去哪儿CEO陈刚发布内部邮件，宣布多项高管人士变动，多位高管得到晋升。邮件显示，去哪儿原VP、机票事业部CEO刘连春被晋升为SVP，继续负责机票事业部的整体管理和运营，并将在未来进一步推动公司地面交通业务的整体发展与创新。晋升度假、玩乐及攻略等事业部CEO高兴为公司SVP，继续负责旅游度假、玩乐、攻略等事业部的整体管理和运营，同时高兴还将协同CMO孙波推动公司市场业务的发展。晋升何伟平为公司CTO。另外，还晋升马骥骁为公司VP，继续负责公司人力资源与大住宿、市场等部门的人力管理；晋升郭毅萌为高级产品总监，继续负责大住宿海外酒店业务的拓展与体验升级。自2015年被携程合并后，去哪儿高管层经历了多次变动。2016年，在携程将去哪儿收入囊中后不到两个月，1月4日，去哪儿网宣布管理层和董事会成员调整：去哪儿网联合创始人庄辰超将不再担任去哪儿网首席执行官，赵轶璐不再担任首席财务官。去哪儿网原执行副总裁和无线事业群负责人谌振宇被任命为去哪儿网首席执行官，去哪儿网原执行副总裁和目的地事业群负责人张强被任命为首席运营官，去哪儿网原战略及投资者关系高级总监朱小路被任命为首席财务官。这是携程去哪儿合并后的第一次高管大换血，该次调整后，去哪儿元老基本离开，而新接任的去哪儿高管承担了与携程整合的重任。2016年11月，在梁建章宣布卸任携程CEO一职的同时，携程新任CEO孙洁发布内部邮件，一批去哪儿高管得到提拔：时任去哪儿网首席执行官谌振宇同时担任携程集团创新人才委员会主席；原去哪儿网总裁杨海俊（杨子）晋升为携程集团高级副总裁，负责集团公关关系和政府关系；原去哪儿网平台事业部CEO甘泉晋升为携程集团首席技术官，负责集团的技术建设。2017年12月6日，去哪儿网宣布，任命陈刚为公司CEO，原CEO谌振宇将升任去哪儿网董事长。陈刚现任携程集团高级副总裁、地上交通CEO，拥有多次从0到1的互联网创业经历，对在线旅行行业拥有丰富的实战经验和深入的研究了解，同时也是互联网产品与运营管理方面的专家。该番调整被认为是携程整合去哪儿的后续，而携程方面派驻年轻高管任去哪儿CEO一职意味着，双方的整合已经基本结束，接下来在携程大的布局下，去哪儿将基于更加细分的目标人群发展业务。此次高管调整，意味着自去年陈刚上任去哪儿CEO后，去哪儿高管层已经搭建完毕。附详细晋升信息：晋升刘连春为公司SVP，继续负责机票事业部的整体管理和运营，并将在未来进一步推动公司地面交通业务的整体发展与创新。刘连春于2008年9月加入Qunar，负责机票业务的技术开发和管理工作。2013年机票事业部成立起，先后组建创新研发和服务平台，招聘和培养了一大批年轻有为的工程师，产生了大量优秀项目成果，使得机票业务的服务能力和自动化大幅度提升。2015年晋升为机票事业部CSO同时协管无线和国际机票。2016年晋升VP同时任机票事业部CEO，任职内在服务保障和用户体验上加大产品技术投入，发展了机票自营、辅营、旅行交通等业务，始终致力于机票领域的业务和技术创新。晋升高兴为公司SVP，继续负责旅游度假、玩乐、攻略等事业部的整体管理和运营，同时高兴还将协同CMO孙波推动公司市场业务的发展，共同探索新的市场增长点及营销策略。高兴曾服务中软国际、雅虎中国、淘宝网等企业，拥有10余年互联网从业经验。于2010年加入Qunar，先后管理竞价广告、团购、度假、玩乐等业务。2014年率先带领度假业务成功升级为公司BU级业务，现任度假、玩乐及攻略等事业部CEO，任职期内一直致力于整合拓展各类度假产品资源，优化提升度假类、周边游等旅游项目的整体客户体验与产品创新。晋升何伟平为公司CTO，将全面负责提升公司技术品牌影响力，推进公司技术体系的建设和推广，促进技术效率、质量和服务能力的全面提升和技术人员的整体培养。何伟平曾服务于雅虎中国，负责管理平面搜索和垂直搜索的技术、算法与运维团队。2010年加入Qunar，先后负责旅游信息搜索，建立搜索团队（后升级为攻略事业部），并创建团购业务研发团队（后升级为目的地事业部）。2012年起，负责度假业务技术，完成度假所有产品的研发架构创建与协调，有效支撑度假业务成功升级为事业部。2013年起，推进公司数据团队的组建充实及运维团队的扩充。2018年起，同时全面管理大住宿BU技术团队。何伟平毕业于北京理工大学，是中国开源数据库和开源开发语言perl的资深用户和布道者，译有《Perl编程第三版》，并且为开源数据库Postgresql的长期文档维护人员、长期的自由软件的推广人员。晋升马骥骁为公司VP，继续负责公司人力资源与大住宿、市场等部门的人力管理，并将继续推动公司人力资源管理水平与服务体验的发展与提升，促进公司人才管理和培养的整体打通与优化。马骥骁先后就职于Global500强外企及百度、拉手等一线互联网公司从事专业人力资源管理工作，经验丰富。于2015年加入Qunar，先后负责无线、平台事业部人力管理工作。17年10月以来担任CorpHR与大住宿HR团队负责人，重塑Corp与BU的工作流程与协作模式，并同时有效的推动了酒店等多业务线的人力资源供给与团队效能提升。晋升郭毅萌为高级产品总监，继续负责大住宿海外酒店业务的拓展与体验升级。郭毅萌于2013年加入Qunar，先后负责无线火车票、无线旗舰店，从0到1搭建无线国际机票、大住宿增值业务，期间带领团队不断攻克业务难题，完成各阶段业务目标。目前作为海外酒店业务负责人，带领团队在产品竞争力深耕细作，致力于为预定海外酒店的用户提供全流程更好的体验。

前天，老板电器宣布与金帝电器达成战略合作，老板电器将以51%的持股比例战略控股金帝电器，布局集成厨房市场，此消息在厨电圈引起了不小的震动。抛开二者合作的形式和内容等细节不谈，这也印证了在这风起云涌的家居行业，企业正从单打独斗、对立竞争一步步走向抱团合作、互利共赢的产业融合局面。在以“大行业，小企业”著称的家居行业，企业之间互助合作共谋发展的现象早已有之，除了上面同为厨电企业的老板和金帝的“同族联姻”，还有很多不同细分领域企业之间的异族“跨界恋”，用跨界合作为自己和行业带来更多可能性。站在年中的时间节点，我们按照时间线来简单回顾一下，2018年来家居行业出现的几起比较典型的“跨界恋”。互联网巨头和家居卖场——阿里和居然2月11日，互联网巨头阿里巴巴携手多家机构向家居流通企业龙头居然之家战略投资130亿元，其中阿里出资54.53亿元，持有居然之家15%的股份。如此豪气的大手笔成了2018开年来家居行业最引人注目的一笔投融资，两位重量级选手的结盟也给家居行业带来一些明显的改变。家居卖场和技术型企业——红星美凯龙和三维家3月27日，互联网云设计平台三维家完成了由红星美凯龙领投的3亿元B轮融资，二者此前曾达成过战略合作，此次融资也再次证实了红星美凯龙和三维家的深度结盟。在之后的7月9日，两家企业再度联手，在广州举办了“创新纪”2018第五届三维家创新技术发布会暨红星美凯龙设计云平台启动仪式，并在现场发放2亿元建模补贴费用，旨在建立起家居行业的共享产品模型库，实现资源整合最大化，为整装之路打开资源整合新格局。家装企业和家居零售电商——橙家和网易严选5月初，橙家与网易严选合作的“严选HOME体验区”在宁波落地，同时推出联名软装产品套餐，试水家居新业态。橙家是由碧桂园孵化的互联网家装品牌，经过两年发展，其目标从装修公司慢慢渗透到了居家生活领域。在近来大火的新零售背景下，二者的合作也被看作其线下场景的新尝试。家居企业和家装公司——行业四大巨头5月31日，艾佳生活、东易日盛、爱空间、尚品宅配四大巨头联手成立了中国大家居新时代联盟。据了解，此次联盟将通过成员之间资讯共享、联合采购、融资互助、联合营销等合作形式，达到规范家装市场和整合行业资源，实现企业共赢的目的。互联网巨头和家居企业——京东和曲美6月16日，京东与曲美家居联手打造的京东曲美-时尚生活体验馆在北京落地。一方面，京东利用自身电商优势，通过供应链整合和数字化技术为曲美线下赋能，另一方面曲美作为首个京东在家居行业布局的无界零售样板店，促使了京东无界零售理念在家居行业落地。二者实现互利合作的同时优化了消费者线上线下一体化的购买体验。企业合作形式多样，“各怀鬼胎”，互利共赢以上只是2018年来家居行业比较典型的几对“跨界恋”代表，实际上这半年来家居业大大小小的合作还有很多。在当下市场竞争日益激烈的行业格局下，企业之间各自为战、单打独斗的时代已慢慢远去，在行业边界逐渐模糊、渠道全面融合的新时代，适当寻求优质的合作资源不失为一种双赢策略。企业合作的形式多样，投资、并购、控股、战略合作等，主要目的在于整合双方资源，优势互补，各取所需，从而实现利益的最大化。事实上，企业之间能够建立合作的基础也正是在于彼此之间有利可图。以阿里对居然之家的战略投资为例，根据协议，阿里巴巴将协助居然之家卖场的全面数字化升级，基于双方会员系统打通和商品数字化，实现消费者选建材、买家具的场景重构和体验升级。同时双方将共同打造云装修平台，从装修设计、材料购买和施工管理全链路重构家装行业模式。据《财经》杂志消息，居然之家常务副总裁任成曾向记者透露居然之家计划于2020年底之前完成IPO，阿里领投的这笔巨额融资能够加速居然之家的IPO进程，这是居然之家的直接诉求。《财经》记者认为，对于居然之家来说，选择阿里并非单纯出于资本方面的考量，更多的是可以借助互联网巨头的技术资源实现卖场的数字化改造，从而减缓互联网上各种新兴力量对传统零售市场的冲击。对于阿里来说显然也在打着自己的“金算盘”，在帮助居然之家实现卖场数字化的同时，阿里能够从居然之家庞大的门店资源中获益，为自己的新零售大战布局。相比布局较为全面、竞争激烈的零售行业来说，家居卖场几乎还没有互联网的涉足，如此情况下，先于对手抢占时机则成了阿里的首要诉求，居然之家作为家居流通行业的龙头，对于阿里来说也是优质的赋能对象。正是基于存在互相匹配的利益诉求点，二者达成了互利共赢的合作基础。家居行业类似的合作案例还有很多，在未来，企业之间强强联手、共谋发展或将成为促进产业进化的新方向。

