消费便利性逐渐赢得咖啡消费者的青睐，星巴克一贯倡导的“第三空间”难以更好迎合消费者需求。同时，瑞幸等新兴咖啡品牌的迅速崛起使中国咖啡市场的竞争加剧，星巴克中国/亚太区营运利润率近9年来首次出现下降。近日，星巴克宣布，与全球互联网巨头阿里巴巴集团进行全方位深度战略合作，以期完成新零售战略布局。星巴克2018年第三季度财报显示，该季度全球销售增长11%，净收入达到63亿美元。然而，中国市场作为星巴克的运营重点，却出现了业绩下滑的情况。中国/亚太区营运利润率从26.6%下降到19%，下降幅度达7.6%，这是近9年来该数据首次下降。同时，相对于全球同店销售增长1%的情况，中国区门店同店销售同比下降2%。近日，星巴克宣布，与全球互联网巨头阿里巴巴集团进行战略合作，似乎表明了星巴克在中国市场力挽狂澜的决心。二者的全方位深度战略合作主要体现在：（1）星巴克将开放其700万名付费会员的数据与阿里进行对接；（2）全面融入阿里的新零售战略，包含饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等多个业务线；（3）携手打造全球最大新零售智慧门店。从二者的合作领域可以看出，星巴克期望通过此次合作来帮助自身完成新零售的战略及业务布局，以应对中国市场消费者需求变化及互联网咖啡快速崛起对企业造成的不利影响。▌消费需求的变化和互联网咖啡的快速崛起使星巴克颓势显现中国咖啡消费需求发生变化，消费便利性获得青睐从速溶咖啡到现磨咖啡，消费者对于咖啡的消费习惯不断发生变化。如今，借助移动互联网的技术手段及优化的商业模式，咖啡外送服务及无人化自助咖啡迎合了消费者对购买便利性的需求。在购买现调咖啡时，58.4%的消费者选择外卖渠道，17.5%的消费者选择在大楼的咖啡机处购买，二者之和达到75.9%。互联网咖啡的迅速崛起对星巴克造成销售压力消费需求的变化促进了咖啡细分市场的出现，比如互联网咖啡外卖、无人化自助咖啡销售，这些新兴的商业模式赢得了资本市场的青睐，业务得以迅速发展。在星巴克与Costa等品牌咖啡之间的竞争依然激烈的前提下，这些新兴咖啡品牌的进入加剧了中国咖啡市场的竞争。（1）瑞幸咖啡：快速进行线下门店布局，打通线上与线下瑞幸咖啡采用新零售的模式，全方位布局线上与线下，通过资本补贴的方式推进社交裂变式传播，利用明星经纪打造品牌形象，并将“质量好+价格合理+购买方便”作为产品卖点，以应对传统咖啡“价格高+不方便”的消费痛点，提升用户体验。线下方面，瑞幸咖啡运营8个月左右的时间，便以迅雷不及掩耳之势完成门店布局809家，在核心城市实现高密度覆盖。并且瑞幸将门店属性弱化，设置提供“制造和配送”功能的动态“站点”，这些站点的面积、人员和机器配置会根据线上订单量等因素来调节，使得场景成本在动态变化中实现最小化。瑞幸线下门店所有订单交易都位于线上，员工只需专注进行客户引导和服务，运营效率得以提升。线上，用户在APP的交易行为对接后端的供应链、物流、财务管理系统，人、货、场的核心集中于数据上。瑞幸咖啡还建立起用户管理数据库，用100多组标签标记用户行为，从而获取到更为精准的用户画像。这一新零售模式为瑞幸咖啡带来了用户的增长与流量的转化，在半年多的运营时间里，其服务用户已超过350万，销售杯量达到1800余万。由于瑞幸咖啡面向的消费群体是职场人士及年轻消费群体，与星巴克的消费群体定位一致，在当前市场存量有限的情况下，其线上及线下流量的增长势必会抢占一定的市场份额，为星巴克带来销售压力。（2）连咖啡：轻社交模式，线上流量大连咖啡通过建立电子形式的咖啡库，采用轻社交的方式，推进用户的共性裂变，促进咖啡品牌渗透到不同的社交圈，以便捷的外卖服务，来刷新咖啡的消费场景，并通过提高产品的迭代速度来创造持续的竞争力。在2017年双十二万能咖啡8小时返场当天，单日销售峰值更接近40万杯（含预付费进入咖啡库的储存饮品），相当于星巴克1000家左右门店的单日销售量。今年4月初，连咖啡开通微信端小程序入口，3小时内完成了10万人拼团下单，首日访问量达300万，顺带为其服务号引流20万消费用户。截至2018年7月，连咖啡在营业门店200家，用户数量超300万，日均订单超过10万。瑞幸和连咖啡巨大的线上流量，让星巴克意识到线上市场的广阔性。并且，咖啡新零售公司可以通过线上获得更多消费者数据，用以指导业务开展、运营优化，而星巴克门店消费行为还未充分实现线上数据化，难以充分挖掘信息。同时，竞争对手的线上线下布局，正逐步培养起消费者在线上场景消费咖啡的习惯，这让突出强调“第三空间”的星巴克感受到了加快建设“第四空间”的必要性。▌与阿里巴巴进行战略合作，获取新零售元素依托饿了么、盒马，接入新零售配送体系今年9月开始，星巴克将在北京、上海开展饿了么试点外卖服务，并计划于年底前延伸到全国30多个主要城市、2000多家门店。为提升用户体验，饿了么将升级外卖设备，并安排专属配送团队。通过从门店取货送外卖的方式，将利于星巴克获取线上流量并提升线下门店坪效。与此同时，星巴克还将与盒马深度合作，共同打造首家进驻盒马鲜生的品牌外送厨房——“外送星厨”，形成以盒马门店为中心的新零售配送体系。盒马鲜生有着较高的用户粘性和线上转化率，并且精准定位中高端年轻用户，这与星巴克的消费人群定位有较大的重叠，二者的合作有利于通过盒马渗透星巴克的消费者，并通过线上数据，获取到更清晰的用户画像，使后期的会员服务、推荐体系及营销活动更加精准化。但值得注意的是，目前盒马鲜生的门店数量只有50家，短期内带给星巴克的增量有限。建立新零售智慧门店，打造星巴克“第四空间”星巴克和阿里巴巴还将联手开创星巴克线上新零售智慧门店，以作为星巴克的“第四空间”。双方将基于天猫新零售方案横向打通星巴克和阿里生态系统的多个数字化消费者运营平台，实现全域消费场景下会员注册、权益兑换和服务场景的互联互通。未来线上门店入口还将与星巴克星享俱乐部会员系统连接，为每位会员个性化专属定制，最终实现“千人千店”的新体验。通过第四空间，阿里可以为星巴克进行线上导流，并提供线上积分、社交营销、支付等赋能，星巴克有望获得更多线上流量支持，将更多消费行为线上化，获得更多消费数据。同时，星巴克的品牌文化还可在线上实现全方位的延伸，相对于正在着力打造新品牌的竞争者，这是星巴克独特的竞争优势。▌星巴克能否将新零售元素融入血液，为自己造血？星巴克近10年在数字及技术方面的经验积累，在一定程度上降低了对阿里数字、技术的“排异”可能性。品牌优势有利于星巴克的粉丝群进行线上转化，从而推进星巴克新零售战略。近10年，星巴克不断优化数字和技术布局新零售战略的核心是基于技术和大数据重构实体商业。虽然是传统零售业，缺乏一定的互联网基因，但近10年来，星巴克在数字与技术方面不断优化布局。这些经验的积累，使得星巴克具备了接纳、吸收阿里巴巴新零售技术的基础。品牌优势助力星巴克的粉丝群实现线上转化多年来形成的品牌文化和积累的庞大用户群体，使得星巴克与新兴的互联网咖啡相比，无需通过过多的资本补贴来获取用户，其品牌效应还将持续。2018年1月-3月《中国餐饮品牌新媒体影响力排行榜》显示，星巴克的线上新媒体影响力在饮料品牌中排名首位，在消费者心目中有着优良的口碑，强大的线上新媒体影响力可帮助星巴克获取较多的线上流量，提升营销效果。▌中国咖啡市场竞争更加激烈，拥有持久的竞争优势很关键竞争对手的线上、现下业务布局，使星巴克在中国市场受到了冲击，也让星巴克在与阿里巴巴战略合作方面的决心更加坚定。虽然星巴克在品牌、供应链、门店数量、营销、价值观塑造、企业文化打造与组织管理等方面，都有领先业界的优势，但是当前，星巴克若要在中国咖啡市场力挽狂澜，需要转换流量思维、打下扎实的新零售运营基础并能够独立应用数据技术而提供服务。可以预见的是，在与阿里进行战略合作后，会有不少星巴克粉丝的消费行为由线下转到线上，使星巴克得以分割部分线上市场。但具体成效还取决于星巴克对阿里巴巴新零售技术与元素的引进与吸收程度。前期为补贴依赖型的瑞幸咖啡，能否靠咖啡品质、新的商业模式刺激增量市场的咖啡需求，逐步积淀起优质用户，建立起竞争壁垒，成为品牌依赖型的咖啡，还有待时间考验。连咖啡轻社交模式能否增强对流量粘性的控制也尤为重要，并且通过频繁的营销活动来保持用户对品牌的认知度的做法，需要连咖啡对线上推广成本进行持续性的投入。这些新兴品牌能否形成独有的品牌文化，戳到消费者痛点，并且在保持文化底层架构不变的情况下，形成可持续性的消费文化，使得消费者能够认可并融入品牌的消费文化，也是能否建立起竞争优势的重要因素。

运动康复和慢病管理平台术康已获得4000万元B轮融资，由某药企战略领投，IDG跟投。据创始人雷震介绍，本轮融资主要用于各项临床研究和市场推广。术康构建了“智能硬件+手机App+医学运动治疗中心”的运动康复和慢病管理体系，结合运动治疗和营养治疗来改善患者的心血管状态、提高心肺功能，治疗或辅助治疗糖尿病、三高、乳腺癌术后、运动损伤、慢性疼痛等疾病。其中，智能硬件是帮助远程患者科学量化运动指标的可穿戴心率监测设备；APP则提供了远程评估、居家训练、视频指导、远程监控、实时收集训练数据、智能随访等功能；医学运动治疗中心则服务于用户实地评估和诊疗需求。据悉，其线下治疗中心现已在成都、上海、重庆落地，北京、沈阳、西安、深圳等城市的也即将展开运营。据了解，远程服务主要适用于慢性病早期、亚健康等人群，它们通过可穿戴设备和远程评估、量化与监控下的运动，在家接受运动治疗，也可作为医生的患者管理工具；线下门诊则是针对急性期术后、高复发风险、慢性病中晚期等人群，他们更需要更直接的治疗，纯线上尚无法解决他们的核心诉求。当然，线上和线下能双向导流：用户可先体验线上转入线下，再从线下转入线上咨询、方案定制，进行自主康复。创始人雷震表示，因为慢病管理是一个需要与诊后随访紧密配合的领域，尽管预防阶段可以做到相对标准化，但术后每一位病人都需要个性化的运动处方指导，以及量化执行处方。用于远程医疗的“数字药品”对于降低医疗支出、提高人民预期寿命有很大帮助，未来必将是一个热点。线下服务方面，主要是由术康的全职医生来承接。目前术康主要培养EP（ExercisePhysiologist，运动治疗师）和PT（PhysicalTherapist，物理治疗师），对患者进行康复评定、制定康复计划等。针对EP，主要是选拔背景合适的医生送去美国BaylorHealth医学中心培训，以内部进修方式进行培养，获得资格证后回到康复中心。目前，全职的EP和PT共有20余名。据雷震透露，截至目前，其App随诊用户7万，开始远程进行运动营养治疗的患者有近1700名，平均客单价大概是1年的疗程799元；线下门诊则接待了1000名患者，平均客单价大概是3个月疗程1万元。

不久前刚宣布完成新一轮融资的小红书身陷裁员风波。未来三个月，小红书将裁撤电商部门一半的员工，该部门将从约500人缩减至200余人，目前HR已经和部分员工谈话完毕。同时，小红书电商部门根据商品品类所划分的10余个组别也将缩减至个位数。对于裁员的报道，小红书官方辟谣称，“是不实消息，公司整体人员稳定并无裁员计划。”但全天候科技从小红书内部员工张敏处获知，小红书确实已经在裁员。张敏表示“在曝出裁员传闻之前，小红书其实已经裁了一波了”，至于裁员的数量以及涉及的部门，张敏表示并不清楚。张敏透露，“这几天小红书正在组织员工签署禁业协议”。这似乎也从侧面佐证了小红书裁员的传闻。在今年6月份，小红书曾宣布获得了由阿里巴巴领投的3亿美金融资，投后估值超过30亿美金。不过，宣布完融资消息没多久，小红书就被曝出在进行架构调整，首当其冲的就是电商部门。电商战略分析师李成东表示，这次的裁员风波，很可能是小红书主动选择的，未来可能逐步剥离电商业务，选择和天猫国际合作。失败的电商尝试虽然小红书自始至终都把自己定义为“生活社区”，但自2013年成立以来的6年里，它先后经历了数次转型。从购物攻略到信息分享社区再到“社区+电商”平台，频繁转型背后是小红书对盈利的渴望。创业之初，小红书平台上的内容主要与出境游相关；到了2013年底，小红书开始切入美妆、个护，并迅速收获了大量用户，随之平台上开始出现用户对小红书自营代购的呼声。2014年8月，小红书开始用“秒杀”抢购的模式试水电商。对此，小红书创始人瞿芳曾表示，“电商负责赚钱养家，内容负责貌美如花”。她的言外之意是，小红书希望通过自己前期积攒下的流量来进行电商变现。在小红书上线电商业务的2014年，跨境电商领域已经有天猫国际、京东全球购、洋码头等众多竞争对手。虽然也采用了“跨境直邮+保税仓”的模式，并与众多国外品牌达成合作，但长期以来小红书的电商业务并无太多起色，而且还屡被曝出假货、用户信息泄露等问题。“对于供应链的把控不严，对于上游供应商的吸引力不够是小红书做不好电商的主要原因”，李成东说。公开资料显示，小红书App上的跨境商品有10万个SKU（库存量单位），相比较小红书几十万的购物笔记数量，内容和商品的流量并不匹配。一位长期在小红书上翻阅“种草”笔记的用户对全天候科技表示，“除了浏览小红书的内容，自己很少在上面购物，通常是看完内容之后，再去天猫或者网易考拉这样的平台下单”。在国际一线大牌的入驻数量和跨境电商市场份额上，小红书并不具有竞争力。易观国际公布的今年一季度的跨境电商市场份额中，小红书以4.3%的占比位居第六位，远远落后于天猫国际、网易考拉、京东全球购等巨头。图片来源：易观国际值得注意的是，初入跨境电商领域，小红书就选择了自建物流的自营模式，这对于本就盈利能力不强的小红书来说是巨大的成本考验。据全天候科技了解，在涉入电商的这几年，小红书的电商业务一直处于亏损状态。“目前收入主要来自广告”，瞿芳2016年接受媒体采访时表示。有媒体援引消息人士称，小红书2017年销售额为65亿元，2018年销售额预期达到120亿元。但是，2018年上半年的销售额和去年同期持平甚至有所下降，要实现120亿销售额的小目标，对于小红书来说并不容易。“当前小红书营收来源太单一，电商纯烧钱，薄弱的供应链又难以稳固消费者，一旦流量流失或增速放缓，广告带来的营收也会出现下滑”，李成东分析称。其实，2016年以来，跨境电商就逐渐入冬，尤其是垂直类的跨境电商平台，陷入生存困境。2016年3月，财政部、海关总署、国家税务总局共同发布了《关于跨境电子商务零售进口税收政策的通知》，其中规定，自2016年4月8日起，跨境电子商务零售进口商品将不再按邮递物品征收行邮税，而是按货物征收关税和进口环节增值税、消费税，以推动跨境电商健康发展。这条政策令大批的跨境电商倒闭，包括曾经处于第一梯队接近C轮融资的知名跨境电商平台蜜淘。在阿里入股前，小红书宣布上一轮融资还是在2016年3月。跨境电商困境或许是小红书时隔两年才拿到新融资的原因。在2017年，甚至有消息称融资困难的小红书四处找人接盘。今年6月，新一轮融资后，瞿芳也在接受媒体采访时，更多地在谈论小红书的社区内容，而不是电商。据说过去两年，小红书已经在小心翼翼地调整电商策略。发力内容社区这两年小红书在经营内容社区上投放了更多精力。从去年11月底开始，小红书就开始邀请各路明星入驻。范冰冰高达910万的小红书粉丝数创下了平台最高纪录。一条长达13分钟的“自创按摩大法”视频，单是评论数就超过了7万。据小红书官方透露，如今平台上经过身份验证的大小明星已经超过200位。明星“种草”直接带动了社区的活跃。QuestMobile的报告显示，小红书的DAU（日活跃用户数）从2018年初到6月底，从300多万一路涨至840.6万左右。一季度的日活增长率也在全网app(DAU100万—1000万)中排名第6，社区类排名第一。除此之外，小红书也前所未有地尝试了赞助综艺节目的娱乐营销。今年一季度，它连续成为网络综艺《偶像练习生》和《创造101》的次席赞助商，据36氪报道，两者的投放金额均在千万级别。现如今打开小红书的App，首页呈现的也几乎是清一色的达人笔记，而在商城一栏，原本的主资源位已经不再利用“限时购”推广外部品牌，更多是推广自己的自有品牌“有光”。也就是说，小红书原本和其它跨境电商平台一样卖各种美妆个护产品，现在更加注重扶持自有品牌了。今年6月，小红书获得阿里领投的3亿美金融资后，似乎更加坚定了向内容社区转型之路。据小红书内部员工透露，随着抖音等短视频的崛起，目前小红书已经把目标瞄准了短视频。虽然目前社区的内容仍以图文为主，但最近小红书已经在向短视频方向发力。该员工表示，为了完善自己的分发机制，达到千人千面的推荐效果，最近小红书在大力招揽技术人员。这一点在融资后的新闻稿中也有所体现，“小红书此轮募集的资金将主要用于扩大和升级团队，继续加大在产品技术方面的投入，尤其是算法分发方面的基础设施建设，为用户规模的不断增长做更好的储备。”李成栋分析，小红书未来可能会放弃自己的电商业务，选择和天猫国际合作。在阿里入股后，电子商务研究中心研究员曹磊也曾做过预测，“小红书很有可能会和天猫国际打通，以此来为阿里导流，阿里也会在供应链和物流方面为小红书提供资源。流量变现的同时，闭环也加速完善”。在李成东看来，小红书社区的内容生产能力将为阿里提供可观的稳定流量。而早在2016年，阿里巴巴集团CEO张勇在淘宝2016年卖家大会上就表示，社区化、内容化和本地生活化是淘宝未来的三大方向。为了保持用户粘性，小红书内部也加快了孵化的进程，自有品牌“有光”已经于今年3月份上线，而在6月份，小红书首家线下店也在上海开业。据全天候科技了解，目前小红书近850万的DAU中，男性用户只占到100万，为了吸引男性用户的关注，小红书最近也在考虑赞助体育赛事，并增加3C、数码产品的内容比例。“通过高质量的内容吸引流量，依靠广告变现将是未来小红书最主要的变现路径”，李成东分析。今年拿到3亿美金融资后，小红书创始人瞿芳和CEO毛文超在一封内部信中说，“一切归零，再出发。”今天，小红书曝出电商裁员的消息，甚至直接放弃电商业务，一点也不令人意外。

