近日，滴滴系两家公司在厦门正式成立。企查查信息显示，8月13日，滴滴(厦门)股权投资有限公司注册成立，注册资本为1000万人民币，登记机关为厦门市市场监督管理局，滴滴出行创始人兼CEO程维持股80%，滴滴CTO张博持股20%。公司主要业务为，依法从事对非公开交易的企业股权进行投资以及相关咨询服务;对第一产业、第二产业、第三产业的投资(法律、法规另有规定除外);投资管理(法律、法规另有规定除外);受托管理股权投资，提供相关咨询服务。与此同时，滴滴(厦门)股权投资基金管理有限公司也登记在厦门市市场监督管理局。该公司注册资本为1000万人民币，法定代表人吕卓，监事为滴滴出行联合创始人吴睿（2011年与程维一起从阿里巴巴离职创业）。该公司唯一股东为滴滴出行主体北京小桔科技有限公司，但最终受益人为程维和滴滴天使投资人王刚。公司主要业务为，受托管理股权投资基金，提供相关咨询服务；受托管理股权投资，提供相关咨询服务；依法从事对非公开交易的企业股权进行投资以及相关咨询服务；对第一-产业、第二产业、第三产业的投资(法律、法规另有规定除外)；投资管理(法律、法规另有规定除外)。“投资巨头”滴滴据《新京报》统计，滴滴从2012年创办到2018年初，已经完成了16轮融资，累计融资额超200亿美元，拥有100多家投资者。其中，仅2017年一年就融资95亿美元。另据全天候科技此前获悉，滴滴出行2017年GMV（交易总额）达到250-270亿美元；主营业务亏损2亿多美元，整体亏损3-4亿美元。今年3月初，滴滴预计2018年其主营业务将实现盈利，净利润有希望接近10亿美元，公司整体“微赚钱”。滴滴估值也水涨船高，今年3月，有媒体从滴滴投资人处获悉，滴滴最新估值576亿美元。之后，滴滴又被曝出考虑年内上市，期望估值为700亿到800亿美元。随着资本的积累、估值的扩张，滴滴也将其触角伸向金融、外卖、网络安全等多个领域，版图日渐强大。程维还透露，滴滴未来的战略一是国际化，二是推动共享新能源汽车和配套的服务体系。滴滴的管理挑战虽然成立了6年，滴滴在管理方面仍然暴露出了很多问题。近日，滴滴顺风车再被曝出凶杀案，让其再次站上风口浪尖。8月24日，浙江温州，一名女孩乘坐滴滴顺风车，遭司机奸杀。而在4个月前，一名空姐乘坐在郑州也是乘坐滴滴顺风车遭司机奸杀。当时，滴滴就道歉、赔偿，并下线整改顺风车服务，一周后即再次上线。但事实证明，那次整改显然没有根治顺风车的安全隐患，滴滴在对司机的管理方面仍然存在很大问题。比如，近日有多家媒体曝出，部分顺风车车主是未通过快车审核的车主；这次遇害的赵某在滴滴预订顺风车后，又取消了订单，滴滴平台无法确认乘客最终是否上车。据全天候科技了解，顺风车主为了逃避滴滴平台的抽佣，存在接单后，劝说乘客取消订单继续乘车的现象，但滴滴对此并未及时做出有效的管理。如今的滴滴，业务遍及全球，用户数达4.5亿，平均日订单超2500万的，虽然要完全驾驭这样一个“超级独角兽”确实有难度，但安全管理问题仍然不可懈怠，否则程维在2018年滴滴年会上说的“安全第一”就仅仅是一句口号了。

如今，越来越多的本土品牌正在逐渐走出国门。包括匹克、361度、李宁、江南布衣等运动服饰品牌早早的就将眼光放到了海外市场。今年，李宁和太平鸟的一波国潮席卷了国内外大江南北，进一步给民族品牌进军海外提振了信心。其实，从去年到今年，包括海澜之家、森马、MJstyle、波司登等国内服饰品牌纷纷发力海外市场，出海开店。同时，太平鸟也把出海提上了日程。为此，《联商网》特盘点部分知名服饰运动品牌的“出海”之路，了解他们的海外扩张情况，对于已经开出海外门店的品牌，我们也来回顾一下，它们各自的门店都长什么样？MJstyle日本首店选址：日本千叶县永旺幕张新都心开业时间：2018年6月28日6月28日，日本首家MJstyle开业，位于日本最主要的国门之一——千叶县的永旺幕张新都心之中。未来，MJstyle将依靠与日本大型跨国零售集团永旺株式会社建立的长期友好合作关系，以这家门店为核心，辐射至日本全国各个地区。在未来的几年，MJstyle计划于菲律宾、日本、马来西亚、新加坡等地开设门店，加速全球化扩张。据了解，上半年，MJstyle新店主要位于华东区域，共有12家新店，分布在江苏、安徽、山东、上海、浙江等地，进驻南京万达茂、静安大融城、海宁爱琴海等新开业的购物中心。第二大区域是华北区10家，分布在河北、天津、山西等地。华南6家新店全部位于广东省，进驻深圳深业上城、阳江东汇城等购物中心。剩余新店位于西北、华中、西南、东北，分别有3家、2家、2家、1家门店。从城市分布来看，上半年MJstyle在一线城市仅新开4家门店，占比11％，其中上海1家、广州1家、深圳2家。这是受市场环境影响，一线发达城市快时尚行业已相对饱和，因此包括MJstyle在内的快时尚品牌在该区域扩张均相对谨慎。波司登伦敦旗舰店选址：英国伦敦南莫尔顿街18号开业时间：预计2018年9月在销声匿迹了一年半之后，波司登宣布将于今年9月重启伦敦旗舰店。同时，波司登董事局主席兼首席执行官高德康表示，2018年集团将对“波司登”主品牌进行品牌重塑，发力羽绒服主业，砍掉波司登男装、居家、童装等非羽绒业务，未来三年关闭70％至80％的非营利门店。2012年，波司登在伦敦中心Mayfair区开出首店，这是波司登在海外布局的第一家门店，被视为该公司进军海外市场的标志，也令波司登成为最早一批征战国际市场的国内服饰品牌。不过在英国脱欧的不确定性因素影响下，波司登于2017年2月关闭了这家英国唯一门店及官网，标志着这家曾经一度称霸中国的羽绒服集团的海外扩张计划搁浅。在海外市场，波司登主品牌通过品牌升级，用羽绒核心业务提升品牌知名度。去年，波司登更换了沿用多年的产品商标，新商标在外形上保留并突出原有的翅膀图案，但放大了英文名字，使整体设计更为时尚、简洁、清晰和国际化。集团称更换品牌商标是重塑的重要一步。海澜之家新加坡首店选址：新加坡大型商场SuntecCityMall开业时间：2018年5月18日5月18日，经营面积为350平米的海澜之家HLA新加坡首店在SuntecCityMall开业。门店整体设计风格简约，选用白色系作为主色调，辅以黑色和灰色。门头也一改以往中文字+英文的黄标形象，只显示白色的“HLA”字样。这也标志着海澜之家HLA作为中国国民品牌，进一步加快了海外市场拓展进程。其实，去年7月，海澜之家HLA就已经在马来西亚吉隆坡开出首家海外门店，在不到一年的时间内，其在马来西亚已拥有9家门店。今年海澜之家除了已进驻新加坡，还进入了泰国市场。未来3年内，其将在新加坡、马来西亚和泰国继续攻城掠地，逐步实现以“新马泰”为起点，全面进军东南亚，走出亚洲，走向世界的战略目标。2017年，海澜之家新开门店1054家，关店505家，净增549家；截止2017年12月末，其门店总数5792家，遍布全国31个省（自治区、直辖市），覆盖80％以上的县、市。其中，“海澜之家”品牌4503家，“爱居兔”品牌1050家，其他品牌239家。森马海外首店选址：沙特阿拉伯首都利雅得公园购物中心开业时间：2018年8月9日8月9日下午，森马首家海外店铺在沙特阿拉伯首都利雅得公园购物中心正式开业，标志着森马正式进军海外市场。年初，森马成立了海外业务项目组，通过资源整合、梳理并完善业务流程，建立对外沟通、外贸合作，在多品牌及各个系统的支持下，成功拓展沙特市场，此次入驻利雅得公园购物中心亦是森马积极响应国家一带一路号召，立足国内，走出国门的重大举措，为森马品牌的国际化进程中迈出坚实有力的一步。目前，森马品牌与M.A.Alabdulkarim&Co.Ltd.公司已达成战略发展共识，计划在2018年开设两家门店，同时该公司还与森马达成了未来五年的开店目标与采购计划。后期，森马还将陆续拓展中东、中亚及东南亚部分国家，寻求与当地优质零售商、批发商建立合作关系，逐步提升品牌的国际影响力，为民族品牌国际化发声、蓄力。江南布衣选址：日本、英国、美国、意大利、加拿大等1994年创立于杭州的江南布衣，旗下目前包括八个品牌，即JNBY、CROQUIS（速写）、jnbybyJNBY、less、Pommedeterre（蓬马）、JNBYHOME、SAMO及REVERB，遍布国内一二线城市。江南布衣公布截至去年12月底止的2018年上半财年业绩显示，期内，江南布衣销售额同比上涨26.22％至16.54亿元，零售渠道可比同店增长达10.3％，毛利润则同比增长22.75％至10.35亿元。净利润同则比大涨36.83％至3.12亿人民币，剔除对上财年中期不可比项目上市有关费用约1570万元后，集团经调整净利润同比大涨28％录逾2.43亿元。江南布衣自2004年起就进军国际市场，截至去年底，江南布衣在全球18个国家和地区共有1768家独立门店，其中在海外拥有80个销售点。据悉，2018财年江南布衣将开设200至250家零售门店，大部分位于内地二、三线城市，香港也将成为集团未来重点发展的市场之一。安踏体育选址：新加坡FILA店(包括FILAKIDS独立店)8月14日，安踏（02020.HK）发布2018年中期业绩显示，上半年安踏集团收益达到105.5亿元，同比增长44.1％；股东应占溢利增长34％至19.4亿元；经营溢利同比增长41.7％至26.89亿元，三者皆创新高。另外，毛利达到57.26亿元，同比增长54.6％，毛利率上升3.7个百分点至54.3％。按照目前态势，安踏2018年度业绩有望冲击200亿元大关，成为首家营收达到该水平的中国运动品牌。安踏目前大多数的商店仍是以街铺形式运营，同时在扩展大型购物中心及百货商场的店铺布局，计划在优越地段以更大、更具吸引力的店铺取代面积较小、效益较低的店铺。今年上半年，安踏集团新开334家门店，截至报告期末，安踏集团在全国共有9650家门店，较去年同期净增加183家门店。其中有1248家Fila门店，85家Descente门店，189家KolonSport门店，63家KingKow门店和81家Sprandi门店。安踏预计到2018年底，内地安踏店（包括安踏儿童独立店）的总数目将达到9700至9800家。而内地、香港、澳门及新加坡FILA店（包括FILAKIDS独立店）的总数目将达到1300至1400家。DESCENTE品牌将渗透一二线城市，着重于优越地段开设门店。预计截至2018年底，DESCENTE在内地的门店数目有望达到100至110家，KINGKOW预计会有60-70家店铺，SPRANDI预计会有190-200家店铺，而KOLONSPORT预计会有200-210家店铺。目前，Fila的门店主要集中在中国的一、二线城市，未来将在香港、澳门和新加坡开店。李宁选址：美国、西班牙、波兰、希腊、法国等8月13日晚间，李宁（02331.HK）发布了截至2018年6月30日止六个月之中期业绩公告，收入上升约17.9％至47.13亿元；权益持有人应占净溢利上升42％至2.69亿元；净利率由4.7％提高至5.7％；李宁方面表示，虽然新举措带来投入，运营效益仍维持。今年上半年，李宁品牌两次通过国际时装周活动展示产品力，赢得不俗的反馈和口碑。有网友点评，最近以来，李宁产品一改“老旧”传统风格，更趋于时尚化、潮流化。李宁方面也不无自豪地表示，公司尝试了不同的市场推广活动，参与了纽约、巴黎时装周，也增加了网络推广的开支，且获得了良好的社会反响，这进一步巩固了品牌在消费者心目中及国产品牌在国际活动上的影响力。在海外资源获取及海外品牌运作方面，李宁一直都有部署，但与其他同类企业相比，并没有明显优势。然而在进军海外市场方面——包括在海外开设分店、分公司乃至研发中心——李宁确实走在了同行前面。据了解，从2000年起，李宁便开始进军美国、西班牙、波兰、希腊、法国等欧美市场，李宁相关负责人也提出了“李宁的最终目标要做全球品牌”。但效果却不尽人意。数据显示，2018年上半年，李宁来自国际市场的收入约为7364万元，和上年同期9146.8万元相比，降幅在19.5％左右。以2018年上半年为例，李宁来自中国市场北部和南部的收入各自约为25.7亿和20.69亿元，占比各为54.5％和43.9％，合计在98.4％；而来自国际市场的收入占比不过1.6％而已，几乎可以忽略不计。361度选址：巴西、美国、欧洲、印尼等截止2017年12月31日，361度集团共开设5808间核心品牌门店，其中约80％为独立街铺。地区方面，约73.5％的门店位于中国三线或以下城市，而8.3％及18.2％的门店分别位于中国一线及二线城市。在国际市场方面，361度国际在期内已于巴西、美国、欧洲分别拥有1241个、1030个、378个出售361度产品的多品牌体育品牌专门店销售网点。目前欧洲涵盖的国家有英国、德国、法国、奥地利及瑞士等。同时，成功踏入新兴市场如加拿大、俄罗斯、西班牙、以色列及意大利。不过，财报数据显示，2016财年，361°海外业务销售额同比上涨80.54％，但仅占据总销售额的1.6％。2017财年，这一比例为1.7％——从销售层面看，其国际化进程稍显平淡。361度表示，未来也会继续挖掘及扩展至有增长潜力的国家，来推广国际版的产品。361度认为，国际业务于未来三至五年会日渐成为集团营业额贡献的重要来源。8月15日，361°宣布与印尼太阳百货展开合作，进一步推进品牌国际化。届时，361°将通过印尼太阳百货的实体和线上商店销售自家产品。今年8月，361°的产品将登陆太阳百货的15家门店，到2019年6月将全面登上全部155家门店的货架。与此同时，从2019年开始，太阳百货每年在印尼主要城市开设10家361°专卖店。太平鸟计划选址：东南亚、澳洲纽约时间2月7日，太平鸟首次将秀场搬到国际时尚之都——纽约。其在天猫与美国时装设计师协会（CFDA）合作开辟的纽约时装周首个“T-mallChinaDay（天猫中国日）”上，通过T台秀的形式发布PEACEBIRDMEN以及PEACEBIRDWOMEN的2018春夏系列。其实，太平鸟的战略布局中也有尝试海外营销的策略。而天猫中国日则作为一个催化，促成了在纽约的海外首次亮相。早在2013年，太平鸟就获得国际品牌MATERIALGIRL大中华区的经营权。要知道，MATERIALGIRL是美国时尚教母为其女儿创立的一个街头少女装品牌。为了学到国际化营运经验，提高太平鸟产品的设计力，同时推动品牌全球化，提升其在时尚领域的专业技能，获得国际时尚资源。2015年，太平鸟又入股法国高定品牌ALEXISMABILLE。对于未来，太平鸟将会把全球化的首站放在东南亚。“首先，体态上是亚洲人，会有很多相近；另外，东南亚整个市场情况还处在多年前中国的一个水平；它人口也够，所以我们是想未来有机会的话可能先从东南亚去尝试。”太平鸟品牌总监邹茜曾表示，这两年整个东南亚变成了全球的工厂。包括中国很多的供应链、整个系统都在往东南亚搬迁，它正处在一个非常好的发展时期。针对于品牌们在出海新机遇下的种种表现，联商高级顾问团成员孙裕隆认为：“随着近几年来国内服装市场的渠道结构更加丰富，线上线下布局越来越普遍，线下渠道效率的增长更加困难，线下渠道的拓展与经营成本越来越高，单店平效与品效很难突破，线下门店的经营难度与瓶颈越来越大。”在他看来，“在此背景下，寻求市场发展相对滞后，市场成本相对较低的东南亚市场进行渠道布局与尝试应该是一个新的增量机会，尤其是对高阶类服装品牌具有更强的适应力，对于国内中高端商务时尚、商务休闲类服装品牌而言，海外之路无论是东南亚还是欧美发达国家都还具有很大的不确定性和难度。”毫无疑问，民族品牌要在海外站稳脚跟要质量更要市场。有多年海外扩张经验的匹克CEO许志华表示：“中国品牌要想成为国际品牌，必须脚踏实地，一步一个脚印，没有近路可走。”而太平鸟董事长张江平认为，品牌出海最需要的是人才，一需要懂新零售，二需要有国际化的视野和背景。

