现在是网购的高峰时代，几乎人人都有网购的行为，但是网购有风险，往往买到东西之后效果和网络上总结的买家秀和卖家秀一样，差别很大。所以因此而产生的退款退货订单不在少数。目前很火的拼多多平台就更不用说了，拼多多假货的消息满天飞，所以可想而平台上的退款退货的订单数量肯定不少，那么如果大家已经成功提交了评价的订单在拼多多操作退货之后，大家的评价还在吗，还显示吗?接下来就和小编一起来解答这个问题吧。首先如果大家在拼多多购物操作了收货和评价之后有申请了退货，走的是拼多多订单售后流程，那么大家在退货退款成功之后，也就是退货商品的款项进入到大家的账户之后，大家曾经对商品的评价将不会再显示了，因为这时候大家的曾经购买的订单已经关闭取消不存在了，所以依附于订单的评价肯定也就不在了。如果大家操作的退货是和拼多多商家私下沟通退款退货的，没有走平台上的售后流程，那么大家的订单继续存在，依附于订单的评价也将继续存在并显示。了解了退货之后评价还存不存在的问题之后，最后在和大家说说订单确认收货并进行了评价之后，在申请退货难吗?一般不管在哪个电商平台购买了商品并进行了确认收货和评价之后，在操作退货的话都比较难的，拼多多平台也一样，这种情况下操作退货肯定难，需要和商家进行沟通，对方同意之后才能进行退货操作，而且一般都要求商品不影响二次销售，吊牌之类的信息还齐全，需要买家承担来回运费，具体的操作大家可以进入成功的订单，找到一个售后功能选项，然后进行退货的申请，目前官方平台上对于这类订单是没有任何的强制判赔给消费者的规定的，所以大家这种情况下，必须要做的是先和卖家进行沟通，卖家同意之后在进行拼多多退货退款的操作。

收银台上一个被翻烂的本子，里面记着各种电话，康师傅方便面、旺仔牛奶、农夫山泉、百事可乐等等，随手翻翻，有时同一款产品甚至能看到几个不同的电话号码。这大概是全国数百万家夫妻小店的真实情况，他们还有一个有趣的称呼，叫做蚂蚁雄兵。手机玩的溜，互联网化却只有支付宝和微信支付“全国有近700万家小店，1-3线城市数量占比约50%，呈现出强集约化效应。一线城市拥有全国6%的人口，共有53万家小店，占比7%；二线城市拥有全国19%的人口，共有114万家小店，占比16%；三线城市拥有全国21%的人口，共有181万家小店，占比25%。”星瀚投资总监魏坤告诉锌财经。别小看这些小店，他们几乎贡献了整个零售渠道40%的出货量，其中约30%夫妻店盘踞在乡镇、农村，46%在三线城市、县级市。有意思的是，夫妻小店这个“硬骨头”，早就被无数创业公司反复啃食过，但无论是供应链赋能，或者无人零售，都没有拿出过漂亮的成绩单。店商互联的突然倒闭和宣告破产，曾获雷军投资，红极一时的B2B快消品供应链电商平台店达，也在去年的低调借着盐改转型。“夫妻店的经营，一般就是两口子，真再雇个人，账算不过来。”果小7CEO万晓莉说，大部分夫妻店的店面都是自己的，但很难实现拓展和扩张。然而，从2015年开始，电商巨头们就不约而同地打起了“夫妻店”的主意。“未来五年京东将在全国开设超过100万家京东便利店，其中一半在农村。”自刘强东去年高调宣布这一消息，已经过去1年多。随后，“天猫小店”的快速跟进，证明了阿里零售的同样重视。去年锌财经曾有多篇文章报道过，那么，这个被阿里和京东，视为线下流量最后入口，权利鏖战的新战场，新零售的最后一块硬骨头，究竟有什么魔力？1、铁公鸡身上如何拔下一根毛？“他们精明的很。”鲜世纪创始人廖川跟锌财经分享了，有天他刚到老朋友王老板的夫妻小店，正好碰到一个年轻人打听隔壁店铺情况。“你打电话给这个中介，这一代房子都是他在负责。”老王一边嗑瓜子，一边拿出一张中介名片，小伙子道了谢就走了。眼看小伙子走远了，廖川问老王，隔壁店铺明明也是他的，为何要多此一举。老王风轻云淡的回答道。“中介是我弟弟嘛，这样他能多业绩。”其实，存活下来的夫妻小店或者社区便利店，比平台更理解周边用户的需求，民间智慧，加上一点点土地红利，他们就可以活得很滋润。而在选品和摆放之中，他们有更大的学问。“鲜食作为全家、7-11的主要盈利产品，一来因为毛利率高；二来这类的商品力，并不依赖于品牌，更多依赖技术和和口感，赋予的渠道品牌力。”零售业资深人士万德乾表示，夫妻小店和便利店不同，但增加商品毛利率，或是增加商品销售的预期是相同的。这很好的解释了为什么夫妻小店中，经常有不知名品牌的洗发水、纸巾等的出现，因为毛利率更高。靠着这些“民间智慧”，夫妻小店依然能在电商的冲击下活下来，但巨头不会无聊到去做现在或者未来都不能赚钱的事情。以杭州的社区生鲜店Mr.please为例，店主老张告诉锌财经潘越飞，商品算平均毛利率在20%-30%之间。“6月份开张试营业，9月份大概掌握了的这个小区的消费规律，控制住了货损，就开始盈利了，现在每天能卖6000-8000左右。”开业当天的日营业额近2万，是相隔30米的鲜丰水果店日理想销售额的2.5倍。但传统的互联网模式，似乎这块“硬骨头束手无策”。据前京东O2O业务部高管分享，当年京东曾对到家物流做过很多MVP实验，当时发现送餐有极大的需求但是不赚钱，而后对到家服务的许多研究成果，在后续物流中也有应用。O2O大战之后，生活服务类的项目大多悟出了一个道理，除了省钱没有什么是刚需。这对客单价可能不超过20块的夫妻小店来说，尤其适用。拿店达app来说，当时在苏州做地推，靠着比传统渠道价格更低的爆款产品红牛作为切入点，地推团队一次又一次地拜访商家，说服其安装店达的app，第一天推了530多家店，7天一共推了3000家小店。转载自网络：干线物流示意图但问题是，夫妻店的快消品是十分透明的生意，当优惠和补贴过去，老板还是会拿起电话，找到经销商的号码，然后下一批订单。“就是因为利润低啊，稍不注重效率一两个点就没了。”店达董事长芮赟表示。这就产生一个问题，传统互联网规模+流量的打法在这里无法试用。传统夫妻小店商品的毛利率大概在10%，而且通常是和县市级的代理商直接拿货。转载自网络：生活服务模式的配送示意图假设服务商越过地区代理商，找到源头供应商，中间的差值就成了服务商的利润率，所以，去掉中间商，直接服务夫妻小店和供应商，仿佛给人无限的想象空间。按照互联网思维，这时候服务商只需要做三件事情：第一，研发连接双方的APP；第二，在各地区建大型仓库；第三，拉上四通一达做好配送。可问题是，连京东和阿里都无法保证盈利的快消品供应链，一个依靠第三方物流公司的平台，又应该通过什么盈利？靠全国性的供应链规模？转载自网络：物流系统比看起来的复杂的多店商互联似乎已经给出了答案，但在店达的采访中，芮赟并没透露供应链实现整体盈利的迹象。单个地区供应链无法实现盈利，推向全国只会亏的更多。而另外一个无法忽视的点在于，在夫妻小店的场景中，店主拒绝只接受一家供应商服务，他们的担心很简单，未来有一天垄断会带来成本的提升。据万德乾透露，目前阿里零售通为夫妻小店供应的商品比例，平均占比在30%。看起来，仅靠供应链盈利并不太靠谱。2、要的多，不如挖的深“我们占了跨境商品客单价高的优势。”海拍客COO徐虹分享，海拍客平台上的商品都通过京东物流配送到三四五线城市的母婴店，一罐奶粉的配送成本，从保税仓到中部地区，大概在15元左右，如果走大货贸易的物流成本会再低一些。但这些成本在，夫妻店的快消品中是不敢想象的，即便和饿了么或者美团这样的众包平台的配送成本比，快消品的利润也实在是太低了。一瓶洗发水售价才20块，更别说2块钱一罐的可乐了。“区域代理商的模式这么多年一直存在，就证明其供应效率依然是最高效的。”万德乾在采访中反复强调这一点，他认为，如果没有提供其他增值服务，互联网平台光靠类似传统的供应链，实现整体盈利是几乎不可能的。但不同的快消品适合不同的供应链，以可乐这类短供应链为例，虽然在全国的生产厂超过10个，但上海地区的厂就只负责上海地区，出了上海，所有的条件都需要重新谈过。鲜世纪零售B2C系统“根本没有总部一说。”廖川说，很多平台和品牌的签约都是胡扯，开个会合个影，宣传一做，还是要一个个代理商不停的跑。如果说B2C的生意，用户规模化效应大于供应链规模化的效应；那么B2B的生意，就是供应链效应大于用户规模化效应。“饮料即食在便利店的效率远高于B2C电商，在饮料类、即食类品类的供应链效率方面，到店的供应链效率大大优于B2C。”魏坤特别提到这一点。“深度和广度最直接的体现就是财报的天壤之别，”廖川告诉锌财经，2B的生意不适合烧钱和补贴，鲜世纪整体供应链上是几乎可以打平，甚至能够微弱盈利。商品流和现金流示意图“RetailisDetail。”这也是廖川在采访中反复强调的一句话。所有的事情都源自细节，商品毛利率，拆分到仓库、人员、物流，然后再一级级往下扣。“任何事情超过三步就会变得复杂和容易出错，但是借助信息化和外部设备，员工只需要跟着提示做不会出错。”廖川补充，大到仓库位置，仓库形状，小到商品摆放，如何拿货，如何打包，都是一门学问。“丢框还是分拣，是要看商品的。”不同角色对科技的需求而物流也是件复杂却不好挣钱的事。“如何节约费用，其实路线非常重要。”掌上快销COO王璐，在之前的采访中表示，当用户下单后，系统会根据店主位置，智能排线。就像外卖订单一样，假如一辆车有18个地点，那么系统自动规划好路线。司机在装货时，也是按照先后顺序来装。最后一个装上车的一定是最先送达的，这样能节约卸货时间。效率依然是这件事情的关键，除了之前提到的仓库，在物流和配送体系中门道也不少。这也和传统互联网公司想的不一样。品牌方的地区供应商，在地区的物流体系中有一个弊端，那就是物流末端的进销能力特别差。“因为单品的原因，通常供应商不会为了2、3箱可乐就配送，但是如果2箱百事可乐，2箱可口可乐，再加上几箱农夫山泉或者营养快线，那我就送了。”廖川补充。据说，在最新的仓库中鲜世纪对仓库做了升级对品牌方来说，鲜世纪和掌上快销就好像一个第三方服务公司，不仅帮着卖货，还解决物流和仓配的问题，真正的化零为整。把上千种SKU，分类，规整，设计自己的体系，然后和品牌商已有的物流系统进行磨合，从而取代从前的第三方服务公司，而非经销商体系。平台需要自下而上的去和品牌方的物流磨合，创造效率，从而产生价值。“他们并不太需要科技。”在有赞CEO白鸦看来，单独为夫妻店做小程序或者SaaS或者做一个小程序，都不是一个可行的生意，原因是他们不需要，或者他们根本用不到。对这样的小店，金融和科技还略显奢侈对于科技，这些夫妻小店们似乎也并不太感冒，而无人就更是奢侈。但金融的需求，却是存在的。比如支付宝之前推行的收款码和多收多贷计划，就是能够通过线下的扫码支付，让这一部分店主也能够享受金融服务，甚至还能在1688上赊货。而大部分B2B平台最后都切了供应链，比如找钢网。但这些事情，可能还没有那么快发生在如鲜世纪或者掌上快销这样的平台上。商业模式取胜的O2O，遇上了规模化效应的B2B，终于要在新零售的时代中，找到出路。问答鲜世纪创始人|廖川Q：全国性的复制有没有可能性？运营数据有哪些可以分享？A：区域先做深再做广，这还涉及到管理极限的问题，也涉及到是不是已经有了模型再去拷贝。我们正在拷贝已有模式，逐渐进行全国性扩张。整个运营成本控制在5.0%左右，实现了运营盈利。覆盖了20000个便利店，30个品牌商，平台上共有3000-4000个SKU。从上海开始，向苏州、宁波、无锡等地拓展，已经建立了五个信息化的物流营运中心。星瀚投资总监|魏坤Q：有哪些数据和细节，在投资机构的眼里，认为这个赛道正在处在风口上？A：众所周知，随着物联网+和移动互联网的的不断渗透，互联网的红利已经走到末期，流量成本越来越高，各类电商增长趋势都开始放缓，零售、快消等行业的线上线下交易比例基本处于稳定状态，而线下消费仍有极大的市场空间。零售业资深人士|万德乾Q：日本便利店虽然单店盈利能力非常强，但是整体依然处在亏损或微利状态，这是为什么？A：总部管理成本的问题，因为目前的三大日系便利店，在中国市场依然处在初期拓展阶段。在确保单店盈利（即保障加盟者盈利）的情况下，总部运营成本依然无法得到利润的整体正向指标。●规模化确实能够带来成本的下降，但如果模式本身无法盈利，亏损只会越来越大。●一个瓶子塞满乒乓球，还可以放巧克力豆，然后还能放下很多的沙子，排列和组合很重要，用更少的车，跑更多的店，送更多的货。

