阿里云今日通过其官方博客宣布，将云服务器，云储存和云数据库价格全面大幅下调，这也是继3月24日下调后的又一次下调。阿里巴巴集团副总裁王文彬则预测，云服务每年的价格至少降低30%以上，每三年的价格是现在的1/3—1/4。“云计算是软硬件结合的创新，阿里云技术使得这些优势发挥的更充分，同时规模经济效应开始展现，是我们降价的理由”，王文彬表示。据悉，这场价格战首先由阿里云开启，本月25日阿里云将云服务器下调，11款降价的ECS云服务器中最高幅度达30%，今天再次宣布下调云储存(OSS)的价格，用户使用较多的0-500G一档价格下调42%。与此同时，谷歌本周二也对其云服务器、云储存和数据库服务的价格分别下调32%，68%和82%。谷歌副总裁乌尔斯•霍泽尔——这位谷歌第8号员工——表示，他要把云计算发展为超过在线广告的公司大业务。亚马逊在26日也同时宣布了自己的降价计划，储存服价格平均下降51%，EC2计算服务降价38%，大数据服务也降价27%到61%不等。业内人士表示，此次降价后，开发者关心的还是谁更便宜?据第三方统计显示，在谷歌和亚马逊宣布降价后，以一年期的同款(阿里云1核4G内存vs.亚马逊和谷歌1核3.75G内存)价格为例，阿里云比谷歌便宜40%，比亚马逊便宜25%，而且阿里云的云服务器没有磁盘IO次数等名目繁多的额外收费。云储存上，阿里云也依旧领先亚马逊，和疯狂降价的谷歌不分伯仲。另有业内人士分析称，在阿里、谷歌和亚马逊纷纷下调价格之后，云计算整个行业将进入了一个新格局，从寡头坐享丰厚利润，变成了拼运维、拼供应链，看谁的服务和生态更好。这些竞争会加速IT产业的变革，让以云为主的IT生态变成更加方便和低价，受益的是全体企业用户。

又到教师节了，很多人想起了马云、俞敏洪、刘永好等，这些商业大佬都曾经有过一段老师的从业经历。但更多人肯定不知道，在万众创业、大众创新的背景下，A股涌现了大量的老师出身的董事长和总裁。公开资料显示，A股有65位老师出身的董事长，有44名教师出身的总裁或总经理。其中，担任总裁的共有5名，包括深振业A总裁朱新宏、新海宜总裁张亦斌等。东方财富Choice数据显示，目前A股上市公司中担任过教师的高管共1639名，占全部高管的2.26%。在这些教师出身的高管中，又以男性居多，达到1298名，占比79.19%。嘘，说出来当老师的愿望就不灵了！马云：阿里巴巴集团主席创业前：杭州电子科技大学英语老师教龄：7年做过教师的商界人士中，最著名的当数马云。马云在创业前拥有7年教龄，甚至还当选过“杭州十大杰出青年教师”。俞敏洪：新东方教育集团有限公司董事长创业前：北京大学任教教龄：6年俞敏洪从北京大学毕业后留校任教6年，更为重要的是，他下海创办新东方，从事的还是教育行业，而且他自己也一直没放下“俞老师”的梦想：“其实我最想做的还是老师，真正让我选身份的话，我想企业家的身份仍是放在第二位的”。从这个意义上来说，俞敏洪也是中国最富有的教师。夏华：依文集团董事长创业前身份：中国政法大学老师教龄：不详夏华毕业于中国政法大学，后曾留校任教。一次偶然去沿海地区做课题的机会，她迈入服装领域。1994年，她走进时尚圈，彩色格子西装，在现在看来也许已经很普通，然而在那个时代，帮夏华掘到了依文的第一桶金。同年，夏华创办依文集团。经历了17年的发展，成就了今天的男装帝国。郭广昌：上海复星集团实业有限公司董事长创业前身份：复旦大学教师教龄：3年许多人认为，郭广昌是一个稳健谨慎的决策者，这与他大学教师的经历，尤其是哲学系的背景多少有点关联--郭广昌的资本运作理念似乎也透着三分哲学味。当集团快速扩张之后，郭广昌的个人财富也跟着膨胀，在这一点上，这位前大学教师展现出与众不同的态度，“我不入地狱，谁入地狱。”从医药到地产，郭广昌举着复星的旗帜，一路高歌猛进。刘永好：新希望集团董事长创业前身份：四川省机械工业管理干部学校老师。教龄：4年1982年，刘永好放弃了每日与粉笔、黑板打交道的教师职业，跟着几个哥哥一起创业。刘永好这样解释当年的动机：“1982年下海前，我是一个普通的教师。当时不敢奢望挣多少钱，只是想怎么做都会比我当时每月38元的收入高吧。1989年与“正大”的一场血战，刘永好开始惊动商界，这次争斗为他赢得了中国饲料大王的头衔。刘积仁：东软集团董事长创业前身份：东北大学教师1988年，东北工学院计算机系软件与网络工程研究室成立，刘积仁刚从国外回来满怀雄心加入研究室，但现实令人绝望：一间半的研究室房间，三台破电脑，经费是一穷二白。当时刘积仁还拉不下脸来做企业，所以刘积仁的第一个目标不是做商业，而是试图做一个技术转移中心，口号是“架设学校研究与社会应用的桥梁”。结果在一段时间之后，一个最大的问题就是理想和现实的冲突，企业活得好的都没有几个，自己都没有钱，谁还能给刘积仁钱花。而且都拼命做短线，所以后来就迫使刘积仁自己试图成立这样一家有长远理想的公司，把刘积仁自己的技术转移给这家公司，然后自己慢慢做起来。顾江生：顾家家居董事长创业前身份：浙江树人大学体育老师顾家家居的董事长顾江生，是A股65名教师出身的董事长中年纪最轻的一个，目前44岁。他在担任浙江树人大学体育老师时，就在学校周边自建店铺招商，据传每年为自己带来超过20万元的收入。2000年，27岁的顾江生从父亲手中接过企业，并在3年之内使公司产值从3500万上升到1亿元。顾家家居也成功地从中国家具业的“小字辈”迅速崛起。

Gap打算把更多资源投向那些仍在增长的子品牌，同时削减掉不再赚钱的部分——即使这意味着它的核心品牌会遭到冲击。这家总部位于旧金山的公司在周三宣布，未来三年他们打算关闭200家Gap和BananaRepublic的门店，同时新开270家OldNavy和Athleta。不过，他们并未透露各个品牌门店分别会有多少增减，以及具体哪些门店会受到影响。2015年上任的CEOArtPeck在一则声明中表示，过去2年他们花了不少力气对整个集团“该如何运营”进行调整，未来则将把重点放在“如何增长”上。OldNavy和Athleta被认为是更值得投资的两个子品牌。OldNavy过去一年以来已经取得了8%的销售增长，而Athleta旗下的运动类产品也有两位数增长。按照Peck的估计，这两个品牌未来3年的销售额将分别超过100亿和10亿美元。相比之下，主线品牌Gap的可比销售额已经连续14个季度没有任何增长；而BananaRepublic的销售额则已经连续10个季度持续下跌。另一个增长点是线上渠道。上个季度，Gap集团的线上及移动端业务取得了双位数增长。他们正试图在更多市场推出“线上下单、线下提货”服务，同时通过童装品牌BabyGap测试服装订购服务。和A&F、J.Crew等百货品牌类似，Gap需要重新找到它的消费者。人们在服装上的花销正在减少，并且更乐于购买打折商品或者在网上下单，这使得传统百货渠道的人流不断减少。为了调整成本结构，Gap自2005年一共关闭了650家门店，总零售面积减少了500万平方英尺（约46.4万平方米）。此外，它还在现有的3600个直营及经销商零售点中试验更小规模的门店形式，希望在未来3年节省5亿美元成本，用于投入新的增长计划。但这些策略并不能解决Gap面临的根本问题——主线品牌缺乏特色。在90年代，Gap曾是“effortlesscool”的代名词。数字营销机构Forward3D的CEOMartinMcNulty还记得，当时Gap找来众多明星拍摄了一支穿着卡其裤、跳摇摆舞的电视广告。这支广告传递的信息很明确：运动、牛仔、街头、休闲……Gap可以代表一切与酷相关的风格。但很快，细分品牌后来居上。试图代表一切，意味着失去所有。“即使Gap通过设立BananaRepublic和OldNavy等子品牌成功切分出休闲着装（out-of-officewear）以及低价服装的产品线，这些子品牌的成功只是反衬出Gap主线品牌如何逐渐失势。”MartinMcNulty对Adweek说。2014年，Gap找来知名广告公司W+K拍摄了一支以“DressNormal”为主题的广告。尽管请来DavidFincher和SofiaCoppola执导、ElisabethMoss和AnjelicaHuston主演，但这轮新营销仍未能给销售带来任何正面影响。原因还是一样——在美国本土市场，8500万千禧一代已经成为消费主力。与90年代追捧Gap的4000万X世代相比，他们的口味更加细分、多元化且个性化，你不可能试图取悦所有人。ArtPeck于2015年上任后，直接取消了创意总监一职。设计流程开始去集中化，不同团队甚至外部第三方共同合作设计。Peck还鼓励集团高管更关注数据积累，以了解消费者真正想要的是什么。的确，作为一个高街品牌，Gap过去数年无论换过几任创意总监，都未能在设计上找到任何独属于自己的特色。但问题其实不应完全归咎于创意总监的能力，而在于Gap作为一个服装企业是否对设计予以了足够的重视。以西班牙快时尚品牌Zara为例，其母集团Inditex的CEOPabloIsla曾对彭博社表示，“我们能够凭借收集到的数据在季中及时作调整，但归根结底，我们提供给消费者的是‘时尚’。如果没有设计感，我们就什么都不是。”2012年，主管H&M旗下品牌COS的RebekkaBay加入Gap，也未能如众人所望的那样带来任何改变。Bay离任时接受《华尔街日报》采访，显得很无奈：“Gap不是一家以设计为主导的公司。对于什么样的衣服最终会在店里售卖，我几乎没什么决定权。”今年以来，Gap在产品创新上最大的亮点是推出了塑形牛仔裤和运动裤系列“Sculpt”。不过从技术层面看，它仍然是营销性质更强——Sculpt系列的材质由88%纯棉、9%的聚酯纤维和3%的弹性纤维构成。这种混合材料并不算少见。如此看来，无论新一轮的策略调整是否奏效，Gap至少都需要想清楚，它的核心资产到底为何，以及它在设计上的特质到底是什么。

“我大概只听懂不到30%，感觉就是不明觉厉，所以是很厉害，”在今日由清华经管学院举办的“科技·驱动成长”论坛上，腾讯董事局主席兼CEO马化腾在开始自己的演讲前说道。在几分钟之前，他正坐在台下听诺贝尔化学奖得主BrainK.Kobika讲解他的研究成果以及未来的应用。对，就是因为下面这张图引发的一系列探讨。诺贝尔化学奖得主BrainK.Kobika在讲他的学术成就Brain教授的研究确实让人不容易理解，而他的演讲不由的带我们对一些前沿研究产生了很大的好奇。值得一提的是，Brain除了是一名诺贝尔获奖者外，他还创办了自己的公司。他的这种双重身份，在国外的学术和科技领域是非常常见的。而物理学家张首晟教授的身份也非常多元，他同时也是投资人并创办有自己的企业。马化腾讲道，前段时间曾祝贺张首晟教授发现了“天使粒子”。而且他还发现，张教授在朋友圈直播了美国的日全食并非常有兴趣的讲解了日全食原理。对此，马化腾调侃道，“不想成为科学家的投资人不是一个好的企业家”。马化腾坦言，自己也曾有成为科学家的梦想，但是这个梦想没有实现。不过，腾讯通过与清华大学和北京大学的合作，在用另一种方式探讨和研究科学技术。在他看来，斯坦福大学是创新的源泉，商业和科技方面做到了完美的结合，这都是值得中国学习的。未来，中国应该在产学研方面做出更多的努力。对于腾讯来说，公司怎么看商业与科技的结合呢？马化腾表示，过去几年发生了很大的变化。以前全球市值前10的公司，大部分都是金融和能源公司。如今，前10大公司中，有7家是科技公司。就在这一两年内，发生了翻天覆地的变化，而且腾讯和阿里也有幸进入了Top10。这种变化确实会给人一些触动。他说道，听说高盛这家投资银行也开始说自己是科技公司，说他们超过1/3的员工是研发人员，而且其研发人员已经超过Facebook（待求证）。他对此调侃道，投资银行都如此努力，所以腾讯更没有什么理由推脱的了。所以说，科技已经融入到人们生活的方方面面。在数字化和智能化的这波浪潮中，腾讯可以做什么呢？腾讯以前在社交、通讯、金融、数字内容方面有所积累，未来公司可以从AI、云和大数据这三大基础方面出发与产业界和学界合作。马化腾认为，未来所有的企业都会在云端处理大数据，这基本会是一个很普遍的模式。很多企业不愿意将数据放在外网，但这种狭隘的思想已经过时了。就好像以前大家都不愿意接入电网，而是自己在家建一个发电厂。这是绝对不可能的。过去用电量是衡量一个社会的发展程度的指标，未来这个衡量指标将是用云量。除了在这几方面的探索外，马化腾还谈到了公司的CXO网大为，他目前所看的产品和投资的方向都不是腾讯当下在做的事，包括太空、阿根廷的卫星公司、医疗、基因等。腾讯在关注科技的方方面面，当然腾讯还投资了特斯拉5%的股权。对此很多人都看不懂，但马化腾认为，特斯拉象征着未来科技发展的方向，而且还会涌现很多源源不断的黑科技，这样做腾讯会更接近未来科技。腾讯紧追各种科技，从近几年公司的频繁投资便可知一二。不过，这种四处撒网以及站队式的投资却让商汤科技创始人汤晓鸥有一点不满。当着马化腾的面，他坦言这使得创业公司的发展颇为艰难。对此，马化腾表示，腾讯最近几年已经开始做出改变，比如建立开放平台、众创空间等。而且做大公司也有大公司的烦恼，也会被排斥。比如因为一些原因，腾讯不能投资张首晟的基金。另外，如今微信支付和支付宝已经遍及大街小巷，其实腾讯并不排斥另一家，但另一家并不是这样想的。马化腾还表示，腾讯目前遵循”半条命“战略，另外半条命交给合作伙伴。在腾讯内部，目前公司很多业务都不做，而是发挥核心优势；而且腾讯的投资可以只占小部分股份，不必要非得控股。他还坦承，目前的状况不完美，但是公司有时候也没办法。