房租暴涨和长租公寓的扩张暂且无法直接划上等号，但长租公寓这种新的租赁模式正在给房屋租赁市场带来新的变数。长租公寓注定是重资产产业，在实现完全盈利前，长租公寓的存活必须依赖于外部“供血”。就盈利模式而言，长租公寓的主要收入依旧来自于租房租金，此外长租公寓企业也试图在其他形式上寻求新的盈利点。长租公寓先将房源集中签下再进行改造提高房屋品质、后进行租赁的模式，进一步拉高部分出租房价格，放大了当下的房源供需矛盾。“如果资本挟持了企业，一定会跑偏。长租公寓爆仓，一定比P2P爆雷更厉害。”硕大的白色背景墙，鲜红的地毯，一把黑色折叠椅。19日中午，风暴中心的胡景辉一个人坐在台上情绪激动，再次向在场的众多媒体表达了自己对近期房租市场暴涨的观点。三天前，时任我爱我家副总裁的胡景晖关于房租飞涨的言论，将矛头直指长租公寓蛋壳、自如，瞬时掀起国内房产中介市场的巨大风浪。在8月17日的一场电话会议中，胡景晖试图揭开近期房租上涨的“真相”：他认为以自如、蛋壳公寓为代表的长租公寓运营商，为了扩大规模，以高于市场正常价格的20%到40%在争抢房源，人为抬高收房价格导致租金暴涨。胡景晖称，一旦大规模的长租公寓资金链出现断裂，将会出现业主驱赶承租人的情况，后果严重。出人意料，一天后，胡景晖即在朋友圈宣布从我爱我家离职，而原因则是因为一通电话被公司夺权。“之所以被供职了十八年的我爱我家切割，原因是链家董事长左晖两次给我爱我家集团董事长兼CEO谢勇打电话，说你能不能管一下胡景晖，如果你管不住，链家将全面和我爱我家在舆论上开战。”一番火药味十足的言论把左晖、谢勇两位房产中介行业大佬也拉入舆论风波。对此，谢勇保持了沉默，但这番言论却迅速遭到了链家董事长左晖的否认，“我以人格担保，从来没有主动联系过谢勇，绝对没有说过威胁我爱我家的话。谁说我说了这种话，我可以和他对峙。”胡景晖的离职内幕演绎成一场罗生门，但风波并没有就此停止。核心话题在于：长租公寓平台究竟是不是近期房租暴涨背后的推手？在接受腾讯《深网》采访时，蛋壳公寓执行董事长沈博阳否认了长租公寓在通过价格战的方式搅乱市场。他表示，“从商业模式的角度讲，长租不是赢者通吃的行业，而且客单价极高，没人打得起价格战，拼的是效率和服务。”自如CEO熊林发给《深网》的回应也表示，不存在参与市场不良竞争、哄抬房价的行为。熊林发文称，自如对于收房价、出房价、配置成本等，从产品设计、运营规则、系统设置都有明确的管理。同时，熊林还表示六年来自如客户端的价格涨幅远低于市场整体涨幅。房租暴涨和长租公寓的扩张暂且无法直接划上等号，比如房源的供需矛盾也被认为是重要原因，但无疑，长租公寓这种新的租赁模式正在给房屋租赁市场带来新的变数，在资本助推和发展空间巨大的背景下，抢占市场占有率和扩大规模是他们眼下的最紧迫任务，也导致自如、蛋壳最终成为这轮房租暴涨后舆论的众矢之的。资本助推长租公寓扩张今年以来，在一二线城市住房租赁市场不断升温的大背景下，大量创业者和投资机构将目光投向长租公寓市场，长租市场呈现竞争白热化，中国租赁市场机构化管理或将成为未来的主要模式。长租公寓行业大热，背后是极具潜力的发展空间。链家研究院曾作出预测，2020年住宅存量将达2.75亿套，且将有8700万套房流入租赁市场，如此庞大的资产管理需求将极大利好机构出租企业。而就目前现状来看，房屋租赁市场仍以个体房东为主体，机构参与者数量有限。有数据显示，在不少发达国家和地区，机构出租房源往往能占到租赁总供给的25%—30%，但中国品牌公寓的规模市占不到2%。加之自2015年起，频繁发布的相关利好政策也推动了长租公寓市场的快速发展。其实早在八年前，以魔方、YOU+、优客逸家为代表的企业就已涉足长租公寓市场。2014年，雷军仅通过五分钟与团队的交流就决定投资YOU+1亿元A轮融资成为长租公寓市场里的经典谈资。贝壳（原链家）、我爱我家等传统中介出身的公司也都纷纷入局。此后几年时间，长租公寓企业数量快速增长。58安居客房产研究院的监测数据显示，截至2018年3月，全国范围内各类长租公寓品牌为1200多家，房源规模超过202万间。不仅是房产中介和创业型公司，各大房企也多通过长租模式扩展自己的新业务。据相关机构统计，2018上半年销售额前20的房企中已有16家企业开展了长租业务。其中，发展速度较快的万科、龙湖、旭辉等三家企业已运营近7万间长租公寓。而无论是集中式还是分散式，长租公寓注定是重资产产业，由此可见其与资本的关系更是密不可分——在实现完全盈利前，长租公寓的存活必须依赖于外部“供血”。于是，资产证券化成为长租公寓获得资本加持的解决方案。目前，新派公寓、魔方、蛋壳、自如等长租公寓企业均发行了资产证券化产品。去年初,魔方发行首单公寓行业资产证券化产品“魔方公寓信托受益权资产支持专项计划”,募集资金总额达3.5亿元；今年3月，自如完成储架ABS首期产品“自如2号1期”的设立，未来一年，自如将在上交所完成共计20亿元的资产证券化产品。所谓“短期拼规模，长期拼盈利”。在发展早期，规模仍是长租公寓发展的关键词。以魔方公寓为例，其在2014年底仅有39家门店，一年之后，便迅速扩张至100家，如今这个数字已变成300家。熊林曾对长租公寓的未来发展作出预判。他认为到2019年，中国公寓行业将进入深水区，2018年行业将迎来专业化分工、高效运营的时代，规模化、专业化的头部企业将加速成长，而小而全的运营模式将面临更严峻的市场考验甚至被淘汰。简而言之，房源才是企业壁垒。但在快速扩张的规模背后，盈利仍旧是绕不开的核心问题。熊林强调，作为提供城市核心基础居住与生活服务的民生行业，长租公寓的本质应该是一个维持低毛利、大规模、高效运营的行业，单体城市运营规模达不到20万间很难实现盈利，整体管理规模达不到100万间很难形成规模效益。即便是跑在长租公寓前列的自如，目前总规模也只达到60万间。就盈利模式而言，长租公寓的主要收入依旧来自于租房租金，此外长租公寓企业也试图在其他形式上寻求新的盈利点，例如自如推出的资管平台向委托者收取委托管理费（出租率大于70%时），魔方公寓收取的管理费和其他增值服务费用等等。市场发展早期，规模优势显然十分重要，长租公寓企业追求规模化扩张也在情理之中。对此，胡景晖给出警示，如果市场上各大机构不理性地发展下去，今明两年将会成为大批长租公寓死亡之年。但从此次房租价格大幅上涨的原因来看，难以一言而概之，简单扣在长租公寓资本竞争的头上并不准确。自如、蛋壳：我们拒绝“背锅”近日，北京等一线城市居民明显感受到房租上涨带来的紧迫感。根据中国房地产测评中心近日发布的《2018年7月中国城市租赁价格指数报告》，深圳、北京的租赁价格指数同比持续呈现上涨态势已经超过了19个月。贝壳研究院统计数据则显示，2018年前7个月，北京链家租金指数同比上涨10.7%。单月来看，7月北京每平米月租金为91.5元，环比上涨2.2%，租赁成交环比增加19.2%；新奥洋房、三义庙北和城华园三个社区的环比涨幅分别为36.1%、28.4%和24.5%；我爱我家研究院数据则显示，2018年7月，普租的租金均价环比上涨6.2%。但根据《财经》报道，所采访北京租户提供的数据显示，相比去年同期，单间月租涨幅高者达35%，低者也有20%。对于各家数据存在差异背后的原因，分析人士称房租价格数据主要掌握在各家中介机构手中，割裂分散，没有一家机构能够掌握整个市场数据，而各自机构出于自己利益，倾向于公布对自己有利的数据和结论，而统计局数据采用抽样调查方法，亦不能全面反映北京的房租变化情况。就在胡景晖将自如、蛋壳等长租公寓认定为哄抬住房租赁价格的主要“罪魁祸首”之前，一封指责中介推高房租的帖子就已受到舆论的广泛关注和讨论。事件缘起陈先生以网名“仙翩”在水木社区发布的一则著名帖子。该帖子称，“自家房子要出租，在天通苑，120平方米三居，心理预期是7500（元/月）很不错了。来了自如和蛋壳两帮人，自如报价提高到9500，蛋壳急了，说，要比自如高300元，最后几轮过后蛋壳给到10800每月。”对此，自如否认收录过天通苑西二区120平米三居室的户型，并表示目前该区域同户型房源普租价格均在万元以上，自如曾按照市场价委托期4年、5年给出9000元左右两种报价，可见自如从未对该区域给出高于市场普租价格的租金。自如认为，长租公寓首先不具备影响操作整个租赁市场价格的能力，其次从企业运营机理出发也不会哄抬租金折损出租率，影响企业及行业的长效发展。“舆论所指出，长租公寓哄抬租金价格的行为，即有悖企业长效发展的规律，也有悖市场运作机制，是任何长租公寓都将抵制和规避的行为。”自如方面称，长租公寓行业目前占整个房屋租赁市场的比例不足5%，是需要长期耕作的低毛利行业，通过规模化和相对稳定较高出租率支持企业长远发展。出租率与出租价格具有明显的负相关性，只有收出房价格合理，甚至要保证相对较低的出租价格的情况下，才能保证相对较高的出租率。蛋壳负责人沈博阳则在18日通过微信朋友圈回应称，“租房关系到民生，不是儿戏，多一些科技驱动，少一些中介套路；多一些透明有序，少一些恶性竞争互相拆台。对于造谣抹黑扰乱市场的行为，蛋壳公寓一定会拿起法律武器。”风暴真相：被不断放大的供需矛盾尽管长租公寓平台自己觉得委屈，但随着胡景辉的炮轰引爆舆论，所有的指责都集中在了自如、蛋壳等身上。“资本急切想从烧钱模式进入到赚钱模式，房租上涨是必然结果”。恒大研究院副院长夏磊认为，长租公寓参与方为了竞争市场份额，疯狂地融资、抢占房源、抢占市场份额，争取房租的定价权。对房租价格的变动，自如CEO熊林给出解释，他认为，从过去十年来看，北上深的走势都是七八月最高峰，无一例外；租金与城市人口净流入、就业率、租房供应的总量、结构、质量最直接相关，以今天中国一线城市的租住供需看，已经完全进入市场化阶段。熊林的解释略为含蓄，链家旗下贝壳研究院提供的报告《北京租金上涨的真相》更为直白，把主要原因归于拆违行动导致房源供应的减少：“近来北京市集中清理与拆除违规公寓、群租房以及隔断房等不符合消防安全的租赁住房，导致市场上低端租赁房源减少，同时对“黑中介”“二房东”的打击导致部分不合规房源下架，挂牌房源总数下滑；此前低端房源的租客不得不转向收费更高的其他产品类型，需求端的增长推动了这部分产品租金上涨。”据相关数据显示，2015年至2017年，北京市拆违面积分别是1818万平方米、3000万平方米、5985万平方米，而2018年前4个月拆违逾已经达到1641万平方米，拆除量是去年同期的3.8倍。从北京最近几年的实际新增住房面积来看，远不及拆除面积。《财经》报道称，2015年至2018年4月近三年多时间，北京12443万平米的拆违面积相当于177个北京像素。北京像素位于朝阳区和通州区交界，是北漂族居住密集小区，住了近3万人，是北京最大的商住楼盘。此外，还有房地产专家分析表示，购房成本的飙升、即将出台房地产税的传闻等因素，也加大了房租上涨压力。相比上述隐性原因，当长租公寓平台在资本加持下以疯狂争抢姿态进入，便成为最后一环可直接量化评估的拉高房租的“野蛮者”。长租公寓先将房源集中签下再进行改造提高房屋品质、后进行租赁的模式，进一步拉高部分出租房价格，极速放大了当下的房源供需矛盾。朝阳区亚运村某我爱我家门店中介告诉腾讯《深网》，传统租赁模式下公司赚的仅仅是中介费和部分服务费，但是长租平台中介从房东抢到房源两三年左右的代理权后包装转手，月租金差价往往达到五百元至上千元左右，预期利润十分可观。从这个角度看，在这轮房租暴涨的舆论风暴中，自如、蛋壳们并非无辜。17日，北京市住建委等部门集中约谈了自如、相寓、蛋壳公寓等主要住房租赁企业负责人，明确提出规范住房租赁企业，不得利用银行贷款等融资渠道获取的资金恶性竞争抢占房源；不得以高于市场水平的租金或哄抬租金抢占房源；不得通过提高租金诱导房东提前解除租赁合同方式抢占房源等。但另一方面，如果仅仅靠监管规范上述长租公寓平台，显然已无法解决目前房租整体上涨过快的难题。

随着百度、阿里纷纷加大在小程序领域的动作，BAT之间必将争夺的小程序市场，也成功吸引着越来越多的创业者和资本加入。作为当下离钱最近的小程序创业方向，提供企业服务的小程序第三方平台已经突破5000家，并且数量还在不断提升。但真正能够拿到融资的屈指可数，这个被广大创业者视为对创业条件要求最低却最容易赚钱的领域，即将上演一场残酷的千团大战。同时，伴随着有赞、微动天下、微盟、SEE小电铺在内的诸多微信服务商纷纷加入小程序服务战场，小程序服务这个市场将变得更加焦虑，大量服务商会在竞争中被淘汰。那么，小程序服务商究竟应该如何发展？从微信服务或者网站服务转型过来的小程序服务商，他们的挑战和机会又在哪里呢？今天，小谦就和大家一起来聊聊这件事儿，希望可以给小程序创业者带来一些启发。小程序或成企业宣传标配，但小程序服务商不得忽视这两大挑战以前，企业和商户在网络上宣传的自有渠道，主要是网站和微信公众号。但在今天，由于小程序更为方便且成本更低，很多企业已经把“微信+网站+小程序”当做企业宣传的标配渠道。这一点，不仅是很多服务商在销售这样的一条龙服务，百度指数也有显示：在小程序相关的搜索词中，“小程序开发”的搜索热度仅次于“小程序”，企业开发小程序以及企业学习开发小程序的需求，非常旺盛。这给广大小程序服务商们带来了巨大的机会。但不容忽视的是，充满机遇的小程序市场，可谓是挑战重重。挑战一：小程序服务属于低门槛业务，三大势力共抢一个市场的竞争压力大小程序的开发，对没有技术能力的企业可能有些复杂，但对于小程序服务商来说，大量标准化技术模版、营销等解决方案，就可以满足客户的大部分需求。如果对比不同小程序服务商的服务内容，除开价格变化大，你会发现服务内容都差不多，几乎不存在有些需求一定得找哪家服务商才可以解决的情况。面对这样一种低门槛的服务，一流小程序服务商靠全流程服务能力和品牌，普通小程序服务商就靠价格优势。服务商很难通过技术或用户规模形成竞争门槛，尤其是一些已经拥有一定规模的服务商企业，想靠服务有突破的难度比登天还难。尤为重要的是，在小程序服务市场，至少有包括网站开发服务商、微信服务商、小程序服务商三大势力角逐，竞争压力非常大。这些不同势力的服务商，在不同的互联网服务时代都建立了自己的客户资源。不过，由于多个服务商之间存在不少重合的客户，当三类服务商同台竞争，甲方企业也以价格、服务因素拥有更多选择权，服务商获得有效客户成本将明显提升。挑战二：小程序服务市场格局很快会稳定，商务销售资源才是竞争关键在当下，很多服务商通过建立分公司或者招地区核心代理的方式，主要靠线上的竞价广告和线下销售代理资源，来获得客户。在地域上有优势的服务商或者代理商，依托于传统的资源和人脉可以很快在对应的小程序市场占领优势地位，但由于服务商在其他地域不一定都能找得到合适有资源的代理商，这实际上就导致线下拓客的模式很难复制。与此同时，随着参与竞价的服务越来越多，服务商线上的竞价成本也将大幅提升，加大竞争难度，而出现线上线下获客都难的局面。因此，由于接单高度依赖于销售代理的商务能力，并且还很难把销售模式规模化复制，这就注定小程序服务市场的格局很快会趋于稳定。可能也就是1-2年的时间，真正头部的小程序服务商就已经会站稳跟脚，服务商在小程序服务以外能否建立自己护城河，将直接决定服务商的未来。三大方向自建护城河，这是小程序服务商甩开对手的关键赛道目前，包括阿拉丁、发票儿、极速应用在内的多家小程序企业获得了数千万的融资，以《海盗来了》为代表的微信小游戏月流水也节节攀升，其中《海盗来了》月流水更是高达1亿，这其实对于小程序服务商来说是一个机会。从技术上说，不少小程序服务商都可以做出这些产品；从资源上说，尤其是微信服务商转过来的小程序服务商，他们有资源可以更快得拿到腾讯的一些接口和一些信息，这可以帮助他们做对事情；而从市场上看，目前小程序市场依然处于发展早期，还有巨大的市场红利。那么，小程序服务商如何建立自己护城河，摆脱核心业务天花板明显的难题？三个方向值得参考。出路一：打造小程序流量矩阵全面提升竞争力互联网的本质就是流量生意，掌握了微信流量的那批企业，目前都活得不错。小程序服务商如果以游戏盒子汇集流量，用病毒式传播内容和关键词卡位方式获得用户，这就可以建立一个小程序流量矩阵。一旦流量矩阵覆盖的用户达到一定规模，那么服务商通过买卖流量、孵化小程序都可以让公司的营收更为多元化。这一块，尤其是此前有微信服务经验的服务商，会更容易尝试。有消息显示，小程序服务商微动天下内部已孵化一个叫魔力游的产品，小谦体验这款产品后，本质上将其理解为趣头条版的游戏盒子，既可以获取流量又可以沉淀用户。反观与微动天下处于同一量级的微盟和有赞，虽然目前没有发现他们在流量矩阵方面做出大动作，但他们也开始在提流量私有化（微盟-私域流量）和加强运营（有赞）的概念，这就证明流量确实是服务商们值得尝试的一个方向。值得一提的是，如果服务商不仅通过游戏盒子建立流量池，还通过做一些类似于“西瓜足迹”“疯狂猜词”“猜画小歌”一样易于传播的内容来获取用户，进而将这批用户吸引到游戏盒子去，那这就可以形成一个流量运营的良性循环，进而扩大服务商的小程序流量矩阵影响力，全面提升其竞争力。出路二：主打品牌型小程序内容，开拓新的商业模式除开往流量方向发展以外，主打一些品牌型或者高变现类型的小程序，也是小程序服务商的另外一条出路。做小程序内容，主要以广告、电商、服务三类变现方式为主。其中，大量工具类的小程序，在用户扩张速度方面非常有优势，纵然服务商不会有想做小程序流量矩阵的心思，但获得用户后直接通过广告或者卖流量变现，未来往收费服务方面衍生，这个生意就不错。同时，寻找一些高变现的小程序，主打精细化的品牌运营，恐怕也会给服务商带来出其不意的效果。比如一些算命、星座、手绘的产品，少数流量就可以实现大规模变现。因此，在目前还有市场红利的情况下，服务商通过内容获得新的收入来源，是一个好出路。并且，如果服务商典型案例可以证明自己既做得好小程序开发，也做得好小程序的推广运营工作，这将有助于其小程序服务的业务，也可以给小程序服务商的第三条出路提供帮助。出路三：打造小程序服务平台，形成小程序服务生态闭环第三条出路是什么？就是从单个个体的服务商，转型为服务平台，为小程序从业者提供服务。往从业者服务方向发展，大家既可以尝试阿里云服务平台、猪八戒一样的服务众包平台，也可以尝试友盟一样的数据统计平台，同时还可以往垂直版CSDN的开发者社区发展，甚至还可以往云集的路线去发展。在几个选择，在过往很多细分领域，都证明是一个非常有价值的方向。以目前的市场情况来看，微动推出魔力橙一站式生态平台，主要针对小程序开发者，通过数据统计和开发者社区、分发平台、引流工具，来为开发者做好服务。而SEE小店铺、有赞、京东开普勒，选择得更多的是以云集的模式，帮助一些微商和普通的创业者，快速开启小程序的商店，甚至SEE小电铺还获得腾讯的投资。这两种针对不同人群的服务平台，虽然有些差异，但只要小程序生态可以起来，这些服务平台的价值就会变得非常明显。值得一提的是，抛开这些对从业者的服务以外，能够连接普通用户和非小程序行业流量资源的广告平台，也是小程序服务平台发展方向不容忽视的一个领域，而且这事情尤其适合小程序服务商去做的一件事情。为什么呢？一方面，微动有推天下，微盟也有聚盟，这些微信服务商此前沉淀的一些微信流量主和广告主，可以非常自然地过渡到小程序领域，这就证明了服务商来做广告联盟其实能够落地得到市场验证的。并且有小道消息称，作为微信小程序生态的重要一环，腾讯对广告联盟也非常关注，目前资本仍在向腾讯推荐相关项目。另外一方面，企业找服务商开发小程序，最终效果是希望小程序有人用，进而给他们带来收入，推广其实是他们难题。小程序服务商有优势将这些需要推广的用户对接到平台，同时又有能力去对接一些流量主，完成这个对接工作的过程，其实是将小程序服务做得更加深度和细致。更为关键是，有小程序服务的平台存在，这也可以有助于服务商打造生态闭环，以大量实打实的运营案例数据去与客户进行交流，进而促进服务商获得企业小程序服务的订单，最终帮助服务商建立自己护城河。因此，整体来说，我认为上述的三个方向，是目前已经发展到一定规模的小程序服务企业，要真正可以打破小程序服务天花板难题的方向。如果有小程序服务商可以在这三个方面有所突破，他将有望成为小程序领域的独角兽，彻底甩开与其他小程序服务商的竞争距离。

要论当今中国大陆第一的国民快餐，已不再是兰州拉面和沙县小吃。这个荣誉，现在非黄焖鸡米饭莫属了。这不是做广告，空口白话，或者只靠个人印象下的判断。按照“百度慧眼”项目的大数据报告，截止2016年，中国大陆现有黄焖鸡米饭门店40834家，覆盖329个城市，数量是沙县小吃的一倍有余（沙县小吃门店数26146家）。黄焖鸡米饭能做出这么轰轰烈烈的成绩，其秘诀何在？其实说穿了也不是特别的秘要，并不值几个大钱，以一句古语录可以概括，“天时不如地利，地利不如人和”。天时：养鸡场成本相对低，鸡肉便宜近二十年来禽肉价格常常显著低于猪肉。生产1公斤的白羽鸡需要1.8公斤饲料，生产1公斤黄羽鸡需要2.5公斤，而生产1公斤猪肉需要3公斤饲料。随着饲料价格的上升，禽肉相对猪肉更高的饲料转化率，使得禽肉制品更加便宜。2013-2017年，黄焖鸡米饭传遍大半个中国的时侯，正值全球范围内数次禽流感大爆发，由于老百姓恐慌和抵触，导致肉鸡产业只能降价销售。使得黄焖鸡米饭的原料成本因而能一直保持在低位。地利：不占店面，利于城市拓展黄焖鸡米饭的“地利”战略接地气，现在看来是成功的要素之一。首先攻城，在哪里突破？黄焖鸡定下抢时空。不论是2015年《工人日报》对北京东部黄焖鸡米饭门面的报道，还是2017年“变革家网”对餐饮从业者的采访，都确定了一项业内公认事实：外卖接单量占总销售量的一半以上。黄焖鸡自从崛起以来，销售通路主要靠各种外卖APP，因为铁盘客户多是在手机上点餐的年轻人。如此一来，堂食者稀少、外卖订单量巨大，商家自然不用租用太宽的门面，在城市空间上就有显著优势。2017年，苏宁金融研究院的左俊义先生发现，黄焖鸡的搜索指数和外卖的搜索指数在趋势上十分一致。因此北京、上海虽为中国大陆各城市中，黄焖鸡米饭门店数量当之无愧的头两名。但黄焖鸡米饭最多的城市，恰恰不是黄焖鸡米饭最挤的城市。门店数/主城区面积得出的门店饱和度，北京、上海在榜单上完全无位。在寸土寸金的京沪二地，这是一项了不起的利润优势。黄焖鸡的搜索指数和外卖的搜索指数在趋势上十分一致黄焖鸡米饭的“地利”，还在于地理分布上的敏锐：专注城市，黄焖鸡米饭从2014年开始入驻城市，半年多的时间从137个城市扩张到244个；之后从2015年4月份开始进行城市内部深入，半年多时间门店数增长了1.7倍。人和：先抓外卖，先抢年轻族群专注城市，抢占年轻人热情，就能牢牢把握住铁盘市场。反正乡镇人对黄焖鸡米饭的热情远没有90后肥宅那么高。黄焖鸡崛起的轨迹，也跟几大外卖平台烧钱的时间线很接近。近两三年来，不少机构与媒体都对“空巢青年”、“90后”等人群标签，制作了大数据报告。标签虽异，人群主体实同：30岁以下，大专学历以上，多从事办公室内工作，是非体力劳动者中的中低收入人群，已就业一段时间但无资深履历与足够积蓄，无（固定/能喘气的/实体）配偶，在一二线城市中租住一居室或合租房中的一间，作息朝九晚五。这群人现在水准以上就餐首选，已经是黄焖鸡米饭了。按2016年的百度地图大数据，关注黄焖鸡米饭的用户中，从年龄来看80%的关注者年龄在18-34岁间。黄焖鸡米饭和沙县小吃，在顾客职业上分隔明显：黄焖鸡是白领民工最爱，而沙县小吃是蓝领民工热衷。关注黄焖鸡用户较沙县用户学历偏高，专业技术人员占比也更高。学生、IT从业者、酒店、景区服务人员是黄焖鸡主流用户群。关注黄焖鸡米饭用户中大多分布在教育、住宿旅游、IT、交通运输、仓储邮政、建筑房产等行业；而在金融保险、纺织服装、汽车等行业沙县小吃更有竞争力。这群人的餐饮消费特性，是工作日没空做饭、周末懒得做饭，中午（有时包括晚间）的工间午餐必须靠饭馆解决。按照百度地图大数据，黄焖鸡米饭11-13点午饭时间关注度最高，其次是16-20点晚饭时段，俨然成为工间午、晚餐之首选。当然能满足这些需求的餐饮品牌不少，黄焖鸡米饭能够胜出，是因为还有更多优势：价格几乎在整个中国大陆都保持在15—30元档次，正好满足薄有余钱但消费能力不足够的“空巢青年”；30块钱里能买到足够多的鸡肉，货量实惠，性价比高，满足了青壮年人群的蛋白质摄入需求；在普遍难吃的快餐中，黄焖鸡米饭算是最不难吃的了。黄焖鸡工业化生产质量有底线最后说最重要的质量保证，黄焖鸡米饭可以说是当下热食供应，在烹饪界工业化生产程度最高的产品，也是具有明确目标消费者的产品。生产消费两头的人和都占齐，想不火都不行。尽管社会上时有“野蛮生长”、“病毒复制”、“无序加盟”等酸气冲天的贬义词描述，但几乎所有评价者都承认，不管哪家牌子，黄焖鸡米饭的生产过程都有浓厚的成熟工业化氛围：物料半成品化、出品流水线化、工艺标准化、烹饪去厨师化。对于任何产品，这种工业化生产都有类似好处：质量虽不出彩但也不会过于低劣，而产量可以剧增。对于“摆开八仙桌，服侍嘴一张”的餐饮业而言，要求提速不减质，黄焖鸡饭正好满足高翻台率、高客流量的行业属性。成为规模工业化的获益者。按照2017年官方媒体对当代黄焖鸡米饭的事实宗师杨晓路的报道，他的成功关键在于：鸡肉提前在高压锅压制成熟，然后分到砂锅上架，并且预制好不同口味的酱料包。食客下单后马上进行二次收汁，一份份焖熟。在杨晓路的“杨铭宇黄焖鸡米饭”旗下加盟的商家，总部配送的预制酱料包与菜品教程同为必有福利。酱料由总部层层递运，保证了黄焖鸡米饭能够按照统一的标准烹饪——加盟商要做的，只是根据各地的口味略微修改。而且黄焖鸡米饭的酱料也在逐渐脱离“祖传秘制”的乡土气，走向科学配方、工业生产。2016年《肉类工业》杂志上刊发的论文，以实验与数理统计确定了黄焖鸡米饭酱料的最佳工艺配比：耗油量20%，酵母抽提物0.8%，豆豉3%，清酒8%。豆豉要求含盐量18%—22%，氨基态氮在0.7g/100mL以上。熬酱时锅的蒸汽压力为0.08—0.1MPa之间。黄焖鸡米饭占据了天时、地利、人和，取代沙县小吃成为国民快餐，也就不足为奇了。