收银台上一个被翻烂的本子，里面记着各种电话，康师傅方便面、旺仔牛奶、农夫山泉、百事可乐等等，随手翻翻，有时同一款产品甚至能看到几个不同的电话号码。这大概是全国数百万家夫妻小店的真实情况，他们还有一个有趣的称呼，叫做蚂蚁雄兵。手机玩的溜，互联网化却只有支付宝和微信支付“全国有近700万家小店，1-3线城市数量占比约50%，呈现出强集约化效应。一线城市拥有全国6%的人口，共有53万家小店，占比7%；二线城市拥有全国19%的人口，共有114万家小店，占比16%；三线城市拥有全国21%的人口，共有181万家小店，占比25%。”星瀚投资总监魏坤告诉锌财经。别小看这些小店，他们几乎贡献了整个零售渠道40%的出货量，其中约30%夫妻店盘踞在乡镇、农村，46%在三线城市、县级市。有意思的是，夫妻小店这个“硬骨头”，早就被无数创业公司反复啃食过，但无论是供应链赋能，或者无人零售，都没有拿出过漂亮的成绩单。店商互联的突然倒闭和宣告破产，曾获雷军投资，红极一时的B2B快消品供应链电商平台店达，也在去年的低调借着盐改转型。“夫妻店的经营，一般就是两口子，真再雇个人，账算不过来。”果小7CEO万晓莉说，大部分夫妻店的店面都是自己的，但很难实现拓展和扩张。然而，从2015年开始，电商巨头们就不约而同地打起了“夫妻店”的主意。“未来五年京东将在全国开设超过100万家京东便利店，其中一半在农村。”自刘强东去年高调宣布这一消息，已经过去1年多。随后，“天猫小店”的快速跟进，证明了阿里零售的同样重视。去年锌财经曾有多篇文章报道过，那么，这个被阿里和京东，视为线下流量最后入口，权利鏖战的新战场，新零售的最后一块硬骨头，究竟有什么魔力？1、铁公鸡身上如何拔下一根毛？“他们精明的很。”鲜世纪创始人廖川跟锌财经分享了，有天他刚到老朋友王老板的夫妻小店，正好碰到一个年轻人打听隔壁店铺情况。“你打电话给这个中介，这一代房子都是他在负责。”老王一边嗑瓜子，一边拿出一张中介名片，小伙子道了谢就走了。眼看小伙子走远了，廖川问老王，隔壁店铺明明也是他的，为何要多此一举。老王风轻云淡的回答道。“中介是我弟弟嘛，这样他能多业绩。”其实，存活下来的夫妻小店或者社区便利店，比平台更理解周边用户的需求，民间智慧，加上一点点土地红利，他们就可以活得很滋润。而在选品和摆放之中，他们有更大的学问。“鲜食作为全家、7-11的主要盈利产品，一来因为毛利率高；二来这类的商品力，并不依赖于品牌，更多依赖技术和和口感，赋予的渠道品牌力。”零售业资深人士万德乾表示，夫妻小店和便利店不同，但增加商品毛利率，或是增加商品销售的预期是相同的。这很好的解释了为什么夫妻小店中，经常有不知名品牌的洗发水、纸巾等的出现，因为毛利率更高。靠着这些“民间智慧”，夫妻小店依然能在电商的冲击下活下来，但巨头不会无聊到去做现在或者未来都不能赚钱的事情。以杭州的社区生鲜店Mr.please为例，店主老张告诉锌财经潘越飞，商品算平均毛利率在20%-30%之间。“6月份开张试营业，9月份大概掌握了的这个小区的消费规律，控制住了货损，就开始盈利了，现在每天能卖6000-8000左右。”开业当天的日营业额近2万，是相隔30米的鲜丰水果店日理想销售额的2.5倍。但传统的互联网模式，似乎这块“硬骨头束手无策”。据前京东O2O业务部高管分享，当年京东曾对到家物流做过很多MVP实验，当时发现送餐有极大的需求但是不赚钱，而后对到家服务的许多研究成果，在后续物流中也有应用。O2O大战之后，生活服务类的项目大多悟出了一个道理，除了省钱没有什么是刚需。这对客单价可能不超过20块的夫妻小店来说，尤其适用。拿店达app来说，当时在苏州做地推，靠着比传统渠道价格更低的爆款产品红牛作为切入点，地推团队一次又一次地拜访商家，说服其安装店达的app，第一天推了530多家店，7天一共推了3000家小店。转载自网络：干线物流示意图但问题是，夫妻店的快消品是十分透明的生意，当优惠和补贴过去，老板还是会拿起电话，找到经销商的号码，然后下一批订单。“就是因为利润低啊，稍不注重效率一两个点就没了。”店达董事长芮赟表示。这就产生一个问题，传统互联网规模+流量的打法在这里无法试用。传统夫妻小店商品的毛利率大概在10%，而且通常是和县市级的代理商直接拿货。转载自网络：生活服务模式的配送示意图假设服务商越过地区代理商，找到源头供应商，中间的差值就成了服务商的利润率，所以，去掉中间商，直接服务夫妻小店和供应商，仿佛给人无限的想象空间。按照互联网思维，这时候服务商只需要做三件事情：第一，研发连接双方的APP；第二，在各地区建大型仓库；第三，拉上四通一达做好配送。可问题是，连京东和阿里都无法保证盈利的快消品供应链，一个依靠第三方物流公司的平台，又应该通过什么盈利？靠全国性的供应链规模？转载自网络：物流系统比看起来的复杂的多店商互联似乎已经给出了答案，但在店达的采访中，芮赟并没透露供应链实现整体盈利的迹象。单个地区供应链无法实现盈利，推向全国只会亏的更多。而另外一个无法忽视的点在于，在夫妻小店的场景中，店主拒绝只接受一家供应商服务，他们的担心很简单，未来有一天垄断会带来成本的提升。据万德乾透露，目前阿里零售通为夫妻小店供应的商品比例，平均占比在30%。看起来，仅靠供应链盈利并不太靠谱。2、要的多，不如挖的深“我们占了跨境商品客单价高的优势。”海拍客COO徐虹分享，海拍客平台上的商品都通过京东物流配送到三四五线城市的母婴店，一罐奶粉的配送成本，从保税仓到中部地区，大概在15元左右，如果走大货贸易的物流成本会再低一些。但这些成本在，夫妻店的快消品中是不敢想象的，即便和饿了么或者美团这样的众包平台的配送成本比，快消品的利润也实在是太低了。一瓶洗发水售价才20块，更别说2块钱一罐的可乐了。“区域代理商的模式这么多年一直存在，就证明其供应效率依然是最高效的。”万德乾在采访中反复强调这一点，他认为，如果没有提供其他增值服务，互联网平台光靠类似传统的供应链，实现整体盈利是几乎不可能的。但不同的快消品适合不同的供应链，以可乐这类短供应链为例，虽然在全国的生产厂超过10个，但上海地区的厂就只负责上海地区，出了上海，所有的条件都需要重新谈过。鲜世纪零售B2C系统“根本没有总部一说。”廖川说，很多平台和品牌的签约都是胡扯，开个会合个影，宣传一做，还是要一个个代理商不停的跑。如果说B2C的生意，用户规模化效应大于供应链规模化的效应；那么B2B的生意，就是供应链效应大于用户规模化效应。“饮料即食在便利店的效率远高于B2C电商，在饮料类、即食类品类的供应链效率方面，到店的供应链效率大大优于B2C。”魏坤特别提到这一点。“深度和广度最直接的体现就是财报的天壤之别，”廖川告诉锌财经，2B的生意不适合烧钱和补贴，鲜世纪整体供应链上是几乎可以打平，甚至能够微弱盈利。商品流和现金流示意图“RetailisDetail。”这也是廖川在采访中反复强调的一句话。所有的事情都源自细节，商品毛利率，拆分到仓库、人员、物流，然后再一级级往下扣。“任何事情超过三步就会变得复杂和容易出错，但是借助信息化和外部设备，员工只需要跟着提示做不会出错。”廖川补充，大到仓库位置，仓库形状，小到商品摆放，如何拿货，如何打包，都是一门学问。“丢框还是分拣，是要看商品的。”不同角色对科技的需求而物流也是件复杂却不好挣钱的事。“如何节约费用，其实路线非常重要。”掌上快销COO王璐，在之前的采访中表示，当用户下单后，系统会根据店主位置，智能排线。就像外卖订单一样，假如一辆车有18个地点，那么系统自动规划好路线。司机在装货时，也是按照先后顺序来装。最后一个装上车的一定是最先送达的，这样能节约卸货时间。效率依然是这件事情的关键，除了之前提到的仓库，在物流和配送体系中门道也不少。这也和传统互联网公司想的不一样。品牌方的地区供应商，在地区的物流体系中有一个弊端，那就是物流末端的进销能力特别差。“因为单品的原因，通常供应商不会为了2、3箱可乐就配送，但是如果2箱百事可乐，2箱可口可乐，再加上几箱农夫山泉或者营养快线，那我就送了。”廖川补充。据说，在最新的仓库中鲜世纪对仓库做了升级对品牌方来说，鲜世纪和掌上快销就好像一个第三方服务公司，不仅帮着卖货，还解决物流和仓配的问题，真正的化零为整。把上千种SKU，分类，规整，设计自己的体系，然后和品牌商已有的物流系统进行磨合，从而取代从前的第三方服务公司，而非经销商体系。平台需要自下而上的去和品牌方的物流磨合，创造效率，从而产生价值。“他们并不太需要科技。”在有赞CEO白鸦看来，单独为夫妻店做小程序或者SaaS或者做一个小程序，都不是一个可行的生意，原因是他们不需要，或者他们根本用不到。对这样的小店，金融和科技还略显奢侈对于科技，这些夫妻小店们似乎也并不太感冒，而无人就更是奢侈。但金融的需求，却是存在的。比如支付宝之前推行的收款码和多收多贷计划，就是能够通过线下的扫码支付，让这一部分店主也能够享受金融服务，甚至还能在1688上赊货。而大部分B2B平台最后都切了供应链，比如找钢网。但这些事情，可能还没有那么快发生在如鲜世纪或者掌上快销这样的平台上。商业模式取胜的O2O，遇上了规模化效应的B2B，终于要在新零售的时代中，找到出路。问答鲜世纪创始人|廖川Q：全国性的复制有没有可能性？运营数据有哪些可以分享？A：区域先做深再做广，这还涉及到管理极限的问题，也涉及到是不是已经有了模型再去拷贝。我们正在拷贝已有模式，逐渐进行全国性扩张。整个运营成本控制在5.0%左右，实现了运营盈利。覆盖了20000个便利店，30个品牌商，平台上共有3000-4000个SKU。从上海开始，向苏州、宁波、无锡等地拓展，已经建立了五个信息化的物流营运中心。星瀚投资总监|魏坤Q：有哪些数据和细节，在投资机构的眼里，认为这个赛道正在处在风口上？A：众所周知，随着物联网+和移动互联网的的不断渗透，互联网的红利已经走到末期，流量成本越来越高，各类电商增长趋势都开始放缓，零售、快消等行业的线上线下交易比例基本处于稳定状态，而线下消费仍有极大的市场空间。零售业资深人士|万德乾Q：日本便利店虽然单店盈利能力非常强，但是整体依然处在亏损或微利状态，这是为什么？A：总部管理成本的问题，因为目前的三大日系便利店，在中国市场依然处在初期拓展阶段。在确保单店盈利（即保障加盟者盈利）的情况下，总部运营成本依然无法得到利润的整体正向指标。●规模化确实能够带来成本的下降，但如果模式本身无法盈利，亏损只会越来越大。●一个瓶子塞满乒乓球，还可以放巧克力豆，然后还能放下很多的沙子，排列和组合很重要，用更少的车，跑更多的店，送更多的货。