本届俄罗斯世界杯本没有中国队晋级，但仍旧在国内掀起了热潮。除了四年一次的机遇，国内厂商在本界世界杯的营销活动，却在这次热度中又添了一簇花。华帝赞助法国国家队，推出“夺冠就退款”的营销活动也在球迷中广泛传播。虽然品牌知名度获得了极大提升，但股价反而坐上了过山车。先是16日股价开盘走高甚至一度涨停，收盘时最终上涨3.97%。随后的17、18两日，股价则跌了将近一成。这本是一场教科书般四两拨千斤的营销活动，它是怎么演变成一场闹剧的呢？事件回顾3月1日，华帝正式宣布与法国国家足球队签约，成为法国国家足球队官方赞助商。两者将在产品和品牌等层面展开合作。5月31日，华帝在报纸和社交媒体上投放“法国队夺冠华帝退全款”的广告，活动规定，凡在6月1日至6月30日期间购买华帝“夺冠套餐”的消费者，若法国队夺冠则将获得全额退款。6月30日，随着法国队4比3战胜阿根廷队，成功晋级八强，“退全款”的活动也逐渐开始爆发起来。华帝也在此时趁热打铁，宣布“退全款”活动向后延续三天。营销活动顺风水顺的同时，投资者则开始担心若最终退款，会影响到企业整体利润。外加“京津经销商跑路”事件发酵，从7月初开始，华帝股份的股价一度跌停。华帝为稳定股价发布了《关于营销活动情况的公告》。公告显示，活动期间线下渠道总零售额预计约为7亿元以上，同比增长20%左右；线上零售额预计约为3亿元以上，同比增长30%以上。其中“夺冠退全款”线下零售额预计约为5000万元，占线下渠道总零售额约7%；线上2900万元，占线上渠道零售额约9.67%。值得注意的是，本次活动线下渠道的退款责任由销售区域经销商承担，仅线上渠道的退款责任由公司总部承担。而在线上的2900万零售额中，还包含了销售产品的利润，最终华帝要负担的成本，仅是线上卖出产品的成本价。也就是说，最终承担的成本还要远低于2900万，相比华帝每年几亿的利润可以说是九牛一毛。7月16日凌晨，法国队最终捧起大力神杯。华帝也在第一时间在微博微信上宣布兑现“全退款”承诺。然而，这也是一场混乱的开始。线上退全款变退卡提及“退款”二字，相信在大多数人的认知里都等同于退“钱”，无论是以现金还是原支付手段的形式。虽然各大电商上的官方旗舰店也及时更新了退款流程，但用户却发现期待中的退钱变成了退购物卡，而且还做了诸多规则限定。以京东为例，退款对规定时间的单子、用户ID及数量、退款申报时间都做了明确要求，这都无可厚非。争议点在于两处：一、购买“夺冠套餐”后，因商家原因超过了期限才开取发票，最终却拒绝给用户退款；二、退款并非以原支付方式的形式，而是以购物卡（京东E卡）的方式返还用户。而后者是主要争议点。不少消费者都认为自己被“套路”了，而华帝方面则解释道，购物卡等同于钱，可直接在平台上购买商品。但实际上，这个购买的过程是受限制的。目前的电商，大部分都可以将售卖的产品分为自营和第三方两部分。简单来讲，自营就是电商自己进货之后卖给消费者；而第三方则是其他经销商借用这个平台来售卖商品。目前的购物卡只能在平台上购买自营产品。自营产品的品类目前还是相对较少，而且价格和第三方也存在一定差异。只能在“该平台”购买“自营”产品这两个条件实际上在很大程度上限制了消费者的选择自由。根据最初印有董事长潘叶江签名的广告显示，华帝只承诺根据购买“夺冠套餐”发票金额退款，但并未就退款形式作进一步说明。只是在广告最下面有一行小字：“活动细则详询华帝当地各终端门店或各电商平台华帝授权店”。目前，对于退款方式是否合理还存在争论，如果说确实因为消费者未能详细阅读活动细则产生差异算是情有可原，那么线下的退款则成了“老赖”行径。线下退全款遭遇各样问题根据长江商报报道，一武汉市用户购买了线下经销商制定的“夺冠套餐”，但最终经销商表示只能给其中一件产品退款，即：只退总额的一半；根据现代快报报道，一南京消费者在拿着订单和发票去退款时，却被告知还需要购买协议才能退款。而这名用户表示，购买时商家未明示需签署任何协议；对此，新浪科技走访了北京地区部分华帝线下门店，发现问题也不少。首先，即便是办公时段，部分建材城、电器卖场中的华帝专柜也处于无人停业状态。其次，红星美凯龙西四环店中的华帝专柜工作人员对新浪科技表示，本店不曾参加“全退款”活动。再次，苏宁易购复兴路店店员称，活动期间并未售出“夺冠套餐”，自己对活动也不是很关注。而根据此前新京报报道，因曾出现京津经销商被查封的问题，退款时间暂未定，店员称需要将资料上报总部。由此可以发现，不同地区的用户都遇到了不同的问题。若想解释清楚这个问题，则要从华帝的经销商体系说起。经销商先款后货自负盈亏家电行业分析师梁振鹏对新浪科技表示道，华帝采用了独家代理的经销制分销方式。总部以大区为管理单位，对全国销售区域进行了统一部署，一级、二级经销商均采用先款后货的结算方式。简单来说，就是经销商提货需要在帐期内结算提货的全部金额，而后续经营风险则需自己承担。而7月发布的公告确认了线下退款由经销商自行承担的事实。而实际上，本次的“全退款”活动只是一个导火索，背后还包含着华帝现任董事长潘叶江一系列渠道改革，造成和经销商的冲突。而这就要牵扯到新老一代领导人的交替问题了。华帝成立于1992年，最初由黄文枝、黄启均、关锡源、李家康、邓新华、潘权枝、杨建辉7人以股权均分、决策投票的方式创立。但这种股权均分的模式会造成每个股东意见分歧，造成公司内部的潜在风险。虽然在创办的前几年，华帝一直顺风顺水，但在1999年前后遇了内部话语权的矛盾。为了解决话语权以及投票效率低下制约企业发展的问题。华帝采用了公司所有权和经营权分离的改革方式，“七君子”同时退出经营管理，转而让职业经理人姚吉庆出任华帝总经理。然而这次改革以失败告终，姚吉庆在任职期间将大部分精力用在了处理七君子的关系上，实际的经营权并未脱离七君子影响。随后7人决定赶走外人，在2001年实现股份改制，在未提前通知的情况下直接解职了姚吉庆。之后成立合伙企业九洲投资控股，并于2004年登陆A股。实际上，现任董事长、联合创始人潘权枝之子潘叶江早在22岁时就表现出了接手的意愿。但碍于创业之初禁止亲属加入公司的君子协定，潘叶江只得另起炉灶。他创办了优加电器，给其他家电品牌做OEM代工。此后，随着7名联合创始人年事增长，开始培养第二代企业领导人。其中年龄最大、也小有所成的潘叶江成了目标，并开始了一系列资本运作。先是2012年潘叶江的优加电器与父亲的百得厨卫合并，随后合并的百得集团被华帝收购，潘叶江进入管理层。之后，潘家在董事会中的话语权逐步提升，在潘叶江的一系列操作下，逐渐踢出了上一代创始人，完成了从“七君子”到潘叶江时代的过渡。潘叶江在2015年末完成“夺宫”后，开始对华帝大刀阔斧的改革。产品层面转型高端，渠道层面削减费用、取消差别经销商补贴政策。高端转型带来的销量下滑阵痛以及渠道层面改革触及了包括京津独家代理王伟等和老一辈华帝领导人打江山的经销商的利益，进而引发了矛盾。综合以上原因，经销商“老赖”式退款也就容易理解了。而根据一位不愿意透露姓名的经销商表示，目前仅少量经销商配合华帝开启了线下的“全退款”活动。退款风波或仅为开始一位广告公司人事对新浪科技表示，华帝本次的世界杯营销或许并未做好准备。也就是说，华帝一开始就未针对法国队真正夺冠完善好预案。他引入同样赞助其他国家国家队的长虹、美菱和威力，比利时国家队刚刚打入八强时，美菱就针对此前公布的“进八强打八折”举办了线下活动。反观华帝，仅仅是在社交媒体上放出了一张活动延续三天的海报。“甚至连海报中的素材，都是用之前的拼凑重制的。”这位广告公司人事对新浪科技称。从眼前看，妥善处理“退款”问题是华帝当头之急。否则，来之不易的品牌知名度则会转化为消费者的不信任。而从本次线下退款折射出的经销商管控则是华帝需要长期解决的问题。以手机行业OPPO、VIVO为例，后两者会通过参股经销商公司的方式激发经销商兴趣。反观华帝乃至整个厨电行业和家电行业，仍以先款后货模式为主。就如何管控并让经销商履行退款职责的问题，截止发稿时，华帝方面仍未接通新浪科技的电话。

近日拼多多准备赴美上市。如果一切顺利，公司创始人黄铮IPO后持股比例约为46.8%，这也就意味着他将掌握83亿美元的财富，可进入中国前25名富豪榜。拼多多近日更新的招股书显示，获得腾讯支持的拼多多将在纳斯达克上市，以每股16至19美元的价格发行8560万股美国存托股份（ADS）。如果未行使超额配售选择权，黄铮IPO之后的持股比例约为46.8%。如果按定价区间下限计算，黄铮持有的拼多多股份就将为其带来83亿美元的财富，根据彭博亿万富豪指数，这将使之跻身中国前25名顶尖富豪行列。如果按照上限计算，则会达到99亿美元，使之位列中国富豪榜第16位，超过京东创始人刘强东。该公司尚未对此置评。黄铮曾是谷歌工程师，3年前创办了拼多多。现在看来，黄铮当年离开硅谷返回中国的决定无疑是他职业生涯中最重要的职业转折点，即便是在这样一个造富神话层出不穷的时代，这仍然显得格外引人关注。黄铮在杭州长大，后来进入浙江大学就读，之后又获得美国威斯康星大学计算机硕士学位。他2004年担任谷歌软件工程师，2006年返回中国参与创立谷歌中国。2007年，他创办了自己的第一家电商网站Ouku.com，并在3年后将其出售。拼多多今年4月向黄铮控制的一家公司发行超过2.5亿股股票，按照定价区间下限计算，价值至少达到10亿美元。黄铮计划将他持有的一些拼多多股票捐献给他希望建立的两家慈善基金。科技行业成为重要的造富机器，中国前10大富豪有超过一半来自科技行业。招股书显示，拼多多IPO后的估值最高将达到210亿美元。但由于小米之前的IPO表现平平，所以这一高企的估值也有可能面临压力。

从国内电商转战跨境电商，从欧美市场转战东南亚和非洲市场，在出海之路上越走越远，经验自然就越来越多。怕输就不要做，想赚钱就不能怂，盼成功就不能鼠目寸光，放长线钓大鱼的道理相信每个人都懂。如何才能在海外市场成功笼络人心，如何能用首战经验拓展更多海外市场，不同海外市场该如何切入呢？近日，与小蚁科技跨境电商总监Penny林旖颖进行了一场深刻的对话，共同探讨了跨境电商的海外之路。品牌先行顺利切入欧美市场国内市场逐渐饱和，国外市场抢滩激烈，竞争的“达摩克利斯之剑”始终悬在跨境电商的头顶上，未雨绸缪似乎是化解危机的正解。据悉，前几年小蚁的业务主要集中在上游批量代工，2016年的时候进入美国市场，2017年的时候进入欧洲市场，Penny表示，小蚁在进入欧美市场之前就已经生产出了适应海外市场的产品，利用品牌先行的优势让渠道商和零售商主动找到小蚁，加上小蚁的大量宣传促进了本次的转型。短短两年时间，小蚁品牌已经得到了国外消费者的认可，无论是在品牌认知度还是市场占有率都取得了不错的成绩，Penny称，目前，小蚁在速卖通平台上是出海十大品牌之一，亚马逊平台上牢牢占据个大品类bestseller，这主要归功于小蚁能够紧跟趋势，市场宣传和推广的渠道广。当然，知识产权和专利问题是每个企业都必须面临的，也是很多中国企业出海的门槛。Penny指出，中国品牌出海欧美市场存在两个门槛，一方面在产品打造上，技术和专利是一大难点，另外一方面是公司战略方案，大多海外渠道只不过是清库存的一种方式，很多企业把国内线下的生意直接搬到海外，在产品创新和推广宣传方式上也是倾向于国内模式，自然做不好。而小蚁深刻认识到这一点，所以专门组建了海外的团队，根据当地市场的需求，借力优势，有针对性地开展业务。Penny称，在市场拓展方面，小蚁会将权利直接下放到成熟地区的企业，全权交给当地办公室独立运作，当然上海总部会作为总舵对技术研发，生产渠道进行支持，在公司整体战略上进行方向上指导。主打分销转战东南亚市场东南亚虽然是众多企业看中的蓝海市场，但是部分地区仍然存在基础设施落后，物流时效性差等问题，很多企业虽然跃跃欲试但还是战战兢兢，怕投资会存在风险。对此，Penny表示，小蚁完全没有这样的担忧，因为小蚁是全权交给当地的分销商来拓展东南亚市场，线上线下同时进行，小蚁会在线下招募一些当地的公司去销售，利用当地公司的资源优势拓展市场，把当地的运营和推广也给分销商来做，线上可能会和国内的一些大卖家进行合作来做分销，小蚁本身只负责寻找合作资源，自身不去运营。Penny称，小蚁的产品非常适合东南亚市场，目前，在印尼，马来西亚和新加坡占有率都很高，另外，小蚁还会利用打包托管的模式拓宽分销渠道，即官方开一个旗舰店，把店铺打包托管给分销企业去做，当然分销商也可以自己开一个店铺来做。当然，销量的多少有一部分取决于品牌的知名度，而目前中国品牌在海外的知名度普遍不高，Penny表示，在提升海外知名度方面，小蚁除了直营团队的努力，还会高效协同当地分销零售代理，铺线下做地推，参与各种活动宣传，在信息化透明的时代，市场营销方面也可以说是全面开花，主流宣传渠道有，杂志，网红，大V等合作。中国品牌出海需要长期投入虽然短期就能收益是最好的结果，但是中国品牌在出海的道路上需要不断探索，不断成长，最重要的是要不断的投入才能有回报。对此，Penny给出中国出海的企业三点建议：第一，中国品牌出海，更多是以批量出海为主，大多跨境电商在市场的占有率表现出色，但是能体现出品牌溢价的企业还不是很多，尤其是服装品类，需要花几年时间线上线下、品牌推广、产品研发同时进行，不是一个短期内能打出爆款的节奏。第二，不要照搬国内的运营模式以及人才梯队，根据集团的战略方向，在一个市场足以支撑起技术研发项目，并且可以落地的时候组建专门的海外研发团队，当然，这需要当地人才货和政府资源等。第三，不能只在乎眼前数据，适当放权。给当地的分销公司一定权利，在符合集团整体利益以及遵守当地法律法规和政策的前提下，让分销企业自由支配。和大多中国品牌一样，小蚁也希望更够在海外市场有更好的成绩，Penny表示，得益于跨境电商平台出海的品牌溢价和渠道福利，小蚁今年会把重心放在多渠道分销上，带领中国制造和中国品牌占领全球市场。