一家主营袜子、内衣、家居服的集合店，成了天猫新零售的黑马。创立于2011年的阪织屋，花了6年时间在全国200多个城市开出600多家门店。而天猫新零售，让它的业绩一下子提升了一个新台阶。阪织屋COO王波在上周的一次天猫新零售公开课上透露，今年618期间，阪织屋天猫智慧门店的销售额增长2倍，客单价从184元增至310元，顾客数量增加168%。过去的阪织屋凭借独特的日系设计、“100%全棉”的品质、快速响应的供应链，不断发力线下。拥抱新零售的阪织屋，则将在线上线下的融合中，通过挖掘潜客、盘活会员资产、打通品牌与顾客的最后一公里，迎来新一轮发展。相比去年618，今年6月16日-20日短短四天，阪织屋116家天猫智慧门店的销售额涨了2倍，客单价从184元增至310元，顾客数量增加168%。阪织屋COO王波说，“这证明我们不仅有效收割了线下消费者，还利用线上推广转化了很大一部分客群。”2012年，当阪织屋在繁华地段的购物中心开出第一家门店时，凭借年轻时尚的定位、突出的日系风格，以及当时少有的集合店形式，吸引了不少顾客。阪织屋以每年增加近百家门店的速度扩张，迅速进入国内一二线城市的各大购物中心。目前，600多家阪织屋门店，自营：联营：加盟的比例约为1：2：3。线下一直是阪织屋的主阵地。长期以来，阪织屋天猫旗舰店的主要任务，是利用价格美丽的“线上专供款”让顾客体验产品、刻下品牌印象，再将其引流至线下门店。但阪织屋也有自己的烦恼：购物中心流量竞争激烈，并非所有的门店都能达到预期业绩，从去年开始，阪织屋线下开店的速度逐渐放缓；而且，已经建立的会员体系尽管积累了20多万粉丝，但很多都是僵尸粉，谈不上什么会员营销。如何迎来更大的发展？线上线下融合的新零售让阪织屋找到了突围的出路。今年年初，阪织屋砍掉电子商务部，由王波牵头成立了一个涵盖各个部门骨干的天猫新零售事业部。这位COO说，新零售对于阪织屋是新鲜事物，层层推进难免遇到阻碍，由他挂帅，必要时可以利用公司行政手段以保证推进速度。天猫618首战告捷给了王波很大信心，他说未来三年将放缓开店速度，全面拥抱新零售，“从横向扩张转向纵向扩张”，即以单店业绩增长来提升公司整体营业额。爱摸袜子的创始人王波2014年加入阪织屋，彼时他已在服饰行业浸淫10多年。在他看来，如果一个老板对产品能否取悦消费者的兴趣远大于挣钱的兴趣，那么这个品牌肯定能成。阪织屋创始人朱彬，大概就是这样一个老板。曾有媒体将朱彬形容为“爱摸袜子的大汉”，他还有几个金句流传：“穿全棉袜还是含尼龙袜，可以反映一个人的生活品质。”“觉得袜子不好，大可以亲自去闻闻。”朱彬对产品的痴迷由此可见一斑。阪织屋的产品研发、设计和供应链也由他亲自把控。公司内部，生产设计部门地位颇高，设计人员占了整体员工的1/4强。袜子，属于高频、低价消费品，人们往往容易忽略了材质、设计对穿着体验、使用寿命的影响。但破洞、气味、染色、掉跟，无一不是生活中实实在在的尴尬。阪织屋称，他们的很多努力，就是在破解这些尴尬。冬天怕冷又爱穿连裤袜的女生一定深有体会，由于不够贴身，袜子经常在小腿处堆叠，形成丑陋的褶皱，更尴尬的是，由于太厚，把脚塞进鞋子都成了难事。针对这个问题，阪织屋研发了一款“小黑裤”，通过特殊的工艺，将包含五层织物的厚连裤袜，做成了能依据人体腿部形状拉伸渐变的“锥形裤腿”，脚部进行脱层处理后变得十分轻薄。这款产品还拥有3个国家专利，很快成为抢手货。品质是基础，设计也不可少。为了更贴合年轻时尚人群需求，阪织屋在创立的第二年就在上海、纽约、东京建立了流行趋势研究所，由专业设计师团队操刀，推陈出新。“我们所有的产品都是日本那边的设计团队出第一稿，然后国内设计师按照国内消费者的习惯和审美进行第二稿的设计。所以，阪织屋的产品具有独一性。”王波说。去年底，阪织屋还与迪士尼合作研发设计，推出一系列新品。在产品开发上，阪织屋也走过弯路。比如，一开始做过日本风格的带钢圈蕾丝文胸，但失败了，因为越来越多年轻女性想摆脱束缚。后来，阪织屋只做无痕无钢圈的文胸。随着流行的快速迭代，提前一年做产品企划设计的路子已经行不通了,因为计划赶不上变化，第二年三四月份时，面对新的市场趋势，生产根本来不及反应。为此，阪织屋携手曾辅导过无印良品、ZARA品牌的日本商品MD（商品销售计划）专家西谦太郎，重新梳理整个商品销售计划，并推动柔性供应链的建立。王波介绍，现在阪织屋将全年分为六个波段进行产品企划，一季计划只完成60%，另外40%根据当季最新流行趋势更新，通过快速追单、返单来补充货品丰富度。“每个月我们能保证家居服、文胸有2-3个主题，一款产品只卖1个半月，为新品腾出空间。”打通最后一公里对于新零售，阪织屋“allin”的同时也保持了一贯的谨慎。这个长于线下的品牌，在将眼光放诸线上的时候表示，“线下的思维和方式我们不能忘。”例如，天猫618在线上开启领券预热，阪织屋将其移植到线下门店时，把活动切割成六个不同主题的促销波段，明确推广时间和目的，避免导购手忙脚乱。每一个波段中，针对不同类型的用户，分别设定销售话术，提升导购成功率。王波解释，线上营销讲究“种草拔草”，蓄水、然后在某一时点引爆，但是线下消费者等不起、门店也等不起。因此在线上线下共振时，要针对线下特点增加活动，保持热度。对于阪织屋而言，新零售首要解决了“如何打通品牌到顾客最后一公里”问题。过去，阪织屋几乎没有认真考虑过会员营销。这是因为会员体系中的僵尸粉太多，且客单价低，无论微信、短信，在交流场景上都无异于骚扰，收效甚微。智能导购很好地解决了这一点。“阪织屋的顾客80%都是天猫用户，消费者会觉得通过手淘接收导购信息是很正常的。”王波说，智能导购可以根据顾客特性推送诸如“条纹短袖家居服”、“棉质睡衣”等特定的产品信息，大大提升了转化率。应用智能导购的短短几个月，阪织屋还探索出新玩法——将销售指令转化成互动的、趣味性的“游戏任务”，由不同“级别”的导购各自领取。同时针对每一级别的“游戏任务”设定“游戏攻略”，指导导购更好地完成目标任务。

8月6日中午12点，北京市海淀区百度大厦楼下，7、8名头戴百度外卖红色帽子的代理商蹲坐在阴凉处。他们彼此间没有太多的交流，只是那样默默坐着，仿佛一切已是常态。因为是午休时段，进出大楼的百度职员不在少数。他们中的大多数都会从代理商身边很平静地路过，但也有少部分人在路过时会随口问及身边的同事，“这些人是干嘛的”。《每日经济新闻》记者了解到，本轮维权是从7月16日发起，而这已是代理商维权的第22天。除了休息日外，基本上每天都有人在此等候一个“说法”。类似的事情，在去年10月也发生过。有维权的代理商代表向记者表示，此次前来维权的代理商中，既有前来索要退还保证金的，还有更多的代理商是希望百度外卖能对他们此前投入的“血汗钱”有个交代。去年8月，饿了么正式宣布收购百度外卖；今年4月，阿里巴巴集团联合蚂蚁金服全资收购饿了么；8月2日，饿了么母公司“上海拉扎斯信息科技有限公司”在国家企业信用信息公示系统更新的信息中显示，股东变更为杭州阿里巴巴创业投资管理有限公司，而此前包括邓高潮、张旭豪、汪渊和康嘉等在内的饿了么原股东均已不在其列。受上述事件影响，国内的外卖市场格局在这仅一年多的时间中几经变化。但作为最早被收购的一方，那些曾经效力于百度外卖的代理商似乎并没有跟上企业后续发展的步伐。“被遗忘”的代理商8月的北京烈日当头，气温长期维持在27摄氏度以上，但对于在百度大厦楼下以静坐方式讨说法的百度外卖代理商来说，内心却是冰凉。原因无他，三大外卖平台之一的百度外卖已经被卖给了曾经的竞争对手饿了么，而他们在此前市场扩张期投入的十几万元乃至成百上千万元的成本，如今成了“本应承担的风险”。“这是我们申请维权的第22天，刮风下雨顶着太阳都会来。从早上过来，一般都会待到下午5、6点。”来自山东的百度外卖代理商冯先生告诉《每日经济新闻》记者，这次维权是从7月16日开始的，而他本人除了周末休息日，基本上天天都会来这里“静坐”。据了解，冯先生是百度外卖山东某县的代理商，在2017年6月时加入百度外卖。说起维权的原因，他表示，一方面是希望索要回自己被扣押的保证金，另一方面是希望能够问百度外卖要回因前期运营投入造成的损失。据冯先生介绍，申请成为百度外卖代理商后，他向平台缴纳了8万元的质量保证金和16万元的运营保证金。目前，16万元的运营保证金已经收回，但从今年5月3日起申请退出百度外卖代理并索要质量保证金，截至目前仍然没有收到对方的打款。“原来的百度外卖的大区代理已经离职了，现在大区对接的人是从饿了么后调任过来的，虽然对方承诺打款，但总是一拖再拖，后续再去问基本就没有了回应。”冯先生表示。类似的问题也发生在来自吉林某县的代理商王先生身上。根据王先生提供的此前与百度外卖签署的合作协议显示，王先生需缴纳5万元的质量保证金和13万元的运营保证金。目前，运营保证金的款项已经收到，但是质量保证金的问题始终未能解决。王先生称，因为此前更换了大区代理，新任的大区代理对于自己提出的问题基本上是“一问三不知”。烧钱后遗症实际上，在包括冯先生和王先生在内的维权代理商看来，刨除未返还的质量保证金不谈，自己的损失远不止于此。“2017年的时候，家里那边基本没有百度外卖的影子，自己买电动车、招骑手、谈商家，才打下了一片市场。”冯先生称，他刚开始做代理商的时候，当地外卖市场订单分配占比基本是美团外卖占70%，饿了么占30%。但因为自己前期补贴投入大，他签下了不少独家商家资源，生意红火的时候，百度外卖的订单量在当地最多占到了60%。冯先生透露，他个人的成本投入不下于100万元。同时他表示，在此次参与维权的200多家代理商中，自己的投入还算少的，还有投入上千万元的代理商。一个县级代理商为什么会有如此大的前期投入？冯先生给记者算了一笔账。他表示，前期投入主要包括两部分，一部分是包括线上补贴、物料费等在内的运营成本，另一部分是包括站点租金、骑手工资、电动车购置费等硬性成本。据了解，在百度外卖与代理商的合作协议中，有一条是要求代理商先行缴纳的运营保证金，金额基本在10万元以上。所谓运营保证金，意思是指代理商只要在前三个月内投入等同金额的运营成本，3个月后平台方会将这笔运营保证金如数返还；如果代理商未按期完成上述指标，平台方面将扣除代理商10%或剩余全部的保证金，且有权与代理商解约。上述代理商王先生向记者解释，运营保证金投入的内容仅限于补贴和物料，不包括电动车购置、骑手工资等硬性成本。就此来看，所谓的运营保证金，其实正是外卖市场前期烧钱拓荒时，被“烧”的那一部分。但对于这部分的资金投入，百度方面在对《每日经济新闻》记者的回复中称，百度外卖与百度外卖合作商之间为平等的商业伙伴关系，双方是基于自愿原则签订的业务代理协议，并基于代理协议进行业务合作往来及商业结算，需各自承担市场风险。此外，饿了么在收购百度外卖时也曾表示，会尽量满足百度外卖代理商的合法权益，但做生意和做投资一样，入市就需要谨慎，其中可能有巨大的回报，也可能有巨大的损失，对于这件事饿了么和百度外卖意见一致。竹篮打水一场空实际上，代理商维权的问题从去年10月底就已经出现。对此，原饿了么CEO、现任董事长职位的张旭豪曾专门给出过承诺。在去年11月举办的饿了么及百度外卖“未来物流”战略发布会上，张旭豪称，代理商的解决方案不是针对百度外卖，而是需要整个代理体系进行梳理和融合，最大的原则是公平公正，以服务市场份额优先的原则。代理商不分是百度外卖的还是饿了么的，会全部看作母公司拉扎斯集团的代理商。如果两边都有代理商，则采取强强联手，强强融合的方式，同时负责双品牌的运行。“为什么不直接转变身份成为饿了么的代理商？”对于记者这样的问题，冯先生有些许无奈，他表示，“饿了么有自己的代理商，原来彼此都是竞争关系，现在为什么需要你？”冯先生表示难以接受的是，饿了么宣布收购百度外卖是在去年8月，但在去年10月的时候，有商家向他反映称，百度外卖通过App向商家发出了一份授权书通知。通知书中提及，百度外卖平台将把商家的店铺信息，同步提交给饿了么平台。“当时商家和我说，尽管授权书提供了同意和不同意两种选项，但如果选择不同意，平台就会停止向商家打款。”冯先生说，在签约商家中很多是自己费了很大劲，通过大量补贴投入才谈下来的独家资源，百度外卖直接向商家发出通知，这让他不能接受。对此问题，根据猎云网此前报道中有代理商提供的聊天截图显示，当时的百度外卖运营体系负责人王建斌曾作出回应，称确实是由于工作失误所致，并及时下线了相关通知、停止平台商户共享工作。在冯先生看来，将商家信息拱手让人，这对于代理商来说无异于釜底抽薪。“大家都在抢商家资源，现在自己的商家信息导过去了，你还有什么资格去竞争？”冯先生称，也是从那以后，自己负责的代理区域百度外卖的订单量就在持续下降。据了解，不论是冯先生还是王先生，他们的代理业务早于今年年初时就已经停运。“停运是不得已的选择”，王先生称，如果不把业务停掉，就算没有订单补贴，骑手的工资、站点的租金都还是要交，亏损只会更多。说法矛盾陷僵局这已经是代理商新一轮上门维权的第22天。事实上，此前百度集团已就百度外卖代理商维权事件给出了一份全面说明。说明中称，在外卖业务合并给饿了么之前，百度集团仅是百度外卖的投资方之一，不参与其日常运营，相关地方合作商与百度外卖之间的代理关系及具体的运营策略，与百度集团无直接关系。但对此说法，代理商们难以认可。在与代理商的沟通方面，百度方面称，从2017年11月6日起，合作商人员多次到访百度，通过包括拉横幅、喊口号、冲击百度重要活动现场等，严重干扰了百度公司及周边的正常秩序。但在这长达八个月的百度外卖合作商聚众过程中，百度一直积极沟通，认真倾听合作商诉求。而王先生则对记者表示，尽管他们的维权已经持续了20多天，但目前仍未有百度方面的当事人与他们进行对话。百度与百度外卖的代理商们各执一词，其中真伪难以考证。但更关键的问题在于，百度外卖代理商提出的索赔诉求，究竟能否得到满足。根据代理商们提供给记者的一份《请愿书》显示，代理商希望政府有关部门能够出面协调，通过成立调查小组，解决因百度行为造成的全国代理商亏损达10亿元的问题。但按照百度方面此前给出的“需各自承担市场风险”的说法，显然双方的意见也难以达成一致。此外，有第三方外卖平台业内人士对《每日经济新闻》记者坦言，代理商的控诉或有些言过其实。在相互的僵持过程中，将问题诉诸法院似乎成了最直接的解决办法。但在记者问及代理商是否已将问题诉诸法院时，有代理商表示，“已经有人在推动了，但什么时间。能有什么结果谁说的好呢。”

