“未来十年电商市场发展趋势或将是品味将会比模式、技术更重要。”01可能刘强东自己也没想到，当年在6月18日召开的年中总结表彰大会，会在多年后成为全民年中购物节，让搬砖了半年的用户在大节必有大促的自我安慰下又多了一个说服自己任性买买买的机会。但用户仅将618等同于促销打折活动月的认知，恐怕不仅618活动的缔造者京东不会同意，整个电商行业也不会同意。否则，京东也不会在今年618启动会上鲜谈优惠政策和品牌活动而改走黑科技线路，网易考拉也不会在品牌提档升级迈向综合电商平台的时候，宣扬要为电商行业注入品味基因了。可以说，已有十五年历史的618，在今年的风向上是有了一种历史性的转变。即使线上线下关于它的广告依旧是铺天盖地，但相较于以往更能让人觉察到的是电商平台们似乎都在开始淡化“打折促销”的标签烙印，转而将发力重心放在了科技、品味、生活方式打造的方方面面。如我们所见，京东在5月末举办的618启动会上，其一改以往大谈优惠政策和品牌活动推介的习惯，转而是走起了黑科技线路，让技术研发线的同事成为了这场启动会的主角，对外展示的是“L4级无人驾驶重型卡车、续航1000公里的无人大飞机、由机器人炒菜服务的餐厅、全面助推智能硬件发展的Alpha平台、帮助线下店和品牌商显著提升运营水平的智慧供应链、具备情感的人工智能图像和语音技术”这些消费者可能平时并不太会关注但却可能关乎消费体验的后端技术层面的东西。网易也在618期间将旗下跨境电商品牌平台网易考拉海购统一升级为网易考拉，主打跨境进口，除开牢牢占据跨境电商第一之外，还衍生全球制造等业务，逐步往综合电商平台迈进，而更值得关注的是在这次品牌升级中，网易将“品味”作为了其电商业务未来发展的关键词。如果联想到此前丁磊在接受《商业周刊/中文版》所说的“网易是一家有品味的、创新的科技企业”、“目前，整个中国科技行业最缺品味”这两句话，网易想为电商行业在更大层面上带来改变的愿望似乎也已跃然纸上。02一个秀科技，一个玩品味，看似截然相反的路径背后，二者实则的诉求却可能都是为了抓住电商行业发展的下一个十年。过去十五年，中国用户在电商平台上经历了“从淘得到省得下”到“品质好体验佳”的成长路径，同时，用户的消费升级也不断倒推着电商平台的升级发展与行业的大浪淘沙。而在当下，电商平台们事实上又走到了一个新的路口，其不仅需要面对日益放缓的平台增速，老用户们对平台服务的更多需求，他们更需要面对00后这一全新消费群体的全面崛起。作为互联网原住民，00后相对于当下中国市场核心消费群体的“80、90后”而言，其将在很大程度上打乱原有的市场格局，放眼未来10-20年，“00后”将会后来居上，成为驱动消费市场的主力，管理咨询公司科尔尼（A.T.Kearney）在去年11月发布的《未来消费者：从“人以群分”到“千人千面”》报告中如是说。这对于市场而言，是忧虑同时也有机会。毕竟从过往历史来看，有太多的公司产品因为没有把握住用户成长的脚步而由盛转衰，同样也有因为把握住用户成长脚步的公司不断成为新时代的巨擎，而具体到产业上，我们也能看到的是游戏、淘宝、天猫、互联网金融、跨境电商、短视频等等的出现、崛起、繁荣，无一不是因为跟随、把握了消费者的成长脚步，满足了用户需求。而从这个层面来说，在面对即将改变的市场，全新的消费群体，电商平台们主动改变姿势，其实倒也可以说是与时俱进。所以京东如今鲜谈优惠政策和品牌活动推介转而宣扬黑科技，试图用科技带来更高的效率，网易考拉向全品类综合电商延展，强化产品的档次格调，通过工厂店链接精品源头、线下店打造可感体验，试图创造出更为轻松、欢愉的购物体验，事实上都可以说是他们在看到这种变化趋势后的主动出击。03当然，不同的路径选择，自然也有对于商业未来的不同理解或是初衷。对于京东而言，积极拥抱技术提升效率，虽然有一丝对标老对手的意味，但更多可能还是源于刘强东的初心，刘强东曾在多个场合谈到，京东电商成立那天的定位就是“作为一家用技术来为品牌商提供供应链服务的基础设施服务商”，这些年来极发展无人驾驶、无人机送货、人工智能这些技术，目的是为了在效率变革下让他的兄弟们再不用冒着烈日、寒风、风雪、雾霾对世界的伤害，走在大街上送货，而是可以坐在办公室，监控全国数百万台无人机和配送机器人，还有全国八百家管理中心，几十万辆无人车，两三万个无人配送站。而网易为电商业务注入品味基因，可能也离不开丁磊对于品味的执着，用丁磊自己的话来说是“品味是关于调性、定位，是更高层次的，其会特定的场景下会提高用户愉悦度，对产品创新开发是有帮助的”。事实上我们也看到，“品味基因”也的确使网易在游戏、新闻、音乐、公开课乃至是养猪这诸多领域不断的为市场用户带来惊喜，同时也使得网易总能在那些看似已经没有机会的市场突破成长或是后来居上。诸如在跨境电商市场，网易不是第一个入场的，但它却依靠品味（精选全球商品、精选货物源头的网易考拉工厂店、线下海淘潮品店等等来不断照顾、满足用户本身需求）在这个消费升级最为显著的市场中取得了份额第一，这或许也更为坚定了当下网易在进军综合电商平台时继续将品味为核心。对于电商平台而言，选择科技或是品味，目的都是为了能够把握住下一个十年，但对于模式选择者而言，不可回避的一个问题是：科技与品味，谁是未来十年电商市场发展新姿势？此前，腾讯社交洞察携手腾讯用户研究与体验设计部(CDC)联合发布的这份基于腾讯社交大数据，的《腾讯00后研究报告》或许可以提供一些参考，这份研究报告显示，这些逐渐成为新消费时代主力军的00后们，消费态度更倾向于“懂即自我、现实、平等、包容、适应、关怀”这几个方面。具体而言则是拥有更高的自我认知，会以某个领域深刻的洞见和创造来定义自我，并为此而积极付费，更向往专注且有信念的品牌和偶像，希望深入了解他们背后的故事等等。若从这份收集72位00后的网络日记，结合对24位00后的深度访谈，收集超1.5万份调查问卷，采用定性与定量相结合、大数据与调研相结合的研究方式的《腾讯00后研究报告》报告来看，其所指向的未来十年电商市场发展趋势或将是品味将会比模式、技术更重要。04为什么会这样？或许在于模式可以模仿，技术只关乎于效率却很难构筑壁垒，但品味却照顾了人性。对于电商行业来说，事实上已经很难有所谓的领先模式了，即使真有这样的领先模式，但在当下现实，其更可能的结局只是被大家一拥而上的竞相模仿，最终被巨头拍死在沙滩上，更何况对于电商市场而言，其实模式事实上也就是那么几种；再说技术，它的重要性是没有人能够否认的，事实上是技术构筑起了服务、交易稳定运行基础，但是也不容忽视的现实是，对于当下的电商行业而言，是事实用以实现稳定交易、提升效率的技术黑科技，早已是你有我有全都有了。诸如网易电商更为被人知晓的是品味，但这并不意味网易电商背后就没有黑科技了，事实上网易电商业务的背后也早有诸如AGV拣货机器人、CubiScan三维测量仪、数据自动匹配系统、AR实景技术、网易七鱼聊天机器人等等黑科技的内在支撑。这种事实彰显的一个现实是：当下在巨头的较量中，技术在事实上并没有所谓的绝对领先，尚不能构筑起真正的壁垒。但品味这种非技术的东西，它却能够“指导技术”，让人文与艺术发生交叉结合的化学反应，诸如在iPhone诞生之前，事实上市场上就已有了触控屏幕、应用商店，但最终我们看到的却是，只有在乔布斯的品味下，才诞生出了iPhone这款在合适的时间将这些合适的技术进行了合适整合，最终改变世界的设备。这就是品味的魅力与能量。回到电商平台，事实上也是同样的道理——模式、技术，事实上其最终的落脚点还是在于人，希望的是能让消费者成为平台的死忠粉，但要让消费者成为平台死忠粉，需要的是品味的契合、情感的链接、对行为背后意图的理解，而这显然是冷冰冰的技术所无法解决的。或也正因如此，丁磊才会在当下大家都在谈论新零售、展示黑科技肌肉的时候，转而提出新消费理念，呼吁零售要以人为本、以消费者为本，说“零售离不开人这个基本核心。所有零售形式的演变，都源于对用户需求的理解，这是一切的原点”吧。

近日，在商务部例行新闻发布会上，新闻发言人高峰介绍了我国网购发展状况。当前，我国网络零售市场发展快速，实物商品网上零售额对社会消费品零售总额增长的贡献率超过了37％，对消费增长形成了强有力的拉动作用，在当前我国消费转型升级中扮演着引领者和加速器的角色。目前我国网络零售市场主要有以下几个趋势：一是业态多元化。除了消费者熟悉的网络零售形式以外，社交电商、直播电商、无人零售等新业态、新模式层出不穷，不断形成新的消费热点。二是供给全球化。网络零售不仅使工业品下乡和农产品进城快捷高效，随着跨境电商的蓬勃发展，全球优质的商品已经成为中国消费者的重要选择，跨境电商也成为我国扩大进口的一个重要渠道。三是区域协调化。网络零售带动城乡消费、东部与中西部市场消费协调发展。2017年，中西部和农村地区网络零售增速分别高于全国平均水平8.5和6.9个百分点，有效激发了国内市场的消费潜力，扩大了消费总需求。四是服务高质化。网络零售的物流配送、售后服务水平正在不断提升。高峰还表示，网络零售市场也存在一些问题。比如，刷单、侵权假冒等行为虽然已经有改观，但是仍然存在。随着我国社会主要矛盾的转化，国内消费进入新时代。我们将加快完善网络零售的相关法律法规，优化网络消费环境，使消费者愿意网购、放心网购，不断提升消费的新体验。

6月11日消息，获悉，日前，顺丰旗下跨境电商平台Wow哇噢全球首家精选店落户重庆解放碑商圈。据悉，Wow哇噢精选店是一家集多业态于一体的海外特色服务和跨境商品的融合店。店铺融入人脸识别、自助付款、行为分析等技术，市民可在“无人”模式下自助下单购买，所见即所得。还了解到，Wow哇噢全球精选店占地超3000平方米，共四层，是重庆目前最大的跨境新零售店。6月8日首期运营的部分主要集中于LG层及1层，囊括美食、美妆、美容、美衣等。

《财新周刊》近日报道称，ofo目前欠款15亿元，押金余额仅剩35亿元左右。新浪科技根据ofo官方资料计算得知，若按照ofo官方宣称的2亿用户、每位用户押金按涨价前的99元以及累计免押金近3000万人粗略计算，ofo挪用用户押金或许已超百亿。截至发稿前，ofo方面暂未对此进行回应。挪用押金可超百亿？《财新周刊》报道称，一名了解ofo财务情况的人士提供的截至5月中旬的ofo财务数据显示：ofo对供应商欠款12亿元左右，城市运维欠款近3亿元，合计欠款15亿元，押金余额35亿元左右。账面可动用现金不足5亿元。2017年11月，ofo创始人兼CEO戴威曾公开表示，ofo已经拥有2亿用户。ofo起初押金为99元，2017年6月将新用户押金上涨至199元。若统一按照99元计算，这意味着ofo理论上已可管理着用户近200亿元的押金。不过2017年3月，ofo与蚂蚁金服旗下的芝麻信用达成了战略合作，试点信用免押金模式。只要芝麻信用分值在650分及以上的用户，无须交纳押金，即可骑行ofo。今年3月，推出信用免押金一年后，ofo宣布全国已累计免押近3000万人，为用户节省押金超过40亿元。若扣除免押金因素的影响，ofo管理用户的押金规模仍在160亿左右，而对比35亿元的押金余额，粗略计算ofo挪用用户押金或许已经超过100亿元。实际上，去年底《财新周刊》就报道称，ofo有超过30亿元押金被用于支付供应链欠款。报道还称，ofo管理层奢侈成风，“一人一辆特斯拉”。当时ofo否认了贪腐问题，但并未正面回应挪用押金问题，只是称押金随时可退。挪用押金背后是自我造血不足实际上，共享单车企业被曝出挪用押金已屡见不鲜。除了缺乏相关法律和政策监管的因素之外，共享单车企业造血不足成为重要原因。经历去年的摩拜ofo合并失败之后，共享单车行业的风口已经由热转冷。摩拜卖身美团，滴滴扶持自己的青桔，阿里押注哈罗，而对于坚持独立发展的ofo来说，实现盈利是首要的问题。据香港《南华早报》报道，戴威在5月召开的一次内部会议上拒绝了滴滴出行提出的潜在收购要约，号召公司员工“战斗至最后”。戴威在内部会议上还发起了一项名为“胜利”的计划，其目标是让ofo的利润达到1元人民币。该计划借用了丘吉尔的标志性手势“V”，意指获得胜利。