近日，多位人士爆料称，社区中出现了一个蓝色的新品牌快递柜——菜鸟驿站智能快递柜。这意味着，年初就宣布推出的菜鸟驿站智能柜，终于开始加速落地了。菜鸟驿站的补充年初，菜鸟网络宣布推出“菜鸟驿站智能柜”。消费者配合菜鸟裹裹App、微信公众号或淘系电商App，都可以借助菜鸟驿站智能柜完成取件。它的出现，为服务于包裹最后一公里配送的菜鸟驿站提供了有效的补充。广州某小区中的菜鸟驿站快递柜一位居住在广州的消费者描述，目前，在淘宝、天猫购买商品后，除原有的自提点、宅配外，均可增加勾选送至智能快递柜选项，而她最近一次购物的包裹就是由“中通”放入机柜中，而后凭“取件码”取回的。据观察，“每天都有很多人去取件”。消费者提供的“取件码”和淘宝“自提柜”相关页面另一位在北京回龙观居住的消费者则称，近期社区中才刚刚出现菜鸟驿站智能柜，而且“一安装就是四组”，“菜鸟的机柜很新，看起来也高档一些，用取件码或者扫码都可以取件。”北京某小区刚安装的菜鸟驿站智能柜一则招募材料中，如下描述了菜鸟驿站智能柜的作用：（1）便于业主不在家时临时存放快递。（2）为物业省去保管快递包裹的烦扰、带来租金收入。（3）为快递员节约时间，节省人力派发成本。（内容来自菜鸟驿站智能柜百度贴吧）今年7月，菜鸟宣布在香港启动智能快递柜服务，当地菜鸟自提点、自提柜已达数百个。另有报道显示，菜鸟还在俄罗斯设置了2800余个自提点和智能快递柜服务，改变了当地“到邮局自取包裹”的收货形式。关于菜鸟驿站智能柜目前的整体落地情况，询问菜鸟相关人员后，得到的回复是：“很多城市都有落地。”但问及具体数据时，对方表示“不方便披露，不是单独业务”。据菜鸟驿站官方微信公众号推文介绍，定位于“楼下的快递管家”的菜鸟驿站智能柜是“菜鸟智能天团”的一员，其它成员还包括：负责快递仓到社区之间配送的菜鸟无人车、可容纳60万个包裹的菜鸟驿站擎天柱、可预约进行空中投递的菜鸟无人机以及家门口的包裹神器菜鸟小盒。体验使用社区中的菜鸟驿站智能柜发现，该机柜仍需通过取件码或扫码完成取件。但菜鸟方面透露，支持人脸识别的智能柜已经在部分站点开始投用。菜鸟方面对外透露的人脸识别取件智能柜投用图数据之战的“回击”“丰巢都算在内，智能柜没有一家是赚钱的。”一位物流行业人士指出，“智能柜的制造成本就摆在那里，还有安装、占地费、维护运营成本，在店面代收还是主流服务模式的时候，就是个吃力不讨好的活儿。”某智能快递柜行业人士表示，智能柜行业的盈利模式还比较单一，即快递存放费用（每件约0.5元），只有智能化较好的机柜才可以获得一些广告收入，但还不足以盈利。他举例称，主流品牌丰巢2018年1~5月的净利润是-2.49亿元。寻求多元化收益，升级后的丰巢开始向用户“求打赏”既然这么难，菜鸟为什么还要“以身犯险”？一位电商从业者表示，“阿里本质上是一个数据公司，菜鸟的一套系统里有仓、有配，它还需要知道货去了哪里。如果越来越多快件最终配送到了货柜之中，菜鸟获取物流数据就会在放入快递柜后终止，智能柜之后的路由信息就成了空白。”有淘宝资深操盘手解释了智能柜路由信息对于阿里的重要性：“如果包裹由快递员直接交付给消费者，依托于淘系电商平台和接入到商家ERP系统的聚石塔服务，阿里可以持有订单的全部数据，包含商家回传的发货、快递交接包裹的节点数据。菜鸟也可持有完整的物流路由信息（配送流程跟踪数据）。”“而快递智能柜则掌握着快递员ID、包裹物流单号、买家ID（手机号）、取件码这四个快递公司最重要的资产。4项数据中阿里系有其中3个。缺失的取件码，如果能由菜鸟发送，则可以掌握快递员终端配送，并联通消费者。”该操盘手补充道，这其实也是引发去年蜂鸟大战以及菜鸟要自建智能柜的原因。上述电商从业者强调，不止是要在物流方面对标顺丰，数据的完整性才是菜鸟布局智能柜的真正目的。“任何可以了解用户习惯，完善用户画像的数据都是宝贵的。快递柜是带着订单信息、用户信息、快递信息的数据宝库，且随时可以跟用户沟通，是数据的入口、用户的连接点。”2017年6月1日，顺丰与菜鸟的终端数据之战打响了“第一枪。”当日凌晨起，双方平台的数据接口被切断，截至当日中午，顺丰在淘宝平台上的包裹回传物流信息均已关闭。菜鸟说系顺丰单方面主动为之；顺丰则表示是菜鸟借信息安全之名，意欲掠夺其阿里系以外的终端数据。最终，这场罗生门由国家邮政局出面调解告终。而这次“丰鸟大战”的出现，不仅让大家看到了双方对于终端数据的执着，也丰鸟双方的斗争也彻底公开化。经此一役，菜鸟如今推出智能柜的做法，更被看成了一种“回击”。一位物流行业高管则指出，站在物流角度谁离货更近谁是王者，站在电商角度谁离用户更近谁是王者，同时拥有两种基因的菜鸟做智能柜几乎是必然。站在理论的高度试图占据市场也顺利成章，只是能否真正落地尚未可知。顶级玩家的巅峰对决事实上，在顺丰、菜鸟之前，智能柜已有众多玩家存在。2010年，中国邮政铺设了第一个投递终端；2012年9月，速递易以技术优势入局。而后几年，大量品牌涌进市场，包括中集e栈、云柜、收件宝等。直到2015年6月，顺丰、申通、中通、韵达、普洛斯宣布投资5亿元成立丰巢科技，于是丰巢智能柜也成了玩家之一。2016年10月，中集e栈、富友收件宝、云柜组成创赢联盟，形成了以丰巢、速递易和创赢联盟为主的三巨头格局。2017年7月，菜鸟与中国邮政一同参股速递易，整合后的中邮速递易数量达到了8.4万组。而就在2个月后，丰巢宣布收购中集e栈，所有机柜归为丰巢，结合后终端数量达到了9万组。以丰巢和中邮速递易为主的两强格局就此产生。期间，更多企业意识到了末端投递的重要性，京东、苏宁等也相继推出了自有品牌的智能柜，菜鸟也今年正式以自建品牌参与进来。在那场数据接口引发的丰鸟大战中，其它企业只是发声站队的角色，可在今年，一些企业已被卷入资本拉扯。2018年6月，申通快递、韵达股份相继发布公告，宣布转让持有的“丰巢科技”全部股权，交易完成后，二者不再持有“丰巢科技”股权，理由为“实现合理的投资收益。”中通也消失在股权名单中。至此，顺丰系公司深圳玮荣企业发展有限公司、深圳顺丰投资有限公司、深圳明德控股发展有限公司合计持有丰巢科技68.52%的股权，原本联盟式的丰巢彻底变成了顺丰系。几乎同一时间，5月29日，韵达、申通、圆通、中通、百世快递、云锋麒泰共同投资了菜鸟旗下供应链全资子公司“浙江驿站”，合计增资31.67亿元人民币。这两个连续动作，再次让几家快递企业陷入“站队之嫌”。某物流企业创始人则表示，虽然对手已经有十几万组机柜投入了市场，但菜鸟驿站智能柜的机会还是非常大的。“快递企业七成的业务都来自阿里，行业迟早是属于他们的。”该人士称，“未来行业优势会倒向菜鸟，不论过程中采用了什么手段也都无可厚非，因为竞争是业务推动的结果。”目前，丰巢在全国布局的智能柜已有约14万组。其服务不限于电商件，任何快递员，需要暂存用品的个人都可以使用。“小型企业下跳棋，中型企业下象棋，大型企业下围棋，在菜鸟的生态体系中增设一个智能柜，或许布局的价值要远高于盈利。”上述高管补充道，如果菜鸟能迅速把智能柜的广告价值挖掘出来，那样会更被看好一些。上述高管以丰巢的广告模式举例，在丰巢智能柜公众号中，有一个“朕要上巢”入口，该功能直接指向丰巢智能柜上的LED屏幕，用户可以用众筹的方式选择面向指定地点、指定智能柜投放广告。他表示，广告会是智能柜重要的消费者触点和收益模式。丰巢“朕要上巣”功能相关页面“在电商刚刚盛行的年代，是订单驱动物流。当更多好的物流服务出现，就变成了服务驱动订单，两个方向密不可分。”一位电商行业资深人士总结道，“丰鸟之间，前者是站在物流的角色挖掘互联网数据的价值，后者是站在互联网的角度挖掘物流数据的价值，但根本还是顶级数据玩家之间的价值竞争。”

小米于22日发布了上市后的首份财报。财报显示，今年第二季度小米集团实现营收452.35亿元，同比增长68.3%；实现经调整净利润21.17亿元，同比增长25.1%。从关键数据上看，营收、净利实现同比双增长，智能手机单价、海外营收占比、研发投入等都有同比提升；不过，该季度也出现了互联网服务营收占比同比和环比下滑的信号。这对于一直强调小米是互联网公司而不是手机公司的雷军来说，不是个好消息。尝试摆脱低端依赖：智能手机单价提升至952.3元财报显示，2018年第二季度小米智能手机分部收入约305亿元，同比增长58.7%。小米称主要为智能手机销量及平均售价增长的共同推动。该季度小米智能手机销量达3200万部，同比增长43.9%。而在智能手机的平均单价方面，2018年第二季度由2017年第二季度的每部863.8元提高至952.3元，同比增长超过25%。在今年6月公布CDR招股书时，小米披露了2018年第一季度的财报。其中披露的小米各价格区域手机的销售情况中，销量最高的为入门机（799元以下），实现了1106.9万部的销量。当时被媒体调侃为“没有红米就没有小米”。实际上，靠互联网渠道和性价比起家的小米确实面临着智能手机品牌高端化的困境。而小米也一直在试图破解这个问题。今年5月，小米发布了小米8透明探索版、旗舰机小米8以及小屏旗舰小米8SE三款小米8系列新机，平均售价超过2000元。小米在财报中披露，小米8系列在推出首月的销量便突破110万部。小米称，2018年度小米于中国的战略重点是进军高端智能手机市场。2018年小米将继续推进该战略，优化产品组合以进一步深入高端智能手机市场，为2019年中国大陆销量进一步增长打下基础。继续推进国际化：海外营收占比提升至36.3%今年第二季度，小米国际收入同比增长151.7%至164亿元，占总收入的36.3%。作为对比的是，2015年、2016年、2017年和2018年第一季度，小米海外市场的销售额分别为40.56亿元、91.54亿元、320.81亿元和124.7亿元，占公司总收入的比重分别为6.07%、13.38%、27.99%和36.24%。小米从2014年开始推进国际化战略，陆续在印度、东南亚、东欧等新兴市场布局，尤其是印度市场取得了一定成功，2017年小米手机成为印度市场智能手机出货量份额最高的智能手机品牌。小米援引Canalys的资料称，2018年第二季度，小米智能手机在印度市场继续快速增长，按出货量计市场份额名列第一；2018年第二季度小米在印尼亦取得显著增长，按智能手机出货量计排名第二；2018年5月，小米西欧市场扩展至法国及意大利；2018年第二季度，于西欧的智能手机出货量同比增长超过2700%；根据Canalys的资料，截至2018年第二季度，小米在25个国家及地区的智能手机市场排名前五。不过小米在印度市场并非高枕无忧。荣耀、OPPO等中国厂商也在印度大打性价比牌，被小米超越的三星也开始反击。与小米援引的Canalys数据不同的是，根据Counterpoint的研究报告，在今年第二季度，三星在印度重新夺回市场老大地位，占有29%的市场份额，而小米则占有28%的市场份额。研发投入同比大增92.8%但占总营收比重仍有待提高财报显示，小米2018年第二季度研发开支由2017年第二季度的7.073亿元增加92.8%至2018年第二季度的13.636亿元，主要是由于互联网服务及多个新研究项目的研发扩大；研发人员薪金及福利有所增加，主要是由于业务快速增长导致人员数量增加。小米该季度研发投入虽然实现了同比大幅增加，不过占总营收比重为3.01%，仍旧处于不高的水平。此前披露的数据显示，2018年1-3月小米集团研发费用为11.04亿元，占总营收3.21%；2017年度研发费用为31.51亿元，占总营收2.75%；2016年度研发费用为21.04亿元，占总营收3.07%；2015年度研发费用为15.12亿元，占总营收2.26%。这个比例不仅低于美的、格力等硬件企业，与小米定位同为同类别的互联网公司百度、阿里巴巴等相比，更是相形见绌。而与研发投入相关的不仅是小米和其产品的创新能力，更是与小米目前正在大力推进的国际化息息相关。在IPO期间，小米就先后遭遇了酷派和专利权人袁弓夷的专利诉讼，为IPO进程带来了不少麻烦。互联网服务营收占比出现同比和环比下降财报显示，小米互联网服务分部收入于2018年第二季度同比增长63.6%至40亿元，主要得益于中国大陆变现能力增加。其中，广告收入同比增长69.6%至25亿元，因推荐算法不断优化及客户的广告支出不断增长；同时，互联网增值服务的收入同比增长54.1%至15亿元。互联网增值服务中，游戏收入达7.039亿元，同比增长25.5%。由于智能手机销量增加及用户采纳的提高，MIUI每月活跃用户由2017年6月的1.46亿人增长41.7%至2018年6月的2.069亿人。本季度的每名用户平均收入同比增长15.4%至19.1元。不过截至2018年第二季度末，小米互联网服务收入主要来自中国大陆，在海外营收占比不断增长的同时，小米需要进一步挖掘国际用户的互联网服务潜力。此外值得注意的是，2018年第二季度，虽然小米在智能手机收入占比上从2017年第二季度的71.5%降至67.4%，但互联网服务收入占比也从9%降至8.8%，而2018年第一季度该数字为9.4%；IoT和生活消费品收入占比则从18.9%增至22.9%。此前，外界本来就对小米的互联网公司定位存在争议。新浪科技在小米IPO当日的报道中就指出，上市后的经营中，小米更需要继续扩大互联网服务营收的规模，以向投资者和用户证明其互联网公司的定位。

如今，越来越多的本土品牌正在逐渐走出国门。包括匹克、361度、李宁、江南布衣等运动服饰品牌早早的就将眼光放到了海外市场。今年，李宁和太平鸟的一波国潮席卷了国内外大江南北，进一步给民族品牌进军海外提振了信心。其实，从去年到今年，包括海澜之家、森马、MJstyle、波司登等国内服饰品牌纷纷发力海外市场，出海开店。同时，太平鸟也把出海提上了日程。为此，《联商网》特盘点部分知名服饰运动品牌的“出海”之路，了解他们的海外扩张情况，对于已经开出海外门店的品牌，我们也来回顾一下，它们各自的门店都长什么样？MJstyle日本首店选址：日本千叶县永旺幕张新都心开业时间：2018年6月28日6月28日，日本首家MJstyle开业，位于日本最主要的国门之一——千叶县的永旺幕张新都心之中。未来，MJstyle将依靠与日本大型跨国零售集团永旺株式会社建立的长期友好合作关系，以这家门店为核心，辐射至日本全国各个地区。在未来的几年，MJstyle计划于菲律宾、日本、马来西亚、新加坡等地开设门店，加速全球化扩张。据了解，上半年，MJstyle新店主要位于华东区域，共有12家新店，分布在江苏、安徽、山东、上海、浙江等地，进驻南京万达茂、静安大融城、海宁爱琴海等新开业的购物中心。第二大区域是华北区10家，分布在河北、天津、山西等地。华南6家新店全部位于广东省，进驻深圳深业上城、阳江东汇城等购物中心。剩余新店位于西北、华中、西南、东北，分别有3家、2家、2家、1家门店。从城市分布来看，上半年MJstyle在一线城市仅新开4家门店，占比11％，其中上海1家、广州1家、深圳2家。这是受市场环境影响，一线发达城市快时尚行业已相对饱和，因此包括MJstyle在内的快时尚品牌在该区域扩张均相对谨慎。波司登伦敦旗舰店选址：英国伦敦南莫尔顿街18号开业时间：预计2018年9月在销声匿迹了一年半之后，波司登宣布将于今年9月重启伦敦旗舰店。同时，波司登董事局主席兼首席执行官高德康表示，2018年集团将对“波司登”主品牌进行品牌重塑，发力羽绒服主业，砍掉波司登男装、居家、童装等非羽绒业务，未来三年关闭70％至80％的非营利门店。2012年，波司登在伦敦中心Mayfair区开出首店，这是波司登在海外布局的第一家门店，被视为该公司进军海外市场的标志，也令波司登成为最早一批征战国际市场的国内服饰品牌。不过在英国脱欧的不确定性因素影响下，波司登于2017年2月关闭了这家英国唯一门店及官网，标志着这家曾经一度称霸中国的羽绒服集团的海外扩张计划搁浅。在海外市场，波司登主品牌通过品牌升级，用羽绒核心业务提升品牌知名度。去年，波司登更换了沿用多年的产品商标，新商标在外形上保留并突出原有的翅膀图案，但放大了英文名字，使整体设计更为时尚、简洁、清晰和国际化。集团称更换品牌商标是重塑的重要一步。海澜之家新加坡首店选址：新加坡大型商场SuntecCityMall开业时间：2018年5月18日5月18日，经营面积为350平米的海澜之家HLA新加坡首店在SuntecCityMall开业。门店整体设计风格简约，选用白色系作为主色调，辅以黑色和灰色。门头也一改以往中文字+英文的黄标形象，只显示白色的“HLA”字样。这也标志着海澜之家HLA作为中国国民品牌，进一步加快了海外市场拓展进程。其实，去年7月，海澜之家HLA就已经在马来西亚吉隆坡开出首家海外门店，在不到一年的时间内，其在马来西亚已拥有9家门店。今年海澜之家除了已进驻新加坡，还进入了泰国市场。未来3年内，其将在新加坡、马来西亚和泰国继续攻城掠地，逐步实现以“新马泰”为起点，全面进军东南亚，走出亚洲，走向世界的战略目标。2017年，海澜之家新开门店1054家，关店505家，净增549家；截止2017年12月末，其门店总数5792家，遍布全国31个省（自治区、直辖市），覆盖80％以上的县、市。其中，“海澜之家”品牌4503家，“爱居兔”品牌1050家，其他品牌239家。森马海外首店选址：沙特阿拉伯首都利雅得公园购物中心开业时间：2018年8月9日8月9日下午，森马首家海外店铺在沙特阿拉伯首都利雅得公园购物中心正式开业，标志着森马正式进军海外市场。年初，森马成立了海外业务项目组，通过资源整合、梳理并完善业务流程，建立对外沟通、外贸合作，在多品牌及各个系统的支持下，成功拓展沙特市场，此次入驻利雅得公园购物中心亦是森马积极响应国家一带一路号召，立足国内，走出国门的重大举措，为森马品牌的国际化进程中迈出坚实有力的一步。目前，森马品牌与M.A.Alabdulkarim&Co.Ltd.公司已达成战略发展共识，计划在2018年开设两家门店，同时该公司还与森马达成了未来五年的开店目标与采购计划。后期，森马还将陆续拓展中东、中亚及东南亚部分国家，寻求与当地优质零售商、批发商建立合作关系，逐步提升品牌的国际影响力，为民族品牌国际化发声、蓄力。江南布衣选址：日本、英国、美国、意大利、加拿大等1994年创立于杭州的江南布衣，旗下目前包括八个品牌，即JNBY、CROQUIS（速写）、jnbybyJNBY、less、Pommedeterre（蓬马）、JNBYHOME、SAMO及REVERB，遍布国内一二线城市。江南布衣公布截至去年12月底止的2018年上半财年业绩显示，期内，江南布衣销售额同比上涨26.22％至16.54亿元，零售渠道可比同店增长达10.3％，毛利润则同比增长22.75％至10.35亿元。净利润同则比大涨36.83％至3.12亿人民币，剔除对上财年中期不可比项目上市有关费用约1570万元后，集团经调整净利润同比大涨28％录逾2.43亿元。江南布衣自2004年起就进军国际市场，截至去年底，江南布衣在全球18个国家和地区共有1768家独立门店，其中在海外拥有80个销售点。据悉，2018财年江南布衣将开设200至250家零售门店，大部分位于内地二、三线城市，香港也将成为集团未来重点发展的市场之一。安踏体育选址：新加坡FILA店(包括FILAKIDS独立店)8月14日，安踏（02020.HK）发布2018年中期业绩显示，上半年安踏集团收益达到105.5亿元，同比增长44.1％；股东应占溢利增长34％至19.4亿元；经营溢利同比增长41.7％至26.89亿元，三者皆创新高。另外，毛利达到57.26亿元，同比增长54.6％，毛利率上升3.7个百分点至54.3％。按照目前态势，安踏2018年度业绩有望冲击200亿元大关，成为首家营收达到该水平的中国运动品牌。安踏目前大多数的商店仍是以街铺形式运营，同时在扩展大型购物中心及百货商场的店铺布局，计划在优越地段以更大、更具吸引力的店铺取代面积较小、效益较低的店铺。今年上半年，安踏集团新开334家门店，截至报告期末，安踏集团在全国共有9650家门店，较去年同期净增加183家门店。其中有1248家Fila门店，85家Descente门店，189家KolonSport门店，63家KingKow门店和81家Sprandi门店。安踏预计到2018年底，内地安踏店（包括安踏儿童独立店）的总数目将达到9700至9800家。而内地、香港、澳门及新加坡FILA店（包括FILAKIDS独立店）的总数目将达到1300至1400家。DESCENTE品牌将渗透一二线城市，着重于优越地段开设门店。预计截至2018年底，DESCENTE在内地的门店数目有望达到100至110家，KINGKOW预计会有60-70家店铺，SPRANDI预计会有190-200家店铺，而KOLONSPORT预计会有200-210家店铺。目前，Fila的门店主要集中在中国的一、二线城市，未来将在香港、澳门和新加坡开店。李宁选址：美国、西班牙、波兰、希腊、法国等8月13日晚间，李宁（02331.HK）发布了截至2018年6月30日止六个月之中期业绩公告，收入上升约17.9％至47.13亿元；权益持有人应占净溢利上升42％至2.69亿元；净利率由4.7％提高至5.7％；李宁方面表示，虽然新举措带来投入，运营效益仍维持。今年上半年，李宁品牌两次通过国际时装周活动展示产品力，赢得不俗的反馈和口碑。有网友点评，最近以来，李宁产品一改“老旧”传统风格，更趋于时尚化、潮流化。李宁方面也不无自豪地表示，公司尝试了不同的市场推广活动，参与了纽约、巴黎时装周，也增加了网络推广的开支，且获得了良好的社会反响，这进一步巩固了品牌在消费者心目中及国产品牌在国际活动上的影响力。在海外资源获取及海外品牌运作方面，李宁一直都有部署，但与其他同类企业相比，并没有明显优势。然而在进军海外市场方面——包括在海外开设分店、分公司乃至研发中心——李宁确实走在了同行前面。据了解，从2000年起，李宁便开始进军美国、西班牙、波兰、希腊、法国等欧美市场，李宁相关负责人也提出了“李宁的最终目标要做全球品牌”。但效果却不尽人意。数据显示，2018年上半年，李宁来自国际市场的收入约为7364万元，和上年同期9146.8万元相比，降幅在19.5％左右。以2018年上半年为例，李宁来自中国市场北部和南部的收入各自约为25.7亿和20.69亿元，占比各为54.5％和43.9％，合计在98.4％；而来自国际市场的收入占比不过1.6％而已，几乎可以忽略不计。361度选址：巴西、美国、欧洲、印尼等截止2017年12月31日，361度集团共开设5808间核心品牌门店，其中约80％为独立街铺。地区方面，约73.5％的门店位于中国三线或以下城市，而8.3％及18.2％的门店分别位于中国一线及二线城市。在国际市场方面，361度国际在期内已于巴西、美国、欧洲分别拥有1241个、1030个、378个出售361度产品的多品牌体育品牌专门店销售网点。目前欧洲涵盖的国家有英国、德国、法国、奥地利及瑞士等。同时，成功踏入新兴市场如加拿大、俄罗斯、西班牙、以色列及意大利。不过，财报数据显示，2016财年，361°海外业务销售额同比上涨80.54％，但仅占据总销售额的1.6％。2017财年，这一比例为1.7％——从销售层面看，其国际化进程稍显平淡。361度表示，未来也会继续挖掘及扩展至有增长潜力的国家，来推广国际版的产品。361度认为，国际业务于未来三至五年会日渐成为集团营业额贡献的重要来源。8月15日，361°宣布与印尼太阳百货展开合作，进一步推进品牌国际化。届时，361°将通过印尼太阳百货的实体和线上商店销售自家产品。今年8月，361°的产品将登陆太阳百货的15家门店，到2019年6月将全面登上全部155家门店的货架。与此同时，从2019年开始，太阳百货每年在印尼主要城市开设10家361°专卖店。太平鸟计划选址：东南亚、澳洲纽约时间2月7日，太平鸟首次将秀场搬到国际时尚之都——纽约。其在天猫与美国时装设计师协会（CFDA）合作开辟的纽约时装周首个“T-mallChinaDay（天猫中国日）”上，通过T台秀的形式发布PEACEBIRDMEN以及PEACEBIRDWOMEN的2018春夏系列。其实，太平鸟的战略布局中也有尝试海外营销的策略。而天猫中国日则作为一个催化，促成了在纽约的海外首次亮相。早在2013年，太平鸟就获得国际品牌MATERIALGIRL大中华区的经营权。要知道，MATERIALGIRL是美国时尚教母为其女儿创立的一个街头少女装品牌。为了学到国际化营运经验，提高太平鸟产品的设计力，同时推动品牌全球化，提升其在时尚领域的专业技能，获得国际时尚资源。2015年，太平鸟又入股法国高定品牌ALEXISMABILLE。对于未来，太平鸟将会把全球化的首站放在东南亚。“首先，体态上是亚洲人，会有很多相近；另外，东南亚整个市场情况还处在多年前中国的一个水平；它人口也够，所以我们是想未来有机会的话可能先从东南亚去尝试。”太平鸟品牌总监邹茜曾表示，这两年整个东南亚变成了全球的工厂。包括中国很多的供应链、整个系统都在往东南亚搬迁，它正处在一个非常好的发展时期。针对于品牌们在出海新机遇下的种种表现，联商高级顾问团成员孙裕隆认为：“随着近几年来国内服装市场的渠道结构更加丰富，线上线下布局越来越普遍，线下渠道效率的增长更加困难，线下渠道的拓展与经营成本越来越高，单店平效与品效很难突破，线下门店的经营难度与瓶颈越来越大。”在他看来，“在此背景下，寻求市场发展相对滞后，市场成本相对较低的东南亚市场进行渠道布局与尝试应该是一个新的增量机会，尤其是对高阶类服装品牌具有更强的适应力，对于国内中高端商务时尚、商务休闲类服装品牌而言，海外之路无论是东南亚还是欧美发达国家都还具有很大的不确定性和难度。”毫无疑问，民族品牌要在海外站稳脚跟要质量更要市场。有多年海外扩张经验的匹克CEO许志华表示：“中国品牌要想成为国际品牌，必须脚踏实地，一步一个脚印，没有近路可走。”而太平鸟董事长张江平认为，品牌出海最需要的是人才，一需要懂新零售，二需要有国际化的视野和背景。