7月19日消息，京东到家近日宣布，其“轻松购”、自助收银系统已与绿地鲸选、福伴、加贝、鲜丰水果等超过100个零售商家达成合作，将快速落地超过2000个实体门店，覆盖北京、上海、深圳、石家庄、扬州、福州、宁波等全国30个主要城市。此外，京东到家已与微信支付、京东支付达成合作，实现“刷脸支付”。目前，与微信支付合作，具备“刷脸”功能的自助收银设备已在北京华冠部分门店投入使用。随着互联网的发展，实体零售企业在近几年中经历了巨大的变化。传统超市如何抓住机会，实现数字化、电商化的升级转型，成为了迫在眉睫的问题。而实体零售门店在线下的经营过程中，只能通过开通线下会员的方式了解顾客信息，很难识别出具体的顾客画像，这也导致了无法对顾客进行管理、无法开展有人群针对性的精准营销，白白浪费了顾客到店购物的消费数据。京东到家方面表示，针对此痛点，京东到家以“轻松购”和自助收银系统为核心，向商家进行门店赋能。以轻松购+自助收银为端口，希望帮助实体商家实现顾客的数据化，达成到店消费者从“来客”到“会员”的转变。中商平价南湖店负责人介绍，在该门店，轻松购+自助收银订单量占比已接近20%。据京东到家方面介绍，“轻松购”只需用户在逛超市时，使用京东到家小程序扫描商品条码，将商品自动添加到电子购物车列表中，在添加完所有商品后，用户一并进行线上付款，同时在出口处通过终端系统进行核销，就完成了全部购物过程。自助收银则通过收银设备代替人工收银，消费者在超市选购完毕，通过自助收银设备进行商品扫码与支付。此前，京东到家“轻松购”与自助收银系统已在华冠、上蔬永辉、中商、大桥道、好收成等商家上线，数据显示，门店收银结算效率普遍提升了40%。在中商平价南湖店，轻松购+自助收银订单量占比近20%，此外，区域型零售连锁企业还存在一大痛点——技术壁垒和技术人员成本高。对此，京东到家相关负责人表示，将针对零售商特性，成立门店数字化升级运营小组，实地考察、分析门店特性，为商家提供从方案设计、系统对接/改造、系统运营到大数据分析复盘等一整套解决方案。

从国内电商转战跨境电商，从欧美市场转战东南亚和非洲市场，在出海之路上越走越远，经验自然就越来越多。怕输就不要做，想赚钱就不能怂，盼成功就不能鼠目寸光，放长线钓大鱼的道理相信每个人都懂。如何才能在海外市场成功笼络人心，如何能用首战经验拓展更多海外市场，不同海外市场该如何切入呢？近日，与小蚁科技跨境电商总监Penny林旖颖进行了一场深刻的对话，共同探讨了跨境电商的海外之路。品牌先行顺利切入欧美市场国内市场逐渐饱和，国外市场抢滩激烈，竞争的“达摩克利斯之剑”始终悬在跨境电商的头顶上，未雨绸缪似乎是化解危机的正解。据悉，前几年小蚁的业务主要集中在上游批量代工，2016年的时候进入美国市场，2017年的时候进入欧洲市场，Penny表示，小蚁在进入欧美市场之前就已经生产出了适应海外市场的产品，利用品牌先行的优势让渠道商和零售商主动找到小蚁，加上小蚁的大量宣传促进了本次的转型。短短两年时间，小蚁品牌已经得到了国外消费者的认可，无论是在品牌认知度还是市场占有率都取得了不错的成绩，Penny称，目前，小蚁在速卖通平台上是出海十大品牌之一，亚马逊平台上牢牢占据个大品类bestseller，这主要归功于小蚁能够紧跟趋势，市场宣传和推广的渠道广。当然，知识产权和专利问题是每个企业都必须面临的，也是很多中国企业出海的门槛。Penny指出，中国品牌出海欧美市场存在两个门槛，一方面在产品打造上，技术和专利是一大难点，另外一方面是公司战略方案，大多海外渠道只不过是清库存的一种方式，很多企业把国内线下的生意直接搬到海外，在产品创新和推广宣传方式上也是倾向于国内模式，自然做不好。而小蚁深刻认识到这一点，所以专门组建了海外的团队，根据当地市场的需求，借力优势，有针对性地开展业务。Penny称，在市场拓展方面，小蚁会将权利直接下放到成熟地区的企业，全权交给当地办公室独立运作，当然上海总部会作为总舵对技术研发，生产渠道进行支持，在公司整体战略上进行方向上指导。主打分销转战东南亚市场东南亚虽然是众多企业看中的蓝海市场，但是部分地区仍然存在基础设施落后，物流时效性差等问题，很多企业虽然跃跃欲试但还是战战兢兢，怕投资会存在风险。对此，Penny表示，小蚁完全没有这样的担忧，因为小蚁是全权交给当地的分销商来拓展东南亚市场，线上线下同时进行，小蚁会在线下招募一些当地的公司去销售，利用当地公司的资源优势拓展市场，把当地的运营和推广也给分销商来做，线上可能会和国内的一些大卖家进行合作来做分销，小蚁本身只负责寻找合作资源，自身不去运营。Penny称，小蚁的产品非常适合东南亚市场，目前，在印尼，马来西亚和新加坡占有率都很高，另外，小蚁还会利用打包托管的模式拓宽分销渠道，即官方开一个旗舰店，把店铺打包托管给分销企业去做，当然分销商也可以自己开一个店铺来做。当然，销量的多少有一部分取决于品牌的知名度，而目前中国品牌在海外的知名度普遍不高，Penny表示，在提升海外知名度方面，小蚁除了直营团队的努力，还会高效协同当地分销零售代理，铺线下做地推，参与各种活动宣传，在信息化透明的时代，市场营销方面也可以说是全面开花，主流宣传渠道有，杂志，网红，大V等合作。中国品牌出海需要长期投入虽然短期就能收益是最好的结果，但是中国品牌在出海的道路上需要不断探索，不断成长，最重要的是要不断的投入才能有回报。对此，Penny给出中国出海的企业三点建议：第一，中国品牌出海，更多是以批量出海为主，大多跨境电商在市场的占有率表现出色，但是能体现出品牌溢价的企业还不是很多，尤其是服装品类，需要花几年时间线上线下、品牌推广、产品研发同时进行，不是一个短期内能打出爆款的节奏。第二，不要照搬国内的运营模式以及人才梯队，根据集团的战略方向，在一个市场足以支撑起技术研发项目，并且可以落地的时候组建专门的海外研发团队，当然，这需要当地人才货和政府资源等。第三，不能只在乎眼前数据，适当放权。给当地的分销公司一定权利，在符合集团整体利益以及遵守当地法律法规和政策的前提下，让分销企业自由支配。和大多中国品牌一样，小蚁也希望更够在海外市场有更好的成绩，Penny表示，得益于跨境电商平台出海的品牌溢价和渠道福利，小蚁今年会把重心放在多渠道分销上，带领中国制造和中国品牌占领全球市场。

7月16日晚，依图科技宣布完成1亿美元融资，兴业国信资管投资。依图科技在官方微信表示，相信新投资人的金融产业经验能帮助依图人工智能技术更快在全行业拓展。据了解，依图科技成立于2012年，业务包括计算机视觉、自然语言理解、语音识别和人工智能芯片。机器视觉是依图科技的核心技术，其目前已经将该技术运用于安防、金融以及医疗领域。此前，依图科技在今年6月宣布完成来自高成资本、工银国际、浦银国际的2亿美元C＋轮融资；在2017年完成由高瓴资本集团领投，云锋基金、红杉资本、高榕资本、真格基金跟投的3.8亿元C轮融资；在2016年完成由云锋基金领投的数千万美元B轮融资；在2014年获得红杉资本和高榕资本的A轮融资；2013年获得真格基金天使轮融资。

就在许多消费者摩拳擦掌准备在亚马逊PrimeDay中好好抢一番打折商品时，部分用户却遇到无法打开购物页面的技术故障。美国当地时间16日，亚马逊购物节PrimeDay开放首日即遭遇这样的尴尬。亚马逊的PrimeDay是亚马逊为Prime会员提供的购物节活动，通常在每年的7月中旬开始，今年的PrimeDay从7月16日开始持续36小时，在这段时间内，用户可以在亚马逊平台上买到许多打折力度很大的商品。但今年PrimeDay，许多用户却遇到了页面无法打开的问题，这一技术故障同时出现在桌面端和手机移动端。部分用户看到如下错误页面。对此，亚马逊在其官方推特账号中发布推文称，“部分用户在购物时遇到问题，亚马逊方面正在解决这些问题，许多用户能够成功购物，在PrimeDay在美国开始的第一个小时，用户下单的总数已经比去年同期要多，依然有成千上万的打折商品到来。”受到技术故障的影响，亚马逊股价在当天收盘后的盘后交易时间下跌1%。外界预计，今年PrimeDay将超越去年的记录，实现至少34亿美元的交易额。但受到技术故障的影响，这一目标或许也将会受到影响。根据市场研究机构eMarketer此前的报告显示，亚马逊到今年底将占领美国近一半的电商市场，去年底，亚马逊的市场份额为44%。

超市快送模式有4个核心关注点，按照重要性排序，分别是订单密度，盈亏模型，速度广度和无人配送，下文解读这4点。订单密度=区域线上订单日均数量/区域面积，根据网上公开信息，盒马鲜生部分门店线上订单超过线下，甚至线上订单占比70%，也就是说半径3公里范围内，盒马鲜生线上订单每天有几千单。京东到家的3公里范围订单数量可估算，笔者在上海市区某地打开京东到家APP，把距离3公里范围内超市和蔬果店的订单数量相加，得到一万多单的月销量数据。去年8月，每日优鲜公布月销售2.8亿，全国600个前置仓，北京200个前置仓，这样算来，每个前置仓每天单量180单左右，估算北京半径3公里范围内有4个前置仓，则3公里半径区域每天720单。从以上信息可以得出结论，订单密度的排名是，盒马鲜生>每日优鲜和京东到家，估计美团外卖、饿了么商超频道，永辉生活APP，多点等与京东到家单量差别不大。超市快送第一目标当然是把规模做大，规模等于订单密度*覆盖区域，订单密度高，说明更多消费者接受，订单密度一定程度上代表模式的健康度。订单密度的背后是引流成本和留存率，如果引流成本是100元/新客，留存率是20%，那么一千万推广投入能留存2万顾客，如果引流成本是20元，留存率是50%，那么一千万推广投入能留存25万顾客，后者是前者10倍效率。盒马鲜生的订单密度为什么远高于友商，核心原因是引流成本和留存率，靠门店引流，大大降低引流成本，同时丰富多样商品也提升了留存率。订单密度还代表效率，订单密度越高，单位时间内并发订单多，那么送货员每次送货订单多，平均履单成本就会降低，履单成本当然也是超市快送模式的核心竞争力。综上所述，判断超市快送模式竞争力，第一关注点应该是订单密度。盈亏模型盈亏模型是毛利与成本的关系，成本不能远大于毛利，如果不考虑成本，不停大额补贴，那么都能把订单密度做高，超市快送项目可以阶段性亏损，但一定要亏损可控，要能看到未来价值。超市快送模式的利润主要有3部分，一是快送订单进销价格差(扣点)，二是运费，三是流量变现利润。流量变现比如有永辉生活APP的次日达频道，盒马鲜生的云超频道，流量变现建立在大网络，大流量基础之上，是自然结果，考虑盈亏模型时，主要考虑订单差价毛利+运费与履单成本。如果超市快送模式平均履单成本是10元，再考虑引流、运营等其他成本，那么估计每单要14元毛利才能维持盈亏平衡。盒马鲜生没有起送门槛和运费，永辉生活、每日优鲜有起送门槛，京东到家、美团外卖商超频道有收运费，它们的目的都是需要足够的毛利支持成本，其中盒马鲜生因为商品丰富，定位较高，所以其自然客单价也足够支持，免运费也推动盒马鲜生订单密度的提高。一些失败的超市快送模式，比如在家点点、爱鲜蜂、小区快点，它们失败的原因是不能在毛利与成本之间找到平衡。在家点点与爱鲜蜂，因为商品少，如果设置门槛，顾客很难凑单，如果没有门槛，则客单价不足以支持履单成本。小区快点虽然商品丰富度够，但没有线下销售渠道，线上销量不足以支持库存周转，会恶性循环。综上所述，笔者认为，盈亏模型是判断超市快送模式竞争力的第二要素。速度广度速度指超市快送模式的发展速度，能否快速占领市场，广度指超市快送模式适应范围，能够在哪些区域生存发展，比如农村地区就不符合超市快送模式。从发展速度而言，京东到家>每日优鲜>永辉生活APP>盒马鲜生。盒马鲜生模式最重，开新店需要较长筹备周期，京东到家由于不用控货，不用开店，速度最快。每日优鲜的前置仓库筹建比较简单，永辉生活自有门店基数较大，它们发展速度居中。表面上理解，更快的发展速度，能培养更多消费者的使用习惯，消费者一旦习惯某个超市快送平台，要转移习惯，会比较困难，除非新的平台在各方面有明显的优势。其实发展速度还要和渗透率结合起来，京东到家在半径3公里范围区域每天大概几百单，渗透率可能不到3%，并不能影响足够的消费者。如果把发展速度与渗透率结合起来看，那么盒马鲜生就会有更强竞争力，开新店的同时，老店渗透率在提升，能影响的消费者会越来越多。在广度方面(覆盖区域范围)，笔者认为，美团外卖饿了么商超频道有更强的广度，因为其与外卖结合，运力和客群可复用。其它平台，包含每日优鲜，京东到家，盒马鲜生，永辉生活APP能覆盖的广度还需要观察，怎样的消费力，人群密度适合它们，也与他们的迭代进化有关。无人配送随着技术的发展和成熟，无人车，无人机送货时代一定会到来，目前超市快送模式只具有便利的竞争力，在无人送货时代，超市快送同时具备实惠和便利两大竞争力，超市快送有望成为第一主流购物方式，重塑零售格局，所以对于超市快送企业而言，怎么抓住无人送货时代机会，至关重要。市场份额最大的超市快送企业最可能抓住无人送货机会，市场份额大，代表习惯和心智，目前看来，盒马鲜生如果能在几年内达到足够的覆盖度，那最可能抓住无人送货红利。超市快送不仅仅是快速送货，整个业态会因为快速送货重构，比如其系统要支持快速拣货，打包配送，门店硬件要承载线上订单履约能力，供应链要符合快送场景需求，配送需要大数据路由和物流能力，所以，能够建立积累以上竞争力的企业更可能抓住无人送货机会。新工具，新技术的应用，一开始用于优化旧模式，最终新工具新技术会催生新业态新生态，比如IT技术最开始用于传统商业商品管理，收银机用于提高收银效率和准确度，最终催生了连锁超市行业。同理，无人送货会对超市快送带来怎样的改变，怎样的模式才最适合无人送货时代，这是笔者思考和实践的目标。综上所述，无人送货是超市快送企业现在就应该思考的问题，以怎样的姿态，怎样的节奏才能更好迎接未来，这样是超市快送企业必须关注的问题。总结超市快送竞争力，可以从订单密度、盈亏模型、速度广度、无人送货四点分析，希望本文对读者理解超市快送有帮助。