一年一度的ChinaJoy，既是腾讯和网易这样的游戏大厂大秀肌肉的舞台，也是无数“苟活”的中小厂商们期待好运气能一炮而红的机遇时刻。可其中最特别的当属另一大互联网巨头阿里巴巴，虽然曾经表达过对游戏的轻蔑，但如今也不得不与游戏行业越走越近。很多人或许还没注意到，淘宝小游戏已经上线运营两个月了。这指的不是中国版《旅行青蛙》单单这一款上过新闻的海外引进产品特殊案例，而是与微信小游戏一样的小游戏平台。一边是微信小游戏上线半年、开放一个季度以来的大红大紫，各种讨论和争议、产品政策调整从不间断，开发者和用户涌入微信小游戏，商业化的进程也不断加快。而另一边，淘宝小游戏却没做任何宣发地低调上线，既不希望与微信小游戏正面碰撞，又想进一步推进淘宝两年来的内容生态化战略——面对社交电商的冲击，淘宝必须要想尽一切办法守住用户越来越有限的时间和注意力。与淘宝业已运营许久的直播、短视频、头条等业务一样，游戏也是内容领域里的关键品类。淘宝小游戏平台淘宝的小游戏平台深藏在淘金币体系里，具体入口是手机淘宝首页-领金币（淘金币）-玩游戏。简单测试下来，淘宝小游戏平台的产品逻辑可能是，用户购物交易产生优惠需求-淘金币可抵扣优惠券-签到领金币的形式用户体验一般-加入互动性粘性更强的小游戏-玩游戏做任务可获得淘金币奖励-淘金币可抵扣购物优惠券。如此，一个交易与游戏的产品体系即可完成闭环。其实早在2014年，手机淘宝就曾短暂地上线过“游戏中心”。彼时，阿里集团还在集全公司之力运营一款用来对抗微信的移动社交通讯App“来往”，而“来往”也同时推出了两款游戏。后来的事情大家都知道了，手机淘宝游戏中心和来往都没有成功。但那时淘宝仍然对流量的获取没那么焦虑，在阿里的集团战略“Allin无线”支持下，淘宝在很短的时间内把PC端流量成功转化为移动端流量，避免了在移动互联网时代掉队。但是到了2018年的今天，全网流量洼地屈指可数，除了头条系产品和微信，其余产品都难以做出增量。阿里必须用各种办法找到流量。目前为止，淘金币小游戏平台上一共有16款小游戏，大多是轻度双人对战及关卡游戏，例如连连看、五子棋等。游戏内置语音开关，对战时显示双方的头像和ID，用户在淘宝里玩游戏也可进行一定程度的社交。在今年ChinaJoy期间的阿里游戏生态晚会上，阿里九游总经理张楠楠在接受包括36氪在内的媒体采访时称，淘宝小游戏平台的数据增长非常快，但她并未透露具体数据。《旅行青蛙》的贡献几个月之前，《旅行青蛙》是淘宝这个五亿用户级产品事隔多年后又一次在游戏领域的试水。在阿里体系里负责做IP衍生的阿里鱼总裁吴倩当时曾介绍，起初对《旅行青蛙》衍生品销售定的目标只是破亿，但用户高涨的热情使得只用了一个半月就完成了这个目标。可以说，是《旅行青蛙》让阿里各个业务线重新看到了游戏IP的潜力。游戏一直是腾讯网易的主阵地，两家公司基本上占据了中国游戏市场九成左右的份额。而作为电商巨头，阿里对游戏的态度又一直有暧昧不清的历史。从做渠道到收购UC做发行，从做发行到收购简悦团队做内容，阿里到底会怎么切入变现能力最强的游戏领域？整个行业都在观望、等待阿里游戏频繁的新动作。张楠楠称，虽然还不能说阿里游戏的顶级入口会在哪里，但只要能落地到具体场景，现在的《旅行青蛙》以后可能就会变成更多游戏的分发入口。比如，闺密群就是一个场景，此前淘宝可以满足闺蜜群的购物分享与经验交流需求，那么之后也可以尝试满足对轻度游戏的需求。淘宝里会有这样的场景，阿里系的其它App也会有不同的场景，只要场景里用户有对游戏的需求，就可以设置游戏入口。她透露，除了淘宝天猫，酒旅平台飞猪、在线视频平台优酷等都有可能会尝试做游戏的业务联动。未来游戏在阿里体系里存在非常大的想象空间。阿里的业务基因是强在供应和销售体系，在没有超级IP、但对流量的需求日渐饥渴的现实状况下，《旅行青蛙》这样的轻度游戏IP承担部分聚集流量的作用，也是很合理的情况。但张楠楠反复重申，强调“阿里游戏不是导流”。做游戏的最终目的当然是为了电商交易，但阿里并非要在游戏里设置点对点跳转到交易页面，这是一种赤裸裸的导流输血方式。而是把在淘宝里玩游戏比作游乐场，用户在里面玩得久了，自然会多买一盒盒饭，或者多买一瓶水。这才是阿里对游戏的理解。因此，除了IP授权之外，对于阿里游戏旗下各平台上的开发者来说，广告仍然会是收入的主要来源。阿里巴巴是中国广告收入最高的互联网公司，拥有相当成熟的广告变现工具，“直接接入就好了。”张楠楠说。值得注意的是，阿里游戏生态晚会已经举办到了第三年，“尝试”仍然是所有阿里游戏高管经常提到的重要概念。

北京时间7月26日晚，拼多多在上海、纽约同时敲钟，正式登陆美国纳斯达克市场。经过一个多小时的交易撮合，晚10时59分左右，拼多多股票正式开盘，开盘价26.5美元，较发行价19美元涨39.5%，总市值超过290亿美元。一片质疑声中上市的拼多多，似乎打破了保守者对其股价的预估，不过，值得注意的是，有一个现象，那就是国内电商股普遍上市即高涨是大概率事件，比如曾经的唯品会和聚美优品。因此，创立三年便奔赴上市的节奏，不免令外界担忧拼多多快速进场反而会后劲不足。纵观以往，阿里、京东皆经历过漫长时间的市场考验最终决定上市，如今成为电商两极，而唯品会和聚美优品这两个曾经熠熠生辉的新秀，创立将近4年匆匆上市，最初虽也经历股价暴涨、资本看好的高光时刻，但如今却早已不复往日荣光。面对电商“前辈”们高开低走的前车之鉴，拼多多虽近期大涨，但从理性的角度来看，依然风险缠身，同时更值得思考的是，在而今的是非缠身、质疑高峰时期，拼多多为何选择在此时上市？资本输血，拼多多到底缺不缺钱？2018年4月，拼多多获得13.69亿D轮融资，由腾讯、红杉资本投资，自腾讯入股拼多多以来，按常理来推测，黄峥短时间内基本不会有资金顾虑。据悉在这轮融资之前，拼多多账上现金及现金等价物金额高达86亿元人民币，也就是说，拼多多上市以前已经囤积了百亿元资金。但恰恰在这个时候，拼多多上市传闻传出，使得外界对其积压许久的质疑瞬间达到一个顶峰，一时间所有媒体的焦点都指向了这一尚未满三岁的电商新人，围绕其商业模式、供应链困境、假货云集等等问题，进行了细致“解剖”，可结论总免不了消极。资金尚无顾虑的情况下，拼多多明明可以选择经历多一些时间的市场验证，来平复质疑之声，可为什么还是执着于今年上市呢？或许黄峥也认为现在不缺钱，不代表以后不缺钱。首先最表面的一点就是亏损问题。数据显示，公司2016年净利润为-2.92亿元，净亏损率-57.83%，2017年净利润-5.25亿元，净亏损率-30.11%，而2018年仅第一季度就亏损了2.01亿元，净亏损率-14.52%。当然，和京东相比，拼多多一直以薄利多销为优势，这种亏损面积算是小巫见大巫，更何况现有的资本储备依然能够支撑其亏损数年。但这种情况成立的前提是，未来一段时间公司亏损不会突然暴涨，可目前来看这一可能性很大。简单拿销售费用举例，2016年、2017年以及2018年第一季度，拼多多的销售费用分别为1.69亿元、13.45亿元、12.17亿元，与之对应地，拼多多2017年营业收入为17.44亿元，2018年一季度营业收入为13.85亿元。也就是说，今年第一季度拼多多将近九成的收入被用于做营销。据招商证券研究报告显示，2018年一季度拼多多获客成本已达49元，远高于2017年的11元，显然获客成本逐渐提高是必然。所以拼多多为了维持之前的用户增长速度不至于下滑得过快，很可能会继续加大营销支出，想想今年世界杯抢夺广告位的疯狂，可见一斑。不过更大的持续性投入在于拼多多转型，当拼多多通过上市和阿里、京东等老牌电商站在了同一竞争层面，为了和巨头争夺市场话语权，需要更多的资金支撑其扩张和改革。尤其是上市后，公司带有的商业原罪将会逐渐放大，也逼迫拼多多不得不改。如此一来，一级市场出现“钱荒”的情况下，拼多多不能再靠现金储备和融资过活。命系腾讯，拼多多“受宠”背后的忧虑顶着社交电商第一股的头衔，拼多多上市即涨，说明资本对社交电商存有较大想象空间。但反过来想，拼多多过早上市，其实有一部分也是考虑到避免社交电商的商业模式以后遭受更大质疑，从而错失最佳的上市时机。尤其是目前来看，腾讯对拼多多未来发展趋向产生的影响，已经显示出一些潜在的危机，这可能也是激发拼多多着急上市的因素之一。在一次专访中，黄峥曾直言，“我死了腾讯不会死，腾讯有千千万万个儿子”，进而否认腾讯对拼多多的扶持，指出被腾讯封杀过很多次。封杀不假，但微信生态圈对拼多多的扶持也是众多用户有目共睹，更直白地说，若是没有微信的社交流量，拼多多也会不是如今的拼多多。不过这也决定了在流量方面，腾讯所拥有的绝对控制权，长远来看，则成了拼多多上市后独立发展的限制。一方面，如果微信流量无法转化为拼多多的真实用户，拼多多很难进一步挖掘用户价值。据招股书披露，拼多多用户2017年人均GMV约在600元左右，而阿里电商平台买家年贡献GMV在7000-8000元之间。两者的差距表明拼多多亟需提升客单价，这就不得不依赖于平台对用户画像、信息匹配、社交场景的把控，而前提就是用户资产掌握在自己手中。所以拼多多不仅需要导流至app，防止微信断流的风险，更关键的是提高流量的自我生产能力。另一方面，微信的生态流量中，京东和拼多多同为依附者，上市前，拼多多的高速增长已经被质疑给京东带来严重冲击，如今上市后双方的直面对抗可能会加剧。虽然一般情况下，腾讯并不参与旗下投资标的的竞争，可在面向阿里这同一个敌人时，腾讯不得不防止拼多多和京东走向恶性竞争。而与京东不同，尚未成熟的拼多多显然更容易左右。如果说流量尚可引导，那么社交生态却很难模仿。日前，拼多多在主站内上线了游戏“多多果园”，通过赠送免费水果的方式刺激用户邀请好友、浏览商品，并尝试将从微信获取的流量导向拼多多App。值得注意的是，该游戏仅出现在App端，并未出现在拼多多小程序中，很显然，拼多多在流量上已经尽可能减少对微信的依赖。可是这种老用户拉新的过程依然只有微信这一个转发渠道，换句话说，即使未来拼多多流量不再依靠微信，但其商业模式得以维持的社交关系还是只能发生在微信，除非拼多多将用户社交也独立出来，不然无法割裂腾讯的影响。某种程度上，拼多多上市既能从资金上减弱对腾讯的依赖，也提供了去腾讯化的更多可能性。拼多多还能继续幸运下去吗？对拼多多的成功，很多人表示看不懂，而黄峥则将其归功于运气。他坦言，“它背后是一个大势，我们是上面开花的人，只要你在正确的方向上，就会有爆发式的增长。”社交电商的“势”，推动拼多多实现了电商行业不曾有过的商业奇迹，但以上市为起点，拼多多的运气还能否持续下去，又或者说，拼多多如何从靠运气转变为靠实力，这是其维持现有股价涨势的关键。虽然黄峥乐观地将上市表示为接受市场监督的机会，可是更直白地讲，上市后拼多多原来的质疑将会在资本市场进一步放大，不知黄峥是否做好了应对之策。比如假货问题，当拼多多兴致冲冲地赴美上市，我们看到，纽约时报的一则报道令其倍显尴尬。一家名为Daddy’sChoice的纸尿裤制造商向纽约联邦法院提起诉讼，称拼多多在知情的情况下允许销售带有Daddy’sChoice名称的仿冒产品。该品牌去年首次向拼多多投诉时，平台删除了相关产品，但是很快这些仿冒产品换了个名字又再次出现。时至今日，淘宝网还时不时地被美国拉入“恶名市场”名单，导致阿里形象大为损伤，而黄峥则言道拼多多要沿着阿里走过的路重新来过，可想而知拼多多的假货问题到了何种程度。而核心问题在于，不同于淘宝打假的留有余地，拼多多若是治假，将会动摇到其社交电商的根本，即性价比。一则，据消费者投诉事件可看，越是低价商品越是制假的集中地，尤其是电器商品充斥着各种小厂组装货。这说明拼多多拼团模式的建立，一定程度上依赖山寨商品的低价吸引力，一旦扫清制假，拼多多商品单价可能普遍上涨，越拼越低的玩法也就不一定成立。二则，拼多多若想提升产品质量，是否会波及到其本身薄利多销的爆款逻辑。黄峥曾向媒体坦承，拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产，而最现实的模式就是C2M，实现从用户到制造商的直连，将代理商、经销商等排除在外，去除所有流通和加价环节。只是这对拼多多的供应链提出了很大的考验，尤其是它在大型供应商面前依然没有话语权，故而只能依赖中小厂商的剩余产能，但他们对商品质量的把控显然不甚理想。至于跟随京东和天猫走品牌路线，对拼多多来讲更是难于登天，稍有知名度的品牌都不会自降身价来拼多多走销量。由此，治假问题牵一发而动全身，除非拼多多从根本上转型。在整个电商概念股被资本普遍看好的背景下，上市从来都不是拼多多的一道坎，真正的坎在于上市后避之不及的问题。