消费便利性逐渐赢得咖啡消费者的青睐，星巴克一贯倡导的“第三空间”难以更好迎合消费者需求。同时，瑞幸等新兴咖啡品牌的迅速崛起使中国咖啡市场的竞争加剧，星巴克中国/亚太区营运利润率近9年来首次出现下降。近日，星巴克宣布，与全球互联网巨头阿里巴巴集团进行全方位深度战略合作，以期完成新零售战略布局。星巴克2018年第三季度财报显示，该季度全球销售增长11%，净收入达到63亿美元。然而，中国市场作为星巴克的运营重点，却出现了业绩下滑的情况。中国/亚太区营运利润率从26.6%下降到19%，下降幅度达7.6%，这是近9年来该数据首次下降。同时，相对于全球同店销售增长1%的情况，中国区门店同店销售同比下降2%。近日，星巴克宣布，与全球互联网巨头阿里巴巴集团进行战略合作，似乎表明了星巴克在中国市场力挽狂澜的决心。二者的全方位深度战略合作主要体现在：（1）星巴克将开放其700万名付费会员的数据与阿里进行对接；（2）全面融入阿里的新零售战略，包含饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等多个业务线；（3）携手打造全球最大新零售智慧门店。从二者的合作领域可以看出，星巴克期望通过此次合作来帮助自身完成新零售的战略及业务布局，以应对中国市场消费者需求变化及互联网咖啡快速崛起对企业造成的不利影响。▌消费需求的变化和互联网咖啡的快速崛起使星巴克颓势显现中国咖啡消费需求发生变化，消费便利性获得青睐从速溶咖啡到现磨咖啡，消费者对于咖啡的消费习惯不断发生变化。如今，借助移动互联网的技术手段及优化的商业模式，咖啡外送服务及无人化自助咖啡迎合了消费者对购买便利性的需求。在购买现调咖啡时，58.4%的消费者选择外卖渠道，17.5%的消费者选择在大楼的咖啡机处购买，二者之和达到75.9%。互联网咖啡的迅速崛起对星巴克造成销售压力消费需求的变化促进了咖啡细分市场的出现，比如互联网咖啡外卖、无人化自助咖啡销售，这些新兴的商业模式赢得了资本市场的青睐，业务得以迅速发展。在星巴克与Costa等品牌咖啡之间的竞争依然激烈的前提下，这些新兴咖啡品牌的进入加剧了中国咖啡市场的竞争。（1）瑞幸咖啡：快速进行线下门店布局，打通线上与线下瑞幸咖啡采用新零售的模式，全方位布局线上与线下，通过资本补贴的方式推进社交裂变式传播，利用明星经纪打造品牌形象，并将“质量好+价格合理+购买方便”作为产品卖点，以应对传统咖啡“价格高+不方便”的消费痛点，提升用户体验。线下方面，瑞幸咖啡运营8个月左右的时间，便以迅雷不及掩耳之势完成门店布局809家，在核心城市实现高密度覆盖。并且瑞幸将门店属性弱化，设置提供“制造和配送”功能的动态“站点”，这些站点的面积、人员和机器配置会根据线上订单量等因素来调节，使得场景成本在动态变化中实现最小化。瑞幸线下门店所有订单交易都位于线上，员工只需专注进行客户引导和服务，运营效率得以提升。线上，用户在APP的交易行为对接后端的供应链、物流、财务管理系统，人、货、场的核心集中于数据上。瑞幸咖啡还建立起用户管理数据库，用100多组标签标记用户行为，从而获取到更为精准的用户画像。这一新零售模式为瑞幸咖啡带来了用户的增长与流量的转化，在半年多的运营时间里，其服务用户已超过350万，销售杯量达到1800余万。由于瑞幸咖啡面向的消费群体是职场人士及年轻消费群体，与星巴克的消费群体定位一致，在当前市场存量有限的情况下，其线上及线下流量的增长势必会抢占一定的市场份额，为星巴克带来销售压力。（2）连咖啡：轻社交模式，线上流量大连咖啡通过建立电子形式的咖啡库，采用轻社交的方式，推进用户的共性裂变，促进咖啡品牌渗透到不同的社交圈，以便捷的外卖服务，来刷新咖啡的消费场景，并通过提高产品的迭代速度来创造持续的竞争力。在2017年双十二万能咖啡8小时返场当天，单日销售峰值更接近40万杯（含预付费进入咖啡库的储存饮品），相当于星巴克1000家左右门店的单日销售量。今年4月初，连咖啡开通微信端小程序入口，3小时内完成了10万人拼团下单，首日访问量达300万，顺带为其服务号引流20万消费用户。截至2018年7月，连咖啡在营业门店200家，用户数量超300万，日均订单超过10万。瑞幸和连咖啡巨大的线上流量，让星巴克意识到线上市场的广阔性。并且，咖啡新零售公司可以通过线上获得更多消费者数据，用以指导业务开展、运营优化，而星巴克门店消费行为还未充分实现线上数据化，难以充分挖掘信息。同时，竞争对手的线上线下布局，正逐步培养起消费者在线上场景消费咖啡的习惯，这让突出强调“第三空间”的星巴克感受到了加快建设“第四空间”的必要性。▌与阿里巴巴进行战略合作，获取新零售元素依托饿了么、盒马，接入新零售配送体系今年9月开始，星巴克将在北京、上海开展饿了么试点外卖服务，并计划于年底前延伸到全国30多个主要城市、2000多家门店。为提升用户体验，饿了么将升级外卖设备，并安排专属配送团队。通过从门店取货送外卖的方式，将利于星巴克获取线上流量并提升线下门店坪效。与此同时，星巴克还将与盒马深度合作，共同打造首家进驻盒马鲜生的品牌外送厨房——“外送星厨”，形成以盒马门店为中心的新零售配送体系。盒马鲜生有着较高的用户粘性和线上转化率，并且精准定位中高端年轻用户，这与星巴克的消费人群定位有较大的重叠，二者的合作有利于通过盒马渗透星巴克的消费者，并通过线上数据，获取到更清晰的用户画像，使后期的会员服务、推荐体系及营销活动更加精准化。但值得注意的是，目前盒马鲜生的门店数量只有50家，短期内带给星巴克的增量有限。建立新零售智慧门店，打造星巴克“第四空间”星巴克和阿里巴巴还将联手开创星巴克线上新零售智慧门店，以作为星巴克的“第四空间”。双方将基于天猫新零售方案横向打通星巴克和阿里生态系统的多个数字化消费者运营平台，实现全域消费场景下会员注册、权益兑换和服务场景的互联互通。未来线上门店入口还将与星巴克星享俱乐部会员系统连接，为每位会员个性化专属定制，最终实现“千人千店”的新体验。通过第四空间，阿里可以为星巴克进行线上导流，并提供线上积分、社交营销、支付等赋能，星巴克有望获得更多线上流量支持，将更多消费行为线上化，获得更多消费数据。同时，星巴克的品牌文化还可在线上实现全方位的延伸，相对于正在着力打造新品牌的竞争者，这是星巴克独特的竞争优势。▌星巴克能否将新零售元素融入血液，为自己造血？星巴克近10年在数字及技术方面的经验积累，在一定程度上降低了对阿里数字、技术的“排异”可能性。品牌优势有利于星巴克的粉丝群进行线上转化，从而推进星巴克新零售战略。近10年，星巴克不断优化数字和技术布局新零售战略的核心是基于技术和大数据重构实体商业。虽然是传统零售业，缺乏一定的互联网基因，但近10年来，星巴克在数字与技术方面不断优化布局。这些经验的积累，使得星巴克具备了接纳、吸收阿里巴巴新零售技术的基础。品牌优势助力星巴克的粉丝群实现线上转化多年来形成的品牌文化和积累的庞大用户群体，使得星巴克与新兴的互联网咖啡相比，无需通过过多的资本补贴来获取用户，其品牌效应还将持续。2018年1月-3月《中国餐饮品牌新媒体影响力排行榜》显示，星巴克的线上新媒体影响力在饮料品牌中排名首位，在消费者心目中有着优良的口碑，强大的线上新媒体影响力可帮助星巴克获取较多的线上流量，提升营销效果。▌中国咖啡市场竞争更加激烈，拥有持久的竞争优势很关键竞争对手的线上、现下业务布局，使星巴克在中国市场受到了冲击，也让星巴克在与阿里巴巴战略合作方面的决心更加坚定。虽然星巴克在品牌、供应链、门店数量、营销、价值观塑造、企业文化打造与组织管理等方面，都有领先业界的优势，但是当前，星巴克若要在中国咖啡市场力挽狂澜，需要转换流量思维、打下扎实的新零售运营基础并能够独立应用数据技术而提供服务。可以预见的是，在与阿里进行战略合作后，会有不少星巴克粉丝的消费行为由线下转到线上，使星巴克得以分割部分线上市场。但具体成效还取决于星巴克对阿里巴巴新零售技术与元素的引进与吸收程度。前期为补贴依赖型的瑞幸咖啡，能否靠咖啡品质、新的商业模式刺激增量市场的咖啡需求，逐步积淀起优质用户，建立起竞争壁垒，成为品牌依赖型的咖啡，还有待时间考验。连咖啡轻社交模式能否增强对流量粘性的控制也尤为重要，并且通过频繁的营销活动来保持用户对品牌的认知度的做法，需要连咖啡对线上推广成本进行持续性的投入。这些新兴品牌能否形成独有的品牌文化，戳到消费者痛点，并且在保持文化底层架构不变的情况下，形成可持续性的消费文化，使得消费者能够认可并融入品牌的消费文化，也是能否建立起竞争优势的重要因素。

一家主营袜子、内衣、家居服的集合店，成了天猫新零售的黑马。创立于2011年的阪织屋，花了6年时间在全国200多个城市开出600多家门店。而天猫新零售，让它的业绩一下子提升了一个新台阶。阪织屋COO王波在上周的一次天猫新零售公开课上透露，今年618期间，阪织屋天猫智慧门店的销售额增长2倍，客单价从184元增至310元，顾客数量增加168%。过去的阪织屋凭借独特的日系设计、“100%全棉”的品质、快速响应的供应链，不断发力线下。拥抱新零售的阪织屋，则将在线上线下的融合中，通过挖掘潜客、盘活会员资产、打通品牌与顾客的最后一公里，迎来新一轮发展。相比去年618，今年6月16日-20日短短四天，阪织屋116家天猫智慧门店的销售额涨了2倍，客单价从184元增至310元，顾客数量增加168%。阪织屋COO王波说，“这证明我们不仅有效收割了线下消费者，还利用线上推广转化了很大一部分客群。”2012年，当阪织屋在繁华地段的购物中心开出第一家门店时，凭借年轻时尚的定位、突出的日系风格，以及当时少有的集合店形式，吸引了不少顾客。阪织屋以每年增加近百家门店的速度扩张，迅速进入国内一二线城市的各大购物中心。目前，600多家阪织屋门店，自营：联营：加盟的比例约为1：2：3。线下一直是阪织屋的主阵地。长期以来，阪织屋天猫旗舰店的主要任务，是利用价格美丽的“线上专供款”让顾客体验产品、刻下品牌印象，再将其引流至线下门店。但阪织屋也有自己的烦恼：购物中心流量竞争激烈，并非所有的门店都能达到预期业绩，从去年开始，阪织屋线下开店的速度逐渐放缓；而且，已经建立的会员体系尽管积累了20多万粉丝，但很多都是僵尸粉，谈不上什么会员营销。如何迎来更大的发展？线上线下融合的新零售让阪织屋找到了突围的出路。今年年初，阪织屋砍掉电子商务部，由王波牵头成立了一个涵盖各个部门骨干的天猫新零售事业部。这位COO说，新零售对于阪织屋是新鲜事物，层层推进难免遇到阻碍，由他挂帅，必要时可以利用公司行政手段以保证推进速度。天猫618首战告捷给了王波很大信心，他说未来三年将放缓开店速度，全面拥抱新零售，“从横向扩张转向纵向扩张”，即以单店业绩增长来提升公司整体营业额。爱摸袜子的创始人王波2014年加入阪织屋，彼时他已在服饰行业浸淫10多年。在他看来，如果一个老板对产品能否取悦消费者的兴趣远大于挣钱的兴趣，那么这个品牌肯定能成。阪织屋创始人朱彬，大概就是这样一个老板。曾有媒体将朱彬形容为“爱摸袜子的大汉”，他还有几个金句流传：“穿全棉袜还是含尼龙袜，可以反映一个人的生活品质。”“觉得袜子不好，大可以亲自去闻闻。”朱彬对产品的痴迷由此可见一斑。阪织屋的产品研发、设计和供应链也由他亲自把控。公司内部，生产设计部门地位颇高，设计人员占了整体员工的1/4强。袜子，属于高频、低价消费品，人们往往容易忽略了材质、设计对穿着体验、使用寿命的影响。但破洞、气味、染色、掉跟，无一不是生活中实实在在的尴尬。阪织屋称，他们的很多努力，就是在破解这些尴尬。冬天怕冷又爱穿连裤袜的女生一定深有体会，由于不够贴身，袜子经常在小腿处堆叠，形成丑陋的褶皱，更尴尬的是，由于太厚，把脚塞进鞋子都成了难事。针对这个问题，阪织屋研发了一款“小黑裤”，通过特殊的工艺，将包含五层织物的厚连裤袜，做成了能依据人体腿部形状拉伸渐变的“锥形裤腿”，脚部进行脱层处理后变得十分轻薄。这款产品还拥有3个国家专利，很快成为抢手货。品质是基础，设计也不可少。为了更贴合年轻时尚人群需求，阪织屋在创立的第二年就在上海、纽约、东京建立了流行趋势研究所，由专业设计师团队操刀，推陈出新。“我们所有的产品都是日本那边的设计团队出第一稿，然后国内设计师按照国内消费者的习惯和审美进行第二稿的设计。所以，阪织屋的产品具有独一性。”王波说。去年底，阪织屋还与迪士尼合作研发设计，推出一系列新品。在产品开发上，阪织屋也走过弯路。比如，一开始做过日本风格的带钢圈蕾丝文胸，但失败了，因为越来越多年轻女性想摆脱束缚。后来，阪织屋只做无痕无钢圈的文胸。随着流行的快速迭代，提前一年做产品企划设计的路子已经行不通了,因为计划赶不上变化，第二年三四月份时，面对新的市场趋势，生产根本来不及反应。为此，阪织屋携手曾辅导过无印良品、ZARA品牌的日本商品MD（商品销售计划）专家西谦太郎，重新梳理整个商品销售计划，并推动柔性供应链的建立。王波介绍，现在阪织屋将全年分为六个波段进行产品企划，一季计划只完成60%，另外40%根据当季最新流行趋势更新，通过快速追单、返单来补充货品丰富度。“每个月我们能保证家居服、文胸有2-3个主题，一款产品只卖1个半月，为新品腾出空间。”打通最后一公里对于新零售，阪织屋“allin”的同时也保持了一贯的谨慎。这个长于线下的品牌，在将眼光放诸线上的时候表示，“线下的思维和方式我们不能忘。”例如，天猫618在线上开启领券预热，阪织屋将其移植到线下门店时，把活动切割成六个不同主题的促销波段，明确推广时间和目的，避免导购手忙脚乱。每一个波段中，针对不同类型的用户，分别设定销售话术，提升导购成功率。王波解释，线上营销讲究“种草拔草”，蓄水、然后在某一时点引爆，但是线下消费者等不起、门店也等不起。因此在线上线下共振时，要针对线下特点增加活动，保持热度。对于阪织屋而言，新零售首要解决了“如何打通品牌到顾客最后一公里”问题。过去，阪织屋几乎没有认真考虑过会员营销。这是因为会员体系中的僵尸粉太多，且客单价低，无论微信、短信，在交流场景上都无异于骚扰，收效甚微。智能导购很好地解决了这一点。“阪织屋的顾客80%都是天猫用户，消费者会觉得通过手淘接收导购信息是很正常的。”王波说，智能导购可以根据顾客特性推送诸如“条纹短袖家居服”、“棉质睡衣”等特定的产品信息，大大提升了转化率。应用智能导购的短短几个月，阪织屋还探索出新玩法——将销售指令转化成互动的、趣味性的“游戏任务”，由不同“级别”的导购各自领取。同时针对每一级别的“游戏任务”设定“游戏攻略”，指导导购更好地完成目标任务。