7月13日上午9点30分，随着敲钟的大锤落下，51信用卡正式挂牌港交所，股票代码2051。51信用卡开盘价直接升至8.76港元，较发行价8.5港元上涨3%。随后，股价波动较大，最高时涨幅一度达到10%，市值保持在100亿港元以上。此前的6月29日，51信用卡已经在香港启动全球招股。本次IPO，51计划发行1.19亿股，其中90%为国际配售，10%为香港公开发售。发行价介于8.50港元至11.50港元之间，按照中间价计算，本次发行融资额约10.97亿港元。这个始于信用卡管理工具的公司，让我们看到了一个从工具型产品起家的金融科技公司的想象力。2012年5月，51信用卡推出了一款帮助用户管理信用卡账单的“51信用卡管家APP”。这个看似简单的工具给51积累了庞大的用户和数据。截至2017年12月31日，51信用卡已成功管理累计1.06亿张信用卡。所以，虽然是从一个工具型软件起步，但由于人群精准、需求显著，51信用卡随后便切入了金融交易服务，并快速构建了交易闭环。目前，51信用卡旗下已拥有“51信用卡管家”、“51人品”、“51人品贷”、“给你花”等多款APP，涵盖了信用管理服务、信用卡科技服务以及在线信贷撮合与投资服务等多个业务板块，总注册用户已达8100万人。而之所以说51信用卡的业务形成了闭环，也是因为针对“51人品贷”产生的贷款，有77%的资金是由平台本身的“51人品”投资人提供的，另有20.3%来自其它机构，有2.7%来自于51信用卡附属的小贷公司。通常，即使能够获得庞大的用户群体，工具型产品一旦开始进行商业模式探索，往往容易遭遇瓶颈。盈利困难、估值不高是这些创业者们共同的困境。但跑出了自己业务闭环的51信用卡近一年的盈利能力却在加速显现。据招股书显示，51信用卡在2015年、2016年、2017年的收入总额依次为0.90亿元、5.71亿元、22.69亿元，复合年增长率为402.9%。而与之对应的经调整净利润分别为-1.01亿元、0.53亿元、7.44亿元，已经实现连续两年盈利，且盈利额增长迅猛。其实，是信用卡管理工具所聚集起来的这群用户让51信用卡CEO孙海涛发现了”信用卡管理“背后隐藏的机会。孙海涛说：“负债人群是最可能产生借贷需求的，而且他们对利率不敏感。”这句话道出了51信用卡的两个核心：由工具型业务向信贷业务的高转化，以及其中的高利润。招股书显示，在2015、2016、2017这三年，51信用卡的线上信贷撮合业务促成的金额分别为8.15亿元、102.99亿元、338.91亿元，复合年增长率为544.7%。这是目前公司最大的营收来源，其中2017年占比达71.7%。从工具到交易，51信用卡逐渐从一个产业链上的支持型角色，变成了拥有定价权的核心角色。所以说，51信用卡探索出了一条自己的路径：通过工具聚集用户、挖掘用户需求、同时积累数据，继而顺势而为切入金融交易环节，以足够的利润支撑自己继续拓展边界，从而形成一个金融生态。一位业内人士向36氪表示，在目前已经在港股和美股上市的金融科技公司当中，从业务模式的健康程度和利润的可持续性来看，51信用卡都属于表现比较优秀的。不过，随着51信用卡业务版图的扩大，并将自身数据与技术能力输出出去，也会不可避免的引起其他生态型玩家的注意。上市之后如何保持持续的增长，则更需要考验平台的持续获客、挖掘客户全生命周期价值以及技术的能力。以下是51信用卡CEO孙海涛的现场致辞：大家早上好，今年是我创业的第14个年头。6年前，我和4个同事在杭州城西一间小酒店住了一个月没回家，开发出51信用卡管家APP。今天，51信用卡已经有1000多人，用户过亿，最初的那4位同事，有两位今天来到现场，一会请他们俩来给51信用卡挂牌敲锣。感谢这个时代，给我们这些爱拼的人犒赏。去年的7月15日，我们在杭州召开100多人和中介机构的动员大会，决定来香港资本市场。4个月前我们在对面的环球大厦的printer办公室写好A1，虽然现在走过去只要10分钟，我们花了100多天走到这里。记得我们投行是一个晚上的11点21分收到交易所关于聆讯委员会的最后书面反馈意见的邮件。原来香港联交所也这么拼。最后，51信用卡的股票代码是2051，我希望能为这家公司拼命到2051，那年我才71岁。再次由衷感谢每位爱拼的伙伴和朋友们，感谢港交所。

7月10日，饿了么宣布，“未来餐厅”年销售额已经突破10亿元，分布在全国30多个城市的数百家线下外卖门店，已孵化出多个年交易额千万级乃至亿级的“外卖网红品牌”，平均出餐时间3分钟，坪效最高达普通餐厅的5倍。大数据指导新品研发，中央厨房标准严控食品安全，智能烹饪设备让餐品“光速”出炉，再辅以蜂鸟分钟级配送能力——饿了么精研3年的“未来餐厅”项目，是贯穿全链条的整套餐饮门店解决方案。饿了么表示，接下来，这套解决方案将对所有餐饮商家开放，赋能广大外卖创业者。“未来餐厅”的未来感上线不到2年，就以2亿元的年交易额，跻身国内一线外卖品牌行列，“周大虾龙虾盖浇饭”的爆红史背后，“未来餐厅”的大数据选品及研发能力，居功至伟。饿了么“未来餐厅”孵化网红品牌周大虾龙虾盖浇饭据介绍，“未来餐厅”拥有专门的食品实验室，对市面上的爆款产品进行味觉和嗅觉等指标的量化分析，确定产品最佳口味。同时，通过分析平台消费大数据，“未来餐厅”还可为餐饮外卖品牌规划出合适的定位，并根据每季度消费者口味变化趋势及时预判、推出新品。如此，“未来餐厅”能最大限度降低品牌初创阶段的试错成本，这对于餐饮创业者尤为关键。运用监控系统和智能烹饪技术，“未来餐厅”还能保证在严格的食品安全标准下，将平均出餐时间控制在3分钟以内，仅为普通餐厅外卖出餐时长的1/5。“未来餐厅”的餐品中心温度必须超过75摄氏度，方可打包出餐具体而言，食品在中央厨房制作完成后，全程使用冷链配送到前置仓即线下外卖门店。外卖门店员工只要一进店，个人消毒、食品效期登记等每一项加工工序，都通过“未来餐厅”自主研发的app进行全程监控，临保食品也会在app内预警。结合24小时后厨直播，门店里每个食品安全环节被确保执行到位。为提高线下外卖门店的出餐效率，“未来餐厅”还引进大型智能蒸烤箱、嵌入式保温柜等多种先进食品加工设备，并合理规划店内加工动线，根据实际情况不断优化迭代。全面融入阿里生态为探索线上线下联动的餐饮新零售，“未来餐厅”也开始试水新型实体门店“筷马热食”。兼具堂食和外卖的筷马热食门店除品牌外卖，筷马热食还开辟了堂食和零售区域，满足周边白领用户快捷的就餐需求。据了解，“筷马热食”首家门店开张不到半年，月营收已超过50万元，坪效为周边餐饮商户数倍。“我们希望继续修路搭桥，不断完善餐饮外卖基础设施，这样创业者和品牌将能把更多精力放在产品和服务上。”饿了么“未来餐厅”项目负责人说，“这是‘未来餐厅’创立的初心，相信在下个10年，每个热爱美食的人都能做得起、做得好外卖。”在被阿里收购的3个月间，饿了么全面融入阿里生态。不仅直面手淘、支付宝等平台的海量用户，还输出自身的供应链能力和物流配送能力。在不久前举行的饿了么“夏季战役”启动大会上，饿了么CEO王磊表示，将投入数十亿元，围绕商家赋能、即时配送和消费者福利进行“三大升级”。“饿了么不是自己在战斗，这是阿里新零售生态各路纵队的大规模、多兵种、集团军协同作战。”王磊透露，接下来，蜂鸟配送将进一步向阿里生态内各路新零售纵队提供分钟级配送支持。其中分布在全国各地的“未来餐厅”外卖门店有望作为蜂鸟前置仓网络的一部分，成为遍布社区的生活服务站点。