为了盈利计划，ofo推出了车身商业化广告，ofo的App上也推出了广告，试图在骑行租金之外实现收入多元化。不过此前北京、上海已经出台相关政策禁止共享单车企业在车身设置商业广告。ofo则回应称，一直以来执行相关政府的政策要求，从未在政府政策明令禁止区域售卖。车身广告属于公司正常的为实现盈利开展的业务探索。此外，媒体还曝出ofo裁员降薪的消息，ofo也对此予以否认，称从未有过任何员工降薪的举措，相反进行了2018年春季涨薪计划，在5月底正式完成。免押金成共享单车行业趋势ofo如何破局？不过值得注意的是，日前ofo可以使用信用免押的城市从原本的25个缩减到了5个，与此前戴威声称的将在更多城市推出免押金计划的承诺背道而驰。如果要在5个免押城市之外使用ofo，会弹出一个页面，要求购买95元的“优惠包”，或者支付199元押金才可使用车辆。ofo方面对此的解释是要建立自己的智能信用体系，探索多样化的免押金方式，而此前与芝麻信用的合作，只是免押金方式的一种。不过要求用户购买95元的“优惠包”，无疑是为了进一步增加收入扩充资金。“ofo现在恢复20个城市的押金，相当于向市场变相承认共享单车企业此前挪用押金，我们不太理解ofo作出这一决定的原因。”ofo的一个投资机构内部人士向《财新周刊》评价称。与ofo缩减免押金城市相对比的是，卖身美团的摩拜目前反而正在扩大试点免押金模式。今年5月以来，摩拜已先后在合肥、德州、杭州等地宣布免押金，摩拜方面还称该免押金模式无芝麻信用限制，新老用户都不用交押金，已交押金可退；此外，哈罗单车在今年3月也开始推行全国范围的免押金骑行活动；滴滴自有的青桔单车同样是免押金模式。摩拜在卖身美团之后已经有了新的输血方，哈罗单车背后有蚂蚁金服和阿里的资金支持，青桔单车也有着滴滴的资金支撑。而已经拒绝滴滴收购要约、又不甘于被阿里控制的ofo，仍在自我造血的生死线上挣扎着，押金无疑是解决资金周转的途径之一。根据今年3月猎豹移动发布的共享单车行业报告，ofo的周活渗透率高于摩拜位居第一，不过进入2018年以来，两者的周活渗透率已经处于逐步大幅下滑的态势。ofo缩减免押金城市、上线车身广告和App广告等商业化的探索，无疑会进一步影响用户的体验和活跃度。ofo的独立发展之路无疑不会那么容易。

当前的终端零售市场进入创新发展的高度活跃期。对经销商来讲，一定要看清的是，这种终端的新零售创新、各种新零售形式对经销商来讲带来了新的市场机会。经销商必须要及时洞察这些新的市场机会，及时研究、把握这些新的市场机会，抓住机遇、创新经营，发展壮大自己。经销商不能只是定位于传统渠道商的角色，能够把握好机会，开辟新的自己能够掌控的新渠道模式，特别是能够建立直接对接消费者的新渠道模式，具有非常重要的价值。目前，建议经销商要高度关注外卖平台体系，高度关注各种的新零售创新形式，特别是要关注各种的无人零售模式。----经销商要高度关注外卖平台模式外卖平台已经构建起020到家模式的新的零售渠道模式。据有关数据报道：2017年，我国网上外卖用户规模达到3.43亿，较2016年底增加1.35亿，同比增长64.6%。其中，手机网上外卖用户规模达到3.22亿，增长率为66.2%。数据显示，2016年我国在线餐饮外卖市场规模达到1657亿元，增长率为36%。2017全年市场规模将突破2000亿元大关，2018年在线餐饮外卖市场规模将有望突破2300亿元。加班、周末聚餐、下午茶、宵夜等订餐场景出现，外卖消费呈现多元化趋势，据悉，仅是“饿了么”就有接近30%的交易额由这些非就餐时段的订单构成。目前的外卖平台还是以餐饮为主，但是一定要看清的是外卖平台已经构建起一条到家模式的新的零售渠道。目前，外卖平台已经涵盖了餐饮、快消品、酒水、药店、生活服务等多种到家功能。预计18年外卖平台全部品类的交易额将达到3600亿。并且以加班、出行、下午茶、宵夜为特色的外卖平台所覆盖的场景，更是经销商所应该更加高度关注的。包括在恶劣天气所发挥出来的市场服务功能。特别重要的是，外卖平台所对接的目标消费者是以年轻消费群体为主体的主力消费群体。这些消费群体正是慢慢在从传统渠道当中流失，而转移到到家需求的领域当中。对一些特别需要面对这些消费群体的品类、时尚品牌来讲，这个渠道更加重要。并且看未来，外卖平台还将以其到家的便利性以及不断发展所带来的覆盖更多的服务功能，还将得到更大的发展。所以，经销商必须要高度关注这一新渠道。目前看，几大外卖平台构建的到家体系，整体系统已经建立起来了，并且还能覆盖更多的场景，还能覆盖更多对到家需求有特别要求的年轻主力消费群体。这个渠道价值已经非常重要。经销商需要高度关注，及时对接，拓展新的市场机会。当前的外卖平台主要集中于美团、饿了吗、百度外卖、京东到家。另外盒马的淘鲜达也在快速发展。每个平台各自有自己的区域优势、平台优势。经销商对接外卖平台需要全面对接，因为每个平台都有其优势，都有庞大的流量资源。经销商对接外卖平台可以有两种模式，一是自建交付体系模式，二是与零售合作伙伴合作的方式。建议经销商与外卖平台的合作要作为战略性的考量做好规划。要有专门的组织。要做好对接外卖平台，一定要首先配备起较强的团队。要作为一项重要的模式创新来对待。要做好商品的规划。线上到家需求的消费者，需求的场景不同于线下传统渠道。线上的商品组织要更准确的聚焦目标消费者的需求。线上的商品展示更需要场景化的商品展现。不能简单把目前经营的传统渠道的商品线上化，可能不太合适。要学会线上的营销模式。线上营销完全不同于线下的营销模式。不能把线下的价格营销模式搬到线上。线上营销需要学会场景、IP、社群、传播的新营销模式。需要构建起一个完整的线上针对平台的营销模式。线上营销核心在推广，目标是做顾客价值。----要高度关注新零售、特别是无人零售模式。当前的零售进入创新发展活跃期。特别是马云提出新零售一词之后，各种新零售创新形式非常活跃。在这当中以各种无人零售模式尤为突出。从未来零售的发展趋势看，更近、更快、更便利是一个基本的发展方向。因此讲从零售的发展趋向看，无人零售将会呈现一定的快速发展态势。目前讲的无人零售主要是无人店、办公室无人货架、无人售货柜（自贩机）三大类。当然，从前期无人零售模式的发展出现了很多问题，特别在办公室无人货架领域，问题的原因主要是一些创业公司在资本推动下“野蛮”发展产生的问题。这些问题并不能掩盖了这些无人零售模式的价值。经销商如何看这三类无人零售模式：关于无人店：他是覆盖最后50米的需求场景。大店覆盖三公里、便利店覆盖500米，无人店覆盖最后的50米需求场景。无人店以其较低的运营成本，满足消费者更便利的消费需求，以及在有人店不能提供服务的时间节点。譬如就在你的小区楼下。它会带来更大的便利性。关于办公室无人货架：产品距离用户更近，肯定会产生更大的销售机会。其实在营销当中，产生影响销售的主要问题，就是时间和空间的问题。无人架做到了办公室，放到了办公桌的旁边，从而解决了消费者对商品在时间和空间上的距离。并且目前确实有这样的消费者需求。目前看无人店、无人货架适合于一些特定地区市场。从前期无人店、无人架的运营情况看，主要在于运营成本高、货损大。这些问题对经销商来讲，可以有一些简单的解决方案。譬如货损问题，中国是一个人情社会，在有人情的环境下可以解决货损问题。关于无人售货柜（自贩机）：这个领域需要经销商要重点关注。目前中国的无人售货柜市场是20万台左右，对比日本、美国的市场已经达到了500万台，行业预测未来几年中国市场的无人售货柜将快速爆发到1000万台以上。也就是分析预测未来中国的无人售货柜将会成为一个非常重要、非常主要的新的售卖渠道。目前自贩机已经覆盖多个品类，包括水饮、低温、用品、零食、生鲜、即食等。未来可能还会在更多的品类领域发挥作用。经销商切入无人售货柜市场，可以形成一个完全自控的渠道市场。对推动经销商转型可以产生重要作用。总之，目前的零售终端已经进入创新发展的新时期。会产生更多的新零售形式，将会为经销商带来重要的市场商机。但是切入新的市场领域一定要结合自身的能力，量力而行。特别是分析好自己的团队能力、技术能力、商品组织能力、营销能力等。笔者：鲍跃忠微信bc7180商务部万村千乡市场工程专家；专注于快消品行业变革。

2018年6月7日，“逆袭2018之智慧供应链高峰论坛”在广州如期举办。IBM中国开发中心创新技术研究院区块链技术总监、高级架构师陈剑出席本次论坛，并就《当区块链撞上供应链，会擦出怎样的火花》主题发表演讲。他认为，供应链应该是集成的供应链，应该是可视的供应链、透明的供应链，应该是认知的供应链。IBM中国开发中心创新技术研究院区块链技术总监、高级架构师陈剑同时，陈剑在大会上提出，区块链称作为新一代的B2B协作工具，不管是供应链还是市场的构建，它的信息共享、交易的完成，都是通过协作来完成的。区块链被称为信任的机器，大家在一个生态里面协作，数据的安全性、数据的完整性能得到很好的保证，温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。以下是演讲实录：陈剑：大家好！今天非常感谢主办方的邀请给大家分享一下区块链这一技术在供应链领域的一些运用，我会介绍IBM的相关观点，包括我们在全球的一些案例。前面几位嘉宾的分享很精彩，介绍了IBM对供应链的理解、相关的解决方案，还有刚才陈教授非常激情洋溢的讲话，高屋建瓴地给大家分享了他对供应链发展的观察和间接，特别是最后的总结，领导者要从战略的角度来看供应链创新的问题。我点几个关键词，刚才讲到供应链应该是集成的供应链，应该是可视的供应链、透明的供应链，应该是认知的供应链。陈教授的分享里面反复提到一个关键字，就是连接，其实连接的目的是打造生态。这是一个全连接的时代，不管是个人与个人之间的连接，还是企业与企业之间的连接。区块链这个词是最近三年左右才进入主流话语体系的，虽然它是2008年从比特币的出现开始发展起来的，但是真正进入主流话语领域，变成街谈巷议、大家都在谈区块链是最近两三年的事情。今天我的分享关注区块链跟供应链结合会产生什么样的化学反应。虽然今天区块链对供应链的改进或者说未来可能带来变革，这个过程刚刚开始，但是我希望给大家分享一下IBM看到的趋势，特别是后续，包括IBM怎样来帮助大家实现供应链业务的提升和变革。首先我会简单地给大家介绍一下区块链的简单概念，然后我会分享一下基于区块链技术，我们在哪些供应链的场景里面能够把它利用起来，最后是IBM的观点，包括我们在全球已经落地的一些案例。首先，这幅图总结了区块链最重要的一些概念和特征。很多人在问区块链究竟拿来干什么、能解决什么问题？业界著名的区块链专家白硕对此有个非常好的总结，那就是区块链解决的是“记账+认账”的问题，四个字言简意赅。我后面会展开做进一步解释。左边这个图是B2B的现状，现在的供应链，现在一些B2B场景中跨企业的交易、大家协作的场景，很多都是点对点的，每家都建设和拥有自己的系统，都有自己的账本，这是现状。区块链出现以后，我们希望在一个产业链或者生态里面，大家做交易的时候，一起来共同记账，把需要共享的数据通过区块链技术在同一个账本上面反映出来，还要做到真实可信。刚才讲到透明性和可视化，它的前提是有数据。数据如果是割裂的，就像现在点对点同步的方式来做，存在非常多的问题：一是连接、同步的成本非常高，二是互相之间的信任关系是比较难达成的，特别像类似金融的场景里面，对账的成本非常高，就是说今天你记的账对还是我记的账对？今天一单货，通过物流发出来了，最后没有收到，究竟是发货方的问题还是物流的问题，还是收货方的问题，还是中间有人为的问题，甚至欺诈？现有的供应链用传统的技术解决起来比较困难，而利用区块链这样新的技术、通过共同记账的方式，把一个供应链中上下游协作的单位组织起来，大家一起把重要的交易信息在同一个账本上记录反映出来，区块链的实质就是做的这样一件事情。回到刚才讲到的四个字，第一是我们要把账记好，数据是真实的，是不可篡改的，打下一个非常好的基础，在这个基础之上，我们去做到透明性，去做到相应的生态参与者之间的数据共享和流程集成。