因为自有品牌，经济学家和律师们开始越来越多地争论“亚马逊是否在其市场上表现出垄断或反竞争行为”时，不明所以的“吃瓜群众”犹如梦中惊醒：“什么？亚马逊的自有品牌？这些年都做了哪些？”没错，我们要讨论的就是AmazonBasics——亚马逊自有品牌。根据OneClickRetail的报告，2017年亚马逊的自有品牌AmazonBasics在宠物用品和床具产品线上，销售了大约200万美元的产品。现在其Wag牌狗粮进入了估值约300亿美元的宠物食品市场。而宠物食品市场，是2017年美国人总计在宠物身上花费的721亿美元中最大的一块。这些数据尚不足以引发关于垄断或反竞争行为的讨论。真正引起人们注意的是，一家总部位于华盛顿的负责审查商业和法规的新闻服务机构TheCapitolForum，在近日发表的一篇文章。文章指出：亚马逊用它的算法和平台推广自己的产品，会与依赖于亚马逊平台的零售商产生竞争。用我们常说的一句话就是：又当裁判又踢球。自有品牌，电商巨头市场战略中的心头肉自有品牌是大型分销商如超级市场、连锁店等将自有商品品牌的产品，外包给优秀制造商进行贴牌生产的产物，一般价格略低于其他品牌的同类产品。Amazon自有品牌和网易严选、京造、淘宝心选一样，是各大零售电商们的心头肉。因为它们不仅可以使平台获取质量更可信、成本更低的商品，还可以让这些平台充分将手中已积累的零售数据创造更大价值，同时扩大会员客户数量。即使在没有第三方卖家的情况下，这些电商平台也可以通过自有品牌，保持和顾客的联系。此外，在线上和线下数据打通的新零售时代，这些平台还可以在线下建立实体店，售卖自有品牌的产品，吸引顾客。对此，美国Cadent咨询公司预测在未来十年内，大平台的自有品牌将会从知名品牌“窃取”多达640亿美元。亚马逊的日用品自有品牌，在2017年为亚马逊增加了约20亿美元的销售额。该公司进一步预测，到2027年，这部分收入将会增加到200亿美元。数字营销研究公司GartnerL2也对此专门进行了一项研究，更深入地探讨了亚马逊雄心勃勃的自有品牌战略在所有产品中的应用：服装、鞋和珠宝等品类，已占到亚马逊自有品牌的86%。由于亚马逊自有商品的价格比其它品牌的同类商品低，亚马逊在线商城上的第三方卖家感觉在和亚马逊进行价格竞争。这就犹如在沃尔玛旁边开了一个便利店，然后尝试和沃尔玛抢生意一样。在GartnerL2公司的这项研究中，作者也提出了一个尖锐的问题：“第一方卖家和第三方卖家，是否有希望与亚马逊自有品牌竞争？”答案显然是“没有太多希望。”因为亚马逊已经积极地进入园艺、户外、杂货、健康、家居、厨房以及其它日常必需品领域。但AmazonBasics只面向Prime会员。这项研究得出的结论是：“品牌商需要接受的是，自有品牌在亚马逊的整体战略中扮演着越来越重要的角色。”AmazonBasics:亚马逊手中的王牌GartnerL2的研究还表明，AmazonBasics是其自有品牌业务线中的最大赢家。尽管亚马逊目前约80个自有品牌中，只有三个以“亚马逊”命名，但它们占据了该公司自有品牌产品的近25%。报告指出，这意味着“AmazonBasics代表着亚马逊自有品牌战略中的一个超大角色。”另一个关键点是：亚马逊已经将它自己打造成了消费者默认的商品搜索引擎。跟据研究公司Survata的报告，大约49%的消费者会从亚马逊开始搜索第一件商品。而从Google或其它搜索引擎开始的36%的商品搜索，很大比例也会转向亚马逊的商品列表。这些关于消费者从哪里开始搜索商品的发现，印证了GartnerL2公司的研究结果：“与传统的零售商相比，亚马逊更像一个传统的搜索引擎。”亚马逊甚至比Google更了解顾客想要什么和需要什么，以及什么时候需要补货。这些大数据使亚马逊占据了一个有利点来决定下一个自有品牌的最佳候选产品、以及如何将其自有产品放到它的搜索引擎中。这种方式将会吸引到最佳潜在客户，尤其是Prime会员。令人尴尬的是，许多公司仍然需要在亚马逊上寻找新客户和更广泛的分销。而这就好像是和亚马逊合作起来，将业务拱手让给亚马逊。亚马逊手中拿了所有的牌，而且按照它当前的速度，似乎没有什么办法能阻止它向市场的迈进。所幸的是，还有很多实体零售巨头似乎可以与之抗衡，比如传统的实体零售店沃尔玛、Target和Costco。尽管面对舆论这样的质疑：其是否会在自家平台上对自有品牌进行流量倾斜？亚马逊仍计划在2018年大力发展自有品牌，并将它们和智能家居AmazonAlexa语音购物系统，以及Prime会员项目结合起来。网易严选、米家、京造、淘宝心选的品牌图谋在国内电商市场，自有品牌同样是一个耐人寻味的话题。作为网易旗下原创生活类自营电商品牌，“网易严选”是在2016年4月正式上线的。当一年后消费者发现，一套在无印良品商售价590元的纯棉格子床上三件套，在网易严选上售价仅为299元时，网易严选则表示“该产品由无印良品的制造商生产”。“好的生活，没那么贵“的理念，让网易严选在2017年交出了不俗的成绩：2017年，网易公司净收入达到541.02亿元（人民币），其中电商业务净收入贡献了21.6%。尤其是在2017年Q4网易电商收入出现了大幅增长的态势，占比达到31.9%（46.54亿元），在2017年四个季度中占比最高。两年前网易严选的SKU只有30个，而到目前已经达到了1万个左右。网易严选通过自身巨大的流量入口，面对众多制造商有了更多选择余地，在丰富其产品线的同时也大幅降低了采购成本。这套供应链打法也很快渗透到网易严选的新零售布局中：今年4月其宣布要打造100家严选HOME（实体店），这与严选拓展不同业务领域方向（如家居软装领域）的战略极为契合。如果说网易严选的成功在于“选”，那么行业内另一个玩家小米的米家，则胜在“控”。一直以高性价比产品作为优势的小米，在2016年3月上线了“米家”品牌，其中的产品均来自小米生态链伙伴企业。雷军曾提出：“当几乎所有的人都劝我把小米产品卖贵的时候，我感到孤独，因为他们不了解我的梦想和追求。不管你们认不认同，我就是要一条路干到黑，就是要做出感动人心但价格公道的产品。”结果是，2017年小米生态链销售额超过200亿，对比2016年销售额增涨了100%。究其原因，是米家产品并非向供应商采购，而是小米从产品设计、营销、供应链管理等多个角度，共同和生态链企业严控品质的结果。对于更多新玩家来说，严选和米家不是难以挑战的高峰。“京造”是京东在2018年1月中旬悄然上线的生活家居自有品牌。无论其是想“京东造”、“精心造”，还是“经得起造”，都意味着在2015年便开始独立运作五大自有品牌却以失败告终的京东，不甘放弃、卷土重来的“自有品牌”决心。在今年“618”购物节上，刘强东在微信朋友圈为“京造”带货，也开始让京造逐渐进入人们的视野。以目前京东的市场资源和供应链掌控能力，想必未来绝不会仅仅局限于消费电子类产品的范畴。作为“迟到”的巨头，6月28日阿里巴巴也在杭州举办了“淘宝心选”品牌发布会。抛开外界的各种分析，看一下制造商的见解：“作为工厂，在新型材料方面有自己的独特优势。和淘宝心选合作后，我们拥有了更多大数据的支持，知道生产的方向在哪里，这能够帮助厂商及时洞察到消费者端的需求，持续地推出爆款。”似乎，我们又看到了亚马逊AmazonBasics的踪影。结束语笔者对于这两年众多电商巨头们纷纷进入到自有品牌领域，持向好的看法。首先是这些年随着电商市场的迅速发展，假货问题凸显，容易让消费者对电商平台感到失望和“没底儿”。而电商巨头们用自有供应链资源和自身品牌来塑造的，有品质保障、且性价比高的商品，无疑会让消费者在产品种类和价格方面都有了更多的选择。而在美国，人们担心亚马逊的自有品牌会垄断市场确实值得关注。据CNBC文章显示，目前来看亚马逊自有品牌的市场份额占比还远未达到50%。在有可能碰到垄断的红线之前，亚马逊或许还会继续挖掘一下其自有品牌的潜力。而沃尔玛、Target等零售巨头的存在，则会阻止可能发生的垄断态势。不过值得注意的是：电商巨头自有品牌的存在，对平台上的第三方卖家确实是一个威胁。应对方法或许正如印度电商平台Flipkart在2017年下半年开始进入自有品牌领域时，其自有品牌业务负责人AdarshMenon的提示：“只要第三方卖家的商品质量和价格都有保障，就不会受到太多来自Flipkart自有品牌的影响。”我们有理由相信，基于这些不得不面对的趋势，电商平台上的第三方卖家还是要做好“日子越来越不好过”的准备。毕竟无论是在质量、价格、还是在产品研发能力上，他们都要接受越来越大的挑战。

7月16日消息，获悉，在日前举办的海关总署2018年上半年进出口有关情况新闻发布会上，海关总署新闻发言人黄颂平表示，上半年我国外贸进出口稳中有进，结构进一步优化，动力转换有所加快，质量效益稳步提高。预计今年全年我国外贸稳中向好的势头能够得到巩固，质量和效益将有所提高。黄颂平指出，据海关统计，上半年我国货物贸易进出口总值14.12万亿元人民币，比去年同期（下同）增长7.9%。其中，出口7.51万亿元人民币，增长4.9%；进口6.61万亿元，增长11.5%；贸易顺差9013.2亿元，收窄26.7%。具体情况有以下几个方面：一、一般贸易进出口快速增长，贸易结构进一步优化。上半年，我国一般贸易进出口8.33万亿元，增长12.2%，占我国进出口总值的59%，比去年同期提升2.3个百分点。二、对前三大贸易伙伴进出口保持增长。上半年，我国对欧盟、美国和东盟进出口分别增长5.3%、5.2%和11%，三者合计占我国进出口总值的41%。同期，我国对中东欧16国进出口增长14.7%，高出全国整体增速6.8个百分点。三、民营企业进出口比重继续提升，内生动力不断增强。上半年，我国民营企业进出口5.52万亿元，增长11.2%，占我国进出口总值的39.1%，比去年同期提升1.2个百分点。其中，出口3.57万亿元，增长7.6%，占出口总值的47.5%，继续保持出口份额居首的地位；进口1.95万亿元，增长18.4%。四、中西部、东北进出口增速高于全国整体，区域发展协调性增强。上半年，西部12省市外贸增速为17.8%，超过全国增速9.9个百分点；中部6省市外贸增速为13.2%，超过全国增速5.3个百分点；东北三省外贸增速为8.8%，超过全国增速0.9个百分点；东部10省市外贸增速为6.7%。五、机电产品出口保持增长，出口提质增效稳步推进。上半年，我国机电产品出口4.4万亿元，增长7%，占我国出口总值的58.6%。其中，电器及电子产品出口增长8%，机械设备出口增长9%。同期，传统劳动密集型产品合计出口1.41万亿元，下降4.1%，占出口总值的18.7%。六、原油、天然气、水海产品等商品进口量增加，扩大进口政策效应持续显现。上半年，我国进口原油2.25亿吨，增加5.8%；天然气4208万吨，增加35.4%；成品油1649万吨，增加9.7%；铜260万吨，增加16.3%。同期，水海产品进口量增加12.4%；化妆品增加1倍；医药品增加8%。总的看，上半年我国外贸进出口稳中有进，结构进一步优化，动力转换有所加快，质量效益稳步提高。但国际环境不稳定不确定性提升，未来我国外贸进出口平稳运行将面临一些挑战。海关将以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届一中、二中、三中全会精神，认真落实中央经济工作会议部署，坚持稳中求进工作总基调，进一步落实扩大改革开放举措，全面推进机构改革及各项业务改革落地生根，促进贸易投资便利化，为保持外贸持续稳定增长作出积极贡献。

