何？我们将持续关注。
联姻阿里巴巴，大刀阔斧改造门店，引入盒马鲜生、电影院、儿童游乐等等，布局大消费。一贯带着建材装修泥瓦匠气息的居然之家，这一次走得猛而坚决。据了解，目前居然之家集团业务有家居、金融、商业地产、大消费几大板块。其中家居板块正在运作上市，业务包括家居卖场、设计家平台、装饰公司、智慧物流等。按照居然之家的规划，未来十年要开到1200家连锁，总销售额达到2000亿元。2017年，居然之家全国门店223家，营业额600多亿。这意味着，居然之家要以每年平均开100家门店的速度狂奔。从今年上市成功的红星美凯龙财报里，依然可以看到大家居这个渠道商业模式60%左右的高毛利，高收益，甚至开店的增速。为何同行的居然之家这么积极的走向了转型之路？从整个家居建材行业的互联网渗透率来看，远不及网络零售市场整体水平10%这样高，其特殊的品类特点阻击了电商的侵蚀，远未如快消、服饰等百货行业一样受到冲击，为何居然之家早早就选择拥抱阿里巴巴？从家居建材这样重的大件品类，向快消、文娱转型，跟百货商场抢生意，居然之家的逻辑是什么？居然之家家居连锁CEO王宁上任后，首次对外回应了众多疑惑。家居卖场的隐形风暴正在来临与被电商几乎打的毫无还手之力的百货业态不同，家居卖场的日子一直过得很好。相形之下，居然之家与阿里巴巴联姻的消息一度让行业甚为惊讶。“我们并不是一开始要做这个事情。改革开放三十几年我们快速奔跑是受益者，但跑的过程中很少有人去研究消费者的需求、市场的细分、场景的体验，就跟过去农民种地一样，靠天吃饭，粗放耕种，最后也能活下来。进入到现在，我觉得是一个精耕细作的时代。”王宁称，家居行业正在发生两个重要的变革，这使得居然之家不得不快速转型。第一，整个家居行业的上游工厂在减少。以实木地板为例，过去南浔是实木地板古镇，有两三千家工厂，现在只剩不到一千家，而且这个数字还在急剧缩减。“很像国产彩电行业三十年前。三十年前我们国家的国产彩电大概有四十几个品牌，几乎每个省都有一个。现在国产彩电品牌数超不过五个。试想一下如果当年居然之家是做彩电卖场，本来分了三十个展位，一个展位一个品牌，结果突然这些年变成五个品牌了，那我们怎么活呢？这就是我们面临的挑战。”王宁称，此前卖场里有几十个防盗门品牌，但随着这几年整个房地产市场出售直接配备防盗门，市场里基本就只留下了进口或高端的几个防盗门品牌，以满足需要换门的用户。品牌结构正在发生巨大的变化。第二，跨界到家居行业成为一种风尚，也带来了激烈的竞争。据了解，国美、苏宁等传统零售渠道巨头也都纷纷进入了大家居行业，有自己的家装公司，同时也布局家居零售。京东、阿里等电商平台面临其他品类的饱和，更是将下一个竞争品类压在了大家居上，整全力的探索家居行业的电商化。连华为也提出了智能家居百亿战略，小米的物联网布局，网易严选这种新型的互联网品牌和橙家、亚朵酒店等跨界做起了场景家居。在众多玩家跨进大家居行业的时候，居然之家选择以攻为守，跨出去。王宁透露，居然之家的大消费战略，根植于其会员数据，意在从低频转向高频。其在卖场引入院线、餐饮、儿童娱乐、教育、养老、健身等等业务，不仅是为了产生一次消费，而是紧紧抓住场景体验，将用户吸引和留在居然之家的场里，形成联动高频的消费触达。以其吃货天下项目为例，居然之家投入了所有的厨房设备打造了一个明厨开放的用餐环境，所有的餐桌、餐椅全部意大利纯进口，而且上面有二维码，吃完了饭如果喜欢可以把桌子直接买走。王宁称，居然之家所有大消费的项目都本着一个逻辑布局。首先都能够跟着家居卖场出去；第二，每一个业态都可以连锁；第三，每一个连锁单独出去都可以上市。与阿里牵手，要明白要什么6月，第一家盒马将正式进驻居然之家北京丽泽店。与阿里牵手后，居然之家也成为了家居行业新零售的重要标杆。如何落地、如何改造成为行业关注的焦点。王宁透露，目前居然之家和阿里都分别成了专门的新零售项目组对接，设定了详细的工作进程表。阿里方面由天猫美家定制产品负责人东一领队二十几个人的专职团队与居然之家对接。居然之家方面则由任成总负责，从IT、营销、财务抽调和招聘了一个专职团队。据了解，目前双方的对接团队分成两个小组，一个是卖场的数字化，即阿里提出的智慧门店，包括卖场的数字化硬件搭建、门店与线上交易的打通等；一个是云设计家小组，包括AR、VR等场景、商品数字化。首期，盒马鲜生将率先入驻居然之家，北京的八个门店，盒马会入驻七个。盒马的会员和居然之家的会员也将对接打通。“盒马不是简单的商圈半径三公里，半小时以内免费送货。盒马鲜生做的是把消费者所有的画像描绘出来。判断出来一家几口人，牛奶多长时间能喝完，帝王蟹拿回去以后大概下次什么时候再来。两到三次之后，你就不用再去盒马现场买东西了，到点你等着，它一定给你推送，甚至份量都填好，给你送过去。”王宁称，盒马鲜生之所以被推崇，核心是其做到了门店三公里会员的精准数字化运营，占领了用户心智。居然之家要做的正是学会用这样一套大数据分析方法，运营起来沉淀的会员。“我们也有数据，我们的会员是真正的会员，我们清楚的知道他家在什么地方住，但这些数据没有激活。相当于大家都知道是财富，但是我们没有办法用它。”据了解，居然之家西四环的金源店将作为新零售的改造店，投入巨资重构。“新零售或者智慧门店，都是以互联网为依托，以提升行业效率和改善消费体验为目的。如果不以这两个为目的我觉得都是虚的。”以居然之家金源店为例，王宁描绘了居然之家的新零售面貌。“金源店商圈半径25公里画一个圆，阿里用大数据对这50万人的消费轨迹分析可以判断出这50万人当中有5万人是未来半年之内可能要进行家庭装修的，还可以判断出这5万人当中那些消费能力够得着居然之家的，也许有1万人。对这1万人再进行分析，可以判断出他喜欢的装修风格是欧美的还是中式，还是极简风格。这种情况下，只要消费者进入居然之家大门，我们马上就会给他推送一些符合他喜好的。如果喜欢欧美风格的，就不会推送东鹏品牌的瓷砖，而是马可波罗的。同时用LBS可以导航消费者怎么快速走到马可波罗店。不像以前，消费者在卖场里是瞎转，就好象大海捞针一样。”将700-800家门店开到县级市场相比于过去19年开了223家门店，未来10年要开1200家店的战略不可谓不激进。像居然之家这样几万平米超级体量的门店，到底要开到哪里？市场是否有足够的容纳空间？在百货业连续几年都关店的趋势下，为何居然之家还自信能开好店？“家居行业有5万亿，红星美凯龙和居然之家仅仅占行业的1%-2%。而国美苏宁做到最好的时候两家加到一起是超过行业40%的份额，这才是流通行业的巨鳄。只要我们往前多做一个百分点对于居然之家就是六七百亿销售。”王宁认为，增加销售、释放更大红利的方法就是不断复制开连锁店。王宁称，中国有2800个县级城市，至少有1/3的城市符合居然之家开卖场的需求。“一个城市的人口数，一个是城市在建平米数，还有城市的消费能力、城市化进程等等，从这些方面我们有一个团队专门研究开店，开多少店不是我们拍脑袋的。”王宁透露，居然之家未来新开的1200多家门店，其中有700-800家将开在县级城市。据了解，居然之家开新店的策略主要有三点：第一，不仅限于自己开店，还将收编、收购同业门店。王宁透露，已有很多同业卖场和百货商场主动找居然之家合作。去年，河南的欧凯龙、西北的万家家居都挂上了居然之家的招牌。“很多在各个城市位置非常好的百货商场，面积五六万平米，受电商影响，做卖场招不上来商，这对居然之家就是一个红利。”第二，放权、众包开店任务。“原来开店集团需要派人去看，现在不需要，除非重点城市。店开好了加分，开不好成为包袱也由各省的分公司总经理背着。”据了解，目前居然之家的开店目标都放权给各省分公司总经理，由总经理全权负责销售、招商、收费、利润和连锁经营。每个分公司年初就领走了全年的签约门店数量。集团总部主要负责北京地区的连锁，如通州、平谷等郊区的开店，以及上海、南京、杭州、深圳等区域性重点城市和江苏、福建上升空间很大的重点省份。第三，供给侧改革。据王宁介绍，下沉县级城市开店，居然之家对场内的品牌定位也相对往下探，定位不会像一线城市那么高，而是选择更适合接地气的县级城市的品牌，做县级城市里的高品质。了解到，今年下半年，居然之家将进入开业高潮，九、十月份几乎每个星期都有一两家甚至是三家店开业，2018年开店总数将达300家。
饿了么百度外卖今日宣布与中国营养学会签署合作备忘录，开展网络订餐餐品数据的共享和挖掘研究，以推进食品安全和健康。根据《备忘录》内容，饿了么、百度外卖将与中国营养学会开展网络订餐餐品数据的共享和挖掘研究，分析网络订餐人群的饮食消费方式，评估网络订餐人群的膳食结构与营养摄入状况，给予消费者科学膳食指导。饿了么副总裁兼首席食品安全官王三虎表示，网络外卖已成为国人继到店堂食、回家吃饭后的第三种常规就餐方式。在为消费者提供快速便捷服务的同时，如何在保证消费者吃得安全的基础上，引导其形成科学的膳食习惯，推进健康饮食文化建设，成为平台发展的一个重要课题。近日，饿了么百度外卖已经在推进一些餐品进行能量标识。据介绍，饿了么、百度外卖在3月启动了网络订餐菜品营养标识试点。第一阶段在北京、上海、广州、杭州和金华这四个城市引导入网商户自愿标识在网销售餐品的原材料；标识试点目前推进到第二阶段，商户对在网销售的餐品进行能量、脂肪、碳水化合物和钠等营养成分公示。目前，试点城市共有来自30家餐饮企业的1857家商户的餐品进行了营养标识。“饿了么一直将食品安全作为公司可持续发展的基石，我们将通过奖励积分等形式鼓励更多入网餐饮商户对菜品营养成分标示。”王三虎表示，“今后，我们将在监管部门的监督和指导下，与平台商户共同努力，保障消费者网络订餐的食品安全，引导消费者吃得更加营养更加健康。”（张俊）以下为进行营养标识的餐饮企业名录：北京：九头鹰、和合谷、仔皇煲、健身御厨、唐宫海鲜舫、南城香、沙拉与明治、嘉禾一品、加减轻食、比宝儿童餐上海：曼玲粥铺、小桃园广州：多喝汤、比萨熊、至尊比萨、家乐缘、大鸽饭、饭与范、全民果汁杭州：慕玛披萨、千色色沙拉、咬不得、人鱼崛起、粥员外、我呀便当、厉害了炒饭、乐速面疙瘩、有味少年、弄堂里金华：有家港汇餐
会玩微信的用户都使用过里面的转账功能了吧，转账是在红包限额以后出的，现在一个微信红包最多能发200元/个，所以如果数量大的话就可以用转账了，那么转账限额是多少呢?微信转账在聊天界面的“+”里面，红包的后面，微信转账分为两种情况，一种是有添加银行卡进行实名认证的也就是微信三类账户认证，一种是未添加银行卡的，前者转账限额比后者要高。1、微信添加银行卡转账限额：单笔每日限额50000元，收款方无限额;2、微信未添加银行卡转账限额：单笔每日200元，收款方单笔每日3000元。注：付款方未实名用户的日限额与月限额消费是包括微信支付所有的消费额度。如发红包已支付使用日限额1000，那么当日限额已全部使用完，无法再进行其它支付消费，比如转账等。已实名的用户零钱转账限额是20万元/日，安装数字证书后只受账户支付额度限制，银行卡转账限额是20万元/日，月无限额。要特别注意的是微信支付和转账会根据银行规则，支付业务场景，交易风险等级进行交易额度限制，具体额度以实际支付中的提示为准。虽然20万元/日看着很多，但是对于有些大的商家来说，大额转账就存在问题了，那么如何解除微信限额20万呢?换一个银行卡就行了，在钱包里面的帮助中心，点击进去后有个账户问题，点击“如何注销微信支付账户”然后进行注销，这样就可以绑定其他身份证姓名的银行卡继续进行转账了。银行卡微信转账限额相关内容就介绍到这里了，生活中对微信的使用是越来越频繁，支付功能也非常强大，现在出门几乎都不带现金，一部手机一个微信号足以解决问题，所以了解限额很有必要。更多相关信息请关注一起惠!