除了中国外，日本也正经历对外开放的历程。人口数量不断下滑让日本不得不将过去自给自足为特征的内销市场打开，真正往经济全球化迈步。旅游市场的开放、消费市场的开放以及价值链的开放正激发日本企业更具创造力地走往世界。尽管日本经济全球化的驱动力跟其他国家不同，但这些企业的全球化经验是值得世界各种类型企业借鉴的。Laox株式会社则是瞄准日本经济全球化机遇的企业代表之一。创立于1930年，在2009年被苏宁易购收购的Laox早早针对入境游市场在日本全国布局了41家免税店。据Laox方面透露，去年，来日本的中国游客约700多万人次，到Laox免税店的中国游客人数就高达300万人。在2017年，Laox的销售已经高达642亿日元（约39.4亿人民币）。而针对日本继续加大力度的经济全球化策略，Laox也开始往体验式消费、跨境电商等模式进行扩展，并定下了2020年销售规模破1600亿日元（约98亿人民币）的目标。日前，走访了Laox旗下的海港城新项目并与Laox株式会社的社长罗怡文进行了一次交流，以了解这家日本“免税店始祖”在全球化路上的扩展路径和投资策略。日本经济全球化契机“虽然日本不少产品出口到国外，但日本国内仍然是一个很封闭的、自给自足的市场。因此，到现在，日本的经济实际上仍没实现全球化。”罗怡文说道。而真正打开日本市场的原因居然是人口的骤减。据日本总务省7月11日公布的根据住民基本台帐的人口动态调查，截至今年1月1日，国内的日本人较上年减少374,055人（超过37万人），为125,209,603人（超过1.25亿人），连续9年减少。下滑幅度超过上年约6.6万人，刷新最高纪录。从日本的人口结构看，主要是15岁以下的儿童人口和15岁到65岁的劳动力人口不断减少，而老年人口不断增加，儿童人口在总人口中所占比例从2013年的13.13%下降到2018年12.57%；劳动力人口从2013年的62.47%下降为2018年的59.77%，而老年人口则从2013年的24.40%上升为27.76%。罗怡文认为，在这种情况下，日本本身自给自足的市场正逐渐萎缩，若日本不开放市场，则会有经济下滑的问题。应对这个情况，日本最早打开的是入境游市场。事实上，入境旅游已经成为日本政府实现到2020财年国内生产总值（GDP）600万亿日元目标的核心要素，为此，日本政府制定了到2020年的入境旅游目标。具体指标包括入境游客数量要达到4000万人，而在2015年，日本入境游客数仅为1970万人。但要完成该目标并不困难。据相关数据显示，2017年访日外国游客比上年增长19.3%，达2869万人次，连续6年保持增长，创下历史新高。中国大陆访日游客比上年增加15.4%，达735.58万人次，连续3年名列首位。据日本政府旅游局(JNTO)7月18日公布的数字，今年6月访日的全体外国人旅客增加15.3%,达270万4,500人次，创6月的历史最高纪录。1到6月的累计旅客人数增加15.6%，达1,589万8,900人次,是上半年史上最高纪录，维持整年人数将超过3000万人次的态势。“时势造英雄。当日本刚大力开放旅游市场的时候，Laox是最早投入这个市场的，并转型转做旅游市场。因此在2015年，提前布局免税店的Laox的销售额高达926.9亿日元（约57亿人民币）。”罗怡文。从单一游客市场转型多元化投资在风口形成时要集中资源单一突破去夺取市场份额，当市场渐成熟后则需让自己受益结构更为多元化进一步扩展规模。在日本开发入境游市场时，Laox也把精力投入在免税店业务中。现在，日本游客购物的市场也渐趋成熟，Laox也开始往更广的业务范围进行扩展。罗怡文指出，现在，入境游客的消费习惯和市场竞争状况正逐渐发生三大改变，从而导致免税店市场也产生变化。第一，游客入境游需求纵向改变。游客来日本关注的商品不仅是家电，也开始关注快消品和化妆品，这些产品的客单价比家电低得多，因此也会间接促使免税店整体的销售规模下降。与此同时，现在很多游客来日本除了买东西还有体验，消费层次开始发生变化。第二，坪效的降低。在2015年的时候，几乎75%的游客都是第一次到日本，现在50%以上的游客都是经常到日本旅游的。当来的次数多了，游客每次买的东西也就会减少，坪效也随之降低。第三，竞争越趋激烈。在市场刚开放时，仅Laox开展免税店业务。随着免税店市场的机遇被挖掘，现在日本主流的企业都开始布局免税店市场，因此竞争也变得越来越激烈。罗怡文透露，在此前，Laox的业务比较单一，以免税业务为主，当免税业务受到冲击，Laox的业绩就会下跌。因此，Laox不能只通过免税这种单一业务维持企业未来的发展，扩大业务收益范围，把受益结构变得更合理更完善更灵活将是Laox转型的目标。从Laox公开的数字目标上可以看到，在接下来3年，Laox预测平均成长率约为38%（年率），在该阶段的目标是努力完成收益结构的改革。（在2017年，Laox销售规模642亿日元，免税商品销售额占比约75%；2020年，Laox目标销售规模为1600亿日元，免税商品销售额占比37.5%。）此外，Laox已把此时期定位“投资阶段”，利用该阶段为今后的收益能力强化打好坚实的基础。在该投资阶段，Laox仍然看好的是日本经济的全球化，但并不局限于游客购物生意。从两个中心开展双向事业发展模式罗怡文强调，如果只看日本市场大家可能会认为没戏，但如果把日本和中国、日本和印度深圳日本和世界市场联系起来，日本市场的发展空间是很大的，因为日本的商品和服务市场都可以为这些市场提供服务。Laox需要的是在日本经济全球化机会中找到自己的定位。“免税店业务未来仍是Laox重要核心之一，但这个市场发展的同时，客户的需求可能会慢慢从购物转移到体验，Laox会在这个基础上进行一系列投资，推进‘购物+体验’双向事业的发展模式。”罗怡文说道。在Laox透露的经营计划概要中，Laox双向事业发展模式的中心放在商品销售和体验活动上。商品销售的主要目标是提高渠道多样化和顾客多样化。为达到该目标，Laox需要重点铺设5个渠道。第一，店铺网络渠道（B2C模式）。投资形成日本最大的综合免税店网络。精选日本全国各地优势地理位置，在闹市区、机场、游轮港口等开免税店。目前已开店41家。第二，贸易渠道（B2B）。面向巨大的中国市场，构建销售网络。第三，跨境电商渠道（B2C、B2B2C）。通过苏宁易购、阿里巴巴等平台给中国消费者提供商品。第四，微信会员渠道。利用Laox独有的社交网络开始提供会员积分服务。目前会员数量已经高达30万人。第五，商品展厅销售渠道。针对游轮乘客开展的“商品展示预约销售”模式已经开上海宝山港等地起步。而体验活动的目标则是充实服务内容。其中，Laox会在今年内将搭建体验型消费系统平台体系。该平台包含餐饮、娱乐、休闲、体育设施、购物等Loax独自运营的信息服务、预约网站及客服中心等部分。在服务内容方面则会以两个方面为主：第一是餐饮事业，Laox会自己经营颇具特色的餐厅以及逐渐构建餐饮店铺网络；另外是休闲娱乐，Laox将关注如何将日本的娱乐表演打造成供全世界人们享受的商业模式。体验消费与购物融合对于未来的转型，Laox提到了扩展顾客多样化以及充实服务等内容，但具体如何实现呢？对此，走访了中国绿地集团和日本Laox共同投资的综合商业设施“千叶海港城”项目。了解到，千叶海港城位于成田机场和东京之间（到市区约45分钟），主要为了满足当地居民的消费需求和对应入境游市场需求，内设写字楼、商业购物区、宾馆、体育馆等设施。相比免税店这种仅针对境外游客的零售形式，综合商业设施的形式更能给Laox的顾客多样化提供活力。据Laox方面透露，目前，海港城日本顾客占6成，海外游客占4成。其中，千叶海港城的体验型综合休闲设施于2017年7月正式开业。该商城1到2楼主要售卖化妆品、杂货、日用品等日本国内流行且贴切生活的海量商品。3楼则以百货、动漫周边产品为主。在购物中心1楼设有日本杯面博物馆，里面拥有各种各样罕见的各地速食杯面以及色彩鲜艳的配菜菜单。用户可以直接购买，特可以现场叫店员制作享用。3楼除了购物区也设有日本文化体验区。该区域提供日本饮茶体验及和服体验，每天至少有两个中国或中国台湾团体来进行体验。而在文化体验区体验的茶点及茶等产品均可以在该购物中心购买。上述两个体验区域均把体验和购物联合在一起。而“博物馆”以及“日本文化体验”等特性，也让其更具有海外入境游客的吸引力。除了购物与体验结合的专区，千叶海港城也设有专门体验消费项目。如4楼这是剧场型生存游戏场，该射击游戏场为日本面积最大。5楼则为THENEWYORK自助餐厅。6到7楼则为健身房。这种购物和体验的模式在日本是非常少有的。海港城的相关负责人向表示，在日本的购物中心要不就是专门购物，要不就是专门进行娱乐，类似还敢吃这种模式是独有的。值得注意的是，目前，包括前3层的商品以及各种娱乐设施整个购物中心大部分为Laox自营的产品及服务。上述负责人表示，这种强自营的模式的好处是能自主把控产品的价格和质量。在海港城卖的商品都是Laox子公司的产品或者自己贸易公司采购的产品为主，因此本身就能确保真品且能对价格进行整体的调控。与此同时，强自营模式也能对自己的购物中心进行更快速的模块调整。比如在过去购物中心的2楼为奥特莱斯，主要销售产品为服饰，而基于用户调研，发现海外游客用户更多后该层就直接增添Laox的电器产品区域，更偏向于面向入境游消费者。但是，这种强自营也意味着投入的资金更为庞大。因为在普通商业地产模式中，以出租单元这种模式来给用户提供服务更为普遍。海港城相关负责人也表示，无论在日本还是在中国，海港城这种“重”模式都是罕见的。因此，这种模式的实现极为关键的一点是投资机遇。罗怡文透露，千叶海港城建筑建立的时候花耗了6亿多美金，而中国绿地和Laox仅花了不到十分之一的价格就把其收购下来。“日本经济全球化目前是面临投资不足的境况。日本经济全球化的潜力是足够大的。现在很多企业对日本经济全球化的关注点在建酒店。相比Laox海港城的投资，酒店的投资才是‘重’投资。”他说道。此外，当把产业购置后，自己进行自营也比招租更有效率。海港城相关负责人表示，与其花时间招租还不如让Laox自己先独家运营，这样Laox本身也不需要交额外的租费去开店铺。但是，该负责人也表示，如果其他商家有更好且Laox本身也觉得可以进行持续发展的想法，也愿意把位置租出去让这些商家运营。线上线下融合当然，除了扩展线下销售和服务网络外，Loax也正努力尝试把线上和线下进行有效的融合。其中，Laox在2018年收购的日本最大礼品公司SHADDY则成为其电商物流网络的突破关键之一。据了解，SHADDY在日本经营着“画册选购”模式。这种模式类似于中国十年前的邮寄购物方式。消费者通过SHADDY的画册选取心仪的产品，并通过邮寄方式去购买。虽然这种模式完全基于线下，但其物流网络跟电商模式是适配的。现在，SHADDY一年所寄出的包裹达一千万个，拥有十几个物流仓库中心。与此同时，SHADDY也在线下如千叶海港城以及线上如自营APP上销售产品。与此同时，SHADDY也正通过跨境电商模式把产品卖到中国。如现在，SHADDY已经在天猫设有旗舰店，也跟中国几家大型电商平台建立了合作关系。而在中国苏宁的线下门店里，SHADDY也设有线下展示线上购买的体验区域来连接中国的消费者。“当这些模式走顺后，未来SHADDY也可能进入中国。无论是什么模式，Laox最大的有点在于自己拥有独特的商品。而日本的商品现在是价廉物美的，因此竞争力也是有的。”罗怡文说道。无论是线上的扩张还是新领域的投资，Laox这家日本免税店的“始祖”的发展道路均突显出聚焦用户价值投资以及抓住投资机遇的重要性，这些商业本质不仅对正处于日本经济全球化背景下的日本企业适用，对正处于对外开放时期下的中国企业，也同受用。

近日支付宝与淘宝开展了新的合作，那就是支付宝拼团功能。阿里爸爸表示，这只是双方业务合作的第一步。支付宝拼团产品好吗?“拼团”页面位于在支付宝首页的底部，“每日必抢”“五折拼团”会分时段给用户推荐不同的拼团商品，支付宝上的这些商品都来自不同的淘宝店，涵盖了日用、食品、服饰等十多个品类。但拼团价会比淘宝价格低一些，很多甚至都是打5折的降价幅度。支付宝的拼团功能除了可以自主发起拼团、邀请好友外，还能由系统匹配，加入到已经开始的拼单中，这对用户来说，是非常方便的。支付宝上线拼团新功能，会发展得好吗?阿里巴巴最近的一份财报显示，支付宝的国内用户已达5.5亿，而第三方统计的淘宝用户数也超过4.3亿。这两大平台展开合作，势必会给国内电商领域带来冲击。不仅如此，支付宝近年来不断增加各类生活服务，早已超越了单纯的支付工具的范畴，创造了更多的应用场景;而淘宝则经过不断演变，衍生出很多的新玩法，尤其是通过大数据挖掘，实现了个性化的商品推荐。事实上，淘宝的个性化推荐与支付宝的众多应用场景都有合作空间，可以想象，经过当前“拼团”的合作试验，未来双方的合作形式会更加灵活。之前小编也尝试过别的拼团应用，可是最终因为没有邀请到足够多的好友一起购买，失败了。但是此次支付宝拼团可以由系统自动匹配拼团，可以说是福音了。而且支付宝拼团上线后，标志着小程序时代的电商拉锯战正式打响了。“微信加拼多多”VS“支付宝加淘宝”，你更看好谁呢?

