美国电信运营商Verizon将在今年晚些时候为洛杉矶和萨克拉门托的家庭提供超高速5G电信服务。而据彭博社援引知情人士消息称，Verizon正在寻求与谷歌YouTube或苹果合作，将在推广5G的同时推出电视服务。消息人士说，这项新服务的细节——如时间和价格——目前仍在讨论中。最终合作未必一定能达成。YouTube和苹果拒绝对此消息置评。Verizon近期着手开发自己的在线电视服务，并将向消费者销售5G互联网和在线电视套餐，以便在全美范围内与AT&T和康卡斯特（Comcast）的有线电视和固定电话服务展开竞争。而合适的合作方可以帮助Verizon今年年底前在四个城市提供5G产品。谷歌的YouTubeTV可提供超过60个频道的直播电视，每月订阅费用为40美元。苹果不提供直播电视流媒体服务，但一直在开发替代产品，例如点播节目，以及通过自己的App应用访问第三方内容。直播电视合作可能不是永久性的。首席财务官马特·埃利斯（MattEllis）在5月份的一次投资者会议上表示，Verizon正在对外界帮助加以选择，直到该公司基于互联网的视频服务“令人感到舒适”为止。此前，Verizon缩减了在电视上的投入，将市场让给Netflix或Sling电视等提供商。上个月，该公司下马了go90项目，因为后者未能如期完成吸引青少年观众的目标。今年早些时候，该公司又搁置了一项在线电视直播业务，因为这一市场竞争太激烈。但如果没有在线电视，Verizon可能会落后于它的竞争对手。美国电信运营商AT&T也在专注5G的发展，同时还斥资850亿美元收购了时代华纳公司，希望进军传媒领域。作为DirecTV的所有者，AT&T还是美国最大的付费电视提供商。Verizon创建了Oath作为移动媒体和广告业务的平台。通过这一细分，该公司可通过雅虎体育提供在线视频。Verizon还与NFL和NBA达成协议，直播体育赛事。5G移动技术激发了超连通未来的梦想，每年的开发支出高达2000亿美元，足以引起经济震荡，但5G也面临许多挑战，包括来自自然因素的干扰。Verizon预计将在本周二公布第二季度业绩时，对外发布5G推广计划。

还记得拉手网吗？“CEO先于员工离职、员工被拖欠两个月工资无人问津。”没想到七年前曾经辉煌一时的团购网站拉手网，会以这样的方式来说告别。7月11日，隶属于北京拉手网络技术有限公司（拉手网）、北京天下拉手网络技术有限公司（天下拉手）、北京拉手科技有限公司（拉手科技）的100多位员工即将失业，许多人几乎一夜无眠，他们与三胞集团派来的领导在会议室“谈判”到第二天凌晨。“三胞集团可能资金遇到困难，想清退这100多名员工。”拉手网员工告诉蓝鲸TMT。统称上述三家公司为拉手网，这三家公司财务、HR、法务、行政等职能部门的员工是共用的，财务总监的汇报对象一个是三胞集团的财务、另一个是拉手网的CEO，其余同理。变相裁员，拖欠工资成为被离职筹码“拖欠2个月工资和绩效，6月份社保还没交，想要工资就必须签离职协议（无任何补偿），否则什么都没有。”拉手网多名员工对蓝鲸TMT说，因为都是老员工，即便是拖欠这么久的工资大家也都没怎么闹，然而，没有按时下发的工资，却成为签署离职协议的筹码。7月9日，以三胞集团CTO、副总裁李磊为代表的“四人小组”突然降临拉手网，与少数几个人提出离职的事情，当时大部分员工还都不知情。两天后所有拉手网的员工被告知面临离职问题。尽管拉手网2个月没有发工资，但之前并没有传出裁员消息。“会尽最大努力筹到两个月的工资发给大家，不过需要签一个离职协议，签离职协议的话争取能拿到2个月的工资就不错了。”在拉手网员工提供的一份音频中，李磊对拉手网员工说，“公司（指三胞集团）现在不是让大家离职，我们现在把公司的现状和大家做个沟通，由大家自己商量去做选择，如果大家不愿意离职，就这么继续经营，像HOF（英国百货商店HouseofFrase）一样清算破产的情况就可能会发生，如果真走到清算那一步的话，员工的权益可能更得不到保障。”不过，在北京志霖律师事务所副主任、中国政法大学知识产权研究中心研究员赵占领看来，用人单位拖欠劳动者工资的，劳动者可以以未及时足额发放工资为由解除劳动合同，并要求用人单位支付经济补偿金。其次，用人单位因为生产经营发生严重困难，或者经营方式调整，而需要一次性裁员20人以上的，属于劳动合同法所规定的经济性裁员，需要履行严格的程序：提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告。同时，用人单位还需要支付经济补偿金。第三，企业申请破产清算的话，应当从破产财产中优先清偿所欠职工工资和劳动保险费用。“这几个月工资发不了的时候，集团说要有一波裁员，但是说按照正常程序走，那会还想着要赔偿。现在可能因为集团资本市场遇到问题，弄得他们现在也没有底气了，赔钱也赔不起来，每个月发工资也发不起。”拉手网员工表示。7月17日，蓝鲸TMT致电天下拉手CEO石鑫，他表示已于近日从天下拉手离职，其他不方便说。同一天，蓝鲸TMT拨通李磊的手机号，是另外一位三胞集团相关负责人接听的电话，其对关于清退拉手网员工一事似乎有些不愿意接受采访，截至发稿他并没有发给蓝鲸TMT约定好的接收采访提纲的邮箱号。在移动互联网的浪潮里，早已经在大众视野销声匿迹的拉手网，最终也没能逃脱被彻底清退的命运，只是这种清退方式让曾经的拉手人为之寒心。天下拉手部分员工签署了“离职薪金结算支付协议书”据蓝鲸TMT了解，已经有部分员工签署了“离职薪金结算支付协议书”，该协议书显示，天下拉手与员工协商一致同意解除劳动合同，考虑公司实际7月已经停摆，双方协商同意未付薪金结算到2018年7月13日止，双方就薪金等进行核算，并达成共识。“如果确实存在以支付拖欠的2个月工资逼迫员工签订离职协议，则明显违法劳动法的规定，不仅需要支付拖欠的工资还需要支付经济补偿金。”在赵占领看来，签署上述协议的目的就是看起来是双方协商一致解除劳动合同，进而避免支付经济补偿金。没有签署“离职薪金结算支付协议书”的员工，还在继续上班。“现在能负责的人就是三胞集团的人了，基本没有人出来管事，领导级别的暂时谁也没来（上班），都是员工在这上班呢。”一位拉手网员工在17日表示，“已经有人仲裁了。”从辉煌到被收购，一个失败者的身影中国电子商务研究中心数据显示，从2008年团购模式在美国诞生到2013年底，短短五年时间内，全国共诞生团购网站6246家，而到了2014年1月，全国团购网站数量仅为213家，倒闭率超过九成。拉手网也是九成中一家依然艰难活着的团购网站，目前拉手网只有20人左右进行简单维护，吃着曾经辉煌时留下的“老本”。拉手网官网显示的媒体报道最后一条新闻停留在2014年5月，不难想象，这家2010年3月成立的团购网站，曾经起步、辉煌、衰落也不过经历短暂三、四年时间。“目前，拉手网自身仍具有流量，品牌、口碑在一些城市还存在，在没有推广的情况下，用户自动会在上面消费，拉手网每个月也有大几十万、一百多万的收入，养活现在拉手网的20多个人没问题。”拉手网现员工说到，包括商家以前的一部分欠款也是可以追回来的。经历了“千团大战”洗礼、IPO失败，拉手网在2014年10月被三胞集团收购。但收购似乎并没有给拉手网带来转机，反而让拉手网失去互联网企业的战斗力，在一轮轮裁员中，无奈地等到了“关门大吉”的命运。据了解，三胞集团要裁掉所有拉手网所谓剩余扫尾员工，以及内部孵化新业务天下拉手、拉手科技的全部员工，人数过百。与拉手网形成鲜明对比的是，同样国内团购起家的美团，6月25日向港交所递交招股说明书受到高度关；而团购网鼻祖Groupon的处境似乎也不妙，十年八亏，7月9日Groupon被传正在寻求被收购，阿里巴巴成为潜在购买者之一。不同的发展路径带来不同的命运。财务数据显示，无论是美团还是Groupon，二者亏损收窄但还是亏多赚少。目前Groupon估值约27亿美元，美团估值约400亿美元，拉手网在2011年最为辉煌的时候，估值曾一度在当时高达11亿美元。同样作为Groupon国内模仿者，拉手网上线之初就创新不断。2010年6月，推出具有本土化特色的Groupon与Foursquare（团购+签到）相结合的混搭团购模式；2010年9月，首创了一日多团的新型团购模式，被贴上国内团购网站创新型选手的标签；2010年11月，拉手网推出团购2.0模式，添加了“拉手网生活广场”的功能版块，商户可以通过该版块自助发布团购信息，拉手网再创团购新模式。一系列的创新让拉手网位列美团、大众点评等之前，一度跻身团购网站之首。2011年9月，拉手网向美国证交会(SEC)提交上市申请，拟融资1亿美元。然而，临近敲钟之日，具体应该是在确定上市时间不到24小时，拉手网因竞争对手举报财务造假，上市时间被迫延迟，业内人士无不为之惋惜。一位拉手网员工回忆，当时因为有人举报，说存在各种数据问题，开始还为上市的事熬夜加班，后来就上市失败了。伴随上市得失败，拉手网2011的辉煌也一去不返。在此后相当长的时间内，拉手网饱受裁员、资金链断裂等质疑，并不断出现类似二、三线城市全体核心骨干近200人集体递交辞呈、员工大批量被裁撤现象，而这些只是个开始。直至2012年8月，那位三个月前曾为“资金链断裂”辟谣拍案而起的拉手网创始人兼CEO吴波，宣布离职。拉手网陷入更加风雨飘摇的境地。到现在为止，拉手网仅剩约20名员工维护网站业务，这与7年前4300名的员工总数相比，基本上算是清零了。从结果倒推来看，这些年“裁员”成为拉手网发展的主旋律，拉手网花在裁员补偿的钱恐怕也不是小数目。去年11月份，拉手网仍在进行裁撤分站，比如拉手网北京分公司、上海分公司等各个分公司当时都被撤了，“销售走的时候都是合理赔偿的”。“当时我们还做了负面应对，因为是N+1补偿，所以都没有负面（新闻）。”负责殿后的拉手网员工说，留下的人负责后面的扫尾工作，“去年裁员的时候说，后期会以最优的方式优化我们，给我们赔偿，都答应的很好，但是现在拿我们当没用的人。”赵占领表示，N是指工作年限，工作满N年就有N个月补偿金，如果每个人工作三五年，相当于每个人三五个月的工资，企业裁员的成本会很高。线上线下故事难讲，过得越来越像国企当人们在质疑美团IPO后的未来，想想曾经的拉手网，有时候或许活在当下就是对企业自身最好的证明。依靠大量广告烧钱吸引用户、扩大规模的模式，对于团购网站来说无疑是饮鸩止渴，面对没有太多忠诚度的用户，一旦烧不起钱，用户就会毫不留情地向竞争对手递出橄榄枝。这或许也是美团主打外卖业务，并不断扩展自己的业务边界，将触角伸向旅游、酒店、共享单车、新零售等新业务。在团购网站纷纷寻求BAT庇护的时候，2014年10月，拉手网也结束了单身状态，下嫁给江苏三胞集团，最终收购价格至今未向外界公开。这样的选择最终将拉手网带向了消亡。从拉手网的融资额来看，在计划赴港上市前，拉手网共完成合计1.67亿美元的三轮融资，估值一度高达11亿美元，这个数字在七年前应该不算小。不过对于收购，拉手网在职员工至今依旧耿耿于怀，他们觉得拉手网被三胞集团收购相当于贱卖。时任三胞集团新闻发言人、副总裁邹衍表示，“三胞集团结合拉手网的优势，提出’天上拉地下、线下拉线上、供应链拉客户、吃喝玩乐拉商品、团购拉定制’的’五拉’协同方式，意图将拉手网的线上资源与三胞集团丰富的线下实体资源结合起来，在持续发展团购业务的基础上，打造全球最大的O2O电商平台。”众所周知，三胞集团收购拉手网，看中的是其在O2O领域的线上资源、入口、流量、互联网人才等。三胞集团投入资金和资源，拉手网投入互联网技术和人才，辅助三胞各个子公司，与他们互相协同作战。三胞集团进而可以补足线上渠道、打通线上线下资源，增强其在O2O领域的竞争力。公开资料显示，三胞集团是一家以信息化为特征，以现代服务业为核心，集金融投资、商贸流通、信息服务、健康医疗、地产开发五大板块于一体的大型现代化企业集团。三胞集团现拥有宏图高科（600122.SH）、南京新百（600682.SH）、麦考林(NASDAQ:MCOX)、金鹏源康（新三板430606）等多家上市公司，以及宏图三胞、宏图乐语、宏图滚石、宏图地产、广州金鹏、中国新闻周刊、商圈网、英国HouseofFraser、美国Brookstone、以色列Natali等国内外重点企业，下属独资及控股企业超过100家，全球员工总数近8万人。其中电商物流板块拥有拉手网、美西时尚、国采支付、万商玺卡、万事得等电商及物流企业。拉手网与三胞集团的互动，拉手网属于线上，三胞集团的业务很多都在线下，所以互相协同，与集团各个子公司做一些促销活动。拉手网在职员工介绍，比如南京新百有什么活动，可以提前在拉手网做一些宣传，卖一些代币券，利用拉手网的互联网资源和优势，提前造势。“相当于利用自己集团内部的资源造势，早些时候，拉手网自有流量带来的销售可能不止一百万，上千万都有。”“三胞没有互联网基因，它特别希望借助拉手网以前的名气和线上流量，打造属于自己的互联网基因。”拉手网员工说。然而，被收购之后，“拉手网发展的还没有之前好，甚至可以说越来越差。因为之前会有做互联网的职业经理人为主，后来我们做所有业务都要集团来操纵。在传统行业出身的三胞集团操纵下，各种都跟不上点，后来我们过得越来越像国企。”拉手网现员工有点哭笑不得。奋力一搏，无造血功能的天下拉手终夭折国企的日子过了没有多久就进行不下去了，不过瘦死的骆驼比马大，拉手网的“剩余价值”还可以好好利用一番。2017年06月，作为三胞集团内部孵化的新业务，天下拉手诞生，其经营范围包括：技术开发、技术服务、技术转让、技术咨询、技术推广等。“天下拉手运营的各个基础还是借助了拉手网的声望、知名度，流量、员工专业度等。”拉手网员工说，天下拉手人员一部分是原来拉手网的人，一部分是新招聘的人。天下拉手官网的介绍，天下拉手是以场景为中心的数据化商业运营平台。天下拉手通过将实体和虚拟场景数据化，形成线上线下一体化通路，将多种类型的业务打通，挖掘多元场景下的客户资源价值。上述概念理解起来似乎有些空洞。天下拉手的官网显示，其合作伙伴包括三胞集团、宏图Brookstone、麦利达、凡迪基因、Natali、FUJITSU、妙健康、乐语、东方福莱德，这几家无一不是三胞旗下企业。天下拉手CEO石鑫曾介绍，天下拉手要两条腿走路，一条是三胞集团体系内打通业务版块，第二条就是在集团体系外找到突破口。从合作伙伴来看，天下拉手的第二条腿显然还处于缺失状态。拉手网员工也证实，天下拉手之前做的好多业务都是集团内部的技术服务，比如南京新百，宏图高科，实际上对外部企业没有一点效果。“天下拉手的业务简单来说就是做大数据、场景服务。因为做了一年了什么都没做出来，量也没上来，钱也没来，所以集团要把这个业务直接砍掉。可以说，天下拉手是一个失败的项目，三胞集团相当于爸爸，天下拉手一直在吃集团的。”拉手网员工说道。“天下拉手作为初创公司，还处于烧钱阶段，前期不可能自己带来利润。”这也是三胞集团要裁撤“拉手系”根本原因。拉手网员工告诉蓝鲸TMT，三胞集团“四人小组”表示，三胞集团遇到资金困难，天下拉手一直靠三胞输血，自己造不了血，三胞集团给拉手网发工资是情谊、不是义务。就在去年12月，石鑫向媒体介绍，三胞集团董事长袁亚非的规划方针是，三胞集团未来将成为一家“数据公司”。三胞集团具有独特的线下资源优势，孵化天下拉手，就是要用互联网基因打通线上线下数据，在场景中搞事情。今年1月，天下拉手宣布获得5000万元的首轮天使轮融资，但这笔投资也仅仅停留为一串数字。据拉手网员工说，投资方预计投资2000万元，只是对外宣布5000万元，尽管虚报融资额已经是公开的秘密，但即便是数目少了的救命钱，也迟迟没有到账。“据说，双方可能有什么赌协议，天下拉手有很多量没有达到要求，所以对方觉得不值得投了。再加上去年年底资本市场收紧，钱就没打过来。”天下拉手的员工说道。