7月17日，北京持续暴雨。早上10点，在打了2小时滴滴未果后，李尹（化名）坐上了闪送小哥的车。李尹家住通州，在朝阳区大望路上班。从早上8点，她就开始用两个手机在滴滴上同时打车，出租车、快车、拼车，挨个尝试了一遍，但APP界面显示的永远是让人绝望的等车排位。眼看就要迟到，一位停在路边、骑着电动车的闪送小哥给了她“灵感”，“第一次尝试运这种货物。”小哥打趣道。不到1公里的路程，他们足足花了十多分钟，最后李尹给了小哥20块钱“意思意思”。在这个叫车难的雨季，与李尹类似的奇葩打车故事特别多。7月16日，有人在朋友圈分享了打车“妙招”：给老婆打滴滴排号70，我直接打了一辆货拉拉让她上班。“机智如我”，该网友在文末加上捂脸哭的表情，之后网络上让货拉拉进军网约车的呼声不断。暴雨笼罩下的北京，关于打车的一幕幕荒诞剧在上演，其背后，是日趋严苛的监管新政下，网约车的艰难生存之路。在这场无人应答的民怨中，居于头部位置的滴滴自然成为口诛笔伐的靶子。处境尴尬：出行这活儿越来越难干“滴滴一下，无人应答”“快车不快”，成为近段时间乘客调侃的段子。事实上，叫车难的直接原因是7月1日发布的《北京市查处非法客运若干规定》（以下简称规定）。根据《规定》，“在北京未经许可擅自从事或者组织从事巡游出租汽车客运经营、网络预约出租汽车客运经营的，京车京人平台证三证不全，都将被扣押车辆。”北京市交通执法总队将展开为期半年的“非法客运专项治理行动”，打击非法客运行为，机场、火车站重点点位检查24小时全覆盖。由于非京牌车辆在之前的排查中多已陆续清出，这次受影响最大的是非京籍司机和“双证”不全的网约车。“双证”一是指司机要有网约车驾驶证，二是指车辆需变更为营运车辆。一旦查到不合规的，会被责令停运、扣押车辆、处以罚款。北京市交委披露，仅7月1日半天，北京全市就检查了1800余辆车，查扣各类“黑车”54辆。北京市交通执法总队行政处罚结果信息公示的数据显示，进入7月以来，因使用未取得《网络预约出租汽车运输证》的车辆，擅自从事或者变相从事网约车经营活动，每天被处罚的人数从此前的个位数上升至几十人。仅7月16日、7月17日两天就有将近100人被处罚，这两天也恰好是北京大范围受暴雨影响的时间。一边是司机离场导致的运力不足，一边是乘客的抱怨，“一夜回到五年前”的打车难处境伴随着北京的暴雨集中爆发。事实上，随着各地相继出台网约车管理细则，政策旋风下，大批不合规的网约车正在被清理出局，严格的执法力度直接减少了司机出车量。不仅是滴滴，神州专车、首汽约车、易到用车等平台均受到运力上的强力冲击。尽管从体量上看，滴滴稳坐头号玩家宝座，但觊觎这块蛋糕的大有人在，仅今年上半年，网约车领域就加入了不少新玩家，开启新一轮烧钱大战。今年3月上线顺风车业务后，高德大力推广叫车业务，已经接入了滴滴出行、首汽约车、神州专车、曹操专车等主流出行服务商，可为用户提供出租车、快车、新能源车、专车等多种不同价位的出行选择；4月，携程宣布旗下携程专车获得天津市交通委代交通部交通运输部颁发的《网络预约出租汽车线上服务能力认定》（俗称“网约车牌照”），该牌照全国通用。传统车企也正伺机加入这场狂欢。5月，有媒体报道称一汽、上汽集团(31.880,0.08,0.25%)内部正在尝试做网约车业务，已有数名网约车业内从业人士收到上汽的工作邀约。除了尝试搅局的新手，老玩家也毫不松懈。其中，易到用车今年4月在全国47城开启车主免佣金，首批24个城市47万名司机报名早已满额；嘀嗒发展也很凶猛，今年1月升级为嘀嗒出行，从专注顺路拼车升级为出租车、顺风车兼具的移动出行平台，通过高额补贴快速切入市场，如今也成为出租车司机的大平台。不断拓展边界的美团开始向滴滴开炮。今年3月，美团投入铁血部队强势进攻上海，在“补贴”策略下一度豪取三分之一市场份额，不过进攻节奏在政策阻挠后陷入停滞。现在回头看补贴停止后的美团，无论是在上海，还是去年登陆的南京，平台用户、车主数量均双双回落。尽管竞争对手火力不足，但在前有政府监管，后有各路追兵的战况下，老大哥的日子并不好过。感受到压力的滴滴并未选择正面对抗，一哄而上后的一地鸡毛，是价格战战术下，网约车遭遇的尴尬处境。与此前声势浩大的闯关局面形成反差的是，补贴战落幕后，美团打车几乎已经回到原点。据2018年上半年网约车报告，94.6%的用户选择滴滴，而美团则降至12.8%；同时，随着平台补贴力度的收缩，网约车司机对平台的选择上，也更加倾向滴滴出行，5月司机端常用滴滴出行平台占比达89.4%，而美团降至13.2%。依循历史路径来看，网约车平台是靠着烧钱补贴做大的，此后“免费出奇效”的打法也被视为平台的核心竞争力。不过，美团上海一役说明，风向在改变，在互联网步入下半场的背景下，C端用户带来的流量红利几乎告尽。破局之路：押宝汽车后市场在网约车业务遭遇困境的情况下，下一个护城河在哪儿？出行霸主滴滴选择押宝在汽车后市场服务领域。事实上，滴滴早已在网约车之外给自己铺好了多条路。此前滴滴已搭建“洪流联盟”，通过与零部件、整车企业的深度合作打通汽车上下游产业链资源，包括进入汽车制造领域联合为共享出行场景定制生产智能电动车，加大自动驾驶研发力度推动智能出行等。更重要的是，滴滴看上汽车服务这块万亿级的大蛋糕。4月16日，滴滴宣布成立成立汽车服务平台，整合了原汽车后市场、运力中心、海浪（租车业务）和优步等多个部门人员，业务包括加油、维保、汽车开放平台和分时租赁等汽车服务与运营。这被看作是滴滴在出行以外第二大具有想象空间的业务。据Analysys易观分析预测，2017年汽车后市场规模将达到10600亿元（不包含汽车金融），同比增长约21.4%，预计到2019年将突破1.2万亿元。京东、阿里巴巴等巨头已经通过各种形式在汽车后市场进行了业务布局。滴滴对车服业务也寄予了厚望。此前滴滴曾透露，旗下汽车租售、加油、维保、分时租赁等多项汽车服务与运营业务目前已经覆盖200多个城市、5000多家合作伙伴和渠道商，年化GMV超过370亿元，准备在2018年年底完成900亿元年化交易额目标。滴滴、腾讯合计持股25.5%的汽车交易服务平台灿谷赴美提交IPO申请书。根据招股书，其盈利从2016年的1.34亿元增加161.5%至2017年的3.49亿元。以此来看，滴滴汽车服务平台也具有极大发展空间。布局车服业务也是滴滴试图借助平台优势在打造交易闭环，与滴滴此前与汽车厂商合作把第三方租赁公司接入滴滴共享汽车平台，以实现资源互通，是同样的布局考虑。一方面，通过车服业务将平台司机顺势导流到保养、加油等线下服务，给司机提供一站式解决方案，同时还能增加用户粘性；另一方面，线下的服务用户也可导流到线上平台。概括来讲就是，围绕车主和汽车深耕服务，纵向延伸。当然所有这都些线上线下交易都有可能带来更多的利益增长点。滴滴出行汽车出行服务平台总经理陈熙曾表示，以汽车租赁、分时租赁以及后市场为基础的汽车服务平台，将成为一个很好的纽带和催化剂，帮助“洪流联盟”顺利落地。早在三四年前，汽车后市场领域就曾迎来一波资本追捧热潮，不过好景不长，包括博湃养车、车蚂蚁、云洗车等一批新入局者相继倒闭。由于线下运营成本较高，汽车后市场服务需要经历漫长的培育期。滴滴在汽车后市场服务领域探索出一条破局之路并不容易。滴滴有意将车服业务与滴滴原有品牌作出区隔，目前推出的小桔加油、小桔养车，均以“小桔”命名。据《财经》报道，刚刚成立三个月的滴滴车服业务将被分拆独立，准备以约30亿美元的投前估值，融资10亿-15亿美元，软银是意向投资者之一，但最终方案尚未完全敲定。滴滴对此不予置评。有分析称，拆分车服业务一方面是为了未来独立融资，另一方面可为滴滴接下来的上市收获更高的估值，因为尚在起步阶段的车服业务目前还处于亏损状态，剥离亏损业务也能美化滴滴的财报。目前滴滴尚未公布上市具体时间节点，据三名业内人士称，滴滴可能不会选择今年上市，大概率是明年下半年，现在市场变数非常大，不排除有其他变化。放缓上市节奏也意味着滴滴目前的融资需求并不紧迫。就在7月17日，滴滴宣布获得BookingHoldings5亿美元战略投资，这笔钱一定程度上也能缓解亏损业务带来的资金压力，借此滴滴也将其出行版图扩展至酒店+旅行领域。BookingHoldings是全球最大的在线旅游公司，旗下APP将提供滴滴叫车服务接口，而滴滴的乘客也将可以直接通过滴滴APP上的入口，预定Booking或Agoda平台上的服务。借助BookingHoldings在海外市场的优势，滴滴将更容易布局海外业务。在主营业务尚未整体盈利的情况下，滴滴也在试图实现从一站式出行服务平台到汽车全产业链服务提供商的定位转变。无论是稳固出行业务生态、扩张海外市场，还是在汽车产业链寻求新的突破点，都是滴滴在为即将到来的上市提供更大的想象空间。

7月17日，拼多多更新了自己的招股书，终于明确了发行价格和数量。将以每股16美元-19美元价格发行8560万股美国存托股票（ADS），最高融资18.7亿美元，有望于7月26日登陆美纳斯达克上市。腾讯和红杉资本拟在此轮IPO中分别增持2.5亿美金，其中前者将在IPO后持有17%的股份，继续保持第二大股东的地位。今年排队上市的国内互联网企业扎堆，其中不乏像滴滴、小米、美团、拼多多这样大体量的企业。而拼多多可能是其中争议最大的一家，支持者认为存在即是合理，反对者则指责拼多多假冒伪劣严重、巨额亏损、流量依赖严重，质疑模式能否持续。商品假冒伪劣问题取决于发展策略和高层意志除了吐槽无处不在的砍价式分享骚扰之外，人们对拼多多意见最多的其实还是假冒伪劣商品问题。有人甚至指责，淘宝的很多厂商把阵地转移到了拼多多，这种推测不是没有可能，商家逐利追着流量跑很正常。我们不能说拼多多在有意保护不良商家，但如此多的假冒伪劣商品问题，拼多多作为平台显然无法推脱关系。在我看来，假冒伪劣商品问题并不是拼多多无法解决，而是它现在还没有真正将其放在急迫解决的台面上来。原因有这两个方面：1、作为一个快速发展的公司，拼多多要做的事情很多，现阶段可能没有足够的精力来解决这个问题；2、现阶段解决这个问题，可能会对其某些阶段目标（比如商家数量、GMV等关键指标）相违背，主观上它更希望推迟到以后再来处理。不过，假冒伪劣问题非常容易伤害用户体验，成为随时可能炸响的地雷。在之前春节的系列互联网回乡观察中，我已经接触到不少人反映商品质量不佳而逐渐弃坑的实例。而近一段时间，关于此类问题的批评报道也时不时在朋友圈刷屏，侧面反映了事态不容忽视。当然，目前这个危机还没有大规模地爆发，这是因为：1、拼多多的主流目标群体为三四线以下城市的中老年人用户，他们对此问题的敏感性不如主流电商平台的用户；2、用户增长尚有一定的空间，受到流量裂变进坑的用户远大于弃坑的用户。但潜在用户资源毕竟是有限的，当增长速度放缓时，如果假冒伪劣问题仍未得到解决，加上新用户逐渐成熟变得对产品和服务挑剔起来，那么危机将会立即浮上水面。届时用户大量流失下降，随之而来的是GMV和营收受挫下跌。以拼多多现在的发展速度来估算，我推测最快明年年中就可能面临这种现象。这或许是拼多多急于现在上市的主要原因。从各项数据来看，目前拼多多一切都处于事业的上升期，估值当然也会很漂亮，而这对于黄铮来说非常重要。当然，我们也可以从另一个角度来理解，拼多多急于上市，或许也有先实现上市再快速回头来解决平台管理问题的意图。拼多多的商品伪劣和服务问题能否解决，由其发展策略决定，某种程度上可以说是取决于高层领导的意志。目前它在拼上市，现阶段急需做大的是规模，无论是用户数量还是交易。而上市成功的话，或许就能把精力放在管理上来，侧重于追求效率和质量。而解决问题的方式，除了大力整治现有平台，还很可能会培育新的交易平台。这好比阿里把淘宝做大后，利用淘宝的流量和用户来打造全新的天猫一样。亏损不是问题，有流量有份额实现赢利并不难还有不少人则担心拼多多的亏损。既然现在有年2600亿元这么大的GMV了，那就应该有规模效应能够赚钱，为何还在亏损呢？这的确是个本质的问题，创业不成做公益已经被大家当成了笑话，不想着赚钱的企业肯定不是为投资人负责的好企业。细究起来，拼多多现有的亏损问题并不大，它具有较大的潜在盈利能力。原因如下：首先，拼多多现有亏损并不是业务性亏损，而是处于扩张阶段的策略性亏损。到处当赞助商打广告，拼多多为了快速上位花费了不少的银子。而这一切都是费用，要记入运营成本表现为亏损。特别是在规模尚未达到之前，这笔费用占比更是高得多。其招股书显示，2017年拼多多投入销售和市场开支的费用为13.45亿元，同比增长近7倍，2018年一季度上述数据已经攀升到12.17亿元，接近去年全年水平。这也是今年一季度亏损2.8亿元的主要原因。试想如果拼多多收敛一下激进打法，今年一季度的市场费用只花一半，很可能就实现近3亿元的利润了。其次，拼多多的营收还有很大的提升空间。拼多多目前整体佣金费率只有1.4%，在电商行业中属于较低水平，仍有提升的空间。对标纯平台的天猫，除了手机等少数类目外，后者的大多数类目的佣金比率都在5%或更高。而京东和亚马逊的第三方平台佣金比率还要高一些，当然这是因为它们的推广广告位较少，而且第三方平台商品可以和自营商品一起出现在搜索页。作为平台，拼多多的佣金费率应该可以向天猫标准靠拢，在目前的基础翻一倍到2.8%问题不大。这意味着，将在同等GMV的情况下实现营收的翻番，而且费率还控制在天猫之下。有人可能会说，拼多多客单价低难以支撑这么高的佣金比率。其实大家误会了，低价很多情况下并不代表低毛利润率，商家是完全有能力覆盖佣金成本的。大家千万不要以为我在教坏拼多多，这是必然的趋势，或许很快将会看到拼多多的具体行动。此外，坑位费、广告费也将是拼多多营收的新来源。对于尾部和新商家来说，购买精准的站内广告来打开销路是很必要的，平台则从中获得相应广告收入，拼多多只需学阿里和京东依葫芦画瓢即可。因此，只要有流量、用户和市场份额，电商平台想赚钱并不难。你看阿里，纯平台营收和利润一路涨得飞快；再看京东，第三方平台业务同样撑起了赢利的半边天。作为新兴的电商平台，拼多多要实现盈利并非难题。电商流量为王，没有微信的话拼多多还能称王吗？电商流量为王，但大家最关心的还是拼多多的流量。主要风险在于现有流量模式是否可持续，如果失去微信支持，拼多多有没有足够的流量自我生生产能力。目前，社交电商基本上都依托于微信而存活，体量越大则风险越大。因为体量小的，尚有可能通过其他的社交应用获得对等的新流量。而体量大的平台一旦出现断流，则很难寻找新的流量来源。比如：去年锌财经报道之后，云集微店的公众号被彻底封号，就对其整体运营造成了不小的打击，导致后者元气大伤。微信目前的用户数量突破了10亿，已经成为国民基础应用，也就是说其用户增长天花板已经触及。而拼多多在挖掘移动社交红利人口上，效果非常显著，已经下沉到了县镇一级。根据招股书的披露，拼多多的用户超过了3亿人，可以说，它已经挖掘了一半多的目标用户人群了。剩下的一小半，很大一部分集中在乡村一级，在物流基础设施普及之前很难开发他们。或者说，开发的价值不大，因为很多地方达不到人口规模而无法实现渠道下沉。也就是说，拼多多的移动互联网人口红利也即将到顶，下一步它将瞄准什么样的人群？拼多多目前还是依托微信产生的流量裂变，并带来相应的交易流水。由于腾讯的入股，我们通常把拼多多视为腾讯系，在微信体系享有一定的特权，否则以拼多多的疯狂分享可能早就被微信给封杀了。拼多多无法一直保持着野蛮生长的特权，因为微信不可能长期牺牲用户体验来扶持拼多多。这意味着拼多多必须具备自我流量生产能力，换言之，脱离了微信的倾斜性支持如何生存？拼多多应该意识到这个问题，其策略开始有所转变并已行动。目前我观察到有两个看似微小但很重要的变化迹象：1、原来在帮好友砍价在微信中就可以，但现在必须在APP才能完成。很显然拼多多开始从微信向自己的APP导流，并试图将用户沉淀在APP上。2、目前在拼多多APP上，不少商品的拼团低至2个人，而且可在拼多多直接上发起和加入。这与传统电商平台的零售方式非常相近，实际上将用户购买门槛降至最低，目的是为了尽可能地促进APP上的下单转化率，培养和巩固用户的消费习惯。拼多多在招股书中称其APP月活超过了一亿，但没有透露有多少交易是在拼多多APP上的闭环中完成的。如果拼多多能实现在自有APP上完成30-50%的交易额，就是非常大的成功。这意味着它有望摆脱对微信等外在流量的依赖，具有较强的自我流量生产能力。由于相关数据尚未公布，拼多多流量实力究竟如何，目前只有它自己清楚。上市即已开始，拼多多和淘宝必有一战拼多多上市讲了很多故事，电商、社交、阿里巴巴、京东、Costco和迪士尼，甚至还一度讲了个电商版Facebook的概念。抛开众多概念不论，在移动电商上拼多多的确有想象力，用户和GMV同步快速增长。但拼多多同样面临着巨大的挑战。拼多多的用户多为增量市场，是移动互联网兴起后的新用户，他们普遍的特点是年纪较大或是来自经济欠发达地区。那里多是阿里和京东尚未来得及下沉开发的市场，拼多多提前抢占阿里和京东的潜在增长空间。通常来说，业内认为京东的用户平均购买力略强于天猫，而天猫又高于淘宝。从拼多多现有情况来看，其用户消费特征与淘宝比较接近。之前的数据也证明了这一点，卸载淘宝的用户有50.3%流向了拼多多，而拼多多的卸载用户中有78.3%流向了淘宝。在经营模式上，拼多多已经基本放弃了自营，全面转向了轻资产、高利润的平台模式。这样一来，拼多多和京东错开了竞争身位。加上逐渐从拼团回归到传统销售方式上来，拼多多将与淘宝争取相同的用户和商家，因此决战在所难免。拼多多全部身家都押在电商业务，而淘宝是阿里最核心的两个业务之一（另一个是支付宝），承担着流量生产和商家培育的重任。对于两者来说，这是一场谁都输不起的战争。目前来看拼多多的优势在于高成长率，而淘宝则在服务和体验上占优。对于拼多多来说，上市后最要紧的是，尽快解决平台的假冒伪劣商品问题，努力提高服务质量和用户体验。