因为数据是可信的，因为数据是实时的，达成的结果就是参与交易的各方，参与生态的各方，大家是认这个账的，我们就解决掉了对账的很多成本，解决掉了信息不对称的成本，或者因为产业链、供应链过长割裂造成的虚假数据、篡改数据的问题。这样，区块链既帮大家记了账，而且它是唯一的一本真实的账，大家也就会认账。记账和认账就是区块链的价值所在。从技术层面，这张图上的四个方块总结了区块链的四个技术特征。第一是共享账本，刚才反复讲到区块链账本是大家共享的，共同来维护的，所以每个加入区块链的实体，都会去维护一个账本，而且这些账本是通过P2P（点对点）同步的方式，实时或者准实时的方式在参与方之间达成账本数据的同步。区块链的另外一个名字叫分布式账本技术，也是同样的意思。有了账本，还需要有业务逻辑，这个在区块链里面叫做智能合约。就是说账本是数据的载体，怎么去更新这个账本，一个交易要实现什么样的商业逻辑，它是如何体现的呢？在智能合约里面体现。如果在座的有做IT、做数据库的应该听到过一个概念，叫存储过程，智能合约就类同于数据库里面的存储过程，就是怎么更新账本（数据库）的业务逻辑。虽然智能合约在未来可能会发展成更贴近于法律上的合约概念，但在现在的发展阶段，它基本上还是技术层面的一个业务逻辑的描述和功能实现。刚才讲到区块链记账的过程是大家共同参与的，所以数据的安全性和隐私性就非常重要。研究区块链的人知道有公有链和联盟链的区别，在区块链的商用场景中一般使用联盟链，商业生态上下游做数据分享的时候，参与方是有身份控制的，对不同的参与方，业务流程中可能有些数据可以看，有些数据则不能看，这是商业逻辑和设计决定的。因此，在联盟链的设计里面要利用加密算法、数字签名等技术解决数据安全和隐私问题。比如我们可以通过建立多个子账本的措施，只把有需要的部分参与方加入特定的子账本上去共享数据，达到隐私保护的目的。那么在多方共同记账的过程中，怎么保证账本的完整性、准确性，这需要一定的机制来保证，在区块链里面就叫共识算法。共识算法的种类非常多，比如比特币区块链的实现中使用的就是基于挖矿机制的工作量证明POW算法。现在不管是学术界还是工业界的商业公司、创业公司都在做共识算法的研究和实现，不断有新的共识算法推出来。希望大家密切关注和学习共识算法，因为它会影响区块链的安全性和稳定性。这张片子给大家总结了区块链的出现为供应链带来的机遇。刚才几位嘉宾都谈到了供应链的集成性、透明性。很多人说互联网带来的是信息革命，陈教授刚才也提到信息连接产生了谷歌和百度，信息可以在互联网上很容易的共享，但是在这个价值转移方面，现在的互联网做的却还不太够。区块链的出现能够给我们提供一个新的工具和基础设施，把物理世界的资产的流通很好的管理起来。资产是有价值的，可以是有形资产，可以是无形资产。在座的都是供应链领域的专家、从业人员，但各位做的更多的应该还是有形资产，实物的流转。然而，线上的资产基本都是无形资产，数字货币、比特币是一类，包括这几年网游很火，积分也好、道具也好这些都是数字资产。我们谈客户以客户为中心、客户体验，谈交易的便利性。但是，目前以供应链为代表的B2B交易便利性和体验远远比不上我们已经习以为常的B2C的体验。区块链的出现为我们带来了一个新契机，就是用这样一些新的技术去改进B2B的协作。我把区块链称作为新一代的B2B协作工具，大家应该从这个维度理解区块链的价值。不管是供应链还是市场的构建，它的信息共享、交易的完成，都是通过协作来完成的。区块链被称为信任的机器，大家在一个生态里面协作，数据的安全性、数据的完整性能得到很好的保证，这是区块链跟供应链结合的最大的价值所在，能给带来更多新的机会，可能对整个生态带来一定的变革乃至革命。就像刚才陈教授提到的，它对不管是对新零售还是智慧供应链，都带来了想象空间。但我想给大家提一个醒，这个革命我们才刚刚跨出第一步，区块链的成熟和落地需要大家一起来努力。这是帮大家总结的区块链在供应链的哪些领域能带来价值（见PPT）。最基本的，大家可以看到前两个，首先供应链最大的问题是解决数据的流向，也解决工作流程的整合，不管是传统纸质的手工流程，还是已经做到一定的电子化、数字化，首先是提高供应链工作流的效率。第二是可视性，端到端能够安全的共享数据，打穿跨企业的流程以后，一定会带来供应链的可视性。在这最基本的两个目标得到实现的基础上，我们可以做到后续相对比较具体的业务场景，比如在食品供应链里面，你的供应链的可视性可以解决掉食品安全的一些问题，通过供应链的可视性能够端到端的跟踪食品的流通、溯源过程。同样的能力，在制造业里面解决制造业溯源的问题，比如汽车产业中，一辆汽车由大量的零部件构成。当一辆汽车因为质量问题需要召回的时候，怎么及时的搞清楚是哪些零件、哪个批次出了问题，这样才能做到及时和精准的召回。当你的供应链做到极致的时候，金融服务就会介入了，金融的场景就会进来，不管是贸易金融的场景还是纯供应链金融的场景都会进来。在做到前面几步以后，后续一定会为我们带来供应链金融的支撑、甚至是颠覆。不光IBM，也有一些第三方研究机构对供应链市场未来几年的规模做出了预测，大家可以看到相应的年复合成长率都非常高，超过50%，这个想象的空间非常大。这也是为什么这两年区块链投资越来越热，不管是VC还是产业资本都在涌入这个领域，就是看好它的发展。上面这个图是说供应链的整体市场规模以及使用区块链技术的市场的规模和占比。下面是IBM的研究结果，我们发现2018年会成为一个比较关键的时间点，2018年我们将看到大面积的区块链投入商用。前几年大家还是在谈概念、谈展望，从2018年开始出现了新趋势，全世界各地都在看实际落地的场景，不光是联盟链，公有链也是一样。我们发现一个趋势，现在很多传统互联网的人已经开始出来围绕区块链创业，他们会结合实际场景，真正解决产业上的痛点和问题。基于这些场景，创造价值之后，区块链作为一个新的产业才会更好的发展。根据IBM的研究数据，大概有14%的公司和企业，已经或者是正在投入区块链项目的实施。这是一个非常好的现象，就是说真正的商用过程已经开始了。这张图给大家总结了一下区块链的引入能够为供应链解决方案带来的好处。在区块链出现之前，供应链的解决方案已经存在好几十年了。我最近在看沃尔玛创始人山姆·沃顿的自传，沃尔玛的信息化过程其实很大程度上解决的就是供应链的问题。沃尔玛非常极致的就是它的供应链管理，天天低价就是由此来保证的。基于区块链技术的供应链解决方案的业务价值，时间关系我不一一细说，稍微点一下。首先，信息撮合，你把它当成协作的平台，大家来做信息的共享。数据存证、交易可视，供应链打通以后，银行、金融机构的进入，可以做到银企直联，解决掉相应的融资需求，把实体经济和金融打通。金融怎么去支撑实体经济，我们觉得未来区块链在这块，把整个供应链打通，金融机构对实体经济的支撑就可以做得更好。陈教授刚才提到的去中心化或者去中介化，一定要有一个技术的支撑，那就是用区块链这样的技术，保证数据的真实性。数据的是真实的、过程是透明的，大家反复的、长久地去做交易，你的信用就构建起来了。信用不是一天马上就有的，不是你上了区块链马上就有了信用的，你的信用是基于相应的交易、流程、随着供应链的运转逐渐建立起来的。这很好理解，就像当年马云搞支付宝一样的，你的信用是不断地积累出来的，你的芝麻信用也好，你在银行的信用也罢，你反复贷款以后，每次都及时足额还款，你的信用才会高。所以说区块链给我们带来这样一个底层的基础支撑，但你的信用，你在这个生态里面跟你的上下游、合作伙伴交易过程中才能产生和积累信用，区块链就是作为这样一个底层的技术架构和平台帮大家建立信用体系，做到信用的管理、信任的提升。下面给大家分享一下IBM如何来看区块链这件事情。首先从技术层面，IBM是基于开源的技术，Linux基金会的超级账本项目Hyperledger。IBM所有区块链的平台、技术都是围绕开源来展开的。业界很多做联盟链的同行也都在使用超级账本做相应的开发和落地实施。在底层开源技术的基础上，IBM会开发基于公有云还是私有云的区块链云平台。不管解决什么样的业务问题，一定需要一个企业级或者支持商用的平台的强有力支撑。在这个平台之上，再去开发相应的解决方案。前面我反复提到，搞供应链其实是在做生态。前几年大家都在谈平台经济，现在你玩区块链玩的就是生态，玩的就是平台。但平台这件事非常难，如果谁都能建平台，其价值就不大了，最后能够脱颖而出，作出大平台、大生态的，你需要付出非常大的努力，不是只是基于一个技术就行的。在技术的落地实施过程中IBM也提供相应的技术服务和业务咨询。这是IBM眼中完整的区块链生态，就是整体上这个游戏包含哪些部分，应该怎么玩。如果你是一个创业公司，有志于投身区块链事业，你也会看到在这些领域里，你是专注于哪个或哪些领域的，你是提供一个平台吗？是做底层的研发吗？还是说你从一个生态的角度，用别人的技术，别人的平台去打造我的生态，或者为别人提供相应的技术或是业务咨询服务。接下来，我会介绍两个案例，都是我们IBM在全球已经落地的案例，而且都是跟供应链有关系的。第一个是跨境贸易的案例。今天很多同仁都谈到跨境电商，这个就是我们做跨境贸易的供应链数字化平台（见PPT），是IBM跟全球航运巨头马士基公司合作的。马士基主要做远洋海运及相应的服务，在全球有上千条远洋航线，将大量的货物从一个国家运输到另外一个国家。这个过程中牵涉到非常多的参与方，有货代公司、第三方物流公司、港口、海关，以及银行等金融机构，其生态产业链是非常长的。2008年金融危机一直到现在还余波荡漾，马士基这几年面临非常大的挑战，其业务压力在于，开源比较困难，那就专注节流，它希望把现存的跨国物流供应链能够做得更好，提高物流供应链的协作效率，节省成本。马士基面对和服务的跨国贸易供应链，直到今天仍然存在大量的手工和纸质的流程，而且相关的数据和流程由于参与方的众多导致普遍存在割裂和不一致的状况。比如货物报关、清关的过程，很多时候是不可预测的，而且可能是黑箱方式，很难保证高效、透明。马士基试图利用区块链这样的技术，把端到端的数据共享能够打通，所以你看它解决方案的名字叫全球贸易数字化平台（GTD），目的就是跨境贸易供应链的透明性和效率问题。马士基从2016年起就跟IBM合作进行试点，效果非常好。今年年初，它已经跟IBM进一步合作，正在计划合资成立一家公司，专门致力于把这个平台打造成一个商用平台，一方面为它自己的生态服务，另一方面也可以开放给第三方，为更大的生态服务。大家可能发现最近有个趋势，就是现在很多公司，稍微大一点的公司，不管是做金融的还是非金融的，都要打造自己成为科技公司，马士基和IBM在区块链领域的合作就是国际上的一个典型例子。国内也是类似的情况，像建设银行、招商银行等不少银行都在搞自己的金融科技公司。这是一个新的趋势。下面是一个简单的视频，给大家放一下，注意马士基强调的是整个流程的端到端数字化。（视频播放）区块链是一个流程和协作的平台，在同一个账本上，所有的参与方包括发货方、收货方、马士基、货代、港口、海关、金融机构都能够实时地去追踪货物的状态、物流的状态、清关的状态、检验检疫的信息，能够大幅度的提升交易效率、节省成本。第二个给大家分享的是在食品安全领域的案例。IBM从2016、2017年开始跟沃尔玛合作利用区块链解决食品流通和溯源的问题。我们双方在中国和美国都有合作、试点。在中国，我们主要针对猪肉，在美国则是关注芒果，尝试用区块链来解决溯源的问题。食品溯源不是最近一两年才出现的，但是之前因为各种原因，效果不是太好。沃尔玛在美国的试点是对芒果的溯源。在超市一个消费者买到一盒芒果，他怎么了解芒果的产地在何处，中间哪些人处理过这个芒果，它是怎样通过物流冷链配送到达离我家最近的超市的。要完完整整搞清楚这个过程，利用现有的技术和系统，即使是沃尔玛也需要超过6天的时间！使用区块链技术以后，非常复杂的食品产业链里面的各方数据都上链存储和追踪，我们再去做食品的溯源就可能在2-3秒钟里面清清楚楚地展示食品的完整流转过程。这张片子总结里食品溯源的典型痛点。