9月8日消息，近日北京市交通委员会在其官方微博上正式宣布，北京市交通委已经召集了相关管理部门以及共享单车企业。在听取了投放和管理的意见建议之后，他们将暂停在北京新增投放共享单车。据悉，目前上海、广州、深圳、武汉等11个城市都已经暂停了共享单车的新增投放。北京此次停止投放共享单车，也符合各地的一个趋势。随后，ofo公司对暂停投放进行回应，并表示会积极配合北京市交委的条文。不过，本月还会增加近百辆调度车。以下是ofo公司回应原文针对北京市交通委员会停放共享单车的规定，ofo小黄车积极配合北京市交委，立即做出安排和部署，严格执行不新增投放车辆的要求。本月起，ofo还会增加近百辆调度车，配合路面单车整理。按市交委要求对现有存量进行秩序整治，分散布局。截止目前，ofo小黄车在北京配备有两千人的运维团队，以及近千人兼职运维人员，政策颁布后，还会在重点区域增加运维人员，对线下车辆进行网格化管理，建设“线上+线下”融合的运维团队，保障北京市道路整洁。对于线下车辆管理，ofo建立了“奇点”大数据系统，通过对出行大数据的分析利用，不断优化车辆的投放、调度，提升运营效率；迭代软硬件技术，积极配合试点电子围栏技术，探索“正面清单+负面清单”的电子围栏管理模式。从技术上实现了单车规范停放的监管需求，节省政府管理成本，推动行业健康、规范发展。ofo已具备电子围栏相关技术条件，并配合相关部门完成相关接口调试工作和备案工作。目前，ofo小黄车在通州、东城区、西城区进行了满足试点条件的单车投放。

9月7日，利欧股份发布公告称，以1亿元参与了车和家最新的一轮融资。在此次增资之后，公司持有车和家的股权由此前的9.3480%增加至9.9950%。公告显示，本次车和家完成的最新一轮融资共募集资金6.2亿元人民币。车和家成立于2015年7月，致力于打造全新智能电动交通工具。2016年5月，车和家宣布完成7.8亿元A轮融资；2016年8月，车和家制造第一基地在江苏省常州市武进国家高新技术开发区正式奠基并开工建设；2017年8月，车和家第一款SEV车型开始试制并生产下线。据悉，车和家此次最新一轮融资的主要目的是为第二生产基地筹集资金。公开资料显示，车和家第二基地项目计划投资30亿元，规划产能10万辆，主要用于生产纯电及电动增程SUV，预计将在2018年年内建成投产。根据计划，未来常州第一基地将专注于生产车和家的SEV品类车型，第二基地将专注于生产车和家的SUV品类车型，以满足车和家对于城市智能出行的产品布局。

百度决意痛斩O2O，是从任旭阳回归开始。2016年中，百度董事长兼首席执行官李彦宏紧急召回任旭阳，接替百度前战略顾问何海文。任旭阳是以私人关系回来帮李彦宏，本身还在外创业，他兼任百度首席顾问一职。回归后，任的一项关键举措是说服李彦宏放弃了O2O战略：百度糯米与大搜进一步整合；百度外卖寻求投资和出售。任旭阳是百度元老，参与百度早期创业十年，离职后仍和李彦宏保持不错的私交。李彦宏曾评价他，在工作中表现出“正直的人品、对公司业务的深刻理解、优秀的管理能力及对发现和培养人才的重视”。在百度内部，O2O最积极的鼓吹者是百度前战略顾问何海文、百度前战略部副总裁金宇和百度前技术副总裁刘骏——前两者在战略和投资层面发挥影响，后者在执行层面。2015年7月，金宇接受采访曾说：“O2O是百度的孟良崮高地，百度会不惜一切代价打下来。”但2016年下半年以来，这三位高层的人事动向隐含了百度战略思路转换。2016年7月，何海文被传离职。2016年9月，刘骏被传免去百度外卖董事长一职。2017年5月，金宇转岗，任百度资本合伙人。以上高层变动被外界认为是百度O2O迎来全面整肃的重要标志。任旭阳回归后，不仅重新梳理公司战略，放弃O2O，还参与了百度外卖的早期出售洽谈。此外，他提名李彦宏夫人任董事长特别助理。任旭阳在2017年1月陆奇出任百度集团总裁、COO后逐步淡出。公开资料显示，任协助百度资本人才招募。在陆奇到来和马东敏复出之前，任旭阳完成了百度最后一棒的交接。任的出现也许不是决定百度外卖剥离的根本因素，但却代表百度在这个关键节点上推动改革的意志和决心。美团的三个offer自2014年6月1日上线，百度外卖经历了从低谷到高潮再到衰落的抛物型曲线。一位百度外卖离职中层对《财经》记者回忆：起初大家持怀疑态度，认为百度缺乏2B的基因，但不到一年时间，百度外卖势如破竹，迅速成为市场三强之一。“大家看到了巨大的希望、巨大的可能性。”百度对O2O的狂热在2015年6月30日达到高点。这一天，李彦宏出席百度糯米O2O生态战略发布会，宣称账上还有500亿元，要砸200亿元到O2O。一个月后，百度推出“航母计划”，意在开放百度资产给外部投资者，而百度外卖被称作“航母计划先锋队”，承载厚望。2015年7月百度外卖分拆，独立完成2.5亿美元的A+轮融资。上述离职中层说，当时外卖的核心团队成员找到他，他没有丝毫犹豫就和总部解约，单枪匹马到百度外卖组建团队。百度外卖门庭若市，很多百度员工想转岗过来，甚至一度因为人太多关闭了转岗通道。百度外卖员工全员持股，内外士气高昂。百度外卖的早期成功主要归因于对白领市场的精准定位，倚靠百度的强大品牌，快速与高端餐饮企业建立联系。据多家数据机构报告，百度外卖在白领市场份额最高达到33％。O2O市场格局改变的标志性事件是2015年10月8日大众点评与美团网合并。2016年1月，美团点评完成金额超过33亿美元的首次融资，该轮融资后公司估值超过180亿美元。一位和几家公司都有深度接触的资深人士告诉《财经》记者，在合并之前，场内选手都已经交互谈过一轮。美团网彼时收到了三个offer：第一，拿百度的钱与糯米和百度外卖合并；第二，拿阿里的钱对抗点评和糯米；第三，拿腾讯的钱与点评合并。虽然在此之前阿里已经是美团的股东，但最终美团选择了与腾讯结为盟友，因为与前者业务重合度高，不易保持独立发展。这次合并的影响远比想象中深远。美团点评合并后市场份额近80%，在团购市场形成垄断地位。此外，阿里和美团点评关系产生裂隙，为应对其合并，阿里重新扶植口碑，并在2016年4月以12.5亿美元投资饿了么。在三个offer中，最不出意料的是美团没有拿百度的钱。一位熟悉美团点评的人士说，不管从资本、流量、软实力还是开放的心态，腾讯都是更好的选择。“美团点评成立后拿了33亿美元，事实上对标了百度的200亿元，百度肯定认识到他们说的这个200亿元促使了美团点评的合并，以及能融到那么大一笔钱。”上述资深人士说，“200亿元事实上是给第一名在背书。”“从美团点评合并那一瞬间开始，大家就开始紧张，等到饿了么融资12.5亿美元，证明阿里入局外卖了，那时候百度外卖的融资额不增加，内部开始低迷。”上述离职中层说。主舰开走了“百度外卖的命运从来不掌握在自己的手上。”一位百度外卖员工说，“这是一个舰队，如果说百度这艘主舰忽然要转向，外卖就是一个冲锋艇，做什么都是没有意义的。”此时，大百度层面已经陆续开展一系列动作。2016年中，任旭阳回归劝说李彦宏放弃O2O，与外界传言左右百度外卖出售的是百度执意打包糯米不同，百度从来没有要出售糯米的打算。任旭阳认为糯米可以保留，但全面转型广告平台，以盈利为目的。在阿里、腾讯疯狂注资的背景下，百度外卖跻身前二再无希望，于是决意出售。百度集团层面在此时做了三件事：第一，派驻CSO（首席战略官）启动百度外卖新一轮融资——2016年8月，前瑞士信贷董事总经理韦迪加盟百度外卖出任CSO；第二，任旭阳主导寻求买家，先后谈判的买方有美团、顺丰和饿了么，马东敏复出后接棒；第三，2016年7月开始百度外卖降低补贴，并派驻CFO（首席财务官）控制预算——2017年1月，小米原高管张金玲加盟百度，担任百度资本及百度外卖CFO，向百度CFO李昕晢汇报。然而，在之后的大半年时间里，百度外卖既没有融到钱，也没能找到合适的买家，却因为缩减预算导致市场份额骤减，估值随之下滑。百度外卖分拆以来有过两次融资：2015年7月，由汉能投资、百度和汉景家族办公室投资2.5亿美元的A+轮；2016年3月，由君同资本投资亿元及以上美元的B轮。这三四亿美元相对美团点评的33亿美元融资和饿了么的12.5亿美元融资，差距颇大。一位接近百度投融资人士称，百度集团开放给外部投资者的条件苛刻，因为当时内部有一种声音说，百度外卖只是暂时在外孵化，将来还要收回来，所以百度不愿意出让太多股份。另外百度自己号称要投200亿元，其他机构觉得机会不大。值得一提的是，当初承诺的200亿元，兑现了100亿元以上，不过大多都给了糯米体系。加上分拆之前的天使轮和A轮，百度对百度外卖的投入在20亿元人民币左右。“显然外卖是一个比团购更大的赛道，这一点百度战略团队判断失误。”上述人士说。“美团和点评合并之后，这个故事就没有那么有吸引力了，这个行业融不到钱。”上述百度外卖员工对《财经》记者分析百度外卖融资受阻的原因。与融资双线操作的是寻找买家。去年下半年以来，百度外卖陷入了与美团、顺丰不间断的出售传闻。2016年5月，任旭阳找到了美团点评CEO王兴和副总裁王慧文，百度坚持其B轮融资估值24亿美元，谈判告吹。美团点评副总裁兼外卖和配送事业部总经理王莆中在接受《财经》记者采访时称，美团点评内部认为，百度集团更像是处理资产，而不是寻求战略合作。“我们对这种方式，并没有那么有兴趣。”很快百度找到顺丰。顺丰一直在外卖配送上表现积极，2016年7月顺丰开始与百度外卖合作，前者承担部分订单配送工作。2017年2月顺丰在深交所上市后意愿加强，据《财经》记者了解，顺丰拟以2亿美元入股百度外卖，此外包含和百度集团的一揽子协议。但彼时百度仍坚持24亿美元估值，加之“一揽子协议”未果，在两个月前这场谈判也告吹。最终2017年8月百度外卖以8亿美元的价格卖给饿了么。其中，百度外卖作价5亿美元（3亿美元现金＋2亿美元等值股票），百度打包流量入口资源给饿了么，作价3亿美元。这一价格较此前24亿美元的估值缩水了三分之二。“一场幻梦破灭了。”前述百度外卖离职中层说。幕后风云竞争态势的更迭和集团态度的转变组成了百度外卖兴衰的外部环境。再来看组织内部，一系列的人事变动说明其走到今日早有预兆。百度外卖孵化自百度LBS（基于位置的服务）事业部，最早的创始成员包括巩振兵（现任百度外卖CEO）、王莆中（现任美团点评副总裁兼外卖和配送事业部总经理）和陈锦晖（现有赞公司渠道副总裁）。据两位百度外卖离职高层向《财经》记者透露，王莆中是百度外卖的一号员工，他拉拢巩振兵的原因是看中后者对李彦宏的触达力。巩振兵2003年加入百度，历任百度渠道大区总监、全国渠道总监、北京分公司总经理，在2014年轮岗至百度LBS事业部。内部人称，作为“老百度人”他可以每个月见到李彦宏一次。多位接近巩振兵的在任和离职人士说，巩振兵是一个江湖气很浓的领导者，有感染力，有魄力，销售能力强，但在战略上缺乏足够的格局和远见。2015年4月，王莆中成为第一个从百度外卖离职的创始成员。他曾公开表示，王慧文多次找他，双方接触有一年之久。一位接近王莆中的人士告诉《财经》记者，王莆中离开的主要原因是在资源投入上和其他创始成员存在分歧。他认为，10亿美元以上的资金是进入外卖行业的入场券，每年需要投入至少20亿元人民币，这是决定生和死的关键。而百度对投入资源迟疑，百度内部还孵化过打车项目，但滴滴和快的一开始烧钱补贴，百度费用申请不下来，项目就不了了之。王莆中下定决心去美团（合并前），是因为王兴很坚定地说，会保证足够的资金来打这场战争。该名人士也说，他离开还有一个更隐秘的原因——百度外卖复杂的人事关系。此后还有大批高层人士离职，包括副总裁王耀弘、副总裁宋黎明、产品总监刘灿、物流负责人朱勇和何茂祥、直销负责人Helen和副总裁陈锦晖等，也多和内部混乱的管理有关。一位离职高层评价，巩用人但不信人，却赋予了副总裁陈青极大的权力。一名物流人员说，巩振兵坚持建自营渠道，认为自营比代理成本低，物流副总王耀弘多次与之交涉，巩不听。百度外卖在北京建了20个自营点，发现成本果然比代理高，最后全部打包卖给物流承运商。王耀弘出走后，朱勇、何茂祥等也都只是短暂任职，物流和渠道的掌控权始终在陈青手中。实际上，自2016年起陈青一直是百度外卖的二号人物。2016年9月，巩撰写邮件称“近期陈青身体原因需要休假一段时间”，多位百度人说，陈青这时正在接受调查。一两周后，陈青返回公司，并在2017年5月提拔为COO。陈锦晖担任巩振兵七年秘书，本和陈青同级，在内部更受认可，汇报关系改变后不服出走。另一名离职高层人士表示，百度外卖最大的战略失误在2015年下半年美团和点评刚合并，那是美团点评最虚弱的时候，百度没有把主营业务配送的优势发挥到极致，而是提前去控制成本、追求一些不切实际的体验，比如生态厨房、早餐、生鲜等，错失良机。不过他说：“如果给百度外卖的失败排序，第一是资源投入，第二是团队，第三才是战略。”糯米继续“瘦身”2017年8月28日至30日连续三天，饿了么CEO张旭豪出现在百度外卖，挨个和总监及以上管理层谈话。8月30日，员工安置敲定，百度外卖期权作废，核心员工可以获得奖金，12个月内分两笔发放完成，此外饿了么还会重新和员工谈期权分配。同时，近一个月以来，百度糯米正在进行新一轮裁员。糯米共经历了两次裁员，上一次是2017年4月。一位从百度糯米转岗的员工告诉《财经》记者，这次裁员后，人员总数锐减50％，中高层大量流失。就连百度副总裁、百度糯米总经理曾良，也是以一种极不体面的方式离开——2017年3月，内部信称其违规谋取私利，故解除劳务合同。2016年4月，李彦宏宣布向海龙担任百度搜索公司总裁，下辖搜索业务群组（SSG）、移动服务事业群组（MSG）和糯米事业部。就在这个时候，糯米被归入大搜体系，并开始全面转型，整个事业部向盈亏平衡冲刺。“糯米整个重心直接变成了商业变现。”上述转岗员工说，百度糯米去年Q3还在大力补贴，从Q4起收缩成本，打收支平衡，而从今年Q1开始主打收入。在糯米内部，所有产品都要和两点相符合——商家赋能（如自营销、店铺装修）、商业变现（如直通车、旺铺）。此外，百度糯米开始直营转代理。糯米和大搜的整合体现在糯米帮大搜卖直通车的产品。一位百度糯米员工说，直通车是糯米的主打产品，占区总KPI的40％。“现在糯米承担的角色就是连接大搜与小商家的中间环节，就是孩子跟妈中间那条脐带，让血液得到更加自然的疏通。”对于百度来说，如果卖掉糯米就相当于卖掉120万商户的触达。一位熟悉百度糯米的人士称，糯米的转型首先是业务模式的调整，放弃团购，改做本地的生活服务的广告。入口不变，用户形态发生变化，一些强交易属性、不能卖广告的业务都要弱化或者不投入资源，主要投入资源到可以带来广告的业务，和搜索、feed流结合起来一起对抗今日头条。前述转岗员工说，未来不排除糯米从事业部收缩成一个小部门的可能。就这样，百度的O2O达到终点，接下来将奔赴新的征程。下一站，AI。