雷军眼下可能只关心两件事：一是开店，第二件事还是开店。成功登陆港交所以后，雷军和他的团队，接下来需要向投资者兑现之前诺言（起码证明推进顺利）：扩大新零售版图，将小米生态链稳稳扎根线下市场。这并不是一件容易完成的事，Apple、华为、OV等竞争对手线下基因强大，但雷军雄心勃勃——他们计划在未来三年内开出1000家小米之家，最终可能会在全国开1000-2000家店。7月15日，小米之家通州万达广场店正式开业，这是北京第20家店，也是北京面积最大的小米之家，足足有570平方米，给到小米人更多施展空间。这种施展不仅体现在小米、米家产品上，还包括小米生态链平台“小米有品”。更早以前的6月16日，小米之家南京旗舰店开门营业。该店被雷军称之为“小米新零售旗舰之作”，除体验全面升级外，在那家面积超过700平方米的店里，还倾斜部分资源，开辟“小米有品”专区。作为小米新零售一大直营渠道，小米有品同样在小心验证线下落地的可能。笔者曾于今年6月初实体探访小米有品全国首家旗舰店店，并对该店体验做粗浅分析。通州万达店也不例外，有品再次全面与小米、米家产品“融合”在了一起。《零售老板内参》APP日前走进该店，试图从这里找到一些关于小米新零售理想线下模型的可能痕迹。1“小爱同学”加持，体验全面智能化通州万达店位于广场一层，贯通广场内外，两端均为落地透明玻璃门，视野更加开阔。该店延续小米一贯简约、现代的设计风格，棕、白、灰等主色调错落有致，并与左右的星巴克与Sephora形成明显区隔。产品陈列上，整体分为健康、出行、配件、音频、智能、儿童等六个区域，同时在中间区域搭建厨房、床上用品、客厅、亲子体验区等多组特定智能场景，以强化观感体验。临街入口处，主要展示风扇、台灯、扫地机器人、插线板等智能家居产品。小米AI音箱作为语音中控系统，可协助控制产品开关及功能调节。值得一提的是，为引导到店用户体验，店内还特意设置了多条语音指令以供备选。右侧则为亲子体验区，米兔机器人、保温杯、餐盘、烘干器等儿童用品五颜六色，同时设有互动区，可供实际操作和体验智能产品、玩具。如果说零售市场“得年轻人得天下”，那这家小米之家无疑是成功的（至少在暑假这个档期）。笔者店里闲逛时粗略统计发现，儿童在店里的比例约占到1/4，并且均对智能场景表现出浓厚兴趣。与两侧商品紧凑码放不同，中间则主要以实际体验场景的搭建为主。75英寸的小米电视4与150英寸的米家激光投影电视背对着背，既是功能对比，也给到店用户有更多停下脚步的理由。该店同时还原家庭厨房使用场景，锅、碗、筷、餐具、收纳罐等被置于同一张操作台上，一旁的墙上挂着不同规格和功能的铲勺，颇有一番烟火气。转过身来，桌上并排摆放着电饭煲、电热锅、料理机、净水器、炒锅、煎锅等各式厨房电器及锅具。锅具相对比较特殊，除功能及品质外，尺寸、重量也是掌勺人尤为关注的方面，眼睛看一看，掂量一下轻重，更能辅助做决策。除此之外，颇具层次感的安格尔黑胡桃原木餐桌椅，堆满办公用品小物件的书桌，搭配有精致咖啡杯的胶囊咖啡机，以及条纹四件套、乳胶静音床垫组成的床具等，也被紧凑布置居中的各处，极大地强化家的感觉，“应该把小米搬回家”，有店内消费者半开玩笑地说。靠近广场内侧入口侧，则着重展示小米手机、智能穿戴等产品。中间六台体验台分别展示小米6x、小米8、红米、MIX等系列手机以及键鼠、笔记本、头戴式耳机等产品。左右两侧入墙柜分别展示蓝牙耳机、移动电源、音箱、路由器等配件，以及电热水壶、电饭煲、扫地机器人等产品。2小米有品自然融入，小米新零售模型初现？比起小米之家，笔者实际上更加关注的是小米有品的落地形式。首先从定位来说，小米之家主要售卖小米、米家品牌产品，本身SKU较少，且均为小米自有品牌产品，渠道相对易于管控。有品则不然，除售卖前述产品外，还兼售生态链品牌产品及精选部分第三方品牌产品，SKU超过3000个，属于泛生活消费品平台。根据上市招股书，截至今年6月份，小米已累计投资210家生态链企业，其中超过90家公司专注智能硬件产品。小米对生态链企业的投资原则为“持股但不控股”，双方共同设计和研发产品，并由生态链企业组织产品生产，下游则通过小米自有渠道及第三方分销渠道对外销售，并进行收益分成。小米有品长期以来走的是“爆品”模式，意图在生态链企业身上复制或者传递小米产品理念。这样做在完善小米生态链产品体系的同时，也保证了产品调性相对统一。但难就难在，如此多的生态链企业和产品，落地产品选择及成本实难估量。这种不确定性体现在，小米之家在快速复制的同时，小米有品全国首家旗舰店仍在试营业阶段。小米生态链副总裁、小米有品总经理高自光曾表示，小米有品未来是否更大规模开店，仍在动态考虑当中。《零售老板内参》此前曾判断，类似“店中店”形式的探索，或许将有更多机会落地。而在通州万达店里，这种融合似乎又更进一步。临街入口处，小米有品LOGO十分醒目。并且从产品陈列来看，有品产品尽管数量相对较少，但陈列位置并无明显倾向，部分与小米或米家产品相互补充，同台竞技。甚至在部分货柜上，有品产品还被放置在最佳视野范围上。值得一提的是，该店有品产品外包装一角均有“有品”、“小米有品”或“米家有品”式样标签，以强化辨识度，但标签名并不统一。《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）从小米方面了解到，目前有品正处于新老包装替换期，部分产品可能无此类标签或出现不一致现象，未来有品会统一增加该类标签。事实上，这主要跟有品频繁更名有关。有品起初名为“米家有品”，2017年8月，米家有品宣布更名“有品”，去掉“米家”属性的同时，有品也正式对外界全面开放渠道，除售卖小米、米家及生态链品牌产品外，还引入大批第三方品牌产品，转型成精选电商平台。最新一次更名，发生在今年5月，有品悄然更名“小米有品”，再度强化小米品牌标识。多次更名背后，反映的是小米有品在内部的模糊定位。如今逐步融入线下渠道，或许这才最符合雷军眼里，新零售渠道应该有的理想模型。3小米新零售，一个小米之家业态就够了？雷军和马云都自称新零售首倡者，但不管如何解读，线上线下全渠道打通都是共性观点。小米是线上部分渠道布局较为清晰，小米商城、小米之家、有品、以及天猫旗舰店等把控多个入口。但线下则不然，各地情况错综复杂，尤其在三四线城市及县乡市场，必须给到渠道足够利润空间。雷军理解的新零售渠道，是向用户销售小米智能手机及其他智能硬件产品，从而建立庞大自有平台，直接面对终端消费者，提高整体销售效率，并提供相应互联网服务。按照目前小米之家推进速度，千店计划似乎大概率会实现。但显然，仅将小米、米家落地线下，称不上真正的“新零售”，小米有品必然需要同步落地线下。那么，一个小米之家业态能解决所有问题吗？答案显然是否定的。受限于小米之家本身的定位，似乎很难给到小米有品更多露出机会。小米、米家产品线相对稳定，而“爆品”模式的小米有品则在源源不断更新产品库，竞争激烈，落地风险大。小米有品往线下走的思路，笔者以为可分为两条路径：一是差异化选品；根据区域消费画像，选择性地投放产品到小米之家门店，测试市场反应，同时保持周期性更新；二是各地开设小米有品旗舰店，给到小米生态链企业以及第三方品牌产品更多落地机会。显然，前者相对模式更轻，运作起来更加灵活，后者则有更多测试市场反应的机会。至于说，应该两条路齐头并进，还是先轻后重，从小米之家通州万达店身上，我们似乎能大概率找到一些答案。

据英国媒体报道，阿里巴巴、腾讯与ChinaMediaCapitalHoldings(CMC)正筹划收购全球最大广告传播集团WPP中国业务约20%的股份，目前谈判仍处于早期阶段。知情人士称，这次谈判大约需要数月时间才能完成，对WPP中国业务估值在20亿到25亿美元之间。在此次交易中，WPP会将其中国业务交由一家新控股公司负责。阿里巴巴、腾讯以及CMC组成的财团分别购买同等股份，而WPP集团则会继续持有多数股权。外媒称，本月，WPP主席RobertoQuarta已经和公司一位联合首席运营官AndrewScott一同前往中国，就未来的交易进行谈判。知情人士还表示，此次交易的复杂性意味着谈判依旧可能会以失败告终。另外，外媒还表示，这次阿里与腾讯合作收购WPP中国业务这件事非常有意思，因为毕竟两者近些年来竞争关系较为紧张。上月，外媒还报道，阿里和腾讯两家科技巨头都要求为自己提供服务的投行不得为对方提供服务。一名知情人士表示，阿里和腾讯“重视忠诚”，因此不想雇佣那些“将成为竞争对手的服务提供商，会在你为下一笔交易（征求建议）时对你不利的”银行家。据维基百科介绍，WPP集团（WPPplc）是英国的一家广告和公关服务跨国公司，是全球最大的广告传播集团，在110个国家里有3,000个办事处，员工达162,000多人。总部设在伦敦，执行部在爱尔兰都柏林。其营业范围包括广告、公共关系、游说、品牌形象与沟通。WPP集团拥有一系列大型的下属广告传媒公司，包括葛瑞、博雅公关、伟达公关、智威汤逊（JWT）、奥美集团、TNS、扬雅广告、群邑集团与凯维公关等。