从2016年马云提出新零售，对于这个业态的争论就从未停息。2017年，各种号称新零售的企业开始大量涌现，大的有阿里盒马鲜生，永辉超级物种，中小业态包括无人零售、无人便利店、自动售货机等诸多的形态。后面，我们又看到互联网巨头对线下商超的大量并购，以及新型便利店的崛起。综合一年多线上线下实体与商业构想的不断变化，新零售的本质到底是什么，如何来界定？什么样的商业体是新零售的核心驱动？在现阶段以及未来几年，针对创业者，新零售不同层面的具体机会在哪里？本文专访了弘章资本创始合伙人、零售资深观察家翁怡诺，让我们一起来听他解析新零售下的流量逻辑，不同业态扮演的角色，以及新零售下多样化的新机会。-------------流量是新零售的核心要素1.新零售的两种界定现在新零售的概念非常火，创投圈对新零售的构想有很多，每个人对于新零售都有着不同的解读，认知上也都有差异。我将新零售分为了广义和狭义两个层面。广义上，在零售上进行创新的都可以称为新零售；狭义上的新零售，我在最近出版的《新零售的未来》中做了标准的定义，就是在技术驱动效率提升下，双向流量的服务性零售。对于狭义零售的解读可以从三方面来讲。首先，不论新零售怎么发展，它在本质上依然是零售，而零售就需要售卖大量不同种类的商品，需要是一个大杂烩式的平台。20个SKU那不是零售，那是连锁业态，所以新零售一定真的是零售。其次，什么是双向流量，其实就是O2O。但不论是Online还是Offline，都要在原来的逻辑上进行更深的演化，关注线上线下的融合，实现线上线下一体化的流量。第三，服务性零售，就是指业态融合。比如我们卖货的时候，流量达到了瓶颈，想要继续增流，就可以通过增加服务性流量，将体验、娱乐、教育都放在一起，用那些流量来为我们的零售负责。现在新零售延伸出来很多概念，比如阿里巴巴叫新零售，京东叫无界零售，苏宁叫智慧零售，叫法不同，但逻辑和内核都是一样的，本质上都是想通过线上线下结合，进一步获取流量，提升成本效率。线上连接线下后，它变现的渠道就可以通过供应链延伸。2.新零售的核心是对流量的获取流量成本的提高是新零售产生的根本原因。新零售的产生与技术发展有关，但根本原因还是流量成本不断提升，旧的业态模型破裂，B2C流量成本快速提升，电商流量红利也逐渐枯竭。为了进一步挖掘流量红利，就出现了新零售，来打通融合线上线下。所以在新零售里，流量是核心。其实零售的本质就是两个端口，一端是满足消费者不断变化的需求，即场景端；另一端是对接更高效的供应链。从场景端来说，不论是提升效率，还是加深体验，其目的都是为了吸引流量。而零售平台获得了充足的流量后，它就可以对供应链进行调整，压缩成本，获得利润。从流量思维出发，真正获取流量，要突破的核心就是对品类的区分。我们要把高频和低频的消费品类区分开，把高频作为核心，着重对这部分内容进行优化。因为零售的核心就是争夺流量，高频消费品类才是新零售平台的价值所在，低频没法做成新零售。具体来讲，在新零售搭建的平台上，高频品类流量高、再加新零售自带的业态融合，对流量吸引就有叠加效应；而低频消费品类流量太低，是没有办法带来流量增量的。所以最后的结果就是，低频的产品利用新零售平台推销产品，但它自己不太可能成长为一个平台。现在大家拼命投生鲜，就是因为生鲜产品是高频消费。线下超市对生鲜产品越来越关注，也是因为这类商品可以吸引人群，保证流量。有些人担心对流量的关注忽视了消费者的体验。但实际上，体验本身就是流量，这两者不矛盾。其实就是人的纯购买需求满足了，然后才开始考虑体验。零售业是要争夺消费者注意，争夺消费者时间的。因此，我们第一步要对实用时间进行争夺，第二步才是对娱乐和体验时间进行争夺。比如早上饿的时候人想要吃饭，谁能第一时间把饭送过去，谁就赢了；在大家速度都很快的情况下，才开始考虑谁提供的服务好这种体验上的事。这都是流量竞争已经极致化，要额外抢流才做的。3.利润是流量获取后的结果高流量能不能带来最后的利润，是大家经常会讨论的一个问题。我们首先得明白，利润不是消费者提出的，它是企业为了自己的可持续发展提出的。作为消费者，他本身不会考虑你企业赚不赚钱。但是企业的利润来自消费者，没有消费者的话，企业是没法赚到钱的。所以利润可以说是消费者带来的副产品。德鲁克说企业的目的是什么，是最大程度创造它的用户。而创造用户不就是获取流量吗？所以可以说，企业的目的从来不是为了挣钱，企业的目的是最大程度地获取用户。利润是获取用户后的一个结果，不是原因。而且现在，由于资本的推动，获取利润的时间点后移了。过去利润很高的时候，是开一个店，挣到钱就再开一个店。而现在，微信不赚钱，但它连接了数十亿的流量，它想什么时候变现就能什么时候变现。2014年微商大爆发的时期，通过简单的人与人之间介绍的方式，不少微商品牌在短短一两年内就可以做到十几亿。之后，以云集为例，通过一层分销，降低产品价格，也获得了极大成功。现在比较火的拼多多，其实也是微信流量的受益者。它们都是通过对接微信庞大的流量，通过低价销售等手段，吸引了并未被传统电商吸纳的流量。拼多多崛起的空间就是那闲置的4亿流量。新零售业态需要大平台驱动1.互联网、流量碎片化对零售业的冲击零售业本身就是一个煎熬的生意，它的成长过程非常痛苦，本质是抢占更多的流量，形成规模效应。互联网的加入，使得零售业的竞争变得更加极致了。互联网做的最多的就是延伸跨界、跨地域以及转化更新。对零售业来说，互联网增加了消费者获取信息的方式。原本消费者购买一个东西，他得跑到门面店里。但是现在，他可以通过手机APP下单，可以通过好友分享下单，也可以到店消费。所以即使零售业背后的供应链没有变化，不同零售平台间的竞争却更极致了。而且随着互联网不断的深入发展，流量碎片化的情况也越来越明显。现在我们能发现流量很难集中在某个特定的零售平台上，它们是分散在很多平台上的。我之前做过大卖场，大卖场作为主要流量时，只要做好两个省的卖场，就可以取得不错的业绩。这时，需要做的就只是经营好卖场，让竞争者拿不到流量。通过在大卖场做广告，做促销，做终端拦截，就可以精准地取得大量流量。但是今天我们看，618搞得很累，双11搞得疲惫不堪，因为有太多卖货的平台了，大家都要争流量。而且今后巨头也在被新的巨头流量更迭，比如现在大家都在蹭的拼多多。越靠近新零售，就越有新的平台崛起，而崛起的平台又将继续分散流量，于是流量就更加碎片化。流量碎片化将会对所有的商业组织造成冲击。对零售业来说，它们吸引消费者，打动消费者，刺激流量的难度越来越大；对品牌商来说，它们需要重新设立组织结构，应对更加多元的渠道变革。因为不同的销售渠道所需的销售策略完全不同，在卖场中和在拼多多上售卖产品，方法完全不同。品牌商的难题在于，如何组合各种渠道，设定销售策略。这可能还需要慢慢演化，需要它们不断计划，再根据流量调整，在不同阶段选出这个时间段里流量最佳的渠道，抓住流量红利，这样一些商业组织才可能崛起。2.新零售创新需要大平台驱动现在零售业态有两类，一类是相对传统的大中型企业，一类是有强大资源和资金支持的新零售业态，比如说盒马鲜生、超级物种。做新零售，前提是需要一定的规模基础。规模对于所有业态来说都是很重要的。没有规模，供应链都很难保证。所以对于大多数零售商，要做的第一件事就是区域称王，有了区域称王的基础，我们再讲第二步，比如怎么做供应链整合，怎么把线上线下的流量打通。所以只有区域的独角兽，大的平台企业才能带动行业的变革。中型的业态其实很难自身变革，因为智能、云计算很多工具对它直接效益的提升是有限的。比如盒马，未来它的速度加快，遍布全国后，我们就可以依靠盒马的速度引导整个行业发展，但不能指望整个零售支撑变革。在商业中没有群体效应，它是丛林法则。零售业里一个牌子能不能成，或者说要做成新零售，首先要看规模，规模到了之后再说模式，模式只是一个可复制的基础。真正的零售是要像野草那样，不是像玫瑰花，你要在最短的时间把每个地方占满了，每个地方能挣一点点钱就对了，这样玫瑰花就熬死了，这就是零售。此外，一家零售公司能不能成品牌，还要看竞争格局。竞争激烈的地方，就很难做起来。因为你形成不了规模，在博弈过程中成不了那个龙头。要么就是你不差钱，前期可以一直补贴，一直往里投钱。广义新零售下的机会1.新品牌的阶段性流量红利从广义新零售来讲，现在有一批新品牌企业崛起，比如说三只松鼠、周黑鸭、江小白、喜茶等，它们占据了细分品类先期巨大的流量红利。一个时段的流量红利对品牌的崛起有着无比重要的作用。品牌商都是流量阶段性红利的受益者。当下，新品牌的产生也与其品类对应的渠道流量红利有关。比如小米生态链的的品牌成功与小米网的流量红利不无关系。产品的品类特质会决定品牌的流量，从而决定这一品牌的长期发展。当前一些茶饮品牌，如现在很火的日本新式茶饮，通过在营销上的做法和对茶饮产品的创新得到了巨大的网络效益，拥有极大的流量。但是我对它未来的长期发展还存有疑虑。因为对茶饮品牌的思考还需要回归茶这个品类本身。我认为像茶这样的品类是比较辛苦的，因为它的变换是有穷尽的，而消费者本身又是喜新厌旧的，它得不断改变它的姿势才可以维持流量。同时，我也不赞同用咖啡品牌推导茶饮品牌的发展，因为两者还是不同的，最基本的，茶的上瘾性就不如咖啡。一个大的品牌，它的根基就是品类的特性。在几十年间可以维持品类特性不变的产品在我看来就是一个好产品。一个品牌如果可以穿越多个周期，保持自己的产品特性，大众就会对这个品牌形成独特的记忆，这种独特的产品记忆可以转化为长久的流量。品牌就是一定流量条件下消费者的信任和彰显。比如我拿出茅台说喝茅台，这叫彰显。2.围绕新人群变化成为一种核心能力现在很多新品牌都在提以消费者为中心，其实核心关注点是新的人群。我们得明白，人群和业态的关系是业态因为人群变化而变化，而人群是不会为业态变化而变化的。现在90后、00后的消费者逐渐崛起。这些年轻人其实是更理性的消费者，因为他们什么都见过，不会像我们当年那么盲目，没见过才会疯狂。现在的年轻人什么都见过，所以某种程度上，90后往后的年轻人对事物就是一瞬间有那么点兴趣。所以现在商家获取注意力越来越难，商业周期越来越短，越来越难持续。这给商家带来的考验就是，变化成了一种核心能力。我们需要不断加强刺激，制造话题，才能吸引人。现在一些IP化的品牌以及做产品内容化、社交化的品牌比较火，它们本质上都是增加了体验，吸引了人群，满足了消费者的需求。所有的商家都在寻找更好的办法吸引人群，一些品牌很火，说明在这个时间节点，他们做了对的事情，找到了刺激人群、吸引流量的办法。3..微信生态中有可能长出大平台在新消费业态中，我们看到一端是新品牌的不断推陈出新，但另一端，比如一些不是那么新的商品，通过渠道和价格优势，也在支撑一些线上平台快速发展。简单来说，这是个人群切分的问题。电商层面，天猫和京东两家切分了大量的流量，但依然有流量是闲置的，拼多多崛起的原因就是因为它利用微信，对接了还未被吸入的那4亿流量。如果未来，它可以继续演化，形成一种自洽的逻辑，那它是有机会成为一个大平台的。我认为未来三五年，微信生态里会延伸出很多新的流量玩家，这些玩家都是特别值得关注的。而且不论是细分领域还是垂直方向，只要流量足够，都能做。至于流量维持，能否转化成好的商业模式都是之后才要考虑的事。首先他能在那个时间点内获得充足的流量，就说明至少那个时候他已经做对了。我能看到的一点是，现在所有线下零售连锁都想把数据留存下来，而不是急于利用各种工具去经营它。未来我认为也会是这样，微信生态导出的客流很多是线下获客，它们未来发展和原来的会员制不会有太大区别，还是会想各种办法把产生的客流留下。4.便利店等线下中小业态的机会对于线下的中小业态，我一直认为中国的便利店是有机会的，这个业态的机会和整体的商业进化是有关的。之前中国便利店发展的速度比较慢，但这两年获得了越来越多的融资认可。从宏观层面说，便利店的崛起和人口有关。首先是人均收入水平提高，其次是城市化、中心化的人口居住结构。现在便利店和资本、技术有一定的整合，它们属于广义的新零售，但是也不用看得那么玄乎，还是那句话，便利店的崛起是和人口相关的，资本只是看到了这种趋势，助力一下。技术层面上，便利店现在利用的主要还是IT系统，在这个时间点上，IT系统是有一定先进性的。其他技术，现在还没有大的应用。技术本身有多先进、多时尚，不会引起零售人太大的注意，大家还是从结果考虑，假如这些技术可以带来效率的极大提升，带来很多商业利益，那这些技术自然就会受到欢迎。现在线下还是有很多机遇的，因为现在线上基本被巨头垄断，出来的东西最后也要依附于它。但是线下还没有被整合，还是区域割据的状态，所以还有机会。我们投资了一个主要在威海和烟台经营的上市公司“家家悦”，它在这两个总人口加起来不过500万的三线城市，零售收入就能达到85亿人民币。中国像这样的城市有多少个呢？在区域性占有率特别高的企业，机会一定是特别大的。而像农村，现代化的零售可能还没有形成，现在谈的电子商务、智慧城市都还没影。在未来，谁能够在非一线级城市，在四五六级城市，把那边的供应链，消费者服务好，实现消费升级，这会是最大的机会。

北京时间7月26日晚，拼多多在上海、纽约同时敲钟，正式登陆美国纳斯达克市场。经过一个多小时的交易撮合，晚10时59分左右，拼多多股票正式开盘，开盘价26.5美元，较发行价19美元涨39.5%，总市值超过290亿美元。一片质疑声中上市的拼多多，似乎打破了保守者对其股价的预估，不过，值得注意的是，有一个现象，那就是国内电商股普遍上市即高涨是大概率事件，比如曾经的唯品会和聚美优品。因此，创立三年便奔赴上市的节奏，不免令外界担忧拼多多快速进场反而会后劲不足。纵观以往，阿里、京东皆经历过漫长时间的市场考验最终决定上市，如今成为电商两极，而唯品会和聚美优品这两个曾经熠熠生辉的新秀，创立将近4年匆匆上市，最初虽也经历股价暴涨、资本看好的高光时刻，但如今却早已不复往日荣光。面对电商“前辈”们高开低走的前车之鉴，拼多多虽近期大涨，但从理性的角度来看，依然风险缠身，同时更值得思考的是，在而今的是非缠身、质疑高峰时期，拼多多为何选择在此时上市？资本输血，拼多多到底缺不缺钱？2018年4月，拼多多获得13.69亿D轮融资，由腾讯、红杉资本投资，自腾讯入股拼多多以来，按常理来推测，黄峥短时间内基本不会有资金顾虑。据悉在这轮融资之前，拼多多账上现金及现金等价物金额高达86亿元人民币，也就是说，拼多多上市以前已经囤积了百亿元资金。但恰恰在这个时候，拼多多上市传闻传出，使得外界对其积压许久的质疑瞬间达到一个顶峰，一时间所有媒体的焦点都指向了这一尚未满三岁的电商新人，围绕其商业模式、供应链困境、假货云集等等问题，进行了细致“解剖”，可结论总免不了消极。资金尚无顾虑的情况下，拼多多明明可以选择经历多一些时间的市场验证，来平复质疑之声，可为什么还是执着于今年上市呢？或许黄峥也认为现在不缺钱，不代表以后不缺钱。首先最表面的一点就是亏损问题。数据显示，公司2016年净利润为-2.92亿元，净亏损率-57.83%，2017年净利润-5.25亿元，净亏损率-30.11%，而2018年仅第一季度就亏损了2.01亿元，净亏损率-14.52%。当然，和京东相比，拼多多一直以薄利多销为优势，这种亏损面积算是小巫见大巫，更何况现有的资本储备依然能够支撑其亏损数年。但这种情况成立的前提是，未来一段时间公司亏损不会突然暴涨，可目前来看这一可能性很大。简单拿销售费用举例，2016年、2017年以及2018年第一季度，拼多多的销售费用分别为1.69亿元、13.45亿元、12.17亿元，与之对应地，拼多多2017年营业收入为17.44亿元，2018年一季度营业收入为13.85亿元。也就是说，今年第一季度拼多多将近九成的收入被用于做营销。据招商证券研究报告显示，2018年一季度拼多多获客成本已达49元，远高于2017年的11元，显然获客成本逐渐提高是必然。所以拼多多为了维持之前的用户增长速度不至于下滑得过快，很可能会继续加大营销支出，想想今年世界杯抢夺广告位的疯狂，可见一斑。不过更大的持续性投入在于拼多多转型，当拼多多通过上市和阿里、京东等老牌电商站在了同一竞争层面，为了和巨头争夺市场话语权，需要更多的资金支撑其扩张和改革。尤其是上市后，公司带有的商业原罪将会逐渐放大，也逼迫拼多多不得不改。如此一来，一级市场出现“钱荒”的情况下，拼多多不能再靠现金储备和融资过活。命系腾讯，拼多多“受宠”背后的忧虑顶着社交电商第一股的头衔，拼多多上市即涨，说明资本对社交电商存有较大想象空间。但反过来想，拼多多过早上市，其实有一部分也是考虑到避免社交电商的商业模式以后遭受更大质疑，从而错失最佳的上市时机。尤其是目前来看，腾讯对拼多多未来发展趋向产生的影响，已经显示出一些潜在的危机，这可能也是激发拼多多着急上市的因素之一。在一次专访中，黄峥曾直言，“我死了腾讯不会死，腾讯有千千万万个儿子”，进而否认腾讯对拼多多的扶持，指出被腾讯封杀过很多次。封杀不假，但微信生态圈对拼多多的扶持也是众多用户有目共睹，更直白地说，若是没有微信的社交流量，拼多多也会不是如今的拼多多。不过这也决定了在流量方面，腾讯所拥有的绝对控制权，长远来看，则成了拼多多上市后独立发展的限制。一方面，如果微信流量无法转化为拼多多的真实用户，拼多多很难进一步挖掘用户价值。据招股书披露，拼多多用户2017年人均GMV约在600元左右，而阿里电商平台买家年贡献GMV在7000-8000元之间。两者的差距表明拼多多亟需提升客单价，这就不得不依赖于平台对用户画像、信息匹配、社交场景的把控，而前提就是用户资产掌握在自己手中。所以拼多多不仅需要导流至app，防止微信断流的风险，更关键的是提高流量的自我生产能力。另一方面，微信的生态流量中，京东和拼多多同为依附者，上市前，拼多多的高速增长已经被质疑给京东带来严重冲击，如今上市后双方的直面对抗可能会加剧。虽然一般情况下，腾讯并不参与旗下投资标的的竞争，可在面向阿里这同一个敌人时，腾讯不得不防止拼多多和京东走向恶性竞争。而与京东不同，尚未成熟的拼多多显然更容易左右。如果说流量尚可引导，那么社交生态却很难模仿。日前，拼多多在主站内上线了游戏“多多果园”，通过赠送免费水果的方式刺激用户邀请好友、浏览商品，并尝试将从微信获取的流量导向拼多多App。值得注意的是，该游戏仅出现在App端，并未出现在拼多多小程序中，很显然，拼多多在流量上已经尽可能减少对微信的依赖。可是这种老用户拉新的过程依然只有微信这一个转发渠道，换句话说，即使未来拼多多流量不再依靠微信，但其商业模式得以维持的社交关系还是只能发生在微信，除非拼多多将用户社交也独立出来，不然无法割裂腾讯的影响。某种程度上，拼多多上市既能从资金上减弱对腾讯的依赖，也提供了去腾讯化的更多可能性。拼多多还能继续幸运下去吗？对拼多多的成功，很多人表示看不懂，而黄峥则将其归功于运气。他坦言，“它背后是一个大势，我们是上面开花的人，只要你在正确的方向上，就会有爆发式的增长。”社交电商的“势”，推动拼多多实现了电商行业不曾有过的商业奇迹，但以上市为起点，拼多多的运气还能否持续下去，又或者说，拼多多如何从靠运气转变为靠实力，这是其维持现有股价涨势的关键。虽然黄峥乐观地将上市表示为接受市场监督的机会，可是更直白地讲，上市后拼多多原来的质疑将会在资本市场进一步放大，不知黄峥是否做好了应对之策。比如假货问题，当拼多多兴致冲冲地赴美上市，我们看到，纽约时报的一则报道令其倍显尴尬。一家名为Daddy’sChoice的纸尿裤制造商向纽约联邦法院提起诉讼，称拼多多在知情的情况下允许销售带有Daddy’sChoice名称的仿冒产品。该品牌去年首次向拼多多投诉时，平台删除了相关产品，但是很快这些仿冒产品换了个名字又再次出现。时至今日，淘宝网还时不时地被美国拉入“恶名市场”名单，导致阿里形象大为损伤，而黄峥则言道拼多多要沿着阿里走过的路重新来过，可想而知拼多多的假货问题到了何种程度。而核心问题在于，不同于淘宝打假的留有余地，拼多多若是治假，将会动摇到其社交电商的根本，即性价比。一则，据消费者投诉事件可看，越是低价商品越是制假的集中地，尤其是电器商品充斥着各种小厂组装货。这说明拼多多拼团模式的建立，一定程度上依赖山寨商品的低价吸引力，一旦扫清制假，拼多多商品单价可能普遍上涨，越拼越低的玩法也就不一定成立。二则，拼多多若想提升产品质量，是否会波及到其本身薄利多销的爆款逻辑。黄峥曾向媒体坦承，拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产，而最现实的模式就是C2M，实现从用户到制造商的直连，将代理商、经销商等排除在外，去除所有流通和加价环节。只是这对拼多多的供应链提出了很大的考验，尤其是它在大型供应商面前依然没有话语权，故而只能依赖中小厂商的剩余产能，但他们对商品质量的把控显然不甚理想。至于跟随京东和天猫走品牌路线，对拼多多来讲更是难于登天，稍有知名度的品牌都不会自降身价来拼多多走销量。由此，治假问题牵一发而动全身，除非拼多多从根本上转型。在整个电商概念股被资本普遍看好的背景下，上市从来都不是拼多多的一道坎，真正的坎在于上市后避之不及的问题。