超市快送模式有4个核心关注点，按照重要性排序，分别是订单密度，盈亏模型，速度广度和无人配送，下文解读这4点。订单密度=区域线上订单日均数量/区域面积，根据网上公开信息，盒马鲜生部分门店线上订单超过线下，甚至线上订单占比70%，也就是说半径3公里范围内，盒马鲜生线上订单每天有几千单。京东到家的3公里范围订单数量可估算，笔者在上海市区某地打开京东到家APP，把距离3公里范围内超市和蔬果店的订单数量相加，得到一万多单的月销量数据。去年8月，每日优鲜公布月销售2.8亿，全国600个前置仓，北京200个前置仓，这样算来，每个前置仓每天单量180单左右，估算北京半径3公里范围内有4个前置仓，则3公里半径区域每天720单。从以上信息可以得出结论，订单密度的排名是，盒马鲜生>每日优鲜和京东到家，估计美团外卖、饿了么商超频道，永辉生活APP，多点等与京东到家单量差别不大。超市快送第一目标当然是把规模做大，规模等于订单密度*覆盖区域，订单密度高，说明更多消费者接受，订单密度一定程度上代表模式的健康度。订单密度的背后是引流成本和留存率，如果引流成本是100元/新客，留存率是20%，那么一千万推广投入能留存2万顾客，如果引流成本是20元，留存率是50%，那么一千万推广投入能留存25万顾客，后者是前者10倍效率。盒马鲜生的订单密度为什么远高于友商，核心原因是引流成本和留存率，靠门店引流，大大降低引流成本，同时丰富多样商品也提升了留存率。订单密度还代表效率，订单密度越高，单位时间内并发订单多，那么送货员每次送货订单多，平均履单成本就会降低，履单成本当然也是超市快送模式的核心竞争力。综上所述，判断超市快送模式竞争力，第一关注点应该是订单密度。盈亏模型盈亏模型是毛利与成本的关系，成本不能远大于毛利，如果不考虑成本，不停大额补贴，那么都能把订单密度做高，超市快送项目可以阶段性亏损，但一定要亏损可控，要能看到未来价值。超市快送模式的利润主要有3部分，一是快送订单进销价格差(扣点)，二是运费，三是流量变现利润。流量变现比如有永辉生活APP的次日达频道，盒马鲜生的云超频道，流量变现建立在大网络，大流量基础之上，是自然结果，考虑盈亏模型时，主要考虑订单差价毛利+运费与履单成本。如果超市快送模式平均履单成本是10元，再考虑引流、运营等其他成本，那么估计每单要14元毛利才能维持盈亏平衡。盒马鲜生没有起送门槛和运费，永辉生活、每日优鲜有起送门槛，京东到家、美团外卖商超频道有收运费，它们的目的都是需要足够的毛利支持成本，其中盒马鲜生因为商品丰富，定位较高，所以其自然客单价也足够支持，免运费也推动盒马鲜生订单密度的提高。一些失败的超市快送模式，比如在家点点、爱鲜蜂、小区快点，它们失败的原因是不能在毛利与成本之间找到平衡。在家点点与爱鲜蜂，因为商品少，如果设置门槛，顾客很难凑单，如果没有门槛，则客单价不足以支持履单成本。小区快点虽然商品丰富度够，但没有线下销售渠道，线上销量不足以支持库存周转，会恶性循环。综上所述，笔者认为，盈亏模型是判断超市快送模式竞争力的第二要素。速度广度速度指超市快送模式的发展速度，能否快速占领市场，广度指超市快送模式适应范围，能够在哪些区域生存发展，比如农村地区就不符合超市快送模式。从发展速度而言，京东到家>每日优鲜>永辉生活APP>盒马鲜生。盒马鲜生模式最重，开新店需要较长筹备周期，京东到家由于不用控货，不用开店，速度最快。每日优鲜的前置仓库筹建比较简单，永辉生活自有门店基数较大，它们发展速度居中。表面上理解，更快的发展速度，能培养更多消费者的使用习惯，消费者一旦习惯某个超市快送平台，要转移习惯，会比较困难，除非新的平台在各方面有明显的优势。其实发展速度还要和渗透率结合起来，京东到家在半径3公里范围区域每天大概几百单，渗透率可能不到3%，并不能影响足够的消费者。如果把发展速度与渗透率结合起来看，那么盒马鲜生就会有更强竞争力，开新店的同时，老店渗透率在提升，能影响的消费者会越来越多。在广度方面(覆盖区域范围)，笔者认为，美团外卖饿了么商超频道有更强的广度，因为其与外卖结合，运力和客群可复用。其它平台，包含每日优鲜，京东到家，盒马鲜生，永辉生活APP能覆盖的广度还需要观察，怎样的消费力，人群密度适合它们，也与他们的迭代进化有关。无人配送随着技术的发展和成熟，无人车，无人机送货时代一定会到来，目前超市快送模式只具有便利的竞争力，在无人送货时代，超市快送同时具备实惠和便利两大竞争力，超市快送有望成为第一主流购物方式，重塑零售格局，所以对于超市快送企业而言，怎么抓住无人送货时代机会，至关重要。市场份额最大的超市快送企业最可能抓住无人送货机会，市场份额大，代表习惯和心智，目前看来，盒马鲜生如果能在几年内达到足够的覆盖度，那最可能抓住无人送货红利。超市快送不仅仅是快速送货，整个业态会因为快速送货重构，比如其系统要支持快速拣货，打包配送，门店硬件要承载线上订单履约能力，供应链要符合快送场景需求，配送需要大数据路由和物流能力，所以，能够建立积累以上竞争力的企业更可能抓住无人送货机会。新工具，新技术的应用，一开始用于优化旧模式，最终新工具新技术会催生新业态新生态，比如IT技术最开始用于传统商业商品管理，收银机用于提高收银效率和准确度，最终催生了连锁超市行业。同理，无人送货会对超市快送带来怎样的改变，怎样的模式才最适合无人送货时代，这是笔者思考和实践的目标。综上所述，无人送货是超市快送企业现在就应该思考的问题，以怎样的姿态，怎样的节奏才能更好迎接未来，这样是超市快送企业必须关注的问题。总结超市快送竞争力，可以从订单密度、盈亏模型、速度广度、无人送货四点分析，希望本文对读者理解超市快送有帮助。

7月13日上午9点30分，随着敲钟的大锤落下，51信用卡正式挂牌港交所，股票代码2051。51信用卡开盘价直接升至8.76港元，较发行价8.5港元上涨3%。随后，股价波动较大，最高时涨幅一度达到10%，市值保持在100亿港元以上。此前的6月29日，51信用卡已经在香港启动全球招股。本次IPO，51计划发行1.19亿股，其中90%为国际配售，10%为香港公开发售。发行价介于8.50港元至11.50港元之间，按照中间价计算，本次发行融资额约10.97亿港元。这个始于信用卡管理工具的公司，让我们看到了一个从工具型产品起家的金融科技公司的想象力。2012年5月，51信用卡推出了一款帮助用户管理信用卡账单的“51信用卡管家APP”。这个看似简单的工具给51积累了庞大的用户和数据。截至2017年12月31日，51信用卡已成功管理累计1.06亿张信用卡。所以，虽然是从一个工具型软件起步，但由于人群精准、需求显著，51信用卡随后便切入了金融交易服务，并快速构建了交易闭环。目前，51信用卡旗下已拥有“51信用卡管家”、“51人品”、“51人品贷”、“给你花”等多款APP，涵盖了信用管理服务、信用卡科技服务以及在线信贷撮合与投资服务等多个业务板块，总注册用户已达8100万人。而之所以说51信用卡的业务形成了闭环，也是因为针对“51人品贷”产生的贷款，有77%的资金是由平台本身的“51人品”投资人提供的，另有20.3%来自其它机构，有2.7%来自于51信用卡附属的小贷公司。通常，即使能够获得庞大的用户群体，工具型产品一旦开始进行商业模式探索，往往容易遭遇瓶颈。盈利困难、估值不高是这些创业者们共同的困境。但跑出了自己业务闭环的51信用卡近一年的盈利能力却在加速显现。据招股书显示，51信用卡在2015年、2016年、2017年的收入总额依次为0.90亿元、5.71亿元、22.69亿元，复合年增长率为402.9%。而与之对应的经调整净利润分别为-1.01亿元、0.53亿元、7.44亿元，已经实现连续两年盈利，且盈利额增长迅猛。其实，是信用卡管理工具所聚集起来的这群用户让51信用卡CEO孙海涛发现了”信用卡管理“背后隐藏的机会。孙海涛说：“负债人群是最可能产生借贷需求的，而且他们对利率不敏感。”这句话道出了51信用卡的两个核心：由工具型业务向信贷业务的高转化，以及其中的高利润。招股书显示，在2015、2016、2017这三年，51信用卡的线上信贷撮合业务促成的金额分别为8.15亿元、102.99亿元、338.91亿元，复合年增长率为544.7%。这是目前公司最大的营收来源，其中2017年占比达71.7%。从工具到交易，51信用卡逐渐从一个产业链上的支持型角色，变成了拥有定价权的核心角色。所以说，51信用卡探索出了一条自己的路径：通过工具聚集用户、挖掘用户需求、同时积累数据，继而顺势而为切入金融交易环节，以足够的利润支撑自己继续拓展边界，从而形成一个金融生态。一位业内人士向36氪表示，在目前已经在港股和美股上市的金融科技公司当中，从业务模式的健康程度和利润的可持续性来看，51信用卡都属于表现比较优秀的。不过，随着51信用卡业务版图的扩大，并将自身数据与技术能力输出出去，也会不可避免的引起其他生态型玩家的注意。上市之后如何保持持续的增长，则更需要考验平台的持续获客、挖掘客户全生命周期价值以及技术的能力。以下是51信用卡CEO孙海涛的现场致辞：大家早上好，今年是我创业的第14个年头。6年前，我和4个同事在杭州城西一间小酒店住了一个月没回家，开发出51信用卡管家APP。今天，51信用卡已经有1000多人，用户过亿，最初的那4位同事，有两位今天来到现场，一会请他们俩来给51信用卡挂牌敲锣。感谢这个时代，给我们这些爱拼的人犒赏。去年的7月15日，我们在杭州召开100多人和中介机构的动员大会，决定来香港资本市场。4个月前我们在对面的环球大厦的printer办公室写好A1，虽然现在走过去只要10分钟，我们花了100多天走到这里。记得我们投行是一个晚上的11点21分收到交易所关于聆讯委员会的最后书面反馈意见的邮件。原来香港联交所也这么拼。最后，51信用卡的股票代码是2051，我希望能为这家公司拼命到2051，那年我才71岁。再次由衷感谢每位爱拼的伙伴和朋友们，感谢港交所。

2018年，在线票务市场已经明显出现了猫眼电影、淘票票独大的局面，其余二线票务平台的市场占有率被大量积压。2018年春节淘票票出票份额最高达到43.6%，而猫眼电影在与微影时代合并之后也是来势汹汹。而与这两家平台形成鲜明对比的是，糯米、时光网、万达电影APP、上海电影旗下的天下票仓等二线票务平台似乎都逐渐失去了“声音”。7月5日，上海电影股份有限公司（以下简称“上海电影”）发布公告称，拟将全资子公司天下票仓51%股权通过上海文化产权交易所挂牌出让，挂牌底价预计为1.2189亿元。虽然上海电影宣称此举是为了“引入多元化战略资本，加快转型升级”，但仍有媒体迅速将其解读为“二线票务平台沦为弃子”。二线票务平台真的只能沦为弃子吗？笔者认为事实并不这么简单。从票补大战到入口与平台之争，猫眼淘票票重定义在线票务价值目前在线票务份额已经占据了全部票务市场的90%以上出票率，猫眼电影与淘票票依托庞大的用户规模迅速进化，发展起了以电影在线宣发为核心的商业模式。2018年截至7月11日，根据猫眼专业版数据，猫眼电影主发行电影票房位列第2，淘票票仅有一部《南极之恋》，位居21位；联合发行方面，淘票票发行票房已经超过百亿，位列第二，猫眼电影紧随其后。在2018年以前，用”票补大战”提升占有率是普遍做法，2015年猫眼电影曾经获得了超过70%的市场占有率，依靠廉价电影票获取用户成为见效极快的手段。只不过，投入巨大的票补大战并未带来足够的用户粘性，最终成为平台之间徒劳又不得不为之的一项投入。占据支付宝入口的淘票票、猫眼微影合并后占据微信入口的猫眼，也逐步将票务与其他入口联系起来。同时，猫眼专业版、淘票票专业版等面向B端的数据服务也先后面世。卖票行为本身早已被证明是难以盈利的，猫眼电影与淘票票的在线宣发商业模式，是建立在强大的市场占有率，以及背后的腾讯、阿里巴巴的强大资源之上的。与猫眼、淘票票相比，其他票务平台难以在线上入口、资源方面追赶上来。但从其他几家票务平台现状来看，以万达为首的传统电影公司并未放弃打造自己的在线票务业务。万达电影APP已经到了6.0版本，万达2015年收购的时光网也稳步经营着票务销售，还开发了衍生品等多元业务。在这个当口，对万达、上影等电影公司而言，自己的在线票务平台的意义或许与猫眼电影、淘票票并不一样。万达在线票务联合影院资源，意在维护院线话语权猫眼电影带有美团的地推基因，所以在宣发上倾向于主控发行，把控上下游产业链；而淘票票背靠阿里巴巴的数据优势，更希望经营成一个平台性质的宣发模式。猫眼淘票票借由线上资源进入影视产业链的发行端，是由其互联网特性决定的。万达影视联合大地时代电影发行、广州金逸影视传媒、横店电影院线共同投资五洲发行是万达影视发行业务的重要板块，万达、大地、金逸、横店等均是国内前十院线公司。五洲发行成功发行的作品有《夏洛特烦恼》《解忧杂货店》《熊出没·变形记》等。而另一家发行公司华影天下，则是华谊兄弟牵头联合微影时代和上海电影组成，微影时代同样有万达的股份，上海电影的院线排名也在国内前列。可见对万达电影等强势的院线公司而言，发行业务的模式不同，依靠的并非在线票务占有率。并且因为猫眼、淘票票建立的前期优势过大，如果大量投入资金争夺在线票务市场份额，如今对万达而言已经不是一个好的选项。但万达并未停止对旗下票务APP的支持。笔者经过比对，发现万达电影APP的同场价格低于猫眼电影、淘票票、时光网，而天下票仓上更是没有万达影院购票入口。万达电影APP的另一个特点是有单独影院卖品栏目：在APP中可直接手机下单万达影院的食品、与COSTA合作的咖啡等。由此笔者认为，万达电影APP不同于猫眼、淘票票的一个特点在于，它立足的基础是国内排行第一的万达院线，目前起到的主要作用是巩固并发展万达影院的会员规模，连接线下卖品资源。万达做电影APP深层次目的则需要联合电影产业链来看：传统模式中，排片对票房成绩影响极大，而排片的话语权几乎被全部掌握在院线端手中；而如今线上出票比例占据绝对优势、猫眼淘票票又达成了垄断线上票务之势后，在线预售等网络数据将极大地影响后续排片，院线的话语权逐步被票务平台侵占。对志在影视全产业链的万达电影而言，这显然是一大隐患，因此在线票务就成为万达不可或缺的资源，存在就是最大的价值。收购时光网也有这方面的意义。被万达收购之后，时光网逐渐成为了一个影视资讯媒体、在线票务、影视衍生品销售的聚合平台，明显与功能较为单一的万达电影APP达成了互补态势。二线票务平台价值不在自身，在于背后公司的长期布局而对院线不那么强势的上海电影、华谊兄弟们而言，独家的在线票务APP存在感也越来越小。二八效应下用户越来越集中于头部平台，其他平台用户规模很难扩大。从天下票仓的财务数据来看，2017年天下票仓的经审计营业收入为5592.82万元，净利润为2468.33万元，利润率相当高。淘票票与猫眼电影因为争夺市场的大量投入，此前公布的数据多为大量亏损，但天下票仓的盈利显然更多是因为放弃投入票补获取占有率的结果，目前来看，仅仅是依托上影旗下院线SFC资源的一个“低配版万达电影APP”。上海电影方面表示，“公司将为天下票仓引入多元化战略资本，加快其转型升级。天下票仓将发展成为基于提升用户服务和用户体验的，具备整合线上票务、线下影院和其他‘场景娱乐’入口能力的，对接电影内容与商业品牌的整合营销需求的O2O垂直服务平台。公司亦将借此平台继续加强对电影宣发及营销领域的战略投资和布局，从而带动现有的电影发行放映产业链上其他环节的良性互动并产生聚合效应。”笔者认为，这番话只能视为一个美妙的愿景：主流的影视资本都已经站队完毕，天下票仓相比淘票票、猫眼而言并没有特殊的价值，顶多作为在线票务新入局者的储备，新的战略投资者很难达到阿里、腾讯、万达的量级。但从上海电影的角度来考虑，出售51%的股权却是一件双赢的事：一方面，公司2017年净利润增长仅为8.82%，2017年Q1同比净利润下滑-10.45%，业绩增长陷入停滞甚至后退，天下票仓的股权出售将为公司带来新增约2.17亿元投资收益、约1.88亿元净利润，将大幅助力2018年度业绩。另一方面，上影的出品发行业务从2017年至今也备受质疑，2017年主出品的《鲛珠传》票房仅有1.13亿元，《心理罪城市之光》2.24亿元，这两部电影投入规模较大，票房均低于预期。对上影来说，2018年是一个必须求变的时期，天下票仓或许将成为一个改革契机。总而言之，二线票务平台的存在价值，并非在于平台本身，而在于背后资本的地位和目标。这也是二线票务平台与猫眼电影、淘票票的最大区别。面对阿里“无上限投入”的宣言决心、猫眼电影联合微信之后收割入口的态势，其他票务平台背后并不存在这样强烈的驱动力，没有投入，自然不会有产出。但对万达、上影这些院线势力而言，旗下的票务平台相当于一个“种子”，现阶段是攥在手里的一个潜在资源。至于能否发芽，就要看这些公司自身的长期战略布局了。