除了中国外，日本也正经历对外开放的历程。人口数量不断下滑让日本不得不将过去自给自足为特征的内销市场打开，真正往经济全球化迈步。旅游市场的开放、消费市场的开放以及价值链的开放正激发日本企业更具创造力地走往世界。尽管日本经济全球化的驱动力跟其他国家不同，但这些企业的全球化经验是值得世界各种类型企业借鉴的。Laox株式会社则是瞄准日本经济全球化机遇的企业代表之一。创立于1930年，在2009年被苏宁易购收购的Laox早早针对入境游市场在日本全国布局了41家免税店。据Laox方面透露，去年，来日本的中国游客约700多万人次，到Laox免税店的中国游客人数就高达300万人。在2017年，Laox的销售已经高达642亿日元（约39.4亿人民币）。而针对日本继续加大力度的经济全球化策略，Laox也开始往体验式消费、跨境电商等模式进行扩展，并定下了2020年销售规模破1600亿日元（约98亿人民币）的目标。日前，走访了Laox旗下的海港城新项目并与Laox株式会社的社长罗怡文进行了一次交流，以了解这家日本“免税店始祖”在全球化路上的扩展路径和投资策略。日本经济全球化契机“虽然日本不少产品出口到国外，但日本国内仍然是一个很封闭的、自给自足的市场。因此，到现在，日本的经济实际上仍没实现全球化。”罗怡文说道。而真正打开日本市场的原因居然是人口的骤减。据日本总务省7月11日公布的根据住民基本台帐的人口动态调查，截至今年1月1日，国内的日本人较上年减少374,055人（超过37万人），为125,209,603人（超过1.25亿人），连续9年减少。下滑幅度超过上年约6.6万人，刷新最高纪录。从日本的人口结构看，主要是15岁以下的儿童人口和15岁到65岁的劳动力人口不断减少，而老年人口不断增加，儿童人口在总人口中所占比例从2013年的13.13%下降到2018年12.57%；劳动力人口从2013年的62.47%下降为2018年的59.77%，而老年人口则从2013年的24.40%上升为27.76%。罗怡文认为，在这种情况下，日本本身自给自足的市场正逐渐萎缩，若日本不开放市场，则会有经济下滑的问题。应对这个情况，日本最早打开的是入境游市场。事实上，入境旅游已经成为日本政府实现到2020财年国内生产总值（GDP）600万亿日元目标的核心要素，为此，日本政府制定了到2020年的入境旅游目标。具体指标包括入境游客数量要达到4000万人，而在2015年，日本入境游客数仅为1970万人。但要完成该目标并不困难。据相关数据显示，2017年访日外国游客比上年增长19.3%，达2869万人次，连续6年保持增长，创下历史新高。中国大陆访日游客比上年增加15.4%，达735.58万人次，连续3年名列首位。据日本政府旅游局(JNTO)7月18日公布的数字，今年6月访日的全体外国人旅客增加15.3%,达270万4,500人次，创6月的历史最高纪录。1到6月的累计旅客人数增加15.6%，达1,589万8,900人次,是上半年史上最高纪录，维持整年人数将超过3000万人次的态势。“时势造英雄。当日本刚大力开放旅游市场的时候，Laox是最早投入这个市场的，并转型转做旅游市场。因此在2015年，提前布局免税店的Laox的销售额高达926.9亿日元（约57亿人民币）。”罗怡文。从单一游客市场转型多元化投资在风口形成时要集中资源单一突破去夺取市场份额，当市场渐成熟后则需让自己受益结构更为多元化进一步扩展规模。在日本开发入境游市场时，Laox也把精力投入在免税店业务中。现在，日本游客购物的市场也渐趋成熟，Laox也开始往更广的业务范围进行扩展。罗怡文指出，现在，入境游客的消费习惯和市场竞争状况正逐渐发生三大改变，从而导致免税店市场也产生变化。第一，游客入境游需求纵向改变。游客来日本关注的商品不仅是家电，也开始关注快消品和化妆品，这些产品的客单价比家电低得多，因此也会间接促使免税店整体的销售规模下降。与此同时，现在很多游客来日本除了买东西还有体验，消费层次开始发生变化。第二，坪效的降低。在2015年的时候，几乎75%的游客都是第一次到日本，现在50%以上的游客都是经常到日本旅游的。当来的次数多了，游客每次买的东西也就会减少，坪效也随之降低。第三，竞争越趋激烈。在市场刚开放时，仅Laox开展免税店业务。随着免税店市场的机遇被挖掘，现在日本主流的企业都开始布局免税店市场，因此竞争也变得越来越激烈。罗怡文透露，在此前，Laox的业务比较单一，以免税业务为主，当免税业务受到冲击，Laox的业绩就会下跌。因此，Laox不能只通过免税这种单一业务维持企业未来的发展，扩大业务收益范围，把受益结构变得更合理更完善更灵活将是Laox转型的目标。从Laox公开的数字目标上可以看到，在接下来3年，Laox预测平均成长率约为38%（年率），在该阶段的目标是努力完成收益结构的改革。（在2017年，Laox销售规模642亿日元，免税商品销售额占比约75%；2020年，Laox目标销售规模为1600亿日元，免税商品销售额占比37.5%。）此外，Laox已把此时期定位“投资阶段”，利用该阶段为今后的收益能力强化打好坚实的基础。在该投资阶段，Laox仍然看好的是日本经济的全球化，但并不局限于游客购物生意。从两个中心开展双向事业发展模式罗怡文强调，如果只看日本市场大家可能会认为没戏，但如果把日本和中国、日本和印度深圳日本和世界市场联系起来，日本市场的发展空间是很大的，因为日本的商品和服务市场都可以为这些市场提供服务。Laox需要的是在日本经济全球化机会中找到自己的定位。“免税店业务未来仍是Laox重要核心之一，但这个市场发展的同时，客户的需求可能会慢慢从购物转移到体验，Laox会在这个基础上进行一系列投资，推进‘购物+体验’双向事业的发展模式。”罗怡文说道。在Laox透露的经营计划概要中，Laox双向事业发展模式的中心放在商品销售和体验活动上。商品销售的主要目标是提高渠道多样化和顾客多样化。为达到该目标，Laox需要重点铺设5个渠道。第一，店铺网络渠道（B2C模式）。投资形成日本最大的综合免税店网络。精选日本全国各地优势地理位置，在闹市区、机场、游轮港口等开免税店。目前已开店41家。第二，贸易渠道（B2B）。面向巨大的中国市场，构建销售网络。第三，跨境电商渠道（B2C、B2B2C）。通过苏宁易购、阿里巴巴等平台给中国消费者提供商品。第四，微信会员渠道。利用Laox独有的社交网络开始提供会员积分服务。目前会员数量已经高达30万人。第五，商品展厅销售渠道。针对游轮乘客开展的“商品展示预约销售”模式已经开上海宝山港等地起步。而体验活动的目标则是充实服务内容。其中，Laox会在今年内将搭建体验型消费系统平台体系。该平台包含餐饮、娱乐、休闲、体育设施、购物等Loax独自运营的信息服务、预约网站及客服中心等部分。在服务内容方面则会以两个方面为主：第一是餐饮事业，Laox会自己经营颇具特色的餐厅以及逐渐构建餐饮店铺网络；另外是休闲娱乐，Laox将关注如何将日本的娱乐表演打造成供全世界人们享受的商业模式。体验消费与购物融合对于未来的转型，Laox提到了扩展顾客多样化以及充实服务等内容，但具体如何实现呢？对此，走访了中国绿地集团和日本Laox共同投资的综合商业设施“千叶海港城”项目。了解到，千叶海港城位于成田机场和东京之间（到市区约45分钟），主要为了满足当地居民的消费需求和对应入境游市场需求，内设写字楼、商业购物区、宾馆、体育馆等设施。相比免税店这种仅针对境外游客的零售形式，综合商业设施的形式更能给Laox的顾客多样化提供活力。据Laox方面透露，目前，海港城日本顾客占6成，海外游客占4成。其中，千叶海港城的体验型综合休闲设施于2017年7月正式开业。该商城1到2楼主要售卖化妆品、杂货、日用品等日本国内流行且贴切生活的海量商品。3楼则以百货、动漫周边产品为主。在购物中心1楼设有日本杯面博物馆，里面拥有各种各样罕见的各地速食杯面以及色彩鲜艳的配菜菜单。用户可以直接购买，特可以现场叫店员制作享用。3楼除了购物区也设有日本文化体验区。该区域提供日本饮茶体验及和服体验，每天至少有两个中国或中国台湾团体来进行体验。而在文化体验区体验的茶点及茶等产品均可以在该购物中心购买。上述两个体验区域均把体验和购物联合在一起。而“博物馆”以及“日本文化体验”等特性，也让其更具有海外入境游客的吸引力。除了购物与体验结合的专区，千叶海港城也设有专门体验消费项目。如4楼这是剧场型生存游戏场，该射击游戏场为日本面积最大。5楼则为THENEWYORK自助餐厅。6到7楼则为健身房。这种购物和体验的模式在日本是非常少有的。海港城的相关负责人向表示，在日本的购物中心要不就是专门购物，要不就是专门进行娱乐，类似还敢吃这种模式是独有的。值得注意的是，目前，包括前3层的商品以及各种娱乐设施整个购物中心大部分为Laox自营的产品及服务。上述负责人表示，这种强自营的模式的好处是能自主把控产品的价格和质量。在海港城卖的商品都是Laox子公司的产品或者自己贸易公司采购的产品为主，因此本身就能确保真品且能对价格进行整体的调控。与此同时，强自营模式也能对自己的购物中心进行更快速的模块调整。比如在过去购物中心的2楼为奥特莱斯，主要销售产品为服饰，而基于用户调研，发现海外游客用户更多后该层就直接增添Laox的电器产品区域，更偏向于面向入境游消费者。但是，这种强自营也意味着投入的资金更为庞大。因为在普通商业地产模式中，以出租单元这种模式来给用户提供服务更为普遍。海港城相关负责人也表示，无论在日本还是在中国，海港城这种“重”模式都是罕见的。因此，这种模式的实现极为关键的一点是投资机遇。罗怡文透露，千叶海港城建筑建立的时候花耗了6亿多美金，而中国绿地和Laox仅花了不到十分之一的价格就把其收购下来。“日本经济全球化目前是面临投资不足的境况。日本经济全球化的潜力是足够大的。现在很多企业对日本经济全球化的关注点在建酒店。相比Laox海港城的投资，酒店的投资才是‘重’投资。”他说道。此外，当把产业购置后，自己进行自营也比招租更有效率。海港城相关负责人表示，与其花时间招租还不如让Laox自己先独家运营，这样Laox本身也不需要交额外的租费去开店铺。但是，该负责人也表示，如果其他商家有更好且Laox本身也觉得可以进行持续发展的想法，也愿意把位置租出去让这些商家运营。线上线下融合当然，除了扩展线下销售和服务网络外，Loax也正努力尝试把线上和线下进行有效的融合。其中，Laox在2018年收购的日本最大礼品公司SHADDY则成为其电商物流网络的突破关键之一。据了解，SHADDY在日本经营着“画册选购”模式。这种模式类似于中国十年前的邮寄购物方式。消费者通过SHADDY的画册选取心仪的产品，并通过邮寄方式去购买。虽然这种模式完全基于线下，但其物流网络跟电商模式是适配的。现在，SHADDY一年所寄出的包裹达一千万个，拥有十几个物流仓库中心。与此同时，SHADDY也在线下如千叶海港城以及线上如自营APP上销售产品。与此同时，SHADDY也正通过跨境电商模式把产品卖到中国。如现在，SHADDY已经在天猫设有旗舰店，也跟中国几家大型电商平台建立了合作关系。而在中国苏宁的线下门店里，SHADDY也设有线下展示线上购买的体验区域来连接中国的消费者。“当这些模式走顺后，未来SHADDY也可能进入中国。无论是什么模式，Laox最大的有点在于自己拥有独特的商品。而日本的商品现在是价廉物美的，因此竞争力也是有的。”罗怡文说道。无论是线上的扩张还是新领域的投资，Laox这家日本免税店的“始祖”的发展道路均突显出聚焦用户价值投资以及抓住投资机遇的重要性，这些商业本质不仅对正处于日本经济全球化背景下的日本企业适用，对正处于对外开放时期下的中国企业，也同受用。

近日，达芙妮（00210.HK）发布2018年第二季度业绩警告。公告显示，上半年同店销售跌幅9.1％，净关闭416个销售点。达芙妮预警称，公司上半年亏损将与2017年下半年亏损相若。这意味着，这家公司今年上半年亏损额将同比增加一倍还要多，将达近5亿港元。关店都没能止亏，可能快没人对达芙妮抱有希望了。达芙妮曾经的市值超过195亿港元，但现在仅为5.51亿港元，每股价格价格仅有0.34港元。回望达芙妮从巅峰滑落低谷的这三年半，根本没有能翻身的迹象，一代“鞋王”怎么了？昔日“鞋王”在鞋履行业，被称为“鞋王”的有两家：一家是百丽，另一家是达芙妮。两家企业有不少相同之处——都是做代工起家，都是在上世纪90年代初推出自己的女鞋品牌，都选择在百货公司开专柜迈出国内市场的第一步，也同样是女鞋行业中为数不多拥有从制造、设计到终端销售整条产业链的企业。但与百丽走中高端不同，达芙妮一直定位中低档，这种定位差异也决定了达芙妮与百丽截然不同的发展道路。产品方面，为了降低成本，达芙妮主要依靠自己的团队做设计，以“基本款”为主，这样大部分女鞋的模具可以通用，通过微小改变即可满足差异化，这种设计思路让达芙妮可以将物料利用率大大提高。完整的产业链成本控制加上租金上的优势，让“平价走量”的达芙妮也有不错的利润率。渠道方面，因为客单价较低，达芙妮将商场专柜逐渐撤出免去百货高昂的扣点，将渠道重点放在街边专卖店上，并且自1999年陈英杰上任达芙妮总经理后，达芙妮就将渠道策略重点由代理商转向开设自营专卖店，这让达芙妮可以迅速对环境变化做出反应进行打折或调货，而不用看商场脸色。就这样达芙妮以每年300家门店的数量在内地迅速扩张。2005年陈英杰判断随着越来越多社区出现，大众消费习惯正在从百货公司向社区商圈转移，所以创立了新品牌“shoebox(鞋柜)”，开设在大众经常光顾的社区和超市里。当年时尚的达芙妮，请S.H.E做品牌代言人，真的是多开店就能多赚钱，为了聚焦女鞋业务，2009年达芙妮关闭所有Nike品牌销售点2010年更直接放弃续签大陆Adidas运动鞋经销商资格，专攻女鞋渠道市场。低价、相对的时尚，以及从生产加工到终端销售全程可控的产业链，让达芙妮成为了“鞋王”。在最辉煌的时候，达芙妮号称每年能销售出近5000万双女鞋，在中国的市场占有率曾经接近20％。这代表在中国每5双女鞋就有一双来自达芙妮。2012年巅峰时期，达芙妮门店总数达到6881家。然而2012年后，达芙妮就开始走下坡路。当时，几乎国内所有服饰公司都遇到的“中年危机”：品牌老化，产品不够时尚，订货会模式导致库存积压，人力、物业、流通成本上涨，受电商冲击。达芙妮也一样，品类单一，当初省下的设计开发成本，到了还的时候。销量上不去导致库存积压，成本上升压缩利润空间，“鞋王”陷入泥潭。为什么达芙妮越陷越深？转型，是必然要考虑的事情。回顾国内服饰企业复苏的这几年，谁库存清理越快，谁就能更快重新去拥抱消费者。国内服饰企业清库存基本都已在2017年完成，在这之后，整个纺织服饰行业景气度回升。前文提到达芙妮的大部分门店都是直营店，这应该能让达芙妮更快地感知到周边环境的变化并作出调整，然而达芙妮却越陷越深。自2012年的巅峰之后，达芙妮就开始关店，连带营收也开始下降，并且毛利率、净利率持续走低，2015年、2016年和2017年，达芙妮分别亏损3.79亿港元、8.19亿港元和7.34亿港元。毛利持续下跌的一大原因，是达芙妮的平均售价持续下滑。2012年下跌10%，2014年单位数下跌，2015年下跌4.6%，2016年下跌4.8%至159元人民币，2017年同样为159元人民币。而与毛利润下跌相对应的是销售费用持续上升。2015年之后，销售费用比毛利还要高，售价降低，销售费用上升，达芙妮净利润被两面夹击。近几年，达芙妮累积关店超过三千家，但门店布局变动并不大，尤其是四到六线城市的占比。对市场中门店的情况，达芙妮一直沿用一到六线的城市划分，且财报里几乎没有对消费人群的关注，看来达芙妮的消费主力人群并无多少变化，这也侧面反应了达芙妮渠道品牌的本质。但换个角度，其他服饰企业为了保持营收和库存清理，往往会关掉一二线城市门店，转而做渠道下沉。达芙妮的92％都是直营门店，并且下沉渠道已经铺的比较完备，可为什么达芙妮却没能利用起来呢？回到正题，达芙妮售价下跌的另一个原因，是在库存清理上。从上图看，达芙妮的存货占比一直平稳，也就是说虽然存货下降了，但带来的相对压力却没有变化，迟缓的清理动作是一步保守的错棋。此外达芙妮库存拨备逐年上升，这说明达芙妮存货库龄结构没有得到优化。服饰企业往往选择电商渠道快速、批量处理库存，如唯品会。虽然达芙妮在2014、2015年双十一中取得女鞋类目排名第一，但到现在达芙妮财报中仍没有做单独的渠道披露，可见占整个营收比重是有限的。这可能有历史的原因，早在2006年达芙妮就已经开始尝试电商业务，但在2010年决定与百度一同投资电商平台“耀点100”，2011年底，达芙妮电商部门在高层的授意下，关闭了京东、乐淘和好乐买等优势分销渠道，转而全力支持耀点100。结果“耀点100”失败了，达芙妮也错过了电商红利期。线下清仓，就跟线上完全不是一个样子。打折会损害品牌价值，很多品牌往往把库存销毁或剪标处理，也不让其流入市场，但达芙妮则长期在门店打折促销，要是再配个音乐或者大喇叭，那简直是把品牌形象往泥里整。新品进入，总是被笼罩在这种吆喝声之中，很难有销售提振。而且，门店销售库存，必然会挤压新品的销售空间，这又陷入了库存死循环。不赚钱，就只能烧钱，现在达芙妮就是在拿钱堵经营的窟窿。2017年，达芙妮的经营活动现金流净额为-3.05亿港元，如果经营情况不改善，再这么下去，达芙妮老底都要烧光了。2011年到2017年，达芙妮的平均应付账款周转天数从68天上升至121天，显然是在账款中找空间。值得一提的是，达芙妮负债率并不高，2017年负债率为27％，且99％是流动负债，除了占大部分的应付账款，只有1.56亿港元的银行贷款，再想到达芙妮迟钝的转身动作，难道，达芙妮管理层不准备再努力了？渠道品牌的时代早已过去，而达芙妮的问题显然不只是渠道成本高，是品牌、产品有问题，需要在稳住毛利的同时，做好产品好设计，把价格提上去，覆盖掉销售费用。更多的问题在达芙妮管理层领导力上。达芙妮直营店比例如此之高，在经营乏力时会风险都压在自己身上，但同样达芙妮应该更容易感觉到痛，直营门店是自己的“手腕”，如果达芙妮愿意改变，阻力肯定要比那些“订货会+经销商”模式的品牌要小很多吧。达芙妮的自救达芙妮也是自救过的，高管变动并且做了一些营销活动，从其行动看，达芙妮倾向选择重建品牌形象。首先是“二代”接班。去年5月17日，达芙妮集团发布公告，首席执行官张智凯同时兼任集团主席，而集团原主席陈英杰辞任。张智凯为达芙妮集团联合创办人张文仪之子，而陈英杰为集团联合创办人陈贤民外甥，张智凯和陈英杰为表兄弟，同为陈贤民外甥。在2016年，陈英杰投资了选秀节目《蜜蜂少女队》，还与日本出版商讲谈社一同创办了少女时尚杂志《vivi美眉》，但都没太大成效。电视节目最后还损失了2600万元。张志凯上任后，开始革新店面和LOGO，并且重返购物中心，想借购物中心的环境重塑品牌形象，根据新团队的计划，达芙妮今年将在全国继续加大购物中心店的比重，理想的比例是购物中心能占整体渠道的四至五成。去年8月，达芙妮联手纽约买手店品牌OpeningCeremony推出合作款，希望“变时髦”，这个筹备了一年多的跨界合作被寄予了厚望。达芙妮将营销的重点放在了更年轻的消费者群体——20岁上下的年轻女孩身上。但OpeningCeremony在中国市场的知名度相当低，而且说实话，并感觉时尚的气息。要知道自从2010之后，街头风、运动风就比较频繁地出现在各大时装周，这股时尚运动化或者说运动时尚化的风潮，从StanSmith登上时装周T台为节点，加上核心品牌、人物、文化的推动，正持续改变年轻人的主流审美。李宁、安踏都去搭了运动时尚化的便车，但达芙妮可能并不准备跟上这股风，达芙妮执行董事张智乔曾表示：“达芙妮没办法完全成为一个时尚品牌，他的历史品牌价值还是有性价比的大众女鞋，市场没办法完全推翻。”这言外之意，是达芙妮做不了时尚，仍要继续低价路线。也许，这对达芙妮是好事。既然品牌难以“高举”不妨在“低打”发力，选择拥抱低价市场。在各大电商平台搜索时，在拼多多看到了达芙妮的身影。达芙妮爱“拼”，却不一定能赢。从销量看，达芙妮在拼多多还有不错的市场，这是否意味着达芙妮品牌还能抢救一下？可能过不了多久，达芙妮也会出现在好衣库、爱库存或者其他微信电商上，这比用拙劣的设计去磕“性价比”更有想象空间。虽然影响品牌形象，但对经营是有好处，存货可别再留着过年了。初看达芙妮的市值，可能会有“为什么这么低，是不是被低估或做低”的想法，但加深了解后，发现能降到这么低也是有情理可讲的。卖不出去的存货没法创造利润，持续积压还会消耗资金，直营门店关掉也未必能收回成本。没有销售，则生产越多亏得越多，那达芙妮已经没有“剩余价值”了吗？在达芙妮集团2017年年报里，张智凯写道：“像所有艰难的任务一样，业务革新转型通常会在其产生产期收益前带来短期阵痛。”是阵痛吗？一个感觉：到现在达芙妮仍没找准道。