7月17日，北京持续暴雨。早上10点，在打了2小时滴滴未果后，李尹（化名）坐上了闪送小哥的车。李尹家住通州，在朝阳区大望路上班。从早上8点，她就开始用两个手机在滴滴上同时打车，出租车、快车、拼车，挨个尝试了一遍，但APP界面显示的永远是让人绝望的等车排位。眼看就要迟到，一位停在路边、骑着电动车的闪送小哥给了她“灵感”，“第一次尝试运这种货物。”小哥打趣道。不到1公里的路程，他们足足花了十多分钟，最后李尹给了小哥20块钱“意思意思”。在这个叫车难的雨季，与李尹类似的奇葩打车故事特别多。7月16日，有人在朋友圈分享了打车“妙招”：给老婆打滴滴排号70，我直接打了一辆货拉拉让她上班。“机智如我”，该网友在文末加上捂脸哭的表情，之后网络上让货拉拉进军网约车的呼声不断。暴雨笼罩下的北京，关于打车的一幕幕荒诞剧在上演，其背后，是日趋严苛的监管新政下，网约车的艰难生存之路。在这场无人应答的民怨中，居于头部位置的滴滴自然成为口诛笔伐的靶子。处境尴尬：出行这活儿越来越难干“滴滴一下，无人应答”“快车不快”，成为近段时间乘客调侃的段子。事实上，叫车难的直接原因是7月1日发布的《北京市查处非法客运若干规定》（以下简称规定）。根据《规定》，“在北京未经许可擅自从事或者组织从事巡游出租汽车客运经营、网络预约出租汽车客运经营的，京车京人平台证三证不全，都将被扣押车辆。”北京市交通执法总队将展开为期半年的“非法客运专项治理行动”，打击非法客运行为，机场、火车站重点点位检查24小时全覆盖。由于非京牌车辆在之前的排查中多已陆续清出，这次受影响最大的是非京籍司机和“双证”不全的网约车。“双证”一是指司机要有网约车驾驶证，二是指车辆需变更为营运车辆。一旦查到不合规的，会被责令停运、扣押车辆、处以罚款。北京市交委披露，仅7月1日半天，北京全市就检查了1800余辆车，查扣各类“黑车”54辆。北京市交通执法总队行政处罚结果信息公示的数据显示，进入7月以来，因使用未取得《网络预约出租汽车运输证》的车辆，擅自从事或者变相从事网约车经营活动，每天被处罚的人数从此前的个位数上升至几十人。仅7月16日、7月17日两天就有将近100人被处罚，这两天也恰好是北京大范围受暴雨影响的时间。一边是司机离场导致的运力不足，一边是乘客的抱怨，“一夜回到五年前”的打车难处境伴随着北京的暴雨集中爆发。事实上，随着各地相继出台网约车管理细则，政策旋风下，大批不合规的网约车正在被清理出局，严格的执法力度直接减少了司机出车量。不仅是滴滴，神州专车、首汽约车、易到用车等平台均受到运力上的强力冲击。尽管从体量上看，滴滴稳坐头号玩家宝座，但觊觎这块蛋糕的大有人在，仅今年上半年，网约车领域就加入了不少新玩家，开启新一轮烧钱大战。今年3月上线顺风车业务后，高德大力推广叫车业务，已经接入了滴滴出行、首汽约车、神州专车、曹操专车等主流出行服务商，可为用户提供出租车、快车、新能源车、专车等多种不同价位的出行选择；4月，携程宣布旗下携程专车获得天津市交通委代交通部交通运输部颁发的《网络预约出租汽车线上服务能力认定》（俗称“网约车牌照”），该牌照全国通用。传统车企也正伺机加入这场狂欢。5月，有媒体报道称一汽、上汽集团(31.880,0.08,0.25%)内部正在尝试做网约车业务，已有数名网约车业内从业人士收到上汽的工作邀约。除了尝试搅局的新手，老玩家也毫不松懈。其中，易到用车今年4月在全国47城开启车主免佣金，首批24个城市47万名司机报名早已满额；嘀嗒发展也很凶猛，今年1月升级为嘀嗒出行，从专注顺路拼车升级为出租车、顺风车兼具的移动出行平台，通过高额补贴快速切入市场，如今也成为出租车司机的大平台。不断拓展边界的美团开始向滴滴开炮。今年3月，美团投入铁血部队强势进攻上海，在“补贴”策略下一度豪取三分之一市场份额，不过进攻节奏在政策阻挠后陷入停滞。现在回头看补贴停止后的美团，无论是在上海，还是去年登陆的南京，平台用户、车主数量均双双回落。尽管竞争对手火力不足，但在前有政府监管，后有各路追兵的战况下，老大哥的日子并不好过。感受到压力的滴滴并未选择正面对抗，一哄而上后的一地鸡毛，是价格战战术下，网约车遭遇的尴尬处境。与此前声势浩大的闯关局面形成反差的是，补贴战落幕后，美团打车几乎已经回到原点。据2018年上半年网约车报告，94.6%的用户选择滴滴，而美团则降至12.8%；同时，随着平台补贴力度的收缩，网约车司机对平台的选择上，也更加倾向滴滴出行，5月司机端常用滴滴出行平台占比达89.4%，而美团降至13.2%。依循历史路径来看，网约车平台是靠着烧钱补贴做大的，此后“免费出奇效”的打法也被视为平台的核心竞争力。不过，美团上海一役说明，风向在改变，在互联网步入下半场的背景下，C端用户带来的流量红利几乎告尽。破局之路：押宝汽车后市场在网约车业务遭遇困境的情况下，下一个护城河在哪儿？出行霸主滴滴选择押宝在汽车后市场服务领域。事实上，滴滴早已在网约车之外给自己铺好了多条路。此前滴滴已搭建“洪流联盟”，通过与零部件、整车企业的深度合作打通汽车上下游产业链资源，包括进入汽车制造领域联合为共享出行场景定制生产智能电动车，加大自动驾驶研发力度推动智能出行等。更重要的是，滴滴看上汽车服务这块万亿级的大蛋糕。4月16日，滴滴宣布成立成立汽车服务平台，整合了原汽车后市场、运力中心、海浪（租车业务）和优步等多个部门人员，业务包括加油、维保、汽车开放平台和分时租赁等汽车服务与运营。这被看作是滴滴在出行以外第二大具有想象空间的业务。据Analysys易观分析预测，2017年汽车后市场规模将达到10600亿元（不包含汽车金融），同比增长约21.4%，预计到2019年将突破1.2万亿元。京东、阿里巴巴等巨头已经通过各种形式在汽车后市场进行了业务布局。滴滴对车服业务也寄予了厚望。此前滴滴曾透露，旗下汽车租售、加油、维保、分时租赁等多项汽车服务与运营业务目前已经覆盖200多个城市、5000多家合作伙伴和渠道商，年化GMV超过370亿元，准备在2018年年底完成900亿元年化交易额目标。滴滴、腾讯合计持股25.5%的汽车交易服务平台灿谷赴美提交IPO申请书。根据招股书，其盈利从2016年的1.34亿元增加161.5%至2017年的3.49亿元。以此来看，滴滴汽车服务平台也具有极大发展空间。布局车服业务也是滴滴试图借助平台优势在打造交易闭环，与滴滴此前与汽车厂商合作把第三方租赁公司接入滴滴共享汽车平台，以实现资源互通，是同样的布局考虑。一方面，通过车服业务将平台司机顺势导流到保养、加油等线下服务，给司机提供一站式解决方案，同时还能增加用户粘性；另一方面，线下的服务用户也可导流到线上平台。概括来讲就是，围绕车主和汽车深耕服务，纵向延伸。当然所有这都些线上线下交易都有可能带来更多的利益增长点。滴滴出行汽车出行服务平台总经理陈熙曾表示，以汽车租赁、分时租赁以及后市场为基础的汽车服务平台，将成为一个很好的纽带和催化剂，帮助“洪流联盟”顺利落地。早在三四年前，汽车后市场领域就曾迎来一波资本追捧热潮，不过好景不长，包括博湃养车、车蚂蚁、云洗车等一批新入局者相继倒闭。由于线下运营成本较高，汽车后市场服务需要经历漫长的培育期。滴滴在汽车后市场服务领域探索出一条破局之路并不容易。滴滴有意将车服业务与滴滴原有品牌作出区隔，目前推出的小桔加油、小桔养车，均以“小桔”命名。据《财经》报道，刚刚成立三个月的滴滴车服业务将被分拆独立，准备以约30亿美元的投前估值，融资10亿-15亿美元，软银是意向投资者之一，但最终方案尚未完全敲定。滴滴对此不予置评。有分析称，拆分车服业务一方面是为了未来独立融资，另一方面可为滴滴接下来的上市收获更高的估值，因为尚在起步阶段的车服业务目前还处于亏损状态，剥离亏损业务也能美化滴滴的财报。目前滴滴尚未公布上市具体时间节点，据三名业内人士称，滴滴可能不会选择今年上市，大概率是明年下半年，现在市场变数非常大，不排除有其他变化。放缓上市节奏也意味着滴滴目前的融资需求并不紧迫。就在7月17日，滴滴宣布获得BookingHoldings5亿美元战略投资，这笔钱一定程度上也能缓解亏损业务带来的资金压力，借此滴滴也将其出行版图扩展至酒店+旅行领域。BookingHoldings是全球最大的在线旅游公司，旗下APP将提供滴滴叫车服务接口，而滴滴的乘客也将可以直接通过滴滴APP上的入口，预定Booking或Agoda平台上的服务。借助BookingHoldings在海外市场的优势，滴滴将更容易布局海外业务。在主营业务尚未整体盈利的情况下，滴滴也在试图实现从一站式出行服务平台到汽车全产业链服务提供商的定位转变。无论是稳固出行业务生态、扩张海外市场，还是在汽车产业链寻求新的突破点，都是滴滴在为即将到来的上市提供更大的想象空间。

前天，老板电器宣布与金帝电器达成战略合作，老板电器将以51%的持股比例战略控股金帝电器，布局集成厨房市场，此消息在厨电圈引起了不小的震动。抛开二者合作的形式和内容等细节不谈，这也印证了在这风起云涌的家居行业，企业正从单打独斗、对立竞争一步步走向抱团合作、互利共赢的产业融合局面。在以“大行业，小企业”著称的家居行业，企业之间互助合作共谋发展的现象早已有之，除了上面同为厨电企业的老板和金帝的“同族联姻”，还有很多不同细分领域企业之间的异族“跨界恋”，用跨界合作为自己和行业带来更多可能性。站在年中的时间节点，我们按照时间线来简单回顾一下，2018年来家居行业出现的几起比较典型的“跨界恋”。互联网巨头和家居卖场——阿里和居然2月11日，互联网巨头阿里巴巴携手多家机构向家居流通企业龙头居然之家战略投资130亿元，其中阿里出资54.53亿元，持有居然之家15%的股份。如此豪气的大手笔成了2018开年来家居行业最引人注目的一笔投融资，两位重量级选手的结盟也给家居行业带来一些明显的改变。家居卖场和技术型企业——红星美凯龙和三维家3月27日，互联网云设计平台三维家完成了由红星美凯龙领投的3亿元B轮融资，二者此前曾达成过战略合作，此次融资也再次证实了红星美凯龙和三维家的深度结盟。在之后的7月9日，两家企业再度联手，在广州举办了“创新纪”2018第五届三维家创新技术发布会暨红星美凯龙设计云平台启动仪式，并在现场发放2亿元建模补贴费用，旨在建立起家居行业的共享产品模型库，实现资源整合最大化，为整装之路打开资源整合新格局。家装企业和家居零售电商——橙家和网易严选5月初，橙家与网易严选合作的“严选HOME体验区”在宁波落地，同时推出联名软装产品套餐，试水家居新业态。橙家是由碧桂园孵化的互联网家装品牌，经过两年发展，其目标从装修公司慢慢渗透到了居家生活领域。在近来大火的新零售背景下，二者的合作也被看作其线下场景的新尝试。家居企业和家装公司——行业四大巨头5月31日，艾佳生活、东易日盛、爱空间、尚品宅配四大巨头联手成立了中国大家居新时代联盟。据了解，此次联盟将通过成员之间资讯共享、联合采购、融资互助、联合营销等合作形式，达到规范家装市场和整合行业资源，实现企业共赢的目的。互联网巨头和家居企业——京东和曲美6月16日，京东与曲美家居联手打造的京东曲美-时尚生活体验馆在北京落地。一方面，京东利用自身电商优势，通过供应链整合和数字化技术为曲美线下赋能，另一方面曲美作为首个京东在家居行业布局的无界零售样板店，促使了京东无界零售理念在家居行业落地。二者实现互利合作的同时优化了消费者线上线下一体化的购买体验。企业合作形式多样，“各怀鬼胎”，互利共赢以上只是2018年来家居行业比较典型的几对“跨界恋”代表，实际上这半年来家居业大大小小的合作还有很多。在当下市场竞争日益激烈的行业格局下，企业之间各自为战、单打独斗的时代已慢慢远去，在行业边界逐渐模糊、渠道全面融合的新时代，适当寻求优质的合作资源不失为一种双赢策略。企业合作的形式多样，投资、并购、控股、战略合作等，主要目的在于整合双方资源，优势互补，各取所需，从而实现利益的最大化。事实上，企业之间能够建立合作的基础也正是在于彼此之间有利可图。以阿里对居然之家的战略投资为例，根据协议，阿里巴巴将协助居然之家卖场的全面数字化升级，基于双方会员系统打通和商品数字化，实现消费者选建材、买家具的场景重构和体验升级。同时双方将共同打造云装修平台，从装修设计、材料购买和施工管理全链路重构家装行业模式。据《财经》杂志消息，居然之家常务副总裁任成曾向记者透露居然之家计划于2020年底之前完成IPO，阿里领投的这笔巨额融资能够加速居然之家的IPO进程，这是居然之家的直接诉求。《财经》记者认为，对于居然之家来说，选择阿里并非单纯出于资本方面的考量，更多的是可以借助互联网巨头的技术资源实现卖场的数字化改造，从而减缓互联网上各种新兴力量对传统零售市场的冲击。对于阿里来说显然也在打着自己的“金算盘”，在帮助居然之家实现卖场数字化的同时，阿里能够从居然之家庞大的门店资源中获益，为自己的新零售大战布局。相比布局较为全面、竞争激烈的零售行业来说，家居卖场几乎还没有互联网的涉足，如此情况下，先于对手抢占时机则成了阿里的首要诉求，居然之家作为家居流通行业的龙头，对于阿里来说也是优质的赋能对象。正是基于存在互相匹配的利益诉求点，二者达成了互利共赢的合作基础。家居行业类似的合作案例还有很多，在未来，企业之间强强联手、共谋发展或将成为促进产业进化的新方向。

同程艺龙近期赴中国香港递交招股书，正式启动IPO计划。经过几轮融资和整合，作为上市主体的同程艺龙背后出现了诸多巨头和知名投资者的身影，包括腾讯、携程、万达、鸥翎还有后期加入的华侨城。华侨城的入股更被视为是同程艺龙赴中国香港上市的信号。在笔者看来，华侨城所获得的是其文旅布局的在线业务的完善，毕竟同程艺龙在OTA（在线旅游代理商）领域的优势显而易见。而万达将麾下的旅行社业务整合入同程艺龙后，也能更加集中自身的主业，且通过同程艺龙的资本运作达到获利退出的目的。再看同程艺龙的两大股东，携程和腾讯——根据同程艺龙招股书披露的股权结构情况，腾讯持有47621574股，持股比例24.92%，为第一大股东；携程持有43723978股，持股比例22.88%，为第二大股东。先说腾讯。捆绑了腾讯的同程艺龙，其从腾讯方面获得的最大支持就是流量。这也给同程艺龙的用户数量和活跃度带来很大提升。同程艺龙招股书显示，同程艺龙平均月活跃用户由2015年的8870万已增长至2017年的1.212亿人次，平均付费用户从2015年的390万增长至1560万。2017年，交通票务交易额超过800亿元人民币，住宿预订交易额超223亿元人民币。2017年，同程艺龙的腾讯旗下平台的平均月活跃用户为7960万，移动应用程序及WAP页面的平均月活跃用户为2790万，网站的平均月活跃用户为1370万。从数据可见，同程艺龙之所以有不错的用户增长和流量，是因为有超过60%的流量源自于腾讯相关渠道。公开资料显示，截至2017年12月31日，同程及艺龙有85.1%的注册用户居于非一线城市，而非一线城市居民2017年的旅游总支出占中国旅游总支出的89.7%，这主要受益于微信在非一线城市拥有十分稳固的市场地位。腾讯当然也从同程艺龙的合作中斩获更多客户信息和旅游大数据，尤其是使其布局了旅游产业。根据虎嗅网的预测，假如在香港主板能够获得与携程相同的市销率，同程艺龙市值约50亿美元，但在线旅行是万亿级市场，同程艺龙填补了香港主板在这个领域的空白，又有腾讯给钱给流量，阅文集团股价回落后，最新市值为86亿美元，同程艺龙市值应在100亿~150亿美元。因此，作为第一大股东的腾讯自然有利可图。但最大的获益者或许是携程。据虎嗅网统计，2017年，“艺龙”和“同程线上”营收分别为25.2亿和27.1亿，合计52.3亿，同比增加43.6%；同程艺龙总营收相当于携程的19.5%，增速比携程高4个百分点，毛利润达到携程的16.1%，毛利润率与携程的差距正在缩小。同程艺龙成立后，鉴于携程是该公司的主要股东，因此同程艺龙的收益中有相当比例贡献给了携程。尽管从股权比例来看，携程是第二大股东，但关键在于，几乎所有的酒店、机票资源和库存量大多都掌握在携程手中。也就是说，有这样一个商业逻辑——腾讯发挥麾下各大渠道优势，将同程艺龙的客户量和活跃度、黏性等大幅提升，客户越多，旅游酒店和机票的需求量就越大，而酒店、机票等资源基本都掌握在携程手中，这相当于同程艺龙在变相地为携程做“销售员”。同时，携程通过这样的资本捆绑也达到了其一贯喜好的“去对手化”效果，进一步巩固了自身作为在线旅游业界“老大”的地位，因此，携程看起来才是最大的赢家。为了掌握更多的实体资源，携程将以酒店行业为切入点，在旅游业内，抢先布局产业金融。如今，身处旅游产业中的酒店行业也迎来新的发展机遇，业态层次正逐渐从经济便捷升级成中高档，但这对不少酒店来说，却是一个不小的难题，其面临着巨大的资金压力。根据携程调查，酒店业主想要装修或者翻新的话，通过抵押贷款的方式融资，存在贷款审批时间长、额度少、周期短等难题，难以快速满足资金需求。于是，通过对酒店行业十多年的耕耘以及对酒店投资与风险的把控，携程联合银行等众多金融机构，计划推出酒店装修方面的创新金融产品，为携程平台上的酒店业主提供金融服务。在笔者看来，拓展酒店金融或其他相关业务，意味着携程通过各种方式，将旅游、酒店和机票等资源更好地掌握在手中，增加掌控力后，携程就能充实库存，加强在供应链等方面的话语权。同程艺龙或是其他与携程有关联的业者都在为携程做实质贡献，而且这犹如马太效应一般——更多资本运作会加强携程在业内的“去对手化”和与同业的关联度，而更庞大的队伍提升了携程的议价能力和对资源的掌控权，继而让更多的关联合作方为自己做“销售员”，这是携程在下的一盘大棋。