去年ofo和摩拜激烈的价格战，以及双方在国际市场攻城略地的比拼，可谓风光无限，然而在盈利泡沫破碎，资本热情燃尽后，今年的共享单车市场更多的是寻求如何高效的运营，以实现盈利为生存输血。在声明坚决独立发展后，实现盈利对ofo来说至关重要。戴威宣布接管海外业务不久，就有澳媒披露ofo正在筹划退出澳大利亚市场，未来两个月将在阿德莱德及悉尼回收小黄车。而此前，ofo已先后退出以色列、中东地区，早起大规模铺张的印度市场，有媒体称当地员工已被裁员。ofo澳大利亚发言人称，退出澳大利亚市场是一项战略决策，ofo未来将优先发展重点国际市场。这一说法与7月6日ofo宣布海外市场进入第二战略阶段十分切合，在第二阶段，ofo方称将深耕重点市场，其中包含新加坡、美国、法国等增长迅速的地区。在重点市场，ofo将进行精细化运营，根据各个市场的不同提供差异化服务，其中在法国市场，随着巴黎政府提升自行车用量，ofo新增投放了近万辆小黄车新车。而摩拜自被美团收购后，除5月份宣布入驻印度西部城市浦那外，在国际业务上几乎没有新的进展，但日前在国内市场开启了无门槛免押金骑行，作为首发企业，摩拜或将借此进一步提升骑行频率及新增用户。相较于去年与ofo争相公布落地国，在资本及多方原因促成下，共享单车逐渐走向精细化运营的下半场，圈地时代就这样暂告结束。值得注意的是，因规避了和ofo、摩拜价格战的哈罗单车，在二线及以下城市稳步推进，似乎为其积攒了不少实力。在ofo和摩拜因资本而后劲不足的当下，哈罗单车单方面宣布，因竞争对手订单下滑，哈罗日订单已突破2400万，居行业首位。此外，哈罗单车目前并无意扩展国际市场，凭借蚂蚁金服的扶持，哈罗在国内市场已对ofo和摩拜形成了强力围剿之势。

美团、大众点评合并，滴滴打车、快的打车合并，58同城、赶集网合并，携程、去哪儿网合并，频频出现的垂直领域合并潮加上BAT三巨头，让互联网创业者领域越来越难有成长为新巨头的机会。2016年的世界互联网大会上，李彦宏提到称“移动互联网的时代已经结束了。我说这个话，不是说以后大家不会用手机来上网了，而是说如果今天这样一个公司还没有成立或者是做大，靠移动互联网的风口已经没有可能再出现独角兽了，因为市场已经进入相对平稳的发展阶段。”其他的大佬也曾发表过类似的言论，大家的共识是，移动互联网领域再想做大的概率几近于零。CNNIC的数据显示，截至2017年12月，我国境内外互联网上市企业总数为102家，总体市值为8.97万亿元，其中BAT三家企业的市值占总市值的73.9%。应用宝、百度手机助手、PP助手、豌豆荚、华为手机助手等应用商店里，App下载量总排行席位也几无变化，都是巨头的产业，新兴应用进榜单的可能性微乎其微。成立于2016年的抖音，用2年不到的时间，就将日活做到1.5亿，月活3亿，最近半年抖音日均百度搜索次数超过10万，估值达80亿美金。抖音带来的不仅是用户层的痴迷，于创业者、互联网巨头们而言，疯狂的抖音背后亦有不少启示意义。第一，移动互联网仍有机会。2016年的短视频已经不是蓝海市场，快手、美拍、秒拍等皆已成熟，2016年6月8日自媒体X博士在其微信公众号上发表的《残酷底层物语：一个视频软件的中国农村》文章，更是将快手推向风口浪尖。快手CEO宿华在首次公开露面会上提到，截止到2016年6月，快手的注册用户已经3亿多。除快手这类短视频外，手机社交、手机新闻、手机搜索、手机音乐、手机视频、手机支付、手机购物等移动互联网领域，也早都是“一个萝卜一个坑”，新人难有“占坑”机会。但抖音从爆红至疯狂，却给了创业者、互联网巨头们一个启示，看似已经饱和没机会的移动互联网市场，仍然有机会，抖音的爆红区别于Faceu、足记、疯狂猜图、魔漫相机等昙花一现的应用，在社区+社交的双重属性下，用户并不会用完即走，而是逐渐沉迷，只至用户的碎片化时间被打断或自身厌倦才会离开。第二，巨头们的“护城河”并没有那么深。互联网公司的盈利模式并不复杂，电商、游戏、广告再加上用户付费，前三者是主流，这四种盈利模式看似土气，实则可以千变万化，只要有流量，就能够衍生万象。于新兴的创业公司/创新产品而言，要想成长，就迈不过BAT等互联网巨头们构筑的“护城河”，不在巨头这里交“入门费”不行。移动互联网产品最终都是要落地到下载量和安装量，下载量、安装量不落地的移动互联网公司基本上都是“吹水”，而在下载量、安装量方面，巨头们都各守要道，比如关键字广告、信息流广告、应用商店广告，基本上都在巨头手里，App的创建维护成本降低了，可是其渠道成本却变高了，没钱的创业公司直接在渠道层面就折了。另外，新兴创业者/创业公司在模式上最终也很有可能和巨头们冲突，而一旦遇到互联网巨头的话，大多数创业者/创业公司都充当了炮灰。短视频2016年尽管还算火，但远远没有达到让巨头们过分重视的地步，或者说巨头们自有自己的核心战略部署，2016年的百度还在“allinAI”，而阿里则开始布局新零售。在巨头们未重视的短视频领域，抖音开始逐渐成长，直至其也成为短视频领域的巨擘之后，BAT等互联网巨头们才开始缓过头来，巨头们看似很深的“护城河”并没有挡住抖音的壮大。第三，不能放任抖音不管。如果任由抖音一路高歌猛进，最终互联网巨头们都有可能受到抖音的掣肘，一方面是巨头旗下产品的用户使用时长、用户注意力会被抖音给抢走，另一方面是，抖音的规则已经建立，其他平台只能成为抖音的玩家，这两者显然都不是互联网巨头们所希望看到的。对于巨头们来说，就必须要有动作。多重因素之下，疯狂的抖音最近一年内带来了一批批短视频“学徒”，就连BAT等巨头也没能免俗，比如腾讯的下饭视频、速看视频、时光小视频、百度的Nani小视频等。鸡贼的创业者们亦不愿意放弃做抖音“学徒”的机会。据郭静的互联网圈了解，创业者们对抖音的“学习”非常之夸张，比如抖秀短视频、抖叁短视频、抖s短视频、抖浪短视频、抖友短视频、逗音短视频等，在名称、形式等方面，与抖音完全是“孪生兄弟”般相似。为何包括BAT等互联网巨头在内，都开始做抖音的“学徒”呢？一是既然抖音能够有脱颖而出的机会，其他平台自然也有这种脱颖而出的机会，万一也像抖音一样做大了呢；二是App的创建成本并不高，巨头公司随手就可以做一个类抖音的产品，除微视外，大多数类抖音产品都非主营业务部门在大力推动，更像是各个垂直业务线的尝试，比如Nani小视频就是出自百度贴吧旗下，有戏短视频则出自搜狐新媒体部门，谁说短视频则出自陌陌旗下的子公司；三是抖音本身的门槛并不算高，抖音的前置属性是短视频制作工具，是一种短视频的玩法，而这种玩法并不是“独门秘籍”，能让用户感到娱乐有趣的玩法有很多种。对于抖音而言，这些“学徒”的出现并不会造成影响，抖音的“护城河”是社区+社交，通过社区留存内容，通过内容来形成社交氛围，用户在线下或者微信、微博等社交网络上的谈资、数字谈资很多时候都是抖音内容作为载体，“学徒”们固然也能像抖音一样做出各种好玩的短视频工具，但其要做到跟抖音一样成为社交的一部分，则又需要一两年的时间节点，另外在运营、推广、砸钱等方面也得用力+配合，并且还得走在抖音前面，而不是做抖音的“学徒”，学抖音易，做成抖音难。当然，抖音如今也遇到了一些麻烦，这是任何公司在做大之后都会遇到的坎坷，只要抖音能跨过去，未来还是很美好的。在短视频策略上，互联网巨头们更钟爱的方式是，将短视频作为一种新的内容介质，与平台结合，比如淘宝商品详情页里逐渐以短视频内容作为呈现方式；AppStore的App介绍里，也允许开发者使用短视频作为介绍；新闻资讯平台里短视频也早就开始占据重要位置，在线音乐平台的短视频也已独立成为一个子频道。遑论巨头们对于抖音的危机感，我认为有点儿夸大，一方面，互联网巨头的主营业务非常稳健，另一方面，巨头们的诸多投资布局也逐渐成型，且获得了不菲的商业回报，抖音不可能成为互联网的第四极。所谓“邯郸学步”，学抖音挺没意思的，只怪市场的大机遇已成定型。