跨境电商世界是残忍的，行业变化太迅速总让企业透不过气。有时候，那些竭尽全力甚至扒光衣裳亮出底牌的企业，也没法跟上市场的步伐，最终遗憾地黯淡下去。入行了十年，作为千岸科技有限公司创始人、美国伊利诺伊大学计算机学博士的何定，对跨境电商领域可谓有着自己一套独特的见解。在这个时代，遇到爱不难，遇到钱不难，难的是遇到懂得。对于亚马逊平台的懂得，是千岸十年来得以长盛不衰的秘诀。日前，跟何定进行了一场深度的访谈，以了解整个行业的变化以及应变措施。亚马逊变了作为一个亚马逊老兵，2010年成立的千岸90%的业务都来自于亚马逊平台。对2007年就进入到这个行业的何定来说，十余年过去，行业的嬗变和公司对此所做的变化调整，都可谓是日新月异。何定说，亚马逊过去十年的发展过程可以总结为三个阶段。第一阶段：2012年以前，大家对亚马逊平台的理解和eBay是一样的，都是一个卖货的平台，利用中国和海外的价格差来赚取利润。那个时候就是看一个物品的海外市场需要，如果在中国能够找到合适的货源，就肯定有人愿意来做，肯定会赚钱。“只是30%、40%还是50%的利润区别。”他说道。第二阶段：2012年以后，亚马逊和eBay在做法上有一个很显著的区别。eBay更重视店铺，而亚马逊更重视产品，更关注单个的listing。另外，亚马逊可以跟卖。“换句话说，假如A卖家有一个品牌卖得挺好的，B卖家说我也有一个一模一样的品牌在卖，然后跟着卖。A卖家本来卖得好，有了很多流量，B卖家跟卖就直接进去蹭了流量。如果B再比A卖少一块钱，一下子就把流量抢下来了。跟卖是所有平台都没有的一个功能，看起来非常容易占便宜。所以2012年以后很多人都开始这么做.“这时候就有人意识到，我们不能卖一个牌子的东西。在2012年以前，大家没有商标意识，把东西拍个照、描述下这是一个什么东西，就可以卖了。但是2012以后，大家意识到要用一个商标把自己保护起来。有了商标以后，流量就是自己的了。”何定表示，但此时真正的品牌并没有建立起来，并没有人去全套运营这个品牌，全套的marketing并没有做好。第三阶段：指最近一两年，类似Anker这样在领域做得比较好的产品，把亚马逊作为了一个真正的品牌培育基地，利用全套的品牌战略来把品牌推了起来。“Anker做得比较早，在2013年之前就开始布局品牌了。等大家醒悟到跨境电商搭建品牌的重要性之时，已经是在2015年以后了。直到2016年以后卖家才普遍地有了真正的品牌意识。”放长线钓大鱼当然，做品牌并不是有决心就可以的，因为需要给品牌进行投入，因此产品的价格体系以及整个成本结构都会改变。但何定认为，品牌化并不会使得价格抬高，丧失中国产品一贯的性价比优势。“跨境电商品牌暂时不会涨价太多的。什么时候才会去提高价格呢？就是中国产品真正给消费者带来了品牌溢价的时候。一些知名品牌，比如苹果手机，为什么卖得比其他同样配置的品牌贵？就是因为它已经在消费者心目中形成了一个很明显的品牌溢价的效果。各个媒体每年都会给品牌做一个排名，苹果最近几年一直都是第一。Anker算是在中国做得比较好的品牌了，但也才出现不到十年，还说不太上有多强的品牌溢价，还是在逐步成长的。”何定说道。他强调，其实像Anker，最近两年它都在重点布局音频产品，比如耳机和音箱，那它面对的竞争对手就是BOSS、JBL、索尼这些国际著名音频品牌，这个时候它就必须要以一半的价格去对抗同样配置的这些国际大品牌。性价比依然是跨境电商品牌成长的一个重要因素。当然，做品牌就要做专利、做研发，会比不做品牌的资金投入更多。再加上本身没有品牌溢价，怎样与那些更低价格的、无牌的卖家竞争成为一个问题。何定认为，这是一个长远得到和短期得到的关系。“如果不去经营品牌，不去对自己的营商环境做一个保护的话，初期利润非常小，这个生意是非常脆弱的。别人注册了一个专利，而你没有做，别人就会起诉你，因为你侵犯了别人的专利。比如说我申请了一个杯子的外观专利，你也卖这个杯子，我也卖这个杯子，但是我这个专利一下来，我就可以告你侵权，这个时候经济利益已经展示出来了。同样培育品牌也是，初期商家可能赚的钱少一点，但是从长远来讲，商家可以累积自己的品牌用户，如果没有品牌的话，这些用户不是自己的，只是亚马逊的用户。所以初期可能花费多一些，但是长远是可以等到回报的。“何定说道。要“成名”先得找到门路那么，跨境电商该如何建立自己的品牌呢？何定说，利用互联网媒体来做营销是适合电商的一个选择。而，目前亚马逊品牌最主要的手段有两个。第一是官网，比如Anker的官网anker.com。用户可以通过官网看到背后的品牌。如果官网的设计感很强，很专业，用户的信任感也会油然而生。另外，官网上本身也应该有黏住用户的一些东西。“举个例子：用户买了你的东西，他就会看这个公司有哪些东西，会去看说明书，会看售后的条款，会看常见的会遇到的产品问题，这些如果维护的很好，用户就会不断地看你的网站，一旦他进去看了，你就可以在网站上做一些营销活动，比如说折扣券或竞赛活动，一旦跟用户互动起来了，他参与进来了，其实你就赢了，Marketing就是研究怎么跟用户互动起来。这是第一手段—官网。”何定说道。第二手段就是社媒，社媒是现在非常重要的一个手段。对海外用户来说，最大的就是facebook，然后是twitter,所以在facebook有一个自己的官网账号是很有必要的。剩下的就是互联网媒体的一些曝光，比如说做电子产品，每次新产品出来之前，邀请相关的一些媒体为自己的产品做评测、竞品比较分析是很有用的，会非常吸引流量，可以成功把流量汇集到官网或者亚马逊产品页面上来。论建立一支威猛的设计军团的重要性说到公司发展的瓶颈和难题，何定说道，“像我们这种跨境电商很多都是卖货成长状态，经营品牌方面其实是经验不多的，我们现在也是在不断学习。那些经营了几十年甚至上百年的国外大品牌有着非常成熟的团队，跟他们去竞争的话是一个比较艰难的过程，这个问题的解决需要靠人才，现在我们在互联网营销方面会去一些比较知名的企业挖这样的人来做，这个是要去学习的过程。“此外，在从卖货到形成品牌的过程中，在产品线的设计本身也是一个学习的过程。“最早的时候只会去分析什么产品好卖，大多数卖家更多的是选品思维，比如说我要去卖一个杯子，我要去找比如五家这种杯子的供应商，他们会介绍说今年18年的新品有哪些，然后我就看中哪几款是我想要的，这就是选品思维。选品思维实际上跟你背后要支撑的品牌不是很吻合的，所以真正开始做品牌的话其实是要建立自己的产品研发团队和设计团队的。不能只依赖一个选品思维，这对于电商来说是一个转变。“他说道。何定举例表示，如今的Anker已经不把自己叫做电商了，而是把自己叫”产品公司“。自己做品牌，自己做产品，尽管最主要的销售手段还是依赖于电商。在何定看来，电商这个行业最终是要消失的。特别是2000年后随着电商这种交易方式的出现，大家开始学会如何运用这种模式了。当所有人都学会这种模式的时候，这个行业其实就不叫行业了。比如打字机刚发明的时候，会有专门给别人教打字的行业。但后来大家都会打字了，这个行业就不属于一个行业了。“电商也是一样，当大家都会用电商的时候，电商企业就必须往产品企业转型。因为电商这个行业会慢慢萎缩的。”何定说道。”当然，在将来，不会被取代的也许是电商，因为懂得怎么玩儿流量是最重要的事情。“电商核心就两个指标，一个流量，一个转化率。其实传统也一样，只是电商有针对流量和转化率的玩儿法。精通这两种玩儿法的人才可能各行各业还是会需要的。”此起彼伏的战斗不足以伤筋动骨当然，除了要修炼好内功外，如何应对外界的大环境影响，比如日前中美贸易战以及各种各样贸易间的摩擦。何定说，“国与国之间的合作，就像男女朋友关系，一会儿好一会儿坏，都是有可能会发生的，但不一样的是男女朋友可以分手，中美两国永远分不了手，只是在博弈。因此，中美贸易的摩擦对于电商来说的冲击肯定是有的，但是还是比较微小的。“此外，何定还提到，由于跨境电商主要是中国卖家，就算是美国卖家，他们的货也是从中国进的。亚马逊上的货百分之八九十都是中国进的，所以对大家造成的冲击其实都是一样的，最后买单的还是美国的消费者。比如，如果把LED照明产品的关税从5%提高到了50%，那肯定美国全国的LED产品都涨价了，还是羊毛落在羊身上。所以只要去做一些合理的应对，我觉得对跨境电商企业不会造成太大的冲击。但换一句话说，面对外界环境对市场的冲击，跨境电商还是需要找到一个应对机制或者防范机制的。面对怎样搭建一个团队、能更好预防这样的事情发生的问题，何定分析道：“有的企业很久之前就知道这个事情，就在快爆发的时候搭建自己完好的团队，但有的企业他们可能不知道。比如欧洲VAT这个事件来说，可能很早之前他们就交VAT，其他商户都没叫，那可能早早吃亏了。但有有的团队可能政策出来后，连VAT都不会做，最后产品就被下架。”对于如何防范未知冲击的问题，何定归纳了两点：第一点要有专业的人。不能只是道听途说，别人怎么说，就怎么做，传说的事情有时候不一定都是对的，得有真正懂得背后东西的人。比如说各个国家VAT的政策到底是什么样的，商户可以去咨询懂的专家，甚至跑一趟欧洲，把那些东西全部了解清楚，也不用多少费用，专业知识是第一点。第二点就是商业判断。何定说道，“有的商户可能五年前就开始全国交VAT了，非常手法，没有任何的瑕疵，可能就比较吃亏。一百个卖家，98个都不交，就这2个在交，这2个肯定是很吃亏的，在竞争中就没有优势。那我们说这两个人做错什么了吗，也没有做错什么，他就是商业判断上怎么来权衡了。““就是有些风险敢不敢冒。什么时候该冒，什么时候不该冒，这是需要判断的。当然交了VAT的这两个人，我觉得也没有做错什么，无非就是少赚点钱嘛。其实企业的核心还是在建造上面，他很早就在交了，非常有经验该怎么交，比那些没有交的人在货被没收的情况下，还是好一点。“他表示。