7月12日，京东金融宣布与中金资本、中银投资、中信建投和中信资本等投资人签署B轮融资协议，融资金额约为130亿元人民币，投后估值约1330亿元人民币。2年多前的2016年1月，京东金融完成了A轮融资，彼时，投后估值为466.5亿元人民币。这意味着京东金融的估值在2年多翻了3倍！市场对京东金融的转型怎么看？估值大幅度提升的真正看点，在于显现出资本市场对于京东金融转型的态度。在过去一年多，京东金融的商业模式发生了很大的变化，从自营金融B2C模式的1.0向B2B2C的2.0转型。这种变化之大，有人甚至说，这是一场180度的大转弯。在1.0，京东金融是toC的模式，依托京东积累的数亿用户群体来做金融业务，这时候京东金融要做的是一家金融公司；但是在2.0，京东金融是toB的模式，将自己在数据、技术等方面的核心能力开放出来，赋能金融机构，共同服务消费者和小微企业，这时候京东金融要做的是一家金融科技公司，要做一个金融机构的企业级服务商。B2B2C的金融科技公司的定位，决定了数据和技术成为重中之重。京东金融CEO陈生强甚至说，“任何与数据和技术无关的业务都不做”。梳理一下京东金融过去一年的动作，可以明显看到这一点。在人才的引进上，从去年10月开始，陆续有前亚马逊首席科学家薄列峰、益博睿大中华区CEO姚诚彰、美国伊利诺伊大学香槟分校（UIUC）计算机科学学院彭健博士、前微软亚洲研究院城市计算负责人郑宇、北欧银行原副总裁张旭等人才加入京东金融，大大强化了京东金融在数据和技术方面的实力。在投资上，京东金融的布局同样突出。就在上周的7月2号，京东金融联合京东集团、红杉资本中国基金、IDG资本领投投资加推科技公司，该公司的“人工智能名片”在用小程序技术解决企业流量变现难题上表现出色。再往前看，6月京东金融联合京东云投资BoCloud博云、3月投资海益科技、5月投资简约费控、2016年11月联合ZestFinance成立数据技术服务公司ZRobot等都可圈可点。一句话，京东金融已经在金融科技的路上走了很深、很远，而京东金融2年估值翻了3倍，也充分说明资本市场对于京东金融这种转型给予了高度认可。当京东金融与实体经济碰撞为什么市场会对京东金融的转型给予认可？本质上，是因为大家认为当京东金融和实体经济碰撞，会带来新的体验，会对实体经济、传统企业带来深刻的改变、升级。如上所述，京东金融的优势在于发展过程中积累的数据、技术、用户运营能力。以技术能力为例，这里面包括风控、大数据挖掘、AI等方面的能力。京东金融将这些能力开放出来，而且做到了产品化、服务化。这些能力恰恰是传统的金融机构所急需的，一旦赋能给传统金融机构，加上他们所固有的优势，将有望打开新的想象空间，创造新的增长点，给最终消费者和小微企业带来颠覆性的体验。京东金融和中国工商银行联合推出的“工银小白”就是一个例子。它打破了原来的金融服务要么在线下网点，要么在线上网站或者APP的模式，而是采用H5卡片式的形态，轻型、兼容、便捷、即插即用，可以嵌入到各种线上消费、社交网站等移动应用中，让金融服务的场景无处不在。而且，它还实现了从金融机构为中心到以用户为中心的变革，以存款证明为例，用户只需要在线上申请，京东物流就可以将工行开具的存款证明配送到家，非常地便捷。工银小白的例子说明，当京东金融和传统金融机构结合在一起，连接、赋能下是可以孵化出新的物种，带来新的体验。现在，京东金融的B2B2C中的第二个B，也就是服务的对象，已经不局限于金融机构，而是涵盖的范围更广。例如，京东金融研发的智能城市信用平台正在助力福州打造“三坊七巷”信用街区，市民和游客能够在街区内享受信用租赁、信用支付、失物招领和无人超市等丰富的信用服务，比如可免押金借雨伞、充电宝等等。三坊七巷由此成为国内第一个以信用为主题的街区。所以，现在不难理解为什么京东金融的转型能够得到资本市场的认可了吧。一切，只是才刚刚开始京东金融1330亿元人民币的最新投后估值高不高？也高，也不高。高，在如此短的时间内能达到过千亿的估值，很了不起；不高，是因为一切只是才刚刚开始。京东金融的转型，让其从一个金融公司变身为一个金融科技服务公司，从toC的消费级公司到toB的企业服务公司，实际上是踏入了一个更大、更有前景的蓝海。说到这里，可以先看看中国和欧美的市场情况。在消费级市场上，美国+欧洲的人口数量约11亿，谷歌、Facebook、亚马逊三家最大的消费级公司的市场相加超过了1.5万亿美元，中国人口有13亿，互联网市场上，阿里巴巴、腾讯、百度三家公司的市值大约是4.5万亿人民币，考虑到中国的农村人口数量和购买力水平，BAT三家的市值已经有了追赶美国三家互联网公司的势头。再来看看企业服务市场，和消费级市场相比是冰火两重天。欧美的toB企业总数大概是2500万家，Oracle、SAP、salesforce三家最大的toB企业的市值总和约为3700亿美元，而中国的toB企业总数大概是2000万家，他们的市场总和还不到欧美三家公司的零头。可以看到，中国企业服务市场的空间有多么巨大！当下的中国经济，也在经历一场深刻的转型：从传统的工业经济到服务经济，从追求速度到追求质量，从粗放式到精细化。如何实现这一点？将互联网和实体经济融合，用数据、技术来帮助传统企业提升效率、降低成本是必由之路。在这种大的背景下，为传统企业提供企业级服务的互联网企业将会获得巨大的历史性机遇，在企业级服务市场，一定会诞生像消费级市场的BAT，一定会出现类似于Oracle、SAP、salesforce这样的巨头。所以，对于京东金融来说，去金融化表面看起来为不少人所不理解，但是实际上是一招妙棋，等于是迈入了一个更大的蓝海。刘强东曾经说过，京东金融希望成为全球金融科技公司TOP3。如此，就不是一个千亿人民币的规模，而是千亿美金！一切，只是才刚刚开始。

商用车智慧服务平台狮桥集团正式宣布完成一轮由百度、阳光融汇资本联合领投的10亿元人民币战略融资。汉能投资担任本次交易的独家财务顾问。狮桥将与百度、阳光保险在AI风控技术、智能驾驶、车联网、金融和保险服务等方向展开深度合作，围绕商用车全生命周期的不同环节打造智慧金融和服务平台。根据官网介绍，狮桥成立于2012年4月，总部位于北京，已建立起以商用车为中心，围绕商用车司机和车主、经销商、金融机构、物流公司货主的生态体系。具体业务包括：运用SaaS工具，为经销商、车队运输公司提供业务管理、客户引流、库存融资、经营融资等综合解决方案；在新能源车源方面，是一汽解放新能源车在全国若干地区的一级代理；为新能源车用户提供新车购置（经营租赁、以租代购等）、车辆保养维修、充电和紧急备用车等综合解决方案以及金融业务。根据介绍，依托金融和技术实力，狮桥创立了公路运力平台——狮桥运力，自主研发了包括车货匹配、智能调度、动态定价、平台竞价等多个产品，服务电商、快递、快运、3PL及数千家专线物流公司。狮桥运力管理自有车辆4,600余台，外协加盟车辆14700余台。加入百度“Apollo”计划后，狮桥将携手百度开发并落地基于干线物流运输场景的自动驾驶解决方案。狮桥现有员工近2000人，业务范围辐射全国30个省份的700余个县级市。2014年9月，狮桥引入控股股东美国知名私募基金贝恩资本（BainCapital）；2018年6月，百度和阳光融汇资本向狮桥联合投资人民币10亿。百度副总裁、智能驾驶事业群组总经理李震宇表示：“狮桥拥有行业最领先的信息化、数据化能力，有望率先落地商用车自动驾驶。狮桥已正式加入百度Apollo计划，与百度共同研发基于干线物流场景的智能驾驶技术。而百度也将在人工智能、风险征信数据、公路地图数据、驾驶数据等多方面向狮桥注入资源，推动狮桥成为中国最先进的商用车智慧服务平台。”