如果说2017年是新零售的元年，是一个讨论与争议之年的话，那么，2018年就是一个践行之年，这一年里，各种创新、裂变和突破纷至沓来。新零售的风已吹遍了中国的大江南北，在各个论坛上都可以听到关于新零售的讨论，毋庸置疑，我们真的对新零售充满了期待。甚至不管它叫什么，是智慧零售、无边界零售还是新零售，都不重要了，我们看到的是“百舸争流千帆竞，借海扬帆奋者先。”新零售、新物种、物联网、智能生活还有区块链等多元素的组合，形成了这个时代最动人心弦的交响乐。那么新零售的本质到底是什么？消费者之间链接的关系到底发生了什么样的变化？面对纷繁复杂的竞争环境，零售企业又该何去何从？这些问题都是每一位零售人绕不开的话题。在2018正和岛创变年会上，弘章资本创始合伙人翁怡诺、复华商业集团COO兼地球港管理公司CEO韩吉韬分享了对这些问题的最新思考。一、新零售是概念，还是趋势？在回答这个问题之前，我们先来探讨一下到底什么是新零售？阿里最早提出的新零售是指以消费者体验为中心，数据驱动的泛零售业态。京东又提出了无边界零售。后来又有人提出“4个2”：即在正确的时间、正确的地点，有对的货在那个地方等着对的人，即“知人、知货、知时、知场”。无论是新零售还是智慧零售，其实零售的本质还是存在的，即零售本身的区域和规模的供应链效应，以及零售的细节和服务体验都是不能变革的。复华商业集团COO兼地球港管理公司CEO韩吉韬表示。即便未来有非常多的科技和技术，其实用户最关注的依然是是否能够以最高效、最低成本的方式让他获得更好的体验。字复华商业集团COO兼地球港管理公司CEO韩吉韬表示，无论新旧，用户最关心的依然是以最高效、最低成本的方式获得更好的体验。所以，在韩吉韬看来：新零售是一个趋势，而不是一个风口。需要用5-8年的时间去建立起来，新零售的从业者要去摸索用户需求的趋势变化，跟着他的消费场景走。而不是一味得教育用户，或者引导用户跟着你去盲从和嬗变。对于新零售的定义，弘章资本创始合伙人翁怡诺也从以下两个方面做了解读。1.狭义新零售即双向流量的服务型零售。双向流量怎么理解？双向流量实际上还是O2O的玩法，今天再讲O2O或许大家会有一点慌，因为过去那一波O2O都没有成功。但没有成功的很大一部分原因实际上是过去的O2O没有人关注它的物流逻辑。今天我们所说的新零售O2O是有物流逻辑和物流规划的，简单来讲，就是获客、转化、提效三部曲。线下获客和线上获客相互打通，线下能够为线上导流。比如盒马鲜生、孩子王最早做的就是线下运营粉丝，线下获客、互相传播，把多种娱乐化体验业态糅合在一起，然后再导流。他们就在新零售领域做了一个非常棒的尝试。新零售时代给了我们一个机会，让我们可以把过去对流量、品类的理解串在一起，这是一条主线，这条主线可以帮助我们看到零售业态的演化方向。翁怡诺介绍。B2C模式已经发展为旧电商，今天我们进入到了百舸争流的新零售时代。韩吉涛表示，新零售是一个趋势，而不是风口。其中一个重要的特征就是业态大融合，多种流量形态的融合是今天新零售非常重要的一个现象，也被称之为“服务型零售的兴起”。简单来讲，服务型零售的内核在于流量成本，任何中心化的流量都是有上限的。比如卖货，到了某一阶段，你会发现无论你卖的东西品质有多好，也不能再获得大量新的流量。这时，就要想办法获客，什么办法？我们会增加服务型的流量。可见，整个演化的路径，实际上是成本的不断提升而寻找到的新的路径，这是我们看到新零售演化的一个方向。在这个过程中，旧的业态或许会在某一阶段消失，但也有一些新的业态会进一步迭代、重生，甚至出现颠覆性的玩法。2.广义新零售在翁怡诺看来，今天所有的零售品牌，只要是创新业态、创新体验，都可以被扣上新零售这顶大帽子。二、新零售的核心在“三多”韩吉韬介绍，地球港的初衷是致力于打造一个全球好食新空间。希望能以高效率低成本的苛选方式将全球的好食带给消费者，再把它加工成可口的美味，为顾客打造一个线上、线下全场景覆盖的购物空间。通过重新连接世界美食，来启迪泛中产对于美好生活的追求。所以，在消费场景的构建上，地球港要充分研究消费者的时间、地点、人物和内容。也就是说，不管是在实际的物理空间还是虚拟的互联网空间，会给消费者提供什么样的商品、服务和内容，如何更有效地满足消费者的需求，是新零售未来核心的组合。韩吉韬表示，地球港通过结合各种各样的场景覆盖，不断践行总结出新零售的核心是在以下“三多”：第一，多业态融合举个例子：地球港的每一家门店都有一个不到10平方米左右的“比邻海购”体验区，这个海购体验区内会有一些实物海购商品的展示，用户也可以通过搭载AR效果的终端来了解商品。走进卖场的用户，主要还是泛中产家庭用户，他们对购买海外百货商品有着强烈的需求。消费者需要购买海外的母婴用品、化妆品、保健品以及其他优质家居用品，不需要担心假货问题，因为这个平台可以将这些商品有效展示出来，用户可以现场体验。体验完了以后，他们会成为地球港的会员，然后直接到在地球港APP上的海购平台，下单购买。这一轮测试下来发现，这种围绕着用户生活方式的业态，几乎没有成本，而且用户转化率还很高。韩吉韬介绍。因为这样的海购方式只需要地球港搭建起平台，不需要建仓和参与配送环节，只需要通过保税仓和海外直邮来供货。“能够来卖场的用户都是我们的目标用户，他们除了追求更好的‘吃’以外，还希望更好的‘用’。”所以，相较于线上的虚拟海淘平台，卖场提供了实实在在的体验，让消费者更有信任感，这种信任感是天然存在的。而且如果在海购过程中出现任何问题，消费者可以到店咨询。这种线上线下的结合方式，增强了用户的信任感，转化率自然就会提高。韩吉韬称，围绕用户需求变化的趋势和他的消费场景，增加更多的业态，这是多业态的深度合作。其实，新零售不仅仅是对超市、餐饮文化的一个结合，我们会围绕用户需求变化的趋势和他的消费场景，增加更多的业态，这是多业态的深度融合。第二，多场景覆盖传统的线下门店，它能够在某一个固定时间段满足用户（比如传统超市工作日的晚市和周末的午市和晚市）。在这种单一的物理空间和时间下，能满足用户的需求是有限的。而新零售的多场景覆盖就能满足用户的核心需求，它可以通过不断覆盖不同场景，让用户通过多维度体验来增加对你的认知。比如我们的超市不仅能够提供很好的食材，还能提供很好的餐食。那么，不管是白领还是社区居民，都可以去卖场吃饭，吃完饭还可以顺便打包一份下午茶或者购买其他商品。从早餐到夜宵全天候供应，再融合线上渠道，全场景的满足用户核心需求。这时，新零售就可以把传统零售的“坪效”换一个词了，应该是“店效”，因为每一个门店的效率会比传统零售的坪效至少高出2-3倍。第三，多流量的共享多流量共享不仅仅是把线下流量转到线上，而且还要把这些线上流量有效转到线下。这让消费者更好地体验我们为其提供的餐食、商品、服务，甚至还有一些泛科技产品（抓娃娃机、照片打印机、迷你KTV、身高体重秤、自助冰激凌机等）的体验。比如，我们的卖场里有一款自主研发的黑科技产品，自助啤酒机。这款啤酒机有意思的地方在于，酒是从杯底往上走，而且啤酒沫儿是可以通过程序被远程控制的，沫儿可高可低。在这样的场景下，我们更愿意把用户从线上导入线下，因为当他们有了更好的体验后，对产品的信任度就会很高。韩吉韬还结合其五六年做社区O2O的经验，分享了他认为纯粹围绕社区做小店的O2O难逾越的几个难题：1.损耗;2.获客和黏客的成本。即使你有前置仓，但没有属于自己门店的话，这时用户对你的信任度还是不高的。所以，损耗加上获客成本等原因，就让这个模式看起来不成立了。但为什么像新零售这样的门店还能成立？我们将原因总结为以下几点：①由于卖场和仓库是合一的，所以损耗和卖场是一致的。②我们获客成本很低的原因在于为用户提供了一个很好的体验场所，用户在线下买了几次后，他们几乎不会再关注我们要提供什么促销。如果有时间，他们会亲自来门店购物，如果没时间，就在家或者办公室等着送货上门。③多做IP的组合，包括品牌、场景、商品及服务的IP。其实当你拥有这些IP以后，用户对你的忠诚度和归属感就很强，他会自带流量，帮助你传播。三、新零售的未来翁怡诺认为，要谈新零售的未来，我们唯一能做的就是回头看历史，因为未来是不可知的，我们能做的是对历史的研判。研判谁？日本。比如《第四消费时代》这本书，讲的就是日本消费演化的四个阶段。因为所有的消费现象跟行为实际上都跟人的行为相关，所以，研究消费本质上是研究人。弘章资本创始合伙人翁怡诺称，研究消费本质上是研究人。通过这本书，我们了解到日本的人口在第一二阶段是增加的，到了第三、四阶段就慢慢的减少了。日本甚至已经出现了大量的不婚族，生育率很低，老龄化程度比较高。出生率从5%降到了1.3%，老龄化从5%增加到了30%。所以，你会看到整个消费形态从国家优先、集体主义，然后进入到了大家庭时代，然后再到一个小家庭时代、个人时代，最终进入到共享经济时代。从人口数量的变化趋势，我们不难发现消费者的行为出现的有意思的变化。刚开始我们喜欢“大”，大房子、豪宅、豪车，因为这些物质是彰显我们与众不同的标志。但慢慢你会发现，大家又开始喜欢小物件了，从大家电向小家电方向转移，从喜欢大物件到有调性的小物件。第四消费时代，日本已经出现了弱品牌甚至叫去品牌的现象，越来越多的朴素的、本土的产品形态是被更多高县级城市的人群所接受的。所以，无论是创业还是投资，我觉得应该是往后看10年，谋3年，动1年。翁怡诺表示。往后看10年，能够看到中国的快速老龄化现象。在这个过程中，我们看到的中国处于一个什么阶段？“叠层世界”。什么是“叠层世界”？是指北上广深一线市场，可能正处在从第三消费时代向第四时代演化的过程中了，但中国很多二线城市可能是在第三消费时代，三线城市可能还在第二消费时代。所以，它本身是一个叠加。从这个逻辑推演来看，未来一个重要的机会是什么？是新零售往三四线，甚至五六线城市走。翁怡诺表示，未来一个重要的机会是什么？新零售往三四线甚至五六线城市走。“今天有人跟我讲，他在上海做了一个特棒的生意，我不是那么兴奋。但你说你在三四五线城市做了一个很大的生意，我相信我是特别兴奋的。”翁怡诺表示，因为这是我们消费的未来。“曾经有朋友问我，消费的美好生活是什么？我当时第一反应是农村没有假货就是我们的美好生活。”翁怡诺介绍。当下很多镇一级、乡一级地区，很多新零售还没有到达。另外，近五年来，渠道碎片化趋势明显。比如，过去我们卖快消品，通过大卖场这一渠道就可以做三个省，只要会做终端拦截，就有一定的量，做出5个亿的收入出来也不是难事。但放在今天就行不通了，今天的挑战是要会玩B2B电商、零售通，甚至新通路、渠道社区店，还有我们新零售渠道，无人化也是一个渠道，所以，这么多的渠道，实际上也叫流量碎片化。那么，对于品牌商而言最大的难处在哪？在如此碎片化的流量之下，要组织多少个运营团队去对付每一种流量的运营。甚至有一些流量渠道，我们对它还很陌生。在这个过程中，就要求品牌商们不断迭代自己，去适应所有的新渠道。你会玩拼多多吗？掌握了抖音的营销手段了吗？实际上这些在近半年内出现的新的流量变化，都是我们今天的流量红利。在这些流量红利之下，我们是有机会重新定义新消费品牌的。所以，当谈到新电商时，不一定要想到京东、阿里。其实“樊登读书会”也是一个新电商，未来“奇葩说”也许也是一个电商。因为新的技术正在加速零售的效率和供应链的效率，过去很多不敢想象的事情，在今天的数据面前，可能都形成了更好的效率提升。但要强调的是，零售的竞争力是建立在一定基础上的，先打好基础，再借助新的技术提升效率，这有一个先后顺序。所以，这些能够为零售赋能的新技术公司、数据公司，一定孕育了非常大的机会。翁怡诺称，服务型零售的特征是品类差异化、业态提效、场景式的体验来获取新的流量和客流。服务型零售的特征是品类差异化、业态提效、场景式的体验来获取新的流量和客流。翁怡诺强调。这其中会有大量的业态融合，比如各种餐饮和零售之间的融合，就是非常有效的。在这个碎片化时代，如何能够既满足消费者的需求，又满足企业的盈利，又能让零售的效率有所提升，是摆在众多企业家面前的不得不面对的问题。

除了线上线下打通，跨行业融合正在成为新零售一个重要发展趋向。位于广州的奥买家全球购（以下简称“奥买家”），是最近几年跨境电商领域跑出的一匹黑马，从2015年成立，到2017年成为跨境电商十强，它用了不到三年时间。奥买家是奥园地产集团旗下的电商公司，将商业地产与跨境电商结合，并由此成长为一种新零售模式，是它最为显眼的特质。在前几年，线上化似乎是不可逆的趋势，但当线上渠道和基础设施逐渐成熟，线下的存量空间和用户资源显得越来越重要。奥买家前期在线上的技术、产品、人员做了大量投入，而在搭建完这些系统后，它线下空间的流量入口作用正在不断凸显，这是很多电商目前梦寐以求的一个新渠道。但它能否充分利用好这波红利，并将之转化为更大的动能，打造成为跨境电商的一种领先模式，是我们要着重探讨的问题。近日，i黑马&野草专访了奥买家总裁刘丽萍，从这家企业的前后端打法，以及对行业价值的思考，我们来寻找一些答案。如何理解奥买家的发展模式，我们先来了解一下奥园集团，作为一家发展20多年的地产集团，位居中国地产30强，业务涉及地产、投资、金控、文旅等多个方向。从地产延伸到跨境电商，似乎距离很大，但对它来说，却是一线之隔，因为之前主要是线下，线上化是必然要扩展的方向。同时，跨境电商行业这几年来，一直保持着逆势增长，2012-2017年增长总和超过300%，而从2018到2022年，进口跨境电商复合增长率将超过30%。虽然在2017年初国家出台了相关的政策规范，结果是让一批资质不强的企业遭到洗牌，整个行业红利期并没有过去，还未出现一家独大或者几家独大。如何突破业务边界，饱含着奥园等诸多地产企业的焦虑和梦想。依托跨境电商这个大机会，广州同时也是重点贸易区，跨境电商成了奥园的一个重要的新商业试验区。刘丽萍，此前她在沃尔玛、亚马逊中国、敦煌网等企业做过20多年的零售管理，2016年9月加入奥买家担任总裁。在她原有的印象中，地产公司会偏传统，很难和互联网连接。但与奥园的实际接触中，却发现它对互联网、电商行业积累了很深的认知，包括对地产里做跨境电商的成败得失都很清楚。在这种心态下，奥买家起初尝试的是以O2O模式做跨境电商，即在线下先开体验店，然后做线上商城，借助线下空间和用户资源，以一种较低的试错方式，逐步往上打通。不过，奥买家本身的目标在于搭建平台化的线上生意，摆脱单一业务的限制，这也是奥买家独立运营，完全以电商体系来走的原因。最初，因为跨境电商销售主要在线上，并没有太多实际落地的场景。而奥买家初期线上线下也处于割裂的状态，价格、库存和后台系统都没有统一。在刘丽萍看来，现在主流的消费者，尤其是80后、90后，一方面比较宅，喜欢网购，另一方面乐于在线下做吃喝玩乐的体验。奥买家一直在思考，围绕这批消费者如何才能做产业和服务更好的结合。由于商业地产的基因，奥买家诞生之日起就铺线下店，而基于跨境电商的定位，又使得它对线上平台持续在做重度投入，这样形成的其实是一个两端并重的发展模式。为了打破这种割裂状态，刘丽萍加入奥买家之后，开始进行整个电商生态体系的搭建。其中，包括开展新技术研发、B2B、B2C、物流、出口外综等多方位的线上线下业务，以此来做资源整合和效率的提升。刘丽萍告诉i黑马&野草，这块构想的逻辑主要是围绕三块：一是奥买家本身的优势是什么；二是跨境电商市场的痛点是什么；三是依托奥买家的优势能为消费者解决什么样的问题。此后两年，围绕电商生态体系的定位，奥买家在商品、技术、团队等方面都做了重要布局。在落地过程中，奥买家所着力打造的是双线购模式，它具体包含四个在线，即商品在线、会员在线、数据在线、场景在线。商品在线，就是实现线上线下同款同价同库存，减少消费者在商品上的体验差别。而会员在线和数据在线更多在于，根据线上线下用户的不同购买行为，来做精准的会员营销。场景在线依托的主要是线下门店，这也是奥买家相比很多跨境电商最大的特质之一。多场景的设置，本质上是要突破流量问题。而奥买家将线下店线上化，并依此做融合形态的双线购，是其破除流量瓶颈主要路径之一，也是在跨境电商领域，比较少见的新零售落地场景。走进奥买家全球精品店，我们会看到，每个货架上都有溯源屏，通过扫码商品二维码，可获取品牌介绍、规格以及资质认证，并连接了线上购买渠道。除了促成直接购买，它更大的目的在于建立用户信任，消解之前跨境电商的假货问题。溯源屏之外，奥买家还在店里设置了线上商品互动大屏、AR试妆镜等技术装置，来拉长消费者停留时间和品牌认知度。刘丽萍介绍，经过最近半个月的实践，进店80%的用户都转化为了线上注册用户，而其中又有80%是新用户，导流作用明显。依托这种线上线下资源连接和高效率转化，双线购模式可以说是奥买家新零售的第一站，如何开启第二第三站，还要在变化中厘清。但回头来看奥买家的这场新零售实验，我们发现，做跨境电商的新零售升级，本质上需要一定平台基础，并能在战略方向上做持续高密度的投入，以此带来更大流量，然后才有机会伴随行业大趋势迭代生长，甚至成为领先品牌。奥买家从开设线下体验店，中间搭建电商生态体系，到目前推出双线购，让它更像基于平台和经验优势所衍生的新物种。这有些像阿里做盒马鲜生、永辉做超级物种。差别的是，奥买家诞生于地产集团，这种基因在线下空间、用户资源价值越来越凸显的当下，似乎多了几重机会。所以，奥买家也在做新零售技术研发、三公里物流、门店加盟等诸多新业务，这些之前跨境电商少有涉及，就像刘丽萍对所期望的，“以科技构建商业新平台，引领商业新秩序”。但是，它也还需要更为长久、持续的验证，等到规模效应更大范围显现的时候，我们可以确信说这是一种有益的尝试。