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天猫密令红包的玩法都听说过吧，大家知道密令后就可以在天猫商城领取红包了，红包的金额有大有小，最近有网友问小编天猫密令红包黑号是什么意思，所以针对这个问题，下面为您解答。利用作弊手段获取红包的账户都是黑号。在获取和使用密令红包过程中，如果用户出现违规行为(如作弊领取、恶意套现、刷取信誉、虚假交易等)，天猫超市将取消违规用户的中奖资格，并有权撤销违规交易，通知支付宝红包全部收回(含已使用的及未使用的),必要时追究法律责任。在PC端支付时，用户可自主选择使用红包进行抵扣;在无线端支付时，系统会自动使用符合的红包进行抵扣。主要分为天猫官方密令、商家密令、个人密令三种。也有明星、媒体密令红包。获得密令后，消费者可通过在pc端和手机端，打开天猫、淘宝搜索框，手机天猫、手机淘宝，ipad天猫淘宝的搜索框，输入密令即可获得抽取密令红包的机会。官方密令：是天猫出钱发放的红包，消费者可以在手机淘宝、手机天猫上的密令广场中找到。红包面额1、5、10、1111元，共计发放密令红包3000万。除此之外，天猫、淘宝、手机淘宝、支付宝会在其官方微博发出官方密令。一个天猫超市红包不可拆分多次使用。如有多个天猫超市密令红包，可以叠加使用，叠加上限为5个。不得提现，不得转赠他人，不得为他人付款。只能在领取后24小时以内使用，逾期作废;发放的密令红包用于支付后,在该红包有效期内，若订单(包括运费险)发生退款,将会退回用户账户。在前述有效期外发生退款的，依据平台非活动期间现有规则处理。如何设置密令红包?1、登陆https://ecrm.taobao.com/点击右侧的”创建密令红包“。2、进入密令红包设置页创建密令。小编已经为大家介绍了这个黑号是什么意思了，其实就是一些作弊的号子，通过作弊的方式去恶意的获取红包，而且每次的金额还比较的大，这样是不被允许的。希望您能多关注一起惠。
美团、携程发力网约车，易到降佣升级为免佣，高德推出拼车服务，蚂蚁金服领投立刻出行入局共享汽车。2018年初，网约车市场格外热闹。当外界将目光聚焦于这场混战时，滴滴内部曾于3年前提出的洪流战略正逐步成型。过去两年时间里，滴滴一直在思考一个问题，即在未来的十年，滴滴将在汽车和交通产业的变革中扮演怎样的角色。滴滴出行CEO程维认为，未来的汽车和出行、硬件产品和软件服务的边界会越来越融合。4月底，滴滴在北京万豪酒店举办了一场主题为“洪流汇聚，共享智能出行”的发布会，并宣布成立洪流联盟，共建汽车运营商平台。所谓“汽车运营商平台”，即是程维“边界融合”理念的承载。北汽、博世、比亚迪、宁德时代、长安汽车、奇瑞、联通智网、车和家等31家企业成为了滴滴洪流联盟的首批成员。他们将在汽车制造、零配件制造、新能源、数字地图、车联网等不同领域，完成与滴滴的合作。滴滴出行副总裁杨峻在接受《深网》专访时表示，滴滴的策略是搭建一个开放的、互相赋能的合作平台，合作将涵盖设计生产为共享而生的汽车。“我们把我们感知到的数据，用户的需求输出给车企合作伙伴，依托车企的精益制造能力，跟他们一起来定义这样的系列车型。”对于滴滴而言，关于新能源的战略部署是一个全新变量。背靠5亿用户和2100万车主的滴滴，希望凭借这个囊括了新能源汽车、网约车和共享汽车、新能源充电、后服务市场等整个产业链的变量完成核心竞争能力的升级。扩大出行版图“淘宝连接了所有的商品，百度连接了所有的信息，微信连接了所有的人，滴滴的使命就是连接大家制造出来的所有的车，提高车和整个城市交通的效率。”时间倒回到两年前，程维在电动汽车百人会的演讲台上如此说道。这是程维第一次参加电动汽车百人会，这次大会让他看待出行的视角从企业维度上升到产业维度。“大家都在思考怎么抓住新能源的机会，让中国从汽车大国走向汽车强国。”按照时间维度，程维喜欢把滴滴的发展目标依五年做一个划分节点。在成立的第一个五年，这家公司服务了中国将近5亿的用户和2100万的车主。程维做出大胆预测，未来十年，滴滴平台将在全球范围内服务20亿用户，满足用户50%的出行需求，并推广超过1000万辆共享新能源汽车。其实围绕新能源和车主生态，滴滴早在2016年就开始有所布局。比如在2016年全面铺开车主加油服务，与南京万邦新能源汽车有限公司达成合作。如果说滴滴初期与车企的合作只限于车辆供应上，那么随着业务规模的扩展，滴滴与车企的合作也更为紧密。尤其进入2018年之后，滴滴与车企的接触则更加频繁。从加入洪流联盟的企业名单中不难看出，除了汽车制造和零配件制造外，数字地图、车联网、新能源充电等领域的企业也成为滴滴看好的对象。一个更加值得关注的信号是，滴滴在4月底将此前已有的汽车租售、加油、微保及分时租赁等多项汽车服务与运营业务整合到了一起，成立了“一站式汽车服务平台”。打通入口，搭建平台依托于易车网和蔚来汽车，李斌在过去几年分别投资了首汽约车、嘀嗒拼车、摩拜单车等出行领域的知名公司，涉猎范围更是囊括汽车媒体、汽车电商、整车制造、汽车后市场、移动出行服务等行业，搭建起一个“出行帝国”。如果说李斌扩大出行版图更多通过投资来铺开，那么滴滴选择的则是另外一个思路：打通一个入口，建立融合多种服务的平台。当被问及滴滴未来是否会考虑收购或并购出行领域的创业公司时，杨峻对《深网》表示，滴滴更倾向于与合作伙伴携手来解决人们多样化的用车需求。这其中，成立合资公司是滴滴围绕汽车运营商的合作方式探索之一。实际上在洪流联盟成立之前，今年3月，北汽、车和家先后宣布与滴滴达成战略合作，通过分别组建合资公司的形式，为共享出行场景定制生产智能电动车，探索共享出行运营的商业模式。谈起和各方开展合作的过程，杨峻对腾讯《深网》回忆，滴滴与合作方对于产品定位和对汽车运营商概念认知的一致性，是促使达成合作的重要原因。“我们最早谈其实是想谈如何一起定制一个共享新能源汽车，但很快就谈到车出来之后到底有什么样的方式走下一步。传统思路肯定是把它卖掉，但现在我们发现卖掉不是最佳的方案，一起运营才是，这就是汽车运营商的概念。”杨峻对《深网》表示。滴滴与车和家的这次合作，将主要战略目标聚焦在降低出行成本——设计针对网约车使用产经的专用车型，并以控制每公里的投入运营成本为目标。车和家创始人李想曾描述过这种专用车型的使用场景，比如通过特别设计改善现当下拼车拥挤、车内异味等问题，并对于用户上下车方式、行李摆放方式等设计的优化。在运营模式上，按照座椅进行交易，解决早晚高峰供给不足的情况。北汽集团党委书记、董事长徐和谊在洪流发布会上曾谈到，未来的车是人类生活除了家、办公地点之外的第三大场景，在过去车是解决人出行的工具，未来可以提供车上的办公、车上的娱乐，车上的享受等等可能。杨峻对《深网》说，共享出行汽车的重点主要是在车内的体验，因此设计侧重点与普通的家用汽车出行有所不同。“我们更在意内部空间的舒适度，和这一段行程的感受。”这为滴滴后续投入的新能源汽车定下了基调，即共享出行汽车围绕乘客需求来定制，并在驾驶平稳性、续航、充电等方面，为司机做更实用和细致的考虑。继一汽、广汽、车和家之后，滴滴还对《深网》确认正与大众汽车商议合作，不过具体细节尚未披露。据华尔街日报称，二者将成立一家合资公司，后者持股40%，双方未来将组建一支10万辆汽车组成的共享出行车队，大众还将为车队提供电动化和自动驾驶技术并进行管理。当回顾起两年前滴滴与部分车企试水运营新能源汽车时，杨峻对《深网》坦言，彼时续航里程、充电有着很大挑战。但他表示滴滴始终坚信两点，第一点，共享、智能、新能源这三个行业趋势的交汇一定会改变未来出行；第二点，从共享汽车运营成本来看，新能源汽车有明显优势。“我们关注的不是初始购置成本，我们关注的是每公里的使用成本，效益的优势对我们来说有很大的吸引力。”杨峻算了一笔账，传统汽车每公里油耗费用大概在6毛到8毛，新能源汽车每公里耗电费用在2毛到3毛，车辆使用成本能够降低一半。一组来自于内部的数据也佐证了这一点，滴滴平台目前注册26万辆电动汽车，占中国电动乘用车近30%，而现有滴滴司机中已有35%在换车时选择新能源汽车。从2016年上半年开始到2017年，与全国销量走势类似，滴滴新能源汽车数量呈上升趋势，也先后经历了短暂的低谷期和稳定的增长期。新的“赌注”就在滴滴公布洪流联盟的当天下午，一则来自于华尔街日报的消息再次将滴滴至于聚光灯下。该报道称，滴滴出行正在讨论进行数十亿美元的首次公开募股计划，并且寻求至少700亿美元-800亿美元的估值。滴滴对此消息表示不予评论。单靠网约车业务显然无法支撑滴滴如此高的估值，对新能源汽车产业的布局，以及国际化战略和无人驾驶才是滴滴的野心所在。程维曾透露，滴滴的汽车资产管理中心在2017年就已经实现盈利。他们进一步作出预测，包括汽车租赁、维保、加油等汽车服务平台业务将在今年达到年化GMV900亿人民币（约141亿美元）的目标。而据外媒报道称，滴滴的GMV在2017年达到了250到270亿美元。这个新的行业看起来充满机会。滴滴更新的计划在于，2020年将在平台投放100万辆电动车，而在此之前首先要建好基础设施，搭建充电网络。为此，起步于网约车，经历过国内外出行市场混战的滴滴重新定义了未来十年的发展目标：成为全球最大的一站式的出行平台；共建汽车运营商平台；以及成为全球智能交通技术的引领者。对此有声音认为，滴滴正在试图围绕新能源搭建更坚固的堡垒，通过打通汽车产业上下游的方式来巩固其在出行市场的地位。尽管滴滴在网约车市场经历了多场胶着厮杀并取得了不错成绩，但他无疑还是这个行业的新生。这场有关新能源的“赌注”是否能够顺利实现，还需要交给时间去验证。
随着网络的不断发展，很多在乡村地区的村民朋友都已经学会了自主在网上购物，不过，由于乡村物流比较落后，乡村地区的网购服务和离城市服务还差一段距离，网购体验并不是很好。而随着农村淘宝乡村版的推出，可以大大提升村民朋友的购物体验。那么，家乡版有什么好处呢?家乡版有什么好处?绑定家乡版服务站，你将享受专人服务今天开始村淘会和淘宝、天猫统一盘货，三方在同一体系内全面打通商品库，让优质商品更全面地下沉覆盖农村，并通过高度定制服务、大数据算法等手段，精准挖掘村民最喜爱的大小家电、日用百货及快消等商品，既让我们村民买的放心，用的安心。手机淘宝家乡版为农村淘宝服务范围内的乡村用户，提供购物.便民.本地互动等贴心服务。打开家乡版，即可享有专属权益：优品专享。精挑细选的优质签约商家和商品送货入村，入户。家乡版商品均可专人服务，马上选择您附近的村淘实体服务站，您身边的村小二将为你贴心服务本地互动，与家乡人互动(家乡味)家乡版如何绑定服务站?下载安装最新版本手机淘宝，打开手淘，点击进入【我的淘宝】;进入【我的淘宝】后，点击左上角【设置】，跳转到个人设置中心，点击【地区设置】;选择【乡村地区】!记住，一定要选择【乡村地区】!选择【乡村地区】!选择【乡村地区】!回到首页，这时你会发现跳转回来的首页页面已经和普通淘宝不一样了，点击进入【掌柜】界面;如果有服务站二维码点击左边扫码就可以直接绑定想绑定的服务站了，没有的话则点击右边【搜索】，进入搜索界面;在搜索框输入你们当地村庄级名称，系统会自动匹配结果;选择所对应的服务站，填入个人真实信息，点击确认即完成绑定。下载农村淘宝家乡版后，消费者可以享受专人服务，并更加全面地获得优质商品，购物更加放心。一起惠小编还介绍了如何将家乡版绑定服务站的问题，大家对照上面的步骤操作就行了。是不是也觉得家乡版用处很大呢?赶紧去下载吧。