在北京，很多人最近“恨”起了滴滴。人们发现，叫车等待几十分钟的情况越发常见。这座被网约车改变了出行方式的城市，仿佛一夜回到解放前——一项严查非法客运的法规在7月1日落地，其中针对“京户”和“双证”的排查让很多滴滴司机不敢上路。怨声之中，这家6岁的公司又迎来新挑战。在网约车战场里，滴滴曾是最疯狂的烧钱机器，也是最得意的胜利者。但变化常在。挑战者开始垄断的那一刻，危机也就此埋下，与此同时，失意者在反击，领头者被孤立，说到底，这场战争远未结束。1程维面前坐着一个年轻人，对方问他，“我的工作内容是什么？”“打车”。看着对方疑惑的眼神，程维继续说：“我每天给你400块，你就绕三环打车，不要去昌平，资金有限，省着点花。”那是2012年秋天，滴滴刚上线不久。为了让司机有单接，这位前阿里人捡起了马云当年创立淘宝时的刷单做法：雇人打车。与2年前成立的易到用车还游走在“黑车”的灰色边缘不同，程维选择了出租车作为切入口。事后看来，这是个聪明的选择——与垄断者合作的存活几率，远远大于直接挑战。不过，“攻城”难度依然很大。高枕无忧的出租车行业，并不需要一位互联网外来者。程维和团队1个月内跑遍了北京189家出租车公司，得到的答案都是“拒绝”。直到第40多天，昌平一家小出租车公司松了口，程维得到了15分钟的产品推介机会，对方旗下的200辆车就是最初的曙光。等到滴滴上线时，后台属于司机端的橘色小灯亮了16盏，这意味着系统里只有16名司机。有滴滴员工很沮丧：在北京这座超级城市里，16名司机几乎可以忽略不计。产品也不太给力。虽然在给王兴显摆继而被喷“垃圾”后，程维对产品做过调整，立志要达到70分以上，但司机抢单时总出现bug，结果订单没抢到，还得赔上上网费，他们一度怀疑：滴滴是跟运营商一起赚流量的骗子。而程维也是事后才知道，自己带着团队拼命推广的这款App，外包团队原来就是一位中专老师加上几个学生。程维其实不是第一个吃螃蟹的人。一款叫“摇摇招车”的软件大概比滴滴提前半年上线，创始人王炜建做过广告和牛奶代理，这位互联网外行做出的网约车产品被朱啸虎评价“完全不是互联网思维”，因为用户必须先注册、充值才能使用。不过王炜建的传统路子走得好。他花300万和首都机场建立起联系——这是一个每天出租车吞吐超过2万辆的超级网点，也是一块旁人垂涎却难以得手的肥肉。程维走的是互联网路子，教育用户自然是躲不掉的步骤。那是iPhone5发布的一年，北京出租车司机里，只有15%的时髦人拥有智能手机，但“赚钱”的动力人人都有，于是，在大兴监狱旁给司机做培训时，程维说的最多的就是“帮你们赚更多的钱”。不过，场下司机没一个人抬头看他。这群上知天文下知地理，隔壁住着领导人的北京土著最不信的就是“画饼”。程维用“每周5块”的流量补贴打动了他们。这年11月，他拿到了金沙江创投的300万美元，在此之前，滴滴账面仅剩1万元。同年，快的打车在杭州也渐有起色。在“安装快的软件就赚20块钱”的驱动之下，大批杭州出租车司机成为尝鲜者。大战号角由此吹响。22014年春天的那场网约车补贴大战，成为很多人的“美好”回忆。疯狂从2月持续到5月，滴滴和快的抢着撒钱。在北京，有人连去1公里外的菜市场都要打出租，因为补贴后的车费只要1块，赶上运气好还能免费。司机端的补贴也狠，每月突然多出来的几千块补贴，让很多出租车司机的服务态度突然好了起来。马化腾是其中的关键人物。2013年春天，新上任的全国人大代表马化腾在“两会”间隙专门找程维吃饭，不过，后者在赴约之前就打定了主意“不在B轮给腾讯领投的机会”。他不愿过早站队——当时老东家阿里已经投了快的，程维如果接受腾讯，就相当于站到了敌方阵营。但很多时候，flag立出来就是用来打脸的。没多久，程维在一家足浴店里跟天使投资人王刚达成一致：接受腾讯领投。微信的流量入口太诱人，他们也担心，腾讯如果转身去投摇摇，滴滴就会陷入危险。阵营选定后，大战的条件就此具备。滴滴和快的分别成为腾讯、阿里在网约车赛道的代言人。不过，程维后来把补贴大战的起源归结为“擦枪走火”——起初他只是从腾讯那拿了1500万费用，作为补贴，鼓励用户使用微信支付。没想到，原计划三周花完的费用，上线半天就见底了。显然，不管是腾讯还是滴滴，都低估了补贴的力量。疯狂涌进的订单塞满了滴滴原本的40台服务器。在程维求助之下，马化腾调集了腾讯技术人员，一晚上准备好1000台服务器，双方合作赶工7天7夜，重写了滴滴的服务架构。此时，快的已经在阿里支持之下火速入场，后者不愿看到微信支付的崛起。快的喊出了减免金额“永远比同行多一元”的口号，战事也随之变得更加疯狂。鏖战一直持续到5月，最疯狂的时候，两家撒出的补贴费用单日达到2000万美元。王刚后来回忆那段日子：来不及喘气，天天都是高潮。持续高潮的代价就是，滴滴在那个春天烧掉了14亿，快的烧掉了10亿。烧到最后，谁都扛不住了，补贴的效果也触到了天花板，5月，友好信号开始在滴滴和快的之间传递，你降一点补贴，我再跟进一点，直到5月17日，战事正式告一段落。类似的补贴打法，1年后被程维用在了与Uber的战场上。进入中国市场前，Uber释放的信号很强硬。创始人卡拉尼克提起了朱啸虎在2012年带着程维上门寻求投资的旧事，当时Uber提出的条件是40%股份，双方就此谈崩，于是也有了卡拉尼克后来的那句宣言：“要么接受Uber占股40%的投资，要么被Uber打败。”热衷战争史的程维将此举视为1840年的鸦片战争，卡拉尼克俨然成为船坚炮利的入侵者，“要么就割地40%，要么就打到紫禁城killyou”。不过，在程维看来，中国和中国互联网已经不是1840年，我们在战略上藐视，战术上重视。补贴战硝烟再起。卡兰尼克为中国市场准备了10亿美金的补贴预算，滴滴方面也备足了弹药——2014年入职滴滴的柳青在资本市场有着长袖善舞的能力。第二次补贴战打了一年多，盈利成为最不重要的事情，到2016年夏天时，Uber在中国市场的亏损已经超过20亿美元。投资者坐不住了。于是历史再次重演：双方宣布停战，继而合并。中国成为Uber在全球第一个碰壁的战场，33岁的程维也成为网约车战争里最成功的“清道夫”。关于网约车补贴大战的疯狂奇观，极客公园创始人张鹏的这段话或许代表了很多人的观点：“如果提前几年说，中国互联网的产品会一天烧掉几个亿，就跟《大腕》里说炸掉喜马拉雅，把印度洋暖风引到西藏一样，听上去不是个笑话吗？”3程维在投资人眼里有“土狼”之称。这个名号缘于滴滴从成立开始一直战火不断，程维没时间、没精力、也没必要把自己修炼优雅。但他足够狠。几场大战之后，他愈战愈勇，等到2016年冬天时，滴滴已经拿下了网约车市场90%的份额，程维在互联网大会上放出的话是：“中国主场比赛已结束，接下来要走出去”。滴滴开始国际化征途，盈利也被重视起来——培育多年的网约车市场已经到了收割季节。有滴滴员工接受《财经》杂志采访称，滴滴与Uber合并之后，公司不再大张旗鼓去烧钱，对业务部门的考核增加了盈利权重，“有几个月公司的全盘目标是要盈利”。赚钱压力之下，补贴自然渐渐消失了。网约车成为滴滴一家独大的江湖，所有的游戏规则，核心都由程维掌握。有人对此不满。曾获得“滴滴十大出行司机”称号的汪博感受很直观：自己的收入从原来最高3万降到了1万。赶集网车曾经在2014年发布报告，称当年专车司机的平均税后收入是8509元，超过上海白领，但进入和平时期后，这些都已经成为历史。从2016年开始，司机不满收入下降而发起的罢工，在北京、广州、深圳等多地上演。打车价格也上涨了，一边缅怀补贴大战一边抱怨的人们这才发现：似乎也没有太多的选择了。滴滴成了新一代的超级出租车公司，让人又爱又恨。失意者和觊觎者由此看到了机遇——2017年情人节，美团打车在南京上线，几个月前，王兴和程维还在乌镇相谈甚欢，几个月后，程维借《财经》专访传递的回应是：尔要战，便战。闻风而来的挑战者还有不少，嘀嗒出行、易到出行都卷土重来。他们都显得野心勃勃：易到计划在2018年实现3.75亿订单，日均单量100万；首汽约车则直接提出了在中高端商务市场做到第一的蓝图。网约车战场似乎又热闹了起来。不过，从目前市场份额来看，这些挑战者尚不足以动摇滴滴打下的江山。对于滴滴来说，最危险的麻烦始终是政策。从战争开端，这把达摩克利斯之剑就悬在这家公司头上。早在开疆辟土的荒蛮时代，程维被问到最多的话就是“你们有没有交通委员会的红头文件”。此后，针对网约车是否合法的命题，一直在影响着滴滴的进程。相比与快的、Uber交手的明战，这场与政策博弈的暗战，滴滴似乎打得更吃力——最近的例子发生在7月，有媒体报道称，《北京市查处非法客运若干规定》实施的第一个上午，执法队检查车辆1800辆，查扣黑车54辆，平均半小时查处3辆车，并处1万到1.5万元罚款。由此带来的直接后果就是：滴滴一下，无人应答。当然，这不会就此成为滴滴的结局。这家独角兽公司的上市传闻已经流传在坊间，像当年摇摇招车那样“政府出个文，随时都倒掉”的机率已经降到很低。与履历鲜亮的学霸创业者不同，因为漏掉三道数学大题，程维当年的高考成绩并不理想，他被调剂到北京化工大学的行政管理专业，毕业后辗转保险公司、足疗店，换了几份工作后才进入阿里，当了名底薪1500元的销售员。成名之后，他在公众视野中的人设也不算鲜明。相比使用滴滴的频次，人们对于这位创始人的熟悉程度似乎就差远了。但“尔要战便战”的硬气和野心似乎很早就有。在阿里负责4个人的销售小组时，他组织了一次团队聚餐，打算取个响亮的名号。当其他几个人的眼神都投向程维时，他缓缓吐出了四个字：君临天下。

有巨头们在的科技金融领域一直都很热闹，融资消息和上市传闻从未间断。而从年初就被传正在寻求融资的京东金融，终于有了新进展。有消息称，京东金融近日已融资至少130亿元（约20亿美元），估值1200亿元。较去年的600亿元估值已经增长一倍。消息人士称，此轮融资的主要投资者包括中金公司(CICCCapital)、投资银行中国国际金融有限公司(CICC)、券商中国证券(ChinaSecurities)、私募股权公司中信资本(CiticCapital)和中国银行(bankofChina)投资部门BOCGI。京东金融对外的回应称，此轮融资尚未完成，拒绝置评。值得注意的是，在这轮的融资中的投资机构，都有着国资的背景，如果融资消息坐实，它们将成为京东金融正需要的有力“背书”。刘强东曾经说过，京东金融有望在2020年之前成为全球金融科技公司TOP3。但是目前相比其他家的金融业务，京东金融的实力着实还差了点，最明显的短板还是牌照。虎嗅作者杨舒芳在文章《撕开科技的外衣，京东金融还是那家“牌照荒”的金融公司》中就有提到，在BATJ四大互联网巨头的金融科技阵营里，京东所拥有的牌照数量不及BAT，而且对比阿里的网商银行、腾讯的微众银行、百度的百信银行，京东是四家中唯一没有银行牌照的。此外，京东金融还缺失保险、证券、消费金融和个人征信等牌照。究其原因，很大的可能是监管方面对其实际能力还存在质疑，故而银行、保险、基金等几个行业内所谓的“大牌照”，一直没有获得监管机构的放行。如果这次的融资结束，有了投资者的助力，京东金融拿下牌照的难度系数应该会小很多。虽然在牌照的问题上捉襟见肘，京东金融却似乎从来都没有表现出对牌照的渴求，因为它对自己的定位从来都表达地十分清晰：一家全球领先的数据驱动型科技公司。京东金融官方曾经向外传达过，公司的核心资产是数据能力和技术能力。京东金融CEO陈生强也多次表示过，京东金融未来的定位将不再做金融。对于金融平台的监管，只会趋严，而不直接触碰金融业务，向科技业务转型，是避免触线的前提。“未来京东金融的收入，将来源于服务金融机构产生的服务性收入，而不是拥有资产所获得的收益。”陈生强在接受《财经》杂志的采访时如此说过。京东金融果真可以做到“不如其名”吗？恐怕对依然以“金融”命名的公司们来说，“去金融化”更像是一个伪命题。去金融化是京东金融正在做的事，但是目前来看，略有难度。因为现实的状况还是，京东金融目前一半以上的营收，都来自于消费金融。今年5月份，自媒体“开柒”曾曝光出京东金融的融资推介材料。资料显示，京东金融2017年四个季度的收入分别为18.1亿元、24.2亿元、27.7亿元和33.3亿元，总收入为103.3亿元。而京东金融的四大核心业务板块（消费金融、供应链金融、支付业务、财富管理）中，消费金融（京东白条、金条）的收入占比正在持续上升，2017年第四季度，消费金融已经占到了总收入的55%。有京东金融公司人士向《财经》杂志透露，现在京东金融的估值是按业务条线单独估值之后再融合到一起的，所以京东金融不可能“放弃”已有的业务，毕竟服务性收入总量较低，利润率再高也支撑不住整体。而且如果没有一线的金融业务经验，科技类公司很难真正具备服务金融机构的能力。而且，想要做世界第三的京东金融，还有着比蚂蚁金服和微众银行高出不少的消费贷和现金贷不良率。2017年，蚂蚁金服和微众银行的现金贷不良率分别在0.7%、0.6%，而京东金融达到了1.3%；蚂蚁金服的消费贷不良率为1.8%，京东金融则达到了3.4%。电子商务研究中心的研究显示，京东目前拥有拆分后的京东金融约40%的收益权。但是，京东金融和京东的业务挂钩并不明了，目前所看到的仅有关联，是在上述融资推介材料中显示的，京东金融的支付业务收入有85%来自于京东体系内的交易。当然，关于京东金融的盈利状况，外界更不得而知，但在年初刘强东给京东全体员工的一封内部信中有透露，京东金融已经实现单季盈利。自从京东金融分拆出来之后，“即将单独上市”的消息就源源不绝，最新的说法是，融资顺利的话，京东金融计划于2019年~2020年在A股实现上市，到时候只怕还是会脱下“科技”的外衣，露出扭捏的“金融”本质，而能不能更加体面地走上上市之路，还是要看这两年，京东金融的“去金融化”能进行到哪一步了。