5月25日，小象生鲜方庄店正式开业，从近二十余天的营业情况看，市场给了小象生鲜不错的回报和口碑。6月2日，盒马和大润发的合作产物盒小马开业，阿里系完成了一次漂亮的全垒打。围绕着阿里和美团之间的消息都十分重磅，但最终的着眼点都是双方在零售的布局上。美团与阿里的渊源已久，这次几乎同时开业的小象生鲜和盒小马再次将两者联系在了一起。阿里在零售上的布局站在第一梯队，而美团加持的小象生鲜也不容小觑，这让巨头间的新零售之争越来越激烈了。有人说，美团作为零售界的后来者，极具优势，另一位业内人士却不赞同美团是后来者的说法：“美团也是较早推出生鲜超市的巨头，那个时候的盒马也只是1.0版。”盒马在不断的迭代更新，美团也继掌鱼生鲜之后再次推出小象生鲜，这是美团在新零售领域的再一次强势出击。小象生鲜是美团的进一步探索去年7月，电商大户美团进军线下生鲜，在北京望京地区开出了第一家实体生鲜超市“掌鱼生鲜”，这也是美团在生鲜零售领域的第一家测试门店。在此后将近一年的时间中，掌鱼生鲜门店数量都十分稳定的保持在望京独一家，并没有扩张的打算，也不涉及餐饮服务。当外界都在质疑掌鱼生鲜为什么不展店扩张的时候，5月25日小象生鲜方庄店的开业正好解答了外界的疑惑。如果说，掌鱼生鲜是美团在生鲜零售领域的第一次试水，那小象生鲜的亮相则是美团的进一步探索。小象生鲜方面向零售前沿社透露：“随着生鲜超市的品牌升级，小象生鲜是美团生鲜零售业务的唯一品牌。”目前，掌鱼生鲜望京店的线上App已经全面升级为小象生鲜，望京掌鱼生鲜线下店也会更名为小象生鲜，但望京店仍是测试店的性质。零售前沿社曾探店小象生鲜方庄店，这家门店面积为2000平米左右，新增加的餐饮部分约为200平米，餐饮部分呈环形，包裹着店内的烘焙、果蔬、日配等所有品类。相比较于掌鱼生鲜，小象生鲜店内新增加的餐饮服务，本身极具竞争优势。小象生鲜开发了“象大厨”自有品牌，以象大厨快手菜为例，凭借美团和大众点评在餐饮领域多年累积的大数据优势，可以选出北京区域消费者喜爱的菜品，这是其他生鲜超市+餐饮业态所不具备的优势。小象生鲜另一个不容忽视的优势是流量。据小象生鲜方面透露，2017年，美团年度活跃买家数达到3.2亿，这些精准流量可以有效的为线下导流，形成线上线下互动的效应。同时，小象生鲜可以与美团旗下餐饮、外卖、共享单车、电影、打车、休闲娱乐等各业务板块之间联动，全渠道发力。小象生鲜背靠美团，其O2O模式和外送服务将线上线下资源进行融合，那些长期以来的配送、大数据、技术研发、精准的本地餐饮流量等方面的积累，也让小象生鲜具备非常重要的“先天”优势，小象生鲜也算是含着金汤匙出生的新零售业态了。另一个含着金汤匙出生的新零售业态，则是盒马联合大润发推出的新混血盒小马。盒小马结合阿里的大数据和算法，以及大润发全国400家门店的布局，成为阿里新零售布局中的重要一环。小象生鲜vs盒小马盒小马与小象生鲜几乎是在同一时间面世，一个代表了盒马在新物种上的探索，一个代表了美团在生鲜零售领域的探索。6月2日盒小马第一家位于苏州高新区的门店试运营当天，盒马CEO侯毅到场，而盒小马项目由大润发新零售COO袁彬亲自掌舵。可见双方对盒小马的重视程度。大润发的线下零售经验、供应链体系为阿里所看重，而阿里在线上的造诣、数字化改造的能力又是大润发欠缺的。大润发新零售COO袁彬在接受媒体采访时曾经说，“大润发与阿里合作改造的理想门店，应该是集齐双方优点。”正如盒马与大润发所期待的，盒小马的问世，不仅被看作大润发在新物种的探索，更是阿里在自身发展新零售之外的一个起步点。阿里一直在新零售业态上开枝散叶，无论是去年年底推出的F2（fast&fresh）便利店，还是刚刚推出的盒小马，都是继盒马之后的探索。小象生鲜和盒小马不仅仅是因为开业时间差不多才被放在一起比较。除了美团与阿里的渊源，二者确实有很多的相似之处。从模式来看，小象生鲜更像是缩小版的盒马，都是生鲜超市+餐饮的定位，满足消费者现场烹饪和现场就餐的需求。在门店布局上，二者都将生鲜作为重要的品类，甚至都放在店门口，吧生鲜作为引流、提高客单价的品类。再有，二者都采用全自动悬挂链物流系统，消费者线上下单之后，后台可以通过悬挂链运输提高效率；二者都推出3公里内30分钟送达的服务。更重要的是，阿里和美团都作为巨头，在零售的布局上有着一个共同点，即二者都依赖自身的物流体系，盒马是自建配送物流，小象生鲜则依赖美团的外卖配送体系。背靠大树好乘凉。除了大家熟悉的盒马依靠阿里的支持外，小象生鲜也依赖于美团的大数据背景。据小象方面向零售前沿社透露，2017年，美团年度活跃买家数达到3.2亿，这些精准流量可以有效的为线下导流，形成线上线下互动的效应。可以看出，美团带着小象生鲜强势入局，是做好了充分的准备的。在新零售业态上，美团点评曾推出了掌鱼生鲜，投资了猩便利、康品汇等创业公司，接下来，美团将如何布局，从小象生鲜的发展或许可以发现一些端倪。美团的新零售诉求是什么半年前，阿里先后完成对高鑫零售的收购，直接和间接持有份额达71.98%。大润发经过半年时间的门店改造，交出了第一份成绩单。大润发宣布，全国已经有100家门店完成天猫新零售升级改造。经历过升级后的大润发门店，高峰期间的线上订单可以达到一天5000单，平时的单量也在2000单左右。除了线上订单外，盒马的日日鲜系列商品、天猫超市的网红商品、天猫智能母婴区、淘宝心选门店等也已经在大润发落地。大润发的新零售改造借鉴了盒马的悬挂链系统、接入了盒马的物流接单能力，同时运用了数字化的门店运营管理系统，同时有了手淘首页的流量入口。这意味着，从大润发、到盒马、再到盒小马，阿里的一切零售业态都在盒马成熟的供应链下进行。阿里在零售领域已经稳妥的站在了第一梯队，早期投资百联、三江、高鑫、银泰、易果等，在盒马的业态上又衍生出了新的业态，那么美团呢？一家小象生鲜方庄店，一家小象生鲜望京测试店，如何挤进第一梯队？以阿里典型的新零售业态盒马为例，其经营面积在4000-10000平米，更多的突出现场体验。据侯毅2017年7月分透露的数据可知，盒马鲜生目前的坪效是线下零售企业的三倍左右，APP线上转化率大概在35%左右，是传统的电商10到15倍左右。而小象生鲜的经营面积仅为盒马的五分之一，在2000平米的卖场内充分利用每一平米的面积，据小象生鲜方面介绍，卖场全场无死角是得益于前期规划。卖场在规划时，卖场主通道2.4米，满足三股人流同时行走的舒适宽度；货架之间1.5至2米，满足2人侧身，中间一人正常通过的设计原则。小象生鲜采用全程冷链配送、重点生鲜食材自营直采的模式，依托美团外卖的配送能力，为门店周围三公里范围内的用户，提供最快30分钟送达服务。在供应链方面，小象生鲜方面曾向零售前沿社透露：“未来，小象生鲜在北京和其他城市的门店也在筹备中。我们对与各类行业伙伴的合作都持开放态度，也希望可以输出平台能力。”从小象生鲜的回复中可以看到，或许，小象生鲜未来将走加盟模式，在快速跑通小象门店模式之后，再向其他合作的门店复制。虽然小象生鲜目前只有两家门店，在早期还不需要去考虑自建供应链的问题，但随着门店的扩张，未来小象生鲜将会把供应链问题提上日程。盒马自建供应链，那么巨头美团将会如何做供应链？零售前沿社对此进行了三种预判：1.即与盒马一样自建供应链。这种不仅需要大量且持续的资金投入，而且还需要市场验证，投入大，周期长。2.与供应链商合作，或者投资供应链商。这种虽然直接，但是存在弊端，非定制化与需求间不匹配，不能保证服务质量。3.类似于像盒马大润发式的深度合作模式。美团会不会与其他有供应链优势的企业合作，来强化小象生鲜的供应链？美团与阿里间的竞争体现在多个方面，在今年，美团全方面的发展，涉及到零售和打车业务。尤其是在零售业务，美团把外卖业务并入到新零售，美团有自身的外卖配送、大量的订单优势和平台推广优势，在激烈的零售竞争下，做新零售是大势所趋。

在与腾讯缠斗三个月之后，字节跳动终于按耐不住亮出了自己的底牌。上个周末，陷入“补贴罗生门”的腾讯微视登顶AppStore，这也是其复活以来取得的最好成绩。巧合的是，一直严防死守各项运营数据的字节跳动，将旗下现象级产品抖音的用户数据公之于众。不到两年时间，增长黑客式的爆炸性发展，无疑让外界窥到了抖音的火爆。但这位后来居上者，真的已经稳居短视频的塔尖了吗？毕竟抖音收割的大量用户以及他们的时间，已经让老大哥腾讯感到不安，更何况抖音还在觊觎社交。由此来看，或许上半年的“头腾大战”只是一个烟雾弹，下半年才是真正的真枪实战。用户增长不依赖微信、品牌广告受欢迎，抖音发出挑战书“抖音春节爆炸性的增长，其实我们也有点意外。”字节跳动副总裁李亮接受36氪等媒体采访时说道。过去一年多以来，抖音的用户增长确实像坐上了火箭，并实现了三级跳。2016年9月，抖音1.0.0版本上线；到今年6月，抖音日活用户数超1.5亿，月活用户数超3亿。从36氪此前的报道来看，抖音的用户主要是一二线的年轻人，年龄在18-24岁。不过从最新数据来看，抖音用户不仅在下沉，而且年龄也增长至24-30岁。似乎Snapchat、快手等产品面临的用户群体、用户增长等问题，在抖音这里都不是问题。从QuestMobile的最新数据来看，截至2018年3月，短视频行业的用户规模达到4.61亿。这意味着，这些用户主要来自头部的快手和抖音。不过随着竞争者的分食，似乎抖音的天花板也不再遥远。对于这一观点，抖音市场部负责人支颖完全否认。“从抖音用户增速来看，丝毫没有放缓的迹象，而且很大一部分用户都来自自增长。用户天花板的问题还不在考量范畴内，因为市场空间还很大。”而且李亮还补充道，这1.5亿的DAU还不包括海外数据，年底想给大家一个惊喜。此前，抖音方面曾透露，海外月活用户已经超1亿。腾讯的打压是否对用户增长造成影响。李亮对此解释称，抖音的流量增长严重依赖微信，这是一个误会。事实上，抖音很大一部分用户都来自自增长。而腾讯的封杀，只是会影响到一千多万用户的分享体验。不过他没有否认监管带来的影响。“如果没有这个意外（整改）发生，我们的数据可能更好。”同理，用户增长激进的抖音，商业化亦是。去年9月36氪曾独家报道抖音的商业化，到今年有传言称其今年的广告收入大概在百亿规模。在记者的多次追问下，支颖和李亮都没有透露具体的数字。目前，抖音的收入依然以广告为主。据李亮介绍，抖音的品牌广告非常受欢迎，而且整体收益也非常不错。早期靠微信微博导流的抖音，如今已经可以实现自增长。与此同时，腾讯的打压也不能使其伤筋动骨。更为重要的是，抖音的商业化进展顺利。由此来看，这次用户数据的公开，更像是对腾讯的宣战？刘炽平亲自督战、重金投入，腾讯能第三次逆势翻盘吗？去年乌镇大会期间，腾讯董事局主席兼首席执行官马化腾还曾与字节跳动创始人张一鸣同桌吃饭。彼时，虽然两家公司有竞争但也有合作，并没有交恶。据李亮向36氪回忆，去年10月他入职今日头条的时候，两家公司的关系还非常的好。而关系比较微妙始于今年3月。这是因为春节期节，抖音用户增长4000万。期间，腾讯对抖音做了一个评估。这之后，就看到了包括“诱导分享”、“阈值限流”、“短视频整治”等一系列封杀理由。虽然还不能证实腾讯是否对抖音进行评估。不过，两会期间马化腾对短视频表示出来的兴趣，似乎证明他们已经开始注意到这类产品。最直接的体现是，腾讯今年4月复活了去年3月关闭的微视——推出2018年的首次更新，并且在安卓4.0版本中上线三大功能。另外，微视隶属的社交网络事业群，也将其升级为战略级的产品。虽然两家一直在微信中进行了多轮口水战，但真正的爆发点是5月初马化腾与张一鸣的深夜互怼。张一鸣直接指出，微信在封杀抖音，同时微视在搬运抄袭抖音。至此，“头腾大战”彻底爆发，核心问题还是围绕短视频以及可能的社交边界。两位大佬针尖对麦芒的交锋，让外界看到了他们的焦虑。抖音真的可以实现社交野心，并影响到腾讯吗？而腾讯可以依靠自己的产品哲学和生态系统继续取胜吗？这些问题还没有答案，不过抖音在海外攻城略地的时候，腾讯也加大了对微视的投入，包括资金、流量、渠道等等。36氪从知情人士处了解到，马化腾非常重视微视的发展，并且腾讯总裁刘炽平在亲自带队微视。在腾讯视频《创造101》节目的带动、红包的刺激以及补贴的投入下，微视终于在6月8日登顶AppStore免费榜榜首。不过两家的缠斗依然激烈，尤其是在优质达人、广告宣传资源的争夺上。近日就有消息称，抖音要求与拥有20万粉丝的用户签订独家协议。不过头条方面已对此进行辟谣。除了外部竞争外，短视频平台与达人、机构的利益关系还需要梳理清楚。比如，微视最近因“补贴罗生门”被诟病，而且让很多达人不再留恋该平台。“头腾大战”仍在持续。值得关注的是，早年的QQ和微信都不是腾讯的首创，不过公司都通过各种方式保住了自己的优势。这一次在短视频上，腾讯能不能再次逆势翻盘？王帅、俞永福力挺，但张一鸣还是想自己折腾到底在BAT（腾讯、阿里、百度）第一梯队之外，今日头条算是跻身第二梯队的破局者。因为在内容和产品方面的优势，BAT都曾向头条抛出投资意向。不过头条都一一拒绝，并表示要独立发展。这也反应了创始人的意志，张一鸣想要看看自己到底能折腾出什么结果。不过，阿里高管多次出面力挺张一鸣，以及抖音出现淘宝外链等迹象，都让外界猜测头条是不是要投入阿里怀抱。对此，李亮回复36氪称，“目前为止，一鸣还是非常坚定的想做一家独立的公司，不会靠A也不会靠B。”这样的回应似乎一语击破此前外界所有的传闻。然而对于头条，阿里似乎依然“情有独钟”。一位阿里内部人士告诉36氪，张一鸣不会那么容易接受投资。即便监管使得估值下降，但这并不能代表头条的长期价值。而对于头条的未来发展，李亮似乎也信心十足。虽然并没有回答头条最打动他的地方，不过他向36氪表示：“我从360出来，发现今日头条是最有可能改变行业格局的一家公司。”上述内部人士还表示，社交的代际变迁要比商业的代际变迁容易迅速多了，张一鸣对这一点很有信心，而这也是马化腾着急的原因。抖音涉足社交，这是外界一致猜测的发展方向之一。对此，李亮和支颖都没有否认。支颖还表示，抖音现在已经有关注tab。其他还在进行积极的探索，不方便透露。虽然对未来的社交方式不是很了解，但李亮也表示与腾讯产生摩擦，可能是抖音的用户增速以及使用时长。今年还是头条国际化的关键年，而公司到底有没有融资、缺不缺钱，依然是个谜题。