7月26日，拼多多正式挂牌纳斯达克，股票代码：PDD，成为国内首个两地敲钟上市的公司。拼多多敲钟仪式现场直击记者在上海陆家嘴的敲钟仪式上第一时间获知，拼多多开盘报价26.62美元，较发行价19美元上涨40%，盘前竞价超25美元。截止发稿前，市值近三百亿美元。值得提及的是，拼多多这次完成了16.3亿美元的融资（官方表示，16.3亿美元是没有行使超额认购之前的融资额，行使超额认购权后融资18.7亿美元）。黄峥在敲钟仪式现场发表了感言：拼多多植根于中国和上海，希望未来新电商的模式能覆盖全球，这也是为什么拼多多选择纽约、上海两地同步敲钟仪式的原因。拼多多致力于成为Costco和迪士尼的结合体，平台上不光提供超高性价比，同时也富有娱乐性的产品及服务，黄峥再次坦诚目前公司离此目标还有相当远的距离。黄峥还透露，未来拼多多将在农业上进行重要布局，进一步打通农产品流通环节。2017年度，拼多多共计催生9亿多笔扶贫订单，销出183万吨农货，覆盖90%国家级贫困县。据了解，2018年，拼多多将投入100亿元资源，加速进入500个产地，扶持1万名新农人，帮助更多农产品产地解决货源与交付难题。不知这是否暗示着未来拼多多平台上生鲜会是其核心业务之一。IPO后，黄峥也将捐出其拥有的2.3%公司股份成立私人慈善基金；按IPO发行价计算，黄峥此次捐出的资金约为4.47亿美元。此外，黄峥还计划另建一个私人慈善基金，以支持科学和医学等前沿技术的研究。回过头来看，拼多多赴美IPO一事颇有“一波三折”的风味，递交给SEC的招股书更新了两回，从起初募资不超过10亿美元到调升至最终的18.7亿美元。显然这在近期资本市场钱荒的大环境里实属难得了。同时，腾讯和红杉资本拟在此轮IPO中分别增持2.5亿美元。有趣的是，拼多多的发行价也一直有所变化，从媒体爆料的22.8美元到最后黄峥坚持的19美元，或许黄峥还是保持着冷静，以求稳为主。由此看来，社交电商第一股这个故事，看起来倒是符合向来深谙社交密事的美股市场的口味。光芒万丈：3.44亿人背后的真相在今年6月第一次正式提交招股书开始，外界对拼多多的揣测就没有停止过。止血上市，流血上市等词不断出现在媒体头条。最早成立于2015年4月，3年后IPO，黄峥这一番跃进就是为了“割外国的韭菜”？拼多多招股书显示，截止2018年6月30日的12个月间，拼多多GMV达2621亿元，活跃买家数达3.44亿，活跃买家平均消费额从674元增至763元；跃升为继淘宝、京东之后的电商第三股势力。根据QuestMobile发布的中国移动互联网2018半年报告，截止2018年6月，综合电商行业用户规模直逼8亿，行业渗透率突破70%；而在新增的用户中，三四线城市用户占比过半41岁以上用户同比增加35%。据报告分析，“拼团”、“砍价”、“分享立减”等社交裂变的模式的出现和迅速扩张正是吸引大批三四线城市用户的主要原因。以拼团、低价为公司主打旋律的拼多多已经吸引了3.44亿人次，这些人背后三线以下城市占据达到57%，女性用户占比70.5%，25-35岁用户占比57.8%。在品途商业评论看来，黄峥创建的拼多多之所以能在短时间内超乎寻常的增长，最大还是得益于该公司真正抓住了中国消费大环境不均衡发展的市场必然需求；也就是三四线甚至以下城市的用户消费需求。创业从来不是一件简单的社会实践，以创业浪潮为巅的今天，实业经济面临迫切转型，新零售时代下，一份深度创业何尝不与国民经济挂钩？深耕三四线城市，依托社交生态进行裂变，核心亮点是拼团和低价，拼多多在电商被淘宝和京东垄断的格局下找到了一条不曾被人走过的路，引领了一波新的潮流。不妨衍生想一想，19大报告中被俨然提出的我国新的主要矛盾（人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾），拼多多在其中扮演了多大的革命角色？有网络数据统计，2017年，全国居民人均可支配收入为25974元，农村居民人均可支配收入为13432元，城乡之间、经济发达区域与欠发达区域之间的差距依然较大，人均年可支配收入在3万元以下的省份占2/3；在消费构成中，用于生活用品及服务、衣着等消费型需求的开支仅占10%左右。较低的可支配收入，仅占10%的消费型需求，一方面这反映了中国经济发展不均衡的基本事实，另一方面这也凸显了这类消费群体对价格的极高敏感度。钟鼎创投合伙人孙艳华在一次品途商业评论采访中也分享过一个基于底线城市的调研发现：三四线城市的消费者变得越来越懒了，他们花在抖音等社交app、游戏上的时间变多，在商品供给剩余的今天，面临着极其多选择的消费者花在电商上的时间愈发呈缩减趋势，如何帮助消费者花最少的时间买到最好的产品是所有电商平台需要考虑的问题。回到上面那个问题，品途商业评论亦认为，全民社交已经风靡，这种现象早在近两年快手、抖音、今日头条等内容平台火爆四五线城市的时候就已经形成了；而大环境使然，拼多多以电商角色抓住了“农村老百姓”的可支配收入，改变了这数亿群体的购买场景和习惯。曾有一名拼多多投资人对记者透露，决定投资拼多多的主要因素来源于拼多多的极致模式，它最大化刺激了消费者的购买执行力。资本催熟：然后呢？除了流血上市被许多人评断之外，拼多多是否只是一场资本游戏也是另一个热议。这种看法并非无理取闹。成立3年，完成了4轮融资，其中腾讯、高榕资本、红杉资本的股份最高，占股比例分别17%、9.3%、6.8%。在不少人眼里，拼多多是一个资本催熟的典型案例。极度依托于微信生态，腾讯给予了拼多多最自由的发展空间。这空间有多大？微信有10亿用户。这意味着拼多多拿到了一张10亿流量券，获客成本大大降低；实际上也就是众人口中的社交电商红利。已然地，社交电商的红利已经兑现在拼多多身上。据招股书，拼多多2017年和2018年Q1GMV分别为1412亿和662亿元人民币，总订单量分别为43亿单和17亿单。在营收方面，2018Q1到2016年分别为13.85，17.44，5.05亿元人民币；2018Q1实现了37倍的增长。甚至有一个数据是，拼多多2017Q4的营收为2.448亿元，京东同期营收为2.925亿元，相差无几。然而值得注意的是，社交电商红利并非拼多多一家独享。事实上鼓吹新零售的今天，基本上没有一家零售企业不试图在“社交电商红利”上分一杯羹。说白了，大家都在啃微信生态（包括小程序）罢了。资本的投入加快了拼多多的发展，壮大了拼多多的市场份额，以一种简单粗暴的模式。那么然后呢？一位业内人士对品途商业评论表示，社交电商红利估计持续不了多长时间了。记者颇认可该观点。遥观往日阿里京东电商之路，电商红利何不明显？如今呢？流量又何其贵也。现在的社交电商企业在拼命吞噬微信生态下的红利，利用的是消费者社交空间的压榨，甚至由于社交电商企业的“骚扰式”营销模式，很大程度上它们也在透支消费者的社交欲望。但当红利不再，当消费者和市场变得更成熟，社交电商企业何以为继？这也是拼多多需要思考的问题之一。换句话说，资本让拼多多在短短3年内就赶上了京东电商的流量，这也暗指了未来几大平台之间对用户的新一轮争夺将会多么激烈。到那个时候，流量又会多贵呢？为什么是此时此刻？拼多多为何选在此刻上市？其实这才是最深刻的问题。据官方数据显示，2018年Q1季度，拼多多流动资产中仍有86.34亿元现金。也就是说，拼多多并非被迫上市。上市意味着什么？意味着公司要受到公众监督，一切事物相比上市前都要更透明许多，也更受限制；意味着股价的波动很可能会导致公司的生死，而股价波动又深受蝴蝶效应营销，任何因素都会影响到公司股价；意味着由于市盈率的出现，诱惑变得实体化了，上市前颇虚的股份在上市后变成了实打实的美金。资本没有威逼，是黄峥亲手把拼多多推上了生死之境。是为钱？为名？还是想用这种极端的方式亲手改变拼多多的未来？不得而知。但可以确定的是，拼多多上市后必定会面临巨大的生存挑战，转型是必然的选择；而清醒的黄峥很可能早有计划。向来富贵险中求，名利与否就看你敢不敢殊死一战。因此，品途商业评论推测，选在此刻上市很可能是黄峥意识到对以“社交电商”名头起家的拼多多来说当下是IPO的最佳时机。一是这个时间点讲社交电商这个故事最恰当；二是拼多多不可能永远依赖社交电商，若红利消失后再谋求IPO，想必不会造成今天的吸金和估值效果；三是黄峥敢于在最好的时机内做最冒险的事拿到最多的钱给公司补充弹药。曾经唯品会同样差不多3年的时间登陆纽交所，也实现了22个季度的持续盈利，但似乎股价却不太被美股市场看好，市值从最高时200亿美元缩减至今天的66.9亿元美元。这一点可以看出，盈利不是投资人对股价的唯一衡量标准，唯品会背后因用户数量和营收的缩减而导致的无法更大规模化、可持续化发展或许是导致市值流失的原因。接下来黄峥会带领拼多多怎么走，未来拼多多会变成什么样，是继续做一家电商平台，还是如阿里京东一样布局物流、供应链、金融、云计算等领域，让时间告诉我们答案。不过需要注意的是，和拼多多一起在成长、变化的是中国所有的零售企业，当然包括阿里京东美团点评这些巨头，拼多多的成长很可能不会再如刚成立时那般肆意了。一位不愿透露姓名的业内人士对品途商业评论分析，拼多多的新模式如果是追求品质化，那很可能需要面临品牌形象定位的转型，短期这样的可能性不大。但试想，在新型城镇化带来的人口回流和资本回流，三四线如同国外的中小城镇那般的商业建设趋势下，拼多多必然要面临“大家都不傻了，你该怎么玩儿的问题”。那个时候，拼多多不能再以信息不对称的模式收割市场，唯有沉下心来做渠道、做供应链、做产品、做品牌……这些零售消费市场的细活儿，拼多多必须要去面对。不过招股书中倒是提到，公司计划将40%的募资款用于增强和扩大公司现有业务，40%用于技术研发，剩余资金将用于日常公司运营和潜在投资项目。前路未明：悬在拼多多头上的达摩克利斯之剑时代蹴就了拼多多的庞大体量，时间却是那把达摩克利斯之剑。拼多多已经成功圈层了属于自己的用户，那么接下来如何挖掘价值才是重要的。品途商业评论总结悬在拼多多头上的达摩克利斯之剑并不止一把。第一，如上文所提，社交电商红利不会一直持续，拼多多需要思考下一步的可能性。第二，确定要一直依托微信生态吗？当拼多多增长到一定体量，包括腾讯在内，阿里、京东等平台会带给拼多多多大的竞争压力？第三，确定要一直以低价、拼团为核心发展策略吗？不可否认，这种极致的商业模式成就了今天的拼多多，但品途商业评论认为单一低价的模式不是一种可持续发展的商业模式。当消费者和市场环境愈加成熟，消费者的需求将会更加苛刻和细分化，低价和低价带来的产品低质不可能再轻易地满足消费者需求。第四，确定要一直主打三四线城市消费群体吗？拼多多带起了底线城市的消费需求，拉动了这些城市的消费经济。但随着消费群体的成熟和固定，除了要进一步满足日益变化的消费者需求之外，拼多多势必需要考虑“农村包围城市”这条路到底该怎么走。而如果要进行消费群体升级的话，随着而来的是不是拼多多模式、渠道的升级？这其中转型难度可想而知不会小。第五，平台监管制度和商家管理的矛盾该怎么解决？今年6月上海拼多多总部爆发了一场商家维权活动，商家因认为拼多多平台“非法冻结商家资金”而维权。据了解，这并不是第一次商家集体维权，而对一家商家的冻结金额最高达数百万。曾有商家告诉品途商业评论，拼多多以一家他完全不认识的涉假店铺关联为由，冻结了资金，之后平台拒绝沟通，也同样没有告知他哪里违规。这样的事情在拼多多平台并不少见。拼多多收入主要来自在线广告和交易佣金，2017年，拼多多全年佣金及广告收入为17亿元，2018年Q1季度佣金及广告收入达13亿元，较去年同期大涨37倍。显然管理好平台上的商家对拼多多至关重要，当商家对平台失去信心，拼多多也自然会面临生死之困。除此之外，假货难题也同样是悬在拼多多头上的一把刀。或许不止以上等方面，拼多多需要考虑到更多，包括资本市场的变化，中国经济的升级，竞争环境的压力等等，留给如今还依旧保持单一模式的拼多多的时间并不多了。

在赴港上市一事尘埃落地后，美团与饿了么之在即时配送的厮杀开始向多个战区蔓延。继此前饿了么相继在便利店、医药即时配送落子后，美团也亮出了服饰配送的奇兵。7月23日，海澜之家宣布入驻美团外卖，消费者在平台下单之后，可由美团外卖人员前往海澜之家线下门店取货，并在一小时内送达目的地。据悉，双方还将从营销、配送、科技三方面深入合作，逐步实现业态升级。事实上早在今年2月，曾报道称，海澜之家已入驻大众点评，开通了名为“海澜之家品牌馆”的服务页面，而美团外卖将成为服饰电商订单的主力配送者。当时报道援引海澜之家内部人士说法称，这一业务即将在春节后上线。而今海澜之家正式公布入驻的消息，可以说明双方磨合已进入较为成熟的阶段。就在7月18日，美团点评宣布美团闪购业务正式上线，该业务涵盖超市便利、生鲜果蔬、鲜花绿植等众多品类，30分钟配送上门，24小时无间断配送。在美团点评此前公布的招股书中，美团点评将自己定位为连接商家和消费者提供服务的“生活服务电子商务平台”，因此从上线闪购这一动作来看，不难发现美团有意从外卖的大本营出发，切入同样具有大众、刚需、高频特点的即时零售。对于美团而言，其在流量及配送团队上原本就具备就埋下了根基，因此从外卖跃入快零售领域，本身只是时间问题。而与以上品类相比，海澜之家所代表的服饰品类显然相对低频，看似并不符合即时配送的商业逻辑。不过也有分析指出，定位一小时送达符合现阶段消费者对配送市场的需求，美团这一服务有助于其继续延伸消费场景，与美团一直以来以生活服务为基础，不断扩张边界的打法本质上是一致的。而一旦服饰配送业务试水成功并发展成熟，美团也有望借此吸引更多服饰类品牌进驻，从低频的服饰及更多品类的配送中挖掘增值空间，从而优化自身的收入结构，进一步向全方位的生活服务平台转型。值得一提的是，就在美团着眼于快零售继续开拓边界的同时，6月以来，逐渐融入阿里新零售生态圈的饿了么也将其即时配送服务进一步渗入到超市便利、医药等餐饮之外的品类。背靠阿里的饿了么，背靠腾讯的美团，未来在新零售战场恐怕也少不了一场大战。

还记得拉手网吗？“CEO先于员工离职、员工被拖欠两个月工资无人问津。”没想到七年前曾经辉煌一时的团购网站拉手网，会以这样的方式来说告别。7月11日，隶属于北京拉手网络技术有限公司（拉手网）、北京天下拉手网络技术有限公司（天下拉手）、北京拉手科技有限公司（拉手科技）的100多位员工即将失业，许多人几乎一夜无眠，他们与三胞集团派来的领导在会议室“谈判”到第二天凌晨。“三胞集团可能资金遇到困难，想清退这100多名员工。”拉手网员工告诉蓝鲸TMT。统称上述三家公司为拉手网，这三家公司财务、HR、法务、行政等职能部门的员工是共用的，财务总监的汇报对象一个是三胞集团的财务、另一个是拉手网的CEO，其余同理。变相裁员，拖欠工资成为被离职筹码“拖欠2个月工资和绩效，6月份社保还没交，想要工资就必须签离职协议（无任何补偿），否则什么都没有。”拉手网多名员工对蓝鲸TMT说，因为都是老员工，即便是拖欠这么久的工资大家也都没怎么闹，然而，没有按时下发的工资，却成为签署离职协议的筹码。7月9日，以三胞集团CTO、副总裁李磊为代表的“四人小组”突然降临拉手网，与少数几个人提出离职的事情，当时大部分员工还都不知情。两天后所有拉手网的员工被告知面临离职问题。尽管拉手网2个月没有发工资，但之前并没有传出裁员消息。“会尽最大努力筹到两个月的工资发给大家，不过需要签一个离职协议，签离职协议的话争取能拿到2个月的工资就不错了。”在拉手网员工提供的一份音频中，李磊对拉手网员工说，“公司（指三胞集团）现在不是让大家离职，我们现在把公司的现状和大家做个沟通，由大家自己商量去做选择，如果大家不愿意离职，就这么继续经营，像HOF（英国百货商店HouseofFrase）一样清算破产的情况就可能会发生，如果真走到清算那一步的话，员工的权益可能更得不到保障。”不过，在北京志霖律师事务所副主任、中国政法大学知识产权研究中心研究员赵占领看来，用人单位拖欠劳动者工资的，劳动者可以以未及时足额发放工资为由解除劳动合同，并要求用人单位支付经济补偿金。其次，用人单位因为生产经营发生严重困难，或者经营方式调整，而需要一次性裁员20人以上的，属于劳动合同法所规定的经济性裁员，需要履行严格的程序：提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告。同时，用人单位还需要支付经济补偿金。第三，企业申请破产清算的话，应当从破产财产中优先清偿所欠职工工资和劳动保险费用。“这几个月工资发不了的时候，集团说要有一波裁员，但是说按照正常程序走，那会还想着要赔偿。现在可能因为集团资本市场遇到问题，弄得他们现在也没有底气了，赔钱也赔不起来，每个月发工资也发不起。”拉手网员工表示。7月17日，蓝鲸TMT致电天下拉手CEO石鑫，他表示已于近日从天下拉手离职，其他不方便说。同一天，蓝鲸TMT拨通李磊的手机号，是另外一位三胞集团相关负责人接听的电话，其对关于清退拉手网员工一事似乎有些不愿意接受采访，截至发稿他并没有发给蓝鲸TMT约定好的接收采访提纲的邮箱号。在移动互联网的浪潮里，早已经在大众视野销声匿迹的拉手网，最终也没能逃脱被彻底清退的命运，只是这种清退方式让曾经的拉手人为之寒心。天下拉手部分员工签署了“离职薪金结算支付协议书”据蓝鲸TMT了解，已经有部分员工签署了“离职薪金结算支付协议书”，该协议书显示，天下拉手与员工协商一致同意解除劳动合同，考虑公司实际7月已经停摆，双方协商同意未付薪金结算到2018年7月13日止，双方就薪金等进行核算，并达成共识。“如果确实存在以支付拖欠的2个月工资逼迫员工签订离职协议，则明显违法劳动法的规定，不仅需要支付拖欠的工资还需要支付经济补偿金。”在赵占领看来，签署上述协议的目的就是看起来是双方协商一致解除劳动合同，进而避免支付经济补偿金。没有签署“离职薪金结算支付协议书”的员工，还在继续上班。“现在能负责的人就是三胞集团的人了，基本没有人出来管事，领导级别的暂时谁也没来（上班），都是员工在这上班呢。”一位拉手网员工在17日表示，“已经有人仲裁了。”从辉煌到被收购，一个失败者的身影中国电子商务研究中心数据显示，从2008年团购模式在美国诞生到2013年底，短短五年时间内，全国共诞生团购网站6246家，而到了2014年1月，全国团购网站数量仅为213家，倒闭率超过九成。拉手网也是九成中一家依然艰难活着的团购网站，目前拉手网只有20人左右进行简单维护，吃着曾经辉煌时留下的“老本”。拉手网官网显示的媒体报道最后一条新闻停留在2014年5月，不难想象，这家2010年3月成立的团购网站，曾经起步、辉煌、衰落也不过经历短暂三、四年时间。“目前，拉手网自身仍具有流量，品牌、口碑在一些城市还存在，在没有推广的情况下，用户自动会在上面消费，拉手网每个月也有大几十万、一百多万的收入，养活现在拉手网的20多个人没问题。”拉手网现员工说到，包括商家以前的一部分欠款也是可以追回来的。经历了“千团大战”洗礼、IPO失败，拉手网在2014年10月被三胞集团收购。但收购似乎并没有给拉手网带来转机，反而让拉手网失去互联网企业的战斗力，在一轮轮裁员中，无奈地等到了“关门大吉”的命运。据了解，三胞集团要裁掉所有拉手网所谓剩余扫尾员工，以及内部孵化新业务天下拉手、拉手科技的全部员工，人数过百。与拉手网形成鲜明对比的是，同样国内团购起家的美团，6月25日向港交所递交招股说明书受到高度关；而团购网鼻祖Groupon的处境似乎也不妙，十年八亏，7月9日Groupon被传正在寻求被收购，阿里巴巴成为潜在购买者之一。不同的发展路径带来不同的命运。财务数据显示，无论是美团还是Groupon，二者亏损收窄但还是亏多赚少。目前Groupon估值约27亿美元，美团估值约400亿美元，拉手网在2011年最为辉煌的时候，估值曾一度在当时高达11亿美元。同样作为Groupon国内模仿者，拉手网上线之初就创新不断。2010年6月，推出具有本土化特色的Groupon与Foursquare（团购+签到）相结合的混搭团购模式；2010年9月，首创了一日多团的新型团购模式，被贴上国内团购网站创新型选手的标签；2010年11月，拉手网推出团购2.0模式，添加了“拉手网生活广场”的功能版块，商户可以通过该版块自助发布团购信息，拉手网再创团购新模式。一系列的创新让拉手网位列美团、大众点评等之前，一度跻身团购网站之首。2011年9月，拉手网向美国证交会(SEC)提交上市申请，拟融资1亿美元。然而，临近敲钟之日，具体应该是在确定上市时间不到24小时，拉手网因竞争对手举报财务造假，上市时间被迫延迟，业内人士无不为之惋惜。一位拉手网员工回忆，当时因为有人举报，说存在各种数据问题，开始还为上市的事熬夜加班，后来就上市失败了。伴随上市得失败，拉手网2011的辉煌也一去不返。在此后相当长的时间内，拉手网饱受裁员、资金链断裂等质疑，并不断出现类似二、三线城市全体核心骨干近200人集体递交辞呈、员工大批量被裁撤现象，而这些只是个开始。直至2012年8月，那位三个月前曾为“资金链断裂”辟谣拍案而起的拉手网创始人兼CEO吴波，宣布离职。拉手网陷入更加风雨飘摇的境地。到现在为止，拉手网仅剩约20名员工维护网站业务，这与7年前4300名的员工总数相比，基本上算是清零了。从结果倒推来看，这些年“裁员”成为拉手网发展的主旋律，拉手网花在裁员补偿的钱恐怕也不是小数目。去年11月份，拉手网仍在进行裁撤分站，比如拉手网北京分公司、上海分公司等各个分公司当时都被撤了，“销售走的时候都是合理赔偿的”。“当时我们还做了负面应对，因为是N+1补偿，所以都没有负面（新闻）。”负责殿后的拉手网员工说，留下的人负责后面的扫尾工作，“去年裁员的时候说，后期会以最优的方式优化我们，给我们赔偿，都答应的很好，但是现在拿我们当没用的人。”赵占领表示，N是指工作年限，工作满N年就有N个月补偿金，如果每个人工作三五年，相当于每个人三五个月的工资，企业裁员的成本会很高。线上线下故事难讲，过得越来越像国企当人们在质疑美团IPO后的未来，想想曾经的拉手网，有时候或许活在当下就是对企业自身最好的证明。依靠大量广告烧钱吸引用户、扩大规模的模式，对于团购网站来说无疑是饮鸩止渴，面对没有太多忠诚度的用户，一旦烧不起钱，用户就会毫不留情地向竞争对手递出橄榄枝。这或许也是美团主打外卖业务，并不断扩展自己的业务边界，将触角伸向旅游、酒店、共享单车、新零售等新业务。在团购网站纷纷寻求BAT庇护的时候，2014年10月，拉手网也结束了单身状态，下嫁给江苏三胞集团，最终收购价格至今未向外界公开。这样的选择最终将拉手网带向了消亡。从拉手网的融资额来看，在计划赴港上市前，拉手网共完成合计1.67亿美元的三轮融资，估值一度高达11亿美元，这个数字在七年前应该不算小。不过对于收购，拉手网在职员工至今依旧耿耿于怀，他们觉得拉手网被三胞集团收购相当于贱卖。时任三胞集团新闻发言人、副总裁邹衍表示，“三胞集团结合拉手网的优势，提出’天上拉地下、线下拉线上、供应链拉客户、吃喝玩乐拉商品、团购拉定制’的’五拉’协同方式，意图将拉手网的线上资源与三胞集团丰富的线下实体资源结合起来，在持续发展团购业务的基础上，打造全球最大的O2O电商平台。”众所周知，三胞集团收购拉手网，看中的是其在O2O领域的线上资源、入口、流量、互联网人才等。三胞集团投入资金和资源，拉手网投入互联网技术和人才，辅助三胞各个子公司，与他们互相协同作战。三胞集团进而可以补足线上渠道、打通线上线下资源，增强其在O2O领域的竞争力。公开资料显示，三胞集团是一家以信息化为特征，以现代服务业为核心，集金融投资、商贸流通、信息服务、健康医疗、地产开发五大板块于一体的大型现代化企业集团。三胞集团现拥有宏图高科（600122.SH）、南京新百（600682.SH）、麦考林(NASDAQ:MCOX)、金鹏源康（新三板430606）等多家上市公司，以及宏图三胞、宏图乐语、宏图滚石、宏图地产、广州金鹏、中国新闻周刊、商圈网、英国HouseofFraser、美国Brookstone、以色列Natali等国内外重点企业，下属独资及控股企业超过100家，全球员工总数近8万人。其中电商物流板块拥有拉手网、美西时尚、国采支付、万商玺卡、万事得等电商及物流企业。拉手网与三胞集团的互动，拉手网属于线上，三胞集团的业务很多都在线下，所以互相协同，与集团各个子公司做一些促销活动。拉手网在职员工介绍，比如南京新百有什么活动，可以提前在拉手网做一些宣传，卖一些代币券，利用拉手网的互联网资源和优势，提前造势。“相当于利用自己集团内部的资源造势，早些时候，拉手网自有流量带来的销售可能不止一百万，上千万都有。”“三胞没有互联网基因，它特别希望借助拉手网以前的名气和线上流量，打造属于自己的互联网基因。”拉手网员工说。然而，被收购之后，“拉手网发展的还没有之前好，甚至可以说越来越差。因为之前会有做互联网的职业经理人为主，后来我们做所有业务都要集团来操纵。在传统行业出身的三胞集团操纵下，各种都跟不上点，后来我们过得越来越像国企。”拉手网现员工有点哭笑不得。奋力一搏，无造血功能的天下拉手终夭折国企的日子过了没有多久就进行不下去了，不过瘦死的骆驼比马大，拉手网的“剩余价值”还可以好好利用一番。2017年06月，作为三胞集团内部孵化的新业务，天下拉手诞生，其经营范围包括：技术开发、技术服务、技术转让、技术咨询、技术推广等。“天下拉手运营的各个基础还是借助了拉手网的声望、知名度，流量、员工专业度等。”拉手网员工说，天下拉手人员一部分是原来拉手网的人，一部分是新招聘的人。天下拉手官网的介绍，天下拉手是以场景为中心的数据化商业运营平台。天下拉手通过将实体和虚拟场景数据化，形成线上线下一体化通路，将多种类型的业务打通，挖掘多元场景下的客户资源价值。上述概念理解起来似乎有些空洞。天下拉手的官网显示，其合作伙伴包括三胞集团、宏图Brookstone、麦利达、凡迪基因、Natali、FUJITSU、妙健康、乐语、东方福莱德，这几家无一不是三胞旗下企业。天下拉手CEO石鑫曾介绍，天下拉手要两条腿走路，一条是三胞集团体系内打通业务版块，第二条就是在集团体系外找到突破口。从合作伙伴来看，天下拉手的第二条腿显然还处于缺失状态。拉手网员工也证实，天下拉手之前做的好多业务都是集团内部的技术服务，比如南京新百，宏图高科，实际上对外部企业没有一点效果。“天下拉手的业务简单来说就是做大数据、场景服务。因为做了一年了什么都没做出来，量也没上来，钱也没来，所以集团要把这个业务直接砍掉。可以说，天下拉手是一个失败的项目，三胞集团相当于爸爸，天下拉手一直在吃集团的。”拉手网员工说道。“天下拉手作为初创公司，还处于烧钱阶段，前期不可能自己带来利润。”这也是三胞集团要裁撤“拉手系”根本原因。拉手网员工告诉蓝鲸TMT，三胞集团“四人小组”表示，三胞集团遇到资金困难，天下拉手一直靠三胞输血，自己造不了血，三胞集团给拉手网发工资是情谊、不是义务。就在去年12月，石鑫向媒体介绍，三胞集团董事长袁亚非的规划方针是，三胞集团未来将成为一家“数据公司”。三胞集团具有独特的线下资源优势，孵化天下拉手，就是要用互联网基因打通线上线下数据，在场景中搞事情。今年1月，天下拉手宣布获得5000万元的首轮天使轮融资，但这笔投资也仅仅停留为一串数字。据拉手网员工说，投资方预计投资2000万元，只是对外宣布5000万元，尽管虚报融资额已经是公开的秘密，但即便是数目少了的救命钱，也迟迟没有到账。“据说，双方可能有什么赌协议，天下拉手有很多量没有达到要求，所以对方觉得不值得投了。再加上去年年底资本市场收紧，钱就没打过来。”天下拉手的员工说道。