网约车商业模式诞生在美国，美国也是网约车大国，其市场开始走向成熟和集中化。据外媒最新消息，面对两大巨头的垄断，美国一家二线的网约车准备变卖资产退出竞争。据美国彭博社报道，发生变故的二线网约车品牌是Juno公司，总部位于纽约市。去年四月，来自以色列的网约车公司Gett斥资2亿美元收购了Juno，准备在美国网约车市场分一杯羹。据消息人士称，Gett公司正考虑退出美国网约车市场，其中的一个选项是卖掉Juno公司。消息人士也表示，Gett尚未最终决定转让公司，他们也在考虑多种选项。据称，Gett之所以选择从美国退出，是因为面临Juno公司越来越高的运营成本。不过另外一个消息人士则表示，在今年一季度，Juno已经实现了盈利，另外母公司Gett也计划在明年一季度盈利。在美国网约车市场，Juno的实力要弱小得多，时至今日仅仅在纽约市运营业务，过去曾表示有计划进入更多美国城市。据消息人士称，Gett公司的投资人包括了德国汽车巨头大众集团。几个月前该公司计划进行一笔新的风险投资融资，目标规模为5亿美元，但是该公司实际只融到了8000万美元，这次融资的挫折，导致Gett公司萌生了退出美国市场的想法。除了美国之外，Gett的网约车业务主要覆盖俄国。此前，Uber公司也按照中国市场的做法，退出俄国市场，将资产和俄国互联网公司Yandex的网约车业务进行合并。而Gett最大对手就是这个合并后的实力企业。Gett网约车还覆盖了家乡市场以色列以及英国。据报道，两年前，Gett曾经被视为一家有实力和Uber展开全球争夺的网约车公司，当时从大众集团获得了三亿美元投资。不过后来，大众集团改变了关注点，开始把更多资源投放在自家注册的网约车公司Moia和其他业务上。值得一提的是，在传统汽车行业，越来越多的汽车巨头直接创办了网约车公司，而不再是对外部新创公司进行投资。一般认为，随着自动驾驶汽车逐步成熟，汽车制造商将首先利用无人车推出出租车服务，直接赚取“接送客”收入。未来随着制造成本进一步降低，自动驾驶汽车才有可能进入普通民众家庭。网约车商业模式诞生在美国加州旧金山市，该市出现了Uber和Lyft两大服务巨头。此前，多家市场研究公司的报告显示，Uber和Lyft占据了美国100%的网约车市场空间，其他公司的份额几乎可以忽略不计。以往，Uber在美国市场优势十分明显，但是卡兰尼克执掌时期发生的不计其数丑闻，让企业形象严重受损，消费者远离而去（曾发生卸载Uber客户端的网络运动）。在此期间，Lyft依靠良好的品牌形象，获取新的投资，发展速度提速。一家机构的统计显示，Lyft如今已经占到了美国网约车市场的三分之一，其余三分之二归属Uber。另外，在日本软银集团入股Uber之后，Uber的发展战略进行了调整，开始改变覆盖全球的思路，退出一些盈利前景不好的地区（比如东南亚、印度），关注美国、欧洲等运营状况良好的地区，从而为未来上市做准备。这意味着Uber将会在家乡市场美国本土投入更多资源和精力，这也将是其他弱小品牌的坏消息。

7月10日，运动科技公司Keep宣布完成1.27亿美元D轮融资，由高盛领投，腾讯、GGV纪源资本、晨兴资本、BAI等老股东跟投。三月份的时候，Keep创始人王宁宣布了Keep商业化的“正餐”：线上依凭付费的内容与服务；线下依靠硬件+Keepland。而本轮融资将用于挖掘数据和AI应用、帮助行业发展以及投入在旗下运动时尚服饰品牌KeepUp和线下店Keepland中。作为一家线上运动健身平台的领头羊，Keep没有走线上传统的电商+广告的商业模式，而是将未来发展重点放在线下。虽说在线上它会推出付费的内容跟服务，但这跟其他平台的优势并不明显，线下发展才是Keep未来主攻的战场。作为线上流量资源的佼佼者，Keep布局线下优势如何？跟传统品牌线下实体店抢生意，Keep存有那些不足？旗下运动品牌如何跟众多知名的运动品牌相竞争？线下商业化探索，Keep可以从哪些方面入手？Keep商业落地线下无可厚非中国是一个体育大国，但相对于美国来说，我国居民在体育方面的消费并不高。国家为了推动体育产业发展，在2016年10月28日，国务院发布《关于加快发展健身休闲产业的指导意见》，提出盘活体育场馆资源，扶持健身俱乐部发展，支持符合条件的健身休闲企业上市，引导社会资本参与健身休闲产业，到2025年健身休闲产业规模将达到3万亿元。有了政策的扶助推动，全国也刮起了一股健身锻炼的风潮。对于国民来说，除了会选择公共活动区域进行锻炼之外，有很多也开始倾向于在健身房选择专业健身教练帮助锻炼，在线下健身房仍是不少用户锻炼的首选。据媒体报道2018年全国健身房的数量在7800家左右，2018年我国健身俱乐部市场产值规模有177.2亿元伴随着我国健身俱乐部行业的进一步发展，预计未来几年，健身俱乐部市场规模将呈现出逐年增长态势，到2022年健身俱乐部市场产值规模将达到300亿元。Keep经过三年的发展，实现了在线上积累一大批原始用户，在拥有流量的前提下，如何快速实现商业变现这是它必须解决的。相对于传统的线上产品，Keep要想开辟新的商业模式也并不容易，毕竟线上要么走电商要么走付费，然而走电商的途径效果也并不如人意。KeepCEO王宁也对媒体坦诚：“Keep提供的产品，不管是课程、还是电商平台上售卖的商品，都较为大众化，对于众多痴迷于“举铁”或其他专业健身项目的人，没有太大吸引力。”因此，Keep选择未来的发展重点集中在线下也是情理之中。根据现在积累的用户运动数据，它也培养了了一批小白客户成为有潜力的运动健身对象有意愿线下体验。Keep挑战传统线下实体难度大与发达国家相比，我国健身市场远未达到天花板，但中国的健身会员渗透率仅为0.4%。据媒体报道，2015年中国商业健身俱乐部总数约为5940家，其中总体20%处于赢利状态，其余大约80%基本在维持或亏损状态。可以看出，线下健身房的运营其实并不好做。Keep在线上的运营可以说是很成功，用户量跟用户活跃度都是指数很高，但是如何将这批巨大流量变现是它的最大难点。Keep选择线下正面跟传统品牌竞争是否也存在不小的挑战？（这里主要讨论的是Keep旗下业务与传统健身房跟运动品牌的竞争）1、Keepland跟传统健身房的较量并不占优势在内容上来看，Keep的Keepland采用小团体的授课方式，用户付费上课。而传统的健身空间，基本上满足了用户健身的需求，教练、器械、内容都包含在内，可以看出它的线下运动空间运营跟其他竞争对手相比并没有太大差异。Keep表示今年的主要任务是打通Keepland模式，而非短期盈利。目前他们打算开各种不同主题的门店从中积累经验，探索线下健身的商业模型。虽说现在Keep资金还充足，还是有能力扩张门店来达到探索效果，但是这里面投入的成本也不低，线下烧钱揽客模式是否能让它快速盈利呢？在用户划分来看，像传统的健身房虽说暂时没有形成品牌垄断的趋势，但是每个地区甚至是每个区域都有一个线下健身活动区域，虽说它们都是分散的，但是它们也在一定范围内吸引了附近的用户，基本上客源算是稳定的。对于用户来说，可能健身的内容差异对于他们没有什么影响，但是价格以及距离反而是它们要考虑的。同时对于线下健身运动中心来说，用户的留存不容易，就算办了年卡或者月卡之类，但是很难转化用户有其他方面的消费。2、KeepKit是个新生跟知名运动品牌比差距很大除了线下健身空间之外，Keep也推出了运动时尚服饰品牌KeepUp。为了发展体育生态推衍生品很正常，只是目前市场上体育运动品牌基本上是饱和的状态，2017年我国体育用品制造业利润达到108亿元，预计2018年我国体育用品制造业利润将达到136亿元，未来五年（2017-2021）年均复合增长率约为18.58%，2021年利润将达到188亿元。而其中安踏、李宁、特步国际和361度根据它们2017年的财报来看，四家品牌利润快占到一半，而这还没有计算其它国外品牌的盈利，可见留给新的品牌机会并不多。这些品牌在渠道门店、电商、知名度上都已经达到了国民皆知的程度，Keepup还能从这些品牌商中抢到市场份额吗？这些品牌商都是经历了很多年的发展，Keep作为一个线上健身app可以说算成功，但是要树立起一个运动品牌，发展道路还是很漫长。线下营收将直接决定Keep成败Keep选择线下是商业发展的必走之路，但是这条商业变现之路并不好走。作为一个新生品牌要跟传统实力品牌竞争，面对的挑战更多。对于Keep来说未来选择上市是它最大发展目标，但是目前商业变现难的前提下，如何让自身的商业化之路好走，可以从下面几点尝试。1、布局智能运动硬件要快狠准现在Keep已经在智能运动硬件推出了一款跑步机Keepkit，它未来也会在这领域继续有所动作。虽说目前智能运动还未迎来发展风口，但是随着智能概念的盛行，智能运动肯定也会相应的被炒热，提前在风口爆发前布好局，也有利于它抢占有利地位。同时对于投资者来说，新的商业概念的推出对于他们也有吸引力，获得更多融资之类的肯定也是一个砝码。2、资金充裕的前提下针对性投资健身事业目前Keep在线下也还没有大范围的扩张门店，几乎还是比较慎重的在线下拓展。这次融到1.27亿美元除了可以发展自身业务之外，其实有针对性的投资健身相关的项目也是一个不错的选择。小米目前建立的生态，很大程度上要归功于雷军有先见之明的投资生态链需要的项目。与其投入巨大成本从零开始，还不如收购或者投资一些已经做得不错的产品。比如说智能运动产品、线下健身房等等。3、尽可能赞助更多体育赛事虽说目前国内大型的体育赛事跟品牌商的合作都是几年的合约形式，但是只要肯投入成本选择一个重大IP赛事，围绕赛事展开一系列的线上线下推广，尽最大可能将品牌知名度打出去，都能为旗下业务招揽不少的用户。或者利用自身品牌影响力，自己组织有关赛事，发动线上线下用户积极参与，从而打造一个赛事品牌，这种营销推广也是一个不错的方向。4、Keepup跨界合作可以选择大牌或者是明星对于运动品牌来说，除了请代言人是最好的宣传方式之外，在自身名气还不高的前提下，积极选择跟一些知名品牌合作推限量款也是一个不错的选择；或者是像OPPO、vivo一样选择流量明星代言，最快速的提升知名度，利用明星效应捆绑跟明星的合作，这样能短时间内让品牌出名。当然运动品牌的质量也很关键，如何跟上潮流推出一些爆红款也是要考虑的方面。keep相对于其它运动健身app已经在线上处于领先地位，但是在线下这个竞争激烈的战场，要想将自身商业化快速变现还有很长一段路要走，如何走的又稳又快就很关键，投资圈除了看中keep的发展潜力，更看重它能否快速盈利。下次融资Keep能不能打破这次的纪录，可能关键就看它接下来的一系列商业化运作了。

消息人士周五透露，因为对新融资的需求不那么紧迫，中国网约车巨头滴滴出行可能会放慢融资计划，并可能考虑在明年下半年进行首次公开募股（IPO），部分原因是对新融资的需求不那么紧迫。该消息称，滴滴出行在今年年初曾积极寻求通过发行美元可转换债券筹集新资金。但随着竞争对手美团点评放慢了网约车业务的扩张，滴滴出行也随之放缓了融资步伐。滴滴出行的融资计划虽然不确定，但会随着市场情况的变化而变化。截至目前，滴滴出行发言人对此拒绝置评。随着智能手机制造商小米在香港上市，美团点评和滴滴出行成为中国估值最高的两家独角兽公司。上述两家公司去年最后一轮融资时，估值分别达到300亿美元和560亿美元。上月，美团点评已向港交所提交招股说明书，准备进行首次公开募股（IPO）。消息人士称，投资银行正在为滴滴出行和美团点评制定融资计划。因为上述两家公司是竞争对手，投行成立了独立的团队，确保对两家公司的信息保密。美团点评和滴滴出行都是为服务建立在线平台，寻求让应用对用户更具粘性的中国互联网公司之一。由《南华早报》、新媒体平台Abacus和500Startups联合编纂并于本周发布的《中国互联网报告》指出，这种建立中国互联网巨头无所不在的日常应用已成为中国互联网领域的趋势之一。美团点评和滴滴出行在创办之初并不是直接竞争对手。美团点评由王兴创办于2010年，模仿的是美国团购网站Groupon；2012年，阿里巴巴集团前高管程维创办了滴滴，模仿的是美国网约车巨头Uber。在2016年之前，美团与滴滴从未在业务上开展过竞争。在2012年至2016年期间，滴滴忙于在中国网约车市场攻城拔寨，并收购了竞争对手快的及Uber中国业务优步中国。滴滴出行借此成为中国网约车市场的龙头，去年处理了超过70亿份网约车订单。在这段时间内，美团不断扩张业务，开始涉足送餐、餐饮、本地列表和在线旅游等业务。美团在2016年与大众点评网进行合并，并获得了新公司50%的股权。美团点评最近提交给港交所的招股说明书显示，美团创始人王兴、穆荣均和王慧文合计持有美团点评59%的表决权。到2016年年底，当王兴个人参与共享单车公司摩拜单车的C轮融资时，美团点评和滴滴出行才开始正面交火。在王兴对摩拜单车感兴趣几个月之前，滴滴出行向摩拜单车的主要竞争对手ofo投入了数千万美元。去年2月，美团点评开始在南京试点网约车业务。今年3月，美团又宣布将在上海开展网约车业务。美团点评表示，在上海开展网约车业务的前三天，该公司已获得上海网约车市场30%的份额，日最高接单30万份。这一成绩的取得主要受大量的网约车和司机补贴支持。当时，乘客通过美团点评约车的价格不会不会超过人民币5元（约合0.75美元），而打的最少要花费人民币14元（约合2美元）。美团点评拒绝透露为南京和上海的网约车业务投入了多少补贴。该公司发言人表示，涉足网约车业务的动机，是“本地交通是我们客户日常生活中的一项核心服务/我们正在评估网约车服务可以为我们的平台带来的协同效应，包括更高的用户粘性。”该发言人还称，网约车业务不会仅仅是“基于补贴的竞争。”不过部分美团点评的潜在首次公开募股投资人却对此有不同的看法。“美团点评极大的依赖于补贴维持和扩大网约车、送餐、在线旅游和其他业务，”香港对冲基金AlphalexCapitalManagement经理亚历克斯-欧（AlexAu）对此表示。“如果新的竞争出现，美团点评将需要更多的资金来保持市场份额。这家公司能维护多少粘性用户仍然是一个无人能回答的问题。”美团点评支持运输业务的另一个重大举措，是该公司在今年4月斥资27亿美元收购了摩拜单车。在此之前，滴滴出行在去年年底接管了规模更小的共享单车初创公司小蓝单车的业务。美团点评目前尚未把网约车业务扩展至其他中国主要城市。“美团点评可能面临的阻力之一是来自运输监管部门，尤其是在经营许可方面，”市场调研公司IDC的分析师薛玉（音译：XueYu）说。今年4月，滴滴出行宣布进军被美团点评和阿里巴巴集团旗下的饿了么主宰的外卖业务。分析师薛玉认为，此举是滴滴出行的“防御之举”。滴滴出行表示，在无锡推出外卖业务的首日，该公司送餐平台接到了33.4万份订单。滴滴出行目前在无锡、南京、泰州和成都推出了外卖业务，并通过巨额补贴把送餐费降低至每单最低2元（约合0.3美元）。“当有新玩家进入送餐业务时，对顾客来说总是更好的结果。而滴滴出行的加入将为该行业提供更多的制衡，”行业分析人士对此表示。无论是滴滴出行还是美团点评，目前都处于亏损之中。美团点评的招股说明书显示，该公司去年调整后的净亏损为人民币28.5亿元；2016年为人民币53.5亿元；2015年为人民币59.1亿元。虽然美团点评近年来的净亏损幅度开始收窄，但与美国证券市场不同，香港市场可能不会强烈追捧此类亏损的公司。AlphalexCapitalManagement的亚历克斯-欧表示：“香港投资人更相信那些能够实现盈利的公司。”因为滴滴出行的首次公开募股还有一段时间才会进行，投资者在当前阶段估计该公司上市时的估值和规模可能为时过早。无论如何，它都将接受与香港精明的首次公开募股投资人现在给予美团点评的同样的仔细审查。