9月7日，蒙牛CEO卢敏放率队走进阿里巴巴集团进行访问，当天，蒙牛乳业与阿里巴巴在杭州正式签署战略合作协议，双方未来将在线上销售、品牌建设等方面展开多领域深化合作。《联商网》了解到，8月29日下午，阿里巴巴零售通与蒙牛集团签约框架合作协议，蒙牛集团将利用阿里巴巴零售通的渠道和技术优势，建立数据化的管理系统，提升蒙牛在线下零售小店的市场份额。同时，双方将在商品仓配体系达成进一步的合作，推动零售通前置仓的拓展。这是继上周签署“零售通”框架合作协议之后，双方的再次牵手。卢敏放表示，与阿里的全面合作不仅是拓展销售渠道，更是全面接轨新零售和大数据营销。通过一系列的深度合作，进一步关注和贴近消费者的购买场景、购买行为，正是蒙牛不断践行“以消费者为中心”理念的体现。蒙牛执行总裁石东伟表示，乳制品行业信息化的潮流已经开始，蒙牛势必要迎潮赶上。凭借与阿里巴巴以往合作的良好基础，蒙牛希望与阿里巴巴联手，利用渠道资源、品牌优势与零售通平台的有效结合，共同探索新零售下的双赢，双方在大数据特别是基于大数据的新产品孵化的研究上可以有更加深入的合作。靖捷表示，天猫已经成为全球知名品牌新品“云研发中心”。凭借海量的大数据研究，可以帮助企业实现精准投放、缩短新品调研周期等诸多实质性的“提质增效”。随着全球消费升级的不断加剧、互联网的高速发展和大数据时代的来临，消费者购买行为和消费场景都发生了前所未有的剧变。作为与消费者接触最为频繁的快速消费品行业，销售渠道是连接品牌与消费者的纽带。蒙牛期待与阿里巴巴的合作产生“一加一大于二”的巨大动能。未来，蒙牛将借助阿里巴巴新零售渠道在数据赋能和效率提升方面的强大优势，进一步实现渠道下沉，扩大终端网络布局，并借助大数据体系促成更贴合消费者需求的研发和更加精准的市场投放，继续在中国乳制品行业数字化转型中引领潮流。

全球智能共享单车首创者与领导者摩拜单车正式宣布在马来西亚落地运营。这是继新加坡、泰国之后，摩拜单车进入的第3个东南亚国家，也是全球第6个海外国家。全面布局“新马泰”，标志着摩拜单车的全球化之路取得里程碑式的新进展。摩拜单车计划与马来西亚地产巨头实达集团（SPSetiaBerhad）合作，在雪兰莪州首府莎阿南（ShahAlam）率先投入运营，提供便利、经济、可持续发展的“最后一公里”出行方案。在进入马来西亚的过程中，摩拜单车与当地企业、政府和社区紧密合作，为当地居民和游客提供了卓越的共享骑行体验。以摩拜单车为代表的智能共享单车缓解了交通拥堵、减少了污染，提供了一种简单易用、成本低廉的城市交通解决方案。根据马来西亚的国家公共交通规划，该国希望建设一个安全、可靠、经济、可持续发展的地面公共交通体系。摩拜单车首创智能无桩共享单车技术与运营理念，在当地用户、企业和政府的支持下，将为“最后一公里”出行服务提供良好支持与补充。摩拜单车国际扩展副总裁克里斯·马丁（ChrisMartin）说:“我们非常高兴能与实达集团合作，将摩拜单车带到马来西亚。摩拜单车愿助力马来西亚的高效、综合和可持续发展的公共交通系统建设。”

上海七宝老街是一条古镇风貌街，是实实在在的水乡，也是离上海市区最近的古镇。这里有老楼和小桥流水，也有商业化后涌入的游客。氽来钟声响起时，若是恰逢夕阳西照，音律和光线丝丝飘洒在头发和小吃摊上，别有一番慢滋味。沿着七宝老街的主路之一青年路朝东走到头，向北拐上新镇路，去年12月刚刚开业的上海闵行宝龙艾美酒店就矗立在马路对面。这是一家客房数达240间的喜达屋旗下高端连锁酒店，艾美一贯的现代文艺气质和500米外七宝老街的古朴形成了和谐的辉映和反差。古典和现代在此“撞色”。“撞色”是时尚圈的搭配方式，越来越多的”撞色”落地于如今的商业逻辑。林捷在做的就是这样的事：不久前刚以多点联合创始人兼CEO身份离职的他，即将在上海开出第一间属于自己的便利店──简24。林捷想做的，是冰冷科技和温度的“撞色”。艾美酒店三十米开外，刚好是林捷的办公室。“无人”是一阵风林捷承认，他在借无人便利店的这波“风”。不同的是，他觉得自己是先行者而非跟风者。一是因为自己做得早，二是因为他更关注“便利店”本身而非无人概念。“其实我就是思考了AmazonGO在中国应该有的形态，”林捷说，“没想到我的货架在技术落地后和后来无人的那套东西很像，更没想到今年无人便利店能忽然火成那样。”事实表明，消费者对无人便利店的好奇心和接受度都很高，简24在布局初期借势宣传“无人”概念是一个充分利用环境资源的选择。有风借，为什么不呢？简24的货架基于以视觉为主的多传感器协作来实现无人化，用林捷的话说，这是一个更智能化的AmazonGo。计算机通过视觉算法识别和捕捉人脸和动作，实时完成人体和商品的绑定。消费者的整个购物流程是：1.首次注册后，直接扫app入店；2.入店挑选商品；（这个过程中最好不要把商品交给别人，由于识别区域限制，谁从货架拿走了商品就扣谁的钱）3.可以留在店内休闲区休息、会客或直接离店；4.可以选择免密支付、直接支付或离店后支付；（类似滴滴打车）5.和芝麻信用或更多信用体系绑定，并且一次违约后将无法再次进店。在简24的理念里，视觉识别只是工具，最重要的是实现消费过程的“无感”。而相比于各种需要二次识别和自助扫码的无人便利店，简24尽可能实现了消费流程的简洁。做好便利店，光有硬件基础还不够，软件也得跟得上。林捷在多点的工作经验让他对新零售的概念感触很深：零售是本质，但绝对离不开人和技术的结合。他认为，传统零售领域不高效的地方如供应链、运营、营销等确实都需要通过技术手段往前推动，重要的是这个过程的推力和磨合转化的过程应当是由人主导，且自上而下。“比如说，做到实时把门店品类销售数据呈现意义非常大，但是现在很多店做不到，因为POS机由于安全机制不联网，需要每天上报。但是实现这个想法并不难，就是在POS机后面加个中台而已。”林捷举了个例子，“那为什么便利店和超市不用？难道是它们不需要吗？我觉得其实关键在于有了技术之后做零售的人能不能在理解和接受的基础上，真正把技术用在流程里。这点真的是太难了！线下零售的一些人的固执程度，可能只有做这行的才会知道。”由此，简24创始团队的线上线下经验成为了他们的自信来源。“技术是优势，但是类似的视觉技术在两年后会成为标配。所以技术很重要，但不是我们的核心竞争力。”林捷简单算了算，两三年内视觉技术成为标配后，那些后改造的传统便利店还需要至少一年时间才能把人和sku跟视觉无人管理系统磨合好。掐指一算，简24似乎至少领先了3年。软件的优势首先体现在了供应链管理方面，简24有自信做到不对供应商退货，也自信有一万种营销手法可以把临期商品卖出去。保质期还剩三分之一的商品被称为临期商品，预期在变质前卖不出去的商品一般会被提前退给供货商，再由供货商自行处理。由于简24承诺不退货，他们可以拿到相对更高的分润点数。“一瓶水要临期了，但肯定还能喝，我买一送一全送了都能送掉。我们的后台会针对记录里喜欢买水的顾客，或是最近浏览过水的，还有那些喜欢喝运动饮料的顾客等等做精准推送，不信送不掉，屡试不爽。”虽然商品送走了，但是带来了转化，优化了和供应链之间的流通，省了很多事儿。“如果管理层跟不上对新零售真正内涵的理解，负责实际操作的基层更加不会理解。”林捷说。做有温度的便利店2016年，中国便利店行业规模首度超过千亿，并在门店增速和销售规模上保持不低的增速，但渗透率仍仅为0.45%。相比之下，作为便利店发源地的日本则拥有一个渗透率为8.2%，行业规模高达6923亿元的高度成熟市场。在日本和台湾，与其说便利店是一个零售场所，不如说是一个一站式服务中心，它几乎能满足你的所有日常生活需求。在日本，便利店基本提供了从快递、邮政、干洗到影印、传真等日常生活所需的几乎所有服务。仅仅是提供免费洗手间和店内ATM机就涵盖了范围极广的人群。事实上，单纯只为了购物进入便利店的顾客只占20%。作为比较，中国目前的便利店服务项目就显得单调得多。2015年，在平均毛利率分别为30%（日）和26%（中）的基础上，日本便利店单点单天的平均销售额为42032元，而中国是6002元。在林捷心里，简24就应该做成一个像日本那样有温度的便利店。一百平左右的空间里，简24将在初期划出二十几平的空间作为休闲空间，并考虑在未来逐步优化至40平左右。在设想中，简24会是一个有着客厅般体验的公共空间，顾客可以在这里自由休息或者会客。由于星巴克的盛行，咖啡会客文化已经基本流行开来。人们习惯了去咖啡店点两杯咖啡，然后坐下来闲聊或是讨论工作。简24想要塑造的场景是：会客或闲聊时，所有人都可以直接去货架上拿走现在需要的商品，直接回桌就能使用，不用像在星巴克一样重新排队、点餐、付款和等待，一切都如同在家一样自然。实际上，这家所谓的“无人便利店”可能依然“有人”。简24强调在C端零售链路上的无人，但会为这个刻意营造的“客厅”场景引入服务专员。这个服务专员会理货、会打扫、也会和人交流……林捷认为这样的“有人”是必要的，只有人和人交流才能产生真正的情感纽带。完全无人的便利店就像冰冷的机器，可能同样高效但永远不可能像日本便利店一样成为人们心里的第二个“家”。他判断，两三年内中国的便利店文化才会真正形成，那个时候人们对便利店的认知已经重构，不管是时尚潮人还是孤独患者都在便利店找到属于自己的空间。2011年日本大地震期间，7-Eleven、全家、罗森三大便利店集团80%的东北地区分店在两周内恢复正常营业，为灾民提供卫生间、自来水以及生活必需供给。“即使震感已经缓和，但只要看不到7-Eleven的灯光像往常一样亮起，心中就还是会有隐隐的不安。”这或许就是商业的温度。“我们不追求高爆发。”外资便利店已经在一二线城市布局二十多年，新兴便利店的选址成为了挑战。由于本身的性质，便利店的选址相较于其他零售模式显得更为重要，想找到一个好地段的门面不是易事。既然如此，也干脆不去追求野蛮生长。考虑到门店选址依然是便利店的重中之重，简24选择了开放加盟模式，并称自己解决了加盟模式的最大弊端。由于商家素质和执行力良莠不齐且很难用经济门槛完全区分，加盟商户的个体行为导致的品牌形象受损一直是开放加盟连锁店的心病。简24鼓励使用无现金支付，初期也接受现金，但无现支付金会是绝对的大头。由于价格全平台同步并在app对顾客透明，一直到移动支付完成的零售全程都可以在线上解决，直接管住了便利店的“钱”。货品方面，全货架布置的摄像头也担当了纠察的重任。“如果一些已经临期、该拿来赠送或促销的商品还摆在货架上卖，我的摄像头识别后可以直接设置成不收费，让消费者白拿！”林捷笑道，“钱和货我都关注了，还怕加盟吗？”简24的首店将在这个月底在上海开业，目标是一年内开一百多家店。设想中，硬科技和柔管理会在不同城市打造有温度的空间，一起撞色，一起创造价值。在林捷心里，他所做的一切都只是大势所趋。