同样的，相应的手工、纸质的流程比较多，来源的信息透明性比较差，食品安全的合规要求越来越高，但产业链是割裂的、数据是碎片化的，存在于不同地方的。消费者对食品没有信心，今天我买到的东西真的是有机的吗？真的是安全的吗？对于企业来讲，一样存在痛点。一旦出现食品安全事件，比如有人食物中毒了，根据监管的要求必须及时召回。前几年禽流感比较厉害，一旦出事，可能在相关时间段里采购和销售的大批鸡蛋都必须收回销毁，管理成本和经济损失都是非常大的。如果沃尔玛这样的供应商能够很清楚的知道每批鸡蛋的详尽的生产和流通过程，出现相应的事件时候，它对于消费者、对于监管机构能够很快地拿出自己非常有信心的回复，而不是为了应对压力而大面积的盲目地做召回。对沃尔玛这样的公司来讲，需要解决的就是做到精准召回，降低成本，这是他们实施这个项目最大的一个动因。目前这个解决方案已经在IBM平台上上线了，叫做IBMFoodTrust。IBM这个平台不光是为沃尔玛一家做的，我们已经跟美国前十家最大的食品公司展开了合作。接下来，给大家放一个视频，介绍一下IBM正在研发的区块链加密锚点验证器（cryptoanchorverifier）。很多人谈区块链，会说你真的能保证你的数据是真实的吗，你怎么保证，特别是一些线下的数据。这个讨论是非常多的，我一般的回答是区块链本身不能保证上线的数据是真实的，但是它能保证你放上去的数据不能被篡改，所以凡走过必留下痕迹。当然，我们也要努力试图去解决上链的数据的真实性，下面这个视频，这是介绍IBM的研究院已经在研究和正在推出的一些相关技术，能够保证我们在现实世界里面生产的过程或者运输过程中数据的真实性。针对像钻石、橄榄油等高价值的商品，我们可以通过深度学习、人工智能等技术，对它进行相应的特征识别。我们给客户提供一个摄像头，这个摄像头可以非常方便的加到你的智能手机上，拍摄的照片的精度可以到微米级别，足以对物品的材质进行成像。生产商在产品出厂之前，会利用机器学习对产品的特征进行提取，然后写入区块链。同时，训练出识别模型供验证App使用。以刚才视频中看到的橄榄油验真为例，客户在购买橄榄油的时候，如果需要验证其真伪性，就可以使用搭载上述特殊摄像头的手机上的App对橄榄油体进行拍摄，App会将频谱特征跟区块链上记录的模式进行匹配比对，轻松判别手边的橄榄油是真品还是劣质仿冒品。IBM研究院近期也推出全球体积最小的电脑芯片，只有米粒大小，成本可以做到十几美分。这个带有通讯模块的芯片能够嵌入到大量价值相对较高的物品上，能够实时地提取相应的一些数据特征，比如它的位置、相应的参数，这些数据可以实时上链。通过这些技术就能保证我们数据上链的真实性，做到端到端的信任机器的打造。最后介绍一下，IBM在区块链平台、人才、相应的解决方案、咨询等业务上面都可以和我们的客户、合作伙伴一起把区块链推向实用、推向落地。时间关系，我今天的分享就到这儿，后续欢迎在座的专家、业界朋友进一步交流和探讨，未来也希望有机会大家一起能够去推动区块链的实际落地。谢谢大家！

聚美优品被再度置于聚光灯下，从不同的角度看有不同的侧影。最新的跟聚美优品有关的消息是，它卖了一部分“老股”。5月28日，聚美优品宣布出售所持育儿网站“宝宝树”4%的股权，作价约8650万美元。新入局的投资人是互联网巨头之一的阿里巴巴，融资后宝宝树估值达约140亿人民币，此后，聚美优品还将持有宝宝树约3.33%的股权。而宝宝树也被传有望于2018年上市。作为宝宝树的早期投资人，该交易公布后，聚美优品的股价上涨了10%。她卷入了一场专利纠纷。2018年5月底，持续了一年的共享充电宝公司“街电”和“来电”的专利纠纷告一段落：在这场专利战中，街电以7局5胜的事实性胜利压倒了来电。而街电正是聚美优品旗下的公司——2017年8月，聚美优品完成了对这家共享充电企业的收购。它的财报仍是复杂的矛盾体。2018年4月30日公布的2017年财报显示：聚美电商业务的营业利润为9500万元，比2016年的1.42亿元下降了30%。活跃用户数、新增客户、重复购买率和合作商家几个关键指标的数据都有不同程度的下滑。毋庸讳言，流量变得越来越稀缺和珍贵，巨头之外的电商公司的业务都有下滑的危险。而加上街电投入带来的亏损，直接导致了聚美全年亏损3698万元。好的数据和坏的数据一起呈现，好消息和坏消息交相传出——聚美优品到底处在一个怎样的时刻？看上去，聚美优品的股价已经低得不能再低了，这是利空出尽还是有更大的麻烦？聚美一边巨额押注街电、一边投资宝宝树，还一边投拍电视剧，这是病急乱投医还是一张暗相勾连的版图？回到最重要的问题上：作为一家上市公司，聚美优品的价值是被低估了还是高估了？对“聚美优品还值不值钱”的追问，其实是一个关于未来的问题。而这个未来的起点，就是当下这个复杂与冲突交织，乌云镶着金边的聚美优品的当下——这是一个聚美的关键时刻。过去的一年，聚美优品几乎只做了一件事：花钱。围绕着“街电”业务，聚美花了大量的钱。2017年5月，聚美优品3亿元人民币投资街电，占其60%股份，聚美优品创始人陈欧出任董事长，接着在8月全资收购了街电。街电提供共享充电宝服务，采用自助租借的机柜，将其充电机柜布放在合作的商场、电影院和餐厅等公共场所，用户通过扫描机柜上的二维码付费，即可取走，用毕在街电的任何一个网点将其归还。2017年，街电的扩张实现了预期的目标，在共享充电宝领域排名市场第一。截至2018年4月底，街电累计用户突破6000万，最高日订单达120万，覆盖了全中国200多座城市，并在部分城市实现盈利。从第三方支付数据看，街电稳居支付宝线下支付订单前三名。尽管街电的投入是聚美优品2017年亏损的主要来源，财报显示街电仅为聚美优品贡献了1%的收入。但这恰好是一个“新兴市场”早期症候的典型特征——市场规模大且快速扩张，但收入规模尚且有限。过了最初的爬坡期，能否实现规模化的收入，是这个市场能否被验证的关键指标。聚美优品并不希望2018年仍是街电的“烧钱年”。有业内人士分析称：街电2018年的目标为营收4-6亿元人民币，达到累计盈亏平衡。活跃用户数用户数1.5-2亿，全年日均订单80万单，年增长率300%。如果能实现这样的增长目标，至少街电能确保不再成为聚美优品财务数据上的负累，尽管尚不能实现规模化的盈利，但起码能证明它的增长性以及商业模式的被验证性——这至少能证明它是一个比共享单车更能直接带来现金流的生意。这在资本意志的考量上，就已经很重要了。但没有2017年的“花钱”，这一切都无从谈起。接下来，聚美还得为街电的升级花钱——纷扰了一年的专利纠纷暂告一段落，来电与街电的7项专利纠纷，街电连赢了5场，尤其是核心的租借专利上街电也赢得胜利，剩余的两项非核心专利，很快也可能被判无效。当初聚美优品用1亿元人民币构筑的专利护城河基本无虞。但除了专利护城河之外，产品的快速迭代更为重要，未来还有可能存在新的专利纠纷，街电可以通过产品快速研发升级进一步强化专利能力，但这同样需要花钱。聚美还把钱花在了影视上。2018年4月30日，聚美集团旗下的影视公司投资制作的电视连续剧《温暖的弦》登陆湖南卫视金鹰独播剧场，并在腾讯视频、优酷视频、芒果TV网络同步播出。该剧首播实时收视率排名第一，首轮全集播放完毕后全网播放量破70亿，连续24天单日网播量排名第一。从题材上，《温暖的弦》既可以说是IT商战剧，也可以说是偶像剧，属于影视文化领域的安全和被鼓励题材。尽管这是聚美第一次试水影视制作，但从版权售卖和未来的潜在广告和IP收入上，还有颇多值得期待的地方。而在共享充电宝“街电”和影视剧两个看上去风马牛不相及的业务背后，有着一个共同的基本逻辑：流量思维。准确地说是流量的深加工。这意味着聚美的流量运营进入了深水区。根据业内人士对街电2018年的预期，如果街电活跃用户数达到2亿，商家资源达到300万，仅流量的价值将达到数十亿元人民币。聚美优品的用户以女性为主，通过街电，聚美优品还可以获得大量来自非女性用户的流量。而每一个共享充电宝本身，也因其分布在餐厅、电影院和商城等场景中，加之本身是一个移动的多媒体终端，极容易建立起围绕着消费场景的新零售服务——而这又回到了聚美优品的电商主营业务上来。这意味着聚美获得了新的流量来源，通过共享充电宝的激活、流动和渗入不同的消费场景，将这些流量进行了深耕和转化，最终成为了新的交易载体。如果仅仅当共享充电宝当作一个单一的“风口”，它显然不会具备那么大的想象力。更何况独立运营的街电在具备了更大的想象力之后，还可以在资本运作上独立发展，成为聚美优品电商的护城河与卫星城。影视剧的逻辑也很类似。姑且不论该剧已经盈利，为聚美优品2018年第二季度带来的现金流收益。仅从流量角度，《温暖的弦》作为一部商战剧和偶像剧，聚美优品的品牌植入和垂直产品植入也将为电商主业带来流量价值与品牌价值。而且作为一部影视剧，它还可以延展为其它IP形式。如今没有什么比内容电商和偶像效应更好的“带货”方式了。影视剧背后是明星，影视剧和明星共同的背后是流量，流量意味着曝光率和转化率——这个曝光率和转化率正是“内容电商”的核心。这也是聚美对于流量资源的一次再度开发。除此之外，聚美优品还投资了母婴社区宝宝树，后者的用户和聚美优品的目标用户重合度较高，也是聚美获取精准流量的重要渠道。以上三个看似毫不相干的业务布局，正是聚美优品流量来源，而这些流量的账面价值目前达到8亿元人民币左右。相较之下，聚美在流量获取上的总投资为9.82亿：街电已投资4亿，宝宝树已投资3.72亿，聚美影视计划投资2.1亿，已投资8400万——这些流量的投入相比当前的账面价值还略有亏损。但在2018年，无论是街电的增长数据还是影视剧的回报，加上出售宝宝树股权的收益，这部分的价值将陆续体现在接下来几个季度，以及2018年的财报上。通过这样的逻辑，聚美优品正在形成“流量获取——流量深加工——流量兑现”的生态，以及电商+新零售+数据服务的框架。该投入的钱和资源投入了，接下来还要继续投入，而回报也已经开始了。如果聚美优品不是一家上市公司而是一家普通的互联网企业的话，人们对这么一家公司的看法估计也不会那么苛刻。对这样的问题，聚美优品试图通过管理层回购股份来增强市场信心，同时也加强对公司的控制力，让公司更能按照长远的转型规划发展自己，避免受到太多短期目标的干扰。2018年4月30日，就在财报发布的同时，聚美优品宣布董事会已经批准了一项股票回购计划——该计划授权公司在未来12个月内回购总价值最高达1亿美元的股票。这意味着包括创始人兼CEO陈欧在内的公司管理层准备接着all-in，不准备下船。无论是转型这件事，还是重新思考流量价值和布局多元化业务这件事，都得all-in。这是一个积极的信号。陈欧说，他希望人们看到聚美优品是“一家没有边界的科技互联网公司”，而“没有边界”这件事，资本市场通常是希望看到的。当然它的前提是“更好看”的财务数据，当all-in投入的大头都放进去，也把财务数据拉到底之后，接下来触底反弹是一件可以预期的事儿。这就是聚美优品在“关键时刻”所有的纠结、矛盾和乐观的所在。

苏宁与北京电信宣布达成战略合作。双方表示，今年将布局完成至少400家以上的跨生态网点建设。同时，苏宁小店将在北京地区开设600家，有望成为北京市场上最大的便利店企业。今年3月，苏宁零售集团副总裁卞农对外发布苏宁易购“智慧快消”战略，要在未来三年内开设5000家苏宁小店。5月31日，苏宁小店全国门店总数达500家，覆盖48座城市上万个社区。“此次将电信引进苏宁小店，是对苏宁小店服务能力的进一步提升”，卞农称，苏宁小店已经成为苏宁线下扩张的核心主力，通过便利店+APP的模式，对准社区市场，形成生鲜+社区+零售的新模式。今年，苏宁小店将在北京地区开设600家。中国电信北京公司总经理肖金学表示，手机产品高普及率的背后，则是消费者日益增长的移动通信业务需求，北京电信将借助北京苏宁小店在京的快速开发，实现线下网点的布局，从而为消费者提供服务，这是中国电信线下网点转型探索的重要实践。据悉，北京电信目前已经完成了部分小店品牌形象和合作厅的建设，今年双方将布局完成至少400家以上的跨生态网点建设。“北京地区最大的连锁便利店企业门店数量为350家，苏宁小店仅有20余家，6月份新开50家，但此后苏宁小店的开业几乎是逐月倍增，按照这个速度，2018年底苏宁小店将成为北京地区最大的便利店企业“，北京苏宁易购总经理郝嘉说道。