自「新零售」的概念兴起，大众耳闻的多数所谓的新零售项目都是基于C端体验。从阿里的盒马鲜生，到2017年12月京东将腾讯拉入新零售战局投资永辉超市，尤其是进入2018年，巨头们加快跑马圈地的速度，业务范围从商超迅速蔓延到生鲜、餐饮、家居等领域。生鲜超市、无人便利店、「无界零售」等各类所谓的「新零售」形式的试水层出不穷。然而，这种末端体验背后庞大的B2B市场，是否也有「新零售」的影子呢？1B2B生意中的「变」2013年，是O2O厮杀最为火热的一年。物流行业里，车货匹配在这一年进入狂热期。对于商品流通业来讲，战况同样火热。无数创业大军挤入这场市场争夺战，最直接的方式就是借力资本推动——烧钱。中商惠民，即是这股创业浪潮中诞生者之一。但，致力于打造全球领先的社区综合服务平台，中商惠民至今仍然把大部分精力投入于快消品B2B，架起了连接上游品牌商和下游零售商的桥梁。从成立到现在近五年的时间里，用中商惠民执行总裁苏小新的话讲，中商惠民一直在做三件事：研究渠道、研究供应链成本和2B端的客户体验。而这些研究的背后，实际上反映的就是整个流通链条如何发生变化。1）上游品牌商在变。过去几十年，整个传统渠道不断更新迭代，但是渠道的层级依然复杂，存在经销、分销、批发等不同层级，层级多所带来的问题是效率低。同时，品牌商在不停推陈出新，而传统经销商的销售模式一成不变，导致细分市场的产品无法到达终端；最后是整个产品的品质保障，亟待升级。2）中间经销商在变。作为生产与消费的关键连接，传统经销商依旧在进行机械性的销售网络建设、渠道推广和消费者培育等常规性经营工作，但他们已经感受到了原材料、物流、人力等各种成本上升带来的压力。3）下游零售商也在变。伴随着末端体验驱动的消费升级，用户需求更加多元化，要求经销商对市场运作的差异化、精准化以及服务的专业化等要求越来越高。这个链条中，各个参与者的一系列需求变化，催生着B2B商业模式的变化。苏小新认为，「人、货、场」「场、货、人」不管怎么排序，新的零售场景下体现出来的零售特征是全渠道的，而中商惠民要成为一个最大的渠道商。2重体验，建立强联系「我认为『新零售』不分C端还是B端，主要理念是线上线下相结合，以技术、数据赋能的方式，来提升整个流通效率，提升消费者的体验。」在中商惠民执行总裁苏小新看来，客户体验方面，B端客户与C端客户的本质差异并不大。尤其是快消品的B2B，客户也很重视体验。苏小新认为这个体验是，商品的精细化运营与大数据驱动供应链给上下游带来的体验。同时，快消品是一个利润很薄的行业，加上传统的快消品进货体系相对成熟，B端小店基本与供货商保持着较长时间的联系，二者之间的粘度甚至超越了日常的供需关系。所以，想要靠「烧钱」去买到这个市场很难，而这也是当年的O2O浪潮中众多创业者交完学费后学到的重要一课。中商惠民针对零售商做过一项全国性的调查，从全国20个城市中，每个城市随机抽取了100个售点样本。「我们调研后发现，店主主要关注四个问题，当然针对不同品相，店主所关注的重点排序是不一样的，比如酒水饮料类，店主首要关心的还是价格，休闲食品类店主首要关心的是品相齐全度。」苏小新告诉记者。第一，价格。整个快消品领域，店主最关注的还是价格。店主不奢望能够买到全城最低价，有时最低价可能是陷阱，所以，他们对价格的需求就是稳定且市场合理价。第二，品相齐全度。如果平台只卖可口可乐，没有百事可乐，那么末端消费需求迫使店主再去寻找其他渠道，这样便会增加店主的时间成本和采购成本，所以品相齐全也是店主关心的重点。第三，送货服务。中商惠民承诺客户都是「T+1」到货，晚上清点库存下单，第二天送货，这样可以合理地帮助店主管控店铺库存。第四，售后服务。货物运输配送中难免会出现产品破损，产品售后对店主同样重要。因为快消品的利润很薄，产品破损必然会造成店铺利润损失。看似最平常、最简单的问题，却是2B企业最需要积极改善的。而大数据、云计算、智慧物流等，都将推动新零售下的用户体验。3B2B要「重运营」与C端市场靠流量驱动不同，B端靠的是，效率与质量。因此，运营一定是重中之重，重是「重要」，也是「重资产」。目前为止，中商惠民已经完成了两轮约19亿元人民币的融资，这些资金基本都投入到了自建仓储物流与创新技术应用。在商业模式推演时，中商惠民就坚持要自建供应链体系，并坚持供应链体系的标准化、数字化，才能保证时效、安全、售后等服务体验的落地。数据驱动精细化管理。快消品又是一个薄利的领域。2017年末，由运联传媒组织的「城配日本游学活动」赴日考察了日本「最后一公里」代表性企业，拜访过一家快消品B2B企业「国分集团」，其2016年全年销售额达18178.76亿日元，而纯利润仅有34.53亿日元，利润率仅有0.19%。「我们必须要数据驱动精细化管理，提高运营效率。因此，中商惠民的库存周转天数总体控制在7天左右。」同时，针对上游品牌商，传统渠道下的产品出厂后流通信息断层，而技术的作用就是全程数据可视化，并提供给品牌商用于市场数据分析，做到产品的精准投放。做规模，摊成本。无论是供应链还是技术，重资产的投入，就要涉及到回收周期的问题。B2B平台想要盈利，一定是靠规模。因为仓储、物流、研发成本是固定的，但平台承担了多少销售额，这是变量，当达到一定规模后，边际效益才会显现。
京东（Nasdaq：JD）今日发布了2018年第一季度财报。财报显示，京东第一季度净营收为人民币1001亿元（约合160亿美元），较上年同期的人民币762亿元增长33.1%。第一季度归属于普通股股东的持续运营业务净利润为15.249亿元（约合2.431亿美元），去年同期为净利润2.988亿元。不按美国通用会计准则计算，归属于普通股股东的持续运营业务净利润为人民币10.47亿元（约合1.67亿美元），而去年同期为人民币13.219亿元。财报发布后，京东集团董事长兼CEO刘强东、CFO黄宣德和投资者关系总监李瑞玉出席了分析师电话会议，对财报进行了解读，并回答了分析师提问。以下即为本次电话会议分析师问答环节主要内容：美银美林分析师梁伟亮（EddieLeung）：我们知道京东大举投资物流不仅仅是为了帮助扩大自身规模，同时也是为了服务于第三方商家。京东目前在不断扩大物流网络的仓储容量，那我有一个问题，就是来自第三方的物流需求大概在什么时间会超过京东自身物流需要？刘强东：我们预计，在五年时间内来自第三方物流的服务量将超过京东自营物流服务量。我知道过去几年投资者一直很关心我们的物流投资问题。以前我们一直用京东自己的现金进行物流投资，我们准备在今年某个时候成立一个物流基金，通过使用第三方资金，能够给我们带来更多的物流存储建设。黄宣德：当前扩大仓储容量仍然是为了同时满足第三方物流和京东自营物流的服务需要，目前我们还不便公布两项业务的物流需求比例。正如我们在上一次财报电话会议上所说的，我们在去年下半年扩建了大量物流仓储空间，因此需要几个季度才能消化掉这些新增仓储容量。从季节性上讲，第一季度是淡季，这也是这种影响还会持续的一个原因。但我们看到在今年第一季度，第三方物流服务的利润率每个月都出现大幅提升。花旗银行分析师艾丽西亚·雅普（AliciaYap）：我的问题关于物流投资周期。请问当前物流仓储建设会持续多长时间？我们看到这场始于去年第四季度的物流仓储大规模建设已经对第一季度业绩带来影响。何时会趋于常态化？从长期来看，京东第三方物流业务的利润率会保持在什么样的一个水平？在第三方物流服务收入上，京东又有什么样的目标？黄宣德：刚才刘总也说了，来自第三方的收入占比将在五年内超过50%。刘强东：由于去年是京东物流第一次向第三方开放，所以大家看到第四季度来自第三方物流的收入快速增长。我们也有意识地提前半年，为去年第四季度兴建了大量新的物流仓储，由此带来了短时间的物流费用的大量闲置，但大概经过一个季度到两个季度就可以消化完。未来一段时间，京东每年每个季度都会新建一些仓储，但是会保持新建仓和实际使用之间的平衡，也就是说以后不会再出现像去年第四季度费用集中性、短时间内费用波动非常大的情况，也是一个比较罕见的情况。高盛集团分析师罗纳德·龚（RonaldKeung）：随着京东营收的强劲增长，GMV似乎不再是一个重要指标，特别是对服务来说，管理层能否透露一下每项业务的GMV情况，服务品类在第一季度增长如何？如果不算服装品类，是不是可以说京东总体品类增长依旧超过行业平均增速？刘总也提到，京东的目标是增长速度超过行业水平，考虑到在线商品增长速度为35%，那请问这些品类的增长情况？如果不计入服装品类，增长速度是不是超过行业平均速度？黄宣德：我们确实提到过，由于竞争方面的原因，有些商家离开了京东这个平台，现在我们看到其中一些商家在第一季度又回来了。但是，从总体上看，服装品类需要几个季度才能重新恢复增长。今年第一季度，服装品类仍然表现十分疲软，整体上并未出现增长，有些小品类比如女装甚至出现小幅下滑。除了整个服装品类，京东其他所有产品品类的销量增长都十分健康，我们相信这种增长会超过行业平均增速。刘强东：去年第一季度，京东服装品类增速达到92%，是非常高的。但正如黄总所说，今年整个服装类目的增长已经停滞，个别品类比如说女装还是负增长，所以，“二选一”在短期内对京东财务影响还是存在的，但我还要重申一个观点，那就是“二选一”从来不可能成为一个长期的竞争优势。京东管理层有绝对的能力和信心，在一定时间内能够彻底解决“二选一”问题。这个问题早晚会解决的。正如黄总所说，除了服装品类，京东其他品类的增长都非常健康，包括我们过去最强的品类——带电品类。今年第一季度，中国手机市场整体上是负增长26%。