近年来，随着我国经济发展水平的提升，居民消费能力的升级以及人口结构的变迁，“便利”的需求不断被催生，在大卖场和百货关店潮下，便利店凭借着与消费者亲密的距离，在疲软的零售行业中表现亮眼，一直保持着客观的增长速度。不过，虽然增长势头良好，但对照日本的便利店，国内的便利店在产品结构、门店布局与渠道拓展、盈利能力等方面仍有所欠缺，有数据显示，日本的便利店市场份额已经超过了超市，两者占比约为54%：46%，而在中国，这个比例是8%：92%。电商巨头们显然已经嗅到了这一迹象，在线上流量红利逐渐消失的当下，焦虑的京东、阿里、苏宁都纷纷喊出“智慧零售、新零售、无界零售”等口号，深入布局线下战场，意图利用自身供应链与物流实力，占领线下零售这一巨大的市场，而这场战争的导火索，便是布局便利店。天猫小店、苏宁小店、京东便利店在短时间内的快速扩张，可以很好的说明这一点。不难看出，在经历了猩便利、缤果盒子类的无人货架等概念性业态的泡沫之后，市场和资本逐渐变得理性，重新审视便利店作为传统业态的价值点，2018年的便利店，注定要掀起一阵腥风血雨。便利店成风口？电商巨头的高歌猛进传统的便利店算得上是一个“慢行业”，像7-11、罗森等知名的便利店进入中国市场已超过20年，但仍在“千店级”规模，平均算的话，一年的开店数仅有10家左右，一直在不紧不慢的稳步发展。而最近两年，阿里、京东的“百万便利店”计划和苏宁年开1500家苏宁小店的目标可谓打破了这一稳定的格局。以罗森、7-11、全家为代表的日系便利店和本土便利店们明显感觉到了危机感，纷纷加速外延式扩张，开始修炼“快功夫”，势必要守住自己这“一亩三分地”。在笔者看来，看似不怎么起眼的小便利店之所以能够突然间受到各大电商巨头的青睐，主要原因有以下两点。从发展趋势来看，便利店所蕴含的能量无可限量。在消费升级的大背景下，整体的市场已经不是以往的大众化市场，变为了分层化、小众化、个性化的市场。这是一个市场结构发生的根本变化。而且居民收入水平的提升淡化了价格敏感度，加上生活节奏的不断加快，使得人们更加注重对于品质和便利的需求，而便利店能够很好的顺应这一趋势，从而在萧条的零售行业中“屹立不倒”，并展现出强大的增长趋势。而且，根据国外经验，当人均GDP达到1万美元时，便利店行业便会逐渐步入成熟期。目前中国的人均GDP已十分接近这一数字，可见便利店存在着一定的空白市场，其巨大的发展潜力是电商巨头们能够为之所动的主要因素。从自身的角度来说，线上红利渐衰、获客成本越来越贵，纯电商的模式已经即将触碰天花板，零售市场线上与线下的整合已成为不可避免的潮流，特别是对电商巨头们而言，线下市场的争夺已然成为了新的战场，利用自身供应链与物流优势来向便利店领域扩张似乎在合适不过了。而电商便利店在追求品牌曝光的同时，更多的是充当一个流量和数据的引流入口，来吸引还未在淘宝或者京东等平台上有过购物经历的老年人和儿童，从而获得更多的用户流量来引流线上。一半海水，一半火焰：便利店尚存多面顽疾表面光鲜的便利店的未来虽有着十分巨大的想象空间，但在当下，仍然在面临着内忧外患的行业危机。首先是便利店行业本身的属性决定了单店的低收益和小体量，在房租和人力成本的不断上涨的面前，运营成本不断飙升，而资本和新零售概念的介入也并不能改变这个行业的生存规律。有数据显示，内资便利店的平均日销售额为4,727元，不足日本7-11的1/9，仅为罗森日均销售额的1/7。在盈利水平方面也存在显著差距，国内大多便利店的毛利率和净利率都显著低于日本系便利店。而就算是已在中国深耕几十年的三大日系便利店，也只有全家开始盈利，可见，提高盈利能力是所有便利店所面临的重要挑战。鲜食餐饮被视为便利店引流、提升毛利率的关键，但售卖鲜食前提是高投入，从鲜食工厂、选品、物流、设备等等，便利店的后端链条长度和复杂程度有时甚至高于大型零售，其中还要承担一定的货损风险，大多数便利店的店主为了减少损失，索性将鲜食餐饮拒之门外，导致利润率上涨缓慢。如此，便陷入了“不做鲜食等死，做了鲜食找死”的恶性循环。包括便利店+生鲜的商业模式也是一样，由于生鲜产品损耗率较高，在保管、品控、物流运输等方面同样需要投入大量的运营成本，使得很多便利店商家望而却步，长此以往，也就造成了那些看似高大上的便利店却在亏损中挣扎的处境。除此之外，其他较为垂直的店铺也在不断瓜分着便利店的市场。我们都知道，中国的市场拥有者极为丰富的餐饮业态，社区附近大街小巷的餐饮多如牛毛，随着中式快餐品牌的进一步发展，以及标准化程度的进一步提高，便利店涉入较浅的鲜食餐饮完全无法与之抗衡。加上百果园、良品铺子这样的水果类、零食类的专业小业态店铺的快速发展，更能满足在消费升级下人们对商品品质的高质量要求，百果园官方数据则显示，2017年百果园门店总数为2645家，增长54.6％，盈利情况尚佳。并且品类还在不断扩展，这对便利店而言，无疑又是从自己身上割了一块肉。还有，现在大部分较为成型的社区附近基本都会设立一些社区超市，与便利店相比，商品的SKU更加丰富，也没有了便利店中商品10%的溢价，甚至于选址也优于便利店，更加贴近消费者。如此看来，便利店的优势荡然无存，能够勉强生存下去就已经是万幸了。而曾经那些辉煌一时的便民服务，也已经伴随着移动互联网时代的发展成为了鸡肋，水电煤气费用、订火车票甚至家政服务等增值服务，完全可以通过手机解决，想要以此带来业务上的改观无异于痴人说梦。那么，看似已经走投无路的便利店，究竟该何去何从，电商巨头的加持究竟能否助其焕发第二春呢？从自身优势出发，打造全新生态便利店如今，便利店想要得以生存，必须打造差异化发展，利用电商平台自身的优势，在终端模式、商品组合、业务延伸、数字化、供应链及业务拓展等方面发力，不断满足日益分化的消费者需求，才能真正在零售市场中占据一席地位。具体来说，无论商业规则如何改变，其本质都是要为消费者提供更有价值的商品和服务，随着消费者生活水平的提高，解决“最后一公里”的购物问题将是零售企业和资本市场抢占的重要阵地。而便利店作为天然的前置仓，结合电商平台物流的优势，可以很好的解决这一问题。30分钟的便利到家服务能够将以往零售企业与消费者之间的失联状态变为实时链接、形成一种更紧密的关系。同时，还可以减少供货负担和库存的压力，保证了新鲜食品的质量。再者，一定抓住消费者的碎片化需求，未来便利店大概率会并呈现出“千店千面”的特征。根据消费者不同的需求来不断开发不同的细分商品、店群或子业态，比如“便利店+生鲜+干洗+书店+茶饮”等各种便民服务，打造多业态的有机复合体，在呈现出更多的个性和特色的同时，也建立起了商品组合差异的优势。最后，也就是老生常谈的通过科技和人工智能的赋能来实现对便利店行业的全方位升级。在高租金、高人工成本的重压之下，想要探索出能够持续盈利的商业模式还是要将便利店的无人化作为未来的一个重要方向，虽然无人便利店在常规便利店面前遭遇过低谷，但其技术的应用可以作为一种补充而存在，用有温度的人加上无人化的智能设备，比如智能取货柜、电子价签、智能大屏、自助收银、刷脸支付等等，诸如此类的组合形态能够很好的让消费者获得更有品质和个性化的服务，提升便利店与消费者之间的温度。而且，基于电商平台上庞大的用户数据和消费数据，可以通过人工智能技术加深对消费者行为的认知，用技术与数据推动便利店人、货、场的关系重构。更加精准地看清细分客群的产品偏好、价格偏好，从而优化产品供应链，提高供应链精益性、运营效率和销售质量。特别是在生鲜供应链方面，能够得到更好的库存优化和损耗控制，解决其盈利难的困境。可以预见，大数据和人工智能技术的应用将成为改变便利店市场格局的重要催化剂。总的来说，线下零售水很深，远远没有想象中那么简单。而便利店更是一个要耐得住寂寞的领域，变革的深水区才刚刚到来，想要靠短期的噱头来吸引眼球套现或通过资本盲目扩张只会导致自取灭亡。只有创造出全新的业态，更加准确的切入目标消费者的生活，为消费者创造更加便利、快捷、时尚、休闲的生活价值，才是新零售环境下便利店变革的方向。未来，新零售便利店必将呈现出多元化发展，甚至能够服务于城市社区信息的连接，要知道，多元化创新永无止境，不管是传统便利店还是电商便利店都需要抓住转型的核心，稳步前行，才能真正得以健康的发展。而作为消费者，也更加希望能够享受到便利店所提供的更多便利。

在国内，微信支付宝已经基本统治了国内移动支付市场。数据显示，支付宝支付宝的活跃用户达4.5亿，微信支付的活跃用户超6亿，用户规模几乎已经达到天花板，两者都将未来增长目标放在海外。不过截止到目前，微信支付宝进军海外市场的时间其实也不短了，但从数据来看，目前在海外支付市场，可能要被苹果三星统治了。根据来自JuniperResearch的一份最新预测报告显示，到2020年全球使用移动设备制造商提供的非接触式支付服务用户数量将增加至4.5亿人次。其中，苹果ApplePay的用户数最多，ApplePay将独占全球50%市场，按照用户数推断，ApplePay到时会拿下2.25亿的用户数。而目前，ApplePay支持超过30个国家和地区，截止到2017年底ApplePay用户数就已经超过了1.27亿。最近库克在财报电话会议上表示：ApplePay上个季度的交易额远超10亿笔，是去年同期的三倍。目前，ApplePay支持超过30个国家和地区，全球有超过4,000家发卡机构支持ApplePay，其中包括美国境内几乎全部的银行。按照这个速度发展，ApplePay的后劲还很大。ApplePay在中国台湾地区也相当成功，据台湾北富银特别针对富邦卡友2018年上半年的交易数据进行大数据分析，发现有超过60％的支付交易是通过ApplePay完成。台湾《ETtoday新闻云》指出，ApplePay在台上线一周年，其全家非接支付占比达70%。JuniperResearch的报告认为，虽然智能手环厂商FitbitPay和中国厂商华为支付（HuaweiPay）等新竞争者也在入场，但他们认为，这些厂商的业务可能不会增长太多，移动支付业务的领头羊将是苹果三星。海外支付市场由NFC支付主导而非第三方支付应用主导因此，从数据来看，在国内被微信支付宝主导的第三方支付应用模式在海外面临苹果三星等巨头的强势竞争，这意味着在海外有大量用户使用的是硬件厂商提供的钱包支付服务，即由NFC支付主导而非第三方支付应用的二维码支付主导。其实苹果的ApplePay从用户体验来看，它并没有绝对优势，甚至在体验操作上还不如二维码支付方便快捷。某种程度上，国内用户放弃ApplePay而更青睐微信支付宝有多重原因，一方面是国内信用卡消费习惯不如西方国家那么成熟，二是国内微信与支付宝在国内强大的地推能力，加之它更符合国民消费习惯与体验，在国内，信任价值更高。而在海外，ApplePay的推广其实也不顺利，自从ApplePay发布之后，它的操作便捷性与各方面的用户体验并未在全球范围内引发多大的口碑与正面舆论效应。但苹果为了让ApplePay普及做了很多努力。不断的去拉拢各大银行、零售商去建立合作。到2017年底，ApplePay占领了全球NFC移动支付90%的市场份额，击垮了其他同类平台。说到底，ApplePay在海外市场拿下许多市场份额，某种程度也是依赖强运营、强地推能力与市场拓展、营销能力来完成的。其实第三方应用支付还是NFC支付，在体验层面很难说有碾压性优势，只能说是半斤八两。因此在这种情况下，要胜出必然要看谁的线下推广能力与商户拓展能力更强。线下拓展能力与市场铺设速度，支付宝微信在全球的市场动作没有苹果那么快。微信支付宝虽然在国内知名度很高，但在海外却并非如此，早前亚洲金融顾问机构Kapronasia的研究显示，在1000名接受调查的中国消费者中，21%的人从未在国外使用过支付宝或微信支付，而61%的人则说自己不知道可以使用这两种支付方式或者商家不提供这两种选择。微信支付宝海外业务拓展关键难题在哪？从支付宝、微信支付来看，目前出海面临的一大难题是如何将其支付平台与当地的银行系统整合起来，这是国内第三方支付成功打入海外市场站稳脚跟的关键环节，如果账号不能和当地的银行或交易系统连接起来，那么很难将业务更加深入的推进下去。微信支付宝在国内更多是契合了国内信用卡消费尚不成熟的市场环境。因为国内移动支付潮流兴起的时候，国内还处在现金社会，多数国民还没有使用信用卡的习惯，移动支付恰恰踩中这个空档，以一种更为便捷的支付方式迎合了国内消费者的需求。实际上，相比较信用卡高度普及的美日欧洲国家，微信支付宝得以跨过信用卡阶段，直接弯道超车。但在国外，恰恰难题就在这里，如果在西方国家普遍是信用卡消费，那么这种消费习惯其实跟NFC的支付模式契合度更高，说到底，支付宝微信要面临与当地的消费生态体系融合、以及破除监管难题和使用习惯上等一系列问题。因为在西方许多国家，对于第三方支付应用从银行账户划账是受到监管限制的。各个国家和地区有当地对于第三方支付机构的监管规则，此前支付宝在台湾等地也曾遭到当地金融监管部门的警告，其当面付产品有触及监管的嫌疑。近日也有不少媒体报导，越南宣布禁用支付宝与微信支付。而日本以及一些西方国家至今没有账户能实现实时直接从银行账户的划账。而NFC支付模式由于它本质上是从银行划账的，是让银行卡直接与商家的支付系统对接，而非经过第三方应用，是契合这些国家的监管政策因素的。当然在海外业务上，目前支付宝、微信支付也在与当地银行以及零售商、支付机构进行大量合作。比如支付宝先后在美国与多个利益方如银行业巨头、金融服务机构摩根大通集团、支付解决方案提供商Verifone、美国首家华人超市iFresh及其它多家零售商签署了合作伙伴协议。而美国移动支付平台Citcon则在去年宣布与微信支付合作，以将其带入北美。另一种方式是入股当地的支付公司。我们看到，支付宝主要是通过投资或者结盟当地的支付公司来推动业务落地。比如投资印度的支付公司Payt、韩国互联网银行K-Bank，结盟日本乐天、欧洲退税机构环球蓝联等。而微信支付则是将目标放在中国游客身上，包括在美国与Citcon合作，在机场，免税店等地推行微信支付，在日本推出富士急乐园小程序，提供在线购票等服务。当然，针对中国游客，微信支付宝的做法大同小异，即往往是与当地支付公司合作，接入一些当地折扣店和免税店等中国游客光顾的商家，满足中国游客出境游的需求。但与海外银行合作推进往往并不容易，因为本质上，在海外，除了信任这一层面需要破冰之外，本质上微信支付宝与银行也是有一定的竞争关系。而苹果ApplePay与银行合作会更加顺畅。比如即便在中国，当年苹果支付一经推出就获得了中国银行以及大量商业银行的合作支持，在美国也拉拢了花旗集团、美国银行等美国大型银行，以及万事达、Visa和美国运通等信用卡公司。而苹果ApplePay也将会在未来几个月内正式登陆奥地利，同时奥地利银行将会成为苹果ApplePay在奥地利的合作伙伴之一。因为苹果ApplePay本质上是通道工具，而不是支付账户，本质上只是将银行卡绑定在这个工具上——NFC支付等同于用户把银行卡放在手机上用指纹当密码付款而已，不会分流银行的用户，跟银行是合作关系而非竞争关系，而且是帮着银行抢这些第三方支付应用的市场，所以ApplePay更契合许多西方国家的金融监管政策。因此在与银行合作以及与零售商合作推进上更为顺利，而NFC支付也契合许多西方国家的政策。软硬件生态、品牌认知度、市场拓展，苹果支付优势更强对于支付宝、微信支付等第三方支付而言，苹果ApplePay与三星支付的一大优势在于其硬件品牌优势。三星的优势在于其硬件品牌铺路。三星手机在全球市场份额很高，平均每年全球三星手机的销量至少3亿台。因此三星之所以能在支付市场占据一席之地，是因为作为全球市场份额最高、普及率最高的手机硬件设备制造商，可以借助自己的手机开拓为商户服务的支付业务板块，场景落地自然。数据显示，目前三星至少在22个国家开展支付业务，欧洲也有6个国家接入SamsungPay。再看苹果。在欧美日本等发达国家市场，iPhone则是人尽皆知的主流手机品牌，而且苹果手机的全球市场也为其奠定了用户基础，因此，苹果胜在可以依赖硬件的超高品牌知名度与软硬件生态优势强推ApplePay。曾有苹果用户表示，我每隔一段时间就会收到WalletApp发送的通知、添加信用卡的请求等等，虽然我曾不想用，但一天发五条通知真的很烦人，所以不得已下绑定了信用卡。据说ApplePayCash推出后，苹果Message软件曾经还提醒某位未绑定ApplePay的iOS用户手机已遭受病毒软件袭击。于是不得已的情况下，许多用户就这样在苹果的骚扰与推动下，半推半就的，成为了ApplePay的用户。你可以不屑苹果的这种手段。但市场竞争往往有时候就是讲丛林法则，需要将自身的优势完全利用起来。苹果的另一个优势在于，其品牌文化与西方国家的文化接近——文化环境、支付习惯、经济环境、用户习惯与消费方式均比较接近，在西方国家，信用卡消费习惯已经非常成熟，数据显示在日本，20岁以上的成年人人均2.6张信用卡，欧美的情况也差不多。而在信用卡消费成熟的地方，转换二维码支付往往存在诸多习惯与心理上的障碍，因此更容易接受NFC支付方式。苹果作为一个全球化非常成熟知名度非常高的品牌，更容易获取用户信任，NFC支付在许多海外用户看来更加安全，用户也基本上不会担心其安全问题。安全与隐私问题障碍这也是微信支付宝的难题所在，所以支付宝微信在海外拓展的重点市场在东南亚地区华人多的区域，而非欧美日本美国等市场。海外的许多用户与商户对微信支付宝依然存在不信任问题或者担心安全问题，或者说微信支付宝并没有将它的本土化优势与用户体验优势进行很好的文化输出与包装，让更多的海外用户知晓。在一份海外的调查中，有超过37%的人承认“不确保其是否安全”。美国的支付服务提供商Cancan的管理总裁坎迪斯·库曾表示：“西方国家品牌对中国的移动支付方式接受较慢，部分原因是因为他们没有意识到中国内地的移动支付市场有多大。”早前阿里的蚂蚁金服尝试以12亿美元收购美国转账公司速汇金的计划，由于美国华盛顿政府方面在国家安全顾虑上的原因的介入，最终被撤回。另外，隐私问题也是一大障碍。曾有熟悉海外市场的支付界人士表示，有些中国走出去的支付企业会遇到“水土不服”，比如在日本和欧洲遭到用户的排斥，主要是因为会记录用户的行为轨迹，这对注重隐私保护的国家来说犯忌了。这是在中国市场与欧美等发达国家市场拓展业务的一大需要注意的难点。Facebook谷歌等公司都在曾经在隐私问题上栽跟斗。而在中国，隐私问题还没有引起足够的重视，但在欧盟，个人隐私保护法案——《一般数据保护条例》(GDPR)已经正式付诸实施。它们需要针对会收集哪些数据、如何使用这些数据以及与谁共享数据作出清晰且全面的解释，这些支付公司在走出去的时候需要对于尤其注重各地的隐私法案，基于如何收集的消费端的数据需要给出公开透明的授权与解释，去赢得当地监管机构与用户的信任。微信支付宝海外争夺战，眼里的竞争对手不应只有彼此我们当然也需要看到微信支付宝今天的成就。数据显示，目前超过10亿的微信用户中8亿都在使用微信支付功能。而根据支付宝公布的数据显示，这个暑期，支持线下移动支付的国家和地区已经有40个，支持手机退税的机场也增至了80个，创历史新高。但我们有一个很明显的感受是，微信支付宝在海外的拓展，互相都将重心放在如何争夺华人市场与游客市场，两者似乎并没有过多思考如何从苹果与三星支付手里抢市场。这从侧面反映出，微信支付宝到了海外也只是将彼此当成竞争对手，但本质上，你如果仅仅是从游客或者华人身上入手来抢市场份额，那说明你的国际化视野还不够开阔，野心还不够大，毕竟去海外旅游的中国游客说到底还是中国用户，如何说服越来越多的非华人消费者成为用户，才是海外运营的重中之重。但其实对于支付宝和微信支付来说，它们面临的共同的难题在于是如何取得海外市场的信任，如何说服教育当地市场，让其更认可第三方应用支付的便捷性与安全性不下于NFC支付，如若支付宝和微信支付在海外互相对攻，互相诋毁，则更难在海外市场彰显其品牌的气量与格局。总的来看，微信支付宝是国内互联网公司国际化最有利的一张王牌，但难点在于如何获取非华人消费者群体与银行等机构的信任，让这些用户越过心理障碍的门槛愿意体验这种新的支付方式。在今天来看，只有16%的iPhone用户使用ApplePay，苹果的增量空间很大，但同时也意味着苹果尚未构成垄断，微信支付宝的发展速度也不慢。ApplePay也面临着SamsungPay还有谷歌支付的竞争，微信支付宝还有进一步抢夺非华人市场的机会。这关键是需要各自能放大眼界与格局，这或许也是走的更远的关键。