7月17日，拼多多更新了自己的招股书，终于明确了发行价格和数量。将以每股16美元-19美元价格发行8560万股美国存托股票（ADS），最高融资18.7亿美元，有望于7月26日登陆美纳斯达克上市。腾讯和红杉资本拟在此轮IPO中分别增持2.5亿美金，其中前者将在IPO后持有17%的股份，继续保持第二大股东的地位。今年排队上市的国内互联网企业扎堆，其中不乏像滴滴、小米、美团、拼多多这样大体量的企业。而拼多多可能是其中争议最大的一家，支持者认为存在即是合理，反对者则指责拼多多假冒伪劣严重、巨额亏损、流量依赖严重，质疑模式能否持续。商品假冒伪劣问题取决于发展策略和高层意志除了吐槽无处不在的砍价式分享骚扰之外，人们对拼多多意见最多的其实还是假冒伪劣商品问题。有人甚至指责，淘宝的很多厂商把阵地转移到了拼多多，这种推测不是没有可能，商家逐利追着流量跑很正常。我们不能说拼多多在有意保护不良商家，但如此多的假冒伪劣商品问题，拼多多作为平台显然无法推脱关系。在我看来，假冒伪劣商品问题并不是拼多多无法解决，而是它现在还没有真正将其放在急迫解决的台面上来。原因有这两个方面：1、作为一个快速发展的公司，拼多多要做的事情很多，现阶段可能没有足够的精力来解决这个问题；2、现阶段解决这个问题，可能会对其某些阶段目标（比如商家数量、GMV等关键指标）相违背，主观上它更希望推迟到以后再来处理。不过，假冒伪劣问题非常容易伤害用户体验，成为随时可能炸响的地雷。在之前春节的系列互联网回乡观察中，我已经接触到不少人反映商品质量不佳而逐渐弃坑的实例。而近一段时间，关于此类问题的批评报道也时不时在朋友圈刷屏，侧面反映了事态不容忽视。当然，目前这个危机还没有大规模地爆发，这是因为：1、拼多多的主流目标群体为三四线以下城市的中老年人用户，他们对此问题的敏感性不如主流电商平台的用户；2、用户增长尚有一定的空间，受到流量裂变进坑的用户远大于弃坑的用户。但潜在用户资源毕竟是有限的，当增长速度放缓时，如果假冒伪劣问题仍未得到解决，加上新用户逐渐成熟变得对产品和服务挑剔起来，那么危机将会立即浮上水面。届时用户大量流失下降，随之而来的是GMV和营收受挫下跌。以拼多多现在的发展速度来估算，我推测最快明年年中就可能面临这种现象。这或许是拼多多急于现在上市的主要原因。从各项数据来看，目前拼多多一切都处于事业的上升期，估值当然也会很漂亮，而这对于黄铮来说非常重要。当然，我们也可以从另一个角度来理解，拼多多急于上市，或许也有先实现上市再快速回头来解决平台管理问题的意图。拼多多的商品伪劣和服务问题能否解决，由其发展策略决定，某种程度上可以说是取决于高层领导的意志。目前它在拼上市，现阶段急需做大的是规模，无论是用户数量还是交易。而上市成功的话，或许就能把精力放在管理上来，侧重于追求效率和质量。而解决问题的方式，除了大力整治现有平台，还很可能会培育新的交易平台。这好比阿里把淘宝做大后，利用淘宝的流量和用户来打造全新的天猫一样。亏损不是问题，有流量有份额实现赢利并不难还有不少人则担心拼多多的亏损。既然现在有年2600亿元这么大的GMV了，那就应该有规模效应能够赚钱，为何还在亏损呢？这的确是个本质的问题，创业不成做公益已经被大家当成了笑话，不想着赚钱的企业肯定不是为投资人负责的好企业。细究起来，拼多多现有的亏损问题并不大，它具有较大的潜在盈利能力。原因如下：首先，拼多多现有亏损并不是业务性亏损，而是处于扩张阶段的策略性亏损。到处当赞助商打广告，拼多多为了快速上位花费了不少的银子。而这一切都是费用，要记入运营成本表现为亏损。特别是在规模尚未达到之前，这笔费用占比更是高得多。其招股书显示，2017年拼多多投入销售和市场开支的费用为13.45亿元，同比增长近7倍，2018年一季度上述数据已经攀升到12.17亿元，接近去年全年水平。这也是今年一季度亏损2.8亿元的主要原因。试想如果拼多多收敛一下激进打法，今年一季度的市场费用只花一半，很可能就实现近3亿元的利润了。其次，拼多多的营收还有很大的提升空间。拼多多目前整体佣金费率只有1.4%，在电商行业中属于较低水平，仍有提升的空间。对标纯平台的天猫，除了手机等少数类目外，后者的大多数类目的佣金比率都在5%或更高。而京东和亚马逊的第三方平台佣金比率还要高一些，当然这是因为它们的推广广告位较少，而且第三方平台商品可以和自营商品一起出现在搜索页。作为平台，拼多多的佣金费率应该可以向天猫标准靠拢，在目前的基础翻一倍到2.8%问题不大。这意味着，将在同等GMV的情况下实现营收的翻番，而且费率还控制在天猫之下。有人可能会说，拼多多客单价低难以支撑这么高的佣金比率。其实大家误会了，低价很多情况下并不代表低毛利润率，商家是完全有能力覆盖佣金成本的。大家千万不要以为我在教坏拼多多，这是必然的趋势，或许很快将会看到拼多多的具体行动。此外，坑位费、广告费也将是拼多多营收的新来源。对于尾部和新商家来说，购买精准的站内广告来打开销路是很必要的，平台则从中获得相应广告收入，拼多多只需学阿里和京东依葫芦画瓢即可。因此，只要有流量、用户和市场份额，电商平台想赚钱并不难。你看阿里，纯平台营收和利润一路涨得飞快；再看京东，第三方平台业务同样撑起了赢利的半边天。作为新兴的电商平台，拼多多要实现盈利并非难题。电商流量为王，没有微信的话拼多多还能称王吗？电商流量为王，但大家最关心的还是拼多多的流量。主要风险在于现有流量模式是否可持续，如果失去微信支持，拼多多有没有足够的流量自我生生产能力。目前，社交电商基本上都依托于微信而存活，体量越大则风险越大。因为体量小的，尚有可能通过其他的社交应用获得对等的新流量。而体量大的平台一旦出现断流，则很难寻找新的流量来源。比如：去年锌财经报道之后，云集微店的公众号被彻底封号，就对其整体运营造成了不小的打击，导致后者元气大伤。微信目前的用户数量突破了10亿，已经成为国民基础应用，也就是说其用户增长天花板已经触及。而拼多多在挖掘移动社交红利人口上，效果非常显著，已经下沉到了县镇一级。根据招股书的披露，拼多多的用户超过了3亿人，可以说，它已经挖掘了一半多的目标用户人群了。剩下的一小半，很大一部分集中在乡村一级，在物流基础设施普及之前很难开发他们。或者说，开发的价值不大，因为很多地方达不到人口规模而无法实现渠道下沉。也就是说，拼多多的移动互联网人口红利也即将到顶，下一步它将瞄准什么样的人群？拼多多目前还是依托微信产生的流量裂变，并带来相应的交易流水。由于腾讯的入股，我们通常把拼多多视为腾讯系，在微信体系享有一定的特权，否则以拼多多的疯狂分享可能早就被微信给封杀了。拼多多无法一直保持着野蛮生长的特权，因为微信不可能长期牺牲用户体验来扶持拼多多。这意味着拼多多必须具备自我流量生产能力，换言之，脱离了微信的倾斜性支持如何生存？拼多多应该意识到这个问题，其策略开始有所转变并已行动。目前我观察到有两个看似微小但很重要的变化迹象：1、原来在帮好友砍价在微信中就可以，但现在必须在APP才能完成。很显然拼多多开始从微信向自己的APP导流，并试图将用户沉淀在APP上。2、目前在拼多多APP上，不少商品的拼团低至2个人，而且可在拼多多直接上发起和加入。这与传统电商平台的零售方式非常相近，实际上将用户购买门槛降至最低，目的是为了尽可能地促进APP上的下单转化率，培养和巩固用户的消费习惯。拼多多在招股书中称其APP月活超过了一亿，但没有透露有多少交易是在拼多多APP上的闭环中完成的。如果拼多多能实现在自有APP上完成30-50%的交易额，就是非常大的成功。这意味着它有望摆脱对微信等外在流量的依赖，具有较强的自我流量生产能力。由于相关数据尚未公布，拼多多流量实力究竟如何，目前只有它自己清楚。上市即已开始，拼多多和淘宝必有一战拼多多上市讲了很多故事，电商、社交、阿里巴巴、京东、Costco和迪士尼，甚至还一度讲了个电商版Facebook的概念。抛开众多概念不论，在移动电商上拼多多的确有想象力，用户和GMV同步快速增长。但拼多多同样面临着巨大的挑战。拼多多的用户多为增量市场，是移动互联网兴起后的新用户，他们普遍的特点是年纪较大或是来自经济欠发达地区。那里多是阿里和京东尚未来得及下沉开发的市场，拼多多提前抢占阿里和京东的潜在增长空间。通常来说，业内认为京东的用户平均购买力略强于天猫，而天猫又高于淘宝。从拼多多现有情况来看，其用户消费特征与淘宝比较接近。之前的数据也证明了这一点，卸载淘宝的用户有50.3%流向了拼多多，而拼多多的卸载用户中有78.3%流向了淘宝。在经营模式上，拼多多已经基本放弃了自营，全面转向了轻资产、高利润的平台模式。这样一来，拼多多和京东错开了竞争身位。加上逐渐从拼团回归到传统销售方式上来，拼多多将与淘宝争取相同的用户和商家，因此决战在所难免。拼多多全部身家都押在电商业务，而淘宝是阿里最核心的两个业务之一（另一个是支付宝），承担着流量生产和商家培育的重任。对于两者来说，这是一场谁都输不起的战争。目前来看拼多多的优势在于高成长率，而淘宝则在服务和体验上占优。对于拼多多来说，上市后最要紧的是，尽快解决平台的假冒伪劣商品问题，努力提高服务质量和用户体验。

因为自有品牌，经济学家和律师们开始越来越多地争论“亚马逊是否在其市场上表现出垄断或反竞争行为”时，不明所以的“吃瓜群众”犹如梦中惊醒：“什么？亚马逊的自有品牌？这些年都做了哪些？”没错，我们要讨论的就是AmazonBasics——亚马逊自有品牌。根据OneClickRetail的报告，2017年亚马逊的自有品牌AmazonBasics在宠物用品和床具产品线上，销售了大约200万美元的产品。现在其Wag牌狗粮进入了估值约300亿美元的宠物食品市场。而宠物食品市场，是2017年美国人总计在宠物身上花费的721亿美元中最大的一块。这些数据尚不足以引发关于垄断或反竞争行为的讨论。真正引起人们注意的是，一家总部位于华盛顿的负责审查商业和法规的新闻服务机构TheCapitolForum，在近日发表的一篇文章。文章指出：亚马逊用它的算法和平台推广自己的产品，会与依赖于亚马逊平台的零售商产生竞争。用我们常说的一句话就是：又当裁判又踢球。自有品牌，电商巨头市场战略中的心头肉自有品牌是大型分销商如超级市场、连锁店等将自有商品品牌的产品，外包给优秀制造商进行贴牌生产的产物，一般价格略低于其他品牌的同类产品。Amazon自有品牌和网易严选、京造、淘宝心选一样，是各大零售电商们的心头肉。因为它们不仅可以使平台获取质量更可信、成本更低的商品，还可以让这些平台充分将手中已积累的零售数据创造更大价值，同时扩大会员客户数量。即使在没有第三方卖家的情况下，这些电商平台也可以通过自有品牌，保持和顾客的联系。此外，在线上和线下数据打通的新零售时代，这些平台还可以在线下建立实体店，售卖自有品牌的产品，吸引顾客。对此，美国Cadent咨询公司预测在未来十年内，大平台的自有品牌将会从知名品牌“窃取”多达640亿美元。亚马逊的日用品自有品牌，在2017年为亚马逊增加了约20亿美元的销售额。该公司进一步预测，到2027年，这部分收入将会增加到200亿美元。数字营销研究公司GartnerL2也对此专门进行了一项研究，更深入地探讨了亚马逊雄心勃勃的自有品牌战略在所有产品中的应用：服装、鞋和珠宝等品类，已占到亚马逊自有品牌的86%。由于亚马逊自有商品的价格比其它品牌的同类商品低，亚马逊在线商城上的第三方卖家感觉在和亚马逊进行价格竞争。这就犹如在沃尔玛旁边开了一个便利店，然后尝试和沃尔玛抢生意一样。在GartnerL2公司的这项研究中，作者也提出了一个尖锐的问题：“第一方卖家和第三方卖家，是否有希望与亚马逊自有品牌竞争？”答案显然是“没有太多希望。”因为亚马逊已经积极地进入园艺、户外、杂货、健康、家居、厨房以及其它日常必需品领域。但AmazonBasics只面向Prime会员。这项研究得出的结论是：“品牌商需要接受的是，自有品牌在亚马逊的整体战略中扮演着越来越重要的角色。”AmazonBasics:亚马逊手中的王牌GartnerL2的研究还表明，AmazonBasics是其自有品牌业务线中的最大赢家。尽管亚马逊目前约80个自有品牌中，只有三个以“亚马逊”命名，但它们占据了该公司自有品牌产品的近25%。报告指出，这意味着“AmazonBasics代表着亚马逊自有品牌战略中的一个超大角色。”另一个关键点是：亚马逊已经将它自己打造成了消费者默认的商品搜索引擎。跟据研究公司Survata的报告，大约49%的消费者会从亚马逊开始搜索第一件商品。而从Google或其它搜索引擎开始的36%的商品搜索，很大比例也会转向亚马逊的商品列表。这些关于消费者从哪里开始搜索商品的发现，印证了GartnerL2公司的研究结果：“与传统的零售商相比，亚马逊更像一个传统的搜索引擎。”亚马逊甚至比Google更了解顾客想要什么和需要什么，以及什么时候需要补货。这些大数据使亚马逊占据了一个有利点来决定下一个自有品牌的最佳候选产品、以及如何将其自有产品放到它的搜索引擎中。这种方式将会吸引到最佳潜在客户，尤其是Prime会员。令人尴尬的是，许多公司仍然需要在亚马逊上寻找新客户和更广泛的分销。而这就好像是和亚马逊合作起来，将业务拱手让给亚马逊。亚马逊手中拿了所有的牌，而且按照它当前的速度，似乎没有什么办法能阻止它向市场的迈进。所幸的是，还有很多实体零售巨头似乎可以与之抗衡，比如传统的实体零售店沃尔玛、Target和Costco。尽管面对舆论这样的质疑：其是否会在自家平台上对自有品牌进行流量倾斜？亚马逊仍计划在2018年大力发展自有品牌，并将它们和智能家居AmazonAlexa语音购物系统，以及Prime会员项目结合起来。网易严选、米家、京造、淘宝心选的品牌图谋在国内电商市场，自有品牌同样是一个耐人寻味的话题。作为网易旗下原创生活类自营电商品牌，“网易严选”是在2016年4月正式上线的。当一年后消费者发现，一套在无印良品商售价590元的纯棉格子床上三件套，在网易严选上售价仅为299元时，网易严选则表示“该产品由无印良品的制造商生产”。“好的生活，没那么贵“的理念，让网易严选在2017年交出了不俗的成绩：2017年，网易公司净收入达到541.02亿元（人民币），其中电商业务净收入贡献了21.6%。尤其是在2017年Q4网易电商收入出现了大幅增长的态势，占比达到31.9%（46.54亿元），在2017年四个季度中占比最高。两年前网易严选的SKU只有30个，而到目前已经达到了1万个左右。网易严选通过自身巨大的流量入口，面对众多制造商有了更多选择余地，在丰富其产品线的同时也大幅降低了采购成本。这套供应链打法也很快渗透到网易严选的新零售布局中：今年4月其宣布要打造100家严选HOME（实体店），这与严选拓展不同业务领域方向（如家居软装领域）的战略极为契合。如果说网易严选的成功在于“选”，那么行业内另一个玩家小米的米家，则胜在“控”。一直以高性价比产品作为优势的小米，在2016年3月上线了“米家”品牌，其中的产品均来自小米生态链伙伴企业。雷军曾提出：“当几乎所有的人都劝我把小米产品卖贵的时候，我感到孤独，因为他们不了解我的梦想和追求。不管你们认不认同，我就是要一条路干到黑，就是要做出感动人心但价格公道的产品。”结果是，2017年小米生态链销售额超过200亿，对比2016年销售额增涨了100%。究其原因，是米家产品并非向供应商采购，而是小米从产品设计、营销、供应链管理等多个角度，共同和生态链企业严控品质的结果。对于更多新玩家来说，严选和米家不是难以挑战的高峰。“京造”是京东在2018年1月中旬悄然上线的生活家居自有品牌。无论其是想“京东造”、“精心造”，还是“经得起造”，都意味着在2015年便开始独立运作五大自有品牌却以失败告终的京东，不甘放弃、卷土重来的“自有品牌”决心。在今年“618”购物节上，刘强东在微信朋友圈为“京造”带货，也开始让京造逐渐进入人们的视野。以目前京东的市场资源和供应链掌控能力，想必未来绝不会仅仅局限于消费电子类产品的范畴。作为“迟到”的巨头，6月28日阿里巴巴也在杭州举办了“淘宝心选”品牌发布会。抛开外界的各种分析，看一下制造商的见解：“作为工厂，在新型材料方面有自己的独特优势。和淘宝心选合作后，我们拥有了更多大数据的支持，知道生产的方向在哪里，这能够帮助厂商及时洞察到消费者端的需求，持续地推出爆款。”似乎，我们又看到了亚马逊AmazonBasics的踪影。结束语笔者对于这两年众多电商巨头们纷纷进入到自有品牌领域，持向好的看法。首先是这些年随着电商市场的迅速发展，假货问题凸显，容易让消费者对电商平台感到失望和“没底儿”。而电商巨头们用自有供应链资源和自身品牌来塑造的，有品质保障、且性价比高的商品，无疑会让消费者在产品种类和价格方面都有了更多的选择。而在美国，人们担心亚马逊的自有品牌会垄断市场确实值得关注。据CNBC文章显示，目前来看亚马逊自有品牌的市场份额占比还远未达到50%。在有可能碰到垄断的红线之前，亚马逊或许还会继续挖掘一下其自有品牌的潜力。而沃尔玛、Target等零售巨头的存在，则会阻止可能发生的垄断态势。不过值得注意的是：电商巨头自有品牌的存在，对平台上的第三方卖家确实是一个威胁。应对方法或许正如印度电商平台Flipkart在2017年下半年开始进入自有品牌领域时，其自有品牌业务负责人AdarshMenon的提示：“只要第三方卖家的商品质量和价格都有保障，就不会受到太多来自Flipkart自有品牌的影响。”我们有理由相信，基于这些不得不面对的趋势，电商平台上的第三方卖家还是要做好“日子越来越不好过”的准备。毕竟无论是在质量、价格、还是在产品研发能力上，他们都要接受越来越大的挑战。