美国电信运营商AT&T周三宣布与“混合现实”创业公司MagicLeap达成战略合作。AT&T将投资MagicLeap，并与其在零售方面合作。MagicLeap去年展示了名为“MagicLeapOne”的首款产品，这是一款所谓的“混合现实”头盔，可连接佩戴在用户腰间的小型计算设备，并配有控制器。头盔本身被称为“Lightwear”，便携式电源和处理器包则被称为“Lightpack”。AT&T发言人称，这项交易的内容包括该公司对MagicLeap进行股权投资，以及与其达成零售合作等，但AT&T拒绝透露对MagicLeap的投资额。这项合作意味着，AT&T将成为MagicLeap产品在美国市场上的独家无线经销商。AT&T称，当MagicLeapOne于今年晚些时候正式上市时，该公司的客户将可在亚特兰大、波士顿、芝加哥、洛杉矶和旧金山的特定连锁店中“率先体验”这种产品，随后则将面向更多市场推出。这种独家合作意味着，届时其它移动网络公司可能无法出售这种新产品，但其它零售商则很可能可与AT&T同时提供该产品。MagicLeap已从谷歌、摩根大通和阿里巴巴集团等投资者那里筹集到逾20亿美元资金，并与NBA达成合作，使其用户可在MagicLeapOne上市以后通过这种头盔收看比赛。此外，MagicLeap还已与《星球大战》系列电影的出品方卢卡斯影业达成合作。AT&TCEO约翰·多诺万（JohnDonovan）周三发表声明称：“AT&T对能将我们的先驱技术、无与伦比的网络、内容平台和庞大的客户生态系统与MagicLeap打造的下一代计算设备合为一体感到激动。”这两家公司合作后将为消费者提供什么体验或内容的细节尚属未知，但在激烈的竞争形势下，电信公司正在寻找为用户提供更多体验和内容的方法。

在线医疗服务平台微医集团日前表示，尽管最近市况不佳，但公司正积极准备在香港上市。在上一轮融资后，微医集团的估值已达55亿美元。“我们将选择适当的时机上市，”微医集团创始人兼CEO廖杰远在一场新闻发布会上说道。“我们相信，在线医疗平台，尤其是像我们这样专注于卫生保健的平台，将能满足中国14亿人口的需求，进而受到认可，获得市场的奖励。”他并没有透露上市的时间框架，该公司曾在今年4月表示，计划在未来一年半内进行首次公开募股（IPO）。廖杰远的评论正值小米集团登陆香港交易所，在上市首日遭遇破发之际。这家智能手机厂商的股价在周一收报16.8港元，较17港元的发行价下跌了1.2%。分析人士表示，小米上市首日的尴尬表现部分是受到了愈演愈烈的中美贸易摩擦的影响，他们担心这可能导致中国科技公司很难从美国获取核心技术。与此同时，自今年5月赴港上市以来，微医集团头号竞争对手平安好医生的股价已经累计下跌了18%。“我们与很多同行都不同，我们花了八年时间，在中国的医疗体系中建立了一个全面的系统，同时连接大医院和基层诊所，”廖杰远说道。他并不认为最近的市场状况将对微医集团在香港的表现产生太大影响。微医集团成立于2010年，是数家在近年来提出解决中国医疗资源紧张、医院资金不足问题的在线卫生保健提供商之一。由于这些问题，病人们不得不在医院长时间等待，并花大价钱从黄牛那里购买专家预约号。目前，微医集团向中国超过2700家医院、24万名医生以及1.6亿平台用户提供医疗保健服务。同样在周一，微医集团与利和医疗集团（idsMED）在香港签约，成立微医利和医疗中国公司，后者将推动中国首个智能医疗供应链解决方案及采购平台的建立。微医集团在新合资公司中持有51%的股份，利和医疗则持有其余49%的股份。今年5月，微医集团还宣布与香港两家最好的妇产医院合并组成的实体达成战略合作伙伴关系。微医集团首席战略官陈弘哲表示，合并组成的新公司将在香港试管受精市场占据30%的份额。

沃尔玛和亚马逊两个零售业巨头的竞争几乎遍布了其业务的方方面面。对这两家公司来说，其关注的焦点在哪里？应该是线下实体业务和网上购物平台两方面的竞争。这场比赛始于2016年8月，当时沃尔玛收购了电子商务网站Jet.com。这是沃尔玛对亚马逊网络业务的直接回击，也是该公司准备参与线上竞争的明显信号。不过没过多久，亚马逊就在2017年6月收购了全食超市。此次收购的目标是让亚马逊获得更多全食超市客户背后的丰富数据，并获得有机食品零售商所积累的所有自有品牌。自去年夏天以来，亚马逊一直在寻找利用亚马逊储物柜AmazonLockers和无人超市AmazonGo等服务来扩大实体业务的方法。和电子商务一样，便利性对于线下实体业务的消费者来说至关重要。亚马逊的主要任务是缩短消费者完成购物所需的时间。AmazonGo的出现完全是为了创造无摩擦的购物体验。它于2018年1月向公众开放，并承诺不会有收银员和收银台，也不会出现排队结账的情况，而且购物体验会更加流畅。这可能对于亚马逊拓展业务非常有益，因为在过去的一年中，86％的美国消费者表示因为要排长队而离开了购物商店，从而前往不同的商店购物，或者放弃了购物。此外，亚马逊储物柜在旗下全食超市随处可见。虽然它们主要是为购物者从亚马逊网站提取货物以及退换货提供了方便，但它们也增加了人们使用储物柜时进店购买物品的可能性。所有这一切都在发生的同时，亚马逊继续在其平台上加强在线业务和产品服务。通过线上渠道销售商品的零售商比以往更多，使亚马逊能够及时了解消费趋势和定价数据，从而在对自有品牌品牌上做出更明智的决策。另一方面，沃尔玛已拥有庞大的实体店网络，其拥有5,000多家商店。该公司通过其“店面助理StoreAssistant”应用程序等新技术不断改善店内体验。沃尔玛还在测试新的布局理念，并通过全新的自有品牌服装来吸引顾客。这家实体零售商也在电子商务方面取得了长足的进步。沃尔玛最近发布了一个新的精简版网站和移动应用程序，改变了外观和用户体验，同时让消费者比以往更容易找到他们所熟知和喜爱的品牌。同样在新网站上，你会发现，沃尔玛通过与Lord＆Taylor的合作，为消费者带来了更多的高端时尚产品。由于各种原因，两家公司都希望看到销售额增长。沃尔玛现在可以超越日常的低价，吸引更多的高端客户。而Lord＆Taylor则扩大了他们的在线业务和客户群，切不会产生大量成本。虽然所有这些都值得称道。但沃尔玛吸引亚马逊用户的最佳策略是通提供免费的两日达送货服务。亚马逊仅仅向拥有Prime会员资格的用户提供此服务，且最近费用增加了18％，但沃尔玛向所有商品总额超过35美元的购物者免费提供此服务。看到这两者在不断缩小线上线下的差距真的很有趣，我认为这种竞争只会继续升温。当他们继续进入未知领域时，二者都将经受更多艰难。亚马逊已经变得如此之大，以至于他们开始低估其他零售商，其中也包括沃尔玛。虽然任何声称取得这一成功的人都应该获得赞誉，但是过分的自我也会为竞争对手提供机会。无论结果如何，西雅图和硅谷似乎并不缺乏自我。这场战斗仍在继续。

滴滴出行与大陆集团签署正式签署战略合作协议，双方将发挥在智能互联和出行服务领域的优势，在智能网联车和定制新能源车方面开展项目合作。基于大陆集团在车联网领域的先进产品和技术、丰富的设计和工程研发经验，以及滴滴在出行领域的实践经验，双方将通过多种形式在智能网联车和定制新能源车方面开展项目合作。大陆集团将为滴滴新一代共享出行汽车提供智能互联车机产品。滴滴出行副总裁杨峻表示：“新能源、共享化和智能化，已经成为汽车和出行共同的发展方向，用于共享出行的汽车将成为消费者体验产品的新场景。滴滴将发挥大数据、人工智能技术的积累，以共享和可持续发展的理念，与大陆集团一起推动技术的进步，引领从车的硬件、系统，再到应用服务的创新。”大陆集团中国区总裁兼首席执行官汤恩表示：“我们和滴滴的合作旨在进一步提高全球用户的出行体验。大陆集团致力于为未来智能和可持续出行提供先进的产品、技术和服务，滴滴在智能出行平台运营方面有丰富的经验，此次双方的战略合作将共同推动智能出行技术与领先移动出行平台的深度融合，促进未来智能出行的可持续发展。”此前，滴滴联合31家汽车产业链企业共同成立“洪流联盟”，搭建开放、赋能的合作平台，围绕共享出行构建汽车设计、资产运营和售后服务的整体方案。滴滴已陆续与一汽、广汽、北汽等汽车制造厂商展开合作。