但是我可以告诉大家的是，京东手机品类仍然处于两位数的增长区间。也就是说，短期内对京东带来影响的只有服装和家纺这两个品类，其他品类几乎没什么影响。瑞银分析师杰瑞·刘（JerryLiu）：我的问题有关京东商城利润率。对比今年第一季度和去年第一季度的情况，哪些推动利润增长的因素稍微变慢了？如果看全年趋势，京东商城今年的利润率仍然会高于去年？黄宣德：我之前就提到过，京东商城第一季度毛利率同比增长了40个基点。毛利率正推动盈利能力提升，而且主要来自于两个方面。一是自营产品毛利率，由于京东规模经济效应，自营产品毛利率持续上升；二是广告收入增长，也推动了利润水平上升。但毛利率上升被京东在研发方面的投资所抵消。所以，相比去年，今年的运营利润率仍然相对稳定。此外，我们对今年全年利润率提升充满信心。中金公司分析师娜塔莉·吴（NatalieWu）：我的问题有关京东自营业务和第三方业务的收入比例。第二季度营收增长预期在29%至33%之间，这预示着什么呢？如果我们单独拿出第三方业务的销售额与服务和其他业务做比较，这些业务是不是都呈现增长呢？黄宣德：如果不算服装品类，那么剩余品类的增长都非常健康，无论是自营业务还是第三方业务。如果包括服装品类，那么第一季度自营业务的增长速度显然超过第三方业务。瑞信分析师托马斯·庄（ThomasChong）：我有两个问题，第一个有关京东与唯品会的协同效应，管理层能否谈一谈两家公司合作的趋势？第二个问题关于生鲜超市7FRESH，可否透露一下这个项目的最新进展，以及今年的目标。刘强东：唯品会也是刚刚在京东上线，双方仍需要时间进行系统性调整。我们看到从上线第一天到现在，唯品会销量环比都在稳定地增长。但想要达到我们想要的效果，可能还需要一段时间，因为需要有粉丝的积累、店铺流量的积累，这一切都需要时间。整个合作的进展都是我们的计划之内。至于7FRESH，我们在北京开了两家店，品相几乎是传统商超的两倍以上，现在还在不断迭代升级，我们在五月份开了两家电，六月份计划开三家店，我们计划今年光在北京就开设20-25家新店，所以会在今年下半年进入扩张期。一旦前两个门店的迭代升级完成，我们在七个大区已经建立了拓展团队，所以一切都在我们的计划之内。我们的目标是在五年之内开设500家店。麦格理资本分析师温迪·黄（WendyHuang）：我的问题有关物流仓储建设及对利润率的影响。管理层刚才表示第一季度新建29个仓储，而去年第四季度则是81个，这是不是意味着仓储建设在第二季度会进一步减速？换句话说，第二季度净利率会略好于第一季度？另外，在CapEx分类中，京东在土地和建设方面的投入为人民币13亿元，而在其他方面的投入是25亿元。你们能详细介绍一下后一项的支出吗？是不是主要用于设备购买和自动化？黄宣德：您的推测是对的，仓储利用率在第一季度更高效，而且每个月都有所改善，但在第二季度我们还有其他仓储投入使用。整体而言，我们预计利用率和仓储容量都与我们的业务增长相符合。外部物流业务的利润率每个季度都会改善，到今年年底利润率水平应该为正。至于CapEx，我们的确采购了一些设备，包括服务器等，还有其他自动化和无人仓储设备。天灏资本分析师侯晓天（TianHou）：我想问一个宏观问题，随着手机无论在普及率和硬件标准方面日益成熟，它变得越来越智能。手机更新周期变得更长，更换或购买新手机的速度减缓。请问京东将如何应对这种长期问题？第二个问题，京东在服装品类的增长策略是什么？刘强东：我们的京东之家目前主要卖3C线下店产品，包括3C和家电，有的家电是单独卖，有些则是与3C混合的，目前也在进行拓展，虽然整个手机行业的下降会对京东销售增速有一定的影响，但无论手机如何变化发展，我们在手机行业的目标都是一样的，那就是实现市场份额的快速增长。黄宣德：说到服装品类，刘总刚才也提到，从过去的历史看，京东有能力应对这种不利的竞争策略。所以，关键是你有没有优质的用户体验，如果有的话，用户就会喜欢上你的服务，然后取得突破。此外，我们之前也说过这种手段并不受商家和品牌的欢迎。有鉴于这种经验，我们认为影响会是短期的，服装品类需要几个季度才能恢复增长，许多品牌已经通过不同渠道，直接或间接地与京东建立了合作。未来几个季度仍然会延续这种趋势。刘强东：现在每个季度都会有品牌回归，我们坚信最终所有品牌都会回来，当然这确实需要点时间。但正如刚才黄总所说，只要你有优质的用户，有流量，有良好的口碑和信誉，还有品牌商的人心向背，这些都很重要。当所有品牌商都对某个平台的行为不满的时候，我认为从长期来讲，这对短期获利的平台没有什么好处。从长期来说，从人心角度来讲，也只能让众多的服装品牌想急切地寻找更多的出路，而不愿被单一的品牌所绑架。大家可以看看，目前所有被绑架的中国服装品牌，其实都在拼命寻找新的平台，比如说微信小程序。大量服装品牌都在微信小程序上投入了大量时间。同时还有新的电商平台出现，这些服装品牌也拼命想与这些新电商平台合作。我认为，当一个平台的话语权掌控力达到某个点的时候，也是京东服装品类加速增长的时候。“二选一”也让无数服装品牌很快地清醒起来，过去这些品牌在平台经营上没有感受到什么威胁，虽然这次他们屈从了，但其实也清醒了，所以都在想办法。那么在这种情况下，我们从长期来看更加充满信心。野村证券分析师施加龙（JialongShi）：我主要有两个问题，首先管理层如何看待拼多多这样一个团购电商模式？因为我们最近也看到京东上线了一个类似于团购的频道，管理层如何看待团购电商的未来潜力以及潜力有多大。第二个，我们看到拼多多从微信获取了大量用户和GMV，而京东也在微信上有自己的一个入口，那么拼多多在微信里面的增长，是否对京东微信入口带来什么影响？第二个问题有关唯品会。我记得京东在签投资唯品会的协议时，曾提到过京东会帮助唯品会在GMV上达到一定的年度目标，那请问年度GMV目标大概是多少，按照唯品会入口目前这样的表现，管理层觉得这样的目标能不能够达到？刘强东：如果大家看一下拼多多的“Top10”或“Top100”名单，会发现他们与京东主流用户和主流商品几乎重合地很少，所以就目前而言，拼多多对京东的影响非常有限。拼多多的货品目前大多是超级便宜的那种，而京东的用户群体、品质和平台信誉则是处于另外一个层次里面。虽然在拼购方面京东的模式与拼多多一样，但货品、用户体验和拼多多完全不一样，我们的货品还是集中在有品质、有品质保证的产品上。关于唯品会，我们刚才也提到了，各项工作都在有条不紊地展开，对结果我们也很满意。我们确实与唯品会之间有一个每年目标销售额的数额，只是我们没有披露。大和证券分析师约翰·蔡（JohnChoi）：我有两个问题，首先请管理层谈一谈对广告收入的看法。这项收入在很长一段时间里增长迅速，那请问在3到5年内你们将如何利用广告？如果你们看一看同行的表现，会发现广告是他们收入中增长最快的一项。第二个问题关于微信小程序，你们提到京东小程序已经被数千家商家和品牌所采用，那么京东将如何从GMV和经济规模两方面从中受益？刘强东：我先来回答第一个问题。关于广告收入，我其实在上一次财报电话会议上说得比较清楚了，与中国主要友商相比，他们的GMV并不比京东大多少，但广告收入是我们的十倍以上，可以说京东广告收入占GMV比还没有达到行业平均水平，特别是服装品类，因为广告费用一半以上来自于服装行业，一旦我们的服装品类取得突破，那么广告收入会在未来几年处于一个高速增长阶段。黄宣德：我们在大概一个月前正式上线了微信小程序，目前仍然处于初级阶段，使用者也是我们现有用户。他们就像是在京东平台上的模式一样，会销售他们的产品。他们会继续获得京东在物流、广告等方面的支持，同时他们还可以管理自己的用户。有些商家目前并未入驻京东平台，但他们也可以通过京东小程序在微信上开店。我们与他们建立了不同的合作模式。因此，这个项目仍然处于早期实验阶段，我们会在以后几个季度提供更详细的情况。摩根士丹利分析师格蕾丝·陈（GraceChen）：我有两个问题，第一个关于第三方物流业务。这项业务的突出表现会对京东成本结构和利润率带来哪些改变？从长期来讲，京东对第三方物流业务的利润率预期是多少？第二个问题有关7FRESH门店的贡献。请问今年及明年这些门店的收入贡献，以及长期利润率目标？黄宣德：因为我们提供端对端供应链管理服务，早已超出传统快递公司的范围，所以我们认为从长期来讲，利润率应该略高于世界上现有知名物流快递公司。至于7FRESH，由于上线时间不久，对我们整体收入贡献非常小。我们还在积极进行扩张，或是通过与线下零售商合作，或是通过开设自己的门店。所以，目前预测这项业务的利润率水平和营收贡献，还为时尚早。刘强东：我可以告诉大家的是，目前在中国范围内，唯一一家有资格称得上覆盖全国物流体系的，只有京东物流一家，没有第二家，其他的要不就是快递公司，要不就是仓储公司，要不就是快运公司，他们只能提供物流服务里面的一个类别，或是一个产品。相比之下，京东覆盖整个物流环节，无论是大件物流、还是中小件物流，从冷藏冷链物流到短距配送O2O物流，从跨境物流到快递，而且覆盖能力遍及全国。所以，从这个角度来讲，我们可以毫不客气地说，京东物流在全国范围内还没有一个真正意义上的物流竞争对手。而且，目前越来越多使用京东物流的合作伙伴并不一定是来自于陆路京东平台，也有许多过去跟京东可能没有业务关系的，如今也开始使用京东物流服务。分析师：随着自动化的不断提升，京东仓储效率在未来几个季度会有大幅提高吗？第二个问题，我们看到第二季度营收预期增长放缓，那请问是哪个产品品类导致营收增长放缓，是服装品类吗？黄宣德：我认为营收预期与之前的增长模式大体相符。去年第二季度是一个增长很高的季节，所以基数非常高。由于基数越来越高，那么增长率肯定会略低于之前几个季度。我们认为当前营收预期是非常健康、非常强劲的，我们显然希望能像以前一样超额完成任务。至于第二个问题，我们已经讨论过，确实预计第二季度仓储利用率会改善。八六证券分析师王晓燕（XiaoYanWang）：我们注意到京东推出了新版移动应用，主页有了个性化推荐。请问管理层认为这种个性化会对用户获取时间以及转化率和GMV带来哪些影响？黄宣德：个性化是一个迭代的过程，会有多个版本，目前你看到的只是第一个新版本，未来还会有更多的版本推出。至少需要几个季度才能让多个迭代达到非常好的状态。我可以告诉大家的是，初期结果非常积极，但目前就说获得成功还为时尚早。巴克莱银行分析师格雷戈里·赵（GregoryZhao）：刘总最近在接受媒体采访时提到，京东会采用更多的机器人技术和人工智能，以提升整体自动化水平，那请问这一过程对京东财务业绩的短期和长期影响。第二个问题，在京东当前流量中，有多少来自于自己的渠道，又有多少来自于百度和微信这样的第三方应用？刘强东：实际上，过去几年包括未来很长一段时间，我们都会在研发上进行持续投资，短期会导致我们费用的上升，大家看到第一季度研发费用比去年同期上升了不少，但从长期来讲，这些技术都会逐步转化为我们运营成本的下降。比如仓储机器人和配送机器人，随着中国劳动力成本的上升和劳动力的短缺，对劳动力的争夺越来越紧迫，我们相信从长期来看这些投资可以给股东创造很大的价值。