在北京，很多人最近“恨”起了滴滴。人们发现，叫车等待几十分钟的情况越发常见。这座被网约车改变了出行方式的城市，仿佛一夜回到解放前——一项严查非法客运的法规在7月1日落地，其中针对“京户”和“双证”的排查让很多滴滴司机不敢上路。怨声之中，这家6岁的公司又迎来新挑战。在网约车战场里，滴滴曾是最疯狂的烧钱机器，也是最得意的胜利者。但变化常在。挑战者开始垄断的那一刻，危机也就此埋下，与此同时，失意者在反击，领头者被孤立，说到底，这场战争远未结束。1程维面前坐着一个年轻人，对方问他，“我的工作内容是什么？”“打车”。看着对方疑惑的眼神，程维继续说：“我每天给你400块，你就绕三环打车，不要去昌平，资金有限，省着点花。”那是2012年秋天，滴滴刚上线不久。为了让司机有单接，这位前阿里人捡起了马云当年创立淘宝时的刷单做法：雇人打车。与2年前成立的易到用车还游走在“黑车”的灰色边缘不同，程维选择了出租车作为切入口。事后看来，这是个聪明的选择——与垄断者合作的存活几率，远远大于直接挑战。不过，“攻城”难度依然很大。高枕无忧的出租车行业，并不需要一位互联网外来者。程维和团队1个月内跑遍了北京189家出租车公司，得到的答案都是“拒绝”。直到第40多天，昌平一家小出租车公司松了口，程维得到了15分钟的产品推介机会，对方旗下的200辆车就是最初的曙光。等到滴滴上线时，后台属于司机端的橘色小灯亮了16盏，这意味着系统里只有16名司机。有滴滴员工很沮丧：在北京这座超级城市里，16名司机几乎可以忽略不计。产品也不太给力。虽然在给王兴显摆继而被喷“垃圾”后，程维对产品做过调整，立志要达到70分以上，但司机抢单时总出现bug，结果订单没抢到，还得赔上上网费，他们一度怀疑：滴滴是跟运营商一起赚流量的骗子。而程维也是事后才知道，自己带着团队拼命推广的这款App，外包团队原来就是一位中专老师加上几个学生。程维其实不是第一个吃螃蟹的人。一款叫“摇摇招车”的软件大概比滴滴提前半年上线，创始人王炜建做过广告和牛奶代理，这位互联网外行做出的网约车产品被朱啸虎评价“完全不是互联网思维”，因为用户必须先注册、充值才能使用。不过王炜建的传统路子走得好。他花300万和首都机场建立起联系——这是一个每天出租车吞吐超过2万辆的超级网点，也是一块旁人垂涎却难以得手的肥肉。程维走的是互联网路子，教育用户自然是躲不掉的步骤。那是iPhone5发布的一年，北京出租车司机里，只有15%的时髦人拥有智能手机，但“赚钱”的动力人人都有，于是，在大兴监狱旁给司机做培训时，程维说的最多的就是“帮你们赚更多的钱”。不过，场下司机没一个人抬头看他。这群上知天文下知地理，隔壁住着领导人的北京土著最不信的就是“画饼”。程维用“每周5块”的流量补贴打动了他们。这年11月，他拿到了金沙江创投的300万美元，在此之前，滴滴账面仅剩1万元。同年，快的打车在杭州也渐有起色。在“安装快的软件就赚20块钱”的驱动之下，大批杭州出租车司机成为尝鲜者。大战号角由此吹响。22014年春天的那场网约车补贴大战，成为很多人的“美好”回忆。疯狂从2月持续到5月，滴滴和快的抢着撒钱。在北京，有人连去1公里外的菜市场都要打出租，因为补贴后的车费只要1块，赶上运气好还能免费。司机端的补贴也狠，每月突然多出来的几千块补贴，让很多出租车司机的服务态度突然好了起来。马化腾是其中的关键人物。2013年春天，新上任的全国人大代表马化腾在“两会”间隙专门找程维吃饭，不过，后者在赴约之前就打定了主意“不在B轮给腾讯领投的机会”。他不愿过早站队——当时老东家阿里已经投了快的，程维如果接受腾讯，就相当于站到了敌方阵营。但很多时候，flag立出来就是用来打脸的。没多久，程维在一家足浴店里跟天使投资人王刚达成一致：接受腾讯领投。微信的流量入口太诱人，他们也担心，腾讯如果转身去投摇摇，滴滴就会陷入危险。阵营选定后，大战的条件就此具备。滴滴和快的分别成为腾讯、阿里在网约车赛道的代言人。不过，程维后来把补贴大战的起源归结为“擦枪走火”——起初他只是从腾讯那拿了1500万费用，作为补贴，鼓励用户使用微信支付。没想到，原计划三周花完的费用，上线半天就见底了。显然，不管是腾讯还是滴滴，都低估了补贴的力量。疯狂涌进的订单塞满了滴滴原本的40台服务器。在程维求助之下，马化腾调集了腾讯技术人员，一晚上准备好1000台服务器，双方合作赶工7天7夜，重写了滴滴的服务架构。此时，快的已经在阿里支持之下火速入场，后者不愿看到微信支付的崛起。快的喊出了减免金额“永远比同行多一元”的口号，战事也随之变得更加疯狂。鏖战一直持续到5月，最疯狂的时候，两家撒出的补贴费用单日达到2000万美元。王刚后来回忆那段日子：来不及喘气，天天都是高潮。持续高潮的代价就是，滴滴在那个春天烧掉了14亿，快的烧掉了10亿。烧到最后，谁都扛不住了，补贴的效果也触到了天花板，5月，友好信号开始在滴滴和快的之间传递，你降一点补贴，我再跟进一点，直到5月17日，战事正式告一段落。类似的补贴打法，1年后被程维用在了与Uber的战场上。进入中国市场前，Uber释放的信号很强硬。创始人卡拉尼克提起了朱啸虎在2012年带着程维上门寻求投资的旧事，当时Uber提出的条件是40%股份，双方就此谈崩，于是也有了卡拉尼克后来的那句宣言：“要么接受Uber占股40%的投资，要么被Uber打败。”热衷战争史的程维将此举视为1840年的鸦片战争，卡拉尼克俨然成为船坚炮利的入侵者，“要么就割地40%，要么就打到紫禁城killyou”。不过，在程维看来，中国和中国互联网已经不是1840年，我们在战略上藐视，战术上重视。补贴战硝烟再起。卡兰尼克为中国市场准备了10亿美金的补贴预算，滴滴方面也备足了弹药——2014年入职滴滴的柳青在资本市场有着长袖善舞的能力。第二次补贴战打了一年多，盈利成为最不重要的事情，到2016年夏天时，Uber在中国市场的亏损已经超过20亿美元。投资者坐不住了。于是历史再次重演：双方宣布停战，继而合并。中国成为Uber在全球第一个碰壁的战场，33岁的程维也成为网约车战争里最成功的“清道夫”。关于网约车补贴大战的疯狂奇观，极客公园创始人张鹏的这段话或许代表了很多人的观点：“如果提前几年说，中国互联网的产品会一天烧掉几个亿，就跟《大腕》里说炸掉喜马拉雅，把印度洋暖风引到西藏一样，听上去不是个笑话吗？”3程维在投资人眼里有“土狼”之称。这个名号缘于滴滴从成立开始一直战火不断，程维没时间、没精力、也没必要把自己修炼优雅。但他足够狠。几场大战之后，他愈战愈勇，等到2016年冬天时，滴滴已经拿下了网约车市场90%的份额，程维在互联网大会上放出的话是：“中国主场比赛已结束，接下来要走出去”。滴滴开始国际化征途，盈利也被重视起来——培育多年的网约车市场已经到了收割季节。有滴滴员工接受《财经》杂志采访称，滴滴与Uber合并之后，公司不再大张旗鼓去烧钱，对业务部门的考核增加了盈利权重，“有几个月公司的全盘目标是要盈利”。赚钱压力之下，补贴自然渐渐消失了。网约车成为滴滴一家独大的江湖，所有的游戏规则，核心都由程维掌握。有人对此不满。曾获得“滴滴十大出行司机”称号的汪博感受很直观：自己的收入从原来最高3万降到了1万。赶集网车曾经在2014年发布报告，称当年专车司机的平均税后收入是8509元，超过上海白领，但进入和平时期后，这些都已经成为历史。从2016年开始，司机不满收入下降而发起的罢工，在北京、广州、深圳等多地上演。打车价格也上涨了，一边缅怀补贴大战一边抱怨的人们这才发现：似乎也没有太多的选择了。滴滴成了新一代的超级出租车公司，让人又爱又恨。失意者和觊觎者由此看到了机遇——2017年情人节，美团打车在南京上线，几个月前，王兴和程维还在乌镇相谈甚欢，几个月后，程维借《财经》专访传递的回应是：尔要战，便战。闻风而来的挑战者还有不少，嘀嗒出行、易到出行都卷土重来。他们都显得野心勃勃：易到计划在2018年实现3.75亿订单，日均单量100万；首汽约车则直接提出了在中高端商务市场做到第一的蓝图。网约车战场似乎又热闹了起来。不过，从目前市场份额来看，这些挑战者尚不足以动摇滴滴打下的江山。对于滴滴来说，最危险的麻烦始终是政策。从战争开端，这把达摩克利斯之剑就悬在这家公司头上。早在开疆辟土的荒蛮时代，程维被问到最多的话就是“你们有没有交通委员会的红头文件”。此后，针对网约车是否合法的命题，一直在影响着滴滴的进程。相比与快的、Uber交手的明战，这场与政策博弈的暗战，滴滴似乎打得更吃力——最近的例子发生在7月，有媒体报道称，《北京市查处非法客运若干规定》实施的第一个上午，执法队检查车辆1800辆，查扣黑车54辆，平均半小时查处3辆车，并处1万到1.5万元罚款。由此带来的直接后果就是：滴滴一下，无人应答。当然，这不会就此成为滴滴的结局。这家独角兽公司的上市传闻已经流传在坊间，像当年摇摇招车那样“政府出个文，随时都倒掉”的机率已经降到很低。与履历鲜亮的学霸创业者不同，因为漏掉三道数学大题，程维当年的高考成绩并不理想，他被调剂到北京化工大学的行政管理专业，毕业后辗转保险公司、足疗店，换了几份工作后才进入阿里，当了名底薪1500元的销售员。成名之后，他在公众视野中的人设也不算鲜明。相比使用滴滴的频次，人们对于这位创始人的熟悉程度似乎就差远了。但“尔要战便战”的硬气和野心似乎很早就有。在阿里负责4个人的销售小组时，他组织了一次团队聚餐，打算取个响亮的名号。当其他几个人的眼神都投向程维时，他缓缓吐出了四个字：君临天下。

7月9日消息，获悉，近日，商务部等部门关于扩大进口促进对外贸易平衡发展提出意见。对此，国务院表示该意见已经国务院通过，并转发该意见原文，称各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构，需认真贯彻执行。根据意见，中国以“一带一路”建设为统领，在稳定出口的同时，主动扩大进口，支持关系民生的产品进口，增加有助于转型发展的技术装备进口，增加农产品、资源性产品进口，创新进口贸易方式，且坚持进出口并重。以下为意见全文：商务部、外交部、发展改革委工业和信息化部、财政部、生态环境部、交通运输部、农业农村部、文化和旅游部、卫生健康委、人民银行、海关总署、税务总局、市场监管总局、国际发展合作署、能源局、林草局、外汇局、药监局、知识产权局为贯彻落实党中央、国务院关于推进互利共赢开放战略的决策部署，更好发挥进口对满足人民群众消费升级需求、加快体制机制创新、推动经济结构升级、提高国际竞争力等方面的积极作用，在稳定出口的同时进一步扩大进口，促进对外贸易平衡发展，推动经济高质量发展，维护自由贸易，现提出以下意见：一、总体要求（一）指导思想。全面贯彻党的十九大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，统筹推进“五位一体”总体布局和协调推进“四个全面”战略布局，坚持稳中求进工作总基调，牢固树立新发展理念，坚持以供给侧结构性改革为主线，以“一带一路”建设为统领，以提高发展质量和效益为中心，统筹国内国际两个市场两种资源，加快实施创新驱动发展战略，在稳定出口的同时，主动扩大进口，促进国内供给体系质量提升，满足人民群众消费升级需求，实现优进优出，促进对外贸易平衡发展。（二）基本原则。一是坚持深化改革创新。深化体制机制改革，营造创新发展环境，以制度、模式、业态、服务创新提高贸易便利化水平，以扩大进口增强对外贸易持续发展动力。二是坚持进口出口并重。在稳定出口国际市场份额的基础上，充分发挥进口对提升消费、调整结构、发展经济、扩大开放的重要作用，推动进口与出口平衡发展。三是坚持统筹规划发展。坚持内外需协调、内外贸结合，推动货物贸易与服务贸易、利用外资、对外投资、对外援助互动协同发展，遵循市场化原则，内外资一视同仁，促进经常项目收支平衡。四是坚持互利共赢战略。将扩大进口与推进“一带一路”建设、加快实施自贸区战略紧密结合，增加自相关国家和地区进口，扩大利益融合，共同推动开放型世界经济发展。二、优化进口结构促进生产消费升级（三）支持关系民生的产品进口。适应消费升级和供给提质需要，支持与人民生活密切相关的日用消费品、医药和康复、养老护理等设备进口。落实降低部分商品进口税率措施，减少中间流通环节，清理不合理加价，切实提高人民生活水平。完善免税店政策，扩大免税品进口。（商务部、发展改革委、工业和信息化部、财政部、农业农村部、文化和旅游部、卫生健康委、海关总署、税务总局、市场监管总局、外汇局、药监局等按职责分工负责）（四）积极发展服务贸易。调整《鼓励进口服务目录》。加快服务贸易创新发展，大力发展新兴服务贸易，促进建筑设计、商贸物流、咨询服务、研发设计、节能环保、环境服务等生产性服务进口。（商务部、发展改革委、工业和信息化部、生态环境部、交通运输部、卫生健康委、人民银行、海关总署、外汇局等按职责分工负责）（五）增加有助于转型发展的技术装备进口。结合国内产业发展情况确定进口重点领域，充分发挥《鼓励进口技术和产品目录》的作用，支持国内产业转型升级需要的技术、设备及零部件进口，促进引进消化吸收再创新。优化鼓励进口的成套设备检验模式。（发展改革委、工业和信息化部、财政部、生态环境部、商务部、海关总署、能源局等按职责分工负责）（六）增加农产品、资源性产品进口。配合国内农业供给侧改革和结构调整总体布局，适度增加国内紧缺农产品和有利于提升农业竞争力的农资、农机等产品进口。加快与有关国家签订农产品检验检疫准入议定书，推动重要食品农产品检验检疫准入。鼓励国内有需求的资源性产品进口。（农业农村部、发展改革委、财政部、商务部、海关总署、市场监管总局、能源局等按职责分工负责）三、优化国际市场布局（七）加强“一带一路”国际合作。充分发挥多双边经贸合作机制的作用，将“一带一路”相关国家作为重点开拓的进口来源地，加强战略对接，适度增加适应国内消费升级需求的特色优质产品进口，扩大贸易规模。（商务部、发展改革委、外交部、工业和信息化部、农业农村部、海关总署、市场监管总局、能源局等按职责分工负责）（八）加快实施自贸区战略。继续维护多边贸易体制，坚定不移支持全球贸易自由化。积极推进与有关国家和地区的自贸区谈判，加快建设立足周边、辐射“一带一路”、面向全球的高标准自贸区网络。引导企业充分利用自贸协定优惠安排，积极扩大进口。加大促贸援助力度。（商务部、发展改革委、财政部、工业和信息化部、农业农村部、海关总署、税务总局、市场监管总局、国际发展合作署等按职责分工负责）（九）落实自最不发达国家进口货物及服务优惠安排。继续落实有关给予同我建交最不发达国家97%税目输华产品零关税待遇的承诺。继续在世界贸易组织框架下给予最不发达国家服务贸易市场准入优惠措施。在南南合作框架下，向最不发达国家提供援助。（财政部、外交部、发展改革委、商务部、国际发展合作署等按职责分工负责）四、积极发挥多渠道促进作用（十）办好中国国际进口博览会。坚持政府引导、市场运作、企业化经营，努力把中国国际进口博览会打造成为世界各国展示国家发展成就、开展国际贸易的开放型合作平台，推进“一带一路”建设、推动经济全球化的国际公共产品，践行新发展理念、推动新一轮高水平对外开放的标志性工程。（商务部牵头负责）（十一）持续发挥外资对扩大进口的推动作用。完善外商投资相关管理体制，优化境内投资环境。积极引导外资投向战略性新兴产业、高技术产业、节能环保领域，进一步发挥外资在引进先进技术、管理经验和优化进口结构等方面的作用。促进加工贸易转型升级和向中西部地区转移。（商务部、发展改革委、工业和信息化部、财政部、生态环境部、人民银行、海关总署、税务总局、外汇局等按职责分工负责）（十二）推动对外贸易与对外投资有效互动。加快推进签订高水平的投资协定，提高对外投资便利化水平。深化国际能源资源开发、农林业等领域的合作，推动境外经贸合作区建设，带动相关产品进口。（商务部、发展改革委、农业农村部、能源局、林草局等按职责分工负责）（十三）创新进口贸易方式。加快出台跨境电子商务零售进口过渡期后监管具体方案，统筹调整跨境电子商务零售进口正面清单。加快复制推广跨境电子商务综合试验区成熟经验做法，研究扩大试点范围。加快推进汽车平行进口试点。积极推进维修、研发设计、再制造业务试点工作。支持边境贸易发展。（商务部、发展改革委、工业和信息化部、财政部、生态环境部、人民银行、海关总署、税务总局、市场监管总局等按职责分工负责）五、改善贸易自由化便利化条件（十四）大力培育进口促进平台。充分依托海关特殊监管区域、高新技术产业开发区等各类区域，不断推进监管创新、服务创新，培育形成一批进口贸易特色明显、贸易便利化措施完善、示范带动作用突出的国家进口贸易促进创新示范区。（商务部、海关总署、税务总局、市场监管总局等按职责分工负责）（十五）优化进口通关流程。加快实施世界贸易组织《贸易便利化协定》，推进全国通关一体化改革，打造具有国际先进水平的国际贸易“单一窗口”。推进海关预裁定制度，开展海关“经认证的经营者”（AEO）国际互认，推动检测报告和认证证书的国际互认，提高进口贸易便利化水平。（商务部、工业和信息化部、农业农村部、海关总署、市场监管总局等按职责分工负责）（十六）降低进口环节制度性成本。进一步规范进口非关税措施，健全完善技术性贸易措施体系。加强进口行政审批取消或下放后的监管体系建设。落实国家对企业减税降费政策，严格执行收费项目公示制度，清理进口环节不合理收费。（发展改革委、财政部、交通运输部、商务部、海关总署、税务总局、市场监管总局等按职责分工负责）（十七）加快改善国内营商环境。加强外贸诚信体系建设和知识产权保护，维护公平竞争。推进以缺陷进口消费品召回体系为核心的进口消费品质量追溯体系建设，建立和完善进口消费质量安全投诉平台。严厉打击假冒伪劣商品，规范和完善国内市场秩序。（商务部、发展改革委、工业和信息化部、农业农村部、海关总署、市场监管总局、知识产权局等按职责分工负责）国务院还强调，各地区、各部门要高度重视新形势下扩大进口工作，根据本意见，按照职责分工，明确责任，抓紧制订出台具体政策措施，推进政策落实。商务部要切实发挥牵头作用，加强指导，督促检查，确保各项政策措施落实到位。