左手社交、右手电商的小红书成功引起了大佬们的注意，5月31日，即将迎来“五周岁生日”的小红书宣布公司完成了新一轮超过3亿美元融资，一众投资机构中，电商霸主阿里和社交寡头腾讯赫然在列。电商市场早就是红海一片，能获得两大巨头同时青睐，足以证明小红书的“社交+电商”模式已经杀出重围。不过，高处不胜寒，1亿“小红薯”能否撑得起30亿美元的估值，小红书也面临着“成长的烦恼”。一条明星效应、粉丝流量带货的“妖路”“这是范冰冰在小红书上分享的她在用的抗皱眼霜，价格也不贵，买下试试啦。”“小红书上可以放心海淘，基本上没有假货。”“过几天要去泰国旅游，先到小红书上查下有哪些好玩好吃的。”这些都是小编身边“小红薯”们嘴里的小红书。小红薯即小红书的粉丝用户群。2013年7月小红书在上海成立，截至2018年5月“小红薯”已近1亿，其中女性用户占九成。用户的上述体验实质上概括了小红书之所以迅速蹿红的原因，不同于一般的电商平台，小红书用一种“不做电商”的姿态来做电商。“小红书是一个社交-电商平台，而其他平台首先是一个电商。”有投资人一针见血地指出。“一般的电商平台是先有消费需求，然后消费者到电商平台上寻找想要购买的商品；而社交电商则是从社交入手，通过优质内容分享引导至交易。”“社区+电商”的玩法不是小红书独创，但是小红书走出了属于自己的一条“妖路”——明星效应、粉丝流量带货。从林允、范冰冰、戚薇、张韶涵的分享入驻，再转化成高质量的图片和原创内容、经过推荐的海量的信息，之后吸引各路KOL形成独特的UGC氛围，最后落入成为带货变现的套路，一个完整的“社交+电商”闭环就实现了。小红书上的明星入驻大部分都是自主行为。毕竟在高质量图片、原创内容、海量信息的平台上，明星入驻获取关注度是一件好事，2017年入驻的林允从明星高台下凡，在小红书刮起一阵“邻家少女风”就是一个非常好的案例。从演技垃圾的“星女郎”黑料到“被演戏耽误了的美妆博主”、“新一代带货女王”，林允确实在小红书上实现了翻身。仔细思考一番，小红书完全就是明星转战美妆博主的跳板，是一个吸睛的营销魔盒！由明星发酵的“同款”一直占领着消费市场的半壁江山。不仅仅是小红书，越来越多的品牌重视代言明星的每一次的亮相，甚至连街拍都成为商品的新战场。行内人士甚至直言：“带货力”是衡量明星商业价值的重要标准之一。小红书的魔力在哪里？“内容+社交”安身立命电商的世界是复杂的。这一点从天猫的GMV在5年内从2000亿翻跃至2万亿，上涨10倍；从第二大电商巨头京东去年GMV近1.3万亿，增幅37%就能看出端倪。在电商的版图里，淘宝、天猫、京东仍是品牌未来几年电商营销的主阵地。然而有趣的是，在巨头的厮杀里，总会有人幸存。网易严选、淘宝心选等平台开始受到追捧，而小红书、抖音等以内容为驱动的电商种草平台开始兴起。电商模式上的硬碰硬，小红书甘拜下风，但是相对可靠、中立的UGC用户原创内容）信息建立起的竞争壁垒，得以让小红书安身立命。UGC社区和跨境电商是小红书的两大运营模块。打开小红书APP的首页，你看到不是明码标价的商品，而是一张张丰富多彩的生活图片，有美丽的风景，有朋友的相聚，不同的陌生人在分享他们各自的生活。在小红书的UGC社区，用户可以通过文字、图片、视频笔记的方式分享吃穿玩乐的生活方式，展示你的生活品质，从美妆、衣物到旅行、酒店，小红书上标记着1亿人生活的点点滴滴。分享的威力在明星效应之下被无限放大。当范冰冰、林允们在小红书上一反明星“高冷”形象，如邻家女孩一样介绍她们日常生活中用到的洗发水时，很快就有千千万万的“小红薯”们争着要“剁手”。凭借着明星们的强大号召力和内容，小红书的流量变现能力一直在稳步增长。官方发布的成绩包括：2015年末，小红书刚刚上线电商功能半年，即完成7亿元的销售额；2017年6月周年庆，两小时卖了一个亿。回顾小红书发家史，从内容起家的小红书做的最正确的决策就是：电商负责赚钱养家，内容负责貌美如花。凭借优质内容传播的杀出一条血路的小红书深深知道传统电商这条路太难走了。“基本上跟电商相关的会和采访，我都是能躲就躲的。”小红书联合创始人瞿芳曾在接受媒体采访时表示，因为跨境电商或是垂直电商太容易碰到天花板。在行业人士看来看来，小红书能够在资本市场上沉寂近两年后重获青睐，并接连获得腾讯和阿里这两大互联网巨头的重视，或许正是因为该平台对于内容的专注。对目标用户的精准定位是小红书的另一大法宝。小红书内容是滚雪球的模式，95后产生的内容占大部分比例。而且随着用户族群的改变，小红书的品牌也在悄悄的发生变化：明星的入驻带来了中高端产品的曝光、用户年龄越来越小年轻化产品越来越多……小红书打造的好玩的调性和有趣生活方式，令年轻人不断打call。被阿里、腾讯追着投，巨头们开始“流量收割”联合赞助《偶像练习生》和《创造101》是小红书一次成功的营销战略，让其媒体曝光量大增，而在业内造成更大轰动的是其新一轮融资同时惊现阿里和腾讯两大巨头的身影。电商发家的阿里和社交崛起的腾讯都押中了小红书，看重的正是电商红海中，社交电商这股新鲜势力的崛起。阿里和腾讯的入局，被认为是互联网巨头对流量的一次“收割”，可能不久后我们就会在小红书上看到淘宝链接。正如此前阿里投资微博，把微博变成了阿里电商链接和淘宝广告的大卖场一样。而对于小红书而言，借助这两大靠山，可以进一步提高其变现能力。回顾近几年中国电商产业的发展，很有趣的一个现象就是，随着中国人均消费能力的不断升级，淘宝一家独大的局面正在被改变，原本固若金汤的阿里帝国迎来了一波波新对手的正面挑战。新型的社交电商平台层出不穷。除了小红书外，异军突起的还有拼多多。成立于2015年的拼多多借助团购模式，低成本地获取了巨大流量，不到三年时间，就实现了月流水400亿；同样唯品会也通过发力社交电商迅速走红。投资界整理发现，国内的内容社交的电商平台并不少，主要分为以下几类：B2C类平台：小红书、美丽说、蘑菇街等；B2B2C类平台：云集、环球捕手等；导购类平台：什么值得买、美柚等；拼团模式：拼多多、京东拼购、洋码头“砍价团”、苏宁易购拼团等。在社交电商新势力不断崛起之时，阿里和腾讯都坐不住了。阿里和腾讯，一个是中国最大的电商平台，一个是中国最大的社交平台，却在社交电商上都看到了自己的短板。阿里希望获得高质量的社交用户和原创内容，以此提高用户粘性，腾讯在希望将社交流量变现，导入商业品牌，形成“社交+电商”的完整闭环。同时投资小红书是腾讯和阿里在社交电商领域下的又一个重注，此前两者已经有过多轮较量。4月11日，社交电商拼多多完成新一轮融资，金额在30亿美金左右，估值接近150亿美金，由腾讯领投，红杉参投。在2016年7月公布的拼多多B轮融资中，腾讯就是投资方之一。而阿里除了上线淘宝特价版和淘宝直播、淘宝短视频等新的内容形式外，还积极和第三方社交平台如抖音、微博、陌陌等展开合作，借助社交平台的带货能力，用户数量和粘性也得到进一步提升。在资本的涌入之下，社交电商这把火可能还会烧很久。小红书本次D轮融资投资方名单中，一批VC/PE机构选择继续跟投，比如金沙江创投、纪源资本、真格基金，这三家机构此前曾参与过小红书多轮融资，元生资本则是新加入者。艾媒咨询预计2018年网络零售市场交易额达76900亿元，移动端交易额为57370亿元，占比74.6%。社交电商的新风口已经到来。小红书历史融资红到发紫的小红书还能被“翻”多久？小红书背后资本有腾讯、阿里作为靠山。腾讯有社交流量、阿里的电商帝国，小红书作为“巨头的宠儿”似乎可以高枕无忧。但实则，本次阿里看上的无非是小红书的两大优势：一是小红书年轻用户群体；二是小红书在社交内容上的沉淀和突破。但江湖中有一句话说的妙：阿里入局，寸草不生。不知道阿里此时是要做财务投资人的角色还是战略投资人呢？当下小红书的内容属性占据主力，电商功能并不完善、商品种类不齐全。但是如果加大电商力度，社群氛围若被打破，却又容易适得其反。互联网巨头都打着各自的算盘。小红书一直努力在内容和电商跷跷板上保持平衡，阿里的入局，为这种平衡增加了变数。与此同时，想要拓宽变现渠道小红书同样面临着传统电商们还未克服的难题，比如供应链、商品质量等。物流是决定电商体验的基础，也是电商的一大核心价值。菜鸟网络作为阿里巴巴的战略支柱，曾被马云定义为阿里巴巴继电商平台、蚂蚁金服之后的第三极。然而，在小红书上，物流却成为了一件非常头疼的事情。多数用户反应，小红书物流太慢，而且会出现“物流信息不显示，联系客服也不进行处理”的情况，严重时致使很多用户弃用小红书。物流是线上线下商业融合的高速公路，如果一条高速公路没有信息指示灯，并且时常堵车，那么即使线上打通的再好，变现落地也是不尽人意的。因此，若想在电商服务商与优质内容齐头并进，小红书必须在物流配送仓储服务问题上加大马力。货真价实，优质生活一直是小红书主打的核心特色，如何在假货泛滥的电商市场上做到“出淤泥而不染”，小红书同样面临考验。结语知乎上有人这样评论：“小红书更像是一个明星加持的媒体平台。类似范冰冰等明星的笔记里确实有些干货，但是其他好多明星就不是了，一篇笔记没啥技术含量还骗了好多赞。原先我认为小红书就像女生专用的知乎一样存在。没成想明星霸屏之后变得这么质量低下。”明星KOL大量入场，让“小红书”的定位潜移默化发生着变化。越来越多人将小红书与微博进行类比，过度的明星效应如果让小红书变成了“红微博”、“粉知乎”，那么小红书也就不复存在了。即将在6.6日迎来周年庆的它，未来还能翻阅几年呢？

尽管距离百度宣布陆奇职位变动的消息已经过去半个月，但这一职位变动所带来的影响仍未平息。在刚刚过去的两个星期里，陆奇依然是媒体们追逐的热点人物，有关他下一站将去哪里的猜测从未停止，没有人认为已经年近60的陆奇会轻易选择退休。过去的一年半时间里，李彦宏进行了一次史无前例的放权实验，陆奇则完成了一场精彩的绝地反击。即便抛开种种商业元素，陆奇与百度的故事也足够精彩，但这段精彩的故事在两周前已经戛然而止。五月中旬，在百度内外依然对陆奇怀有极高信任的时点，百度突然宣布了陆奇将离任总裁、COO职位的信息，再一次刷新了百度高管离职的记录。百度大厦那间门窗紧闭的COO办公室意味着一个时代的结束，各方说法中，陆奇离职百度的真相似乎仍是一团迷雾，而在迷雾中，百度这家不断谋求重新崛起的互联网巨头的未来，在持续的动荡中，成为了更大的谜团。隐秘的变化：汇报关系与业务目标风暴并非突如其来，变数一直在暗中滋长。在李彦宏力邀陆奇入职百度的头半年，陆奇曾一度真正在COO的权力范围内履行职责。根据百度在陆奇入职时公布的信息，身为COO，百度各业务群组及负责人都将直接向陆奇汇报工作，而陆奇将向CEO李彦宏直接汇报。包括度秘、智能驾驶、渡鸦等AI相关团队都曾向《深网》表示其与陆奇沟通频繁，这些团队的管理层甚至每周都需要与陆奇直接汇报三四次，其他业务负责人也曾表示自陆奇加入以来，与其有过多次深度沟通。据《深网》了解，百度新兴核心业务Feed流，虽然在架构上向海龙应为直属高管，但陆奇经常会与相应业务的负责人直接接触。这样的情形并未持续太久，在2017年下半年，情况已经开始发生变化。一位百度员工告诉《深网》，2017年年初至年中，其所在业务线有很多机会向陆奇汇报，同时，内部大项目陆奇会亲自过问。但到2017年年底，原先很多直接向陆奇汇报的业务，又变成向业务线相应副总裁汇报。进入2018年之后，陆奇就很少过问传统业务线的事情了。与之相对的是，从2017年下半年开始，李彦宏开始亲自带领信息流团队。在不久前举行的百度内部沟通会上，李彦宏向在场的百度员工说道，“过去这半年的时间不少同学知道，我在亲自带信息流这个团队。每天早上八点半跟核心团队开会，每天都是如此。”这意味着，在陆奇入职百度不到一年的时间里，原先向其承诺的职权范围与汇报关系已经出现错位和裂缝。