5月5日，步步高超市红星店上线京东到家。而在此之前，这家门店是接入多点Damll来实现线上线下一体化功能。舍多点而用京东到家，背后是步步高关于赋能平台的一场“赛马”。《第三只眼看零售》了解到，步步高先后拿出三批门店来分别上线多点Dmall、腾讯小程序以及京东到家进行独立测试，从而甄选出更加适合自己的赋能平台。上述赋能平台在步步高门店形成“三路纵队”，分别是以长沙红星店为代表的200多家京东到家系门店、以长沙梅溪湖店为代表的腾讯小程序系门店，以及以长沙王府井店为代表的28家多点Dmall系门店。“任何一个零售企业或者消费者不可能打开太多的APP或小程序。多点、京东到家以及小程序可以同步赛跑”。在不久前举办的“互联网+”数字经济峰会期间，步步高董事长王填在接受《第三只眼看零售》等媒体采访时表示。这意味着，业界对于多点Dmall、腾讯小程序以及京东到家谁更适合区域实体零售商的疑问，在步步高这场测试中或许可以找到答案。三批门店独立上线赋能平台，步步高开辟“赛马场”步步高2017年财报显示，其门店数达到318家。步步高从中选取三分之二的门店，作为测试各大赋能平台应用实效的“赛马场”。从多点Dmall上线到相继接入腾讯小程序及京东到家，不到半年时间，它们组成了步步高“赛马制”下的三路纵队。步步高的第一路纵队是最早接入其门店体系的多点Dmall。它是针对实体店的“痛点”研发出电商系统、支付系统、会员系统（美杜莎系统）、促销引导系统（潘多拉系统）、门店拣货及配送系统（盘古系统）等解决方案，根据实体店合作深度的不同而输出不同系统。有零售专家分析称，多点Dmall更像一个技术供应商。《第三只眼看零售》认为，多点Dmall的未来走向是影响步步高决策的重要因素。就在不久之前举办的“互联网+”经济峰会上，物美创始人兼多点Dmall董事长张文中发表讲话，称“多点Dmall近年来保持快速增长，不妨碍和微信有一个全面、彻底的合作”。第二路纵队是步步高接入梅溪湖店的腾讯小程序。步步高与腾讯达成战略合作后，计划通过四大步骤盘活线下流量、推动门店升级，其中腾讯小程序是其重要依托。按照步步高的规划，在第一阶段，步步高通过小程序扫码购、到家服务等形式，将线上业务销售，即增量部分占比做到整个零售总额的10%；第二阶段，希望借助腾讯的数字化能力，使步步高会员规模突破500万，从而衍生出更多增值空间；第三阶段，步步高预计在9月30日之前实现数字化供应链改造；最后一个阶段则是步步高将长期围绕数字化运营做出升级改造。在此过程中，腾讯尽管是步步高的股东，但它也将面临一场大考：即如何证明其协同实体店完成数字化升级的能力。京东到家是步步高接入的第三路纵队，落地性与系统性是其核心卖点。一方面，这与京东到家在“京腾系”中的定位有关，它是京东“无界零售”第一个具象的落地化解决方案。包括沃尔玛、华润万家、永辉、卜蜂莲花、全家、7-11、罗森等零售企业，均与京东到家达成合作。这对于京东到家来说，是在实体零售商领域累积的规模优势，其中既有大卖场业态，也有接近消费者的便利店、社区店业态，使其在为实体店赋能时，既可拓宽业务边界，也可使多家零售企业在特定领域发挥战略协同作用。另一方面，京东到家从一个功能相对单一的到家平台，已经逐步升级为能够为实体店提供综合类解决方案的赋能平台。蒯佳祺此前表示，京东到家已经推出流量赋能、履约赋能、商品赋能、门店赋能、用户赋能五大模块，其中商品、门店、用户三个板块或成新增亮点。例如在提升履约效率方面，京东到家在合作商户门店内将原先只有20-50㎡的拣货区升级到了带有冷藏设备的100㎡的拣货仓，使得放置商品品类从早期的几百种高频标品扩展到包含生鲜在内的上千种品类，基本达到线上销售品类的100%全覆盖。随后，借助达达450多万注册配送员，京东到家将平均履约时效缩短至45分钟以内。而在商品赋能上，京东到家可通过全域数据信息和由此形成的大数据分析产品，协助步步高门店优化品类结构和选品逻辑，同时指导门店备货与营销，使门店即便迎来线上订单高峰，也可保证货品充足供应。据了解，京东到家接下来将会在步步高200多家门店内上线包括自助收银和扫码购在内的门店一体化解决方案。此外，针对区域零售商在对接赋能平台时存在顾虑等问题，达达-京东到家CEO蒯佳祺表示，“区域零售商更多是得到能力而不会失去什么，我们接下来还会提供更多的社交电商工具，比如线上拼团线下取货等。我们的心态是始终站在商家立场上，提供不同的选择给到商家。”红星店去多点上京东到家，赋能平台进入“淘汰赛”这两年来，帮助零售企业实现数字化经营的各类赋能平台可以用百花齐放来形容：盒马鲜生、淘鲜达、京东到家、美团、闪电购等都是其中的佼佼者。而伴随着腾讯-阿里两极格局的明朗化和并购整合的加剧，赋能平台也开始进入整合期。用王填的话来说，就是“九九归一”。“赋能平台竞争渐趋白热化，它们早已跨过模式之争，逐步深入到门店改造、商品调整、数字化运营等层面落地，最终的结果是由百花齐放走向整合与统一。”一位零售业观察者表示。另一方面，实体零售企业在接入赋能平台时，也愈加看重阿里系、腾讯系带来的资源整合优势。步步高赛马制下的三路纵队，是赋能平台发展态势的一个缩影，即“淘汰赛”已经开启，各大平台不得不贴身肉搏。在腾讯小程序、京东到家以及多点Dmall的赛跑中，步步高并未公开表示其倾向性。但据知情人士透露，此次首家上线京东到家的步步高红星店，此前是由多点Dmall负责其线上线下一体化业务。也就是说，红星店“异变”或许代表了步步高未来的选择方向。据京东到家官方数据显示，该门店上线首日订单突破2500单，成为步步高门店线上销售日订单量的最高值。这背后是平台流量的植入。京东到家有三道流量入口，分别是京东商城、京东到家APP以及对接线下零售商产生的地推流量。就拿京东商城来说，它在APP首屏第一行便为京东到家设置有永久性入口。每当消费者在京东商城APP中搜索超市、生鲜、水果等相关单品，会发现搜索结构链条中排名第四位的一定是京东到家的链接。也就是说，京东平台上活跃的4.5亿名用户，均为京东到家的潜在客群。相比之下，多点Dmall的流量入口稍显单一。不过，多点Dmall的特点在于它对传统零售企业“痛点”的洞察。由于与物美集团关系密切，多点Dmall在物美大卖场中进行了大量测试，最终形成多点Dmall的系列产品。另一方面，针对不同零售企业的规模和数字化程度的不同，多点Dmall针对零售企业开放了“轻”、“重”两种模式提供接入。在这场“赛马”中，作为裁判员提出了明确的考核标准。王填曾经表示，步步高希望从会员数字化、商品数字化、场景数字化、供应链数字化、应用数字化等方面发力，融入以腾讯系为代表的新生态，打通外部流量、整合线上线下入口，实现流量变现。目前京东到家刚刚上线、小程序也上线不久，而多点Dmall已经在步步高系统运行了一段时间。可以说比赛还刚刚开始，未来结局到底如何，还有很大的变数。这使得赋能平台逐渐呈现出两种趋势，其一是寻求巨头背书，例如多点Dmall董事长张文中指出，“不排除和微信全面合作的论调”。其二则是展开业务和平，推动多方对接，从而扩大覆盖面，建立生态圈。例如美团近期提出的“超级APP”理念，即包括美团、大众点评、美团外卖、猫眼电影等APP，加上微信、QQ等社交入口组成的超级APP群。它就像PC时代的浏览器，边界越模糊，生态圈效应反而越强。
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90%货损！一位无人货架的工作人员一边撤点，一边说，“前期还好，大家都不熟悉，不过到现在，很少付钱的，我们在后台都可以看得到”。从风口到废墟，无人货架从神坛上跌落，只用了短短几个月时间。风口上的两个错觉如果说现在商业有两个风口：新零售与人工智能。那在这两个风口上，人们可能又存在同样的两个错觉，一个是高估了人性，另一个是高估了人工智能。对于人性的高估，在无人货架身上已人尽皆知。而对于人工智能的期待，则让人们充满了电影式的罗曼蒂克想象。现在的零售业，存在一个很大的新旧割裂。效率低、成本高，这确实是被人们称为老零售的重要问题；但人们对新零售，对人工智能的想象似乎又有些被过分夸大，不顾及零售的当前问题，而期待用超前的场景布局、炫酷的技术想象去创造一个美丽新世界，两相对比，又实在是有些，一边是海水一边是火焰的感觉。有人说，零售正进入跨越供应链驱动与社交变革，迈入智能驱动的新阶段，导致人工智能在商业上的应用春笋般涌出。如果说人脸识别、语音机器人这些确实有突破与应用的可能；但人工智能毕竟还处于一个较低的阶段，弱人工智能尚且不提，场景化还不是太充分，在广泛的商业应用上，事实上并没有一个成熟的应用环境去支撑。而这时候，有人甚至声称零售无人车已落地商用，就有些不负责任了。服务的稳定性：场景创新的达摩克利斯之剑保证服务的稳定性，不仅是场景创新的核心，也是技术应用需要考虑的重要因素。零售其实是个既传统又苦的行业，因为零售是直接面对终端消费者，面对的是具体的人，但人的行为往往是最不具稳定性的。而这种不稳定性，不仅表现在人性上，在许多智能设备的商业应用上，一旦购买习惯与操作习惯不满足设计期待，就会很大程度地影响用户体验。据某无人货架工作人员介绍，他们虽然撤走了无人货架，但也会在随后补上新的无人货柜。扫码才能打开货柜，如果不进行付款操作，下一个购买者就不能打开货柜，而这时信息就会反馈到货架商，工作人员也会上门调控。