7月9日消息，获悉，近日，商务部等部门关于扩大进口促进对外贸易平衡发展提出意见。对此，国务院表示该意见已经国务院通过，并转发该意见原文，称各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构，需认真贯彻执行。根据意见，中国以“一带一路”建设为统领，在稳定出口的同时，主动扩大进口，支持关系民生的产品进口，增加有助于转型发展的技术装备进口，增加农产品、资源性产品进口，创新进口贸易方式，且坚持进出口并重。以下为意见全文：商务部、外交部、发展改革委工业和信息化部、财政部、生态环境部、交通运输部、农业农村部、文化和旅游部、卫生健康委、人民银行、海关总署、税务总局、市场监管总局、国际发展合作署、能源局、林草局、外汇局、药监局、知识产权局为贯彻落实党中央、国务院关于推进互利共赢开放战略的决策部署，更好发挥进口对满足人民群众消费升级需求、加快体制机制创新、推动经济结构升级、提高国际竞争力等方面的积极作用，在稳定出口的同时进一步扩大进口，促进对外贸易平衡发展，推动经济高质量发展，维护自由贸易，现提出以下意见：一、总体要求（一）指导思想。全面贯彻党的十九大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，统筹推进“五位一体”总体布局和协调推进“四个全面”战略布局，坚持稳中求进工作总基调，牢固树立新发展理念，坚持以供给侧结构性改革为主线，以“一带一路”建设为统领，以提高发展质量和效益为中心，统筹国内国际两个市场两种资源，加快实施创新驱动发展战略，在稳定出口的同时，主动扩大进口，促进国内供给体系质量提升，满足人民群众消费升级需求，实现优进优出，促进对外贸易平衡发展。（二）基本原则。一是坚持深化改革创新。深化体制机制改革，营造创新发展环境，以制度、模式、业态、服务创新提高贸易便利化水平，以扩大进口增强对外贸易持续发展动力。二是坚持进口出口并重。在稳定出口国际市场份额的基础上，充分发挥进口对提升消费、调整结构、发展经济、扩大开放的重要作用，推动进口与出口平衡发展。三是坚持统筹规划发展。坚持内外需协调、内外贸结合，推动货物贸易与服务贸易、利用外资、对外投资、对外援助互动协同发展，遵循市场化原则，内外资一视同仁，促进经常项目收支平衡。四是坚持互利共赢战略。将扩大进口与推进“一带一路”建设、加快实施自贸区战略紧密结合，增加自相关国家和地区进口，扩大利益融合，共同推动开放型世界经济发展。二、优化进口结构促进生产消费升级（三）支持关系民生的产品进口。适应消费升级和供给提质需要，支持与人民生活密切相关的日用消费品、医药和康复、养老护理等设备进口。落实降低部分商品进口税率措施，减少中间流通环节，清理不合理加价，切实提高人民生活水平。完善免税店政策，扩大免税品进口。（商务部、发展改革委、工业和信息化部、财政部、农业农村部、文化和旅游部、卫生健康委、海关总署、税务总局、市场监管总局、外汇局、药监局等按职责分工负责）（四）积极发展服务贸易。调整《鼓励进口服务目录》。加快服务贸易创新发展，大力发展新兴服务贸易，促进建筑设计、商贸物流、咨询服务、研发设计、节能环保、环境服务等生产性服务进口。（商务部、发展改革委、工业和信息化部、生态环境部、交通运输部、卫生健康委、人民银行、海关总署、外汇局等按职责分工负责）（五）增加有助于转型发展的技术装备进口。结合国内产业发展情况确定进口重点领域，充分发挥《鼓励进口技术和产品目录》的作用，支持国内产业转型升级需要的技术、设备及零部件进口，促进引进消化吸收再创新。优化鼓励进口的成套设备检验模式。（发展改革委、工业和信息化部、财政部、生态环境部、商务部、海关总署、能源局等按职责分工负责）（六）增加农产品、资源性产品进口。配合国内农业供给侧改革和结构调整总体布局，适度增加国内紧缺农产品和有利于提升农业竞争力的农资、农机等产品进口。加快与有关国家签订农产品检验检疫准入议定书，推动重要食品农产品检验检疫准入。鼓励国内有需求的资源性产品进口。（农业农村部、发展改革委、财政部、商务部、海关总署、市场监管总局、能源局等按职责分工负责）三、优化国际市场布局（七）加强“一带一路”国际合作。充分发挥多双边经贸合作机制的作用，将“一带一路”相关国家作为重点开拓的进口来源地，加强战略对接，适度增加适应国内消费升级需求的特色优质产品进口，扩大贸易规模。（商务部、发展改革委、外交部、工业和信息化部、农业农村部、海关总署、市场监管总局、能源局等按职责分工负责）（八）加快实施自贸区战略。继续维护多边贸易体制，坚定不移支持全球贸易自由化。积极推进与有关国家和地区的自贸区谈判，加快建设立足周边、辐射“一带一路”、面向全球的高标准自贸区网络。引导企业充分利用自贸协定优惠安排，积极扩大进口。加大促贸援助力度。（商务部、发展改革委、财政部、工业和信息化部、农业农村部、海关总署、税务总局、市场监管总局、国际发展合作署等按职责分工负责）（九）落实自最不发达国家进口货物及服务优惠安排。继续落实有关给予同我建交最不发达国家97%税目输华产品零关税待遇的承诺。继续在世界贸易组织框架下给予最不发达国家服务贸易市场准入优惠措施。在南南合作框架下，向最不发达国家提供援助。（财政部、外交部、发展改革委、商务部、国际发展合作署等按职责分工负责）四、积极发挥多渠道促进作用（十）办好中国国际进口博览会。坚持政府引导、市场运作、企业化经营，努力把中国国际进口博览会打造成为世界各国展示国家发展成就、开展国际贸易的开放型合作平台，推进“一带一路”建设、推动经济全球化的国际公共产品，践行新发展理念、推动新一轮高水平对外开放的标志性工程。（商务部牵头负责）（十一）持续发挥外资对扩大进口的推动作用。完善外商投资相关管理体制，优化境内投资环境。积极引导外资投向战略性新兴产业、高技术产业、节能环保领域，进一步发挥外资在引进先进技术、管理经验和优化进口结构等方面的作用。促进加工贸易转型升级和向中西部地区转移。（商务部、发展改革委、工业和信息化部、财政部、生态环境部、人民银行、海关总署、税务总局、外汇局等按职责分工负责）（十二）推动对外贸易与对外投资有效互动。加快推进签订高水平的投资协定，提高对外投资便利化水平。深化国际能源资源开发、农林业等领域的合作，推动境外经贸合作区建设，带动相关产品进口。（商务部、发展改革委、农业农村部、能源局、林草局等按职责分工负责）（十三）创新进口贸易方式。加快出台跨境电子商务零售进口过渡期后监管具体方案，统筹调整跨境电子商务零售进口正面清单。加快复制推广跨境电子商务综合试验区成熟经验做法，研究扩大试点范围。加快推进汽车平行进口试点。积极推进维修、研发设计、再制造业务试点工作。支持边境贸易发展。（商务部、发展改革委、工业和信息化部、财政部、生态环境部、人民银行、海关总署、税务总局、市场监管总局等按职责分工负责）五、改善贸易自由化便利化条件（十四）大力培育进口促进平台。充分依托海关特殊监管区域、高新技术产业开发区等各类区域，不断推进监管创新、服务创新，培育形成一批进口贸易特色明显、贸易便利化措施完善、示范带动作用突出的国家进口贸易促进创新示范区。（商务部、海关总署、税务总局、市场监管总局等按职责分工负责）（十五）优化进口通关流程。加快实施世界贸易组织《贸易便利化协定》，推进全国通关一体化改革，打造具有国际先进水平的国际贸易“单一窗口”。推进海关预裁定制度，开展海关“经认证的经营者”（AEO）国际互认，推动检测报告和认证证书的国际互认，提高进口贸易便利化水平。（商务部、工业和信息化部、农业农村部、海关总署、市场监管总局等按职责分工负责）（十六）降低进口环节制度性成本。进一步规范进口非关税措施，健全完善技术性贸易措施体系。加强进口行政审批取消或下放后的监管体系建设。落实国家对企业减税降费政策，严格执行收费项目公示制度，清理进口环节不合理收费。（发展改革委、财政部、交通运输部、商务部、海关总署、税务总局、市场监管总局等按职责分工负责）（十七）加快改善国内营商环境。加强外贸诚信体系建设和知识产权保护，维护公平竞争。推进以缺陷进口消费品召回体系为核心的进口消费品质量追溯体系建设，建立和完善进口消费质量安全投诉平台。严厉打击假冒伪劣商品，规范和完善国内市场秩序。（商务部、发展改革委、工业和信息化部、农业农村部、海关总署、市场监管总局、知识产权局等按职责分工负责）国务院还强调，各地区、各部门要高度重视新形势下扩大进口工作，根据本意见，按照职责分工，明确责任，抓紧制订出台具体政策措施，推进政策落实。商务部要切实发挥牵头作用，加强指导，督促检查，确保各项政策措施落实到位。

2017年，中国的共享单车公司似乎一夜之间如雨后春笋般涌现，各大城市的街道上挤满了五颜六色的自行车。到2018年春天，成千上万辆这样的自行车被遗弃在操场和停车场里，为摄影师贡献好素材。不过，尽管最初的热潮已经消退，但这场规模达数十亿美元的商业大战还远未结束，反而成为中国两大互联网巨头阿里巴巴和腾讯旗下的移动支付系统支付宝和微信支付之间的又一个战场。维持这场斗争所需的资金，包括自行车和其他很多的成本，显然将会来自这些公司，赢家有望分羹中国的每一笔消费交易。但是，共享单车怎么会卷入中国移动支付市场的战争的呢?这一切始于2014年，当时由戴威领导的五名年轻大学生共同创立了ofo。到2015年，主要竞争对手摩拜单车成立，到2016年，数十家其他的竞争对手也加入了战局。它们的想法简单明了。通勤者需要在公交车站、地铁车站、办公室和家之间走过很短的距离，因此随处可见的自行车会使得“最后一公里”的行程快速而轻松。为了满足这一需求，自行车必须要大量提供，乘客需要找到它们，解锁，并通过应用程序付费，而不用担心把它们送回特定的位置。公司追踪它们的自行车，并在此过程中收集了大量的数据。艾媒咨询的数据显示，从2016年到2017年，用户数量同比增长630%。风险资本大量涌入，其中包括红杉资本(Sequoiacapital)、高瓴资本、蚂蚁金服、贝塔斯曼亚洲(BertelsmannAsia)和淡马锡控股(TemasekHoldings)。据另一家研究机构CheetahResearch估计，仅在2017年，就有40亿美元投资于中国共享单车领域——约占当年在中国投资的风险资本的10%。到2017年9月，据中国交通部门估计，全国共有1600万辆共享单车投放到城市街道上。IDC中国研究经理余雪估计，两家领先的公司——ofo和摩拜单车——占据了90%以上的市场份额，每家都至少获得了20亿美元的融资。根据Crunchbase的数据，至少有45亿美元投资于中国四大共享单车公司，而中金投X的报告则称这一数字约为50亿美元。到目前为止，中国还没有哪家共享单车公司实现收支平衡，但有报道称，摩拜单车、ofo和哈罗单车目前的估值都在10亿美元以上。它们还得应对城市政府施加的限制，由于街道上的废弃自行车随处可见，政府非常不满。财新网援引艾媒咨询的一份研究报告称，尽管预计2018年骑共享单车的人数将增长14.6%，2019年将增长逾17%，但共享单车是一项成本高昂的业务。除了购买自行车和在街上保持足够多的自行车来方便使用的成本之外，还有持续不断的维护费用，公司也需要提供激励优惠来吸引骑车者选择自己的自行车，而不是竞争对手的自行车。北京大学光华管理学院投资教授杰弗里·陶森(JeffreyTowson)表示，在共享单车行业，“资金就是武器。”“你亏得比别人多，你就能赢他们。”他估计，要实现盈利，共享单车公司每天需要用户用三到五趟车。这就是它们需要财力雄厚的两个巨头阿里巴巴和腾讯的地方。两家公司都试图利用自己的投资和收购交易，来将用户引导到自己的生态系统当中。另外，鉴于中国人更喜欢在线购物和更愿意共享数据，围绕移动支付系统的战争很值得一打。两家知名风投公司高瓴资本和KleinerPerkins在其2018年互联网趋势年度报告中指出，中国的移动支付交易额已经从2012年的近乎为零增长到2017年的近16万亿美元，其中支付宝占据54%的市场份额，微信支付占38%，其余的服务占8%。支付宝的份额在2014年高达84%。随着阿里巴巴和腾讯越来越多地参与到共享单车市场中来，战局变得越发复杂，企业要烧掉更多的钱，还造成了一些“伤亡”——2017年6月，在成立仅仅6个月后，重庆的悟空单车公司宣告关闭。由于没有给旗下单车装上GPS监测器，它丢掉了90%的单车。与此同时，有报道称ofo和摩拜单车最早的风险投资者曾希望两家公司合并，可能是为了停止它们的巨额竞争性支出。不过，阿里巴巴和腾讯越来越多地介入该领域，终结了这一想法。浙江大学管理学院教授吴东指出，中国互联网巨头正将共享单车视作“其商业生态系统的入口”，它们收集的数据包括用户信用和消费习惯。由于阿里巴巴和腾讯的大量投资布局，那些生态系统正变得越来越复杂。“随着众多的共享单车公司纷纷消亡，剩下的公司将继续烧钱，直至其他人出局或者它们合并成一家。”吴东说道。哈罗单车和永安单车于2017年合并，而后获得了阿里巴巴及其附属公司蚂蚁金服的巨额投资。腾讯投资的摩拜单车，在2018年4月被美团点评以27亿美元的价格收归门下。美团点评自身至少有20%的股份为腾讯所有。该笔收购令美团花掉了2017年约一半的营收。与此同时，ofo今年3月获得了阿里巴巴牵头的8.86亿美元投资，而滴滴出行——其投资者包括阿里巴巴和腾讯——据报道正在考虑推出自有的共享单车服务。蚂蚁金服在一份邮件声明中表示，“我们期待着未来与更多的共享单车公司展开合作，利用蚂蚁金服的支付、风险管理和移动平台技术，支持共享单车市场的进一步发展。”该声明援引报告数据称，自2018年3月借助芝麻信用开始免押金以来，哈罗单车的用户数量增加了70%，日订单量也增加了一倍。ofo仍然是整个共享单车领域的领先者，在“全球范围”占有65%的市场份额。ofo发言人表示，该公司正在22个国家的250多个城市开展业务。摩拜单车说，它目前在18个国家的200多个城市开展业务，拥有2亿注册用户和900万辆单车。7月5日，科技博客TechCrunch报道称，摩拜单车的应用程序将被整合到美团的“超级”应用中，后者拥有3.1亿用户。摩拜单车还通过取消押金和返还已经支付的押金来吸引新用户，“为整个共享单车行业建立一个无门槛、零负担和零条件的免押金标准。”瑞银全球财富管理公司分析师甘托利桑迪普·甘托里(SundeepGantori)表示，归根结底，无论是共享单车还是其他领域，中国O2O商业世界的成功将取决于规模大小。“在中国成为成功的O2O玩家的两个主要壁垒，一个是获取大量数据的渠道，另一个是有雄厚的财力来持续进行投资。在这方面，我们认为大型企业拥有独特的优势，行业整合将会持续增多。”甘托里指出。在那之前，预计中国各大城市的自行车会越来越多。