今年3月2日，百度地图事业部由搜索体系转入AI技术平台体系（AIG），原总经理李东旻离开百度，该职位由AI测试部高级总监李莹继任。尽管百度地图并不属于百度划定的主航道（人工智能和FEED流业务）范畴，但地图所产生的数据为陆奇所看重。调整之前，负责领导地图业务的李东旻直接向陆奇汇报，调整后，新的负责人向AIG负责人王海峰汇报。同时，陆奇曾明确对地图团队说过，不要有太多营收方面的压力，专心致志的思考数据和数据所产生的应用层价值。然而调整后的百度地图KPI由日活、月活等指标调整为营收，虽然没有启动裁员计划，但部门招聘已被冻结。百度地图的战略权重显然已变，而在变化的过程中，陆奇似乎失去了对它的直接掌控。在百度的最高决策层中，2017年9月加入的前新浪微博CFO余正钧是最新进入的一位，这位负责全面领导构建、发展和运营百度财务体系的高管直接向李彦宏汇报。在最近更新的百度官网上，余正钧位列高管页面第三位，紧邻陆奇。但一位接近陆奇的百度高层人士向《深网》透露，对于这位新加入的把控百度财权的高管，陆奇存在分歧，而根源还是在于权力分配问题。陆奇曾被寄予厚望，也被赋予权力。但在李彦宏与马东敏掌控百度最高权力的前提下，这位外来的职业经理人所能调配的资源，存在诸多变数。当施展抱负的条件无法兑现，人权、财权掣肘太大，加上还要做向上管理时，陆奇最终选择离开。铁腕陆奇陆奇任内，百度并不平静。2016年，百度连续遭遇血友病吧被卖及魏则西事件，外部口碑跌至冰点，同时，多年以来高效运转的商业模式受各种内外因素制约，已经触摸到天花板。李彦宏交到陆奇手中的，是一家传统业务衰落、新兴业务尚未支撑营收的公司，也是一家内部腐败频发、高管接连离职的巨头。与陆奇几乎同时加入百度的李彦宏妻子马东敏在回归后的内部讲话中这样说道：“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。”彼时，在危险面前，百度迷茫且有强烈求变的决心。面对棘手的现状，陆奇展示了他过人的才能。他以最快速度对百度进行了全面梳理，并制定了相应战略。《深网》此前曾报道，在2017年4月份举行的季度会上，陆奇进行了“全面诊断百度护城河”的讲话，这是一次确定“施政大纲”的演讲，随后主航道和护城河的概念通过内部信在百度内部正式传播。具体来讲，主航道指Feed流和人工智能两大业务，代表百度的未来；护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务，起到护卫舰队的作用，是百度的现在。战略明晰对百度意义重大，在过去，百度业务散碎，很多小型业务占用了很多资源和人力却并未取得市场领先地位，浪费了很多资源。战略确定后百度可以集中力量办大事，主航道业务在内部拥有资源调配上的最优先权。整合成为陆奇初入百度的施政主线。2017年上半年，百度先后将搜索体系的AI团队与AI研究院整合成立了AI技术平台体系（AIG），将L3、L4及车联网团队整合成立智能驾驶事业群组，将DuerOS团队独立并升级成立度秘事业部（于今年进一步合并成立智能生活事业群组）。同时，围绕核心战略，百度陆续裁撤了医疗事业部，分拆了百度外卖、百度糯米、百度金融、百度国际化等业务，甩掉了与主营业务关联度不高的资产的同时，也引入外部资本为百度谋求了最大利益。在ALLinAI的思路指引下，百度推出了DuerOS及Apollo开放平台，为百度的AI战略勾勒出明晰的图景——利用开放平台获得商业营收，类似于安卓模式，它们的落地拓展了资本市场对百度的想象空间。业务变革随之而来的是管理层的更新，陆奇加入后，王劲（百度高级副总裁、自动驾驶事业部总经理）、吴恩达（百度首席科学家、百度研究院院长）、曾良（百度糯米总经理）、陆复斌（百度副总裁，分管百度贴吧、百度知识体系）、李东旻（百度地图总经理）、相继离职，原CFO李昕晢调任百度资本。全情投入Feed流与人工智能、梳理内部业务明晰重点的决策带来了显著的积极效果，受Feed流业务营收增长以及AI加速布局的影响，过去一年，百度的实际业绩与外部口碑均得到明显提振。根据最新发布的2018年第一季度财报，百度营收209亿元，同比增长31%；净利润为人民币67亿元（约合11亿美元），同比飙升277%。5月17日晚间，百度市值创下新高，一度站上990亿美元，离千亿美金只有一步之遥。于有限的时间内完成复杂的调整，陆奇的能力内外皆被认可。尽管在部分人眼中，百度过去一年半时间发生的变化实际上也掺杂了李彦宏夫妇的意志，但作为台前实际推行改革的人物，陆奇依然展示了其极高的工作效率和高明的战略制定及管理能力。在百度陷入迷茫与动荡的过去两年，陆奇用最短时间内为这家中国的互联网巨头重新搭建了骨架，并取得了实质进展。在百度2017年第三季度财报的电话会议上，有分析师问陆奇，在人工智能技术促进商业化方面，如果以棒球比赛做比喻的话，现在进行到第几局？陆奇回答，现在是第二和第三之间，前面还有很长的路要走。正式的棒球比赛每场共有9局，但比赛尚未进行到中场，陆奇却意外离开了。新政的遗产市场用近千亿市值的蒸发，表达了对陆奇离开百度的不解、困惑与担忧，但对于留在百度的人而言，未来如何才是更加值得关注的核心。与很多百度员工一样，已在百度工作多年的苏文在陆奇职位变动消息公布的当晚，参与了同事微信群里的竞猜——百度股价会跌几个点。市场给出的反馈远远超出他们的预计。这段时间，围绕陆奇去职的讨论是苏文和同事们谈论的主要议题，“我们最近一直在群里聊这件事，99%表达出来的都是不舍、悲观、犹疑，问怎么办。”在陆奇主政百度的一年零四个月里，苏文由于内部业务调整，经历了多次个人职位调整，他向《深网》坦言，如此频繁的调整从个人职业发展的角度对员工其实有非常负面的影响，但出于对陆奇的信任，他理解并且接受改变。信任主要通过两种方式构建，一是打通了百度内部高层与基层对话通道的新风会，二是陆奇个人勤奋的工作态度所带来的示范效应。苏文认为，陆奇所做的这两件事，真正推动解决了百度上传下达不畅、上行下效扭曲的积弊。由陆奇亲自推动举行的新风会，让很多普通百度员工第一次体验到，基层的声音能够真正传递至高层，而高层的决策考虑也能为基层所知。“我们和总监断档，总监和老板也有断档，原本上达的通路是封闭的，你有这个心理预期就不会去尝试。陆奇来了之后有了这个新风会，他会回邮件、回微信，让员工觉得我是这个公司决策的一份子，这个心理预期是很重要的，能够给员工建立一个心理预期已经很不容易了。”工作极其努力、认真的陆奇也为员工树立了职业精神的最好榜样，沟通与示范让陆奇在员工层面重建了信心。过去几年，被动迎接移动互联网挑战的百度日子并不好过，虽然仍旧是国内排名前三的互联网公司，但一系列尝试并未收到理想效果的遭遇动摇着公司内外的信心。对百度怀有很深感情的苏文并不掩饰自己的忧虑，“这么多年百度什做么都没做成，很多事情投入很大，比如之前的糯米，结果没出一年半载就不行了，我们下边的人心里会有很失落的感觉，一直在换赛道，从来没赢过，整个公司的信心有问题。”也正因如此，陆奇带来的一系列改变更为员工所看重，“陆奇来了之后我们其实是有建立信心的，每个人都希望他能影响到我们，每个人都觉得陆奇是拯救者。”然而，陆奇的去职让为期一年零四个月的新政戛然而止，战略与文化的细微改变都留下了更大的未知数。在未知面前，新政的遗产是否存在被颠覆的可能，这将直接影响到资本市场对百度价值的重估，以及百度内外信心的延续抑或崩塌。百度的意志无法得知是巧合还是刻意的安排，陆奇去职消息的宣布与2018年百度联盟峰会举行前后仅相隔三天。百度联盟峰会与百度另一重要会议百度世界大会具有同样长的历史，从2006年到现在已经举办了十三届。与旨在对外讲述百度整体战略的世界大会不同，联盟峰会的初衷是向百度流量生态的联盟合作伙伴展示百度在产品与流量上的最新策略。十三年来，百度联盟分成持续攀升，根据百度联盟峰会披露的数据：2008年，百度分给联盟伙伴的收益约4亿人民币；七年后的2015年，百度联盟分成突破百亿；2016年分成142亿；2017年分成160多亿，信息流、开屏联盟收益共享超过20亿，同比增长近20%，增长幅度与百度2017年总体营收增长幅度相当。可以看出，尽管近年来百度战略多次转向，但仅从营收的单一维度看，联盟毫无疑问仍是百度商业模式的重要组成部分，是百度变现体系中至关重要的角色。但在陆奇主政百度期间，评断重要与否的标准曾一度发生改变。据《深网》了解，在2017年上半年的一次百度高管会议上，陆奇按照核心、外围、使命与非使命四个维度对百度内部所有业务进行了全盘梳理，将百度旗下的所有业务画进一张业务象限图中。核心、使命为第一象限，为百度最重要的业务，以此类推，非核心、非使命即为第四象限业务，指百度内部与主业关联不大，且无明显市场竞争优势的业务，属于需要调整行列。Feed流与人工智能毫无争议的被划入第一象限，它们同时成为百度主航道业务，在内部享有资源调配上的最优先权。对百度传统业务的划分引起颇多争议。据《深网》了解，在该次高管会议上，陆奇提出百度贴吧“关、停、并、转”的建议。事实上，包括贴吧以及百度百科、百度知道在内的百度知识体系都被陆奇归入第四象限范畴。在一位负责百度知识体系业务的员工眼中，贴吧是百度唯一能承载社交想象的产品，百科和知道是百度搜索供血的来源，流量和营收均很强。对于陆奇做出的这一决定，他感到很难理解。对于这些质疑，陆奇在其参加的第一次百度财报电话会议上的发言或许能够解答：“我和我的团队主要关注可以如何利用公司的人工智能技术实现业务的加速发展。人工智能技术的核心是如何有效地从数据中提取知识，而首要的工作就是建立使用场景，二是数据迭代，三是建立商业模式，这是我们的工作框架，我们的团队每周、每月都在监测这些指标。信息流业务上最需要改进的是匹配算法，搜索产品的最基本的服务就是理解用户需求、兴趣和信息需求。可以看出，以AI当作核心的技术被陆奇视为提升已有业务、拓展新业务的最重要因素，从销售驱动到技术驱动，正因如此，在陆奇主政百度的第一年，曾有百度员工对《深网》表示，联盟峰会以后可能不会那么重要了。但这位员工显然失算了。在陆奇去职的特殊背景下，2018年百度联盟峰显得尤其耐人寻味。更加不同寻常的是，鲜少接受采访的百度高级副总裁、搜索公司总裁向海龙携搜索公司CTO郑子斌、百度副总裁吴海锋以及百度搜索公司运营总经理曹越一同接受了媒体群访。就在联盟峰会举行的前一天，李彦宏出现在百度内部的一个沟通会上，沟通会的主题是向百度员工释疑陆奇去职的原因，以及百度未来战略的走向。沟通会上，李彦宏强调，“夯实移动基础，决胜AI时代”的发展战略是不会变的，当现场员工提问“决胜AI时代”战略如何进一步落地时，李彦宏回答：百度搜索团队会推出一款名为“简单搜索”的App，要做到对用户更加理解与了解。“这样的创新我认为未来会不断地有，我们会一点一点的把它推向市场。”在这位再次回归一线CEO的答案中，DuerOS与Apollo并未被提及。下一步，不再ALLin2017年7月5日，百度举行了史上第一次AI开发者大会，该场大会中，陆奇全程串讲并重点介绍了三个月前推出的Apollo开放平台。这是陆奇在百度的高光时刻之一，演讲中，陆奇表示，百度将ALLinAI，此后，ALLinAI成为了百度的重要标签。这一标签在半年被李彦宏亲自撕下，在今年1月份参加的一场公开活动中，李彦宏表示，自己从来没有说过“AllinAI”，他表示应该留有余地，不希望大家认为百度所有的资源都去做无人车、度秘了，“其实不是的，我们大多数的资源可能还是在百度搜索、百度的信息流（相对比较核心的业务上）”。从贴上标签到撕下标签的两个季度里，信息流贡献的真金白银愈加丰厚，根据百度今年2月发布的四季度财报，百度信息流业务每日分发量环比增加20%以上，百度App用户总使用时长同比增长约30%。同时，百家号的内容原创者从2017年年初的20万上涨至100万。与之相比，陆奇力推的Apollo开放平台盈利似乎仍旧非常遥远。根据陆奇在财报电话会议中披露的信息，“阿波罗”计划的目的就是为了改善百度变现能力，为商业化创造机会。