“天猫从来不会把数字指标作为成功目标，今年618是天猫新零售的全面预演，实际上是有史以来最成功的618”，这是天猫总裁靖捷在APEC工商领导人中国论坛上面对新浪财经关于618销售额提问的回应。在被问到销售额问题时，靖捷表示，天猫不会简单地去跟任何人作对比，“我们对618真正核心的定义是新零售真正意义上的全面铺开，让大量商家规模化参与而且带来结果”。靖捷坦言，对618和双十一的定位是对天猫自己的检验，包括“消费者运营能力、技术能力、供应链能力、打造消费者体验和客户体验能力的全面升级”，“永远要问今年跟去年有没有真正意义上本质的、规模性的升级，这是衡量它的唯一的标准。”靖捷表示，按照这个标准，天猫非常满意，“因为我们所有的客户非常满意，在这个过程中大量客户感受到了新零售的价值和力量，这种感知会让大家更加坚定加速整个数字化的转型。纯粹从整个平台的趋势上来讲，它实际上是有史以来最成功的618。”今年3月4日，首次以天猫总裁公开亮相的靖捷明确，天猫是阿里新零售的主力军，希望能成为消费升级主引擎和全球品牌数字化转型主阵地。靖捷此前接受媒体采访时也曾表示，传统电商时代已经过去了，新零售时代正在开启。在7月7日举行的APEC工商领导人中国论坛上，靖捷还详解了新零售的愿景，“如果说中国消费者对于理想生活的需求是一座冰山，目前实际发生的零售消费总额不过是露出水面的冰山尖端，可能只占20%”，在靖捷的描述中，中国正面临一场有使命感的变革，“我们如何能够真正的把握中国消费者的需求，能够让全球的商品，全球的服务能够服务于中国市场这样一个尚未被完全释放的需求，并且在这个过程中能够形成引领未来世界的运营模式的这种先进的生产力，使得中国的零售行业、中国消费产业里面的新的活力。”此外，靖捷也透露，今年双十一大家一定会全面感受到“新零售之城”，在这个“城”里没有线上线下之分，没有电商和传统之分，让消费者能够无忧无虑随心所欲。此外，靖捷也透露，今年双十一大家一定会全面感受到“新零售之城”，在这个“城”里没有线上线下之分，没有电商和传统之分，让消费者能够无忧无虑随心所欲。

前两天美团点评在北京蓝色港湾开了一家线下店，叫WhiteHoneyBridal，来自官方的定义是：立足北京、未来希望辐射京津冀的共享婚纱礼服平台，这家店聚合了上千款最新婚纱礼服，以及数十个全球知名婚纱礼服品牌及商家，要成为消费者挑选婚纱礼服的一站式入口。我跟朋友开玩笑说，美团点评这是要做“共享经济+新零售+中国婚姻拯救者”的集合体。在美团与大众点评合并之前，后者在2013年就成立了结婚事业部，并很快成为大众点评营收增长率最快的事业部之一。美团点评结婚事业部数据显示，2017年婚嫁服务业市场规模约6000亿，预测未来几年还将保持20%~30%的年增长率。这是光明的一面。婚庆行业的另一面是，虽然市场很大，但一直没有独角兽公司出现，而且一个不容忽视的现实是，中国结婚的人数正在呈现下降趋势。先说为何没有出现独角兽公司。O2O最火的那两年，几乎每个传统服务行业都出现了高速增长的创业公司，甚至独角兽。从团购到外卖再到网约车，以及现在势头正猛的新零售……衣食住行、吃喝玩乐，大部分领域都被互联网重塑了，线上与线下之间的界限越来越模糊。只有婚庆行业，不仅没有独角兽公司诞生，甚至一直都没有被互联网触及。虽然从PC时代就有形形色色的婚庆网站，但总体来说始终没有突破行业的两个天花板：地域限制和规模效应。二者其实是一体两面的关系。婚庆产业链条很长，涉及到新房装修、婚纱摄影、蜜月旅行、婚宴招待等等，在每一个环节当中，供应端和需求端都是极为分散的，存在被整合的切入点，但对创业公司来说，挑战极大。因为婚庆行业是个“高消费、低频度”的市场，互联网再讲究高举高打，也不能把低频打成高频。所以，低频领域容易出慢公司，但前提是互联网上半场还有流量红利；一旦流量都流向平台型公司，它们对极度分散的供给端和需求端的整合能力，将远远超过创业公司。再来看另一个问题：婚姻红利。婚庆行业没有出现独立的独角兽，还与一个时代背景有关。2013年，当O2O正式成为中国互联网创业大风口的时候，中国的结婚率也走到了历史高点：2005年到2013年，中国结婚率一直在持续上升，从6.3‰上升到9.92‰；但是从2013年之后，结婚率开始进入下降通道，2017年全国结婚率只有7.6‰。今年一季度，全国结婚对数为301.7万对，相比2013年一季度的428.2万对，5年时间中国结婚人数跌幅将近三分之一。也就是说，婚庆行业的“人口红利”与中国互联网的人口红利呈现出负相关的关系：一方面过去5年中国互联网人口从半饱和到接近完全饱和，另一方面结婚的人数从历史高点开始走向历史低点。完美错过。一位研究人口问题的教授说，“如果按照22岁年龄看，相当于1996年出生的人进入到可以结婚的阶段。但是当时人口出生率在快速下降，这意味着后续几年达到结婚年龄阶段的人会迅速减少。”过去几年，我们看到在社交、游戏、短视频等领域满足90后需求的爆款产品层出不穷，但一涉及到婚姻领域，似乎互联网可做的事情并不多。一个原因是，选择不婚或者推迟结婚的年轻人越来越多，“宅一代”不仅在动摇着中国人传统的婚姻观，还在影响着社会基本结构。所以，继实行二胎政策之后，有传闻说还有可能全面放开生育。如果成真，这既是缓解中国人口下滑的举措，也是维系社会基本单元稳定的必由之路。在这个背景下，互联网能扮演什么样的角色，还是很值得期待的。WhiteHoneyBridal不是传统意义上的婚纱店，它面对的人群也不是传统人群。首先传统婚纱店的SKU很少，最多不过二、三十个品牌，供给端有限；其次随着年轻一代进入结婚年龄，他们对婚纱礼服的选择更前卫、也更开放。大众点评结婚频道数据显示，70后在婚纱礼服消费上的平均客单价为9004元，80后为14167元，90后则高达16563元；在西装定制上，70后的平均客单价为5291元，80后为5277元，90后跃升至9217元。年轻一代结婚的数量在减少，但花费在大幅增加。此外，消费者也在不断追求个性化、独家款。大众点评结婚的相关调研结果显示，在购买/租赁婚纱礼服上，“独家的设计跟别人与众不同”、“结婚只有一次能力范围内要穿最好看的”成为了最主要的考虑因素，占比高达60%以上，“质量”“品牌”“明星同款”对于越来越追求个性化的女性来说则不再那么重要，占比仅在20%左右。WhiteHoneyBridal的模式是，一方面邀请全球著名婚纱品牌入驻（目前已有19个著名品牌），这些品牌可租、可售；另一方面，普通用户也可以把自己结婚时的婚纱放到美团点评平台上租售。一般来说，婚纱的使用次数是四到五次，每次的租赁价格是原始价格的30%左右。也就是说，一件婚纱租赁三到四次，基本就能收回成本。这对于花费上万元购买婚纱、却只能用一次的新婚族来说，无疑是一条别样生财之道。美团点评结婚事业部总经理张涛说，WhiteHoneyBridal是国内第一个C2C婚纱共享平台（当然，也包括B2C、B2B共享）。这个事美团点评之所以能做，主要原因就是美团点评过去五年已经有了庞大的用户基础在，有一定品牌效应。说白了，通过共享模式，美团点评既解决了上游供给端的有限供应问题，也满足了下游需求端的无限选择问题，把婚庆行业一直以来的规模效应问题通过互联网的方式克服了。同时也顺手解决了年轻人结婚成本越来越高的问题。要知道，美国年轻人结婚在婚纱上的平均投入还不到1万元人民币，而中国年轻人无论绝对收入还是相对收入都没美国年轻人高。所以说，WhiteHoneyBridal就是要用更低的成本让年轻人享受到更好的婚纱。

7月2日消息，获悉，近日依靠面膜起家的御家汇股份有限公司（以下简称御家汇）正式对外发布独立开放平台“水羊国际”。御家汇董事长戴跃锋（花名：汀汀）表示，“让人类享受肌肤之美”的企业使命和“全球前十的美妆企业”的愿景驱动御家汇致力于不断满足消费者对美好生活追求。同事，从御泥坊会员的化妆台我们发现，消费者对化妆品的选择，经历了“选择少，多尝试，挑精品”的产品选择变化。在消费升级与全球挑选精品好货的阶段，消费者面临“不便买、不敢买、买不到、买不齐、买后愁”的问题，海外品牌面临“看不见、看不懂、看不清、看不好、追不上”的问题。时代需要一个链接品牌和中国市场的“平台型品牌”。另外，汀汀指出，“水羊国际是一个独立开放平台，更是一个独立的品牌，水羊国际未来具备无限可能。”据介绍，水羊国际具备“五大优势”：品牌管理经验、电商销售能力、公众公司高信誉度、全渠道管理能力以及品牌营销传播能力。据了解，目前，“水羊国际”已经成功签约品牌包括丽得姿、城野医生、洗护品牌OGX、KIKO等。除此之外，“水羊国际”还即将迎来芬兰第一护肤品牌lumene，lumene在芬兰的市场占有率达到40%。跨境电商已经发展了好几年，发展期间也经历过各种政策调整，当然每次政策调整都可能有潜在的风险或需要企业快速反应做出变化，御家汇为什么在这个时间节点建立自己的开放平台呢？汀汀表示御家汇在跨境电商的美妆领域看到一个爆炸式增长的趋势，并且这个趋势不可逆转。另外，现在全世界处于买全球卖全球的大融合时代，大量的美妆品牌往中国卖，同样御泥坊也在大规模的销往国外。在过去两年里，所有卖家都在试水，而现在已经进入到一个爆发期，御家汇作为在天猫首批卖到国外的商家之一，天猫的增速特别可观。另外，汀汀称“水羊国际”作为开放性的独立平台，是平台型品牌，并不是一个简单的TP（淘拍档（TaoBaoPartner）的缩写，意思是淘宝合作伙伴，就是加入淘宝合作伙伴计划的各类外包服务提供商，专为在淘宝网开店的人提供专业的托管服务，坊间俗称TP）。水羊国际并非简单的做天猫运营，而是集合了整体的品牌管理、渠道链接、服务链接、物流链接等做深度的运营，以代理的合作方式拓展其他合作形式。品牌的输出对于国内卖家一直是一个坎，短期看迈不过，长期看又势在必行。汀汀称，中国市场是多层级的消费市场，全球也同样是。外国人买KIKO，同样也有人买御泥坊。美妆一直保持保持增长，每个品牌都有自己的定位，都有自己的用户群，因此不管是国产还是国外的品牌，只要好好做，都会获得比较好的市场份额。