去年ofo和摩拜激烈的价格战，以及双方在国际市场攻城略地的比拼，可谓风光无限，然而在盈利泡沫破碎，资本热情燃尽后，今年的共享单车市场更多的是寻求如何高效的运营，以实现盈利为生存输血。在声明坚决独立发展后，实现盈利对ofo来说至关重要。戴威宣布接管海外业务不久，就有澳媒披露ofo正在筹划退出澳大利亚市场，未来两个月将在阿德莱德及悉尼回收小黄车。而此前，ofo已先后退出以色列、中东地区，早起大规模铺张的印度市场，有媒体称当地员工已被裁员。ofo澳大利亚发言人称，退出澳大利亚市场是一项战略决策，ofo未来将优先发展重点国际市场。这一说法与7月6日ofo宣布海外市场进入第二战略阶段十分切合，在第二阶段，ofo方称将深耕重点市场，其中包含新加坡、美国、法国等增长迅速的地区。在重点市场，ofo将进行精细化运营，根据各个市场的不同提供差异化服务，其中在法国市场，随着巴黎政府提升自行车用量，ofo新增投放了近万辆小黄车新车。而摩拜自被美团收购后，除5月份宣布入驻印度西部城市浦那外，在国际业务上几乎没有新的进展，但日前在国内市场开启了无门槛免押金骑行，作为首发企业，摩拜或将借此进一步提升骑行频率及新增用户。相较于去年与ofo争相公布落地国，在资本及多方原因促成下，共享单车逐渐走向精细化运营的下半场，圈地时代就这样暂告结束。值得注意的是，因规避了和ofo、摩拜价格战的哈罗单车，在二线及以下城市稳步推进，似乎为其积攒了不少实力。在ofo和摩拜因资本而后劲不足的当下，哈罗单车单方面宣布，因竞争对手订单下滑，哈罗日订单已突破2400万，居行业首位。此外，哈罗单车目前并无意扩展国际市场，凭借蚂蚁金服的扶持，哈罗在国内市场已对ofo和摩拜形成了强力围剿之势。

于6月下旬向港股递交招股书的同程艺龙，有望成为香港OTA第一股。提交招股书的三个月前，同程和艺龙刚刚完成合并。前者主营交通订票，后者主营住宿预订，加上双方背后都有腾讯和携程这两位重要股东，这场合并被媒体报道为“核心优势互补”。然而时至今日，为了乘上资本寒冬前的红利“末班车”，两家机构仅仅仓促打包了业务，就向港股发起冲刺。是资本的“挟持”，还是对无法掌控流量的危机感？上市后的新品牌“同程艺龙”，到底路在何方？重组中仓促上市去年年底，同程旅游旗下的同程网络板块和艺龙旅行网宣布合并，成立新公司“同程艺龙”。早期分别入股同程旅游和艺龙旅游网的腾讯和携程，成为新公司的第一大股东和第二大股东，目前分别持股24.92%和22.88%，合并后的新公司，由原同程旅游CEO吴志祥任董事会联席董事长兼执行董事，原艺龙CEO江浩任副董事长兼执行董事。江浩曾为携程副总裁，自携程入股艺龙后加入。自此，同程艺龙董事会的所有执行董事中，已没有携程入股前的艺龙管理成员，原同程旅游的五位创始人也仅余下两位。合并之初，同程艺龙表示将“致力于成为领先的在线预订出行交通与住宿平台”，并“整合双方大交通、酒店等优势资源”。然而，“优势资源”的整合至今仍未达到预期。两家公司仅打通了微信、QQ中的“火车票机票”和“酒店”入口和会员等级积分体系；同程旅游和艺龙网的手机应用软件依然独立运营。无冕财经在拨打客服热线时发现，两家的400客服热线也仍是分开的。整合不充分也得到了内部员工的确认。据同程旅游一位不愿具名的员工向无冕财经透露，无论是合并后还是上市后，除了管理层的变化，同程和艺龙仍然像是两家公司一样运营，实际业务仍然是各做各的，只是在机票、火车票、酒店预订等部分产品板块实现了信息互联。由于合并后的新公司经营期太短，因此难以评估业务及增长前景。招股书中将此视为风险因素，甚至经营指标也只能将同程线上业务和艺龙的数据相加作为参考。相较于此前用户熟知的同程网和艺龙网，“同程艺龙”作为一个新品牌，如何重建知名度、扩大用户基础，都是一场新的考验。但同程艺龙依然仓促向港交所提交了招股说明书，这距离合并完成仅三个月，速度之快令人惊讶。资本挟持运营时间如此短暂的同程艺龙，为何在整合未达预期的情况下，也要上市？从两大股东的角度考量，腾讯和携程希望缩短回报等待期，使同程艺龙提早进入二级市场融资。投资者对资金回笼的急迫，与目前国内金融市场去扛杆的政策导向背景有关，“资管新规”的要求、美元利率升高、贸易战加剧等的影响，让资金向实体经济聚拢，只得使同程艺龙向二级市场寻求融资机会，以期乘上高市值红利期的末班车。如今，小米、映客、美团点评等互联网企业都在近期选择上市，这种扎堆上市在一定程度上代表了一级市场已经出现的恐慌情绪。而对两大股东而言，在金融市场去杠杆时期，与投入高度依赖流量的业务相比，将宝贵的资金用在更核心的业务中，也许是更好的选择。同程艺龙上市的背后有着资本的考量。而从招股书披露的经营成果来看，两大股东用流量和业务“催化”了同程艺龙，助力其上市。在上市前的“关键时刻”，同程艺龙交了一份还算不错的成绩单。2017年，同程艺龙合计营收52.26亿元，年度利润6.85亿元，是2014年之前线上旅游行业价格战以来，连续亏损后首度扭亏为盈。其营收主要来自住宿预订和交通票务，目前在国内在线旅游市场占有9.8%的份额，位列第三。扭亏为盈，要归功于用户量的增长，而用户增长与两大股东的业务和流量支持不无关联，携程是艺龙的大客户和最大的供应商，而同程及艺龙近三分之二的用户依靠腾讯引流。招股书披露，2017年同程及艺龙的平均月活跃用户数为1.212亿，其中由腾讯引流的月活跃用户数为7970万，即有65.7%的月活跃用户数依赖腾讯旗下平台。相比之下，同城及艺龙自己的移动端和PC端月活跃用户数不过2790万和1370万，加起来的流量也不过是腾讯带来的一半。两大股东带来的不仅仅是流量，而且是“便宜的”流量。无冕财经发现，2015年至2017年，同程及艺龙的平均月活跃用户数从8870万增长到1.212亿，年复合增长率达17%；但2017年的销售及营销开支比前一年度反而下降了30%有余。双面夹击即使能赶在资本寒冬前储备弹药，但匆忙上市的同程艺龙，其考验才刚开始。腾讯的入口能为同程艺龙带来流量，也能轻易收回流量。招股书中，“与腾讯关系的变差可能对我们的业务及增长前景，尤其就我们腾讯旗下平台，造成重大的影响”，是重要的一项风险因素。其次，在作为“标品”的酒店和交通票务业务，产品同质化较高。招股书显示，交通票务和住宿预订两块业务在2017年为同程艺龙贡献了49.93亿元的收入，占公司总营收的95.52%。深圳市龙之旅国际旅行社副总经理万点向无冕财经分析，同程艺龙所主营的住宿预订和交通票务两块业务，在线上旅游市场中，属于标品，这本来也是该市场的主力。但在“标品”市场中，当获客成本相同时，中间商有可能会被供应商釜底抽薪。同程艺龙要面临的竞争不仅来自线上同类公司，还有航空公司和酒店集团。目前，航空公司、酒店集团通过自营服务平台到达终端客户的渠道愈发多样和高效，其直销业务的普及和价格的透明化，进一步压缩了同程艺龙们的生存空间。以南航为例，乘客简单注册即可加入名为“南航明珠俱乐部”的常旅客里程奖励计划，提供比网络购票的里程更优惠的权益，时有会员特价票活动，其退票政策也比购票网站更灵活；如今，南方航空在自营平台中也开始推出“机+酒”的旅游套餐服务，价格颇具竞争力。跟标品业务相比，非标业务在用户粘性更高、利润率更高，事实上，同程艺龙也试图涉足线下，但收效甚微。同程艺龙合并时，同程旅游原本的线下业务被分离，该板块持有线下同程旅游体验店资产，主营旅游度假业务。但在招股书中，旅游度假业务的营收因为数额过低而未体现。万点指出，线下旅游社通常的毛利率在10%左右，比经营单项委托为主的线上公司高5到7个百分点，但线下旅行社承接的业务80%以上都是旅游定制和跟团游，需要二次、三次沟通，获客所需的能力配套与线上业务有很大不同。以主营国内游学项目的世纪明德为例，曾为其博士报告团成员的张珺向无冕财经透露，世纪明德初创时，是以清华北大高考状元讲座等活动形式，逐渐打开各地区初高中院校的市场，如今其年度参与人数超过十万，早已成为单一垂直领域的龙头。也有一些线上旅游平台与这类强劲对手展开正面竞争，途牛就是先例。途牛通过自建地接社、线下门店，整合了旅游供应链。虽然因此赢得了线上旅游度假业务的龙头地位，但却录得三年间近50亿的亏损额。同程艺龙自己也意识到了标品市场客户粘性缺失以及旅游度假市场开发难度大的双重危机，在招股书中写道“若我们未能提高品牌知名度，我们可能难以挽留现有用户及吸引新用户、旅游服务供应商及业务伙伴，并且我们的业务可能受损”。面对航空、酒店集团和传统旅行社的前后夹击，又受到大资本的挟持，仓促上市的同程艺龙路在何方？

在线医疗服务平台微医集团日前表示，尽管最近市况不佳，但公司正积极准备在香港上市。在上一轮融资后，微医集团的估值已达55亿美元。“我们将选择适当的时机上市，”微医集团创始人兼CEO廖杰远在一场新闻发布会上说道。“我们相信，在线医疗平台，尤其是像我们这样专注于卫生保健的平台，将能满足中国14亿人口的需求，进而受到认可，获得市场的奖励。”他并没有透露上市的时间框架，该公司曾在今年4月表示，计划在未来一年半内进行首次公开募股（IPO）。廖杰远的评论正值小米集团登陆香港交易所，在上市首日遭遇破发之际。这家智能手机厂商的股价在周一收报16.8港元，较17港元的发行价下跌了1.2%。分析人士表示，小米上市首日的尴尬表现部分是受到了愈演愈烈的中美贸易摩擦的影响，他们担心这可能导致中国科技公司很难从美国获取核心技术。与此同时，自今年5月赴港上市以来，微医集团头号竞争对手平安好医生的股价已经累计下跌了18%。“我们与很多同行都不同，我们花了八年时间，在中国的医疗体系中建立了一个全面的系统，同时连接大医院和基层诊所，”廖杰远说道。他并不认为最近的市场状况将对微医集团在香港的表现产生太大影响。微医集团成立于2010年，是数家在近年来提出解决中国医疗资源紧张、医院资金不足问题的在线卫生保健提供商之一。由于这些问题，病人们不得不在医院长时间等待，并花大价钱从黄牛那里购买专家预约号。目前，微医集团向中国超过2700家医院、24万名医生以及1.6亿平台用户提供医疗保健服务。同样在周一，微医集团与利和医疗集团（idsMED）在香港签约，成立微医利和医疗中国公司，后者将推动中国首个智能医疗供应链解决方案及采购平台的建立。微医集团在新合资公司中持有51%的股份，利和医疗则持有其余49%的股份。今年5月，微医集团还宣布与香港两家最好的妇产医院合并组成的实体达成战略合作伙伴关系。微医集团首席战略官陈弘哲表示，合并组成的新公司将在香港试管受精市场占据30%的份额。

沃尔玛和亚马逊两个零售业巨头的竞争几乎遍布了其业务的方方面面。对这两家公司来说，其关注的焦点在哪里？应该是线下实体业务和网上购物平台两方面的竞争。这场比赛始于2016年8月，当时沃尔玛收购了电子商务网站Jet.com。这是沃尔玛对亚马逊网络业务的直接回击，也是该公司准备参与线上竞争的明显信号。不过没过多久，亚马逊就在2017年6月收购了全食超市。此次收购的目标是让亚马逊获得更多全食超市客户背后的丰富数据，并获得有机食品零售商所积累的所有自有品牌。自去年夏天以来，亚马逊一直在寻找利用亚马逊储物柜AmazonLockers和无人超市AmazonGo等服务来扩大实体业务的方法。和电子商务一样，便利性对于线下实体业务的消费者来说至关重要。亚马逊的主要任务是缩短消费者完成购物所需的时间。AmazonGo的出现完全是为了创造无摩擦的购物体验。它于2018年1月向公众开放，并承诺不会有收银员和收银台，也不会出现排队结账的情况，而且购物体验会更加流畅。这可能对于亚马逊拓展业务非常有益，因为在过去的一年中，86％的美国消费者表示因为要排长队而离开了购物商店，从而前往不同的商店购物，或者放弃了购物。此外，亚马逊储物柜在旗下全食超市随处可见。虽然它们主要是为购物者从亚马逊网站提取货物以及退换货提供了方便，但它们也增加了人们使用储物柜时进店购买物品的可能性。所有这一切都在发生的同时，亚马逊继续在其平台上加强在线业务和产品服务。通过线上渠道销售商品的零售商比以往更多，使亚马逊能够及时了解消费趋势和定价数据，从而在对自有品牌品牌上做出更明智的决策。另一方面，沃尔玛已拥有庞大的实体店网络，其拥有5,000多家商店。该公司通过其“店面助理StoreAssistant”应用程序等新技术不断改善店内体验。沃尔玛还在测试新的布局理念，并通过全新的自有品牌服装来吸引顾客。这家实体零售商也在电子商务方面取得了长足的进步。沃尔玛最近发布了一个新的精简版网站和移动应用程序，改变了外观和用户体验，同时让消费者比以往更容易找到他们所熟知和喜爱的品牌。同样在新网站上，你会发现，沃尔玛通过与Lord＆Taylor的合作，为消费者带来了更多的高端时尚产品。由于各种原因，两家公司都希望看到销售额增长。沃尔玛现在可以超越日常的低价，吸引更多的高端客户。而Lord＆Taylor则扩大了他们的在线业务和客户群，切不会产生大量成本。虽然所有这些都值得称道。但沃尔玛吸引亚马逊用户的最佳策略是通提供免费的两日达送货服务。亚马逊仅仅向拥有Prime会员资格的用户提供此服务，且最近费用增加了18％，但沃尔玛向所有商品总额超过35美元的购物者免费提供此服务。看到这两者在不断缩小线上线下的差距真的很有趣，我认为这种竞争只会继续升温。当他们继续进入未知领域时，二者都将经受更多艰难。亚马逊已经变得如此之大，以至于他们开始低估其他零售商，其中也包括沃尔玛。虽然任何声称取得这一成功的人都应该获得赞誉，但是过分的自我也会为竞争对手提供机会。无论结果如何，西雅图和硅谷似乎并不缺乏自我。这场战斗仍在继续。