7月10日，运动科技公司Keep宣布完成1.27亿美元D轮融资，由高盛领投，腾讯、GGV纪源资本、晨兴资本、BAI等老股东跟投。三月份的时候，Keep创始人王宁宣布了Keep商业化的“正餐”：线上依凭付费的内容与服务；线下依靠硬件+Keepland。而本轮融资将用于挖掘数据和AI应用、帮助行业发展以及投入在旗下运动时尚服饰品牌KeepUp和线下店Keepland中。作为一家线上运动健身平台的领头羊，Keep没有走线上传统的电商+广告的商业模式，而是将未来发展重点放在线下。虽说在线上它会推出付费的内容跟服务，但这跟其他平台的优势并不明显，线下发展才是Keep未来主攻的战场。作为线上流量资源的佼佼者，Keep布局线下优势如何？跟传统品牌线下实体店抢生意，Keep存有那些不足？旗下运动品牌如何跟众多知名的运动品牌相竞争？线下商业化探索，Keep可以从哪些方面入手？Keep商业落地线下无可厚非中国是一个体育大国，但相对于美国来说，我国居民在体育方面的消费并不高。国家为了推动体育产业发展，在2016年10月28日，国务院发布《关于加快发展健身休闲产业的指导意见》，提出盘活体育场馆资源，扶持健身俱乐部发展，支持符合条件的健身休闲企业上市，引导社会资本参与健身休闲产业，到2025年健身休闲产业规模将达到3万亿元。有了政策的扶助推动，全国也刮起了一股健身锻炼的风潮。对于国民来说，除了会选择公共活动区域进行锻炼之外，有很多也开始倾向于在健身房选择专业健身教练帮助锻炼，在线下健身房仍是不少用户锻炼的首选。据媒体报道2018年全国健身房的数量在7800家左右，2018年我国健身俱乐部市场产值规模有177.2亿元伴随着我国健身俱乐部行业的进一步发展，预计未来几年，健身俱乐部市场规模将呈现出逐年增长态势，到2022年健身俱乐部市场产值规模将达到300亿元。Keep经过三年的发展，实现了在线上积累一大批原始用户，在拥有流量的前提下，如何快速实现商业变现这是它必须解决的。相对于传统的线上产品，Keep要想开辟新的商业模式也并不容易，毕竟线上要么走电商要么走付费，然而走电商的途径效果也并不如人意。KeepCEO王宁也对媒体坦诚：“Keep提供的产品，不管是课程、还是电商平台上售卖的商品，都较为大众化，对于众多痴迷于“举铁”或其他专业健身项目的人，没有太大吸引力。”因此，Keep选择未来的发展重点集中在线下也是情理之中。根据现在积累的用户运动数据，它也培养了了一批小白客户成为有潜力的运动健身对象有意愿线下体验。Keep挑战传统线下实体难度大与发达国家相比，我国健身市场远未达到天花板，但中国的健身会员渗透率仅为0.4%。据媒体报道，2015年中国商业健身俱乐部总数约为5940家，其中总体20%处于赢利状态，其余大约80%基本在维持或亏损状态。可以看出，线下健身房的运营其实并不好做。Keep在线上的运营可以说是很成功，用户量跟用户活跃度都是指数很高，但是如何将这批巨大流量变现是它的最大难点。Keep选择线下正面跟传统品牌竞争是否也存在不小的挑战？（这里主要讨论的是Keep旗下业务与传统健身房跟运动品牌的竞争）1、Keepland跟传统健身房的较量并不占优势在内容上来看，Keep的Keepland采用小团体的授课方式，用户付费上课。而传统的健身空间，基本上满足了用户健身的需求，教练、器械、内容都包含在内，可以看出它的线下运动空间运营跟其他竞争对手相比并没有太大差异。Keep表示今年的主要任务是打通Keepland模式，而非短期盈利。目前他们打算开各种不同主题的门店从中积累经验，探索线下健身的商业模型。虽说现在Keep资金还充足，还是有能力扩张门店来达到探索效果，但是这里面投入的成本也不低，线下烧钱揽客模式是否能让它快速盈利呢？在用户划分来看，像传统的健身房虽说暂时没有形成品牌垄断的趋势，但是每个地区甚至是每个区域都有一个线下健身活动区域，虽说它们都是分散的，但是它们也在一定范围内吸引了附近的用户，基本上客源算是稳定的。对于用户来说，可能健身的内容差异对于他们没有什么影响，但是价格以及距离反而是它们要考虑的。同时对于线下健身运动中心来说，用户的留存不容易，就算办了年卡或者月卡之类，但是很难转化用户有其他方面的消费。2、KeepKit是个新生跟知名运动品牌比差距很大除了线下健身空间之外，Keep也推出了运动时尚服饰品牌KeepUp。为了发展体育生态推衍生品很正常，只是目前市场上体育运动品牌基本上是饱和的状态，2017年我国体育用品制造业利润达到108亿元，预计2018年我国体育用品制造业利润将达到136亿元，未来五年（2017-2021）年均复合增长率约为18.58%，2021年利润将达到188亿元。而其中安踏、李宁、特步国际和361度根据它们2017年的财报来看，四家品牌利润快占到一半，而这还没有计算其它国外品牌的盈利，可见留给新的品牌机会并不多。这些品牌在渠道门店、电商、知名度上都已经达到了国民皆知的程度，Keepup还能从这些品牌商中抢到市场份额吗？这些品牌商都是经历了很多年的发展，Keep作为一个线上健身app可以说算成功，但是要树立起一个运动品牌，发展道路还是很漫长。线下营收将直接决定Keep成败Keep选择线下是商业发展的必走之路，但是这条商业变现之路并不好走。作为一个新生品牌要跟传统实力品牌竞争，面对的挑战更多。对于Keep来说未来选择上市是它最大发展目标，但是目前商业变现难的前提下，如何让自身的商业化之路好走，可以从下面几点尝试。1、布局智能运动硬件要快狠准现在Keep已经在智能运动硬件推出了一款跑步机Keepkit，它未来也会在这领域继续有所动作。虽说目前智能运动还未迎来发展风口，但是随着智能概念的盛行，智能运动肯定也会相应的被炒热，提前在风口爆发前布好局，也有利于它抢占有利地位。同时对于投资者来说，新的商业概念的推出对于他们也有吸引力，获得更多融资之类的肯定也是一个砝码。2、资金充裕的前提下针对性投资健身事业目前Keep在线下也还没有大范围的扩张门店，几乎还是比较慎重的在线下拓展。这次融到1.27亿美元除了可以发展自身业务之外，其实有针对性的投资健身相关的项目也是一个不错的选择。小米目前建立的生态，很大程度上要归功于雷军有先见之明的投资生态链需要的项目。与其投入巨大成本从零开始，还不如收购或者投资一些已经做得不错的产品。比如说智能运动产品、线下健身房等等。3、尽可能赞助更多体育赛事虽说目前国内大型的体育赛事跟品牌商的合作都是几年的合约形式，但是只要肯投入成本选择一个重大IP赛事，围绕赛事展开一系列的线上线下推广，尽最大可能将品牌知名度打出去，都能为旗下业务招揽不少的用户。或者利用自身品牌影响力，自己组织有关赛事，发动线上线下用户积极参与，从而打造一个赛事品牌，这种营销推广也是一个不错的方向。4、Keepup跨界合作可以选择大牌或者是明星对于运动品牌来说，除了请代言人是最好的宣传方式之外，在自身名气还不高的前提下，积极选择跟一些知名品牌合作推限量款也是一个不错的选择；或者是像OPPO、vivo一样选择流量明星代言，最快速的提升知名度，利用明星效应捆绑跟明星的合作，这样能短时间内让品牌出名。当然运动品牌的质量也很关键，如何跟上潮流推出一些爆红款也是要考虑的方面。keep相对于其它运动健身app已经在线上处于领先地位，但是在线下这个竞争激烈的战场，要想将自身商业化快速变现还有很长一段路要走，如何走的又稳又快就很关键，投资圈除了看中keep的发展潜力，更看重它能否快速盈利。下次融资Keep能不能打破这次的纪录，可能关键就看它接下来的一系列商业化运作了。

7月13日上午9点30分，随着敲钟的大锤落下，51信用卡正式挂牌港交所，股票代码2051。51信用卡开盘价直接升至8.76港元，较发行价8.5港元上涨3%。随后，股价波动较大，最高时涨幅一度达到10%，市值保持在100亿港元以上。此前的6月29日，51信用卡已经在香港启动全球招股。本次IPO，51计划发行1.19亿股，其中90%为国际配售，10%为香港公开发售。发行价介于8.50港元至11.50港元之间，按照中间价计算，本次发行融资额约10.97亿港元。这个始于信用卡管理工具的公司，让我们看到了一个从工具型产品起家的金融科技公司的想象力。2012年5月，51信用卡推出了一款帮助用户管理信用卡账单的“51信用卡管家APP”。这个看似简单的工具给51积累了庞大的用户和数据。截至2017年12月31日，51信用卡已成功管理累计1.06亿张信用卡。所以，虽然是从一个工具型软件起步，但由于人群精准、需求显著，51信用卡随后便切入了金融交易服务，并快速构建了交易闭环。目前，51信用卡旗下已拥有“51信用卡管家”、“51人品”、“51人品贷”、“给你花”等多款APP，涵盖了信用管理服务、信用卡科技服务以及在线信贷撮合与投资服务等多个业务板块，总注册用户已达8100万人。而之所以说51信用卡的业务形成了闭环，也是因为针对“51人品贷”产生的贷款，有77%的资金是由平台本身的“51人品”投资人提供的，另有20.3%来自其它机构，有2.7%来自于51信用卡附属的小贷公司。通常，即使能够获得庞大的用户群体，工具型产品一旦开始进行商业模式探索，往往容易遭遇瓶颈。盈利困难、估值不高是这些创业者们共同的困境。但跑出了自己业务闭环的51信用卡近一年的盈利能力却在加速显现。据招股书显示，51信用卡在2015年、2016年、2017年的收入总额依次为0.90亿元、5.71亿元、22.69亿元，复合年增长率为402.9%。而与之对应的经调整净利润分别为-1.01亿元、0.53亿元、7.44亿元，已经实现连续两年盈利，且盈利额增长迅猛。其实，是信用卡管理工具所聚集起来的这群用户让51信用卡CEO孙海涛发现了”信用卡管理“背后隐藏的机会。孙海涛说：“负债人群是最可能产生借贷需求的，而且他们对利率不敏感。”这句话道出了51信用卡的两个核心：由工具型业务向信贷业务的高转化，以及其中的高利润。招股书显示，在2015、2016、2017这三年，51信用卡的线上信贷撮合业务促成的金额分别为8.15亿元、102.99亿元、338.91亿元，复合年增长率为544.7%。这是目前公司最大的营收来源，其中2017年占比达71.7%。从工具到交易，51信用卡逐渐从一个产业链上的支持型角色，变成了拥有定价权的核心角色。所以说，51信用卡探索出了一条自己的路径：通过工具聚集用户、挖掘用户需求、同时积累数据，继而顺势而为切入金融交易环节，以足够的利润支撑自己继续拓展边界，从而形成一个金融生态。一位业内人士向36氪表示，在目前已经在港股和美股上市的金融科技公司当中，从业务模式的健康程度和利润的可持续性来看，51信用卡都属于表现比较优秀的。不过，随着51信用卡业务版图的扩大，并将自身数据与技术能力输出出去，也会不可避免的引起其他生态型玩家的注意。上市之后如何保持持续的增长，则更需要考验平台的持续获客、挖掘客户全生命周期价值以及技术的能力。以下是51信用卡CEO孙海涛的现场致辞：大家早上好，今年是我创业的第14个年头。6年前，我和4个同事在杭州城西一间小酒店住了一个月没回家，开发出51信用卡管家APP。今天，51信用卡已经有1000多人，用户过亿，最初的那4位同事，有两位今天来到现场，一会请他们俩来给51信用卡挂牌敲锣。感谢这个时代，给我们这些爱拼的人犒赏。去年的7月15日，我们在杭州召开100多人和中介机构的动员大会，决定来香港资本市场。4个月前我们在对面的环球大厦的printer办公室写好A1，虽然现在走过去只要10分钟，我们花了100多天走到这里。记得我们投行是一个晚上的11点21分收到交易所关于聆讯委员会的最后书面反馈意见的邮件。原来香港联交所也这么拼。最后，51信用卡的股票代码是2051，我希望能为这家公司拼命到2051，那年我才71岁。再次由衷感谢每位爱拼的伙伴和朋友们，感谢港交所。

7月12日，京东金融宣布与中金资本、中银投资、中信建投和中信资本等投资人签署B轮融资协议，融资金额约为130亿元人民币，投后估值约1330亿元人民币。2年多前的2016年1月，京东金融完成了A轮融资，彼时，投后估值为466.5亿元人民币。这意味着京东金融的估值在2年多翻了3倍！市场对京东金融的转型怎么看？估值大幅度提升的真正看点，在于显现出资本市场对于京东金融转型的态度。在过去一年多，京东金融的商业模式发生了很大的变化，从自营金融B2C模式的1.0向B2B2C的2.0转型。这种变化之大，有人甚至说，这是一场180度的大转弯。在1.0，京东金融是toC的模式，依托京东积累的数亿用户群体来做金融业务，这时候京东金融要做的是一家金融公司；但是在2.0，京东金融是toB的模式，将自己在数据、技术等方面的核心能力开放出来，赋能金融机构，共同服务消费者和小微企业，这时候京东金融要做的是一家金融科技公司，要做一个金融机构的企业级服务商。B2B2C的金融科技公司的定位，决定了数据和技术成为重中之重。京东金融CEO陈生强甚至说，“任何与数据和技术无关的业务都不做”。梳理一下京东金融过去一年的动作，可以明显看到这一点。在人才的引进上，从去年10月开始，陆续有前亚马逊首席科学家薄列峰、益博睿大中华区CEO姚诚彰、美国伊利诺伊大学香槟分校（UIUC）计算机科学学院彭健博士、前微软亚洲研究院城市计算负责人郑宇、北欧银行原副总裁张旭等人才加入京东金融，大大强化了京东金融在数据和技术方面的实力。在投资上，京东金融的布局同样突出。就在上周的7月2号，京东金融联合京东集团、红杉资本中国基金、IDG资本领投投资加推科技公司，该公司的“人工智能名片”在用小程序技术解决企业流量变现难题上表现出色。再往前看，6月京东金融联合京东云投资BoCloud博云、3月投资海益科技、5月投资简约费控、2016年11月联合ZestFinance成立数据技术服务公司ZRobot等都可圈可点。一句话，京东金融已经在金融科技的路上走了很深、很远，而京东金融2年估值翻了3倍，也充分说明资本市场对于京东金融这种转型给予了高度认可。当京东金融与实体经济碰撞为什么市场会对京东金融的转型给予认可？本质上，是因为大家认为当京东金融和实体经济碰撞，会带来新的体验，会对实体经济、传统企业带来深刻的改变、升级。如上所述，京东金融的优势在于发展过程中积累的数据、技术、用户运营能力。以技术能力为例，这里面包括风控、大数据挖掘、AI等方面的能力。京东金融将这些能力开放出来，而且做到了产品化、服务化。这些能力恰恰是传统的金融机构所急需的，一旦赋能给传统金融机构，加上他们所固有的优势，将有望打开新的想象空间，创造新的增长点，给最终消费者和小微企业带来颠覆性的体验。京东金融和中国工商银行联合推出的“工银小白”就是一个例子。它打破了原来的金融服务要么在线下网点，要么在线上网站或者APP的模式，而是采用H5卡片式的形态，轻型、兼容、便捷、即插即用，可以嵌入到各种线上消费、社交网站等移动应用中，让金融服务的场景无处不在。而且，它还实现了从金融机构为中心到以用户为中心的变革，以存款证明为例，用户只需要在线上申请，京东物流就可以将工行开具的存款证明配送到家，非常地便捷。工银小白的例子说明，当京东金融和传统金融机构结合在一起，连接、赋能下是可以孵化出新的物种，带来新的体验。现在，京东金融的B2B2C中的第二个B，也就是服务的对象，已经不局限于金融机构，而是涵盖的范围更广。例如，京东金融研发的智能城市信用平台正在助力福州打造“三坊七巷”信用街区，市民和游客能够在街区内享受信用租赁、信用支付、失物招领和无人超市等丰富的信用服务，比如可免押金借雨伞、充电宝等等。三坊七巷由此成为国内第一个以信用为主题的街区。所以，现在不难理解为什么京东金融的转型能够得到资本市场的认可了吧。一切，只是才刚刚开始京东金融1330亿元人民币的最新投后估值高不高？也高，也不高。高，在如此短的时间内能达到过千亿的估值，很了不起；不高，是因为一切只是才刚刚开始。京东金融的转型，让其从一个金融公司变身为一个金融科技服务公司，从toC的消费级公司到toB的企业服务公司，实际上是踏入了一个更大、更有前景的蓝海。说到这里，可以先看看中国和欧美的市场情况。在消费级市场上，美国+欧洲的人口数量约11亿，谷歌、Facebook、亚马逊三家最大的消费级公司的市场相加超过了1.5万亿美元，中国人口有13亿，互联网市场上，阿里巴巴、腾讯、百度三家公司的市值大约是4.5万亿人民币，考虑到中国的农村人口数量和购买力水平，BAT三家的市值已经有了追赶美国三家互联网公司的势头。再来看看企业服务市场，和消费级市场相比是冰火两重天。欧美的toB企业总数大概是2500万家，Oracle、SAP、salesforce三家最大的toB企业的市值总和约为3700亿美元，而中国的toB企业总数大概是2000万家，他们的市场总和还不到欧美三家公司的零头。可以看到，中国企业服务市场的空间有多么巨大！当下的中国经济，也在经历一场深刻的转型：从传统的工业经济到服务经济，从追求速度到追求质量，从粗放式到精细化。如何实现这一点？将互联网和实体经济融合，用数据、技术来帮助传统企业提升效率、降低成本是必由之路。在这种大的背景下，为传统企业提供企业级服务的互联网企业将会获得巨大的历史性机遇，在企业级服务市场，一定会诞生像消费级市场的BAT，一定会出现类似于Oracle、SAP、salesforce这样的巨头。所以，对于京东金融来说，去金融化表面看起来为不少人所不理解，但是实际上是一招妙棋，等于是迈入了一个更大的蓝海。刘强东曾经说过，京东金融希望成为全球金融科技公司TOP3。如此，就不是一个千亿人民币的规模，而是千亿美金！一切，只是才刚刚开始。