7月3日，获悉，日前，农业农村部市场与经济信息司公布了《农业农村部关于加快推进品牌强农的意见》（以下简称《意见》），《意见》指出未来三到五年，要重点培育一批全国影响力大、辐射带动范围广、国际竞争力强、文化底蕴深厚的国家级农业品牌，打造300个国家级农产品区域公用品牌，500个国家级农业企业品牌，1000个农产品品牌。《意见》再一次强调了品牌强农的重要性，指出品牌强农是经济高质量发展的迫切要求；是推进农业供给侧结构性改革的现实路径；是提升农业竞争力的必然选择；是促进农民增收的有力举措。《意见》同时指出发展目标是，力争3—5年，我国农业品牌化水平显著提高，品牌产品市场占有率、消费者信任度、溢价能力明显提升，中高端产品供给能力明显提高，品牌带动产业发展和效益提升作用明显增强。国家级、省级、地市级、县市级多层级协同发展、相互促进的农业品牌梯队全面建立，规模化生产、集约化经营、多元化营销的现代农业品牌发展格局初步形成。《意见》指出，为了实现品牌强农的目标，要筑牢品牌发展基础；构建农业品牌体系；完善品牌发展机制；挖掘品牌文化内涵；提升品牌营销能力。以下为意见全文：各省、自治区、直辖市及计划单列市农业(农牧、农村经济)、农机、畜牧、兽医、农垦、农产品加工、渔业(水利)厅(局、委、办),新疆生产建设兵团农业局：党的十九大报告提出实施乡村振兴战略。2018年中央一号文件提出质量兴农之路，突出农业绿色化、优质化、特色化、品牌化，全面推进农业高质量发展。品牌建设贯穿农业全产业链，是助推农业转型升级、提质增效的重要支撑和持久动力。为贯彻落实中央精神，深入推进品牌强农，现提出如下意见。一、充分认识新时期加快品牌强农的重要意义（一）品牌强农是经济高质量发展的迫切要求。品牌是市场经济的产物，是农业市场化、现代化的重要标志。当前，我国经济发展进入质量效率型集约增长的新阶段，处于转换增长动力的攻关期。加快推进品牌强农，有利于促进生产要素更合理配置，催生新业态、发展新模式、拓展新领域、创造新需求，促进乡村产业兴旺，加快农业转型升级步伐。（二）品牌强农是推进农业供给侧结构性改革的现实路径。农业品牌化是改善农业供给结构、提高供给质量和效率的过程。加快推进品牌强农，有利于更好发挥市场需求的导向作用，减少低端无效供给，增加绿色优质产品，提升农业生态服务功能，更好满足人民日益增长的美好生活需要，使农业供需关系在更高水平上实现新的平衡。（三）品牌强农是提升农业竞争力的必然选择。品牌是国家的名片，民族品牌更是代表着国家的经济实力、软实力以及企业的核心竞争力。当前，我国农业品牌众多，但杂而不亮。加快推进品牌强农，有利于提高我国农业产业素质，弘扬中华农耕文化，树立我国农产品良好国际形象，提升对外合作层次与开放水平，增强我国农业在全球竞争中的市场号召力和影响力。（四）品牌强农是促进农民增收的有力举措。品牌是信誉、信用的集中体现，是产品市场认可度的有力保证。加快推进品牌强农，有利于发挥品牌效应，进一步挖掘和提升广大农村优质农产品资源的价值，促进千家万户小农户有效对接千变万化大市场，增强农民开拓市场、获取利润的能力，更多分享品牌溢价收益。二、总体要求（一）指导思想全面落实党的十九大精神，深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，践行新发展理念，按照乡村振兴战略的部署要求，以推进农业供给侧结构性改革为主线，以提质增效为目标，立足资源禀赋，坚持市场导向，提升产品品质，注重科技支撑，厚植文化底蕴，完善制度体系，着力塑造品牌特色，增强品牌竞争力，加快构建现代农业品牌体系，培育出一批“中国第一，世界有名”的农业品牌，促进农业增效、农民增收和农村繁荣，推动我国从农业大国向品牌强国转变。（二）基本原则——坚持品质与效益相结合。严把农产品质量安全关，坚持质量第一、效益优先。品质是品牌的前提和基础，是抵御市场风险的基石，要以工匠精神着力提升产品品质，通过规模化提高综合效益，推动品牌建设又快又好发展。——坚持特色与标准相结合。立足资源禀赋和产业基础，充分发挥标准化的基础保障、技术引领、信誉保证作用，突出区域农产品的差异化优势，以特色塑造品牌的独特性，以标准确保品牌的稳定性。——坚持传承与创新相结合。农业品牌建设要在传承中创新，在创新中传承，既要保护弘扬中华农耕文化，延续品牌历史文脉，又要着力增强自主创新能力，与现代元素充分结合，提升产品科技含量，增强品牌国际竞争力。——坚持市场主导与政府推动相结合。发挥好政府与市场在品牌培育中的作用，强化政府服务意识，加强政策引导、公共服务和监管保护，为品牌发展营造良好环境。强化企业主体地位，弘扬企业家精神，激发品牌创造活力和发展动能。（三）发展目标力争3—5年，我国农业品牌化水平显著提高，品牌产品市场占有率、消费者信任度、溢价能力明显提升，中高端产品供给能力明显提高，品牌带动产业发展和效益提升作用明显增强。国家级、省级、地市级、县市级多层级协同发展、相互促进的农业品牌梯队全面建立，规模化生产、集约化经营、多元化营销的现代农业品牌发展格局初步形成。重点培育一批全国影响力大、辐射带动范围广、国际竞争力强、文化底蕴深厚的国家级农业品牌，打造300个国家级农产品区域公用品牌，500个国家级农业企业品牌，1000个农产品品牌。三、主要任务（一）筑牢品牌发展基础将品质作为品牌发展的第一要义，坚持市场导向、消费者至上，把安全、优质、绿色作为不断提升产品和服务质量的基本要求。统筹农业生产、加工、冷链物流等设施项目建设，建设一批规范标准、生态循环的农产品种养加基地，加快推进农产品生产的规模化、产业化、集约化，提高农产品供给能力。着力构建现代农业绿色生产体系，将产品安全、资源节约、环境友好贯穿始终，将绿色生态融入品牌价值。大力推进标准体系建设，建立健全农产品生产标准、加工标准、流通标准和质量安全标准，推进不同标准间衔接配套，形成完整体系。加强绿色、有机和地理标志认证与管理，强化农业品牌原产地保护。加快构建农产品质量安全追溯体系，强化农产品质量安全全程监管。加强品牌人才培养，以新型经营主体为重点，建设专业素质高、创新能力强、国际视野广的人才队伍，提高品牌经营管理水平。（二）构建农业品牌体系结合资源禀赋、产业基础和文化传承等因素，制定具有战略性、前瞻性的品牌发展规划。培育差异化竞争优势的品牌战略实施机制，构建特色鲜明、互为补充的农业品牌体系，提升产业素质和品牌溢价能力。建设和管理农产品区域公用品牌是各级政府的重要职责，以县域为重点加强品牌授权管理和产权保护，有条件的地区要与特色农产品优势区建设紧密结合，一个特优区塑强一个区域公用品牌。结合粮食生产功能区、重要农产品生产保护区及现代农业产业园等园区建设，积极培育粮棉油、肉蛋奶等“大而优”的大宗农产品品牌。以新型农业经营主体为主要载体，创建地域特色鲜明“小而美”的特色农产品品牌。农业企业要充分发挥组织化、产业化优势，与原料基地建设相结合，加强自主创新、质量管理、市场营销，打造具有较强竞争力的企业品牌。（三）完善品牌发展机制建立农业品牌目录制度，组织开展品牌目录标准制定、品牌征集、审核推荐、评价认定和培育保护等活动，发布品牌权威索引，引导社会消费。目录实行动态管理，对进入目录的品牌实行定期审核与退出机制。鼓励和引导品牌主体加快商标注册、专利申请、“三品一标”认证等，规范品牌创建标准。结合“三区一园”建设，创新民间投资机制，推动资源要素在品牌引领下集聚，形成品牌与园区共建格局。农业农村部门要加强与发改、财政、商务、海关、市场监管等部门的协同配合，形成创品牌、管品牌、强品牌的联动机制。建立健全农业品牌监管机制，加大套牌和滥用品牌行为的惩处力度。加强品牌中介机构行为监管，严格规范品牌评估、评定、评价、发布等活动，禁止通过品牌价值评估、品牌评比排名等方式变相收费，严肃处理误导消费者、扰乱市场秩序等行为。构建危机处理应急机制，引导消费行为，及时回应社会关切。完善农业品牌诚信体系，构建社会监督体系，将品牌信誉纳入国家诚信体系。（四）挖掘品牌文化内涵中华农耕文化是我国农业品牌的精髓和灵魂。农业品牌建设要不断丰富品牌内涵，树立品牌自信，培育具有强大包容性和中国特色的农业品牌文化。深入挖掘农业的生产、生活、生态和文化等功能，积极促进农业产业发展与农业非物质文化遗产、民间技艺、乡风民俗、美丽乡村建设深度融合，加强老工艺、老字号、老品种的保护与传承，培育具有文化底蕴的中国农业品牌，使之成为走向世界的新载体和新符号。充分挖掘农业多功能性，使农业品牌业态更多元、形态更高级。研究并结合品牌特点，讲好农业品牌故事，大力宣扬勤劳勇敢的中国品格、源远流长的中国文化、尚农爱农的中国情怀，以故事沉淀品牌精神，以故事树立品牌形象。充分利用各种传播渠道，开展品牌宣传推介活动，加强国外受众消费习惯的研究，在国内和国外同步发声，增强中国农业品牌在全世界的知名度、美誉度和影响力。（五）提升品牌营销能力以消费需求为导向，以优质优价为目标，推动传统营销和现代营销相融合，创新品牌营销方式，实施精准营销服务。全面加强品牌农产品包装标识使用管理，提高包装标识识别度和使用率。充分利用农业展会、产销对接会、产品发布会等营销促销平台，借助大数据、云计算、移动互联等现代信息技术，拓宽品牌流通渠道。探索建立多种形式的品牌农产品营销平台，鼓励专柜、专营店建设，扩大品牌农产品市场占有率。大力发展农业农村电子商务，加快品牌农产品出村上行。聚焦重点品种，着力加强市场潜力大、具有出口竞争优势的农业品牌建设。加大海外营销活动力度，支持有条件的农业企业“走出去”，鼓励参加国际知名农业展会，提升我国农业品牌的影响力和渗透力。支持建设境外中国农业展示展销中心，搭建国际农产品贸易合作平台。四、保障措施（一）加强组织领导各地要深刻认识品牌强农的重要意义，以质量第一、品牌引领为工作导向，纳入各级领导的重要议事日程，持续发力、久久为功，推动农业高质量发展。各级农业农村部门要加快构建职责明确、协同配合、运作高效的工作机制。农业农村部统筹负责全国农业品牌建设的政策创设和组织实施。地方农业农村部门牵头负责本地农业品牌建设和管理，制定实施方案，将农业品牌建设纳入年度工作考核任务。（二）加大政策支持鼓励地方整合涉农资金，集中力量支持农业品牌建设的重点区域和关键环节。各级农业农村部门要整合内部资源，安排专项资金，采取多种形式加大对农产品区域公用品牌的扶持力度。发挥财政资金引导作用，撬动社会资本参与企业品牌和特色农产品品牌建设。引导银行、证券等金融机构参与农业品牌建设，创新投融资方式，拓宽资金来源渠道。（三）加强示范引领鼓励和支持各地采用多种方式强化宣传推介，营造全社会发展品牌、消费品牌、保护品牌的良好氛围。各级农业农村部门要结合本地实际，推选一批农业品牌，树立一批市场主体，总结一批典型经验，以品牌建设引领现代农业产业发展。综合利用各类媒体媒介，推出具有较强宣传力和影响力的品牌推介活动。（四）完善公共服务各级农业农村部门要增强市场主体服务意识、提升服务水平，鼓励支持行业协会、品牌主体等开展标准制定、技术服务、市场推广、业务交流、品牌培训等业务，建立完善的品牌社会化服务体系。强化中介机构能力建设，提升品牌设计、营销、咨询、评价、认证等方面的专业化服务水平。加强信息报送和政策宣传，努力营造全社会关心、支持农业品牌建设的良好氛围。农业农村部2018年6月26日

7月2日消息，获悉，在京东上线一个月的MUJI无印良品，在整个京东618期间，服饰、家居家纺、家用电器成为销售额TOP3类目，而空气循环风扇、舒适颈部靠枕、男式法国亚麻轻便裤则成为销售TOP3单品。作为京东618“战队”新人，MUJI无印良品旗舰店的表现可谓拿下了开门红。据悉，618期间，无印良品正式入驻京东商城，双方展开了无印良品在中国市场销售的全商品类合作。同时还将围绕“无界零售”，在物流、线下门店等多个领域展开深入合作。6月30日，日本株式会社良品计划社长松崎晓与刘强东在京东总部会面，双方就未来可能的战略合作领域进行了深度探讨。松崎晓社长与刘强东对于双方的战略合作升级，刘强东表示：京东正在打造以技术为驱动的、覆盖全球的优质供应链服务。在开放、赋能的战略指引下，京东打造的零售基础设施服务终将开放给所有合作伙伴，以提升整个零售环节的效率和体验。据了解，无印良品与京东集团早在2017年9月就开始了物流业务上的合作。2018年，无印良品与京东集团在电商业务上正式携手合作。此次与MUJI的合作升级，对于京东来说，同样是无界零售迈向国际化的一个重要契机。此前京东已经推出了“京致集生活美学馆”“京东曲美-时尚生活体验馆”等“无界”时代品质生活样本。

在融入阿里3个月后，阿里巴巴集团副总裁、饿了么CEO王磊今日在饿了么“夏季战役”启动大会上表示，饿了么将升级为新零售时代的本地生活服务核心平台。“在接下来两个月，我们将投入数十亿元，完善整个餐饮外卖体系，提升本地生活服务平台能力。”今年4月，阿里巴巴集团宣布联合蚂蚁金服将以95亿美元收购饿了么。收购完成后，阿里也在将各种内部资源投入饿了么。比如手机淘宝、支付宝等平台的用户可以领取饿了么卡券；天猫淘宝的“88会员”也能同步享受到饿了么的服务；饿了么近日还联合零售通开辟天猫小店线上运营新模式。零售通的供应链优势可以和饿了么的本地生活流量入口和分钟级配送相结合。而在夏季，优惠活动是每年外卖市场的主题，饿了么今日举行“夏季战役”启动大会。王磊表示，这个夏季饿了么将全面出击，围绕商家赋能、即时配送和消费者福利进行“三大升级”，在商家服务和消费者福利等环节获得了来自阿里的资源支持。“阿里的决心，就是饿了么的信心。”王磊说，“所以，饿了么不仅要打赢这场‘夏季战役’，而且要成为本地生活服务新零售时代的领导者。”“在接下来两个月，我们将投入数十亿元，完善整个餐饮外卖体系，提升本地生活服务平台能力，提高外卖小哥的收入，餐饮商家也会得到实质性的让利和来自整个阿里新零售体系的赋能。”王磊表示。在日前的蜂鸟代理商大会上，王磊表示，即时配送市场体量越来越大，基础性作用越来越明显，已不再只是一个服务于外卖交易的履约环节，将成长为与传统物流一样的商业支柱产业。目前，蜂鸟在全国分布有3000个配送站点，结合饿了么内部孵化项目“未来餐厅”的数千家线下实体店和联营便利店，蜂鸟已逐步建立起下沉到社区一线的餐饮外卖前置仓网络。据透露，在接下来几个月内，以“夏季战役”为契机，蜂鸟配送将进一步向阿里生态内各路新零售纵队输出运力，接入“分钟级配送”。例如蜂鸟很快将以“24小时送、24分钟达”的标准提供医药配送服务。“饿了么现在站在两个大风口上，一个是新零售的风口，一个是本地生活服务的风口。”王磊在饿了么“夏季战役”启动大会上说。“饿了么将和阿里新零售生态各路纵队协同作战。”