小米集团周一在港交所上市后股价一度下跌6%，但是在纪源资本管理合伙人、小米早期投资者童士豪看来，这更多反映的是投资者的困惑，而不是股票本身的实力。童士豪在接受CNBC节目《SquawkAlley》采访时称，小米股价的表现“可能同时反映了中国和美国的市场状况，投资者试图弄明白小米是一家硬件公司，还是互联网公司”。作为全球第四大智能机制造商，小米因其各式各样的高性价比硬件产品而出名。小米一度被视为苹果公司的主要威胁，但是投资者的热情似乎已经降温。这可能是因为小米和其美国对手一样，正在积极寻求从互联网和服务业务中挖掘收入。苹果已经成功建立了一个规模为400亿美元的服务部门，到2023年时预计将占据总营收的20%。但是相比之下，小米的服务业务增长更为缓慢，在总营收中的占比不到10%。童士豪确信，小米的服务业务将迎头赶上，这要归因于该公司庞大的硬件生态系统。他认为，小米硬件的粘性要比“我们在美国看到的硬件更高”。消费者一开始会被高品质的硬件所吸引，他们使用的小米设备越多，就越有可能使用小米的互联网服务。“一开始，你会看到硬件销量将快速增长。人们没有意识到的是，消费者在家中拥有的小米产品越多，他们最终使用的小米互联网服务就越多，”童士豪称，“这是一种不同类型的商业模式，硬件和互联网服务是连接在一起的。这种滞后效应将会逐渐显现。”小米庞大的硬件生态系统已经使得一些人拿它与三星电子作比较，而不是与苹果，但是童士豪坚持认为，小米与这两家公司都不同。“我认为，随着时间的推移，投资者逐步了解小米，他们会把小米视为一家不同类型的硬件公司，不同于过去常见的硬件公司，”童士豪称。

2017年，中国的共享单车公司似乎一夜之间如雨后春笋般涌现，各大城市的街道上挤满了五颜六色的自行车。到2018年春天，成千上万辆这样的自行车被遗弃在操场和停车场里，为摄影师贡献好素材。不过，尽管最初的热潮已经消退，但这场规模达数十亿美元的商业大战还远未结束，反而成为中国两大互联网巨头阿里巴巴和腾讯旗下的移动支付系统支付宝和微信支付之间的又一个战场。维持这场斗争所需的资金，包括自行车和其他很多的成本，显然将会来自这些公司，赢家有望分羹中国的每一笔消费交易。但是，共享单车怎么会卷入中国移动支付市场的战争的呢?这一切始于2014年，当时由戴威领导的五名年轻大学生共同创立了ofo。到2015年，主要竞争对手摩拜单车成立，到2016年，数十家其他的竞争对手也加入了战局。它们的想法简单明了。通勤者需要在公交车站、地铁车站、办公室和家之间走过很短的距离，因此随处可见的自行车会使得“最后一公里”的行程快速而轻松。为了满足这一需求，自行车必须要大量提供，乘客需要找到它们，解锁，并通过应用程序付费，而不用担心把它们送回特定的位置。公司追踪它们的自行车，并在此过程中收集了大量的数据。艾媒咨询的数据显示，从2016年到2017年，用户数量同比增长630%。风险资本大量涌入，其中包括红杉资本(Sequoiacapital)、高瓴资本、蚂蚁金服、贝塔斯曼亚洲(BertelsmannAsia)和淡马锡控股(TemasekHoldings)。据另一家研究机构CheetahResearch估计，仅在2017年，就有40亿美元投资于中国共享单车领域——约占当年在中国投资的风险资本的10%。到2017年9月，据中国交通部门估计，全国共有1600万辆共享单车投放到城市街道上。IDC中国研究经理余雪估计，两家领先的公司——ofo和摩拜单车——占据了90%以上的市场份额，每家都至少获得了20亿美元的融资。根据Crunchbase的数据，至少有45亿美元投资于中国四大共享单车公司，而中金投X的报告则称这一数字约为50亿美元。到目前为止，中国还没有哪家共享单车公司实现收支平衡，但有报道称，摩拜单车、ofo和哈罗单车目前的估值都在10亿美元以上。它们还得应对城市政府施加的限制，由于街道上的废弃自行车随处可见，政府非常不满。财新网援引艾媒咨询的一份研究报告称，尽管预计2018年骑共享单车的人数将增长14.6%，2019年将增长逾17%，但共享单车是一项成本高昂的业务。除了购买自行车和在街上保持足够多的自行车来方便使用的成本之外，还有持续不断的维护费用，公司也需要提供激励优惠来吸引骑车者选择自己的自行车，而不是竞争对手的自行车。北京大学光华管理学院投资教授杰弗里·陶森(JeffreyTowson)表示，在共享单车行业，“资金就是武器。”“你亏得比别人多，你就能赢他们。”他估计，要实现盈利，共享单车公司每天需要用户用三到五趟车。这就是它们需要财力雄厚的两个巨头阿里巴巴和腾讯的地方。两家公司都试图利用自己的投资和收购交易，来将用户引导到自己的生态系统当中。另外，鉴于中国人更喜欢在线购物和更愿意共享数据，围绕移动支付系统的战争很值得一打。两家知名风投公司高瓴资本和KleinerPerkins在其2018年互联网趋势年度报告中指出，中国的移动支付交易额已经从2012年的近乎为零增长到2017年的近16万亿美元，其中支付宝占据54%的市场份额，微信支付占38%，其余的服务占8%。支付宝的份额在2014年高达84%。随着阿里巴巴和腾讯越来越多地参与到共享单车市场中来，战局变得越发复杂，企业要烧掉更多的钱，还造成了一些“伤亡”——2017年6月，在成立仅仅6个月后，重庆的悟空单车公司宣告关闭。由于没有给旗下单车装上GPS监测器，它丢掉了90%的单车。与此同时，有报道称ofo和摩拜单车最早的风险投资者曾希望两家公司合并，可能是为了停止它们的巨额竞争性支出。不过，阿里巴巴和腾讯越来越多地介入该领域，终结了这一想法。浙江大学管理学院教授吴东指出，中国互联网巨头正将共享单车视作“其商业生态系统的入口”，它们收集的数据包括用户信用和消费习惯。由于阿里巴巴和腾讯的大量投资布局，那些生态系统正变得越来越复杂。“随着众多的共享单车公司纷纷消亡，剩下的公司将继续烧钱，直至其他人出局或者它们合并成一家。”吴东说道。哈罗单车和永安单车于2017年合并，而后获得了阿里巴巴及其附属公司蚂蚁金服的巨额投资。腾讯投资的摩拜单车，在2018年4月被美团点评以27亿美元的价格收归门下。美团点评自身至少有20%的股份为腾讯所有。该笔收购令美团花掉了2017年约一半的营收。与此同时，ofo今年3月获得了阿里巴巴牵头的8.86亿美元投资，而滴滴出行——其投资者包括阿里巴巴和腾讯——据报道正在考虑推出自有的共享单车服务。蚂蚁金服在一份邮件声明中表示，“我们期待着未来与更多的共享单车公司展开合作，利用蚂蚁金服的支付、风险管理和移动平台技术，支持共享单车市场的进一步发展。”该声明援引报告数据称，自2018年3月借助芝麻信用开始免押金以来，哈罗单车的用户数量增加了70%，日订单量也增加了一倍。ofo仍然是整个共享单车领域的领先者，在“全球范围”占有65%的市场份额。ofo发言人表示，该公司正在22个国家的250多个城市开展业务。摩拜单车说，它目前在18个国家的200多个城市开展业务，拥有2亿注册用户和900万辆单车。7月5日，科技博客TechCrunch报道称，摩拜单车的应用程序将被整合到美团的“超级”应用中，后者拥有3.1亿用户。摩拜单车还通过取消押金和返还已经支付的押金来吸引新用户，“为整个共享单车行业建立一个无门槛、零负担和零条件的免押金标准。”瑞银全球财富管理公司分析师甘托利桑迪普·甘托里(SundeepGantori)表示，归根结底，无论是共享单车还是其他领域，中国O2O商业世界的成功将取决于规模大小。“在中国成为成功的O2O玩家的两个主要壁垒，一个是获取大量数据的渠道，另一个是有雄厚的财力来持续进行投资。在这方面，我们认为大型企业拥有独特的优势，行业整合将会持续增多。”甘托里指出。在那之前，预计中国各大城市的自行车会越来越多。

7月9日上午九点，在香港交易所，小米如期而至。雷军携一众创始人兼高管在众多媒体面前亮相，参与敲钟仪式。上市首日，小米集团开盘跌破2.35%，报价16.6港元，跌破了17港元的发行价。其实，在上周五就有媒体报道小米在散户暗盘交易中报16.38港元，跌幅3.65%。“小米现象”有意思的是，就在小米上市前一天晚上，号称永远不上市的华为公司，其终端CEO余承东意有所指的在朋友圈表示，“很多企业把上市以及上市之后的一夜暴富，作为成功与伟大的标志。企业经营，是一场没有终点的马拉松。”小米作为互联网营销模式和粉丝经济的“鼻祖”，模式始于魅族，却青出于蓝而胜于蓝。在魅族陷入困境，逐渐失声之际。小米上市感谢标语，飘红北上广深、香港、杭州、南京等九大城市。同时，小米作为国内互联网手机品牌们的“老师”，“一直被模仿，从未被超越”。一名华为终端的员工曾经告诉记者，华为在欧洲市场的主要劲敌就是小米公司，打败小米意味着华为可以专心和三星、苹果抗衡了。尽管华为在欧洲市场的起势很迅猛，小米仍然是国内手机厂商中可以威胁到华为根基的唯一对手。根据IDC数据显示，这两年智能手机市场出现的“零增长”，4G建设达到顶峰，5G新概念尚有时日。在这个阶段性的市场空白时期，智能手机市场存量用户饱和，而移动互联网红利的殆尽，也给未来手机市场格局带来一丝不确定性的因素。对于华为、OPPO、vivo这样的处于手机行业“头部”的企业来说，提高自身品牌的溢价能力，在今年是重中之重的战略。不可否认的是，小米本身IP就自带流量属性。这一次IPO几乎吸引了科技互联网、通信行业的半壁江山，吸晴功力不能小视。特别是，6月14日，证监会针对小米集团，公开发行存托凭证申请文件相关的反馈意见的公布。以及小米暂缓CDR进程，率先在香港上市，更让小米上市的舆论甚嚣尘上。一位券商对蓝鲸TMT记者表示，小米暂缓CDR进程以及上市首日破发，根源在于一级市场和二级市场对小米的认知问题，二级市场认为小米能否支撑起如此大的估值存疑。未来的盈利空间以及未来市场的增长空间局限性是小米需要后续思考的关键问题。对于暂缓CDR进程对于小米的影响，第一手机界研究院院长孙燕飙表示，在全球行业走势低迷的大环境下，大家对小米的“新物种”概念以及盈利能力、盈利预期信心不足。拥有小米手机，或者享受小米互联网服务的用户群80%在国内大陆地区。换句话说，真正了解小米公司以及小米公司的大本营在于大陆，而CDR却搁浅了。同时，香港大众、资本对于小米“新物种”以及“铁人三项”概念的不了解，对于小米吸纳资金的能力有影响。无法回复的问题其实，对于小米IPO的定性，以及最完整剖析都在证监会84问中，全方位的体现了出来。在证监会当天公布意见当天，就有证券公司员工对记者表示，这些问题对于小米过于尖锐、非常棘手，不好回答。一次不过会，就会有第二次、第三次，直到回答的问题符合CDR规定。记者重新翻看对于小米CDR，84个问题的反馈意见，首先，在信息披露方面。第39条，小米招股书使用的带有广告色彩、浮夸性、恭维性的语言和表述，使用客观、平实语言进行描述。第40条，发行人招股说明书大量引用艾瑞咨询的资料和数据，请保荐机构和律师核查相关报告是否为发行人本次发行上市定制，是否为付费报告，是否为公开报告，请就其客观性和公正性发表意见。就对小米招股书的客观性、以及数据来源的真实性、可靠性提出了根本性的质疑。第81条，要求小米公司结合公司主要产品、业务实质、收入占比、利润来源等，说明公司现阶段定位为互联网公司而非硬件公司是否准确。根据小米招股书显示，小米公司自称是一家手机、智能硬件和IoT平台为核心的互联网公司。然而，智能手机在2015至2017近三年销售收入占居业务营收比例的80.4%、71.26%、70.28%。互联网服务业务占营收收入的比例分别为4.8%、9.6%、8.6%。且主要来源于广告推广和移动游戏业务。CDR暂缓后，小米创始人兼董事长雷军一直向媒体表示，外界不要过度纠结于小米是什么类型的公司，小米是互联网“新物种”。强调小米铁人三项：硬件、新零售，互联网服务。小米既能做电商，又能做硬件的互联网公司，小米是唯一一家具备全方位的公司。外界为什么过度于纠结小米的行业属性？重要原因在于小米到底属于互联网公司还是手机硬件公司，对于小米的估值、市盈率有直接影响。用一位阿里巴巴员工通俗的话来讲，小米如果说自己是硬件公司估值也就100个亿，如果说自己是互联网公司估值很可能就达到500个亿。问题的关键还在于，相比较于硬件产品，小米的互联网产品和BTAJ相比确实不够好。小米巨大的用户入口没有产生足够的引流，相关流量变现也不可观。也就是说，小米互联网业务跟其他社交、电商、游戏企业没有可比性，小米无非是抓住了消费级物联网的风口。小米的物联网也仅仅是在一定范围的内实现了物与物的连接。“小米是一家物联网公司，而不是互联网公司”，“在大家都对其互联网属性不认可的时候，物联网能够讲更多的故事。”所以，小米公司互联网公司属性定义的背后，是巨大的利益在驱动。作为小米物联网的基石，“生态链”。目前，小米已经累积投资超过210家生态链企业，其中超过90家公司专注于发展和生产智能硬件产品。第16条，进一步说明中（4）发行人与生态链企业之间是否共同研发产品，说明研发支持、合作义务的财务核算方式、原则，相关技术成果的归属，技术人员的独立性，是否存在潜在纠纷；（5）发行人与生态链企业利润分成的具体确定方法，如果产品滞销未产生利润的风险承担，生态链企业自有品牌产品是否仍需遵循有关成本价销售的要求，生态链企业自有品牌产品对发行人贴牌产品是否存在替代风险，发行人如何防控相关风险；证监会从其专利成果归属、风险纠纷以及成本销售定价相关风险提出问询。生态链是小米除了手机之外的重量级押注，小米招股书披露。募集的资金30%用于扩大加强IoT，40%全球吧扩展，30%研发核心自主产品。抛开小米生态链的研发自主性和可持续盈利性。其生态链的“封闭”性，在面对友商OPPO、vivo、TCL们“开放”的IoT生态联盟平台，海尔和Homekit、百度、阿里、京东、360等合作的海尔U+智慧生活平台。故事的出发点就不太一样。因为小米的生态链均是基于投资过的企业之中，建立起来的。任何一家公司都不可能把每项产品全部做的一样好，在这样的情况下，消费者不可能全部使用小米生态链旗下的产品。同时，互联网本身是“开放性”的，小米的属性客观限制了物联网概念的延伸。此外，上市前小米供应链毅嘉电子的严重污染，不能不说是小米IPO前夕不可回避的一个事情。第9条，MIUI操作系统的专利授权使用费，能否影响到公司的持续盈利能力。第36条，研发费用近三年占营业收入比例2.26%、3.07%、2.75%的是否存在资本化的问询。第53条。新零售概念中的线上+线下场景融合是否为炒作，缺少支付环节，或者受制于其他支付工具无法实现闭环的问询。第82条，对小米互联网业务未来持续增长能力的问询。都将小米的现在和将来进行了逐一“解构”，众所周知，小米的专利，于其海外业务扩张而言，是一枚“定时炸弹”。在任何官方资料、文件均没有显示，小米2014年与爱立信的专利纠纷得到彻底解决。根据小米招股书披露，小米如果在未来的收入多样性的探索中，达不到预期效果。未来收入仍然会对智能手机业务产生重大依赖。其中中低端机型（1299元以下），即红米系列2015至2017年销量占比分别为76.3%、75.8%、80.8%。公开资料显示，小米在印度市场高占有率的主要原因，在于实行“超低的价格策略”。过度依赖于低端机型对品牌和企业成长空间，均有非常大的伤害。而雷军声称的“5%硬件利润率”，在31（2）条中，也得到质疑，“说明综合净利率的计算口径，如何监督5%综合净利率水平，机制是否有效。”在人员构成方面，小米销售服务+管理平台+其他占比高达53.66%，手机部门仅占比8.9%。明显和手机营收占比的重要程度不匹配。在“新零售”线上+线下的概念中，不同于阿里巴巴等互联网企业的闭环体验，小米新零售仍旧在支付环节深度依赖阿里巴巴、腾讯等互联网企业。正如，国金证券研究所的唐川所述，“二级市场有更多的资源去支撑企业的长远发展，但是二级市场有自己规则和价值观，不会屈从于来自一级市场的估值压力。对于一级市场的投资人来说，上市是一个套现离场的终点站。对于有抱负的企业来说，上市却是梦想开始的地方。”证监会84问扎破了小米虚幻的假象。小米饱受诟病的”性价比“，以及”互联网企业“的称号能走多远。取决于未来小米，业务的支撑点有多少。IPO对于小米是终点还是开始，取决于小米在未来企业发展中，拥有怎么样的“价值观”。这是考验的开始，不是胜利的终点。