小米集团周一在港交所上市后股价一度下跌6%，但是在纪源资本管理合伙人、小米早期投资者童士豪看来，这更多反映的是投资者的困惑，而不是股票本身的实力。童士豪在接受CNBC节目《SquawkAlley》采访时称，小米股价的表现“可能同时反映了中国和美国的市场状况，投资者试图弄明白小米是一家硬件公司，还是互联网公司”。作为全球第四大智能机制造商，小米因其各式各样的高性价比硬件产品而出名。小米一度被视为苹果公司的主要威胁，但是投资者的热情似乎已经降温。这可能是因为小米和其美国对手一样，正在积极寻求从互联网和服务业务中挖掘收入。苹果已经成功建立了一个规模为400亿美元的服务部门，到2023年时预计将占据总营收的20%。但是相比之下，小米的服务业务增长更为缓慢，在总营收中的占比不到10%。童士豪确信，小米的服务业务将迎头赶上，这要归因于该公司庞大的硬件生态系统。他认为，小米硬件的粘性要比“我们在美国看到的硬件更高”。消费者一开始会被高品质的硬件所吸引，他们使用的小米设备越多，就越有可能使用小米的互联网服务。“一开始，你会看到硬件销量将快速增长。人们没有意识到的是，消费者在家中拥有的小米产品越多，他们最终使用的小米互联网服务就越多，”童士豪称，“这是一种不同类型的商业模式，硬件和互联网服务是连接在一起的。这种滞后效应将会逐渐显现。”小米庞大的硬件生态系统已经使得一些人拿它与三星电子作比较，而不是与苹果，但是童士豪坚持认为，小米与这两家公司都不同。“我认为，随着时间的推移，投资者逐步了解小米，他们会把小米视为一家不同类型的硬件公司，不同于过去常见的硬件公司，”童士豪称。

7月3日，获悉，日前，农业农村部市场与经济信息司公布了《农业农村部关于加快推进品牌强农的意见》（以下简称《意见》），《意见》指出未来三到五年，要重点培育一批全国影响力大、辐射带动范围广、国际竞争力强、文化底蕴深厚的国家级农业品牌，打造300个国家级农产品区域公用品牌，500个国家级农业企业品牌，1000个农产品品牌。《意见》再一次强调了品牌强农的重要性，指出品牌强农是经济高质量发展的迫切要求；是推进农业供给侧结构性改革的现实路径；是提升农业竞争力的必然选择；是促进农民增收的有力举措。《意见》同时指出发展目标是，力争3—5年，我国农业品牌化水平显著提高，品牌产品市场占有率、消费者信任度、溢价能力明显提升，中高端产品供给能力明显提高，品牌带动产业发展和效益提升作用明显增强。国家级、省级、地市级、县市级多层级协同发展、相互促进的农业品牌梯队全面建立，规模化生产、集约化经营、多元化营销的现代农业品牌发展格局初步形成。《意见》指出，为了实现品牌强农的目标，要筑牢品牌发展基础；构建农业品牌体系；完善品牌发展机制；挖掘品牌文化内涵；提升品牌营销能力。以下为意见全文：各省、自治区、直辖市及计划单列市农业(农牧、农村经济)、农机、畜牧、兽医、农垦、农产品加工、渔业(水利)厅(局、委、办),新疆生产建设兵团农业局：党的十九大报告提出实施乡村振兴战略。2018年中央一号文件提出质量兴农之路，突出农业绿色化、优质化、特色化、品牌化，全面推进农业高质量发展。品牌建设贯穿农业全产业链，是助推农业转型升级、提质增效的重要支撑和持久动力。为贯彻落实中央精神，深入推进品牌强农，现提出如下意见。一、充分认识新时期加快品牌强农的重要意义（一）品牌强农是经济高质量发展的迫切要求。品牌是市场经济的产物，是农业市场化、现代化的重要标志。当前，我国经济发展进入质量效率型集约增长的新阶段，处于转换增长动力的攻关期。加快推进品牌强农，有利于促进生产要素更合理配置，催生新业态、发展新模式、拓展新领域、创造新需求，促进乡村产业兴旺，加快农业转型升级步伐。（二）品牌强农是推进农业供给侧结构性改革的现实路径。农业品牌化是改善农业供给结构、提高供给质量和效率的过程。加快推进品牌强农，有利于更好发挥市场需求的导向作用，减少低端无效供给，增加绿色优质产品，提升农业生态服务功能，更好满足人民日益增长的美好生活需要，使农业供需关系在更高水平上实现新的平衡。（三）品牌强农是提升农业竞争力的必然选择。品牌是国家的名片，民族品牌更是代表着国家的经济实力、软实力以及企业的核心竞争力。当前，我国农业品牌众多，但杂而不亮。加快推进品牌强农，有利于提高我国农业产业素质，弘扬中华农耕文化，树立我国农产品良好国际形象，提升对外合作层次与开放水平，增强我国农业在全球竞争中的市场号召力和影响力。（四）品牌强农是促进农民增收的有力举措。品牌是信誉、信用的集中体现，是产品市场认可度的有力保证。加快推进品牌强农，有利于发挥品牌效应，进一步挖掘和提升广大农村优质农产品资源的价值，促进千家万户小农户有效对接千变万化大市场，增强农民开拓市场、获取利润的能力，更多分享品牌溢价收益。二、总体要求（一）指导思想全面落实党的十九大精神，深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，践行新发展理念，按照乡村振兴战略的部署要求，以推进农业供给侧结构性改革为主线，以提质增效为目标，立足资源禀赋，坚持市场导向，提升产品品质，注重科技支撑，厚植文化底蕴，完善制度体系，着力塑造品牌特色，增强品牌竞争力，加快构建现代农业品牌体系，培育出一批“中国第一，世界有名”的农业品牌，促进农业增效、农民增收和农村繁荣，推动我国从农业大国向品牌强国转变。（二）基本原则——坚持品质与效益相结合。严把农产品质量安全关，坚持质量第一、效益优先。品质是品牌的前提和基础，是抵御市场风险的基石，要以工匠精神着力提升产品品质，通过规模化提高综合效益，推动品牌建设又快又好发展。——坚持特色与标准相结合。立足资源禀赋和产业基础，充分发挥标准化的基础保障、技术引领、信誉保证作用，突出区域农产品的差异化优势，以特色塑造品牌的独特性，以标准确保品牌的稳定性。——坚持传承与创新相结合。农业品牌建设要在传承中创新，在创新中传承，既要保护弘扬中华农耕文化，延续品牌历史文脉，又要着力增强自主创新能力，与现代元素充分结合，提升产品科技含量，增强品牌国际竞争力。——坚持市场主导与政府推动相结合。发挥好政府与市场在品牌培育中的作用，强化政府服务意识，加强政策引导、公共服务和监管保护，为品牌发展营造良好环境。强化企业主体地位，弘扬企业家精神，激发品牌创造活力和发展动能。（三）发展目标力争3—5年，我国农业品牌化水平显著提高，品牌产品市场占有率、消费者信任度、溢价能力明显提升，中高端产品供给能力明显提高，品牌带动产业发展和效益提升作用明显增强。国家级、省级、地市级、县市级多层级协同发展、相互促进的农业品牌梯队全面建立，规模化生产、集约化经营、多元化营销的现代农业品牌发展格局初步形成。重点培育一批全国影响力大、辐射带动范围广、国际竞争力强、文化底蕴深厚的国家级农业品牌，打造300个国家级农产品区域公用品牌，500个国家级农业企业品牌，1000个农产品品牌。三、主要任务（一）筑牢品牌发展基础将品质作为品牌发展的第一要义，坚持市场导向、消费者至上，把安全、优质、绿色作为不断提升产品和服务质量的基本要求。统筹农业生产、加工、冷链物流等设施项目建设，建设一批规范标准、生态循环的农产品种养加基地，加快推进农产品生产的规模化、产业化、集约化，提高农产品供给能力。着力构建现代农业绿色生产体系，将产品安全、资源节约、环境友好贯穿始终，将绿色生态融入品牌价值。大力推进标准体系建设，建立健全农产品生产标准、加工标准、流通标准和质量安全标准，推进不同标准间衔接配套，形成完整体系。加强绿色、有机和地理标志认证与管理，强化农业品牌原产地保护。加快构建农产品质量安全追溯体系，强化农产品质量安全全程监管。加强品牌人才培养，以新型经营主体为重点，建设专业素质高、创新能力强、国际视野广的人才队伍，提高品牌经营管理水平。（二）构建农业品牌体系结合资源禀赋、产业基础和文化传承等因素，制定具有战略性、前瞻性的品牌发展规划。培育差异化竞争优势的品牌战略实施机制，构建特色鲜明、互为补充的农业品牌体系，提升产业素质和品牌溢价能力。建设和管理农产品区域公用品牌是各级政府的重要职责，以县域为重点加强品牌授权管理和产权保护，有条件的地区要与特色农产品优势区建设紧密结合，一个特优区塑强一个区域公用品牌。结合粮食生产功能区、重要农产品生产保护区及现代农业产业园等园区建设，积极培育粮棉油、肉蛋奶等“大而优”的大宗农产品品牌。以新型农业经营主体为主要载体，创建地域特色鲜明“小而美”的特色农产品品牌。农业企业要充分发挥组织化、产业化优势，与原料基地建设相结合，加强自主创新、质量管理、市场营销，打造具有较强竞争力的企业品牌。（三）完善品牌发展机制建立农业品牌目录制度，组织开展品牌目录标准制定、品牌征集、审核推荐、评价认定和培育保护等活动，发布品牌权威索引，引导社会消费。目录实行动态管理，对进入目录的品牌实行定期审核与退出机制。鼓励和引导品牌主体加快商标注册、专利申请、“三品一标”认证等，规范品牌创建标准。结合“三区一园”建设，创新民间投资机制，推动资源要素在品牌引领下集聚，形成品牌与园区共建格局。农业农村部门要加强与发改、财政、商务、海关、市场监管等部门的协同配合，形成创品牌、管品牌、强品牌的联动机制。建立健全农业品牌监管机制，加大套牌和滥用品牌行为的惩处力度。加强品牌中介机构行为监管，严格规范品牌评估、评定、评价、发布等活动，禁止通过品牌价值评估、品牌评比排名等方式变相收费，严肃处理误导消费者、扰乱市场秩序等行为。构建危机处理应急机制，引导消费行为，及时回应社会关切。完善农业品牌诚信体系，构建社会监督体系，将品牌信誉纳入国家诚信体系。（四）挖掘品牌文化内涵中华农耕文化是我国农业品牌的精髓和灵魂。农业品牌建设要不断丰富品牌内涵，树立品牌自信，培育具有强大包容性和中国特色的农业品牌文化。深入挖掘农业的生产、生活、生态和文化等功能，积极促进农业产业发展与农业非物质文化遗产、民间技艺、乡风民俗、美丽乡村建设深度融合，加强老工艺、老字号、老品种的保护与传承，培育具有文化底蕴的中国农业品牌，使之成为走向世界的新载体和新符号。充分挖掘农业多功能性，使农业品牌业态更多元、形态更高级。研究并结合品牌特点，讲好农业品牌故事，大力宣扬勤劳勇敢的中国品格、源远流长的中国文化、尚农爱农的中国情怀，以故事沉淀品牌精神，以故事树立品牌形象。充分利用各种传播渠道，开展品牌宣传推介活动，加强国外受众消费习惯的研究，在国内和国外同步发声，增强中国农业品牌在全世界的知名度、美誉度和影响力。（五）提升品牌营销能力以消费需求为导向，以优质优价为目标，推动传统营销和现代营销相融合，创新品牌营销方式，实施精准营销服务。全面加强品牌农产品包装标识使用管理，提高包装标识识别度和使用率。充分利用农业展会、产销对接会、产品发布会等营销促销平台，借助大数据、云计算、移动互联等现代信息技术，拓宽品牌流通渠道。探索建立多种形式的品牌农产品营销平台，鼓励专柜、专营店建设，扩大品牌农产品市场占有率。大力发展农业农村电子商务，加快品牌农产品出村上行。聚焦重点品种，着力加强市场潜力大、具有出口竞争优势的农业品牌建设。加大海外营销活动力度，支持有条件的农业企业“走出去”，鼓励参加国际知名农业展会，提升我国农业品牌的影响力和渗透力。支持建设境外中国农业展示展销中心，搭建国际农产品贸易合作平台。四、保障措施（一）加强组织领导各地要深刻认识品牌强农的重要意义，以质量第一、品牌引领为工作导向，纳入各级领导的重要议事日程，持续发力、久久为功，推动农业高质量发展。各级农业农村部门要加快构建职责明确、协同配合、运作高效的工作机制。农业农村部统筹负责全国农业品牌建设的政策创设和组织实施。地方农业农村部门牵头负责本地农业品牌建设和管理，制定实施方案，将农业品牌建设纳入年度工作考核任务。（二）加大政策支持鼓励地方整合涉农资金，集中力量支持农业品牌建设的重点区域和关键环节。各级农业农村部门要整合内部资源，安排专项资金，采取多种形式加大对农产品区域公用品牌的扶持力度。发挥财政资金引导作用，撬动社会资本参与企业品牌和特色农产品品牌建设。引导银行、证券等金融机构参与农业品牌建设，创新投融资方式，拓宽资金来源渠道。（三）加强示范引领鼓励和支持各地采用多种方式强化宣传推介，营造全社会发展品牌、消费品牌、保护品牌的良好氛围。各级农业农村部门要结合本地实际，推选一批农业品牌，树立一批市场主体，总结一批典型经验，以品牌建设引领现代农业产业发展。综合利用各类媒体媒介，推出具有较强宣传力和影响力的品牌推介活动。（四）完善公共服务各级农业农村部门要增强市场主体服务意识、提升服务水平，鼓励支持行业协会、品牌主体等开展标准制定、技术服务、市场推广、业务交流、品牌培训等业务，建立完善的品牌社会化服务体系。强化中介机构能力建设，提升品牌设计、营销、咨询、评价、认证等方面的专业化服务水平。加强信息报送和政策宣传，努力营造全社会关心、支持农业品牌建设的良好氛围。农业农村部2018年6月26日

“今年618流量下滑得出乎意料。相比去年同期，店铺流量下跌了50%，不知道别人家怎么样。”一位快消品品牌的电商负责人爆料。618年中大战，电商经理人们一边埋头准备“二选一”的答卷，一边又不得不正视另一大难题：大平台的流量增长遭遇瓶颈。这两大问题都是各大品牌必须要闯的“鬼门关”。大家也都心知肚明，单纯靠吃电商平台流量红利、攻城掠地的时代已经一去不返了。不过，今年流量的情况更加不容乐观。“该花的钱都花了，该上的位置也上了，但流量还是不及预期。目前还没有感受到618大促节点带来的流量优势。”一位眼镜品牌的电商负责人非常无奈，“流量都去哪儿了？”与此同时，微信在前几天打开了流量闸门，开放商品搜索入口，又引起了有关“流量”的新讨论。微信在618之前的“突然袭击”是否会给流量争夺战带来新变数？传统电商平台的新鲜流量又干涸到什么地步？“失踪”的流量“618”和“双11”好比电商圈的双子星。在经受了这两颗双子星多年的历练洗礼后，电商“老炮儿”们面临大促时，开始变得麻木。一位有着多年从业经历的电商经理人表示，平台大促时间拉长，提前消费用户，稀释了消费者的购买力和精力。同时，像“超级品牌日”这样的日常促销活动增多，力度也在加大，和大型促销活动的差异变小，618吸引消费者的注意变得越来越难。“今年618的流量状况不太乐观，我们没有感受到热度，销量基本和平常一样。不知道别的品类实际情况如何，有没有出现井喷的情况。”上述人士在采访中补充道。同时，淘宝C店店主的日子似乎也并不好过。618主阵地设在天猫，有多位淘宝C店店主发帖表示，从5月29日开始，店铺流量就在持续下滑，最严重的情况，店铺销量和流量直降三分之二。“618的流量可能更多的给了天猫活动商家。为了要流量资源位，甚至是在亏本卖产品，但流量还是上不去。我们也不清楚，流量都去哪了。从目前下降的情况和活动周期来看，可能在7月下旬才能恢复。”一位淘宝C店店主无奈说道。靠着流量红利可以风光无限的日子早就消失，有人悲观的同时，也有人开始不以为然。“传统电商平台的流量下滑是正常的，我们早就做了心理准备。电商流量红利期已经过了，也没什么可意外的。”一位美妆代运营商坦言。虽然有商家在反应618流量状况不及预期，但随着618大促活动的推进，各大电商平台都开始纷纷亮剑，捷报频传。每年到电商的重要促销节点时，大家总会被类似于“某某品类在某时间内同比大增200%”的新闻包围。流量增长乏力的抱怨和电商平台同比高速增长的战报，也形成了鲜明反差，是细分品类的爆发期降临？还是平台在流量上重点扶持了某些品类？618流量下滑的状况，甚至让某商家悲观判断：618的形势让人对今年的双11也很难抱有希望。被分噬的流量在去年，京东首次亮出了618成绩单，截至2017年6月18日24点，京东“618购物节”18天的累计下单金额达到1199亿元。同时，天猫也联合多个品牌，集体发布海报秀618增长率以及销售额。两虎相争，剑拔弩张。在两大电商巨头不断秀肌肉的同时，其他电商平台自然也不会放过618这个流量爆发期。粗略统计，除了京东和天猫之外，传统势力代表——唯品会、苏宁易购和新兴势力代表——网易考拉、网易严选、拼多多、云集、每日优鲜和美图美妆等都主动参入其中。例如，最近大手笔冠名多个综艺节目的网易考拉和拼多多，都在节目中不遗余力地大肆植入618促销信息。这些电商平台的加入，势必会分割掉盘子里的奶酪。不可忽略的是，线下零售商家们对电商大促节日的参与热情也在不断升高。例如物美、大润发、银泰、世纪联华等多个商超百货玩家，都开始主动或被动地加入“蹭节”大军。从商家们的广告来看，不乏“全场五折”等对消费者极具吸引力的促销方式。“真正的诱惑转移到线下了。”有消费者调侃道。同时，面对流量争夺，微信开始蠢蠢欲动。商品搜索入口的开放，代表着微信也加入了流量的“抢食大战”中。发现，目前微信商品搜索结果页，只显示京东小程序商城的商品。用户可以对商品的价格和销量进行排序，也可以自主选择品牌和优惠活动。而优惠活动目前只有618一项可选，这个还隐藏较深的入口，究竟可以给京东新增多少流量，还是个未知数。业内人士分析称：“今年618的流量不及预期，日常流量也没有新的增长，很大一部分原因是受了微信系统的影响。用户的娱乐时间和碎片化时间是有限的，而微信占据了用户一半以上的手机使用时长，逛电商的时间肯定会减少。微信里购物的渠道越来越多，用户的消费能力将会不可避免地会被消耗。”其实，在微信商品搜索能力开放前，仅是微信上的私域流量都会对非腾讯系的电商平台造成分流影响。随着微信商品搜索能力的放开，公域流量的争夺恐怕会更加猛烈。“搜索流量加上社交流量所爆发的势能可能会出乎所有人意料。无论是在存量市场的争夺中，还是在增量市场的开拓上，这股合力都不可小觑，天猫的流量可能被稀释得更厉害。”一位不愿具名的服装品牌电商负责人说道。谁在重组流量？新兴电商平台迅速成长，坐拥千万粉丝的自媒体大V们也在“组团”变现，渠道多元化和去中心化趋势都使得流量被重组。“在过去，用户网购的渠道相对集中，选择没有今天这么丰富。而现在不一样了，用户网购的时间和资金正在被各种渠道瓜分。”一位资深电商从业者分析道。在他看来，传统电商平台流量下滑有多个原因。第一，电商流量红利期早已过去，流量疲软已是常态，发掘新流量愈发困难，用户的价值被挖掘殆尽；第二，促销节日增多，活动规则复杂，消费者的注意力被分散，对大促开始麻木；第三，新兴电商形态和微信生态对大平台流量的稀释和分流。流量状况不乐观，除了电商发展和竞争的“内因”外，用户碎片化时间也被娱乐化产品严重分流。例如王者荣耀等手游，抖音、快手等短视频App以及综艺节目等。“手游们和‘抖音’们分割了用户时间，网购、刷朋友圈和看微信公众号的时间都明显减少了。”险峰长青投资副总裁吴炳见曾在42章经的文章中透露，在手机端，微信的使用时长占比超过55%。微信生态里估值高的企业，大多都和拼团、分销和裂变等新式流量玩法相关。基于关系链的传播则可以带来两类流量机会，其一是更廉价的流量获取方式，其二是更下沉的渠道，覆盖了增量人群。有赞CEO白鸦也多次公开表示，淘宝赞助春晚是过去四年来做的最正确的事情，它为淘宝带来的流量是去年“双11”的15倍。大家曾经认为“双11”是电商的顶点，但谁都没料到春晚的观众才是庞大的增量市场。“电商正在迎接以移动电商为核心的增量市场，这个增量市场是存量市场的两倍。通过分享式社交购物的被动消费开始逐渐席卷搜索式的主动消费，社交网络将是中国最大的购物场所。”如果新的增量市场真的隐藏在社交网络和下沉渠道中，传统电商平台又该如何应对和挖掘新的增长方式？商家不断抱怨和反映流量差，是否代表着电商大促吸引力在不断降低？在这背后，是消费者购买意愿下降？还是消费主力人群正在发生变化，从而带来的连锁反应？经过漫长的十几天准备预热期，618真正的高峰即将到来，流量暴跌究竟是个例还是普遍现象，618当天的平台流量又会出现哪些波动，将在618期间持续关注。