围绕着超过600万家夫妻小店供货生意展开的快消品B2B市场的角逐，渐趋分化。一方面，资本大潮今年持续退场快消品B2B领域，此前惯于失血贴补的一干快消品B2B创业公司因缺乏后续资金的支持，正相继爆发危机。而有资金、有品牌的互联网电商公司，及有供应链、有物流能力的大型商超的B2B业务却在加速下沉、润物无声。《商业观察家》认为，快消品B2B模式一定能跑出来，不过加速度到来的“洗牌期”在表明这个超万亿的市场已提前进阶为“大佬的游戏”。这也是为什么上半年“大公司”还在持续进入的原因——5月，阿里45亿元战投汇通达，腾讯战投快消品B2B公司惠下单，美团入股掌上快消。快消品B2B的下半场会怎么走？京东新通路618的最新动作中透露了一些信号。一三四五线小店的“选择”在湘中三线城市娄底，85后宋兵的杂货店成为当地第一家挂牌“京东便利店”。加上仓库大概100平米左右的门店，宋兵只缴纳了1万的质保金，无需加盟费，就成为了娄底首家京东便利店的店主。选择挂牌京东便利店之前，宋兵有过5年的打工经验，也对市场上的一些便利店政策做了了解。比如从东莞开到娄底的国内本土便利店之王美宜佳，今年在娄底的扩张速度很快，宋兵没有考虑加盟美宜佳，却选择了京东便利店。宋兵说，他的理由很简单：京东作为电商平台，在全国年轻消费者心中都有广泛的品牌知名度，挂牌京东首先看中的就是品牌的背书。而美宜佳，虽然在线下很强，但更多是零售业内人士周知，在品牌上，京东的优势更明显。同样，与宋兵一街之隔开店的孙强，他是今年从深圳返乡创业的90后小店主。他选择接手了一家更小的杂货铺“三维超市”，店面经营面积不到50平米。虽然此前完全没有零售经验，他也没有选择加盟连锁便利店，而是选择自己进货经营，做自己命名的杂货铺。而京东新通路掌柜宝是他进货的渠道之一。即使是在内陆的三线城市，宋兵、孙强开小店的进货渠道相比父辈多了很多的选择。他们都能随口说出很多的快消品B2B进货平台，但很快也固定在两家之间。而选择的标准只有两个：性价比和货品的丰富度、稳定性。整体而言，京东在日化品类等有价格优势，步步高品类比较齐全，休闲食品等都能满足。”宋兵说，湖南本地超市步步高BBG和京东新通路解决了其店内大部分日化用品、水饮、休闲零食等供应，剩下店内的水果及短保的乳制品等本地批发市场进货，他的进货基本是手机解决。而孙强店内部分商品还是由娄底当地批发市场送货上门。宋兵、孙强，是国内三四五线城市600多万小店主的缩影。相比上一代杂货铺店主，他们的共性是年轻，成长于互联网，习惯网络，熟稔于各种互联网工具，比父辈更懂得如何用手机解决一切经营的问题，因此进货、管店都在线上。比如孙强，京东新通路今年上半年上线线上店铺，他的小店已经率先将门店的商品上线到了京东便利店的线上店铺，门店周边三公里的消费者都可在京东便利店小程序看到他的门店，宋兵可在“坐商”之余，找到一份线上下单购买的增量业务。“如果线上订单多了，专门再聘一个小工做配送都可以。”宋兵和孙强都很期待线上订单的增量。二京东新通路的进阶能够比竞品更早下沉、出现在内陆三四线小城，本身能够说明京东便利店去年的全国扩张，已经出了阶段性成绩。而作为京东集团“火车头1号”项目，京东新通路的野心亦不仅在一个“挂牌”的规模。从去年开始京东便利店宣布启动全国扩张，京东新通路在模式内容上不断精进、出新，已做了多方面的进阶。一）供应链能力进阶业已达成共识的是，对小店的改造，业界都认为正确的次序应该是“货－场－人”。即，货是首位的。因为小店的经营，最大的“痛点”还是在货。货能否齐备、稳定供应，品质能否有保障。一个数据是：全国假货80-90%都是从小店卖出去的。然后是，商品的同质化。隔壁卖什么，小店卖什么是常景。然后是价格。哪怕不是假货，小店的传统进货通常是经过层层盘剥，采购价被压至整个供应链的末端，要不价格高，要不品质堪忧。由此，快消品B2B平台的比拼，核心的服务还是供货能力。只有组织、提供性价比高的商品，才能吸引到小店的关注和黏度。商品的组织能力即供应链能力。截至目前，京东新通路已经多领域深度合作全国大牌1000+，区域品牌300+。加之京东本身优势的物流能力，及今年3月新通路启动的“联合仓配”，“商品＋物流”的强配套，使得京东新通路的商品供应目前已能满足全国小店主“又省又快”的进货需求。典型的在娄底，宋兵和孙强的下单，基本上次日即可送达门店。京东新通路的标准表达则是：目前，85%以内的京东自营订单可实现24小时内送达。京东新通路在供应链能力上最新的进展是，借力618的布局，京东新通路的联合仓配也已覆盖超过500个区县，20%的掌柜宝用户已享受到了联合仓配服务。618期间，联合仓可享掌柜宝平台全部促销优惠，并为门店提供效率更高的配送服务。同时，京东餐饮也是今年3月京东新通路宣布的两项重磅业务之一。目前，京东餐饮已与益海嘉里、太太乐、海天、正大、中粮、德青源、伊赛牛肉、农畉猪肉、顺鑫农业、山东首鲜等数百家上游供应商合作，这意味着京东新通路可向小店店主供给干货调味、米面粮油、肉禽蛋奶、日配生鲜等鲜食、生鲜品类，加之京东新通路在供应链上推出的产品定制等措施，目前在商品上帮助小店实现商品的差异化。二）平台整合能力进阶京东新通路平台整合能力的长进可以先看一组数据：618大促首日，京东掌柜宝一天的销售额接近2016年全年的销售额，是5月日均销售额的6倍。倍增如何得来？京东新通路做了两个动作。1）联合亿滋、联合利华、旺旺等七大厂商，推出了覆盖数百个商品的抵用券。整合脉动、好丽友、宝洁、恒安、蓝月亮等20余个品牌轮流推出“超级大牌日”。2）整合了多轮秒杀、直降、抽奖、累计进货返利、超级大牌日等大规模让利营销。比如线上“疯狂618”和“有球必应”活动。作为快消品B2B平台，京东新通路一端连着上千家品牌厂商，一端连着线下百万便利店，两端资源的撬动直接关涉平台整合能力。包括今年618的小程序线上店铺，这亦是京东新通路的平台整合能力的提升。因为对品牌商来说，一个入口，两份数据，线上线下都覆盖到，曝光量大增，动销效果是呈几何倍数增长。三）技术能力进阶京东的技术能力，首要还是体现在互联网技术能力的赋能，能不能让夫妻小店更省事。《商业观察家》认为，快消品B2B市场的竞争，比拼的其实是三块内容：能不能帮夫妻店省钱；能不能帮夫妻店多赚钱；能不能让夫妻店更省事。“省钱”的“抓手”在进货价。多赚钱，当然就是要开源节流。对小店而言，成本本身相对降至最低，开源因此更重要。由此，小店主都很期待能有更多的渠道帮助小店卖货，进而帮助小店多赚钱。相对比品牌化门店期待大数据、人工智能等高精尖技术的加持，夫妻小店眼下最迫切的需求是如何低成本获取线上增量。由此，这也成就京东新通路的杀手锏应用的上线——线上店铺小程序。618前夕，京东便利店“线上店铺”小程序正式对全部掌柜宝用户开放。店主在京东掌柜宝进货后，可一键将商品“搬到”线上店铺进行销售。这意味着小店店主期待的线上增量在实质性打通。京东便利店店主可一键线上销售。线上店铺是嵌入在京东掌柜宝中的一个智能化系统。店主可以自主申请开通，并对店铺进行个性化运营设置，如店铺名称，服务时间（指配送时间），运费价格、免运费金额，店铺二维码，店铺公告。这个线上店铺等于是给小店店主创造了一个简单、方便的线上增量。一是可以把店内商品都“搬”到线上销售，靠京东便利店小程序导流，多了一个线上获客渠道。二是线上店铺系统可以成为小店经营的管理工具，比如可以设置店铺满减、商品直降等促销活动，也可以进行会员营销和经营，提升复购转化。三是支付即会员的理念，通过京东支付结账的顾客将自动成为线上店铺的会员，京东的线上数据校准补全用户画像，可帮助门店快速圈粉，提升周边用户的粘性。比如孙强就准备开通掌柜宝“线上店铺”，获得一个专属其小店的独有的店铺二维码。消费者到店，通过扫描店铺二维码，便可直接关注孙强的小店，此后可在不到店的场景下也完成线上下单消费。而对从来没有到过孙强小店的消费者，门店也可通过京东便利店的公众号和京东便利店的小程序辐射到，系统将自动列出附近的线上店铺，这一定程度上能扩大小店的辐射半径，可能帮助小店卖出更多的商品。而更长远的数据价值也在开启。开通线上店铺后，小店也能沉淀用户信息和消费数据。如此，和连锁品牌便利店一样，小店在拥有了充足的数据信息后，便可以更有针对性地根据数据来调整店铺日常商品经营结构，提升坪效。如前所述，通常单个的夫妻小店，选择上线第三方外卖平台，这些平台都提出了高达7-10个点的高抽成。而商超行业本身利薄，抽成7个点意味着小店的线上沦为第三方外卖平台打工者。而京东新通路线上店铺小程序，可让小店拥有自身的流量，自己运营和配送。用定期大促培养店主“进货”的习惯，用京东的品牌为小店做品质“背书”，用小程序简化夫妻小店开网店的难度，给小店增加流量入口，给小店做增量。快消品B2B的下半场，这就是京东新通路提高小店店主的平台黏度和订货频率的“打法”。（注：文章中宋兵、孙强均为化名）

“走出社区，苏宁小店布局的不止于社区，在CBD中心，在高铁地铁枢纽站，都有小店的身影。”5月31日，618年中大促即将迎来开门红。苏宁线下业态率先发力，又一家苏宁小店在成都正式开业，O2O小店模式正式突破500店大关。截至目前，苏宁小店已覆盖全国48座城市。随着生鲜消费也日益成为新一代消费者新的需求点，社区便利店都开始试水“便利店+生鲜”模式，社区便利店好邻居借助易果供应链，丰富店内的生鲜产品sku数量;全时便利店也开启了社区生鲜店——全时生活，为社区居民提供包括生鲜、餐饮、生活用品、居家等一系列的生活综合服务。而苏宁小店社区店作为苏宁入局生鲜市场的“利刃”，以线上线下双中心运营模式，精准地划出了社区生鲜新市场的同时，也开始了大客流店与CBD店模型的迭代升级。盛于社区生鲜，又不止于此。开业500家小店只需150天今年年初，苏宁小店开始第一波的开店潮。在18年第一季度，小店交出了开店190家的优异答卷。在3月30日,小店最高做到133家店在全国43座城市同时开业。来到第二季度，小店持续通过“租、建、并、购、联”的模式，继续拓展全国布局。主打社区服务的概念，苏宁小店已覆盖近260个城市区域，建立了300多个会员社群，在售卖商品的同时，也为周边用户提供最快半小时配送、快递代收发、金融理财、房产租赁、家政帮客等一站式服务。全国布局片区管理苏宁小店全而精先后与海航冷链、崇明蔬菜等生鲜供应商达成合作，苏宁小店率先在上海区域打出了“社区生鲜”的王牌，上架来自东南亚及上海当种植基地的应季有机和生态果蔬，在生鲜市场占据了独特地位，总额取得近150%的销售增长，单店销售额增长最高超过6成。全国每一家苏宁小店，既有苏宁易购供应链的支持，也与当地的特色供应商合作、赋能传统老店品牌，提供充满区域特色的商品。休闲零食、生鲜果蔬、酒水饮料，小店实体店面及APP虚拟货架陈列的商品，都基于对当地消费者的市场调研，通过各城市片区自主开发、运营、市场推广模式，及时且精准地上线最受当地消费者欢迎的产品，保持稳定的货架更新率。双线优势凸显打造智慧零售生态圈“我们有自己体系苏宁物流的支持，有比行业更低的物流成本，商品的定价也会更低。”小店负责人表示，由于智慧零售双线渠道的赋能，小店更注重用户的消费频次与对品牌的认可。店面选址优势，服务范围不仅限于在20-200平米的店面，更能覆盖周边社区，满足社区用户的日常需求。线上，基于苏宁智慧零售的大数据导流，配合优惠活动，以10元到25元不等的获客成本不断吸引消费者。依托小店APP，实现门店外的电商平台与半小时达配送，转化率高达30%。线下，苏宁小店重点突出环境、品质与服务，并通过集团产业生态圈、苏宁会员体系、物流客服系统等增值服务提升顾客体验。按照全年1500店的计划，苏宁小店作为智慧零售时代重塑流量入口最关键的一环，将以最快的时间完善最后一公里布局。在目前已覆盖上万小区的基础上，苏宁小店正以强劲的生鲜商品与极致服务打造社区的“共享冰箱”，并作为重要的双线渠道，助力苏宁618年中大促。