传统零售业升级如火如荼，实体店内的收银效率问题作为一个长期存在的痛点，成为了首要改造目标，“自助结算”便应运而生，同时也促进了无人零售商业模式的发展。在国内，无人值守零售店已然异军突起，从淘咖啡到缤果盒子、TakeGo、天虹WellGO等都是无人商店最具代表性的一代产物；而在海外市场，不少巨头玩家也已入局各种无人零售模式。日前，美国食品杂货零售商KeyFoodMontague通过与商业解决方案服务商ToshibaGlobalCommerceSolutions以及STCR合作，在其店内推出无现金自助结算系统。据悉，该零售商在店铺中心设置了一条配备4个自助结算装置的快捷结算通道。这些自助设备目前已经解决20%以上的用户结算问题。KeyFoodMontague方面指出，自助结算设备不仅改善了用户消费体验，还节省了店内的劳动生产率和资源利用率，相当于节省零售环节20％至30％的薪水支出。其表示，投入这些自助结算设备后，可在18个月内回本。当然，不仅仅是KeyFoodMontague，使用这种自助结算设备的零售商越来越多。据咨询公司RBR研究发现，去年，美国自助结算终端设备在市场上的使用量已创下历史新高。而除了自助结算终端之外，探索其他无人工收银环节购物体验的案例也有很多，比如，沃尔玛就在研究并推广各种可避免消费者排队结账的购物方式。据了解，沃尔玛于今年8月在店内推出一项新技术，可以帮助消费者通过沃尔玛的Walmart’sScan&Go应用扫描商品条形码，以一键支付的方式完成结算，离店时向店员展示消费电子收据即可。整个过程消费者无需排队，而沃尔玛也无需在店里设置收银员。而没有携带智能手机的用户也可通过沃尔玛提供的手持扫描仪使用类似的功能。另外，沃尔玛还在6月和8月分别推出了自动售货亭和自助取货塔，也都免除了用户到店排队结算的麻烦。还有一个不得不提的无人零售产物是AmazonGo。它的运作原理是消费者在进入超市的入口处会有人脸识别，货架上的摄像头、红外传感器和压力感应装置来判断顾客拿走的商品以及放回多少商品，店内的麦克风可以根据环境声音判断消费者的位置，这些信息会传输至AmazonGo的信息中心，离店时传感器扫描用户所购商品并进行自动结算。整个过程无需导购员以及收银员，同时也不需要消费者排队结算。尽管目前AmazonGo还未公开投入使用，但它的出现无疑为无人零售奠定了一定基础。其于去年年底推出后便掀起一股热浪，目前中国国内各种无人便利店也都或多或少是受它启发。此外，正在践行转型策略的梅西百货事实上也已投身于无人零售模式的探索中。早去年年初，梅西百货便针对其鞋类部门推出了一个开放式的销售方式，也是一种自助试穿服务，即不在鞋靴销售区配置任何销售人员，尽量把同一款式不同尺码、不同颜色的鞋都放在货架上，让消费者自行按需挑选来试穿，这样就不需要销售人员不停奔往仓储室给客人找尺码。目前，这一运营方式已经由最初在一些小型商店测试扩大到不少梅西百货的中型商场。而为了与美妆连锁零售商丝芙兰、Ulta相竞争，梅西百货还计划不久后将类似的自助服务推广至其美妆部门。在快节奏、高度碎片化的时代，消费者都在追求一种更高效、更便捷的购物体验，这是无疑的。但是，目前国内追捧的完全无人的零售门店是否可行，我们还要打个问号，而像上述几个案例针对购物过程中的某个环节取消人工而用自助服务代替，似乎是更加实用而有效的方式，它不仅迎合了消费者的需求，还在人力成本上省了一笔。你怎么看呢？

日本商品一直以来都颇受中国海淘用户的青睐，不论是美妆、母婴、食品还是日用品都拥有大量的中国粉丝。在国内，用户购买日本商品的途径以跨境电商平台为主，这里面包括天猫国际、网易考拉等综合平台，也有豌豆公主、波罗蜜等垂直电商。不过，也有不少海淘客依然习惯直接在海外网站购买，这类网站除了我们熟悉的日本亚马逊外，还有最近正进入中国市场的日本Rakuten市场（原乐天市场）。Rakuten全球市场网站首页在Rakuten全球市场网站，用户可以买到鞋服、母婴、户外、食品、美妆、家居等商品，基本覆盖了全部流行品类。值得一提的是，部分商品已经支持支付宝，在一定程度上让海淘支付更加便捷。支持支付宝的商品会有醒目标识此外，Rakuten全球市场网站还上线了按品类划分的推荐商品排行榜，以及Rakuten日本每日排行榜，让用户能够了解日本市场的流行趋势。推荐商品排行榜每日排行榜据悉，Rakuten市场已经在今年5月开通了海外配送转运服务RakutenGlobalExpress，而直邮服务则在2008年就已经开通。目前Rakuten提供国际邮政快递EMS和邮政小包裹平邮两种发货方式。在Rakuten商户购买两件或以上商品，无须支付额外费用，就可以选择其中一种配送方式。而已注册成为Rakuten会员的用户每次使用该项海外运送服务，可赚取“Rakuten超级点数”（类似天猫的积分）。两种不同的发货方式关于日本Rakuten市场在中国市场的布局和规划，跨境电商要闻与日本Rakuten跨境贸易资深经理高橋宙生进行了对话。以下为对话内容整理：跨境菌：日本Rakuten在中国市场的跨境策略是什么样的？高橋宙生：我们对中国的跨境策略包括三个关键要素——销售渠道、产品和品牌。一、销售渠道除了我们原有的跨境平台“Rakuten全球市场”外，我们于2015年12月与京东开始了战略合作，并于2016年6月开始与考拉海购合作。我们不断加强与中国合作伙伴的关系，通过合作，Rakuten可以接触到更多对日本及日本产品感兴趣的中国客户。二、产品Rakuten跨境业务的核心价值在于我们与日本的商家和制造业有着稳固的关系。Rakuten市场（日本）的每个商家都经过了严格的审核过程才能开店，因此其产品皆具有高品质和独特性。三、品牌我们希望用“优质的产品和服务”为Rakuten打造强大的品牌知名度——我们能提供优质的日本热卖商品，品质有保证。跨境菌：直邮中国的商品中，哪些品类的销量较为突出？高橋宙生：对于中国海淘用户，美妆、健康和运动等产品类别颇受欢迎。除此之外，“日本独有”的产品类别也非常热门，例如同样受到日本消费者喜爱的北海道零食或ACG（二次元）商品。最近日本的时尚品牌也开始吸引中国消费者，特别是对日本流行趋势颇为敏感的女性消费者。跨境菌：日本Rakuten直邮的物流环节是如何布局的，与哪些物流服务商进行了合作？高橋宙生：除了与中国电子商务公司的战略伙伴关系外，我们还与日本邮政、顺丰速运等中国和全球的物流合作伙伴形結盟。我们今年还推出了Rakuten的官方国际货运/转运服务“RakutenGlobalExpress”业务，可以将在Rakuten购买的多件商品合箱运送到中国。跨境菌：日本商品在中国很受欢迎，Rakuten会考虑建立中国本土的Rakuten电商网站吗？高橋宙生：我们希望加强与中国合作伙伴的关系，而不是试图自己完成所有的事情，因为它们拥有稳固的和不断增长的客户群。跨境菌：进军中国电商市场的最大难点是什么？高橋宙生：由于中国是全世界最先进的电子商务市场，我们要跟上消费者快速变化的需求喜好，并不断追求技术层面的进步。跨境菌：日本Rakuten以后会继续在进军中国市场方面投入人力吗？高橋宙生：中国现在和将来都绝对是Rakuten跨境业务最重要的市场之一。所以我们持续投资于这个市场，不仅是投资人力资源，还将扩大与合作伙伴在营销、支付方式和物流等领域的合作。