“Apollo计划提供的是一个开放，完整和可靠的平台，百度将开发代码，软件和能力，也将提供核心服务。这个计划总的设计思路是，汽车制造商可以利用Apollo计划获得无人驾驶汽车系统，通过在各种路况下的测试，最终在2020年实现无人驾驶汽车的商用。”部分业内人士对于百度推出的Apollo计划给出了高度评价：框架搭得很好、战略很成功，原来自动驾驶门槛很高，Apollo降低了门槛，推动了整个产业往前进。但不可回避的问题在于，要达到陆奇2020年实现无人驾驶汽车商用的目标，Apollo必须攻克一系列技术难题。而目前，行业在L4的方向上暂时没有取得重大突破，百度同样没有找到特别好的解决方案。要实现预想中的安卓路径，需要搭建一个完美的生态，以Apollo当前的技术实力，离目标尚有较大距离。压力当前，Apollo急于展示自己的落地可能，5月底，百度共享汽车自动驾驶示范园区在重庆落地，不过这仍是L3的技术范畴。与Apollo相比，DuerOS的处境相对乐观，这个由前微软首席研发总监景鲲领导的业务，今年通过与小鱼在家的合作，推出了一款价格中等的带屏智能音箱。同时，作为隐身幕后的重要人物，马东敏为DuerOS的推广出了不少力，为了帮助DuerOS获得更多合作伙伴的支持，这位对外职位为董事长特别助理的高管亲自出马谈妥了包括华为在内的手机大厂的合作。信息流为百度开辟了新的营收渠道，但这一业务本质上仍依附于百度原有搜索生态建立的流量体系、渠道入口和销售系统。若想打开更多想象空间，百度必须为自己找到能够产生营收的全新平台或者入口，陆奇曾将这一希望寄托在Apollo及DuerOS上，但现在，从百度释放的信息来看，百度高层选择了一条更加现实的路径。陆奇之后，百度无人再提“ALLIN”，面对无法逆转的事实，留在百度棋局中的人必须拥抱变化。一位百度员工这样安慰自己：“既然发生了这样的结果，老板应该是想清楚了：陆奇再厉害，他也是一个人，他值100亿美元，但他不值800亿美元。”失去了陆奇的百度，将以自己的方式，继续向前。尽管距离百度宣布陆奇职位变动的消息已经过去半个月，但这一职位变动所带来的影响仍未平息。在刚刚过去的两个星期里，陆奇依然是媒体们追逐的热点人物，有关他下一站将去哪里的猜测从未停止，没有人认为已经年近60的陆奇会轻易选择退休。过去的一年半时间里，李彦宏进行了一次史无前例的放权实验，陆奇则完成了一场精彩的绝地反击。即便抛开种种商业元素，陆奇与百度的故事也足够精彩，但这段精彩的故事在两周前已经戛然而止。五月中旬，在百度内外依然对陆奇怀有极高信任的时点，百度突然宣布了陆奇将离任总裁、COO职位的信息，再一次刷新了百度高管离职的记录。百度大厦那间门窗紧闭的COO办公室意味着一个时代的结束，各方说法中，陆奇离职百度的真相似乎仍是一团迷雾，而在迷雾中，百度这家不断谋求重新崛起的互联网巨头的未来，在持续的动荡中，成为了更大的谜团。隐秘的变化：汇报关系与业务目标风暴并非突如其来，变数一直在暗中滋长。在李彦宏力邀陆奇入职百度的头半年，陆奇曾一度真正在COO的权力范围内履行职责。根据百度在陆奇入职时公布的信息，身为COO，百度各业务群组及负责人都将直接向陆奇汇报工作，而陆奇将向CEO李彦宏直接汇报。包括度秘、智能驾驶、渡鸦等AI相关团队都曾向《深网》表示其与陆奇沟通频繁，这些团队的管理层甚至每周都需要与陆奇直接汇报三四次，其他业务负责人也曾表示自陆奇加入以来，与其有过多次深度沟通。据《深网》了解，百度新兴核心业务Feed流，虽然在架构上向海龙应为直属高管，但陆奇经常会与相应业务的负责人直接接触。这样的情形并未持续太久，在2017年下半年，情况已经开始发生变化。一位百度员工告诉《深网》，2017年年初至年中，其所在业务线有很多机会向陆奇汇报，同时，内部大项目陆奇会亲自过问。但到2017年年底，原先很多直接向陆奇汇报的业务，又变成向业务线相应副总裁汇报。进入2018年之后，陆奇就很少过问传统业务线的事情了。与之相对的是，从2017年下半年开始，李彦宏开始亲自带领信息流团队。在不久前举行的百度内部沟通会上，李彦宏向在场的百度员工说道，“过去这半年的时间不少同学知道，我在亲自带信息流这个团队。每天早上八点半跟核心团队开会，每天都是如此。”这意味着，在陆奇入职百度不到一年的时间里，原先向其承诺的职权范围与汇报关系已经出现错位和裂缝。今年3月2日，百度地图事业部由搜索体系转入AI技术平台体系（AIG），原总经理李东旻离开百度，该职位由AI测试部高级总监李莹继任。尽管百度地图并不属于百度划定的主航道（人工智能和FEED流业务）范畴，但地图所产生的数据为陆奇所看重。调整之前，负责领导地图业务的李东旻直接向陆奇汇报，调整后，新的负责人向AIG负责人王海峰汇报。同时，陆奇曾明确对地图团队说过，不要有太多营收方面的压力，专心致志的思考数据和数据所产生的应用层价值。然而调整后的百度地图KPI由日活、月活等指标调整为营收，虽然没有启动裁员计划，但部门招聘已被冻结。百度地图的战略权重显然已变，而在变化的过程中，陆奇似乎失去了对它的直接掌控。在百度的最高决策层中，2017年9月加入的前新浪微博CFO余正钧是最新进入的一位，这位负责全面领导构建、发展和运营百度财务体系的高管直接向李彦宏汇报。在最近更新的百度官网上，余正钧位列高管页面第三位，紧邻陆奇。但一位接近陆奇的百度高层人士向《深网》透露，对于这位新加入的把控百度财权的高管，陆奇存在分歧，而根源还是在于权力分配问题。陆奇曾被寄予厚望，也被赋予权力。但在李彦宏与马东敏掌控百度最高权力的前提下，这位外来的职业经理人所能调配的资源，存在诸多变数。当施展抱负的条件无法兑现，人权、财权掣肘太大，加上还要做向上管理时，陆奇最终选择离开。铁腕陆奇陆奇任内，百度并不平静。2016年，百度连续遭遇血友病吧被卖及魏则西事件，外部口碑跌至冰点，同时，多年以来高效运转的商业模式受各种内外因素制约，已经触摸到天花板。李彦宏交到陆奇手中的，是一家传统业务衰落、新兴业务尚未支撑营收的公司，也是一家内部腐败频发、高管接连离职的巨头。与陆奇几乎同时加入百度的李彦宏妻子马东敏在回归后的内部讲话中这样说道：“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。”彼时，在危险面前，百度迷茫且有强烈求变的决心。面对棘手的现状，陆奇展示了他过人的才能。他以最快速度对百度进行了全面梳理，并制定了相应战略。《深网》此前曾报道，在2017年4月份举行的季度会上，陆奇进行了“全面诊断百度护城河”的讲话，这是一次确定“施政大纲”的演讲，随后主航道和护城河的概念通过内部信在百度内部正式传播。具体来讲，主航道指Feed流和人工智能两大业务，代表百度的未来；护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务，起到护卫舰队的作用，是百度的现在。战略明晰对百度意义重大，在过去，百度业务散碎，很多小型业务占用了很多资源和人力却并未取得市场领先地位，浪费了很多资源。战略确定后百度可以集中力量办大事，主航道业务在内部拥有资源调配上的最优先权。整合成为陆奇初入百度的施政主线。2017年上半年，百度先后将搜索体系的AI团队与AI研究院整合成立了AI技术平台体系（AIG），将L3、L4及车联网团队整合成立智能驾驶事业群组，将DuerOS团队独立并升级成立度秘事业部（于今年进一步合并成立智能生活事业群组）。同时，围绕核心战略，百度陆续裁撤了医疗事业部，分拆了百度外卖、百度糯米、百度金融、百度国际化等业务，甩掉了与主营业务关联度不高的资产的同时，也引入外部资本为百度谋求了最大利益。在ALLinAI的思路指引下，百度推出了DuerOS及Apollo开放平台，为百度的AI战略勾勒出明晰的图景——利用开放平台获得商业营收，类似于安卓模式，它们的落地拓展了资本市场对百度的想象空间。业务变革随之而来的是管理层的更新，陆奇加入后，王劲（百度高级副总裁、自动驾驶事业部总经理）、吴恩达（百度首席科学家、百度研究院院长）、曾良（百度糯米总经理）、陆复斌（百度副总裁，分管百度贴吧、百度知识体系）、李东旻（百度地图总经理）、相继离职，原CFO李昕晢调任百度资本。全情投入Feed流与人工智能、梳理内部业务明晰重点的决策带来了显著的积极效果，受Feed流业务营收增长以及AI加速布局的影响，过去一年，百度的实际业绩与外部口碑均得到明显提振。根据最新发布的2018年第一季度财报，百度营收209亿元，同比增长31%；净利润为人民币67亿元（约合11亿美元），同比飙升277%。5月17日晚间，百度市值创下新高，一度站上990亿美元，离千亿美金只有一步之遥。于有限的时间内完成复杂的调整，陆奇的能力内外皆被认可。尽管在部分人眼中，百度过去一年半时间发生的变化实际上也掺杂了李彦宏夫妇的意志，但作为台前实际推行改革的人物，陆奇依然展示了其极高的工作效率和高明的战略制定及管理能力。在百度陷入迷茫与动荡的过去两年，陆奇用最短时间内为这家中国的互联网巨头重新搭建了骨架，并取得了实质进展。在百度2017年第三季度财报的电话会议上，有分析师问陆奇，在人工智能技术促进商业化方面，如果以棒球比赛做比喻的话，现在进行到第几局？陆奇回答，现在是第二和第三之间，前面还有很长的路要走。正式的棒球比赛每场共有9局，但比赛尚未进行到中场，陆奇却意外离开了。新政的遗产市场用近千亿市值的蒸发，表达了对陆奇离开百度的不解、困惑与担忧，但对于留在百度的人而言，未来如何才是更加值得关注的核心。与很多百度员工一样，已在百度工作多年的苏文在陆奇职位变动消息公布的当晚，参与了同事微信群里的竞猜——百度股价会跌几个点。市场给出的反馈远远超出他们的预计。这段时间，围绕陆奇去职的讨论是苏文和同事们谈论的主要议题，“我们最近一直在群里聊这件事，99%表达出来的都是不舍、悲观、犹疑，问怎么办。”在陆奇主政百度的一年零四个月里，苏文由于内部业务调整，经历了多次个人职位调整，他向《深网》坦言，如此频繁的调整从个人职业发展的角度对员工其实有非常负面的影响，但出于对陆奇的信任，他理解并且接受改变。信任主要通过两种方式构建，一是打通了百度内部高层与基层对话通道的新风会，二是陆奇个人勤奋的工作态度所带来的示范效应。苏文认为，陆奇所做的这两件事，真正推动解决了百度上传下达不畅、上行下效扭曲的积弊。由陆奇亲自推动举行的新风会，让很多普通百度员工第一次体验到，基层的声音能够真正传递至高层，而高层的决策考虑也能为基层所知。“我们和总监断档，总监和老板也有断档，原本上达的通路是封闭的，你有这个心理预期就不会去尝试。陆奇来了之后有了这个新风会，他会回邮件、回微信，让员工觉得我是这个公司决策的一份子，这个心理预期是很重要的，能够给员工建立一个心理预期已经很不容易了。”工作极其努力、认真的陆奇也为员工树立了职业精神的最好榜样，沟通与示范让陆奇在员工层面重建了信心。过去几年，被动迎接移动互联网挑战的百度日子并不好过，虽然仍旧是国内排名前三的互联网公司，但一系列尝试并未收到理想效果的遭遇动摇着公司内外的信心。对百度怀有很深感情的苏文并不掩饰自己的忧虑，“这么多年百度什做么都没做成，很多事情投入很大，比如之前的糯米，结果没出一年半载就不行了，我们下边的人心里会有很失落的感觉，一直在换赛道，从来没赢过，整个公司的信心有问题。”也正因如此，陆奇带来的一系列改变更为员工所看重，“陆奇来了之后我们其实是有建立信心的，每个人都希望他能影响到我们，每个人都觉得陆奇是拯救者。”然而，陆奇的去职让为期一年零四个月的新政戛然而止，战略与文化的细微改变都留下了更大的未知数。在未知面前，新政的遗产是否存在被颠覆的可能，这将直接影响到资本市场对百度价值的重估，以及百度内外信心的延续抑或崩塌。百度的意志无法得知是巧合还是刻意的安排，陆奇去职消息的宣布与2018年百度联盟峰会举行前后仅相隔三天。百度联盟峰会与百度另一重要会议百度世界大会具有同样长的历史，从2006年到现在已经举办了十三届。与旨在对外讲述百度整体战略的世界大会不同，联盟峰会的初衷是向百度流量生态的联盟合作伙伴展示百度在产品与流量上的最新策略。