4月底，全球四大知名快时尚品牌Zara、H&M、Uniqlo、Gap已经悉数开通了小程序，鉴于四个品牌与阿里巴巴的关系亲疏不同，以及各自的中国战略和自我主张不同，四个品牌开通的小程序的个数、功能也不尽相同，但至少可以看到，没有一个品牌愿意去承担不开通小程序可能带来的遗憾，因此，不难判断，一旦小程序能让四大品牌尝到甜头，对于阿里巴巴的零售基础，可能是雪崩式的坍塌。实际上，除了四大快时尚品牌之外，近期本土的海澜之家、都市丽人等垂直行业龙头公司，都开始和腾讯联袂，接受其投资，拥抱其程序，这既是“二选一”的结果，也是某种程度的分裂，阿里巴巴在与京东的竞争中尽占风头，但与腾讯的竞争中，却不得不甘拜下风。相对于超过10亿的用户，以及全中国人已经基本离不开的微信，阿里巴巴没有任何一个“武器”可以拿来与微信“交战”，相反，阿里巴巴的天猫淘宝银泰代表的零售、蚂蚁金服代表的金融支付、优酷土豆代表的视频文娱以及增长迅猛的云，腾讯都有相应的“武器”或者投资的“军队”与之一战。当微信不可能被阿里巴巴打死时，它就有机会吞噬阿里巴巴的一切，当然，最重要的是吞噬阿里巴巴的心脏和疯狂造血“机器”――零售业务。小程序下的四大快时尚品牌中国战略在分析宏观的胜负之前，作为在线零售行业基石的仍然是传统零售品牌，而四大快时尚品牌比任何中国本土品牌都要起到示范作用，特别是目前在中国市场销售额第一的Uniqlo。四大快时尚品牌目前在中国都有自营电商、天猫店，而其中Gap和Uniqlo曾经都开设过京东店，但是已经双双关闭。其中Uniqlo京东店2015年4月开业，当年7月关闭，双方合作3个月即告夭折。坊间传闻，马云为Uniqlo在京东开店亲自去到日本拜访迅销老板柳井正，中间人是软银的孙正义。三方利益牵连，软银是阿里巴巴的大股东；柳井正是软银的董事会成员，也是孙正义的老大哥兼老友。Uniqlo京东开店的利害关系，不仅仅是天猫被分流了一个客户，更糟糕的是天猫立的一个旗帜可能“叛变”。Uniqlo是天猫“双11”的常年冠军，“叛逃”京东的影响力和示范作用可能是核爆级别的。最终，阿里巴巴顺利让Uniqlo“排他”，在中国将天猫作为唯一第三方平台。这一个小小的插曲，今天看来对于天猫和京东的竞争可能产生了巨大的影响，直接让京东无力追赶天猫。从最近京东和阿里巴巴的季报来看，双方的GMV开始倒挂，而在Uniqlo京东开店、撤店事件时，京东的服饰业务高歌猛进，GMV增长比天猫快，与此同时陆逊递卡、丝芙兰、联合利华等大量巨头入驻京东，其中丝芙兰彼时更是弃天猫择京东。2014-2015年，是两间公司最剑拔弩张以及竞争焦灼之时，与今天不断的正规“声明”互相谴责不同，彼时的阿里巴巴和京东几乎用尽最下作和下流的手段互相对骂，宛若在阴沟里摔跤的两个小混混。2014年“双12”促销，京东和天猫更是在各自客户端首页玩起文字游戏，用“拒绝假货，不玩猫腻”和“真心便宜，不然是狗”讽刺对方“猫”、“狗”。在京东和阿里巴巴最新的官方说辞中，这种“猫狗”大战虽然进一步升级，但强弱对抗其实已经降级。阿里巴巴已经通过天猫的声明，暗示“某电商”是“碰瓷式”竞争，而京东创始人刘强东和首席财务官黄宣德在过去两季财报上都坦诚，大量服饰品牌与天猫的独家合作对京东服饰业务造成了严重打击。除此之外，为推动GMV的增长，京东加大平台业务，而曾经让阿里巴巴乌云遮头的“假货”问题如今反倒成为京东挥之不去的阴影，无论是近期的假茅台、六六事件，还是此前的Gucci眼镜，每一次都引发了舆论极大关注，更更更重要的是，即使这样，京东的GMV增速还远不如天猫。2017年的“618”，京东更进一步失去了Gap，也让其想大力发展的服饰业务瞬间停滞，甚至倒退。作为美国品牌，长期在亚马逊的环境下生长，深知平台合作、竞争的厉害关系，Gap在中国是三箭齐发开展的在线业务，自营、天猫、京东。最终，去年10月，妥协于天猫更多的用户和更大的流量，Gap从京东撤店。从此，四大快时尚与京东渐行渐远。至于Zara和H&M，都是在自营一段时间后，发现中国国情有别于欧美成熟市场，最终加入天猫，开设网店，其中H&M直到今年才刚刚加入。无论从品牌号召力、流量、GMV增速，阿里巴巴在中国市场的平台业务目前已经没有对手，曾经的直接竞争对手京东基本没有还手能力和任何超越的可能了。至于，京东为何失去对阿里巴巴的追赶能力，并不在本文的研究范围之内，因此不再对此做出分析。阿里巴巴在平台业务方面看不到任何对手，不过，中国平台业务确有大量的玩家，除了京东、唯品会，近期关注度最高的肯定是拼多多，另外还有小红书、美丽说蘑菇街联合，还有不得不提但通常被忽视掉的苏宁易购，而这些垂直领域的竞争对手背后，几乎都有腾讯的影子。一个市场拥有这么多大的平台玩家，即是拥有最大零售市场的美国也不曾出现，美国市场除了亚马逊、eBay外，大的平台玩家寥寥，更多是品牌或公司自营电商，比如walmart.com、macys.com、gap.com。很多人可能会将中国特殊的电商行情总结为，阿里巴巴形成巨大的闭环，让消费者和商家养成了依赖性的习惯。但是，在美国，同样有巨大，甚至比阿里巴巴对零售行业更具威慑力和压迫感的亚马逊，但是品牌和公司自营电商同样风生水起，并最终从去年末开始见到收获。中国电商行业特殊的国情，我更愿意总结为服饰行业的不成规模以及人口红利。中国年销售100亿元的服饰集团一双手就可以数得过来，因此在电商上的大规模基础投资变得完全不可能，这不但会削弱公司的盈利能力，甚至可以将一个公司拖进泥沼。此前美邦和百丽都曾试图进行自营电商的尝试，但结果都是非常苦涩的，一个主营业务连年亏损、一个退市。在中国，勇敢者可能不但不能收获掌声，反而是躺在地上迎来避无可避的脚踩，行业对美邦和百丽的嘲讽反而一浪接一浪。这当然是一种悲哀，当在“二选一”的环境下毫无话语权的时候，相信，或多或少有一点这种感觉吧。刘强东在1Q的分析师电话会上也曾谈到此事，认为中国品牌在压迫底下会更愿意探索各种新的途径。中国的服饰品牌和公司，当然不会甘愿接受阿里巴巴越来越高的费用，仅仅是敢怒不敢言而已，因为自己所有的努力，最后都转化为阿里巴巴的增长和利润，任谁都不愿意。所以，微信的出现，给了品牌真正的曙光。不仅仅是腾讯和马化腾过去7年重新塑造的价值观和个人性格，让腾讯成为中国最伟大、最受尊敬、最值得信赖的企业，同时还有背后巨大的流量工具和甘愿、承诺做“助手”的共赢策略。在京东只能赢得两个快时尚品牌的合作之后，微信小程序很容易就迎来四大快时品牌的全面入驻。Gap毫无疑问，开通了小程序的销售功能，在常规的小程序外，还开通了一个精选产品小程序;而Zara的小程序也是采取自营，其拥抱微信的策略与品牌在中国自营在线策略碰壁后的求变一样的敏锐。Uniqlo尽管目前还没有开通小程序销售，但是必然，只是时间问题。在京东撤店之后第二年，Uniqlo就在2016年“双11”发生了吊诡的“售罄”事件，将大量的天猫客户导流至线下门店，推广起“C2C”服务。H&M在中国的在线策略相对保守，不过其开设了两个以社交为主的小程序。一边是阿里巴巴，一边是腾讯，一边是收钱营销和佣金模式的线上百货模式，一边是自主经营和借助平台开发自主的独立旗舰店模式，四大快时尚显然已经爬上墙头，静待销售型小程序进一步的规模化和微信用户的接纳。社交型电商不仅仅是拼多多和微商，实际上真正的社交型电商正需要将拼多多和微商挤压出去，至少成为微信生态电商中的小众。微信朋友、群、朋友圈之间的信任，相对于纯电商平台，转化率孰高孰低并不需要太多证明。人口红利的特殊国情不仅仅在与智能手机的爆发，同时还让电商行业的基建成本降低，从血汗工厂走出来的工人，骑上不归路的电单车，就成为机器人一样的快递员。特朗普在谴责美国邮政对亚马逊的优惠时可能并不知道中国快递员的真实状况，但人口红利的使用都是“需要还的”，制造业南移现状就是“先知”。香港经济日报特写冯国纶的文章截图4月份香港经济日报一篇特写利丰主席冯国纶的文章非常有意思。有一段讲冯国纶回忆利丰物流总裁彭焜耀跟内地物流巨头谈合作的经历，内地巨头认为利丰应该在物流上亏一半，然后在股市上“割韭菜”。上面经历就是“旧经济”和“新经济”的对比，香港实业家和内地创业家的对比，当然，港股的“老千股”可能比内地更不堪，包括一些传统零售股。但总体香港零售商更具务实精神，不会追求电商规模，更看重利润，而不像更多的内地商人，动不动就喊出多少亿的电商规模。那么微信小程序是不是那个腾讯颠覆阿里巴巴电商业务“真命天子”呢?如果是，如何去颠覆?如果不是，那应该是其他的什么工具吗？

“喜茶不需要美团帮自己导流，他们强调的是会员数据。”距离美团旗下龙珠资本投资喜茶，刚过去一个月。谈及这次投资，美团餐饮学院院长、美团餐饮行业首席策略官白秀峰表示，这是一种双向选择：美团考虑行业的服务需求，喜茶则需要美团来帮自己提高效率，或者满足用户数据维度的收集需求。全渠道会员是为了满足新餐饮需求。日前，白秀峰在接受包含36氪在内的4家媒体采访时，聊了聊自己对餐饮智能化、全渠道会员、平台开放，以及企业合作的看法。美团投资与并购的标准是什么？近两个月来，美团在投资并购方面频频出手。3月末，餐饮服务商奥琦玮获得由美团点评领投的2亿元融资。4月下旬，喜茶完成4亿元B轮融资，投资方为美团点评旗下龙珠资本。5月中旬，美团点评全资收购屏芯科技，双方已经完成相关交割，后期屏芯科技将保持独立运营。屏芯科技定位餐饮ERP系统，通过SaaS实现后台实时交互，让老板实时了解财务收入情况。谈及美团选择企业的标准，白秀峰表示，一方面是达成共同认知，要“走到一起去”；另一方面，美团看一个业务要不要继续做，取决于各种因素。餐饮界定位与平行定位不一样，它可能相对高端、复杂一点，美团看到全大体量腰部市场，并不需要那么强大的定制能力，因此这是一个节奏问题、阶段问题。美团收购屏芯科技软件公司，就是基于对自己业务的补充。屏芯科技做餐厅的收银系统，包括后厨的供应链，这些都可以帮助美团实现线上线下一体化。而美团投资喜茶，则是基于一种双向选择，美团考虑的是行业的服务需求。据白秀峰介绍，茶饮属于很典型的轻餐市场，它的需求是高效，对于会员非常强烈。喜茶需要美团帮自己梳理会员，他们不知道用户在哪，看不到自己的数据。喜茶不需要美团帮自己导流，他们强调自己的会员数据，需要美团来帮自己提高效率，或者满足用户数据维度的收集需求。“德克士、吉野家都强调会员价值”，白秀峰借此来佐证全渠道会员是为了满足新餐饮需求：“五年前你和做奶茶的谈会员，他们还听不懂，因为会员是正餐厅，储值的那才叫会员，现在大家都能接受了。”“美团为什么做收银软件、做支付？因为这两个产品都基于会员数据收集。”美团结合线上买单、评价、广告、团购、外卖、订座、预点餐，最终形成全渠道的会员数据，这些数据积累能帮助商家更加了解客人的消费特征。智能餐饮的未来长啥样？在美团的2018中国餐饮产业创新峰会上，白秀峰多次提到一个词——餐饮智能化。36氪很好奇，美团接下来会如何推进餐饮智能化，有哪些具体的措施，以及机器人餐厅是否会成为一种趋势。白秀峰告诉36氪，餐饮智能化的前提是线上线下一体化、数据化、科技化，围绕三化实现效率提升。智能化下有一些机器人的应用能在不同场景里实现，但今天并没有一家真正意义上的机器人的餐厅，那是一个“伪命题”。只能说在某一个环节里，比如说设定好程序由机器人来炒菜，纯粹的机器人餐厅还有待实现的时间，从头到尾没有人的不太可能。白秀峰透露称，美团也在探索机器人餐厅，希望用自己的店把它试点出来。美团会和一些公司合作，不过现在还没有到达对外输出的阶段。值得注意的是，送餐机器人是美团推进餐饮智能化的重要一环。白秀峰告诉36氪，送餐机器人多年没有发展，是因为做这件事的科技公司都靠单一的想象场景去实现。从餐饮角度来看，送餐机器人都具有特定场景，可能只是一个概念，就像概念车一样。从长远来看，送餐机器人一定是满足了一些需求，从平台的角度来看，最好的体验是用户与平台、餐厅完美打通，这才是它的使用场景。他表示，机器人餐厅还处于“伪命题”阶段，并没有一家真正意义上的机器人的餐厅。至于智能餐饮的未来，白秀峰表示美团目前也在持续探索，从大的方面来讲，一定要把门店的系统、平台与用户完美打通。具体的未来目前还没有明确的结论，美团只是在思考判断整个方向该怎么走，以及店该怎么去开。开放平台的“尺度”是什么？从行业走势来看，开放平台是餐饮业的必走之路。但距离真正实现“开放”还有多远的路要走？以及，到底要“开放”什么？“你把你的数据开放给我们，我把我们数据开放给你”。白秀峰认为，真正的开放应该是餐饮、同行以及商家能相互赋能，提供能够提高效率的、有价值的数据。这样可以帮助商家数据更全，保证核心目的围绕商家。“这个数据不涉及到隐私问题”，白秀峰强调：“我们只是围绕商家服务的问题。”在白秀峰看来，未来平台开放的终极形态，是所有餐饮行业商家不一定非要用美团的软件，就能达到数据更全的目的。相比美团现在开放功能层面的东西，白秀峰觉得下一步是开放数据层面的东西，而且一定是脱敏维度性的东西。但这个标准依然很难衡量，白秀峰借以软件发展历程来试图说明这一层关系。“软件发展了几十年了，接下来的发展方向慢慢都会被SaaS（软件即服务）化，SaaS化以后开放更容易。”白秀峰提到，软件发展第一步就是SaaS化。美团收银软件目前已迭代至第四代，第一代是单机版，第二代是CS版，第三代是SaaS版，第四代是与平台结合的SaaS版，SaaS化以后更容易与平台完美融合。“我认为是这样一个节奏。”

今年年内，苏宁计划在全国新开1500家苏宁小店，这对于家电零售起家的苏宁来说算是大考，毫无疑问，苏宁是零售界翘楚。同样在便利店领域，2014年苏宁成立线上超市；2015年苏宁开始在南京试点苏宁小店模式；2016年苏宁推出智慧零售，并在全国范围内正式推广。因此，苏宁在便利店领域的经验值不容忽视。虽然是两种不同的零售运营逻辑，然而智慧零售的到来，跨界融合成为了又一个关键。不要以为苏宁在赶“潮流”，顺势而为向来是这个零售巨无霸的基因，当年的实体零售互联网变革，苏宁是做的最彻底的一个，张近东向来都是对自己狠一点。新的零售市场机遇下，张近东又一次审视自己。2018年初，苏宁易购经历了一次高规格的人事调整，原苏宁北京易购大区负责人卞农调任总部任副总裁，全权负责新建立的大快消核心业务模块，主要分管超市、生鲜、母婴以及苏宁小店等业务。苏宁易购以“集团军”的姿态进军大快消市场，可以说是覆盖了不同人群，满足了不同的消费需求，同时又将苏宁自身的优势和特色服务融合其中，这是苏宁在大快消领域的优势所在。如今发力正猛的当属苏宁小店，北京苏宁易购总经理郝嘉告诉零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）：苏宁小店2018年计划成为北京最大的便利店。苏宁小店大企图北京的便利店市场足够大，据2017年底发布的《进一步优化连锁便利店发展环境的工作方案》指出，到2020年，北京便利店数量增加到3000家。而据不完全统计，北京市场目前品牌便利店数量将近1200家，还有1800家便利店的市场空缺，但是目前还没有一家存在明显优势的便利店品牌，反观上海便利店市场，全家已经覆盖1348家门店，苏宁小店看到了市场空缺，认为这是弯道超车的好机会。记者通过苏宁小店App查看到，苏宁小店目前在北京共覆盖113个小区，就当前北京的便利店市场来看，全时便利店有350家门店，7-ELEVEn有250多家门店、好邻居有300多家门店，苏宁小店在门店数量上暂时不占优势。为了提升开店速度，苏宁小店与万达、恒大、碧桂园等物业达成合作，收购迪亚中国300家便利店，在自营模式上获得扩张门店的便捷性。众所周知，在零售行业，想大规模开店，需要依靠加盟方式，而苏宁小店却全部采用自营。在门店数量上，2018年第一季度，苏宁小店在全国各地新开190家门店；在刚过去的五一期间，苏宁小店再次在46城开设72家新店，门店数量不断提升，可见其扩张的野心。但开店数量能决定市场地位吗？日本7-ELEVEn集团执行董事内田慎治曾在接受媒体采访时表示，7-ELEVEn有三点核心竞争力，除了高密度集中开店外，还有商品和特许加盟，实际上最重要的是特许加盟。正是因为采取了特许加盟的方式，才使得7-ELEVEn的店铺数量不断增长。内田慎治还强调，如果总部直接做直营店的话，80家门店就是极限了，再多的话就会出现管理不当的情况。因此，苏宁小店的野心不仅是要放在增加店铺数量上，还要回归零售的本质，思考如何发挥自身优势，在与7-ELEVEn、全时便利店、好邻居等老牌便利店的竞争下，差异化取胜。零售前沿社近期采访了北京苏宁易购总经理郝嘉，他总结了苏宁小店的三点差异化优势：1、借助苏宁易购门店，与收购迪亚中国的300家便利店，苏宁小店采用全部自营模式，便于门店统一管理，确保服务质量，同时还能提升品牌的知名度。2、通过提高线上运营能力，设置虚拟货架，线上线下互通，真正实现“共享厨房”的目的。3、提供多种增值服务，增值小店服务能力，比如推出快递代收发、苏宁金融理财项目、苏宁房产项目、帮客服务、苏宁文创等服务。4、通过提高日配类和生鲜类商品占比，摆脱电商平台局限性。总结来看，苏宁小店的优势在于自营和线上线下打通，以及以快消和生鲜为代表的商品，再将生鲜作为发展的重点，在连锁便利店领域，用生鲜撬动社区便利店的企业在过去并不常见，如今随着生鲜消费习惯的养成，生鲜成为便利店中不可或缺的品类之一。生鲜类的杠杆效应社区便利店都开始试水“便利店+生鲜”模式，社区便利店好邻居借助易果供应链，丰富店内的生鲜产品sku数量；全时便利店也开启了社区生鲜店——全时生活，为社区居民提供包括生鲜、餐饮、生活用品、居家等一系列的生活综合服务。而苏宁小店，则以生鲜便利店的姿态，主打半小时的配送速度与各类增值服务，能成为“便利店+生鲜”市场的搅局者吗？苏宁小店供应链依托于苏宁自营物流，在配送、冷链、仓储等都有成本与品控优势。苏宁小店解决了中小型生鲜电商企业运输难度大、易耗损、成本高等系列问题，苏宁小店自建冷链物流，在生鲜品类扩充上存在优势。依托于苏宁自营物流，最快可以实现半小时配送。今年初，苏宁在北京、上海、广州、南京、武汉、成都、西安、沈阳新建八个生鲜冷链仓并投入使用。凭借冷链物流体系，超过80%的订单能在24小时内送达。包括肉类在内的生鲜市场，鲜食部分，都将成为苏宁今年重点发力的领域。在鲜食部分，苏宁小店提出“早餐计划”，比如在北京市场，引入煎饼品牌“京五爷”主打地方特色。近期，北京电视台生活频道北京美食地图栏目播出了“苏宁小店＆京五爷煎饼”，每个店内还提供餐饮区，供顾客使用。“与一线城市上海、广州相比，北京便利店市场存在更多机会点，随着北京市场的消费升级，对于一日三餐、生鲜的需求越来越大，为苏宁小店提供了机会点。”北京苏宁易购总经理郝嘉表示。随着生鲜市场竞争日益激烈，苏宁小店在生鲜以及冷链方面的布局都是苏宁发展的重心。据了解，苏宁小店今年计划在全国新开1500家，苏鲜生新开100家。随着苏宁小店门店数量的增加，布局在全国各地的每一家苏宁小店，都成为苏宁智慧零售战略的抓手，每个点位既是社区小店，也是苏宁物流的自提点，更是线上线下流量转化的场所。集合鲜食、轻餐饮、快消品于一体的苏宁小店，正式将苏宁带进了一公里零售生活圈。打造一公里零售生活圈苏宁小店无疑已经成为苏宁线下扩张的核心主力，它是苏宁进入社区的入口，是苏宁入局生鲜的武器，更是苏宁落地智慧零售的主力军。它将生鲜放在便利店，精准地对准社区市场，形成生鲜+社区+零售的新攻势。苏宁小店基于消费场景划分，基于辐射人群不同，将店铺类型分为了社区店、CBD店和大客流店：1、在社区店（80-200㎡），主要服务附近3公里之内的社区，面对家庭生活用户，满足五口之家基本生活需求。侧重基础食品、蔬果、生鲜以及较为全面的非食日用品，打造生鲜社区店差异化特色。2、在CBD店（60-200㎡），主要面对办公室白领及有一定消费实力的中产用户，加强热食、高品质生鲜、方便速食的配置，打造轻餐饮的网红商品，辐射人口3000人以上。3、在大客流店（20-200㎡），如地铁、学校、医院等针对不同场景，配置不同商品，日均流量达2万以上。此外，苏宁小店采用线上线下双中心运营模式。线上，苏宁小店App作为销售渠道实现商品销售、预订早餐等；线下，作为店内互联网工具实现门店自提、扫码购物。打造用户最后一公里的平台，通过苏宁自营物流完成配送，最快实现半小时达。记者走访了苏宁小店刘家窑店和马家堡店，发现两者有一个共同点，即附近都有一家苏宁易购。刘家窑店的马路对面就有一家苏宁易购、苏宁红孩子，店门口还放有苏宁易购宣传页，直接为其导流。而在马家堡店，苏宁小店紧邻苏宁易购。不得不说在发展前期，苏宁易购增加了苏宁小店选址的便利性。苏宁小店根据不同的场景来配置商品，同时在苏宁大生态下，还与苏宁易购、苏宁超市、红孩子等共享供应链，与各类供应链平台达成合作。比如，与各类生鲜品牌达成合作，迅速上线蔬菜、水果等来自各地优质货源的生鲜产品，在蔬菜方面，苏宁小店目前与崇明5000亩生态基地直供合作，后期也将开启青浦、南汇等原产地蔬菜直采，在进口水果方面，苏宁与海航供应链进行战略合作。截止到4月底，苏宁小店已经覆盖全国48个城市（北京、上海、杭州、深圳、南京、武汉、成都、哈尔滨、新疆、重庆、石家庄、兰州等），共开出320家门店，据北京苏宁易购总经理郝嘉向零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）透露，苏宁小店5月底门店数量将达到500，苏宁小店还计划在2018年成为北京最大的便利店，但对于苏宁小店来说，并不简单。北京市场向来被看做便利店的“死地”，尚未形成最高效的消费环境，加之社区商业体系的市场作用进一步扩大，对于便利店也是考验。北京市场政策利好和资本入局，让北京便利店变成了热词，留给苏宁小店的任务艰巨，静观苏宁小店下一步动作。