2013年11月17日，银泰十五周年店庆马云到场演示扫码支付2014年11月，天猫双11尝试联合品牌线下店联合营销，试水O2O2015年10月，天猫推出全渠道玩法，打通王府井、绫致集团线下店与电商部门2015年12月16日，京东新通路事业部成立，启动便利店项目2016年8月，隶属阿里B2B的零售通平台对外曝光，正式运营2017年1月，戴珊任阿里B2B事业群总裁,七公任总经理2017年4月，京东宣布百万便利店计划，主推345线地区2017年8月28日，第一家天猫小店在杭州市区西溪路418号维军超市投入运营自天猫小店第一间样板店于8月28日发布后，因阿里CEO逍遥子为零售通的站台演讲，一时整个电商零售行业都被这间焕然一新且相貌可爱的天猫店刷屏了。细看刷屏新闻关键词：天猫、B2B、实体、零售通，实际上“天猫”只是一个幌子，新闻背后B2B事业部旗下的最新产品——零售通，以及围绕该小店所动用的整个阿里集团各大部门协助才是这条新闻的最大亮点，因为背后这意味着是战略性产品。自2013年支付宝扫码支付开始投入使用以来，对于实体与电商结合的问题一直让所有电商平台都感到十分苦恼：当年天猫尝试邀请品牌将其线下店加入线上大促后，平台却将门店的绩效问题丢给了品牌方；当年品牌方门店被作为电商业务终端的自提点后，门店的员工一度莫名其妙成了八杆子打不着的电商部门的“售后专员”；又是当年，天猫邀请商家进入O2O系统，但由于涉及门店数据外泄问题而不了了之；眼下看来试图借助平台的力量让品牌自我改造的耐心似乎走到了尽头，今时今日阿里自己动手从B2B开始。朱思码记于2017年8月29日探访了杭州西溪路上的天猫小店维军超市，并通过店铺黄老板提供的一些线索后结合多方观点后得出了这样一个结论：零售通借助小店的形式已经实质触及到了实体零售B2B批发采买领域，且利用线下店的名义在可见的未来极有可能将会有更多机会触及过往线上无从涉足的庞大市场——例如烟草，这或许将成为阿里自营电商全面发力的契机。所以江湖上流传阿里不做物流、不做游戏、不做自营电商的魔咒，是否又要再次应验墨菲定律？作者在现场遭遇淘宝大学相关工作人员，并被盘问：『是否为友商京东？』场面一度十分尴尬1小店背后的逻辑有关天猫小店和零售通究竟如何的问题，恐怕还是需要亲身前往才能找到一些思路。走进维军超市，焕然一新的样子与相框照片中老破小的形成鲜明对比，当问及门头更换和装修完毕的时间时，老板给出的答案是：6-7天。而另据阿里B2B相关朋友告诉朱思码记，本次天猫小店及零售通的地推工作已经交由外界以“铁军”著称的中国供应商团队负责完成。『不过我还是比较指望他们带我优化货品的』，维军超市店主黄老板接受了采访时指着店里的两个天猫货架，而老板娘则在一旁插话：『这是他们天猫的爆款。』言下之意，首批货架的选品来自阿里平台根据其平台销售数据而进行的定向推送。天猫小店零售通货架仔细观察当中一个货架上的货品，其中在线下商超渠道罕见甚至前所未有的零食品牌“百草味”和“卫龙”引入眼帘——事实上两家均以主打线上渠道电商销售而闻名。随即我们当场连线百草味相关负责人求证，得到了肯定的答复：这是其今年百草味回归线下布局的行为，之前与零售通战略是其中合作的一个重要组成部分，且整套采购体系与过往天猫超市沿用的零售货品结构并无关系，完全独立的批发渠道。即使线下店所售的品类在线上也有销售，但类似百草味这样的零售通商家也会按要求在包装上进行区隔，零售通对供应商采购做法似乎在参照Costco在北美的经验，不过另一方面Costco在北美地区向来又是以狂压供应商价格而饱受诟病的。举例百草味100g装红杏干，维军店零售价为8.5元，百草味旗舰店售价15.8元（满199-100后价格7.9元），而天猫超市价格为18.9元，仅仅从零售价格就能看出，零售通的批发渠道价格占据极为明显的优势。维军超市作为一间传统夫妻店改造后的小店，过往的收银、货品信息、坪效信息基本没有，或停留在老板的记账簿上。没有数据就意味着没有任何东西可以参照，用直白的说法就是：去医院看病，连哪里痛都不知道就让医生开药。为了降低潜在过高的沟通成本，以维军超市为例，阿里的做法是目前仅安排了2个零售通的货柜，而在前端，由蚂蚁金服“免费提供”的收银系统持续收集店铺的日常销售数据，后续进而一步步对当前店铺内的货品进行跟踪，匹配相似的零售通平台货品，帮助店主优化采购，『完成一定的单量后有返点，领红包作为后续货款的补贴，开始就两个货柜，后续会慢慢扩更多，直到全部占满』。另外零售通的整套B端采购模式实际上实在模仿C端客户常用的网购体系，甚至还有类似满288免配送费的玩法，实际上从产品角度将这些小B直接与C画上了等号。另据维军超市日常备货的物流响应时间看，目前基本保持在次日达以及特定商品2-3日内到货的标准，也基本保持了日常C端消费者网购到货的时间。意思的是对比零售通与京东新通路：从产品模型到后台系统，看几乎是一个模子生的，如果非要找出两者最大的区隔，可能只在于先出生的新通路此时已经的扎根三四五线地区，而天猫小店则是在闹市区的社区边安了家，但也有阿里B2B相关朋友指出后零售通的地推团队也正在向三四五线地区渗透，意图贴身肉搏。京东新通路后台系统零售通除了适用于小店外，也同样适用于中小型商超，甚至其他批发领域。从某种意义上说，黄老板一天1～2000元的业绩可能还不如随便一家淘宝兼职人员开设的集市店业绩来的“性感”，但黄老板有着一台免费提供的蚂蚁金服牌收银机，其免费的背后是源源不断的门店数据从各个社区店回传到平台，免费的当然也是可能是最贵的。借着小店的名义杀入实体零售批发这个toB业务市场,意义远不止小店的流水那么简单。令人担忧的是此次强势袭来的零售通或将成为传统批发市场、经销商、以及未入驻该平台品牌的一场噩梦。尤其是关于是否真的要彻底打掉中间环节的问题，业界目前现在也有一些不同的看法：批发商始终在承担品牌方的生产与库存压力，而零售通只是批发平台订货平台，如果批发商被打死，结果将是厂家承担更高的库存压力批发商缓解了品牌方的回款压力，但这个问题显然无法跟强势的平台去谈批发商是联系用户和品牌方间的桥梁，若彻底打掉批发商后，品牌方只能依靠借助平台提供的现有数据进行推算，但在新品出现时，过往数据并非知晓流行趋势和洞悉人性的万金油既然过去品牌方的渠道政策可以给批发商，这次又有什么理由不能给实力强大的阿里呢？如果给了零售通这样的巨无霸平台，那么对中间商的围剿战将完成自线上到线下的战略合围，后续品牌对于平台的业绩依存度也将进一步提升，未来摆在商家面前的难题将是选择扎根于一颗参天大树，或者选择一小片低矮的小树林。2烟草之争夫妻店既然是名副其实的蚊子大腿肉，那么这些店最大的销售业绩来源又是什么？从维军超市的一张零售通后台来看，占比最大竟然并非食品零食，而是烟草卷烟的销售。当然，这是绝大部分小店日常经营业绩所依靠的主要业绩，但同时又是线上渠道所无法销售的品类。当然，零售通目前肯定没有在卖烟，因为不合理更不合法。2016年全国烟草行业业务收入为8692亿元，这是一个无法电商化运作仅能依靠线下销售但却异常庞大的市场。依据中华人民共和国烟草专卖法规定，唯一具备批发商资格的有且仅有烟草公司。毋庸置疑，目前无论是零售通还是京东新通路至今没有涉足烟草批发与销售业务，但这并不代表未来不会。『10年前的2007年，几个部委下达了一个联合通知，就是关于线上烟草销售的，但不知道今天有没有过时』北京一位大型烟草经销商朋友告诉朱思码记，就目前来看非烟类产品是最有希望成为未来最有希望涉足的领域。这位朋友之前也曾尝试过用O2O手段进行非烟产品销售，也就是线上支付，但线下小店取货，『这是最不违法的一种手段』，但关于非烟类产品到底能不能让阿里或者京东这样的巨头来运作，国家工商总局和烟草专卖局都没有明确的说法。而事实上烟草批发版的“零售通”早在2015年就已经出现。浙大网新与国家烟草专卖局于2015年尝试非烟产品电商化的项目——新商盟网上订烟，并希望借此打通全国550万零售户，然而该项目因为涉及烟草搭建类似京东自营物流的庞大体系，以及零售户后台的配套技术支持，至今仍然进展缓慢。由此看来，无论是阿里还是京东一旦从非烟产品切入都将对整个行业产生深远的影响。毕竟烟草行业的税收占据全国财政收入的7.2%～7.5%。那么如果未来零售通或新通路介入了烟草销售，会有什么影响？长期以来的地方保护将名存实亡,一些产烟区(例如云南)企业对其他地方上烟草企业的冲击和影响烟草背后庞大且复杂的税收问题将摆在面前烟草行业存在的灰产问题将会影响这些既得利益者的生存烟草价格的下调与国家控烟方面的矛盾『但这样至少以后买到假烟的机会会少很多，搞不好兰州人在杭州也能买到‘兰州’』众所周知，全国各地的街边小店不少挂着烟草酒水回收的招牌，但其背后是通过差价走非法渠道通过烟草、白酒公司以外的渠道进货并销售获利的一条庞大的灰色链路，而每个城市都会由各地特定的一个地方性的组织来操盘，诸如北京地区的安徽阜阳帮。一旦电商巨头介入，势必也会夺走这些人的饭碗。3阿里的自营电商，是否已经时机成熟？有关自营电商模式的优劣与其背后体系的轻重的争论，自电子商务诞生以来就从未停止过。伴随天猫最新版的slogan突出的“理想生活”的概念，今时今日早期的POP商城模式似乎已经难以跟上平台提升品质步伐，而眼下最新产品零售通的批发链路已定，且菜鸟网络物流网络已成，通过独立运营天猫超市所积累的自营电商经验也已经超过5年，种种迹象表明未来天猫也会在某些特定品类上继续进行甚至拓宽自营化运作都存在一定的可能性。仅以天猫超市为例：猫超渠道虽然是阿里自营采购，但区别于京东的纯平台运营售卖体系，天猫超市的供应商仍然需要介入到库存与仓储备货的环节中，这是两家自营体系最大的不同点。最近一次天猫超市发生的变动是由原天猫商城相关类目的负责人直接接管了猫超相关类目的运营业务，『也就说过去对接两个小二，现在一个就搞定了』一位天猫超市入驻品牌的负责人告诉朱思码记。猫超从2012年abc的外包物流到今天菜鸟网络的接入，其当前的时效性已经做到了当天下午9点前下单，次日上午到货；当天上午9点前下单，当天下午到货的水准。该水准已经和京东211准时达不相上下。那么为什么天猫接下来会碰自营？B2B的批发采购体系通过零售通的运作已经形成对中间商的包围，而天猫国际则在跨境电商方面于更早的时候已经开始自营跨境商品的采购运营,且基于手握平台入驻品牌的批发+零售的全渠道数据,这对于天猫自营的采购是极为重要的参考依据，换言之阿里做自营本身就有着得天独厚的优势。例如最近8.8促上粉墨登场的阿里健康海外旗舰店，就是选品取自平台热门爆款数据，后续自营强势采购售卖，反而对旗舰店形成了价格优势。逐渐增加与商家合作谈判时的话语权分量。伴随愈演愈烈的猫狗大战，除去零售通会进一步加强品牌对平台的依赖度的加成外，自营电商不受外部阻力影响，当下的POP商城组成平台与商家间松散联盟稳定性不可控且受影响概率较大,若以平台身份变身为“经销商”，则跟品牌之间的关系从过去的联盟即转变为客户关系，话语权更重，依存度更高。菜鸟物流的成熟,类似亚马逊的自营物流联盟已经形成,且菜鸟物流与零售通搭建三级仓配体系,首批5个区域仓,200个城市仓,2000个前置仓已经规划完毕。这套体庞大的体系可以参照京东物流的分布式仓储,尤其值得注意的是当前高密度的前置仓设置显然并非完全只是在为时效性要求并不高的批发渠道做准备，而更像是在为高频的快销品自营化打基础。过往POP商城通过提高入驻品牌所供应品类和数量的方式来提高转化,而今天的情况则是在流量天花板逐渐到顶时需要在现有流量的基础上提升为更高成交的转化率，而B2C平台的自营商品转化率明显偏高。阿里内部的自营电商项目目前也在陆续试水.诸如前阵子爆出对打网易严选的淘宝心选业务,从外部资料看也是一个细分领域的自营电商项目.自营采购体系有利于品控提升,对于售后服务有着长足的影响.在一些特定标品的品类上，京东自营B2C业务已经对阿里造成了空前的威胁，甚至沦陷，若眼下POP商城特定类目份额持续下降且颓势不减的情况下，倒不如直接开启自营模式利用数据优势进行予以反击。如今京东和天猫在商业模式上的愈发接近已是不争的事实，关于阿里自营电商，究竟有还是没有，学京东模式好或者不好的问题，其实并不需要猜测或评价，因为存在即合理。或许争议才能让事情变得明了，因为逆境才是成熟的基石。