“这个消息对于我来说也很突然，我入职刚一个月。”一名正在办理离职手续的邻家员工告诉《中国企业家》杂志。对于绝大多数员工来说，邻家的倒下过于突然，“我们前一天还在正常运营中”。8月3日，记者走访邻里家（北京）商贸有限公司发现，与之前各大媒体所报道的不同，除不断有员工前来办理离职手续外，出现在办公现场更多的是全时、苏宁小店等不同企业的招聘人员，与此同时，各招聘广告也早已贴满了邻家的LOGO形象墙。现场一名邻里家同行的HR吴俊（化名）告诉记者，8月2日上午，场面还一度“热闹”，办公室坐满了前来“讨说法”的供应商与被迫辞职的员工，“今天上午（8月3日）还比较乱，不过逐渐就恢复了秩序”。8月3日晚间，“中国连锁经营协会”微信公众号也同时发文，称协会已对邻家便利店近日出现的情况高度关注。文中表示，此次关店系邻家唯一出资方善林金融受上海警方调查，资金账户被冻结，无法继续注资，同时邻家受供应商诉讼，账号资金已被冻结所致。此外，协会认为此次事件属于个例，并不会影响便利店行业的发展，同时组织北京市便利店企业商讨协助。据悉，好邻居、全时、7-Eleven北京、罗森北京、超市发、便利蜂、苏宁小店等多家企业皆表示愿意吸纳因邻家解散赋闲的门店员工。而据《中国企业家》了解，苏宁小店8月份将在北京开设60家门店，目前60家门店都已进入装修阶段，有大量人员招聘需求。目前，北京邻家便利店的门店基本都处于停业状态。员工“维权”仍在继续据吴俊了解，邻家便利店的员工分为三类，除有五险一金待遇的正式员工外，还有由邻家方聘用的“小时工”以及由第三方聘用的“管培生”，而就算是“管培生”，也经过邻家的正式培训，并承诺三个月后正式转正。8月2日，据《每日经济新闻》报道，“由于邻里家公司的银行账户已全部被冻结，预计不能顺利发放7月员工工资”。该报道称，邻家的员工在办理完离职后，会得到一份解除劳动关系的通知书，这份文件代表员工离职的责任在于公司，属于被动离职，之后员工可以拿着这份文件去申请仲裁从而争取到赔偿，公司现在能做的只有这么多。8月3日，《中国企业家》走访发现，办公室各会议室已结束“水泄不通”的局面，第二会议室还成为全时便利店的招聘“标间”，现场更多未散去的，是与邻家合作的、通过第三方招聘外包人员的。记者现场了解到，因没有签署相关合同，大部分外包员工对于自己能否顺利拿到所拖欠工资表示担忧。“虽然考勤记录已有统计，但我们并没有与邻家或是第三方公司签署过劳动合同，这件事让我们吃一堑长一智，但我们培训是在邻家总部，之后很快在门店上岗，所做的工作也与正式员工无二，所以起初非常放心”，邻家一位“管培生”周铭（化名）告诉记者。而从周铭提供的“三方关系确认书”来看，邻家的外包方为寰球亿人（北京）劳务服务有限公司。天眼查显示，该公司的确于2018年3月发布数条24小时便利店的招聘信息。此外，有外包员工向记者透露，包括寰球亿人在内，邻家便利店还另与其它俩家外包公司有合作。目前，三家外包公司已委托相关人员就此事宜与邻家方面进行沟通，其中有考勤记录的70余位“管培生”，每位员工所欠工资从一千到几千元不等。“不过现在还没有给出结果，我们只能选择相信邻家。”周铭告诉记者。实际上在绝大部分员工看来，邻家的运营一直做的不错，很多门店的日流水也较为可观，而大部分媒体对于该事件的态度也是“惋惜”的，一名业内人士曾向《中国企业家》表示，在他看来，邻家的现任CEO王磊也是受害者之一。截至发稿前，王磊未对媒体做出回应。邻家做错了什么？一方面是邻家的轰然倒塌，另一方面其他便利店品牌仍在不断扩张。正因此，各大品牌都将目光投向邻家遗留的大量人力与门店资源。“这几天邻家的破产引起一阵惋惜”，一位不愿意透露姓名的业内人士告诉《中国企业家》，但“实际上除非是超级有耐心、钱特别多的股东，不然像邻家这样的公司早晚会出问题。”资料显示，邻家便利店成立于2015年5月5日，为早前7-Eleven北京高管王紫创立，后因与投资方产生分歧，王紫带领团队转而创立便利蜂。也就是说，自成立以来，邻家就自带7-Eleven的影子，邻家早期更是被媒体冠为“最像7-Eleven”的本土品牌。便利店是舶来品，单纯依靠经验经营很难实现规模化，尤其是在中国市场，市场层级分明，且就算是一个城市，也存在“江南、江北”消费者口味、需求不同的情况。就算是有一定威望的从业人员，对于便利店行业本身，也从未表现得过于乐观。据中国连锁经营协会发布的《2018中国便利店报告》显示，便利店的运营成本正在快速上升，其主要原因是高昂租金与人工费用，而随着新零售概念的提出，更多电商巨头转战线下，被资本搅热的行业更容易出现泡沫。资本都愿意投资新奇的项目，但是便利店行业本身并不性感。在一些投资人看来，便利店行业的技术革命还远远不够，阿里、腾讯等巨头都希望能够借助数据赋能提升整个行业的效率，但就算是盒马鲜生，也仍然存在各种问题。“在打破技术壁垒的同时，首先要解决的还是生存”，从业者必须在规模效应与成本之间寻求平衡，也必须在“新零售”的大环境下，选择更经济的运营模式。早前，零售专家鲍跃忠曾表示，一个便利店品牌，如果能够做到1/3的店面盈利，1/3的店面持平，1/3的店面轻微亏损，就已经是非常正常的状态了。

ofo到了一个十字路口，独立发展？还是单独上市？“背靠大树好乘凉”成为大部分共享单车的选择，比如阿里巴巴通过旗下的上海云鑫成为同时成为永安行单车和哈罗单车两大共享单车品牌的实际持有者。滴滴旗下拥有小蓝单车以及自营的青桔单车，美团通过并购将摩拜单车收入麾下。ofo小黄车是个例外，一直坚持独立发展。2018年7月30日，据36氪消息，ofo和滴滴近期就收购一事有过多次接触，谈判已经接近尾声，双方就收购的价格在持续拉锯。该消息称：本月ofo获得的一次出价是接近30亿美元，与此前美团收购摩拜单车的价格较为接近。ofo随后回应称，该消息不属实，ofo将在众多投资方支持下，保持长期独立发展。阿里、滴滴抢食ofo在2016年10月ofo的C轮融资中，滴滴出行对ofo进行了数千万美元战略投资，随后滴滴跟投了ofo的D轮以及E轮。2017年7月，滴滴派驻了一批高管到ofo任职，滴滴高级副总裁付强加入ofo担任执行总裁，市场负责人南山、财务总监Leslieliu则分别出任ofo市场负责人及CFO。据自媒体“互联网随笔”报道，4个月之后，一些高管就被曝出“开始休假”，另外，付强等高管重新回到滴滴工作。“互联网随笔”称：这被外界解读为“磨合不顺利”。ofo与寻求滴滴之外的投资人。AI财经社在《ofo救命钱到位，滴滴拒绝签字》一文中透露：2018年3月，ofo创始人戴威已通过动产抵押的方式，先后两次将其资产共享单车作为质押物，换取了阿里巴巴共计17.7亿元人民币的融资。阿里参与了ofo的E2-1轮融资、并领投ofo超7亿美元的E轮融资。ofo对于阿里巴巴的意义是，最大的线下支付场景，最高峰的时候，摩拜、ofo都曾宣称其日单量超过2000万，甚至3000万，这对阿里集团旗下的蚂蚁金服意义重大。据阿里巴巴已公开的投资数据显示，截止到2018年7月20日，进行了52起集团层面的投资事件，总投资额超过1000亿元，已逼近其去年全年投资总和。其中包括95亿美元收购饿了么、13.8亿美元战略投资中通快递、150亿人民币战略入股分众传媒等，以投资的方式获取更多线上、线下流量无疑是为新零售大战略做铺垫。据艾媒5月最新数据显示，ofo月活跃用户规模达2937.7万，摩拜单车月活跃用户规模达2526.6万；ofo日均活跃渗透率占比为0.87%，摩拜日均活跃渗透率占比为0.74%。阿里已有哈罗单车，但在用户数据方面哈罗单车则还与ofo、摩拜有不少差距。36氪报道称：同样有收购需求的蚂蚁金服近期也对ofo报出了收购价格，但要低于滴滴所报出的价格。ofo独立发展是否可行？不依附巨头资源独立生长，ofo成为下一个今日头条？2018年5月，ofo创始人戴威发起了一项名为“胜利”的项目——当ofo的利润达到1元人民币时，该项目将取得成功，这个项目的名称借用于丘吉尔的标志性V型手势，用于表示胜利。共享单车市场经过快速发展，已经结束了市场规模扩张阶段，行业格局逐渐稳定。再加上各地政策禁投新车，导致现有格局进一步稳固，ofo、摩拜的先发优势愈发凸显。共享单车行业进入到比拼运营效率、探索商业化盈利模式的阶段。据央视财经报道，国内多个城市实行限投政策后，小蓝单车在北京、广州、深圳、南京和成都五个城市的投放资质。滴滴想要进入这几个城市的共享单车市场，接管小蓝单车是唯一的选择。ofo在各大城市的投放资质上有先天优势，ofo还有不错的市场基础和品牌知名度，城市覆盖、车辆投放、线下运营队伍、供应链资源。ofo收缩战线，优化商业模式，精细化运营，实现盈利的难度可能没有那么大。ofo独立发展的想法受到了来自资本方的压力。据此前自媒体“长庚小报”消息，摩拜创始人胡玮炜在美团收购案中套现金额为1亿元左右，只是传闻金额的十五分之一。此外，除了早期投资人愉悦资本之外，大多数摩拜的投资人获得的收益只有10-20%。该自媒体“长庚小报”称：有投资人调侃说，过去1年来互联网领域最明星的创业项目，投资回报只是比余额宝高一点。从公开数据统计，截止至2018年3月，ofo已经获得融资超过20亿美金，外加通过质押单车获得的阿里17.7亿元人民币的融资。ofo自身目前尚未盈利，共享单车行业也没有清晰的盈利模式。投资人为了尽快获得回报，或者获得更高回报，途径是被巨头收购或者IPO。拒绝巨头收购，又不能尽快上市，如何说服投资人是ofo面临的压力。

变，是整个时代发展最不变的法则。过去十多年，借助线上购物的红利，成就了阿里以及京东等电商巨头，也衍生出诸多垂直领域的电商平台。与此同时，线上电商的快速成长，也带动了快递物流行业的蓬勃发展，更是推动了顺丰等多家公司的成功上市。不过，随着传统电商平台发展遇到瓶颈，阿里京东们开始寻求转型变革之路。近年来，新零售成为行业最热的词语，京东和苏宁还分别提出了无界零售和智慧零售，但意思几乎是大同小异。值得注意的是，电商行业在紧锣密鼓地进行着新零售的变革的同时，顺丰等快递企业也都在扩展布局相关业务，进军新零售。不过，新零售严格意义上对于物流企业来说仍是跨行，在多次尝试之后，相比较电商平台，顺丰等物流公司仍少了新零售的基因，走了一些弯路，做起来太难。顺丰上线“同城急送”新零售的又一次尝试在国内主流快递企业中，顺丰可以说是老大哥的地位，不仅代表着业内最优质的服务水平，也是快递界转型革新的标杆。日前，在多次尝试线下门店难有突破后，顺丰上线了“同城急送业务”，承诺3公里平均30分钟送达，5公里平均60分钟送达，10公里平均90分钟送达。根据顺丰官网的介绍，目前该业务仍处于前期推广阶段，只在一二线城市提供。如果单从物流角度来看的话，顺丰此举可以完善其物流配送业务，并且进一步推动营收的提升。当前，即时配送服务很受欢迎，尤其是对于北上广这种用户需求多的地方，他们对于时间更为看重，也愿意为此付出更高的价格。根据相关数据显示，闪送在2016年4月已经实现盈亏平衡，并在2017年的半年时间内进行了三次融资，可见即时配送产业的关注度之高。其实，对于顺丰来说，这也不是第一次推出即时配送业务。去年，顺丰上线“即刻送”产品，与肯德基、麦当劳以及天虹等合作，当年取得了不错的成绩。2017年财报数据显示，顺丰同城配送收入达到3.66亿元，收入占比从2016年的0.09%上升至0.51%。同时，顺丰投资者关系总监陈希文当时在业绩说明会上称，2018年公司会大力发展行业解决方案的业务，针对不同行业的痛点去制定个性化的物流方案。“同城急送”就是这样一款产品。不同于去年的“即刻送”，“同城急送”受众对象更广，并且更偏向于C端用户，是顺丰在配送领域重要的补充之一。根据国家邮政局统计数据显示，同城速递已经成为物流行业增速最快的子行业，预计到2020年市场规模将超2000亿元。现如今，在“闪送”以及“点我达”等即时配送平台发展较为成熟的背景下，顺丰此时入局能够获取多少市场份额还是未知。不过，除了布局即时配送市场外，“同城急送”也是顺丰在新零售领域的又一次尝试铺垫。对于新零售，我们往往只看到了前端，忽视了后端配送环节。所谓新零售的“新”并不只是指线上线下结合而已，更是一种供应链链条服务的提升。而这一切，都需要配送服务的支撑。此次，顺丰上线“同城急送”，不仅仅是对自有物流业务的完善，也是为商业化版块铺路搭桥。摆脱依赖性物流企业跨界零售求突破上文说到，快递企业的蓬勃发展很大程度上是依赖电商，而这就导致各家快递企业在竞争过程中，毛利率会下降，进而影响快递企业的收入，对股价也会造成一定的影响。为此，除了顺丰之外，包括圆通以及百世快递等多家快递企业也都在跨界新零售领域以寻求突破。据悉，顺丰早在2009年便开始跨界布局零售业，推出“顺丰E商圈”。之后，2012年，“顺丰优选”上线;2014年5月，顺丰线下门店“嘿客”在全国启动。而在今年六月份，顺丰旗下跨境电商平台“Wow哇噢全球首家精选店”落户重庆解放碑商圈。据了解，Wow哇噢精选店店铺融入人脸识别、自助付款、行为分析等技术，市民可在“无人”模式下自助下单购买。百世快递这边，2015年成立了百世店加，宣称是一个打通厂家、便利店、消费者的商业通道，一个实现批发、仓储、配送、营销一体化的服务中心。根据百世集团发布的一季度财报数据显示，百世店加本季度收入为5.45亿元，同比翻一倍。另外，去年七月份，圆通首家“妈妈菁选”生鲜便利店在普陀新湖明珠城正式亮相。门店不仅为社区居民提供快件、家政、干洗、家电维修等多项服务，同时也充当着社区生鲜店的作用，基本能够满足社区家庭餐桌和日常用品高频刚需。表面上来看，快递企业们跨界新零售是热情满满，并且落地速度很快。但是，具体到业绩和影响力方面，却还差得很远。其中，顺丰“嘿客”在布局2000家门店之后，便因为扩张速度过快而导致业绩大幅下滑，目前也已经改名为“顺丰家”。除了便利店之外，顺丰和中通还入局无人货架。不过目前来看，影响力也都一般，远不及当初的预期。对于快递企业来说，愿意接受新鲜事物，寻求变革，这是一件好事。但是，从目前的表现来看，总给人感觉是力不从心，什么都做了，但是却什么也都没做好，比较中庸。可以肯定的是，“快递+新零售”的服务模式正在成为业内的趋势，只是不断试错之后，找到适合顺丰们的路才是最重要的。多次“试水”失败顺丰为何还在频频布局?跨界转型不是那么容易，即便是和新零售最为紧密的快递行业。从近几年的布局表现中可以看出，相比较传统电商以及新零售创业公司，快递企业总是给人慢半拍的感觉，即便是有钱有末端配送支持，也很难实现突破。一位顺丰快递小哥告诉TechWeb，“不是不希望公司拓展别的业务，但是那么多次了，感觉都是小打小闹，还不如好好发展物流快递业务，多给我们涨点钱。”根据相关机构统计的数据显示，目前每年七成左右的快递包裹都是由电商业务产生。面对有量的市场，多家快递企业之间的竞争也导致企业的毛利率在下降。同时，国家邮政局数据显示，2017年快递行业业务量增长28.0%，业务收入增长24.7%，均较2016年增速相比有所下降。而除了传统快递企业之间的激烈竞争外，京东、苏宁等电商平台以及新兴力量也在不断加速入局快递物流行业，使得市场竞争更激烈。为了寻求新的盈利点，快递企业不得不转型。新零售时代，盒马鲜生等企业都在积极布局末端配送服务，在最快的时间内将商品送至用户的手中，这也是新零售中最重要的一环。而快递企业经过长年的发展，在最后一公里的配送上有着较大的优势，新零售进而也成为转型的最大突破口。此次，顺丰推出同城急送业务，也是给新零售添砖加瓦做好末端支持。只是，这一次顺丰的布局，结果如何也是充满未知。跨界新零售顺丰缺了点“互联网基因”根据顺丰公布的财报数据显示，2017年顺丰营收为710.94亿元，净利润为47.71亿元。从体量上来看，顺丰转型在资金和渠道上都有优势。但有意思的是，我们翻看顺丰跨界新零售的道路，发现其并没有比其它互联网巨头慢多少，但却总是火不起来，还亏损较多。相关数据显示，顺丰商业版块在2013~2015年的三年里，亏损累计达到16亿元。此前，在谈及新零售的话题时，王卫表示，新零售是线上线下销售渠道的结合，商家对客户的感知、对时效的要求会更高，拥有庞大的地面网络、行业领先的航空资源以及超过2000名研发人员的顺丰科技正为全国品牌商打造一站式服务，其中包括线上的电商配送以及线下供应链服务。但是，从顺丰的诸多新零售业务来看，更像是一种跟风，跟着互联网企业后面走，传统行业的作风太重，缺乏一定的互联网思维。2017年就有消息称，顺丰计划未来一年要达到4500家线下店，2~3年内建立上万家线下店。但是，顺丰忽略了一点，大范围布局线下的战略，还需要末端配送服务的支持，还需要产业链上每一个节点的通力合作，需要有自己的独特的服务优势，而不仅仅是店面数量。或许，这也与顺丰做快递起家有着一定的关联。对于顺丰来说，在拓展新业务之前，还要保证快递业务具有一定的竞争力和优势，之后才能集中力量进行转型布局。这就导致整个转型的执行不够坚决，一些项目最后都不了了之。新零售给了快递物流企业新的方向和新的想象空间，顺丰作为整个行业的领头羊也在积极地进行转型。只是缺乏互联网基因的顺丰在过去几年走了很多弯路。未来，在面临多重突破压力的挑战下，顺丰不仅仅是要改变自己的战略，更是要改变自己的思维方式。