而当笔者问到这样会不会有人恶意操作，对方给出的答案则是，在同一个屋檐下，应该会很少有人这样做，如果有，也只能技术上门解决了。虽然显在的货物损耗可能会被有效避免，但如何防范恶意行为，以及怎样让体验上的不稳定不去影响购物体验，就成了新零售、人工智能企业们亟待解决的问题。过去十年，整个服务业的人工成本上涨了5到8倍，线下的零售受制于房租与不断上涨的人工。而线上的日子也不太好过，据说某电商的平均获客成本就已高达140块之多。于是，无论是千年流传的传统零售，还是昔日的互联网明星，大家都陷入了一样的成本泥潭。新零售首先是服务，然后才是改造新零售首先是服务，然后才是改造，而不是简单的推倒重来。新零售企业给予的赋能，如果反倒让被赋能方苦不堪言，那这家企业怕是至少会受到良心上的责问的。在现阶段，要服务好零售业，做好新零售，就不能脱离了成本谈未来。而从这个层面上讲，保证服务的稳定性，也是对被赋能方的负责。笔者从新零售企业甘来处了解到，其机器已落地两年时间，通过其透露的对某家B端客户的服务数据上看，甘来在场景搭建与服务之后，帮助客户销量增长了30%，管理成本下降了15%，而单台售货机的平均补货时间则下降了20分钟。从某种程度上讲，面对人工智能，企业在落地上的进两步，退一步，克制地应用，可能是最负责任甚至最有效的做法。揠苗助长，最终会让田地颗粒无收。缺乏成熟的土壤，新零售也不能一蹴而就。就像在1946年，电脑就已经诞生，但从一台大主机，变成14寸甚至10寸大小，期间如果没有互联网的普及，没有网速的加快等等因素的铺垫，是不会形成今天的模样的。换言之，新零售企业也是一样，在降本提效的路上，如果没有形成稳定服务，没有实现成熟的市场体验，没有长时间的商业落地，那这个商业模式都是有待检验的。
从线下走到线上的品牌战略，对于ZARA，到底是阵痛还是危机?增速放缓、股价暴跌、CEO归隐、全球关店，尽管ZARA及其母集团INDITEX在2017年的财报显示，他们依然是这个星球上最受欢迎的快时尚品牌，但面对来自资本市场的质疑，ZARA在2018年还是没有拿出足够有说服力的回应。对他们而言，最大的机遇和威胁都来自于中国市场。据财报，截至2017财年末，INDITEX集团在中国共开设店铺593家，仅次于该集团在西班牙的店铺总数。而近年来，面对举步维艰的线下市场，ZARA不止放缓了开店速度，甚至关掉了位于成都春熙路的“中国区最大旗舰店兼首家形象店”。而在陌生的中国线上市场，对手不止是优衣库。ZARA最忌惮的，是成长于互联网的快时尚品牌韩都衣舍，其款式上新速度和款式数量都已经超越ZARA,成为互联网第一快时尚品牌。相对于ZARA、H&M这样的传统巨头，韩都衣舍更熟悉阿里培养的中国互联网市场，而且根据近年来的大粉丝+大数据战略可以看出，他们擅长的除了在互联网上卖货，还更懂得这个国家年轻人的消费心理。世上最恐怖的事情，不是镜子里的另一个自己，而是镜子中的人比自己还要鲜亮动人。2018年5月3日，当ZARA还在用渠道思维考虑线上与线下的关系时，韩都衣舍联合天猫欢聚日已经举着“快时尚新零售品牌”的大旗，来到杭州——中国互联网市场的大本营，开了第一间品牌体验店。到场的除了25岁左右的年轻人，还有很多媒体。到这时，很多人才刚刚开始意识到，2016年马云在云栖大会上提出的“新零售”，不再是一个概念，而是零售界一个不可逆的大势。那么，ZARA的线上策略，距离阿里和韩都衣舍提的“新零售”还有多远?这个距离又是怎么被拉开的呢?一、是谁让ZARA成为“慢时尚”的代表在全球互联网品牌崛起之前，没有人想到ZARA也会因为更新速度的问题而困扰。国外的韩都衣舍们，凭借互联网天然的速度优势，在2017年，将H&M和ZARA们打的措手不及。Boohoo.com，ASOS、Missguided已经被外媒将称作是“超快时尚”(UltrafastFashion)的代表，它们以更疯狂的节奏响应消费者对于及时性、新鲜感的需求，将商品的生产周期压缩到了在2-4周内。在韩都衣舍的官网上，你也可以看到“每日上新100款”这样的slogan。互联网品牌已经成为快时尚的最新一批颠覆者。而这个位置，曾经属于ZARA。他们的垂直出货模式，曾经极大地缩短了出货时间：平均为3—4周，因此一年可以有13-18个Collection。更加传统的品牌出货的整个流程需要4至6个月，一年一般只有两个Collection。ZARA原来最骄傲的一点就是，比同样以出货速度著称的H&M，还快了5天。而这样的优势在韩都衣舍们面前已经荡然无存。相比“垂直出货”，资本市场更喜欢的概念类型，是像韩都衣舍说的“柔性供应链”。对于至今仍无应对方案的ZARA来说，失去了快还只是失去了一张ACE，真正可能会让他们输掉整个牌局的，是以阿里和韩都衣舍为代表提出的“新零售”。二、渠道之争的硝烟已散去，线上完胜，线下的意义还剩什么?在本次奇妙灵兽节现场，韩都衣舍的品牌负责人提出了一个稍显激进的观点：在当下的零售市场中，线下存在的价值仅仅是做消费者体验。这其中包括消费体验和品牌体验。所以，像GUCCI、CHANNEL和韩都衣舍这样的快闪店以后会成为零售业的常态吗?虽然这点这还有待时间的考证，但传统的快时尚品牌正在用行动证明，忽视或错估消费者体验的代价有多么严重。众所周知，ZARA为了保证快速运输，不惜支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用，市场营销费用只占总成本的0.3%-0.4%。但没有广告，不代表它们就没有做品牌体验。ZARA一直在用门店做体验。虚荣心，是他们对大众最重要的洞察。在纽约，他们把店开在第五大道;在巴黎，是香榭丽舍大街;在上海，是南京路。因此，ZARA的邻居全是路易?威登、香奈儿等奢侈品巨头。媒体将ZARA的开店策略总结为油污理论，它会将店开到城市最繁华的地区，并慢慢将触手伸向周边较小的商业区，就如同“油污”一般，先由一大滴，然后慢慢延伸。ZARA选择用高额的租金，将高级购物中心的体验，转化为自己的品牌体验。然而这个路数，正在急速失效。其实很好理解，当GUCCI、CHANNEL这样的奢侈品都在跨界、恶搞、快闪店的路上渐行渐远，用“平民化”试图自救时，ZARA这种“伪高端”的品牌战略如何还能取得之前的效果呢?当H&M于3月入驻天猫时，也提到了新零售。但他们面对的问题，和ZARA一样，仅仅将线上作为销售渠道，既不能扭转颓势，也不是真的“新零售”。关于消费者体验，他们依然没有拿出什么和新零售品牌抗衡的好办法。韩都衣舍采用的粉丝战略，已经帮他们在全网积累了全社交平台总计6000万粉丝数。这个惊人的数字，加上移动化、内容化的环境，让他们与后来者的距离已经甩的越来越远。当韩都衣舍又走进线下，试图和粉丝进行深度互动时，这种品牌体验让ZARA望尘莫及。“奇妙灵兽节”期间，韩都衣舍举办的粉丝见面会现场火爆，韩国的知名网红和时尚博主，以品牌的名义与来自全国各地的粉丝进行了“第一次的亲密接触”。为了扩张电商业务，ZARA母公司在2017年底传出了出售全球16处房产的消息，可惜的是，至今市场依然看不到在放弃线下的“高级感”之后，他们将用怎样的品牌体验，在国内应对韩都衣舍们的冲击。三、数据颠覆一切：ZARA的销售预测神奇不再“以消费者体验为中心的线上数据驱动，线下体验融合。”就是阿里新零售的核心精神。除了体验，韩都衣舍在此次奇妙灵兽节现场，面对媒体时，反复强调的就是他们从2012年起研发的C2B系统，他们的品牌负责人介绍到，这套成熟的系统可以通过公开数据，分析当季最流行的款式、花色、材质等重要流行元素，从而在短时间内决定每一款式的运作策略。许多媒体人听完后，都表示这个系统让他们想到了ZARA的销售预测——一个如“海底捞式”的人工数据搜集体系。如前文所述，ZARA的核心，是店铺。曾经有一则广泛流传的传闻说，当你走进店内，柜台和店内各角落都装有摄影机，店经理随身带着PDA。当你向店员反映：“这个衣领图案很漂亮”、“我不喜欢口袋的拉链”，这些细微末节的细项，店员向分店经理汇报，经理通过ZARA内部全球资讯网络，每天至少两次传递资讯给总部设计人员，由总部作出决策后立刻传送到生产线，改变产品样式。关店后，销售人员结帐、盘点每天货品上下架情况，并对客人购买与退货率做出统计。再结合柜台现金资料，交易系统做出当日成交分析报告，分析当日产品热销排名，然后，数据直达ZARA仓储系统。收集海量的顾客意见，以此做出生产销售决策，这样的作法大大降低了存货率。同时，根据这些电话和电脑数据，ZARA分析出相似的“区域流行”，在颜色、版型的生产中，做出最靠近客户需求的市场区隔。这套严谨的体系之前被时尚圈视为圭臬。但当像韩都衣舍这样的互联网品牌，开始依托于基数更加繁复的互联网大数据做出判断时，ZARA那套体系还行得通吗?据相关负责人介绍，韩都衣舍这套体系针对商品上架后的各项运营指标(单品销售件数、毛利额、转化率、消费者评价、购物车数量、剩余库存等)，按照一定算法进行的商品动态排名分析。商品上架后只需3-5天，运营人员就可以迅速判断，这个产品是否需要参加活动?应在店铺中安排什么样的展示位置?是否要促销?是否要调整价格?等等等等。它贯穿起了韩都衣舍的所有环节。通过商业智能的数字化决策大大减少了人的感性决策导致的运营风险，因此韩都的运营效率得以大大提升。在这套系统的帮助下，韩都衣舍的季度售罄率通常都会高达95%以上，而服装行业的平均售罄率仅有60%。无论是从哪个方面来看，两边各自的说辞在对比之下，都是韩都衣舍显得更加诱人。这一切来源于互联网的高效，和互联网数据的精准。四、总结作为至今依然是全球第一快时尚品牌的ZARA，无论是在国内，亦或是国际市场上，都在面对互联网品牌的剧烈冲击。而当中国成为其全球仅次于西班牙的第二市场后，ZARA必将在这里全力以赴，才可以跟上“新零售”的大趋势。而曾经被称为“互联网版的ZARA”的韩都衣舍，正在完成过往模式的升级与蜕变。如果ZARA日后的发展重点，真的要转移至线上的话，在国内市场与之背水一战的对手，除了优衣库，必将少不了已经在这个战场上生存了12年的韩都衣舍。