近日，第三方市场研究机构易观发布了《中国本地生活服务O2O行业分析2017年上半年》（以下简称“报告”）。报告显示，2017年上半年本地生活服务O2O行业交易规模为4431亿元，易观预计，2017全年的市场规模约为10346亿元，超过1万亿元大关。报告认为，本地生活服务O2O市场现在已形成到家O2O和到店O2O两大模式，其中到店O2O市场交易规模达3468.8亿元，占整个O2O市场的78%。报告显示，2017年上半年，本地生活服务市场交易规模增速仍来自餐饮外卖、高星酒店增量，以及口碑开拓的线下市场增量和交易额的大幅提升。根据所占市场份额，现在到店O2O领域形成了两强争霸的局面，口碑与美团点评在未来一段时间内的竞争将会十分激烈。平台级玩家格局明朗报告显示，随着外卖、商超宅配、上门服务的发展，按商品/服务提供场所，本地生活服务O2O主要分为两类：到店O2O、到家O2O。报告指出，到店O2O是拉动本地生活服务O2O持续增长的主力消费场景，2017年上半年，到店O2O市场交易规模达3468.8亿元，同比增长88.3%。易观预计，2017年下半年，到店O2O市场交易规模达4709.8亿元。2017年上半年，美团点评、口碑分别以1713.2亿元与1670亿元的交易额排名市场一、二名。交易笔数方面，口碑上半年日交易笔数已超2000万笔/天，成为成长最快的O2O平台。赋能商户成平台竞争砝码生活服务平台的营收来源于商户，因此平台要实现盈利，得先解决商家能赚取更多收益的问题。易观认为，尽管人口红利衰退会使本地服务行业增长变得更艰难，但toB端的赋能方式带给互联网与传统产业的深度融合却将给整个市场更大的增速空间。报告称，本地服务商户在未全面IT化、互联网化之前，整个产业链运营环节确实有许多可以通过营销、技术赋能提升效率、优化成本之处，平台如何利用自身资源、技术优势辅助商户解决这些痛点，将成为重要的竞争力。在赋能商户的做法上，美团点评的打法是从服务营销末端到服务全产业，瞄准的方向是产业纵深，而不再仅停留于营销的导流与交易上。相较之下，口碑到店业务的发展思路着重将B端商家作为服务重点，通过商家服务用户，以此扩大自身覆盖和价值。2017年上半年，口碑发布码战略，打通“二维码-店铺-支付”通路，更彻底地将用户交易行为数据化，并通过更丰富维度的用户画像助力商家精准营销。截至2017年6月，口碑掌柜在人均单日启动次数和人均单日使用时长的数据指标上均略优于美团开店宝和点评管家，商户端的影响力已凸显。除此之外，口碑在2017年5月发起了“无地沟油行动”，短短3个月时间全国已有5万多商家参与。口碑在线下商家群体中获得越来越多的认同和支持。

数字化时代，消费者需求的快速变化越来越难以把控，这对于商家们而言将充满挑战。因此，通过技术创新提升购物体验、提高运营效率变得越来越紧迫。日前，美国牛仔服品牌Levis（李维斯）便在这方面又迈出了一步。据悉，Levis推出了一个在线“虚拟造型师”来帮助消费者挑选适合自己风格的衣服。它是一个智能聊天机器人，目前已在Levis官网和FacebookMessenger上线。它结合了实体店员工的时尚知识以及人工智能，可以为用户提供个性化的服务。比如，机器人可以向用户提问“你希望你的牛仔裤在臀部和大腿处贴身吗？”这个功能可以帮助Levis理解用户对裤型、裤子弹性等方面的偏好。通过跟用户对话获取用户的偏好之后，机器人会整合尺码、布料偏好、颜色等信息，然后为用户推荐最适合他的裤子。另外，消费者还可以通过“分享”功能让朋友帮忙投票决定选择哪一款商品并发表评论。与此同时，Levis还配合智能聊天机器人推出了“看效果”（“SeeItStyled”）功能，它运用到了图像识别技术，可以根据用户的体型和外貌生成用户穿着这件衣服的样子，让用户在网上购物也能看到衣服的上身效果。对此，Levis副总裁及全球电商业务总裁MarcRosen谈道：“我们在正面解决当今社会所有零售企业都会面临的挑战，即如何创造一个无缝连接的、个性化的购物体验，而虚拟造型师这样的新技术只是这场革命的一部分。”据了解，Levis的智能机器人由mode.ai公司提供技术支持，而它只是Levis通过技术革新来提升购物体验、驱动销售增长的一个小举动。此前，Levis还曾强调过运用技术革新来提高库存管理效率的重要性，并表示公司一直在于英特尔（Intel）等公司合作，希望通过先进的技术来提高库存的精准度。此外，去年4月，Levis还联合科技界大亨谷歌推出一件名叫“evi’sCommuterTruckerJacket”的智能衣服。据悉，这是世界上第一款融入了谷歌ATAP项目计划核心科技的商业产品。制造材料方面，这件夹克所用织物拥有导电性，可以向手机传送指令，例如，通过不同的手势，你可以选择播放或者暂停你手机上的音乐。值得一提的是，在技术创新和数字化方面一直努力着的Levis，今年似乎已经见到了成效。根据其7月份公布的财报，母公司LeviStrauss&Co.第二季度业绩呈现出当下零售业难得的积极景象。集团收入总计10.679亿美元，较去年同期上涨5.6%，涨幅比一季度的4.3%有所提高，其中，零售业务按年大增13%。不过，集团总裁兼首席执行官ChipBergh却表示对品牌现阶段的情况并不满意，称他与集团正在共同经历产品更新换代和公司管理模式转型的关键时期。ChipBergh指出，电商在品牌未来发展中扮演着重要角色，目前Levis已正式入驻亚马逊。亚马逊除了拥有广大的客户群体外，他们的数据也是Levis所需要的。“作为我们的合作伙伴，亚马逊在大数据的帮助下，或许会比我们还了解Levis的消费者。”

继京东、苏宁、菜鸟进军无人配送领域之后，唯品会智能快递无人车首发亮相。在“智创未来——2017荔湾区人工智能发展大会”上，唯品会首席技术官黄彦林宣布“唯品会智能快递无人车”正式亮相。唯品会于2015年启动智能快递无人车研究，2016年底唯品会与上海交大成立“智能物流机器人联合实验室”，正式启动智能快递无人车项目。在今年8月份，唯品会研制出能够在无需人工干预的情况下自主完成派送任务的智能快递无人车。据了解，唯品会智能快递无人车突破了小型无人配送车单程运载包裹数量的纪录，拥有支持20个可以自由组合的快递储存空间，有效兼容唯品会目前所有包裹的箱型，相当于一个快递员正常的单程工作量。目前，唯品会无人快递车将进入试运行阶段，能够独立完成订单配送的一系列过程，包括自动规划最优路线、自主导航、智能避障等，实现智能预约收货、验货和拒收等充满人性化体验的功能。未来唯品会将进一步加大无人快递车的投入，扩大运营范围，完善最后一公里的终端配送问题，为消费者提供更加流畅，高效的购物体验。在智慧物流领域，除了无人快递车外，智能AGV搬运机器人目前已在唯品会仓储中心投入使用，通过调度系统与人工智能可灵活规划路径，自动避障，实现低成本高效率的“货到人”仓储分拣。此外，唯品会物流还大量投入合流/分流辊道式输送系统，一个环线可同时满足入库上架、退供下架、拣货三大仓储输送需求，通过动态分发拣选任务，实现最大化的库区拣选密度。利用物流智能系统，唯品会将传统的“人到货”模式改造成“货到人”，使分拣和输送效率提高了1.5-1.8倍，货品的仓库占位时间仅2-4小时。

“让更多的中国质造出海，我认为这是在5年内一定会发生的事情。”——ESG集团CEOAlanLim一脸坚定地说道。同时他强调，中国质造想要出海，一定要增加产品的品牌价值。而除了产品品牌价值外，消费者的习惯及当地的文化也是重中之重。只有真正了解国外用户的消费习惯，掌握当地文化，才能生产出符合他们需求的产品，才能让更多的中国质造走出国外。实际上，在中国质造出海的浪潮中催生了这样三个现象：一是，中国传统企业想要提高产品品牌价值；二是，像Cdiscount这样的平台寻找新兴市场渠道；三是，一些企业转型做跨境服务商。（ESG集团CEOAlanLim）日前，小编与ESG集团CEOAlanLim进行了一场深度对话，他对中国质造出海和转型做服务商有着这样的新思考。中国出海品牌要做到这3点面对中国产品的特殊现状，中国质造要出海需要提升产品的品牌价值，AlanLim认为，中国卖家想要增加产品品牌价值，前提要做到这3个方面：第一，了解国际消费者的习惯；第二，把产品做精；第三，提供完善的服务。小编：受一带一路政策影响，中国出口迎来新机遇，要让更多的中国质造出海，对此你怎么看？AlanLim：我认为，这是在5年内一定会发生的事情。中国的产品其实很好，但是想要走出去，还有一些问题需要解决，因为它的包装、说明书等可能不符合国际化，还面临着认证难题。我觉得目前出口电商的趋势是，物流越来越稳定，国家政策越来越支持，且在传统行业越难做的时候，中国质造出海就会走得越快。但是，传统企业想要转型很辛苦，好在他们的接班人从国外回来，这些人聪明勤奋，了解国际化，了解中国文化，同时非常了解自己家族的产品，于是开始帮助家族传统企业转型升级，做跨境出口电商。我发现，这帮人真的很有实力，他们一定能走得出去。我觉得在2018年会有一些好的现象，中国的产品一定会在2019年、2020年走出去的。小编：中国质造意味着打造品牌，像速卖通提出的品牌封闭管理邀约规则、亚马逊的品牌旗舰店等，那么企业如何增加自己的品牌价值？AlanLim：我觉得中国卖家想要增加产品的品牌的价值，可以从三个方面去做。第一，要了解国际消费者的需求。中国产品有一个很特殊的现状，就是功能很多，但是这些功能很多都没有人用，中国质造要做好，就需要生产商去了解消费者到底需要什么东西，真正需要什么功能，从而去订做这个功能。第二，把产品做精（好）。首先把产品做出来，产品如果有价格优势，可以放到平台做促销，Anker就是这么做的，他把产品做精（好）后，在亚马逊美国做得很好。第三，完善售后服务。消费者要求退货，就给他们退货，因为很多国际法律规定，是必须退货的。如果你为一两单遭顾客投诉损掉一两百块人民币，而造成线上的负面消息，对你的影响更大，要把服务当成投资，不要把服务当做亏损的项目。我觉得，把产品做好，做到别人的需求就好，不需要功能很多；把服务做好，如果再有一个好的销售渠道，慢慢的越多人购买尝试觉得产品好，就会介绍更多人买，所以这需要一个过程，要2-5年时间才能慢慢做起来。小编：中国质造出海，必定会对传统企业造成影响，面临着转型升级，请谈谈传统企业该如何做？AlanLim：在美国，线下购物能达到九成。我觉得，一个传统行业，他的B2B、线下分销商会继续做的，反而如果他有一个部门专门做电商，他可能原来一年做1000万的生意，那现在可能会多出200万是电商服务来的，那其实总销售额就变成1200万而不是1000万，我觉得这是没冲突的。但是，你不可以用传统B2B的人做电商，很多人失败就是因为投资小，不愿放一个新团队。老板对秘书说你去eBay开店，那她怎么会呢？或者你叫你最有能力的销售经理去亚马逊开店，他可能也不会。整个团队文化会有差异，B2C做不好，B2B也降低了，其实我觉得还是需要有一个新团队来做，这样才能做得好。新兴市场出海新机遇“我觉得我们刚开始想把优质的卖家引入Cdiscount，把优质的产品带进法国，比如小米、华为、Anker等，这是近期主要的打算。”AlanLim如此说道。小编：对出口电商来说，亚马逊、速卖通等平台知名度和占据的市场份额很有优势了，那么Cdiscount有哪些优势能吸引你们合作？AlanLim：四大电商平台速卖通、eBay、亚马逊和Wish中，亚马逊在美国、英国、德国非常强；eBay在德国、澳洲、美国比较强；Wish则在美国低价的产品比较强；而速卖通真正比较强的地方只是在俄罗斯、西班牙、东南亚、南美。而对于法国电商市场来说，Cdiscount在本地的实力很强，甚至可以跟亚马逊相抗衡，有时亚马逊排第一，有时Cdiscount排第一。我们和Cdiscount合作，是因为我们会选择当地最强的平台，从而建立一个深度的合作关系。小编：此次与Cdiscount合作，未来有哪些期望和发展性的实践？AlanLim：首先，我们要把优质的卖家引入Cdiscount，把优质的产品带进法国。其次，我们准备与中国的著名品牌合作，例如小米、华为、Anker等等，把这些中国比较知名的品牌也植入到Cdiscount这类的平台上。同时，在今年我们会做很多物流合作方案，例如Cdiscount有大约300万平方的海外仓，这里没有任何头程的合作，我们ESG还会联合专业的物流商建立物流体系。到了明年，我们会做一个中国客服网络，可以直接给中国卖家提供数据、促销等。小编：刚才说到前期想把优质的卖家带到法国，这是不是意味着一些小的品牌、卖家就没有机会？AlanLim：我觉得，大平台基本上需要的是大卖家，而小卖家已经很难进入大平台，比如刚起步的卖家想进入亚马逊、速卖通、eBay并做得好基本很难。但是，对于新平台来说还是有机会，因为想要赚钱，不是市场有多大你才能赚钱，而是对手有多少才会决定着你的利润。在新平台上，不是你最大产品就最好，而是你积极了解平台，配合平台的需求，才会有机会在1-2年从中小卖家变成大卖家。实际上，在四大电商平台里，卖家都是从wish或者速卖通开始做，一年内从小卖家变成大卖家。在新平台上也是一个道理，如果你很积极的话，你才有机会从小卖家变成大卖家。小编：卖家入驻Cdiscount平台的过程中，ESG集团为卖家带来哪些帮助和服务？AlanLim：我觉得有三点。第一，我们会了解卖家的产品有多少，单价是多少，或者sku数量有多少。我们会告诉卖家CDiscount到底需要什么产品类，因为你说你有5万个sku的话，那可能你要优化5万个sku，浪费很多的时间、精力、人力和物力，但不代表你的sku在CDiscount都好卖。同时，我们会知道CDiscount这个月想做什么，下个月想做什么，他主要的sku目标是什么，那我们可以分析我们卖家产品的类目，和他们说，我们帮你们入驻绿色通道进入CDiscount平台，帮你做全部的手续，帮你一起去和平台合作。第二，我会给你说，sku要先上哪些，哪些产品是你要优化的。如果你能优化的话，你可能多卖100倍，我们会为你提供产品的信息，还有一般的物流渠道、支付渠道，我们都会对接到，这是我们目前能够提供给中国卖家的。第三，在平台里面，我们有一些特别的优惠，CDiscount说在前一个月店铺的费用是免费的，还有就是如果卖家很配合CDiscount，在短时间内把sku上传而且优化的话，那么对于cpc导流量的引入费用，ESG是免费的，还有3个月内开旗舰店等都是免费的，让中国卖家可以做得成功。发挥优势转型做服务商AlanLim说：“我觉得做B2C网站赚的也是小钱，我看到一个很大的趋势，就是平台越来越强，越来越有钱，如果打不赢他们就与他们合作”。小编：之前你们作为卖家取得了很不错的成绩，为什么要转型做服务商？AlanLim：我觉得做B2C网站赚的也是小钱，我看到一个很大的趋势，就是平台越来越强，越来越有钱，他们的估值不是利润，而是你GMV有多少，那你估值就多少，就可以买更多的流量，变得很大，ESG做B2C网站的话，对手其实就是平台，因为买的流量都是同一个渠道，其实就是烧钱，我和CDiscount、Priceminister、亚马逊的老板都很熟，一起创业的，如果打不赢他们就和他们合作，这是我的道理，就像平台Lazada越来越强，我就和他们深度合作。我做电商15年，到2014年才敢进入中国。我觉得，在中国不了解当地文化，不是真正中国本地人的话，这其实很难做的，我们不知道到底可以做什么不可以做什么。刚好在2014年，有一个大的物流公司递四方投资了我们，给了我们一个团队，建立了中国的关系网、卖家池。有了中国的卖家池、中国文化、合作方、背景，从卖家到服务商，到了这两年，觉得我的时间到了，就是我的机会，我的经验、我们的技术、我们的人员、我们的人脉，加上中国的需求、平台的需求，这些东西整合到我都能做到，所以我们这个卖家就变成了服务商。可能会有人说，为什么你B2C不继续去做，我个人觉得做东西要专，只要你有另外一个很大的业务在后面的话，那你的团队就会觉得我这个做不好的话后面还有一个业务可以帮我，那你一定是做不深、做不好的，我要把我后面的安全网拿掉，要把自己的后路断了。因为我觉得这是我难得15年探讨出来的机会，是我一定能做到的，所以我就把自己的后路断了。小编：转型遇到什么困难？如何解决？AlanLim：很多困难。第一，负面影响，团队可能觉得我们是不是不行了？为什么把我们最大的业务给砍了？自己内部的这种负面的想法，每个人都沟通到为什么我要做这个事情等等。但是很快，我们服务的合作逐渐增多，每个大品牌都跟我们签了合约，而且我们卖家的数量、GMV去年增长了5倍，今年可能增长10倍。当团队看到新业务增长时大家就会有信心，这是我们的解决方案。第二，我之前有一半的B2C的人才，不一定适合再做B2B业务，转型之间有一些磨合团队的时差。而把B2C砍掉之后的一年间，这些已全部解决了。我觉得都是人的事情，业务其实增长很快，因为需求在这里，而且我们能做到。这是我在转型中遇到的两个问题，就是团队的文化、结构等。要一刀切其实很痛，但是不这样的话永远做不好，只能慢慢被淘汰。小编：现在做跨境电商代运营服务商企业也不少，你们的优势在哪？AlanLim：我们3个很大的优势，一般的代运营做不到。1、国际品牌。我们代运营的都是国际品牌，像飞利浦、美泰等等。而要做他们的代运营也要从高层的策略、五年的Businessplan到物流、客服、细节等做得很深，而且品牌的形象，跟他每个国家的分销商的定价，要整个国际团队来做。2、平台资源。我在每个平台放什么样的品牌，平台都很给力，我有平台的数据，我有平台的支持给流量，我可以直接找到平台的CEO说美泰要来你的平台，你有兴趣的话，我们一起做一个3年的预算看看怎么做，所以这是一般中国代运营做不到的。3、物流支持。我们物流+递四方还有海外仓的布局，一天的量就几百万货单，基本上我们的成本是很低的，并且我们能够借助这种优势把它做好。