继站队腾讯后，家乐福的智能化步伐再进一步。5月20日，腾讯与家乐福合作的首家智慧门店“LeMarche”在上海开业，这是家乐福全球首家落地的主打餐饮、生鲜、进口商品、自有品牌的新业态，也是最新落地的一家微信支付智慧零售旗舰店。家乐福中国区CEO唐嘉年接受第一财经记者专访时透露，家乐福未来将力拓这类智慧型门店，并且会与腾讯展开包括大数据、引流、新业态等七大板块合作。第一财经记者在现场看到，进入家乐福智慧门店之前，顾客可以绑定微信信息、进行人脸识别登记等，腾讯智慧零售生态中的小程序、微信支付、腾讯优图、社交广告、腾讯视频IP等产品，为门店提供“人脸识别付款”、“小程序扫码购”、“IP互动引流”等全链路商业价值。家乐福中国区副总裁兼首席营销官余莹表示：“在用腾讯的众多智慧零售工具前，要去研究一下腾讯每一个社交工具本身带有的属性是什么，再把自己想要做的内容进行切割以及匹配。”除了科技，家乐福还与腾讯合力新营销。在家乐福新门店中，有腾讯视频综艺《创造101》及IP《斗罗大陆》等动漫IP的融入，同时配合家乐福新业态餐饮、生鲜、潮品的发展趋势，借助粉丝力量提高家乐福自身销售。家乐福还与腾讯社交广告合作，推出“线下互动电子屏”，打造新流量空间。结合腾讯优图的人脸识别基础能力，以社交广告数据赋能，为顾客推送优惠券完成家乐福的营销活动。未来腾讯将与家乐福联合招商，探索开发新流量、新运营方式和盈利模式。第一财经记者了解到，除了这家新业态门店，其实家乐福与腾讯的合作早在2014年就从微信支付开始了，2015年微信支付与家乐福还正式宣布全国门店接入。“中国零售市场变化很快，这家新模式店是顺应年轻消费者趋势的，超过75%租户是生活体验式的租户。这家店的新货迭代很快，有很多跨境购的产品。未来我们会开更多的智慧型门店，比如接下来会在深圳开设两家智慧店，但未来扩张的具体数字不便透露。可以透露的是，我觉得中小型店会是未来零售的趋势，而8000平方米的大店会减少。这家智慧门店大约3000～5000平方米，属于中型门店。”唐嘉年告诉第一财经记者，今后智慧模式也会出现在其他家乐福门店。谈及腾讯投资家乐福中国区业务后双方的合作，唐嘉年表示，今后双方会有七大业务板块的合作。“我们列出了七个合作意向，第一个是数据，腾讯的数据库很大，我们有3000万线下会员，腾讯在数据应用方面在市场上很强；第二是如何将腾讯客户引流到家乐福，即到店，如何到家乐福网上平台；第三是支付，目前我们门店有30%支付是微信支付，今后估计该比例会提高；第四是金融方面的分期付款；第五是合作新业态；第六是新科技，比如人脸支付等；第七是和腾讯云的合作。”唐嘉年向第一财经记者透露。家乐福方面进一步表示，未来智慧型门店可以设置前置仓，约有2000个单品可以送货，顾客可以在家扫码付，或者到店扫码付。未来还会扩大家乐福自有品牌商品和进口商品的比例。“智慧零售肯定是未来的趋势，而且线上和线下需要导流，支付方式也要更符合年轻人的消费习惯。但是智慧零售的研发、成本投入和条件都很高，比如科技壁垒、硬件和后台成本以及网络条件等。很多所谓人工智能门店的人脸识别技术并不成熟，部分虚拟购物技术都有漏洞。”资深零售业分析人士沈军表示。第一财经记者在现场观察到，家乐福智慧门店的装备和装修，比如电子价签等都属于相对高成本的投入。对此，唐嘉年表示，有些设备看似高端，但其实可以通过设计和布局来降低使用量来减少成本。此外，腾讯优图自建的后端人脸服务与数据，独立于商家现有的系统，可以减少商家改动现有体系的成本。随着大润发、银泰、盒马、百联、步步高、家乐福、沃尔玛、永辉超市等实体零售业者纷纷“站队”阿里系、腾讯系或京东系后，这些实体业者之间的竞争与合作关系变得越来越微妙，彼此都在争夺线上和线下的客源，同时也都在尝试新零售或智慧零售模式。预计今后将会有更多这方面的资本运作与业务合作发生，但线上和线下的业者们不能只拘泥于表面的合作，而应该更多去解决消费者需求和零售业痛点。

如果说共享单车是中小型创业者的「绞肉机」，那么无人货架则是玩家们的「修罗场」，后期高达90%的货损率成了压垮无人货架「风口」上的最后一根稻草。2017年下半年，风头无两的无人货架搭上新零售之风的最后一班车，和无人便利店一起成为投资人眼中的「香饽饽」，几十家无人零售项目闪电融资超30亿元，猩便利，果小美等头部玩家紧锣密鼓的开始了无人货架上半场布局。一边是疯狂烧钱的快速扩张，另一边是无人点位的激烈竞争，短短几个月时间，无人货架像星火燎原一般席卷各大城市写字楼和商圈，无人零售第一阶段的空间战拉开序幕。前期简单粗暴的成本核算就是点位租金成本+运输成本，和传统开店选址、租金、装修和人力等成本相比，优势明显，换言之谁占的点位越多，谁销售额提升的概率就越大。时过境迁，还没等无人货架的下半场开始，前期扎堆入局的无人货架玩家大部分已经悄悄退出，即便是仅存的几家头部企业，也将目光聚焦在从无人货架转型智能货柜的节点上，至此，纯无人货架商业模式这条路已经行不通，很多创业者甚至连无人货架怎么被「吃垮」的都不知道。无人货架失败逻辑1.低门槛无技术壁垒，商品同质化严重相较于其他新零售项目，无人货架可以说几乎没有什么技术壁垒，花几百块钱采购一个货架，摆放好商品即可，接下来考验的就是商务谈判能力和地推能力，拼的就是资本实力和资源渠道。而商品呢？千篇一律的快消品，而且货架空间有限，摆放的食品可选性不高，加上点位比较分散，补货延迟司空见惯，和楼下的便利店相比，唯一的优势可能就剩下消费的最后100米了。2.货损率高，服务滞后，点位低质多量商品货损率能控制在10%以内的已经是钻石级玩家了，大部分无人货架30%的货损率一点也不夸张。按理来说，开放式场所的货损率要比封闭式场所的货损率要高，但是写字楼、办公空间这些地方都是以开放式场所为主，封闭式场所即便可以放使用人群也不多。快速扩张最大的弊端是点位数量上去了，但是质量很低，高质量场所不是想进就能进，为了绩效只好选择一些人员覆盖较少，偏僻的写字楼，这样下来不仅货架丢失率高企，运营成本不减反增。3.无节制烧钱扩张，夸大盈利能力沉没成本包括设备采购硬件成本和智能软件成本，光是前期沉没成本就花去了不少钱，加上商品的铺货成本和物流成本才是一个无人货架的初始成本，这还不包括BD的地推成本和水涨船高的点位租金成本。无人货架不同于商品的规模化生产，边际成本并没有随着点位铺开而降低，而客单价的盈利能力也没有想象中那么乐观，即时性流量无法沉淀，消费者更多的是突发性消费，复购率不稳定也难以预测。4.高估人性，脱离实际需求高估人性既是无人货架也是共享单车的通病。零售场景无人监督你指望消费者自觉付钱，简直是痴人说梦，倒不是说消费者的素质如何如何，举个例子，100个人就算99个人都很自觉的扫码付钱，只要有一个人不付钱直接从无人货架上拿走商品，那么下一次就会有更多人会尝试这么做。无人货架和无人便利店最大的区别在于，后者通过技术手段监督规避了这样的风险，况且从便利店到办公室场景的消费习惯不是一朝一夕可以转变的，仅仅是一两次的新品尝鲜无法将消费者深度的需求挖掘出来，无人货架的实际需求到底有多少？无从知晓。智能货柜前景几何？不难看出，无人货架企业纷纷转型智能货柜准备放手一搏。相比无人货架来说，智能货柜的技术门槛更高，封闭的柜门有效降低了货损率，另一方面，智能货柜和传统的无人贩卖机各有千秋，传统的无人贩卖机我们需要投币，然后选中商品自动掉落，操作简单，而智能货柜的商品选择更加丰富，扫码付款更加先进。笔者认为，智能货柜代替无人货架是大势所趋，至少在人工智能技术应用现阶段是无人零售办公室场景化的最好选择。也可以说是新零售时代下无人贩卖机的转型升级，然而无人零售需要解决的根本问题有三个：服务，需求和供应链，只有将这三个问题真正思考清楚，才是检验无人零售商业模式的关键所在。新零售首先是服务，然后才是改造，而不是简单的推倒重来。假设智能货柜真的有很大的市场空间，如何在不增加运营成本的基础让消费者获得更好更稳的消费体验？如何对零售终端的进行智能化监督、预测？这些都是无人零售要考虑的问题，而这些问题大多依赖于技术手段的创新和应用。无人零售从根本来说还是零售，既然是零售就一定要考虑供应链，脱离了供应链谈新零售、智能货柜的都是耍流氓，假设智能货柜领域真的跑出了一个独角兽，背后必定是有完整供应链的物流或者传统零售巨头玩家入场的。最后，对用户后续消费需求的深度挖掘是整个过程的重中之重。无论是流量沉淀还是线上线下导流，最关键的是给消费者选择智能货柜购买的一个理由，哪怕一周只有二到三次的复购率，这门生意就有做下去的可能。

5月21日，美团外卖宣布平台日完成订单量超过2000万单。美团方面表示，这一成绩的取得，除了在线外卖行业大盘整体上涨的新动力，更重要的是得益于美团外卖在流量、技术等方面的优势，通过多入口协同和核心科技赋能，使美团外卖不断提高配送效率，优化服务体验。在进入互联网下半场的今天，互联网企业需要从用户需求驱动转向用户需求和核心技术双轮驱动，美团外卖日单量突破2000万离不开关键技术的支撑。美团介绍，为了给消费者提供更好的服务体验，美团外卖综合运用了大数据、人工智能和机器学习技术等，通过外卖配送的“超级大脑”——“O2O实时物流配送智能调度系统”，创造性地使用多种算法应对不同配送场景，将平均配送时长缩短至平均28分钟。在产生新订单时，美团外卖智能调度系统会综合考虑骑手位置、在途订单情况、骑手能力、商家出餐、交付难度、天气、地理路况、未来单量等因素，在正确的时间将订单分配给最合适的骑手，并在骑手执行过程中随时预判订单超时情况并动态触发改派操作，实现订单和骑手的动态最优匹配。美团高级副总裁、外卖及配送事业部总经理王莆中表示，伴随行业的高速增长和国人消费水平的提高，我们发现人们的外卖消费习惯已经发生转变，品质外卖成为了人们追逐的重点。美团外卖订单量实现突破，正是得益于自身服务能力不断提高，我们希望通过品质化、精细化、多样化等多重方式提升用户体验，为广大消费者带来更高品质的外卖服务。在提升服务的同时，美团也将加大力度，深入履行企业社会责任。当前，外卖行业正呈现出“入口多元化”的趋势，而美团外卖是典型的多入口平台，除美团外卖APP外，用户还能通过美团APP、大众点评APP、手机QQ、微信等平台实现在线订餐，多入口不断导流输送，形成互补联动效应，使之成为商业转化最优质的平台之一。在经历了跑马圈地、野蛮生长的“上半场”之后，外卖行业已进入到精耕细作、提升价值的“下半场”，品质升级、效率升级和体验升级将成为竞争的重点所在。

近日，国内首家跨境知识产权服务平台--跨知通，在全国首个跨境电子商务综合试验区杭州，举办了“OUTRUNBRAND2018中国跨境电商出海品牌价值论坛”，论坛由跨知通主办，浙江省电子商务促进会，中国（浙江）电子商务投融资服务中心联合主办，跨知通出海品牌研究院和贸读网承办。榜单发布现场论坛期间，跨知通旗下品牌研究机构，跨知通出海品牌研究院和中国（浙江）电子商务投融资服务中心联合发布了《OUTRUNBRAND2018中国跨境电商出海品牌发展报告》，并推出了“OUTRUNBRAND2018中国跨境电商出海品牌30强推荐榜”。附：完整榜单电商出海品牌30强榜单报告发布后，跨知通创始人兼CEO高进军，做了题为《中国跨境电商出海品牌关键洞察与发现》的主题分享，从行业分类、地区分析和品牌成长性分析等三个维度，对30强出海品牌做了分析。高进军榜单解读2018OUTRUNBRAND中国跨境电商出海品牌30强推荐榜解读上榜品牌涵盖10个行业，以消费电子、在线零售及快时尚品牌为主导中国人最早涉猎出口跨境电商，可以追溯到那几年eBay上出现的一些手工艺品、字画、丝绸等具有中国特色的商品，他们赢得了外国人的追捧，基本上通过独立网站销售。后来发现，老外对于公益礼品的复购率并不高，而且运费很贵。这时，在深圳等地区，具备一定科技含量，货值相对高，运费底的电子产品开始出现，目前深圳有70%的跨境电商卖家，在从事消费电子的出口。而长三角的卖家，则主要在从事快时尚产品的出口，最具代表性的城市，有义乌、杭州、上海、南京等等。中国的出口跨境电商，消费电子和快时尚，两个品类基本上占到7成。从这10行业里面，还有非常多的行业，有非常大的机会，在很多行业里根本还没有冒尖的品牌出现，比如，日化、母婴、食品……在国内电商行业格局定型的情况下，跨境品牌才是真正的蓝海。深圳入榜企业最多，占了全国入榜品牌的43%，继续领跑全国在“互联网”的时代背景下，作为互联网衍生的新型贸易形态，跨境电商以全球化、网络化、便捷性等特点，获得消费者的认可。国内电商巨头以及海外电商企业瞄准消费升级需求，纷纷发力跨境业务，中国跨境电商“大本营”：深圳跨境电商占全国一半。深圳能够成为目前中国跨境电商交易额最高的地区，与两方面优势密切相关，而这两方面优势，或能成为衡量一个地区，是否具备跨境电商发展能力的重要标准。第一是交通物流优势，深圳依靠机场、港口以及毗邻港澳优势，具备了发展跨境电商贸易的交通基础；尤其是在电商物流方面，目前深圳拥有全国80%的供应链企业总部。第二是电子商务区聚集优势，目前深圳全市已建成以福田国际电子商务、华南城电商园区、前海跨境电商、罗湖互联网产业园等为代表的电子商务集聚区近40个，园区总面积已超过200万平方米，近7000家互联网、电子商务企业入驻。品牌以互联网技术驱动为主，未来会回到商业的本质，更加注重产品研发的公司才能走的更远这一轮的创业，从国内的BAT，到国外的google、Amazon、苹果等，还有各种独角兽公司，最大的变革来自互联网，技术的升级，换来产业的提升，从而发现新的机会，跨境电商行业也一样，这30个品牌中，只有7个来自传统的制造行业，也可以基本上说是从事传统外贸代加工中成才起来的品牌。成熟的产品驱动有很多种方式，总结下来有两个方面：第一个是制造，第二个是用户体验与设计。在这两者背后还有一个共同的驱动力就是产品的研发，还有个共同个感性认知，那就是对生活与行业的热爱之情。中国跨境电子商务在全球互联网技术以及经济一体化的积极推动下快速发展，给消费者提供了多样的商品和简捷的跨境购物体验。这种方式，未来还会持续很长一段时间。另一个角度看，出口跨境电商的高速发展一方面得益于国内在制造业方面的成本、产业链配套优势，另一方面受益于海外市场提升的电商渗透率和对高性价比产品的消费诉求。互联网技术驱动的平台类电商依然存在机会，而竞争激烈的成熟产品驱动需要具备供应链管理、自有品牌研发和营销导流等方面构建壁垒，才能够在差异化道路上实现增长。