最近一段时间网上流传着这样一则有趣的新闻，有人打车打不到，于是找了个同城货运的货拉拉。或许这只是个偶然事件，并非货拉拉的营销策划。但这份机智在博人一笑的同时，也让货拉拉以及它所处的同城货运行业走入了更多人的视线。事实上，这个看起来非常低调的领域已经发展多年，在经历早期的争议和探索后已经有一些稳定运行的玩家。例如刚刚提到的货拉拉，而在7月12日，58速运也宣布完成第一期2.5亿美元的融资，这也说明了经历资本寒冬、商业模式、盈利模式等多方面考验后，同城货运已经实现了“去伪命题”标签，关于行业现阶段核心要素以及未来竞争方面，也有了更加清楚的认识。左手规模化，右手精细化：审时度势的折中之术才是王道对于同城货运行业来说，虽说已经经过了几年的发展，也有了类似货拉拉、58货运等发展态势良好的企业，但终究一直都没有诞生真正意义上的独角兽，这也使得对于同城货运的行业特征值得进行更深一层次的研究。烧钱大战一贯是互联网的拿手好戏，那么这个行业是否按照以往网约车、团购大战、共享单车一般打起“规模”战？在过去几年的发展情况来看，同城货运行业确实是按照互联网过去一段时间内的经验去做，那就是“痛并快乐”的发展。一面规模化快速扩张，一面投入大、运行效率低下等问题严重。事实上，唯快不破的竞争理论下，规模决胜理论在过去很多领域都已经得到证明，滴滴、美团的成功就是如此，在笔者看来，凡是可以以规模取胜的行业都有着以下几方面特征。一方面，不易于快速复制扩张的领域往往更强调扩张速度。不容易的往往最具价值，以网约车为例，网约车还有一个重要特征就是地域性明显，不符合边际成本的递减规律，基本上每到一个新地方都是一个从零到一的过程，每到一个新地方都需要靠烧钱推广市场，尤其是在行业规范化之后，相关许可的获取也成了快速扩张的门槛。一个空白市场，率先进去的玩家往往具备抢占用户心智的价值，这一壁垒的建立往往很难被攻克，因此，轻装上阵，快速枪战市场就成了建立优势的不二法门。而同城货运行业明显具备这一特征，用户需求的培养、司机货车的招募等都是极具本地化特征的要素，如今的货拉拉、58速运等平台能发展到现在很大程度上就得益于之前抢占规模化先机。一个简单、门槛低的商业模式，谁先到达规模优势，谁就有行业竞争优势。另一方面，具备劳动力密集型特征的互联网公司更强调服务网络的规模。劳动力密集型产业在过去互联网高速发展的几年受到了冲击，但在移动互联网时代，尤其是O2O、新零售等理念的先后涌起，以劳动力密集型为主要特征的的互联网服务形式开始不断创造价值。基于懒人经济下的新经济特征，外卖也好，网约车也好，骑手或者司机的抽成都是有限的，人口密度较高和人力成本却异常的低，打造出来一个规模化的有效服务网络才是其商业价值的体现，而同城货运正是如此，对城市服务网络往往比较重视。通过前面两点，同城货运似乎是个规模导向的领域，然而通过对现在行业竞争格局进行观察，不难发现在过去一段时间的烧钱战、规模战当中，同城货运领域的玩家依旧不少，蓝犀牛、一号货车、速派得、咕咕速运等，市场上一度出现大量同质化的平台。而盈利模式、定价规则、司机的培训、货损问题等基本要素一直都没能实现标准化。如此看来，同城货运行业靠烧钱打出的规模化是很难杀死竞争对手的，走向精耕细作似乎也成了必然，这主要有以下三方面因素决定的：首先，移动互联网时代，“用户粘性”绝对称得上是一个热词。但“运货”，长期需要的人群往往都会自备运货工具，临时使用的人群，很久才会用一次，这与吃喝住行等其它生活服务还是有很大不同，具备过于低频的特征，行业很难建立起“用户粘性”，不像其它规模取胜的行业快速建立起用户习惯，基于规模化很难实现用户心智的占领，这就需要从效率、体验等其它方面入手进行精耕细作。在这一方面，同城货运行业的业内人士也表示，在风口退去以后，通过一点点试错建立起的服务体验壁垒确实比用优惠券燃烧起来的火墙要更加牢固。其次，产业本身规模化到达一个瓶颈期。不同商业形态所需要的土壤肥料各有差异，外卖的滋生土壤可以是各级城市；打车的滋生土壤同样也可以是各级城市。但同城货运的话，在一二线城市，还有部分三线城市需求往往会更大些，但低线城市的需求量明显不足。因为一二线城市生活节奏更快，目标用户数量大，用户时间碎片化特征明显，互联网思维浓重，对于同城货运这种互联网服务形式更容易接受。而且这些城市的面积比较大，更容易产生货运的服务需求。而底线城市则正好相反，这也使得同城货运玩家在经过规模扩张后，很难进行接下来的下沉攻击，这也是行业瓶颈期的由来。而规模进入一个相对稳定的增长阶段，则需要进一步精耕细作提高效率，解决之前野蛮发展时期留下的后遗症。最后，正如当初马化腾朱啸虎朋友圈争论共享单车时所说的：“再便宜、再性价比高的功能机在智能化浪潮下必然不堪一击。”在智能浪潮这个大的时代背景下，任何行业都不能置身事外。对于同城货运行业来说，不少业内人士都认为，通过大数据、云计算、人工智能等新技术的运用是行业精细化运作的必要手段。由此可见，同城货运似乎又是一个应该精细化运营的行业。而在以往的经验中，效率与规模很多时候都会形成一个“二律背反”，毕竟资源本身是存量的，一方的多了，对另一方就会造成挤压。加大精细化运作往往牺牲规模，重视规模也很难全身心进行精细化运作。事实上，对于同城货运来说完全可以打破这个“二律背反”。在行业初期，以规模主导，但现如今更强调两方面的协同实力。它不像共享单车那样数量庞大，在取得规模进行个体智能升级容易造成重复投放和资源浪费，货车的个体数量较少，智能设备的投放其实不影响已经投入使用的货的。而且前面我们讲过，行业受地域方面影响颇深，瓶颈期很快就会达到，即便规模上慢了半拍也不会造成特别大的影响，规模和精细完全可以同步进行。因此，在行业早期快速扩张的货拉拉、58速运等平台如今都放缓了前进的步伐，改为“两条腿”走路，在规模扩张的同时，大幅大加强对产业经营方式的精细化运作。智慧物流不是决胜利刃：推倒边界的壁垒重组才是最终的胜负手在互联网领域创投圈，投资人经常会问创业公司这样一句：“如果BAT想抄你的产品，你怎么办？你的壁垒是什么？”。事实上，关于壁垒的思考问题是任何一个行业每一家公司不同的阶段都需要考虑的问题，对于同城货运领域而言，效率的提升很大程度上取决于产业的智慧化进程，因此不少人提出智慧物流会是决定最终结果的胜负手，但这真的是事实吗？我们先看一下理想蓝图中，智慧物流推动下的同城物流形态。不断提升运营效率这是基于新零售理念下智慧物流的最终理念。而同城货运，解决的其实就是“车”与“货”的信息匹配问题，具体来讲其实就是通过大数据、云计算、人工智能等技术作为底层架构，进行全自动调度降低整体运营成本。将配送信息货物、时间、地点等与车辆运载能力、位置、任务等以及路况信息三方面进行有机的结合和匹配，根据配送员位置、用户位置、目的地进行合理规划路线，减少配送时间，从整体优化入手实现系统的高效运作。那么做到这些的难度很高吗？都是处于积极向上阶段的创业公司，都有大的投资人背景，谁比谁的眼光会差很多？智慧物流的大背景下，行业各路玩家都会加大这些领域的布局，而且创新不易，技术研发本身其实是个持续性的进程，试错成本很高，即便在技术上真的处于领先，但在具体实施阶段是否采取也是个未知数，毕竟技术越高，价值越大，投放成本也越高，但具体的效果上却不一定会有多大差距。就像过去很多手机厂商都把跑分作为手机的一个重要卖点，这在很大程度上其实是为了突出其“发烧友”的定位，同时也是营销方面的需要。但是用户直观感受却并没有那么强，只要达到心理预期的基础分就可以了，性能的极致很多时候并不一定适合大众消费。同城货运领域，除非真的有绝对性的技术领先优势，能够给予运营效率和用户体验极大的提升，否则，在体验没有太大差距的情况下，那么用户决策的主要驱动则要回归到了价格上来，如此一来，技术价值高的企业反而不占优势。以往几次工业革命一样，技术的进步更多地是充当产业发展的基础设施，是整个行业的进步，绝不是一家的独大。就最近几年科技公司的表现来看，曾经很多壁垒颇深的行业，如今都将被“开源”的重拳打破，最终受益的也将是整个科技行业，而人工智能方面，无论是谷歌、亚马逊等世界科技巨头，还是国内的BAT，都曾有过技术开源对外输出的表示。因此，我们可以得出结论：同城货运原先劳动力密集型产业特征明显，行业进入门槛较低，但随着行业“智慧升级”的深入，行业的进入门槛在不断地提高。水涨船高，但同一片水域不会厚此薄彼，船与船之间不会因为“水涨”就能判断彼此之间谁的“船身”更加坚固，因此，技术不足以成为行业间竞争的决胜因素。那么行业竞争的关键在于什么呢？在笔者看来这主要取决于八个字：推倒边界，壁垒重组。规模和效率在很多时候都被人们称作是行业竞争的壁垒，但你有的，别人也有，那就称不上了，如何在拉锯战中获得更多的认可，从而在规模上吞噬对手成为核心问题，在现阶段，最简单的做法就是尽可能的提供更多服务，占据更多的用户时间，这不仅仅是行业内部竞争的需求，同时也是规避“野蛮人”的方式。在移动互联网进入深水区的今天，行业与行业之间的边界变得越来越模糊，这也使得行业的竞争对手可能不只是在行业内部，更多的可能还来自于外部势力的侵入，很多领域的独角兽都在想方设法将自己的优势从单一或少数支点上升到生态系统层面。例如美团，主营业务一定是团购和外卖，但现在又涉足到了旅行、网约车、共享单车等多个生活服务领域，看似它在四处树敌，但与此同时这背后也有一定的商业逻辑。其扩张速度以及各个业务的稳定性暂时不论，但出发点是没错的，它攻击的就是用户生活的刚需性场景，每个用户手机上的APP是有限的，时间又是那么的碎片化，因此类似于综合类电商挤压垂直电商的逻辑，一站式服务平台战胜单一垂直类服务平台也是一定的。对于货拉拉们来说也是如此。真正的优势应该建立在多个堡垒上，而不是一个堡垒，应该以主营业务为同城货运为基础，以此作为担当整个平台生态赋能的前端流量入口，对其它细分市场进行渗透。如此一来，一方面规避了周边行业的野蛮人偷袭，先发制人抢占先机；另一方面，正如前面我们所说的那样，同城货运在生活场景中过于低频，但如果能渗透其它相对高频的场景这将在行业竞争中绝对会有得天独厚的优势，主要体现在平台服务矩阵的相互转化上。因为通常情况下，流量转化的前提是要拥有较短的转化路径。用户在使用平台上某个高频服务时，潜移默化的会对其它暂时不就需要的服务功能留下印象，这就打入了用户心智，一旦需要，往往会成为首选。这其实就形成了业务之间流量转化的网络协同，形成了一个具备强大竞争力和可持续性的生态体系，可以掌握更加详细的相关用户数据画像，这在未来也是极具想象空间。而在具体业务扩张的选择方面，货拉拉们其实也有着多重选择空间，例如开篇那则新闻提到的网约车，当前滴滴打车难的问题已经愈演愈烈，这也使得行业风口过去之后依旧会有曹操专车、美团等玩家们的加入，老玩家易到的卷土重来。本身主打与“车”有关的城市服务网络，货拉拉们与网约车市场有着很多相似的运营逻辑，涉足网约车市场不失为一种业务拓展的有效路径。除此之外，就整个同城物流服务而言，同城货运终究只是个细分领域，而其它各项业务，例如新零售兴起的同城即时配送、快递服务、跑腿服务等项目，货拉拉们其实也有着涉足的“基因”，同时也有利于建立更加完善和长远价值的城市物流服务网络，随着新零售的不断深入，在B端服务方面也有着很大想象空间。运货是核心，围绕运货积累的用户规模和活跃度，做服务品类的横向扩张，然后再反哺运货业务，同时在垂直方向上精耕细作、扩张规模、提供整体解决方案能力，打造拥有多个堡垒的生态组合拳，而这或许才是货拉拉们发展和竞争的正确姿态。

北京时间7月26日晚，拼多多在上海、纽约同时敲钟，正式登陆美国纳斯达克市场。经过一个多小时的交易撮合，晚10时59分左右，拼多多股票正式开盘，开盘价26.5美元，较发行价19美元涨39.5%，总市值超过290亿美元。一片质疑声中上市的拼多多，似乎打破了保守者对其股价的预估，不过，值得注意的是，有一个现象，那就是国内电商股普遍上市即高涨是大概率事件，比如曾经的唯品会和聚美优品。因此，创立三年便奔赴上市的节奏，不免令外界担忧拼多多快速进场反而会后劲不足。纵观以往，阿里、京东皆经历过漫长时间的市场考验最终决定上市，如今成为电商两极，而唯品会和聚美优品这两个曾经熠熠生辉的新秀，创立将近4年匆匆上市，最初虽也经历股价暴涨、资本看好的高光时刻，但如今却早已不复往日荣光。面对电商“前辈”们高开低走的前车之鉴，拼多多虽近期大涨，但从理性的角度来看，依然风险缠身，同时更值得思考的是，在而今的是非缠身、质疑高峰时期，拼多多为何选择在此时上市？资本输血，拼多多到底缺不缺钱？2018年4月，拼多多获得13.69亿D轮融资，由腾讯、红杉资本投资，自腾讯入股拼多多以来，按常理来推测，黄峥短时间内基本不会有资金顾虑。据悉在这轮融资之前，拼多多账上现金及现金等价物金额高达86亿元人民币，也就是说，拼多多上市以前已经囤积了百亿元资金。但恰恰在这个时候，拼多多上市传闻传出，使得外界对其积压许久的质疑瞬间达到一个顶峰，一时间所有媒体的焦点都指向了这一尚未满三岁的电商新人，围绕其商业模式、供应链困境、假货云集等等问题，进行了细致“解剖”，可结论总免不了消极。资金尚无顾虑的情况下，拼多多明明可以选择经历多一些时间的市场验证，来平复质疑之声，可为什么还是执着于今年上市呢？或许黄峥也认为现在不缺钱，不代表以后不缺钱。首先最表面的一点就是亏损问题。数据显示，公司2016年净利润为-2.92亿元，净亏损率-57.83%，2017年净利润-5.25亿元，净亏损率-30.11%，而2018年仅第一季度就亏损了2.01亿元，净亏损率-14.52%。当然，和京东相比，拼多多一直以薄利多销为优势，这种亏损面积算是小巫见大巫，更何况现有的资本储备依然能够支撑其亏损数年。但这种情况成立的前提是，未来一段时间公司亏损不会突然暴涨，可目前来看这一可能性很大。简单拿销售费用举例，2016年、2017年以及2018年第一季度，拼多多的销售费用分别为1.69亿元、13.45亿元、12.17亿元，与之对应地，拼多多2017年营业收入为17.44亿元，2018年一季度营业收入为13.85亿元。也就是说，今年第一季度拼多多将近九成的收入被用于做营销。据招商证券研究报告显示，2018年一季度拼多多获客成本已达49元，远高于2017年的11元，显然获客成本逐渐提高是必然。所以拼多多为了维持之前的用户增长速度不至于下滑得过快，很可能会继续加大营销支出，想想今年世界杯抢夺广告位的疯狂，可见一斑。不过更大的持续性投入在于拼多多转型，当拼多多通过上市和阿里、京东等老牌电商站在了同一竞争层面，为了和巨头争夺市场话语权，需要更多的资金支撑其扩张和改革。尤其是上市后，公司带有的商业原罪将会逐渐放大，也逼迫拼多多不得不改。如此一来，一级市场出现“钱荒”的情况下，拼多多不能再靠现金储备和融资过活。命系腾讯，拼多多“受宠”背后的忧虑顶着社交电商第一股的头衔，拼多多上市即涨，说明资本对社交电商存有较大想象空间。但反过来想，拼多多过早上市，其实有一部分也是考虑到避免社交电商的商业模式以后遭受更大质疑，从而错失最佳的上市时机。尤其是目前来看，腾讯对拼多多未来发展趋向产生的影响，已经显示出一些潜在的危机，这可能也是激发拼多多着急上市的因素之一。在一次专访中，黄峥曾直言，“我死了腾讯不会死，腾讯有千千万万个儿子”，进而否认腾讯对拼多多的扶持，指出被腾讯封杀过很多次。封杀不假，但微信生态圈对拼多多的扶持也是众多用户有目共睹，更直白地说，若是没有微信的社交流量，拼多多也会不是如今的拼多多。不过这也决定了在流量方面，腾讯所拥有的绝对控制权，长远来看，则成了拼多多上市后独立发展的限制。一方面，如果微信流量无法转化为拼多多的真实用户，拼多多很难进一步挖掘用户价值。据招股书披露，拼多多用户2017年人均GMV约在600元左右，而阿里电商平台买家年贡献GMV在7000-8000元之间。两者的差距表明拼多多亟需提升客单价，这就不得不依赖于平台对用户画像、信息匹配、社交场景的把控，而前提就是用户资产掌握在自己手中。所以拼多多不仅需要导流至app，防止微信断流的风险，更关键的是提高流量的自我生产能力。另一方面，微信的生态流量中，京东和拼多多同为依附者，上市前，拼多多的高速增长已经被质疑给京东带来严重冲击，如今上市后双方的直面对抗可能会加剧。虽然一般情况下，腾讯并不参与旗下投资标的的竞争，可在面向阿里这同一个敌人时，腾讯不得不防止拼多多和京东走向恶性竞争。而与京东不同，尚未成熟的拼多多显然更容易左右。如果说流量尚可引导，那么社交生态却很难模仿。日前，拼多多在主站内上线了游戏“多多果园”，通过赠送免费水果的方式刺激用户邀请好友、浏览商品，并尝试将从微信获取的流量导向拼多多App。值得注意的是，该游戏仅出现在App端，并未出现在拼多多小程序中，很显然，拼多多在流量上已经尽可能减少对微信的依赖。可是这种老用户拉新的过程依然只有微信这一个转发渠道，换句话说，即使未来拼多多流量不再依靠微信，但其商业模式得以维持的社交关系还是只能发生在微信，除非拼多多将用户社交也独立出来，不然无法割裂腾讯的影响。某种程度上，拼多多上市既能从资金上减弱对腾讯的依赖，也提供了去腾讯化的更多可能性。拼多多还能继续幸运下去吗？对拼多多的成功，很多人表示看不懂，而黄峥则将其归功于运气。他坦言，“它背后是一个大势，我们是上面开花的人，只要你在正确的方向上，就会有爆发式的增长。”社交电商的“势”，推动拼多多实现了电商行业不曾有过的商业奇迹，但以上市为起点，拼多多的运气还能否持续下去，又或者说，拼多多如何从靠运气转变为靠实力，这是其维持现有股价涨势的关键。虽然黄峥乐观地将上市表示为接受市场监督的机会，可是更直白地讲，上市后拼多多原来的质疑将会在资本市场进一步放大，不知黄峥是否做好了应对之策。比如假货问题，当拼多多兴致冲冲地赴美上市，我们看到，纽约时报的一则报道令其倍显尴尬。一家名为Daddy’sChoice的纸尿裤制造商向纽约联邦法院提起诉讼，称拼多多在知情的情况下允许销售带有Daddy’sChoice名称的仿冒产品。该品牌去年首次向拼多多投诉时，平台删除了相关产品，但是很快这些仿冒产品换了个名字又再次出现。时至今日，淘宝网还时不时地被美国拉入“恶名市场”名单，导致阿里形象大为损伤，而黄峥则言道拼多多要沿着阿里走过的路重新来过，可想而知拼多多的假货问题到了何种程度。而核心问题在于，不同于淘宝打假的留有余地，拼多多若是治假，将会动摇到其社交电商的根本，即性价比。一则，据消费者投诉事件可看，越是低价商品越是制假的集中地，尤其是电器商品充斥着各种小厂组装货。这说明拼多多拼团模式的建立，一定程度上依赖山寨商品的低价吸引力，一旦扫清制假，拼多多商品单价可能普遍上涨，越拼越低的玩法也就不一定成立。二则，拼多多若想提升产品质量，是否会波及到其本身薄利多销的爆款逻辑。黄峥曾向媒体坦承，拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产，而最现实的模式就是C2M，实现从用户到制造商的直连，将代理商、经销商等排除在外，去除所有流通和加价环节。只是这对拼多多的供应链提出了很大的考验，尤其是它在大型供应商面前依然没有话语权，故而只能依赖中小厂商的剩余产能，但他们对商品质量的把控显然不甚理想。至于跟随京东和天猫走品牌路线，对拼多多来讲更是难于登天，稍有知名度的品牌都不会自降身价来拼多多走销量。由此，治假问题牵一发而动全身，除非拼多多从根本上转型。在整个电商概念股被资本普遍看好的背景下，上市从来都不是拼多多的一道坎，真正的坎在于上市后避之不及的问题。