综观网路，不管是3C产品的论坛，或者摄影专门讨论区，都充满着各式各样的摄影入门教学。谈及如何练习摄影？有哪些摄影技巧可学？本篇是我作为一个永远的初学者，在亚马逊买了单反，练了那么一段时间和试着总结看过这么多文章后，与大家分享一些学习摄影的心得。而正如标题所言，这些只是途径，而不是如公式般准确的说明书。但我尽量避免流入空泛的建言与教条式的学习，力使这四个途径能成为广泛适用的摄影启蒙指引。亚马逊单反教程-4个途径精进摄影技术（一）去买本入门书吧！这是让人挣扎的一项建议。需不需要了解关于摄影的一些硬知识(光圈、快门、ISO……)，与摄影的创作是没有关系的。日本摄影师《梅佳代》(うめかよ)就是一个很好的例子。梅佳代使用CanonEOS5底片单眼，搭配50mm定焦镜与永远的富士400度底片，并且她只使用自动模式！梅佳代《男子》系列去买本摄影的基础书籍吧！请注意，不是针对某个产品的说明书，而是详述关于光圈、快门、ISO、各种模式、对焦、焦段等等基础中的基础的教学书。这类书并不会告诉你摄影的技巧，他就像一本摄影的小百科全书。买一本放在身边，对摄影或器材上有任何疑义时，随手翻阅，能迅速的指点迷津。尽管现在网路上不缺这类入门的教学文章，但一本出版有系统统整过的教学书籍，简单扼要的文字配合插图，能非常清楚的说明不管是曝光、专有名词、相机分类与运作原理的知识。而这些知识，虽然并不能在短时间内替你提升作品的品质，却是最稳扎稳打的学习方法。亚马逊单反教程-4个途径精进摄影技术（二）使用定焦镜吧！许多摄影创作者也往往建议任何有心于摄影的人回去使用胶片拍摄，不管是傻瓜相机还是单反相机，重点在于透过形式上的怀旧，找回摄影的初衷。包括强迫你学习手动曝光、专心构图、谨慎快门，胶片摄影作为被约束的摄影，强迫摄影者去思考每张相片，每次快门之间与自我的意义。透过这种仪式性的练习，方更能找到我们接近摄影的缘由与目标。为什么不要使用变焦镜？变焦镜的优点故不待言，他方便、攻击性低。但变焦镜令你失去选择焦段的能力。这句话听起来吊诡，但实际上就是你将迷失在变焦之间，而怯于移动身子。使用变焦镜，乍看之下是在灵活的运用各种焦段，但却容易陷摄影师于只要站在一个定点就能拍好照片的陷阱。使用不同的定焦镜吧！使用广角镜拍摄充满张力的风景与戏剧性的事件；使用中、长焦段的标准镜拍摄你身边的人物与日常生活；使用长焦段拍摄你所关心的所有细微事物。了解每个焦段呈现出来的效果，再用广角镜拍拍看人与人的互动；用标准镜代替你的眼睛观察事件；用长焦段窥视风景与世界。找到最适合你的焦段，以此测量你与你所关照的这个世界的距离，发展出属于你的摄影之眼。但这边要特别提醒单眼的用户。一般来说定焦镜会配有大光圈，而大光圈所能营造的迷人散景比起变焦镜，往往更容易陷人于对浅景深的迷惘之中。浅景深并不意味着好照片，了解好光圈、快门与ISO感光度的应用，接着就努力运用手中的那片视野吧！亚马逊单反教程-4个途径精进摄影技术（三）去使用最好的器材吧！但实际上摄影的领域内是没有最好的器材的。(或许有最贵的)通常资深的摄影师会建议入门的人从基础的器材用起。以单眼来说，就是所谓的入门kit镜组(例如Canon的百位数系列与Nikon的千位数系列，以官方资料为准)。我认为相机的科技发展至今，数位单反相机从职业机种到入门机种的层层分级，尽管是基于价格的产品切割，但也是已发展的科技层层阉割的结果。也就是说，购买初阶单反的用户，购买的只是功能不全的单反。不必去买等级最好的相机(但我建议购买自己预算内最好的相机)，试着去借用、租用，然后在拍摄之前，去了解这种昂贵但功能齐全的相机到底多了哪些功能？这些功能又有什么用处？他与我自己的相机差在哪里？他弥补了什么缺点？他克服了什么难题？越好的相机，他的基本趋向就是呈现更好的拍摄品质与提高拍摄的成功率。但这两者都无关拍摄的内容。用十万元的相机拍摄一颗蛋，他还是一颗蛋；但用便利商店一百五十元的即可拍拍摄到特殊事件现场的唯一一刻，那一刻就是艺术。但了解到最好的器材与自己的差距后，你就可以思索，有哪些是我自身可以克服的？有哪些是我不需要的？在这样的过程中，你自然而然就能够增进了你的拍摄技巧。至于若是直接攻顶的初学者，我建议好好的读完产品所附的使用说明书(厚厚一本，但却相当扎实)，然后尽可能的运用它吧！越高阶的相机，越能弥补我们的许多不足，而更能专注在摄影的内容本身。亚马逊单反教程-4个途径精进摄影技术（四）淘汰照片！你可以不要删除照片，但不要草率的公开他们。一张照片的价值并不会在产制的当下立刻显现出来，而随着时间的推移而拥有不同的时空价值。因此我认为也不需要轻率的就将不满意的照片删除掉，或许过个几年你再回头检视这些照片，会有不同的想法。但淘汰照片永远是发表作品之前，一个不能不狠心执行的步骤。淘汰照片的行为本身，就是一次对自己拍摄的检讨与批评。正由于是自己对自己的评审，请好好的倾听自己的心声与感受每张照片与自己的关联。好好承担自己的对自己的批评，但也不要妄自菲薄，而自暴自弃。淘汰作品的动作，就像在百万颗细砂中淘出黄金一般，人们只问黄金，而不问背后冲刷走多少沙土。淘汰照片可以分几个阶段进行，从一千张中挑出三百张，从三百张中挑出一百张，再从一百张中挑出五十张，再从五十张中挑出十张，再从十张中挑出一张。每一次的淘汰都如割心，明明这张和这张不分轩轾，却必须从两者中进一退一。在这样的过程中，你才能明确的了解，什么是你要的？什么是你真正喜欢的元素？你真正在意的东西是什么？什么样的照片令你开心？什么样的照片是你无论无合、义无反顾都要分享、发表、向世人宣告的？影响这一张照片的因素，不一定是构图、展现的技巧、或者器材呈现的效果、或者是关于某个事件。那个因素会在一次次照片的汰选中，抽丝剥茧般逐渐浮出。不要再草率的上传、发表照片了，静下心思考这些照片的意义与他们和你的关系吧！这四个途径，是我认为作为自学的摄影入门者来说，可以参考并着手实践的四个方向。前面三个方向多聚焦在基础知识与器材层面，分别是了解器材、掌握器材、并克服器材。而最后一点，才针对摄影的内容，期望摄影者审慎的检讨自己的成果，并养成整理作品、淘汰作品的习惯，也就是精进摄影的核心精神，约束自己。

刚刚有卖家向亿恩小编反应，打不开库存管理的页面……小编进卖家群发现确实有不少卖家遇到了这样的问题：页面显示：禁止。很抱歉，您没有足够的权限来查看此页面。如果您认为自己是误收此消息，请联系您的站点管理员。还有卖家收到的是这样的页面显示：这时候有好事卖家出来解读——账号挂了！这个时间说这个话是要被拖出去打死的节奏，亚马逊在旺季来临前一般会进行系统升级、系统维护，有经验的卖家及时联系卖家中心寻求帮助。淡定的卖家则什么都不去做，一个字等！小编看到有卖家联系亚马逊卖家中心后得到这样的回复：这只是一个技术问题。索诺环球亚马逊论坛创始人王道也在第一时间告诉卖家：亚马逊库存页面今天报错点进去会提示没有权限，这个是亚马逊系统的问题，和卖家无关。请卖家不要太过担心，并非账号出问题。正值旺季，亚马逊最近又出于严打，任何风吹草动都触动了卖家那敏感的小神经记得之前小编写过一篇文章，《亚马逊后台现BUG，“修改死”原因获得披露》文中提到亚马逊卖家普遍反馈现在亚马逊账号出现了一种新的死法叫“修改死”，修改死取代了亚马逊账号的侵权死、跟卖死、投诉死，变成了当下困扰卖家账号安全的头号问题。看看草木皆兵的卖家在圈内的发言，收款账号变得不能修改，这个问题一点都不好玩。因为有卖家说，因为某收款工具暂停了美元的收款业务，准备换成之前经常使用的收款账号，看到大家在群内的议论，他内心简直是崩溃的。这个问题现在有了最终的答案，小编发现朋友圈有卖家讲：8月29号开始，亚马逊子账号不再允许更改收款账户，只能是主账户！喜欢多个子账户管理一个账号的要注意啦！经过小编的及时跟进，这位爱分享的卖家说出了自己的一些见解：之前有人因为修改收款账户被审核，可能正处于亚马逊准备实施这一政策的时期吧，也算是对“两步验证”的一个补充，加强账户安全性。