7月9日消息，小米上市前夕，华为消费者业务CEO在朋友圈表示，很多中国企业把上市以及上市之后的一夜暴富，作为成功与伟大的标志，但企业经营，是一场没有终点的马拉松。而真正持续为国家不断贡献更大长期价值的，应才是的真正国家栋梁。余承东还称，从不骄傲自满，但也绝不妄自菲薄！！小米和华为在手机行业是多年的对手。以下是余承东表态全文：很多中国企业把上市以及上市之后的一夜暴富，作为成功与伟大的标志。从这个角度看，身边这两栋才50来层的楼无比高大，远处那个100多层真正最高的上海中心，却显得低矮很多！企业经营，是一场没有终点的马拉松。而真正持续为国家不断贡献更大长期价值的，应才是的真正国家栋梁！从不骄傲自满，但也绝不妄自菲薄！！

OFO最近的搞的"事"有点多。先是抵押家产式的借钱，在新加坡打出挖币广告，看起来比较靠谱的事便是整顿了运营业务，5月初，ofo推出的车身广告业务，ofo不仅不敢砸钱，还很需要钱。7月初，一鸣网注意到，ofo的app内上线了一个新闻信息聚合功能模块——看看，内设看点、图片、视频、体育、财经等频道，图文信息来源仅限新华网和央视网内。该功能还有一个"读报"的频道，整合了《人民日报》《光明日报》《经济日报》的电子报，可在线浏览当天报纸文章。Ofo对此表示，"看看"是送给中国共产党成立97周年献礼。近日ofo在新奇栏目里增加了一个小游戏功能，目前上线了一款名为"天使的诞生beta"的养成类游戏。Ofo方面表示，该功能目前处于测试阶段，主要为增强用户粘性，目前没有通过游戏实现盈利的计划。网友们纷纷吐槽：要一边骑车一边刷新闻，一边骑车一边打游戏？让用户在一个骑车软件上刷新闻，打游戏，ofo的做法可以用奇葩来形容了，工具类的应用做资讯与游戏不仅对提升用户粘性起不了什么作用，反而会使得简洁清爽的页面变得复杂,喧宾夺主弱化了APP主要的功能。义无反顾重蹈覆辙的ofo无独有偶，在这个做法上，滴滴提供了前车之鉴。2015年，与快的合并后滴滴用户多达两亿，滴滴希望利用自己庞大的用户群变现，很快安卓版的滴滴上线了游戏中心，为了推广这一平台，滴滴在初期活动中给在游戏升级的用户赠送大量价值不等的优惠券，并迎合当下游戏热潮推出H5游戏。然而12月滴滴团队发出公告，游戏中心将于两个月后停运。究其原因，滴滴的应用场景并不适合做游戏，打车时可以玩游戏也是间接暗示等车时间长.再则，缺乏游戏制作和运营经验的滴滴团队，游戏制作上粗糙，画制差卡顿，用户使用体验差。停运印证了增强用户粘性想法的失败，为跑偏的想法画上了句号。ofo与滴滴打车是同类软件，用户的主要诉求都是打开软件很快骑车或是打到车，以用户诉求为核心，提供流畅而便捷的用户体验才是其"主业"。从产品角度来说，滴滴和ofo这种APP的产品逻辑是用完即走的，这是对自身效率的体现，而在APP上玩游戏、看资讯有悖自身的商业逻辑。当ofo推出资讯游戏时，网友调侃道：能不能把车先修修？单车行业，车才是核心，用户的留存，决定下次使用何种单车出行，是受到之前的整个单车使用过程影响的。而APP只是起到辅助性的作用，强调功能性，即便没有自身APP，共享单车也可以借住多流量平台作为入口实现彼此共赢。在行业细分，专业化程度更高的今天，OFO在资讯方面只是萌芽阶段的幼苗，论专业成熟程度比不上四大门户的腾讯，新浪，网易，搜狐；论技术水平，赶不上依靠算法推送技术分发优势的后起之秀字节跳动，一点资讯等媒体。在游戏方面ofo也是望尘莫及，游戏行业目前竞争激烈，许多游戏产品生命周期短，更新迭代速度加快，腾讯和网易在市场上占有主要优势，根据2017年游戏行业发展报告，由于硬件技术和用户使用习惯的变化，用户更注重游戏的体验，网页游戏所占市场份额不断缩小，移动端和客户端所占份额上升，ofo内简单的养成游戏，既与市场上过气的游戏同质化，又难以满足日益挑剔的用户口味，游戏板块看起来更像一个食之无味，消耗内存的鸡肋。竞争对手加速收割，ofo忙着讲故事从2015年至今，共享单车市场经历众车鏖战，2017年进入行业洗牌重组，部分企业倒闭，二三梯队车企转向三四线长城市，形成摩拜和OFO双寡头的竞争格局。激烈的竞争下，两家也是元气大伤。去年年中有传闻OFO资金链断裂，今年小黄车开始疯狂借钱，2月初，ofo通过动产抵押的方式，换取了阿里巴巴17.7亿元的借款；3月中旬，ofo又宣称以股权+债权的方式，获得阿里领投、蚂蚁金服等跟投的E2-1轮8.66亿美元（约55亿元人民币）融资，其中包含了之前的借款。今年4月有消息称摩拜和OFO将合并，次日，OFO立马回应消息不实。第二天美团宣布已经收购了摩拜。在美团收购摩拜时，有媒体报道称摩拜每月要亏损人民币5亿元～6亿元。市场投放量，车辆折损程度更高的ofo可能承担着更重的亏损。到目前为止，ofo可能只支付了供应商欠款（30多亿元）的20%；最新一轮融资支撑不了多久。摩拜卖身给美团后，ofo做了件让人啼笑皆非的事，在ofo新加坡版的app界面上出现了"立即骑行，获取GSE代币！"的活动广告。而另一家竞争对手哈罗单车的处于开挂状态，5月先是与支付宝推出芝麻信用650分以上免费骑的活动，成功收获了大批用户，次月便收收到了蚂蚁金服集团旗下的全资子公司上海云鑫创业投资有限公司以20亿元的增资。南华早报消息称，戴威今年5月已拒绝了滴滴方面的潜在收购要约，并号召公司员工"战斗到底"。此后ofo便推出了一系列商业化举措，开始做车身广告以及APP上推送广告，ofo的B2B业务负责人邵毅在透露："ofoB2B各项业务进展顺利，目前两个月的营收已经超过1亿元，然而这与沉重的债务相比还是被杯水车薪。6月，据媒体报道，ofo总部大规模裁员属实，总部整体裁员比例达到50%，海外市场主管张严琪离职，整个海外部门解散，ofo随即否认了这些消息。7月5日，背靠美团这颗大树的摩拜宣布在全国范围内免除押金，老用户可以即时退押金。而此时的ofo已经恢复了收取押金一段时间。在过去的一年，ofo在上海凤凰自行车，飞鸽自行车的订单量在不断压缩；另一方面，ofo开展广泛的商业活动，做车身和APP广告，收取押金，挖币，甚至在APP上做起了外行的看点和游戏，ofo的未来在哪里？