“500元以下机票5折！500-10006折！1000以上机票7折！机场停车费我们全买单！敢不敢带？”五一小长假过后的第一个工作日，携程国内专车事业部CEO李乔在朋友圈分享了携程专车立即单将在重庆、成都上线的消息，他同时介绍了上述玩法：通过打通携程机票业务，体验携程顺风车的车主将能够享受到购买机票的折扣。立即单及顺风车是携程开展自营专车业务以来的第一次重要功能升级，此前携程专车以预约单为主。携程专车立即单的逻辑与普通打车软件并无二致：司机安装携程专车客户端，用户使用携程向司机发送叫车请求，平台派单。看上去这是一个与滴滴、美团打车并无太大差别的模式，唯一的不同在于，携程专车立即单仅限在机场、火车站等大型交通枢纽使用。一个月前，携程宣布获得天津市交通委代交通部交通运输部颁发的《网络预约出租汽车线上服务能力认定》，也就是俗称的“网约车牌照”。这表示，携程专车具有了网络预约出租车线上服务能力，可在全国范围通用。2018年春天的中国出行市场并不平静，美团打车3月22日正式在上海运营拉开了滴滴与美团两大独角兽的战争序幕，中国出行市场迎来了自2016年8月滴滴与Uber中国合并以来的最大变数。在这个网约车格局有可能被重组排列的敏感时刻，于4月初高调宣布获得网约车牌照的携程被市场看做新入场的玩家，虽不可轻视，但也很难看懂。身为携程专车业务的负责人，李乔并不同意这样的看法：“我们并不是因为美团才做出行的。”在出行市场进入新一轮混战的背景下，携程专车的打法、竞争力和目标是什么？在携程力促内部创新的环境下，身处大公司体系内的专车事业部又该如何调动资源？这是一个充满了疑问的故事，它同时又蕴藏着诸多可能。年轻的携程专车在携程庞大的业务体系中，携程国内专车事业部是一个相当年轻的业务部门，它的前身来自2014年成立的携程用车事业部以及2016年1月成立的去哪儿专车事业部，2016年下半年，在携程去哪儿整合的大背景下，携程与去哪儿的汽车业务进行合并，团队整合耗时不短，合并完成后，携程开始申请网约车牌照，经过七个月的努力，携程专车最终在今年3月底正式拿到牌照。因此，在李乔眼中，一切都是在按时间表进行，于今年4月美团入局出行市场搅动一池春水之时高调宣布获得网约车牌照完全是时间上的巧合，“我们做这个事比美团早，所以说你问我美团做打车对我们的战略影响是什么——这个事佐证了我并不是因为美团才做出行的。”为什么一家在线旅游公司要做网约车？对这个问题，两年前，彼时身为去哪儿专车事业部CEO的李乔在接受腾讯《深网》专访时曾如此解释：市场容量很大，全国每天通过专车或公共交通往返机场、火车站的出行人次接近1000万；但更重要的在于去哪儿专车业务与去哪儿主营业务相配合的打法，可以提升去哪儿整体的营收能力。两年后，当自营专车业务被放进体系更大的携程体内，这一逻辑并没有发生变化。只是在李乔的眼中，尽管出行产业已经存在滴滴这样的超级独角兽，但出行市场的未来空间更加巨大，并且它之于携程的意义也更加丰富。在近期接受《深网》专访时，李乔这样阐述自己对中国出行市场的理解，“人口的流动减去步行就等于出行，中国有多少人？这样大一个市场，今天滴滴也好、我们也好，加起来才多少订单？”但与外界想象的不同，携程专车业务目前只在抵离交通（接送机、站、酒店、景区）范畴内开展，确立如此战略重要原因在于，这样能与携程主营业务产生最大程度的协同。近年来，携程致力于打造一体化出行平台，希望能够将旅途中的大交通、小交通、住宿，甚至门票、景区都包括进去，为商旅客人或旅游客人提供完整服务，而接送机是其中的重要一环。同时，专注抵离交通并非尝不到出行市场的大蛋糕，事实上，抵离交通由于客单价高因此GMV非常高，机场、火车站的接送GMV占整个专车市场近20%，“它是一个头部市场。”整体来看，无论之于携程还是之于整个网约车市场，做自营专车都是一个有利可图且有战略意义的举动。在大象体内跳舞与《深网》见面当天，携程专车团队在位于北京苏州街的办公室有多场会议，对李乔的采访在会议间隙中完成。会议室就在采访间隔壁，围坐在会议室的携程专车团队成员大多是年轻面孔。见面当天距携程专车立即单功能上线还有不到一个月的时间，这是携程做自营专车业务以来最大的一次功能更新，李乔及他的团队怀有极高期待，正因如此，压力也同样巨大。已过下班时间，未有散会迹象，携程国内专车团队正在研究订单数据反映的问题，并讨论可能的解决方法。数据是这个团队非常倚重的指标，李乔表示，“交易类每个环节都在映射着乘客的服务体验，或者乘客的价格体验。我们对数据的要求是很高的。”他介绍，从用户搜索或者生成订单开始到订单结束，期间的每一个时间点都与乘客体验相连，例如订单接起的时间、司机接机到达的时间与乘客飞机落地的时间，以及二者之间的匹配。“所有的状态我们都把它彻底数据化，管理每一个细分的指标来给乘客提供服务。这些数据也可以指导线下团队”在携程专车的业务运转逻辑中，与机票业务的协同是其一大优势。一个显而易见的好处在于，用户在携程上购买机票时其通常也将有接送机的需求，用户买完机票携程即可推送接送机的产品，这是常见的交叉营销，转化率高。“在最合适的时间点为用户提供一款合理的商品，可以有效地降低渠道的成本，最终这个渠道的成本也会获利给客人或者司机。”根据《深网》的实际比对，以北京为例，携程专车的机场送机价格只有滴滴专车的80%左右。机票业务带来的另外帮助在于调度。得益于携程在机票业务上的深耕，携程专车可以打通航班进出港数据，根据实时航班进出港数据，能够优化司机调度，最大程度减少司机的空驶率以及乘客落地无车可乘的情况。“我们到场误车率（指乘客到了机场司机未到或不来的情况）的指标几乎是一万个客人可能有一个会出现这种情况，一旦出现这种情况我们的客服可以自动发现，立即介入跟客人沟通。”根据携程方面提供的数据，截至2017年，携程提供服务的车辆和专业驾驶员为十余万名，在北京、上海、广州、深圳、成都等全国上百个城市开展业务，覆盖上千万乘客。从年客单量看，这一业务的年均复合增长率超过200%。“我们之前做的预约接送机，今天可能和滴滴平分秋色，”李乔介绍。而已经在重庆、成都试点推出的立即单、顺风车业务，意味着携程专车往对手的战场更踏进了一步。携程专车的未来推出立即单的目标在于丰富服务类别，“我们的策略是，预约单主做服务，立即单主打性价比，给一些更在意性价比的客人，给一些需要返空单太多的司机，包括我们的机场顺风车也是解决这个问题。”在新业务上线的初期，联动机票业务为用户提供更多优惠成为携程专车团队的一个重要玩法，按照李乔提供的信息，为提供顺风车服务的车主提供机票打折优惠，这确实是携程资源体系内才能做出的玩法。身为携程小老虎计划（携程内部创业项目代称）的一员，专车事业部承载了携程创新、探索业务边界的期待。过去几年，携程这家中国最大的OTA在享受规模红利、实现高速增长的同时，也遭遇盈利模式局限下来自用户口碑的反弹。某种意义上，创新成为携程的刚需。灵魂人物梁建章是携程内部推动创新的核心力量，即便如今已卸任CEO一职、在公众场合的发言也几乎围绕人口问题，但据《深网》了解，在携程内部的月会、季度会上，梁建章与小老虎的负责人们交流不少，李乔告诉《深网》，对于专车业务，梁建章给出的建议是：做好接送机，服务好客人。携程在机制上的安排保证了专车这样的新兴业务能够在大公司内部争取到强势业务部门的支持。据《深网》了解，在制度上，携程内部被分散为诸多业务单元，各自配备了研发、产品、服务和分销功能，彼此之间被允许购买业务单元的虚拟股票和虚拟股票期权，各事业单元间遵循自由市场的原则协商处理。携程管理层希冀通过这样的制度安排，激发内部的创新活力。身为小老虎的负责人之一，李乔对此给予了积极反馈，“集团内设计了非常好的机制，它可以把流量结算，比如说机票过来的车车订单，我们也会有一定的佣金给到机票。这样大家相互之间有动力做这个事情。”从结果来看，小老虎被允许拥有多种可能性，这代表专车业务未来被分拆独立运作的可能性同样存在。至于专车未来究竟会怎么样，李乔认为，时机、与集团大战略的互补以及全球化都是重要的考量因素。不过现在，更重要的事情是将专车业务规模做得更大，立即单和顺风车业务的上线，便意在延展专车业务的边界，这同样意味着竞争将进一步加剧。更多项目已在酝酿中，李乔透露，团队后期会做一个项目：司机可以将自己在携程或其他平台上的送机（或接机）订单告知携程，携程可自动匹配出返程（或去程）的订单，“我们把这个项目叫返空宝。”市占率是评断新业务成败的关键指标。“我们预约已经做到第一了，我们现在就是要把立即单做好，现在距离目标还差差半年时间。”对于携程国内专车事业部来说，新的战役才刚刚开始。
大家可能还不太清楚在淘宝上面购买商品的时候，可能会出现破损的现象，那么针对这种情况，各位买家朋友们是可以去进行索赔的，商家会给大家进行补寄的，那么会遇到哪些疑问呢?淘宝补寄的意思是：卖家发货时少发货或少配件，需要再次将少发的商品或配件再次通过快递寄给买家的行为。淘宝购物，卖家必须按买家的购物清单发货给买家。如卖家发货后后买家收货时发现少件或少配件，卖家必须尽快将所缺的商品或配件以快递的方式寄给买家。补寄意思就是，货到了你签收了，发现货物出现破损或者少了东西零件什么的，可以跟卖家申请补寄，补寄的邮费由你们之前商量的那一方承担，一般都是买家承当。如果卖家答应要发的东西忘了发，邮费就由卖家承当，第二次到的货如果还是出现破损或者什么原因，你就可以申请退款，但是注意了，你要把货寄回去给卖家才行的。破损补寄承诺是交易约定服务中的一种类型，指卖家根据自身服务能力自主承诺的一项店铺服务。如买家购买的商品在运输途中出现破损的，卖家需在自己承诺的补寄次数内进行补寄;若在承诺的补寄次数内买家依旧无法获得完好的商品，卖家需提供退货退款服务。相关问题锦集!1)一个宝贝最多有几次补寄机会?超过补寄次数后如何处理?一个宝贝最多有一次补寄机会，若卖家自主，承诺超过1次的补寄机会，则按卖家自主承诺补寄次数为准。超过补寄次数不属于该服务范围，请卖家与买家协商解决。2)破损补寄的来回运费由谁承担?是否可以不破损商品寄回?破损补寄产生的商品往返运费(补寄商品寄送运费和破损商品寄回费用)，需按照卖家设置的破损补寄承诺服务中勾选的运费承担方来进行承担(建议买卖家双方提前协商公示寄回破损品的快递公司或运费)。由于网购是需要进行快递运输的，因此在这个过程中，出现一些挤压或者是破损，我们也是能够理解的，但是卖家能够承担起这份责任，也能够让买家们放心购买，最后也谢谢各位关注一起惠!