[我们看到了无人便利店的问题所在，即便是AmazonGo无人零售店其实更多的也只是一个概念，其要规模化发展也有困难。于我而言，无人便利店可以做得很炫酷，但能否做到整体盈利且持续化发展才是关键]扫码进入一家玻璃透明的小店，店内空无一人，客人自己选购商品，然后自主扫码付款离开。从头至尾没有服务人员，这就是最近非常火爆的无人工服务便利店（下称“无人便利店”）。在共享经济尚未退热之时，无人经济开始冲击市场，各类无人工厂、无人送货机等浮出水面，而最贴近人们生活和被大家近期热议的当数无人便利店。第一财经记者日前多方实地调研和采访后了解到，无人便利店由于门店面积小、节省人工成本等，其单店成本可能只有普通便利店的十分之一，最令投资者青睐的当数无人便利店几乎可以做到零租金成本，这让部分投资者觉得赚取快钱的机会来了，要知道租金可是压坏实体零售业者的最大成本之一。然而，大部分具有零售经验的传统便利店企业却表示不看好无人便利店，因为这个新型产物的选址、扩张、后台技术和货损管理等都存在诸多问题。无人店与传统店大不同说起无人便利店，大家可能觉得这很好理解，不就是没有店内服务人员吗？但其实并不如此简单。在一个炎热的午后，第一财经记者来到上海一家缤果盒子无人便利店，在现场，可以见到该全透明的玻璃小店面积要比传统便利店小很多，仅15~16平方米。为了确保货品安全，无人便利店的常态是锁门的，第一财经记者通过微信身份注册后，电子开锁进入门店，店内商品品种较少，主要是食品、饮料和简单的日用品。顾客自行选购商品后，自行将商品放在电子自助收银机上，每一件货品都贴上了电子价签，自助收银机会通过电子价签自动计算价格并扣款。完成付款后，记者站在门口，有设备会自动对顾客进行安全检测，主要是感应顾客带离门店的货物与收款是否一致，若无问题则店门会自动开启，记者离店后，玻璃门自动锁上。上海的缤果盒子由高鑫零售麾下的大润发和欧尚分别各试水一家店。而类似这样的无人便利店还有不少，比如EasyGo于今年6月份在广州市越秀区中华广场开出第一家Beta版门店，持续测试中，8月开始在广州多个中高端小区推出2.0版本、盒子形态的旗舰店。此外还有24爱购无人便利店、GOGO、F5未来商店、小麦、扫货星球等，甚至还有一些配合无人店的上下游供应商也纷纷浮出水面，比如生鲜提货冷柜品牌企业健康盾等等。在采访了大润发、EasyGo、扫货星球等业者后，第一财经记者了解到，无人便利店与传统便利店有很大差异。无人便利店通常都在20平方米以下，扫货星球则索性就是一个自助贩售机的概念，占地面积极小且不需后台仓储，而传统便利店则面积在100~300平方米，需要后台仓储；传统便利店内有服务人员，而无人店则没有；传统便利店的SKU（库存量单位）在3000~5000，主要覆盖食品、盒饭、熟食、饮料、日用品、办公文具、居家用品、化妆品甚至鲜食等，而无人便利店SKU仅500，只覆盖非熟食类食品、饮料和品类极少的日用品；扫货星球这类自助贩售机则以食品饮料为主。值得注意的是，虽然无人店内没有人工，但其实其后台的系统监控和管理人员却是必不可少的。“无人便利店面积不能太大，货品都是要选择一些高周转率的品类，一般不会放置生鲜和熟食。经营无人便利店需要较强的后台技术，因此我们花了数月时间做系统研发，确保用系统来运作和保障安全。”EasyGo未来便利店联合创始人王牧牧告诉第一财经记者。投资回报解析看起来比传统便利店要娇小简易的无人便利店究竟投资回报如何？王牧牧在今年春节后启动了EasyGo未来便利店项目，如今已经在华南地区开设了三家无人便利店，主要选址在社区。作为无人便利店，其主要的硬件投入是进门和出门的门禁设备、自助收银设备、扫码和感应设备、监控防盗设备等。“与传统店相比，其实无人便利店更像是一个搭建起来的无地基玻璃盒子设备，而无人贩售机则根本就是一个装置。因为无人店是一个搭建的玻璃盒子概念，所以并非传统便利店那样是一个物业，无人便利店是不需要租金和店内人工的。我们的开店是基于与合作伙伴的商谈，比如盒子（无人便利店）进入社区开店则需与社区物业、开发商等达成合作，经过他们允许再进入。在EasyGo的模式里，没有租金和固定铺位，通过和小区物业深度合作，双方一同维护设备，并实行利润分成——物业方将得到销售额的5%~8%。”王牧牧表示，“一家无人便利店的投资额在10万元左右，以我们目前营业来看，单店每天的营业额在2000元左右，即一个月有6万元收入，毛利率在35%左右，再去除分成等，我们估测单店8个月~1年可以回本。且因无人店没有进场费之说，所以供应商更愿意和无人店合作。”他颇为自信地告诉第一财经记者，EasyGo在今年预计可达100家，随后将考虑开放加盟，全面扩张。创办了Eatbox无人便利店的EATOWN怡食家超市CEO安利英透露，无人便利店的客单价约22~24元，每天的营业额在2000元左右，10万元的单店成本，模式则是与社区分成合作，几乎没有租金成本。在采访中，第一财经记者了解到，缤果盒子的单店投入和日营业额数据与上述两家同业差不多，因此以数学方式计算，则单店投资回报年限大约1年。以自动贩售机为主的扫货星球的成本则更低。在刚刚举行的2017上海国际商业年会上，扫货星球现场展示最新科技的智慧零售无人商店（AI机器视觉），创始人兼CEO邹涛到场阐释对智慧无人零售应用的发展。第一财经记者在现场了解到，扫货星球一个贩售机的买断成本不到8万元，经营者也可以租赁这个贩售机，设备日租金约130元，其也不需要传统意义上的门店租金，投资回报期很可能短于玻璃盒子的1年。“扫货星球正积极寻求代理商、分销商及业务合作伙伴，扩大市场占有率。我们现在已经发展了100个扫货星球的贩售机装置，预计接下来会翻番。”邹涛告诉第一财经记者。相比较而言，传统便利店的成本的确会比无人店高很多，单店投资回报期更长。柒—拾壹（中国）投资有限公司信息系统本部长小野泽千寻透露，7-11加盟模式为加盟主初期投资的金额，包括保证金20万，商品投资20万，加盟费10万，培训费1.1万，开业准备费2.1万，装修费大约35万，合计金额大概是80万。“传统便利店每个月有固定支出，一年的租金成本从40多万到100多万不等，由于轮班需要，则雇用4名员工，按平均月薪5000元计算，每月人工成本约2万元。这些租金和店内人工成本是无人便利店不需要的。此外还有装修成本、水电费等，以此计算，传统便利店的日营业额得达到6000元左右才有望收支平衡。可是目前非常多的传统便利店都难以达到该数字，公开信息显示，2016年中国便利店（传统店）单店平均日销3714元。所以传统便利店业者亏损者不在少数，盈利压力很大，传统便利店的单店投资回报期也比无人便利店要长。”资深零售人士沈军分析。于是，看似投资回报期较短的无人便利店开始受到资本追捧。24爱购无人便利店天使轮融资了100万元人民币；F5未来商店获得融资3000万元人民币；缤果盒子和小麦便利店分别获得融资1亿元人民币和1.25亿元人民币。无人店的痛点第一财经记者注意到，除了无人便利店，其实还有一波无人经济产业正陆续出现。据CNBC报道，零售巨头沃尔玛已经在美国申请了“漂浮仓库”的专利，它可以通过无人机将包裹送到客户家门口。这可能是沃尔玛将其电子商务业务推向新阶段的最新举措，也被誉为无人送货机。还有消息称，在中国已经出现了无人水饺工厂等。“我听到过很多业内人士对于无人经济尤其是无人便利店的不同看法。其实，传统零售在线下‘两高一降’（租金和人力成本升高，毛利空间持续下降）的痛点是无人零售受到追捧的一个核心原因。有一部分业者认为，目前无人便利店直接的显性成本和传统便利店相比是一个伪命题，消费者在门店确实没有看到工作人员，但是前台没人，后台有人。无人便利店需要更多的物业配套，而物流成本和商品管理等后台成本并没有因此减少，同时灯光、温度、设备等都需要付出一定的成本。”腾云天下TalkingData地产行业总经理王可青接受第一财经记者采访时表示。为了替代人工服务，无人便利店对于后台系统以及科技设备的要求颇高，收款机供应商提供自助收款机设备及方案、RFID设备商提供标签及识别方案和监控商提供数据采集和防盗方案等。“为了做到店内无人工，背后的技术体系建设和设备要求都很高，我计算过，如果算上系统监控和后台操作运维人员，每10家左右无人便利店就需要至少4~5个后台监控维护人员，而且他们如果发现异常，也需要出动和巡店。所以无人店其实有很多隐性成本，在前台看不到而已。”多年从事零售业，如今正在研究无人便利店的宋铁城告诉第一财经记者。“缤果盒子还在测试阶段，无人便利店为避免货物被盗，每一件商品上都要有RFID技术的价签，这也是自助收银必须具备的条件。每一个RFID价签的成本是0.4元左右，由于货品数量较多，因此价签成本是比较高的。且价签也需要人工去贴，又增加了成本。”大润发飞牛网联席CEO袁彬向第一财经记者说道。此外，因为缺乏店内人工管理，所以理货、配送、补货等也是问题。且店内的温控、货物保鲜也只能依靠系统，万一系统发生问题，则会引起食品变质等，货损率可能会很高。如果要摊薄无人便利店的技术成本、降低货损率等，就需要规模化运作。然而这就触及一个问题——无人店扩张难。“这和选址有很大关系。传统便利店可以进入商圈、社区、地铁、写字楼等，而解决快速消费的无人便利店则只适合进入写字楼和社区，由于不支付租金，因此无人便利店必须与开发商、物业方洽谈合作，将盒子引入社区、写字楼。有时你即便和地产开发公司达成了合作，但具体落地到小区，还得再谈，其中的沟通成本很高，开办周期很难控制。这就给扩张带来实际难度，不易规模化，也就不易摊薄各项成本。”宋铁城指出，目前所谓无人便利店短期可收回成本的，基本是看的单店，而没有好好地把后台技术研发成本、后台运维成本、拓展开发成本以及长期难以规模化等算在内。不少传统零售商并不看好无人便利店。“我不看好无人便利店，任何业态的成功都离不开消费者的需求，无人店的诉求都是向着经营者的痛点，没有找到消费者的痛点，且由于店小、货物品种不多也使得消费者体验感并不十分好。”罗森中国董事、副总裁张晟对第一财经记者说。罗兰贝格管理咨询全球合伙人兼大中华区副总裁陈科指出，无人便利店考验出了商家的经营和技术能力，也在考验消费者的素质，如果遇到素质较低的顾客破坏了货品，就造成了企业经济损失。而且无人便利店作为一个无地基的装置来拓展，其在具体的开业证照和手续方面的办理也不十分明确，这些都可能是隐患。当然，不可避免的还有竞争。中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布了《2017中国便利店发展报告》指出，中国连锁品牌化便利店门店数接近10万家，2016年便利店行业增速达13%，市场规模超过1300亿元，开店数量及同店销售双双增长。在此背景下，一位曾经在7-11工作多年的管理人员指出，无人便利店面临的竞争很激烈，无人店在白天时间段应该比不上货品齐全的商超，而到了晚上，则前半夜有传统便利店，无人店可能到后半夜才有些生意，可是光靠后半夜很难有太好的销售业绩。而且无人店目前只是一部分年轻消费者可以接受，年龄稍大些的消费者还不会使用全程自助的无人店，他们宁愿去传统便利店购物。无人便利店在部分业者看来，仅仅是传统实体零售店业态的一种补充。上述管理人员甚至提出，无人便利店若是做成广告位则说不定未来还大有发展，只可惜规模化扩张对其而言有些困难，那么无人店目前的广告营销作用也并不会很大。“我们看到了无人便利店的问题所在，即便是AmazonGo无人零售店其实更多的也只是一个概念，其要规模化发展也有困难。于我而言，无人便利店可以做得很炫酷，但能否做到整体盈利且持续化发展才是关键。”安利英如是说。