在成田机场一过海关，秦先生一家人就在电梯和城铁站通道看到了微信支付的广告牌，全中文的广告语传递的信息很明确：中国游客，我们在日本准备好了。在酒店楼下的HomeMart里，操着生疏英语的店员看着结账的秦先生，指了指收银台上小指示牌，“AlipayOK！”而在新宿和秋叶原的一些小超市和商店里，这一句简单的英文也可以经常看到。对于类似秦先生这样的中国游客而言，只带手机逛街购物逐渐成为可能。这些场景似乎都在向当地的中国游客传递着一个信息：移动支付的两大巨头已经在当地商家扎根，盯着你的荷包了。不仅在日韩等亚洲国家，在北美市场这样的景象也在悄然蔓延。支付宝和微信支付海外市场发力：视游客为“导游”，潜力巨大7月18日，CNBC刊文报道：腾讯正在加快将微信支付拓展到美国的步伐。这意味着今年下半年，会有更多美国商家接受中国游客使用微信支付方式进行付款（中国游客将手机微信上的条形码展示给海外商家，等待商家扫描二维码之后，便可以使用国内银行账户为商品或服务买单）。在中国拥有超10亿用户、且其中约8亿在使用支付功能的微信，已在一些海外市场暂停开发当地版本微信功能的尝试。取而代之的是，专注于与接受微信付款的海外商户签约，使中国游客在海外购物时仍然可以继续使用微信付款。让游客当“导游”，让自己的移动支付渗透到当地商家的视野中，是支付宝和微信支付目前扎根海外市场最优雅也是最有效的方式。事实上，仅在2018年春节期间，便有约650万名中国游客赴海外旅游。平均每人花费1500美元。相当于总计97.5亿美元的可寻求的业务和机会（仅仅是在这十几天之内）。而北美地区，在2017年就吸引了超过400万名中国游客。不过，支付宝和微信支付在进入海外市场时，都面临一个最大的挑战——将其支付平台与当地的银行系统整合。应对当地政策及商业生态挑战的海外落地模式：合作伙伴先行俗话说，强龙不压地头蛇。如果海外商家希望使用这两家移动支付平台来促进旅游消费，会是好事。但如果在其交易过程中，账号不能和当地的银行或交易系统连接起来，一切都会变成未知数。通常各大公司在自家地盘以外的国家或市场扩张时，偏好低风险或资金准备较少的早期公司会倾向于选择低端的许可证/经营模式，而口袋中比较充裕的公司则会走合作模式或合资企业及并购路线。这一次，基于用户黏性已经很高的消费者基础，支付宝和微信支付平台都选择了在全球并购或寻找合作伙伴来开发当前用户基础的路线。支付宝先后在美国与多个利益方如银行业巨头、金融服务机构摩根大通集团、支付解决方案提供商Verifone、美国首家华人超市iFresh及其它多家零售商签署了合作伙伴协议，以扩大足迹进入北美地区。其中iFresh零售连锁店在今年接受消费者在其线下零售店和线上超市使用支付宝进行付款。而美国移动支付平台Citcon则在去年宣布与微信支付合作，以将其带入北美。值得注意的是，这些合作伙伴的关系不是排他的。微信支付跨境运营部门负责人7月在采访中提到，“在美国，微信支付想要从最为中国人所熟知的商店，比如大型商场及奢侈品商店入手。当让微信支付在这些地点落地成功以后，便会有好的案例展示来进行下一步的商家拓展。”有趣的是，支付宝和微信支付都在2018年初与退税公司签订了合作关系，使中国游客不需要在机场排队，直接通过手机上的应用软件便可以进行消费退税。微信支付还计划为国外游客提供店内实时退税。所有这些协议都集中于使尽可能多的国外商家接受支付宝和微信支付方式。这样无论中国游客在哪里，都可以依赖他们最喜欢的移动支付平台。可以看见，在海外市场，支付宝和微信支付在合作伙伴上投入了更多的时间和精力，借助合作伙伴与美国商家已有的连接，鼓励更多的美国商家参与。同时，这些合作伙伴关系，可以助力于两大平台在市场和商家前阐明各自的全球战略。除此之外，由于中国外汇管理局的规定，海外的支付宝和微信支付款项需要被确保用于合法消费。因此在海外，这些作为合作伙伴的解决方案提供商如Citcon会负责对商户进行背景调查，以确保其业务性质合法。海外商家接受支付宝和微信支付方式的初始成本则取决于其是想要安装一个独立的POS终端（适用于小型商家），还是想要将微信支付或支付宝支付整合到其支付系统软件中（通常大型商家会需要）。海外落地：有成功，也有失败，支付技术及市场营销经验是关键一年以前，亚洲金融顾问机构Kapronasia的研究显示，在1000名接受调查的中国消费者中，21%的人从未在国外使用过支付宝或微信支付，而61%的人则说自己不知道可以使用这两种支付方式或者商家不提供这两种选择。而一年以后，截止到2018年3月，微信支付已经可以在25个国家和地区支持13种不同币种的交易。在美国以中草药品著称的TS零售商场的营销经理文森特·熊说：“自从2017年开始接受支付宝付款方式以后，公司的营业额增加了35%。尽管不能将这种大规模的跳跃仅仅归功于移动支付，但移动支付方式就是未来，这不仅仅是因为中国消费者。”像TS这样的零售商，其某些稀有药草和药品如燕窝的价值超过数千美元。此时，为中国消费者提供移动支付的选项是有利的。“使用支付宝和微信支付对中国消费者来说更容易，因为这些金额会直接从他们的中国账户中划取。”文森特说，“让客户从中国转大数额的资金到美国，不是很方便。如果可以直接使用中国账户的钱，他们更愿意用这些钱来购买商品。”“随着越来越多的人使用智能手机，我们将更多的市场营销预算从桌面转移到移动端。”文森特说，“因为在分析数据时，我们发现大多数用户更愿意使用移动支付，而不是桌面端支付。不过，移动支付只是人们使用智能手机购物的大趋势之一。移动端的技术对商业更友好，因为它允许商家直接向消费者推送通知和促销信息。然后这些消费者可以直接快速方便地点击到站点进行购买。”Citcon公司的首席执行官查克·黄则以成功使用微信作为支付方式及其小程序作为市场营销手段的DFS环球免税店为例。在过去，DFS环球免税店有大约八家机场商店。即使这八家商店以24小时*7天的方式全年无休地营业，可能也无法达到一年百万级别的游客量。但是现在通过小程序，它们向接近十亿的中国消费者打开了大门。而这体现了支付宝和微信支付平台的强大市场营销能力。代表商家向消费者推送促销信息，鼓励用户使用其移动支付服务。这对商家有利，因为商家的品牌被推广给更多的消费者。文森特还认为，“移动支付在中国很流行。而微信支付和支付宝之间还存在着竞争关系。所以，它们会给我们优惠。比如在微信支付上消费超过300元人民币时，便可以打九折。它们使用市场营销来促使人们选择自己，而不是其对手。”支付宝和微信支付面对更多挑战：除了适应还是适应中国的移动支付巨头在海外市场拼杀的这几年，交了很多学费也汲取了宝贵的经验。首先是要改变商户的使用习惯。美国认证协会全球消费者支付领域的解决方案实践负责人卢·祖劳夫斯基说：“对习惯处于银行卡市场的我们来说，并不希望改变自己的习惯，然后去学习接受另一种新的支付方式。”而同样可以作为商家代表的出租车司机也有一定代表性。以香港出租车行业为例，虽然支付宝和微信支付在进入北美市场前，已先进入中国香港市场。但截止到今年5月，并不是所有的当地出租车司机都愿意接受电子付款。大多数乘客还是得用钱包代替智能手机来结算出租车费用。去年12月底，有超过1000辆出租车注册了微信支付，同时有超过1500辆出租车选择支付宝。到今年5月初，香港通用电子收费系统八达通宣布超过1000位司机注册了其应用软件。但即使将这些数字全部加起来，也只占据了香港所有18163辆出租车中的一小部分。而要说到香港出租车司机为什么不太愿意接受电子付款，部分原因是因为当地老龄化的出租车司机不像乘客那样精通科技。根据香港立法委员会最新公布的一份蓝图报告，香港出租车司机的平均年龄是58岁。其次是要提高海外商户对两大支付平台的了解。支付服务提供商Cancan的管理总裁坎迪斯·库表示：“西方国家品牌对中国的移动支付方式接受较慢，部分原因是因为他们没有意识到中国内地的移动支付市场有多大。”“低渗透率也部分来自于中国游客在国外购物时，没有意识到他们可以使用移动支付方式。”此外，在海外的移动支付方式中，对安全问题的担心排名也相当高。有超过37%的人承认“不确保其是否安全”。最后要应对可能的政策干预。今年初，阿里的蚂蚁金服公司尝试以12亿美元收购美国转账公司速汇金的计划，由于美国华盛顿政府方面在国家安全顾虑上的原因的介入，最终被撤回。如果这笔交易被通过，阿里将有机会连接全球35万个货币兑换点。而今年五月，越南政府也出于避免非法线下交易的原因，禁用了部分微信支付和支付宝交易。对于两大巨头而言，未来市场的不确定性可能还有很多，而应对政策干预的唯一方法，就是要花费更多的人力物力去了解当地政府的需求，主动掌握与政府机构的交流机制。【结束语】自从2000年移动支付行业开始出现以来，市场份额的争夺战是无情的。最开始中国市场充斥着支付宝、微信支付和其它小玩家。强劲的国内竞争阻碍了更进一步的增长，但同样的努力却可以在国外获得更多的利益。基于这些因素，支付宝和微信支付的战争继续着，并在2015年扩张到了海外。这一次，它们瞄准的是每年去国外旅游的1亿多位中国游客。和以往开拓任何一个新市场一样，阿里和腾讯面对的是目标市场不同的国情、民情及支付生态背景。不管其海外拓张进展是快还是慢，我们仍庆幸看见它们在不断前行。在新市场中的试错，对这些科技巨头来说不会第一次。但试错后对全球市场脉络尤其是金融科技领域的精准把握、以及在此过程中积累下来的大量的用户和地理位置等数据，都会成为两大公司各自的宝贵经验。或许在这场看起来毫无尽头的支付宝和微信支付大战中，二者有无数个理由继续前进，已没有一个理由要后退。至于何时支付宝和微信的二维码可以出现在全球的每家商店里，又或者在那之前，它们是否会被目标国家的政府或市场“拒绝”，时间会给出最好的答案。

据国外媒体Fortune报道，作为行业先锋和世界上最大的共享单车独角之一，ofo当前却在大大缩减其全球业务，包括减少在美国的服务。这一举动是全球移动出行市场战争的一个最新转折——中国两大科技巨头阿里巴巴和腾讯以及美国两大打车服务Uber和Lyft都是这场战争的主角。ofo是一家总部位于北京的初创企业，去年夏天进入美国市场，先是在西雅图的街道上推出了1000辆小黄车。自那以来，该公司已在30个大城市部署了4万辆自行车。就在今年6月，ofo还表示希望在今年年底前覆盖100个美国城市。因此，当ofo上周宣布它的美国业务将转而进入“休眠模式”时，很多人都惊讶不已。随着它在多个城市停止服务，估计它的100名美国员工中将有70人失去工作。该公司的三名美国高管已经离职。该公司将其撤退举动归咎于地方法规。该公司在一份声明中表示，“ofo已开始重新评估那些阻碍新型绿色交通解决方案的市场，优先在支持替代性交通方案，以及可让我们持续地为用户服务的可行市场谋求增长。”在中国，ofo和摩拜单车当初能够在一个相对不受监管的环境中迅速扩张，它们采取向各地街道大量投放自行车的策略来争夺市场统治地位。地方政府起初没有实施干预，但没多久，城市街道上的共享单车泛滥成灾，政府不得不出来干预。来自中国的自行车堵塞人行道或堆积成山的图片给人留下了十分糟糕的印象。在拥抱风靡中国的“无桩式”共享单车模式的问题上，美国国会议员一直以来都比较审慎。在美国，大多数已经推出无桩式共享单车的城市都是在试点计划下让它们运营的，任何一家公司可以部署的自行车数量都受到了严格的限制。在华盛顿特区，ofo只能投放400辆单车，它声称这种限制阻碍了它实现规模经济。事实上，美国的共享单车历史比中国更为悠久。当地的官员也对传统的单车租赁服务更加熟悉，该类服务相比之下更加井然有序，属于有桩式共享单车，即用户需要在指定的停靠点取车和还车。Uber和Lyft的布局在美国，行业领先者是一家名为Motivate的公司，该公司最近被Lyft以2.5亿美元的价格收归门下，将更名为“Lyft单车”。该公司占据美国约80%的自行车租赁市场份额，且经常通过与企业赞助商合作来获取收入。在纽约，它的自行车是由花旗银行赞助的；在旧金山，它的自行车则是福特赞助的。总部位于纽约的Jump公司则提供了一种不同的自行车共享模式，未来或许能够与Motivate的模式分庭抗礼。它是第一家从旧金山获得许可证的无桩式共享单车服务商。而在此之前，该市政府多年来一直都是给Motivate提供独家许可证合同。Jump带踏板辅助的电动自行车(在海湾地区的山丘上使用很方便)有一个集成的车轮锁，但是也提供了U-lock锁选项，这样自行车就可以被固定在诸如栏杆之类的固定物体上。这个特性让Jump能够避免触犯芝加哥的监管机构，因为当地的监管机构规定自行车在非使用状态需要固定在栏杆上——这一决定迫使ofo在7月早些时候退出城市。今年4月，Uber以大约2亿美元的价格收购了Jump。该举表明，Uber对Jump受到普遍认可的竞争优势很有信心：与Jump提供的无桩式单车相比，Motivate的有桩式单车要昂贵得多，另外还不清楚在归入Lyft以后Motivate能否延续它的那些富有价值的赞助合作。Uber和Lyft也在寻求扩张到电动滑板车市场——过去一年里美国刮起了一股电动滑板车热潮，行业领头羊是加州共享单车公司Lime。Uber最近也参与了Lime的一轮融资，后者是首批将无桩式共享单车模式移植到美国的公司之一，在ofo或者摩拜单车入驻前几个月便推出服务。Lime已经获得了4.67亿美元的融资，号称是美国领先的无桩式共享单车提供商。共享单车独角兽资本毫无疑问在ofo和摩拜单车的迅速扩张中起到至关重要的作用。这两家公司的激烈争斗背后是阿里巴巴集团和腾讯之间的战争，ofo有阿里巴巴投资，摩拜则背靠腾讯。今年3月，阿里巴巴大举押注ofo，领投了后者的一轮8.66亿美元融资，成为它的主要投资者。阿里巴巴旗下的蚂蚁金服和网约车巨头滴滴也参与了该共享单车公司的前几轮融资。ofo去年的估值为20亿美元，但摩拜似乎更具价值：它在今年4月被美团(同样背靠腾讯)以27亿美元的价格买下。同月，ofo首席执行官戴威拒绝了来自滴滴的类似收购要约。戴威表示他已经认定ofo应该保持独立品牌地位，但目前的形势看起来很糟糕。5月，戴威发起了一项名为“胜利”的项目，试图以此提升员工士气。该项目的目标是让ofo的利润达到1元人民币。为了实现这一目标，ofo匆忙撤出了除美国以外的许多海外市场，其中包括以色列、澳大利亚、德国、印度大部分地区和英国的多个地区。就像Uber发现同时拓展亚洲市场和美国本土市场野心太大一样，中国的共享单车公司也可能无法同时占领东西半球。

星巴克于美东时间7月26日盘后发布三季度业绩，其全球营收增11.5%至63.1亿美元，利润增23.3％至8.5亿美元，均超过华尔街预期，但中国市场的同店门店销售额则下降2%，成为全球表现最差的市场。2017财年，星巴克在中国的同店销售增长7%，2018财年的前两个季度则分别增长6%和4%，本季度出现负增长，下滑趋势明显。瑞幸咖啡等本土品牌的快速发展对星巴克形成了挑战。为增强竞争力，星巴克宣布将在中国启动外送业务。管理层表示，随着中产阶层日渐兴起，中国市场将非常广阔，但这个市场还远未成熟，给咖啡文化的培育也留下了想象空间。目前，星巴克在中国140多个城市的闹市区、办公区及商场入口处拥有3400家门店。“花高租金把店开在核心地段，这是星巴克贴近消费者的方法，也是这家公司曾屡试不爽的快速占领中国市场的秘诀。”研究中国新零售的北京大学教授陶迅（JeffreyTowson）向《财经》记者表示。然而下滑的同店销售似乎说明，这些门店快速拉动消费的魔力正在退却。但星巴克表示，公司关注的是长期机遇和长远发展，并不只盯着销售额。“在中国，我们70%的增长来自新店。”星巴克中国区首席执行官王静瑛在业绩发布后的网络会议中向媒体和投资者表示。她同时说到，中国市场近三年的核心战略是加大投入扩张，用开新店的方式培育中国咖啡市场，与从未喝过咖啡的人分享咖啡体验。她同时表示，华东区的业务也尚处于理顺过程中。2017年，星巴克花费13亿收购华东合资企业后，其在中国大陆的所有门店转为直营店。中国市场的挑战中国的咖啡市场正在出现打破星巴克一家独大的现状。咖啡新锐瑞幸用半年的时间开了600家店，这是星巴克入华19年在中国开店总数的近1/6。瑞幸咖啡重点发力外送业务，与星巴克形成了差异化竞争。此外，瑞幸咖啡的单杯售价比星巴克便宜十元到几十元不等，陶迅认为，瑞幸的低价策略会给星巴克带来猛烈冲击。星巴克管理层在发布三季报时确认，为适应中国消费市场的数字化变革，星巴克也将于年底在中国开展外送服务。此前，星巴克的线上业务一直局限于用数字化产品吸纳更多会员，促进实体店咖啡购买。“在中国，外送已经成为一种生活方式，对星巴克来说，外送服务将是对咖啡门店的有力补充。”王静瑛说。不过，星巴克和瑞幸等中国新兴咖啡品牌的不同之处在于，这家老牌咖啡连锁依然看好咖啡馆在中国作为“第三空间”的角色。今年，星巴克选择把全球最大的门店开在了中国：2017年底，在上海南京路开设了该公司全球最大的烘焙工坊，借助阿里巴巴的AR技术将其打造为“智慧门店”，今年6月底在北京开设了全球第二大门店，混合售卖咖啡、茶和酒类饮品。星巴克还计划在2018年底前开200家带吧台的咖啡店，现场展示咖啡制作。中国依旧是星巴克门店数量增长最快的市场，星巴克的中国计划是一年开600家，到2022年再拓展100个城市，将中国门店数量翻番至6000家，五年内中国区营收增至2017年的三倍，运营利润增长超过两倍。舒尔茨多次表示，星巴克的中国市场规模会超过美国。上海交通大学上海高级金融学院营销学教授、副院长陈歆磊向《财经》记者表示，与西方以咖啡为主要饮品的国家不同，中国消费者喝咖啡也是对品牌和门店环境的追求，而星巴克依旧是品牌价值最高的咖啡公司之一，其门店不俗的格调和统一服务依然具有竞争力。在实体门店、外送业务以外，即饮咖啡也是星巴克在中国的发力点。未来五年，星巴克将与康师傅合作，将即饮咖啡业务扩展至中国400个城市。咨询公司英敏特数据显示，2017年星巴克在中国餐饮咖啡场所的渗透率为76％，依然稳坐市场领先地位。CEO凯文?强森（KevinJohnson）表示，中国市场和美国市场将继续保持星巴克的长期投入市场地位。“星巴克的中国之路又宽又长，盈利性和战略性将无可比拟。”王静瑛说。全球范围的挑战星巴克的客流增长数据能说明市场竞争正在加大。彭博社曾发布数据显示，经历了2015年第四季度的较快客流增长后，星巴克在中国和亚太、美国、欧非中东几大市场的客流增长经历了不同程度的减缓，美国和欧非中东甚至时而落入负增长。美国是星巴克最成熟的市场，美国、加拿大和南美地区贡献了星巴克70％左右的营收额，但6月星巴克宣布将于2019年关闭美国市场150家，分析认为星巴克的美国市场已趋近饱和，这也是为什么星巴克非常看重中国市场的原因。从竞争态势上看，在美国本土，咖啡巨头JAB旗下PaneraBread、麦当劳等快餐咖啡，以及蓝瓶咖啡、PhilzCoffee等精品咖啡正在抢夺星巴克的顾客。从全球来看，星巴克将三季度业绩的增长归功于新顾客增加，且这些顾客的消费水平提升了。三季度星巴克增加190万活跃会员，增幅为14%，客单价增长3%。“我们的业绩至少在走上正轨，对这点我们感到欣慰。”星巴克COO罗滋?布鲁尔（RozBrewer）说。星巴克还表示，与雀巢建立的咖啡联盟将于第四季度完成融合。星巴克于今年5月宣布与雀巢建立咖啡联盟，希望借力与雀巢建立的咖啡联盟关系，将包装咖啡等产品销往更多国家和地区，并扩大这些产品的销售渠道。上半年星巴克曾一度陷入种族歧视风波；6月以来，董事会主席霍华德?舒尔茨（HowardSchultz）辞去职务，紧接着CFO思考特?莫（ScottMaw）将退休等消息也给市场带来震动。星巴克年内股票跌约10％。

过去几年，无桩共享单车是中国科技行业最热门的领域之一。这些公司被称作“单车版Uber”。用户每次只要花几美分的费用，就可以使用带GPS功能的单车，并随时随地停车。然而，市场竞争也非常激烈。中国城市街头到处都是各家创业公司的单车。根据《时代》的报道，在中国的街道上，大约60家公司投放了1600万到1800万辆单车。而根据《纽约时报》的报道，其中两家最大的公司摩拜和ofo去年每年要处理5000多万个订单。摩拜和ofo正在国际范围内大举扩张，将这些共享单车带到全球其他地区。到2018年年中，摩拜已进军15个国家和200座城市，而ofo则拓展至20个国家和250座城市。它们的市场遍及英国、墨西哥、澳大利亚、法国、意大利、日本、俄罗斯，当然还有美国。然而在进入美国市场的过程中，这两家公司都面临着此前没有料到的挑战。在美国市场的发展一直存在问题。截至今年3月，摩拜只在美国5座城市开展业务，ofo进入了30个市场。然而上周，摩拜和ofo均宣布将撤出华盛顿特区，ofo还宣布将关闭大部分美国业务，从而“优先在有竞争力的市场中推动增长”。在中国期间，我有机会深度使用摩拜和ofo。在对比中美两国国情的基础上，可以很容易地看到，为什么这些公司会遇到麻烦。共享单车依靠高人口密度的城市地区和用户的频繁使用来实现盈利。对于骑行时间超过5到10分钟的路程，这样的交通方式并不舒适。因此，人口密度低、分布广的美国城市并不需要此类服务。此外，美国人不太能容忍让大量自行车停放在人行道和小街小巷里，而便捷的停放对于这些服务来说必不可少。当我在深圳打开ofo应用时，可以看到地图上到处都是单车。相比之下，美国最大的共享单车服务是纽约市的有桩单车Citibike。尽管该公司拥有1.2万辆单车，但在城市偏远地区几乎一辆车都看不到。即便是在EastVillage这样的热门社区都很难找到车。然而，中国的情况并非如此。共享单车的便捷性来自两方面重要原因：庞大的自行车车队和劳动力大军，将自行车投放到需求量最大的地方。这在中国可以做到，这里有着廉价劳动力和庞大的城市人口，人们也喜欢骑单车。中国有100座人口超过100万的城市，到2025年这个数字还将增加至221个，但美国这样的城市只有10个。数据可以证明这点。中国政府部门报告称，中国有4亿已注册的共享单车用户，超过美国的人口总数，日单量达到7000万。美国缺乏这样的规模经济。另一方面，直到最近，中国政府部门对共享单车的管理规定还非常宽松，让共享单车可以挤满人行道。这在美国是不可想象的。即使城市里划出了专门的共享单车停车点，就像在深圳一样，美国人也不太可能适应这样的城市街道和人行道。例如，当今年春季Bird的单车出现在加州几座城市里时，人行道上一片慌张。共享单车行业也得到了中国政府的大力支持，具体形式包括税收减免和免费的办公室等。官方媒体将共享单车称作中国“新四大发明”之一，而互联网巨头，包括阿里巴巴和腾讯也提供了大量风险投资。不过，共享单车的狂飙猛进也造成了一些负面影响，例如中国城市中出现的“单车坟场”。美国市场的另一个障碍在于，美国人习惯开车。如果不能提供更方便的替代方案，那么说服他们放弃汽车几乎毫无可能。今年3月，共享电动车创业公司JumpBikesCEO瑞安·雷泽佩奇（RyanRzepecki）在接受路透社采访时表示，在有着超过20万辆共享单车的达拉斯，大部分自行车并没有被经常性使用。那么原因是什么？在中国，我遇到的共享单车的车况都有些糟糕。我找到的大部分单车不是生锈，就是车把松脱，或是座椅很低。无法想象用这样的单车去穿越旧金山的山坡地形。不过在北京，从地铁站到酒店只有几百米距离，这样的骑行是可以的。过去一年，美国市场出现了多家无桩共享单车创业公司，例如Bird、Uber旗下的JumpBikes，以及Lime。这3家公司提供的都是助力车，而非普通单车。Bird主打电动车，Jump提供电动助力车。尽管Lime最初提供的是普通单车，但现在也越来越关注电动车和电动助力车。这样的转变是由于美国城市丘陵起伏，而电动车更能吸引用户。很明显，上述一些问题正是ofo上周宣布将关闭大部分美国业务的原因。ofo前员工对《华尔街日报》表示，许多城市的用户量远低于实现盈亏平衡所需的水平。然而就在几个月前，该公司还曾宣布，到2018年底将在美国投放30万辆单车。ofo的声明也令人关注，摩拜是否随后会跟进这样的策略。总而言之，摩拜和ofo在美国遇到的问题包括监管、规模经济，以及美国人无法容忍人行道上到处都是单车。