在过去的中国互联网历史中，老大和老二胜出后，老三往往处境堪忧。而在共享单车领域，哈罗正在打破这个魔咒。在哈罗单车的上海办公室内，会议室名称都以特斯拉、法拉利等汽车品牌命名，这多少可以窥见创始人对出行领域的热爱。1988年出生的杨磊已经有过三次创业经历，2016年9月1日，他和团队决定放弃“车钥匙”项目，转做共享单车。彼时，摩拜和ofo已相继完成数千万美元的B轮融资，而杨磊和他的哈罗单车更像是资本的“弃儿”。杨磊找到GGV管理合伙人符绩勋表明来意，符绩勋的内心仍有很多疑问。他把问题丢给杨磊：“ofo和摩拜已经融了一大笔钱，具备先发优势，你凭什么超越或代替他们？”杨磊用一年时间回答了这个问题。2017年10月，哈罗和阿里系的永安行合并。2017年12月，蚂蚁金服成为哈罗D轮领投方。2018年6月1日，蚂蚁金服全资子公司上海云鑫对哈罗单车增资18.93亿人民币。本轮融资结束后，哈罗估值达23亿美元。在湖畔大学5月底的课堂上，阿里巴巴首席战略官曾鸣称“哈罗单车在一年半内逆袭摩拜和ofo,日订单总量超过前两者之总和”。自开始起创业起，杨磊就很羡慕摩拜和ofo，它们手握所有资源、拿着高于哈罗数十倍的融资。“我们很羡慕，如果对手能随便省一点给我们，就够花我们一两年了。因此，我们无时无刻不在想哪一天超越他们。”某种程度上，哈罗打了一场非常漂亮的反击战。至于哈罗到底做对了什么，杨磊向创业家&i黑马总结，其成功反超的关键在于：效率、团队、中小城市。1逆袭之路2016年上半年，符绩勋和ofo、摩拜都曾有过沟通，当时双方正处于B轮融资阶段，但他最终谁也没投。回顾当时的决策，符绩勋表示，二者的产品和运营方式相对简单粗放，不利于经济模型的测算，譬如单车保有量、利用率等。此外，“先跑马圈地后升级换代”的逻辑在符绩勋看来也行不通，因为产品功能要和运营相匹配。而融资碰壁后的杨磊，在一两个城市做了试点，总结完产品和发展策略，并和竞争对手做了对比后，杨磊再一次找到符绩勋。这一次的见面让符绩勋感到心动。调研后，符绩勋决定“赌一把”。整个2017年上半年，ofo和摩拜陆续融资，估值不断攀升。而哈罗的融资却异常艰难。“见了一两百个投资人，没有一个投的。我们都快撑不下去了，每个月看着账面发工资。我们找投资人说融1500万美金，投资人都会笑话我。他说对手拿着几亿美金，你给我说你要1500万美金，1500万美金你能干什么？”杨磊对创业家&i黑马回忆道。在撑不下去的时候，杨磊再次找到GGV和天使投资方磐谷创投和成为资本，拿到救命钱。杨磊认为，摩拜和ofo早期拿了过多的融资，使得资本对他们的容忍度很高，允许他们犯各种错误、各种效率低下。一旦资本跟不上，他们再想回头修正也来不及了。因为牌面较差，哈罗一直处于“饥饿”的状态，能省则省。据了解，2017年整年哈罗在获取用户上只花了150万元，而这只相当于竞争对手一次活动开销。为了争夺用户，在2017年上半年ofo和摩拜开始了补贴大战和恶性竞争。这直接导致了两家现金流恶化，盈利难期，让原本为其站台呐喊的投资人逐渐呼吁只有合并才能盈利。相较而言，哈罗从未大力补贴。杨磊表示哈罗收费比较便宜，5块钱、2块钱的月卡已经足够支持哈罗盈亏平衡了。“ofo和摩拜因为过度关注竞争和对手的节奏等，才导致了今天的状况。我们更关注自己定几块钱、定价的道理是什么。”据公开信息显示，多家共享单车停止运营导致约15亿元用户押金无法正常返回，波及六七百万人。ofo和摩拜挪用押金已成为公开的秘密。而经过多轮密集融资，2018年3月份，哈罗宣布在全国施行免押金骑行。2018年5月，免押两个月后，哈罗宣布注册用户增长了70%（近7千万），日骑行订单量翻倍。与此同时，资源再度向头部聚集。6月1日，哈罗宣布获得蚂蚁金服、成为资本、苏民投等20亿元新一轮融资。杨磊说，要干掉对手，首先得它们自己犯错。2“事事都要做对”符绩勋认为，在出行领域，滴滴是通过APP连接乘客与司机，管的是人。共享单车的项目管的则是车，对产品和技术要求较高：如何让车不被乱扔、如何有效提高车的使用率、管控它的行驶位置等。因此，如何管理车对共享单车企业来说是一个关键问题。在哈罗副总裁查淞城看来，这件事本身并不难。“只是把车修好，调度到有人骑的地方去，就是这么简单的工作。给我1000辆车，我肯定运营的妥妥的。它的难度在于车太多，700万辆车散落在200多个城市的大街小巷里，加上隔着好几层管理团队，从大区到省区再到城市，这件事就变得非常复杂。”分析之后，查淞城发现共享单车运营最重要的思路就是将庞大的工作进行拆解，进行精细化运营。“我们将运营模式落地到一个城市，又将一个城市拆解为几百个网格，打造出网格内的运营模型，这样就降低了运营的颗粒度。运营模型的标准化流程由运营端App来控制，再将其复制到整个城市、复制到全国。”网格化运营也具备一定的条件限制。在查淞城看来，同行的数据最多能表述一个城市的翻盘率、故障率、行驶率等，哈罗则把数据精细化到一个网格。要做成这件事情，靠的是产品、技术和数据。在业务初期，哈罗建立了“哈勃系统”和“BOS系统”，这让哈罗的运营效率更高。哈罗单车COO韩美表示，“我们一辆车运营成本是三毛钱，同行要1块。这也就意味着我拿1亿美金，抵得上同行的5亿美金。”杨磊认为，同行去一个工厂挑车、装上锁只能算作自行车，不叫共享单车。“共享单车是什么？你要根据自己对行业的理解去定义。目前我们就有200多人在做车辆研发和嵌入式开发。只要关于单车，我们一定是好评最多的一家的公司，这些东西是用户给的。”在发展策略上，哈罗走的是“农村包围城市”的路子，选择从二三线城市切入而不是北上广。这个为哈罗日后反超打下关键基础的战略，其实来源于当时的资金紧张。“想在一个城市做深，就需要投足够多的车。在上海摩拜投了100万辆、ofo投了200万辆，这需要很多钱，一个城市就抵哈罗去年一年的开销。我们没有那么多钱，只能找一个尽可能小的市场，小到让我们可以守得住，可以拼尽全力在市场上打成第一。”杨磊分析称。尽管哈罗避开了一线城市白热化的竞争，但哈罗也没占到先发优势的便宜，因为ofo和摩拜也在穷追猛打。“前期我们进的城市，摩拜和小黄几乎都在，具备先发优势的还是它们。我们最终能在绝大部分城市里胜出，还是车好骑、用户体验、运营服务做的相对好一些。”查理说。哈罗进驻成都、天津后，这些城市的数据让杨磊感到惊讶。“我可以很明确的说，越大的城市市场越肥沃，这是不会错的。我们一定会去最好的市场，但因为后期有很多限制，需要我们花一定时间进攻。”接下来，哈罗和ofo、摩拜在一线城市少不了短兵相接。考虑政府政策，目前在北京哈罗以新车换永安行老旧单车进入。蚂蚁金服企业发展部总经理朱超认为，哈罗“农村包围城市”战略的成功，很大一部分来自于目前一线城市的单车供过于求，而二三线以下城市则供不应求。“随着城市的扩大，对哈罗的全国服务能力的要求很高，尤其是运营效率的提升。如果团队管理能力不够，将很难承受全国几百个城市的管理难度。”在团队方面，目前哈罗团队控制在3000人左右，同行早已是哈罗员工的几倍之多。2018年5月，摩拜、ofo相继爆出裁员新闻，而杨磊似乎对此早有预判，“我们非常不敢招人，每招一个新人都令我们压力更大，因为人员增长往往意味着效率递减。”成为资本合伙人沙烨告诉创业家&i黑马，早期市场对ofo和摩拜的资本优势过于看重，导致哈罗这样的好团队被严重低估。另外，单车市场是个精细化运营市场，能把大量中小城市市场做好的难度远大于做好几个大城市市场。能做好“农村”的，进攻城市容易。反之则难。3与巨头共舞的终局蚂蚁金服投资哈罗后，马化腾在朋友圈评论表示被当作支付的推广工具了，可怜其余小股东被锁死。共享单车发展至此，业内声音表示共享单车已经失去了独立发展的可能。因为需要流量入口，共享单车企业最终不得不站队巨头，或将都落得“摩拜式”的结局。统计显示，国内共有77家共享单车企业。2017年6月，悟空单车拉开共享单车行业倒闭潮的序幕，此后町町单车、3Vbike、小鸣单车等相继出局。大潮褪去，留下的玩家屈指可数。杨磊认为，共享单车这个生意是否能独立生存的核心原因在于有没有用户去用，有用户去用，最终一定能走出一条好的路来，没有用户去用，那将是一个很难走通的行业。事实上，哈罗的野心不限于成为一家共享单车企业，而是成为一家用技术推动交通出行进化的公司。去年，哈罗开始逐步实施“3510”战略：哈罗助力车计划解决5公里左右的骑行，10公里以上的则联合威马等合作伙伴尝试新能源汽车业务。“最早我也不敢说ofo和摩拜最后会怎样，只知道共享单车的需求肯定存在，但经济模型还是有待考验。投资哈罗，如果做得好会继续得到资本的支持，继续拓展单车市场；如果差一点，只要抢占几十个城市，未来也可能会成为并购对象。但当哈罗考虑做助力车的时候，我的想法就发生了一些改变。它能够打造一个出行方式，可以将1-3公里拉到3-10公里甚至更多，当它具备拉开距离的能力后，哈罗的市场价值和想象空间就发生了一些变化。”符绩勋告诉创业家&i黑马。因此，未来哈罗的对手不再是摩拜、ofo，而是和美团切磋。在杨磊心中，“把长远的东西想清楚了，远比今天在做的事情重要，即使那些东西两三年后才能出现。”对于哈罗的未来，一位接近阿里的投资人告诉创业家&i黑马，不管是拿阿里还是腾讯的钱，战略投资的利弊已经相当明显，所谓的体系内资源是需要企业博取。“巨头的战略资源不是一盘菜，上桌就能随意吃。”他说。“摩拜、ofo创立了这个模式，但最终没有把这个生意持续健康地做下去，现在这个重担落在我们身上了。”杨磊说。以下为杨磊、韩美、符绩勋口述，经创业家&i黑马编辑：杨磊:我习惯了“打差牌”从我们开始做的时候，摩拜、ofo确实很猛——规模、资金实力、影响力是我们的10倍、20倍。老实说，我们从一开始创业就很羡慕他们。但我们无时无刻不在想着哪一天超越他们，这个行业应该怎么发展。在他们眼里肯定看不上哈罗，我们能做的就是做好自己。做任何事情，自强是唯一的道理。过多的谈论竞争对手，我觉得对公司没什么实质性帮助。摩拜和ofo正是因为过度关注竞争、和对手的节奏等，才有了今天的情况。今天的互联网竞争不是做对一件事就可以胜出的，尤其在共享单车领域。你要事事都做对——从产品研发、公司节奏、运营和成本控制，到团队、融资，每一点都得做对，错一个环节必输无疑。我想不用一些关键词来说明我们某一方面很强，但今天哈罗单车是行业评价最好的，这些东西是用户给我们的。我不知道摩拜、ofo怎么理解自己的公司，我们的定位是一家硬件公司。我们非常重视硬件研发环节，共享单车核心体验在于用户的骑行，因此车子做得怎么样成为了一个重要因素。在单车业务上，我们投入非常多。做车辆研发、嵌入式开发就有200多人，而且还在不断增加。有同行是外包了一个研发团队去做这些东西，我认为那叫自行车，不叫共享单车。共享单车是什么？你要用自己的理解去定义。未来我们车子会用的更久、更好骑，这些都体现企业的运维能力和最初的设计能力上。现在我们的优势还不够明显，再过两年优势会更加明显。产品做的好说明了团队对这个行业的思考。此外，我们的节奏一直都控制的很好，包括市场策略、融资、打法的节奏。对手疯狂的时候很疯狂，但停摆也特别快。这些都是创业过程中的“昏招”。我常在内部开会时讲，我们没有多牛逼能把对手打败，唯一做对的事情就是做好自己。如果对手失败，首先得是它自己犯错。我们没有从一线城市做主要还是没有钱，想在一个城市做深，就需要投放足够多的车。在上海摩拜投了100万辆、ofo投了200万辆，这需要很多钱，一个城市就抵哈罗2017年全年的开销。我们没有那么多钱，只能找一个尽可能小的市场，小到让我们可以守得住，可以拼尽全力成为市场第一。我可以很明确地说，越大的城市市场肯定越肥沃，这不会错。我们进成都、天津，这些城市让我们太惊讶了，比我做很多城市都好用，我们一定要到最好的市场里去，因为后期有很多限制，我们需要一定的时间去进攻。现在在北京，我们通过把永安行的老旧单车换成了新车尝试进入。很多企业最后没有做起来是因为大都抱有投机行为，这和我们对出行的热爱没法比。我们对出行领域的坚持、希望未来能成为一家用技术推动交通出行进化的一家公司，这是我们放在内心和骨子里的认可。我们遇到困难不会很容易就放弃，去年我们比很多同行要困难的多。每个月发工资都发愁，但我们坚持过来了。2017年10月份之前，我们在钱上都很犯难。因为没有钱，只能特别节约。2017年在整个获取用户上只花了150万元，对手烧了很多亿。如果对手随便省一点点给我们，就够我们花一两年了。我们早期核心人员基本都是搞技术出身的，我们更相信可以正儿八经可以用数字去衡量的效率，不太相信营销。我觉得同行会有今天的境遇，核心来自于他们早期拿了太多钱，资本对他们容忍度很高，允许他们犯各种错误、各种效率低下。一旦资本风向不对，他们想回头修正错误也来不及了。我在内部开会讲过一句话，我说摩拜、ofo创立了这个模式，但最终没有把这个生意持续健康地做下去，这个重担落在我们身上了。有投资人问我你怎么看待共享单车这个生意，我觉得国家政策、用户会做出选择。共享单车一天的订单量比地铁订单量还要多。而且我们不是免费的，而且不需要政府投资。这个生意是否能独立生存的核心原因在于有没有用户去用，有足够多的用户去用，你最终一定能走出一条好的路来，没有用户去用，那这是一个很难去走的行业。一个行业有波动周期是正常现象，它不可能永远在风口，那样也不是什么好事。如果共享单车行业还很热，今天我们的压力会更大，一定太多人关注，所有问题都会被10倍的放大。目前的行业状况给我们留了足够多的时间踏实的做事情。哈罗走到现在最终都要归结到团队。我们没有一个高管离职，也从来空降过高管。起初我们也想过招一些牛人，但他们看不上我们。后来我们也想清楚了，你们玩你们的，我们玩我们自己的。我们从融资开始就定了比较长期的计划，没钱的时候也是如此。我觉得把长远的东西想清楚了，远比眼前的事情重要。你想清楚目标后就可以坚定不移地去执行，在组织、在业务等多层面上保证你的思考、想法能落地，得到更好的执行，尽管这些想法也许在两三年后才能出现。现在我们融到了很多钱，这让我觉得更踏实。但我们仍有危机感，从来没有觉得好过过。这份危机感来自于我们有好几年的计划和目标，如何实现它、团队大了管理负担怎么解决？很多企业都逐渐没落的原因是什么？等等。要想清楚很多东西。我习惯了“打差牌”，这样可以“保持饥饿”。一旦你成为行业老大了，缺乏竞争，自己也会变得有问题。我们希望整个团队能保持一定的饥饿感和危机感，这样才能发挥的更好。韩美：共享单车到了考验内功的时刻在决定加入团队之前，杨磊和我保持了长达1年的沟通。他对人对事都非常坚持，愿意Allin。他这一个特质就足以打败99.9%的人，是天生的创业者。很多人都是跟风做共享单车，但杨磊把这个行业看的很清楚：商业本质是什么、未来怎么发展。在哈罗确定了“农村包围城市”的战略方向后，关键在于执行。当时我们10个人的小团队，两三个月内开了8个城市，速度非常快。只有团队的执行力效率足够高，才能确保战略正确执行。我们融钱不容易，把每一辆车看的像宝贝一样，如果没干成，真的就会死掉。“枪支弹药”非常珍贵，我们一定要保证产出最高。在选城上，我们有几十个维度，如市场条件好、人数够多、政策条件要好、城市适合骑行等。第一批我们选择进入宁波、厦门、福州、杭州等8个城市。一开始的产品不可能完美，需要在实践中去摸索，逐步升级硬件、软件以及整个运营体系。具体来说，如怎么让车不流入农村、如何提高使用率、运维调度怎么做……在业务初期，我们建立了“哈勃系统”、“BOS系统”，通过智能化技术和工具提升运营效能。在线下，我们实行的是网格化和工程化管理，这样可以锁定到每一个岗位。我们将一个城市划分为多个网格运营，每个网格内的车辆维护情况、运营情况，云端的数据可以实时统计出来。人对了，事就对了。哈罗非常注重人才培养和团队建设，1年多时间我们进入了200多个城市，这需要不断输出价值观一致和专业度高的人才。组织内部奖惩非常清楚，能者上、庸者让，江湖地位都是靠自己打下来的。我们也外聘一些“味道”匹配的人进来，如现在的CFO。他愿意来哈罗，也就愿意接受挑战。在薪资上我们可以给够，但做事还是要按照我们的规矩来，需要不断证明自己。这也是对人才的一种保护，如果一开始就身居高位、给他的时间很短、大家的期望值很高，着陆就会有问题。共享单车是个重资产投入的行业，需要精打细算。我们可以用技术还原每一个岗位的效率，每一分钱要花的明明白白，知道花在哪里去了。很多同行缺乏科研能力，连账都算不清楚。在战斗中，我们积累的宝贵经验带来了很多好处：第一、运营成本比对手低，效率更高。譬如我们一辆车运营成本3毛钱，对手需要1块多。这意味着我拿1亿美金，抵他们5亿美金，资金效率更高。第二，收益比对手高。我要考虑到即使没有投资人的钱，也能活下去。融资会让我们的成长速度更快，但不会成为我们的核心竞争力。企业的竞争力一定不是投资人和资本带来的，而是对生意本质的理解，一些不可被钱取代的东西。哈罗作为一个后发企业，在如此惨烈的竞争中能活下来，不是因为我们优秀，而是同行犯错太多。很多同行掉队不是我们出手打的，是因为他们没有关注内功和团队状况。企业如果被资本的风吹起来，如果是猪最后就会掉下去。谁在裸泳，潮水退去，就会看的清楚。我们即使在艰难的时候，其实也不把同行放眼里，因为我们知道这些队伍肯定会有问题，只要我们熬得住、坚持做自己。我们发现一些同行同岗不同酬、拿钱不干活的人大有人在。我们一个人能干的活，他们十个人才能干出来。现在我们也面临很多挑战：第一、对手在不断升级；第二、团队在快速扩张中，如何保持原有的价值观不被稀释；第三、如何保持良好的氛围。共享单车的局势现在基本稳定了，现在到了考验内功的时候。未来是否会有合并讲不清楚，这是资本的事。但我相信优秀的团队一定是主角，并来并去，这个生意总得有人干，投资人一定要挑最好的团队。做企业永远要坚持用户价值第一，这也是哈罗要造好车、造智能车的原因。当公司利益和客户利益发生冲突的时候，一定要坚持选择客户利益，这样才能走的长远。符绩勋：共享单车的想象空间正在发生变化2016年下半年杨磊找到我，表达了自己想做共享单车的想法。当时，ofo和摩拜起势很快，已经融资不少。面对杨磊我有很多疑问，作为后来者，如果没有优势很难超越它们。那次见面后，杨磊在两个城市做了试点，尝试一些市场投放。因为摩拜和ofo开始主要发力一二线城市，所以某些地域还有空间。调研之后，杨磊又找到我分享他的测试心得，在产品和运营上同竞品做了一些比较，也阐述了接下来的发展策略。他们在测试中的很多想法和心得，以及测试过程中的一些创新，是我在之前的共享单车项目中没有听过的，比其它家更超前。在产品跟运营上，其它家还是有点简单粗放，譬如说对于经济模型的测算，单车折旧年限的考虑，都比较乐观。与它们不同，哈罗一开始就把单车的运营考虑得很清楚，包括如何定位、如果运用电子围栏更好的管理车辆等。这就是产品的技术所在。打车这个市场中，滴滴、快的是通过APP掌握人与人的连接，而单车项目管理的是一辆车，这对产品和技术的要求更高。怎么能让单车不被乱扔进垃圾桶里，怎么能有效管理车的使用和骑行位置，等等，都是创业团队要考虑的事情。另外，单车这个市场跟汽车不一样，单车的半径很短，只有1-3公里，也就意味着即便当时ofo和摩拜拿了不少钱，还有很多城市是未覆盖的。所以，哈罗如果能够用“农村包围城市”的方法，先把二三线中小城市做起来，其实大家的位置差不多，也是一个对等的竞争。在那个时间点上，如果没有更多的钱，公司可能就会进入一个恶性循环。我和GGV几位合伙人商量之后，决定再给杨磊一笔钱让他往前跑，同时也帮他引荐一些行业内的优秀人才共事。而单车市场的天花板有多高，坦白讲，在2017年上半年的时候，我内心其实也还没有一个很好的答案。后来，当哈罗开始研究并考虑做助力单车的时候，我的想法就有了些改变。改变在于，这个平台所打造的出行方式，不再是短距离单车这样一个简单的市场。它把原来1-3公里的距离延长到3-10公里或者更多。也就是说，它的市场价值和想象空间开始发生了一些变化。如果能同时覆盖单车、助力车甚至共享汽车，那么这是另外一个出行路口，也可能去抢占滴滴、神州、一嗨租车等公司的市场份额。至于最后哈罗能否脱颖而出，这取决于公司还有团队本身的能力。杨磊是一个非常聪明的连续创业者，他有一种很强的韧性。比如最初他找到我时，我觉得切入单车有点不靠谱，脑子里有各种疑问，但我和他说去试吧，他就真的能够去试、去学，找出问题的根本，然后说服我他为什么能成。后期，蚂蚁金服投资了哈罗，不断加大对哈罗的支持，这也体现出了哈罗在产品和管理能力等方面提升。巨头的战略资源也能很好的帮助被投企业。但对于创业公司而言，战略投资可能是把双刃剑，前提是企业自身过硬，不要对所谓的战略投资太依赖，不管是资源上的依赖还是资本上的依赖，不然都会影响你的价值。企业真正的价值来源于自身的独立性，这是强大的前提，不然，将可能被绑架。在我看来，哈罗正在走向一个越来越独立的过程。