十三年来，百度联盟分成持续攀升，根据百度联盟峰会披露的数据：2008年，百度分给联盟伙伴的收益约4亿人民币；七年后的2015年，百度联盟分成突破百亿；2016年分成142亿；2017年分成160多亿，信息流、开屏联盟收益共享超过20亿，同比增长近20%，增长幅度与百度2017年总体营收增长幅度相当。可以看出，尽管近年来百度战略多次转向，但仅从营收的单一维度看，联盟毫无疑问仍是百度商业模式的重要组成部分，是百度变现体系中至关重要的角色。但在陆奇主政百度期间，评断重要与否的标准曾一度发生改变。据《深网》了解，在2017年上半年的一次百度高管会议上，陆奇按照核心、外围、使命与非使命四个维度对百度内部所有业务进行了全盘梳理，将百度旗下的所有业务画进一张业务象限图中。核心、使命为第一象限，为百度最重要的业务，以此类推，非核心、非使命即为第四象限业务，指百度内部与主业关联不大，且无明显市场竞争优势的业务，属于需要调整行列。Feed流与人工智能毫无争议的被划入第一象限，它们同时成为百度主航道业务，在内部享有资源调配上的最优先权。对百度传统业务的划分引起颇多争议。据《深网》了解，在该次高管会议上，陆奇提出百度贴吧“关、停、并、转”的建议。事实上，包括贴吧以及百度百科、百度知道在内的百度知识体系都被陆奇归入第四象限范畴。在一位负责百度知识体系业务的员工眼中，贴吧是百度唯一能承载社交想象的产品，百科和知道是百度搜索供血的来源，流量和营收均很强。对于陆奇做出的这一决定，他感到很难理解。对于这些质疑，陆奇在其参加的第一次百度财报电话会议上的发言或许能够解答：“我和我的团队主要关注可以如何利用公司的人工智能技术实现业务的加速发展。人工智能技术的核心是如何有效地从数据中提取知识，而首要的工作就是建立使用场景，二是数据迭代，三是建立商业模式，这是我们的工作框架，我们的团队每周、每月都在监测这些指标。信息流业务上最需要改进的是匹配算法，搜索产品的最基本的服务就是理解用户需求、兴趣和信息需求。可以看出，以AI当作核心的技术被陆奇视为提升已有业务、拓展新业务的最重要因素，从销售驱动到技术驱动，正因如此，在陆奇主政百度的第一年，曾有百度员工对《深网》表示，联盟峰会以后可能不会那么重要了。但这位员工显然失算了。在陆奇去职的特殊背景下，2018年百度联盟峰显得尤其耐人寻味。更加不同寻常的是，鲜少接受采访的百度高级副总裁、搜索公司总裁向海龙携搜索公司CTO郑子斌、百度副总裁吴海锋以及百度搜索公司运营总经理曹越一同接受了媒体群访。就在联盟峰会举行的前一天，李彦宏出现在百度内部的一个沟通会上，沟通会的主题是向百度员工释疑陆奇去职的原因，以及百度未来战略的走向。沟通会上，李彦宏强调，“夯实移动基础，决胜AI时代”的发展战略是不会变的，当现场员工提问“决胜AI时代”战略如何进一步落地时，李彦宏回答：百度搜索团队会推出一款名为“简单搜索”的App，要做到对用户更加理解与了解。“这样的创新我认为未来会不断地有，我们会一点一点的把它推向市场。”在这位再次回归一线CEO的答案中，DuerOS与Apollo并未被提及。下一步，不再ALLin2017年7月5日，百度举行了史上第一次AI开发者大会，该场大会中，陆奇全程串讲并重点介绍了三个月前推出的Apollo开放平台。这是陆奇在百度的高光时刻之一，演讲中，陆奇表示，百度将ALLinAI，此后，ALLinAI成为了百度的重要标签。这一标签在半年被李彦宏亲自撕下，在今年1月份参加的一场公开活动中，李彦宏表示，自己从来没有说过“AllinAI”，他表示应该留有余地，不希望大家认为百度所有的资源都去做无人车、度秘了，“其实不是的，我们大多数的资源可能还是在百度搜索、百度的信息流（相对比较核心的业务上）”。从贴上标签到撕下标签的两个季度里，信息流贡献的真金白银愈加丰厚，根据百度今年2月发布的四季度财报，百度信息流业务每日分发量环比增加20%以上，百度App用户总使用时长同比增长约30%。同时，百家号的内容原创者从2017年年初的20万上涨至100万。与之相比，陆奇力推的Apollo开放平台盈利似乎仍旧非常遥远。根据陆奇在财报电话会议中披露的信息，“阿波罗”计划的目的就是为了改善百度变现能力，为商业化创造机会。“Apollo计划提供的是一个开放，完整和可靠的平台，百度将开发代码，软件和能力，也将提供核心服务。这个计划总的设计思路是，汽车制造商可以利用Apollo计划获得无人驾驶汽车系统，通过在各种路况下的测试，最终在2020年实现无人驾驶汽车的商用。”部分业内人士对于百度推出的Apollo计划给出了高度评价：框架搭得很好、战略很成功，原来自动驾驶门槛很高，Apollo降低了门槛，推动了整个产业往前进。但不可回避的问题在于，要达到陆奇2020年实现无人驾驶汽车商用的目标，Apollo必须攻克一系列技术难题。而目前，行业在L4的方向上暂时没有取得重大突破，百度同样没有找到特别好的解决方案。要实现预想中的安卓路径，需要搭建一个完美的生态，以Apollo当前的技术实力，离目标尚有较大距离。压力当前，Apollo急于展示自己的落地可能，5月底，百度共享汽车自动驾驶示范园区在重庆落地，不过这仍是L3的技术范畴。与Apollo相比，DuerOS的处境相对乐观，这个由前微软首席研发总监景鲲领导的业务，今年通过与小鱼在家的合作，推出了一款价格中等的带屏智能音箱。同时，作为隐身幕后的重要人物，马东敏为DuerOS的推广出了不少力，为了帮助DuerOS获得更多合作伙伴的支持，这位对外职位为董事长特别助理的高管亲自出马谈妥了包括华为在内的手机大厂的合作。信息流为百度开辟了新的营收渠道，但这一业务本质上仍依附于百度原有搜索生态建立的流量体系、渠道入口和销售系统。若想打开更多想象空间，百度必须为自己找到能够产生营收的全新平台或者入口，陆奇曾将这一希望寄托在Apollo及DuerOS上，但现在，从百度释放的信息来看，百度高层选择了一条更加现实的路径。陆奇之后，百度无人再提“ALLIN”，面对无法逆转的事实，留在百度棋局中的人必须拥抱变化。一位百度员工这样安慰自己：“既然发生了这样的结果，老板应该是想清楚了：陆奇再厉害，他也是一个人，他值100亿美元，但他不值800亿美元。”失去了陆奇的百度，将以自己的方式，继续向前。

近两年，生鲜电商凶猛，据艾瑞咨询发布的《中国生鲜电商行业消费洞察报告》显示，2017年中国生鲜电商市场交易规模约为1391.3亿元，同比增长59.7%，预计在2020年，中国生鲜电商市场交易规模将超过3000亿元。这样一个巨大的生鲜市场，从产地到流通再到渠道销售，每一个阶段都有其痛点。中国果品流通协会会长鲁芳校说，在果品行业里流传着这样一句话：“做果品电商，做生鲜电商，开始很容易，但是做大了就很难，因为一般的企业没有强大的供应链能力。”阿里在生鲜领域全产业链布局，京东也站在第一梯队布局生鲜产业链。今年一月，京东生鲜自独立成为一级事业部，先后在全国超300个城市实现生鲜冷链自营配送。京东大数据显示，与2016年相比，2017年京东生鲜销量同比增长超过330%，销售额同比增长超过240%。在巨头纷纷抢占生鲜市场的时候，京东也开始加速在生鲜上的布局。京东高级副总裁、大快消事业群总裁王笑松曾在“京东生鲜2018战略发布大会”上说道：“生鲜是京东铁了心要做好的事业，哪怕是龙潭虎穴也要去闯。”在过去两年多，京东在生鲜领域取得了一些成绩，看未来，京东还要推动生鲜上游的标准化、品牌化、规模化，通过集中采购的方式去推动整个行业上游的发展。本文，零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）将从京东生鲜的整条产业链入手，挖掘京东生鲜如何协同各个环节，来打造自己的核心竞争力。我的生鲜方法论京东生鲜不仅是连接生鲜产品和消费者的平台，还在上游生产端、渠道流通端、消费零售端全面布局，加强生鲜供应链整合服务能力，京东在供应链上的升级，可以理解成两个不同的阶段——供应链环节优化和把供应链变短，即通过优化供应链把供应链变短。京东生鲜不仅是一个流通平台，京东生鲜事业部总裁叶威认为，生鲜电商的发展关键在于以提升供应链效率等方式提高消费意识和用户体验，全方位浸入式满足消费者需求。京东生鲜京东生鲜还涉及到了原产地直采、自建物流设施，打造冷链体系、推动生鲜标准化，以及战略投资生鲜社区便利店钱大妈，配合京东旗下生鲜食品超市7FRESH（以下简称7FRESH），来满足消费者的全场景需求。据京东物流规划与发展负责人傅兵透露：“原来京东建仓更多的是围绕消费者建仓，满足快速送达需求。近几年，京东开始在产地端建立基础设施，一方面能够做好商品的预冷、加工包装处理，另一方面，还降低了整个产业链的损耗，保证商品的品质。京东物流联合生鲜事业部，推出了京东一小时达服务，尤其是对于高品质的冷链基础设施建设的投入非常大。截止到目前，京东在全国已经建立了18个生鲜冷库，覆盖了生冷、冷冻、冷藏，并且实现了从零下30度一直到零上30度的覆盖，满足不同的冷链运输需求。为保证生鲜不因长距离物流运输而影响品质，京东生鲜建立生鲜电商冷链宅配平台，要做到全国300多个城市支持京东自营生鲜配送。其中，超过220个城市已实现了当日达和次日达。傅兵还透露，京东生鲜前置仓今年开始上线，当前京东生鲜前置仓可以实现一小时内送达，生鲜前置仓将在2年内覆盖全国一线城市，届时，还有流动的前置仓小车率先走进北京的社区和商圈，满足用户对于生鲜产品的消费需求。据叶威介绍，京东生鲜的前置仓面积在80-200平米，SKU数量在300~600之间，通过京东生鲜大数据选品，满足不同区域消费者的不同需求，实现三公里范围内的一小时送达服务。为了保证，京东生鲜不断在优化冷链物流体系，与国际上最先进的冷链物流企业，共同定制生鲜冷链的标准，希望能推进中国冷链生鲜标准的进程。除了打造冷链标准，京东生鲜还定制了一系列的生鲜标准，希望能够规范生鲜行业。5月28日，京东正式推出生鲜自有品牌京觅，京觅则充分体现了京东在生鲜上的标准化。标准化布局在生鲜标准化上，京东下手甚早，目前发布的生鲜标准包括产品分级和包装规范两大类，包括《京东生鲜小龙虾加工品标准》、《京东生鲜苹果分级标准》、《京东生鲜安全鸡蛋标准》、《京东生鲜樱桃/车厘子分级标准》等多种标准，这是京东首次明确将严格执行京东生鲜全产业链标准制度，并发布可量化的标准考核指标。以蓝莓为例，京东商城生鲜事业部果蔬运营部负责人李晓峰表示：“与传统蓝莓包装相比，标准制式的蓝莓包装盒通过增加一个带有气孔的盒盖，以及盒盖侧翼的卡扣细节处理，避免了蓝莓常见的压伤、碰伤等常见问题的同时，又保证了与冷藏箱冷气正常流通，锁住鲜度，同时增进运输便捷。”可量化的数据标准也避免了消费者在购买时出现的潜在纠纷问题。生鲜标准的发布降低了产品的损耗、满足了消费者个性化的需求、培养了消费者的消费意识，同时来源可追溯，让消费者放心的购买生鲜产品。“京东生鲜产品标准”，涉及产品分级和包装规范两个大类，京东生鲜标准是以京东生鲜丰富的全产业链经验为基础，与行业协会深入沟通在相关企业的协同下，由京东生鲜制定并面向所有相关生鲜的合作品牌发布的系列标准，规范了包装规格、样式、产品产地，品种、色泽、果形、压伤处个数等具体指标。帮助品牌提高产品附加值、大幅降低耗损成本。生鲜产品作为非标品，在购买时，不同消费者对产品的口感偏好及心理预期均有差异，京东发布生鲜标准后，接下来也将严格执行京东生鲜全产业链标准制度，并发布可量化的标准考核指标，为的是让消费者有“标准”可依，让京东供应链提供的商品，无论在京东无界零售的任何一个渠道中，都能买到相同标准的商品。生鲜的集约效应多年布局，京东触达到的零售业态和合作方，包括天天果园、沃尔玛、永辉超市、7FRESH、银座商城、步步高、京东便利店、山姆、钱大妈等多种业态，7FRESH的落地最为显眼。2017年，京东正式提出并确立了“无界零售”战略，为了进一步推进消费场景的无界融合，为用户提供崭新的智慧零售消费模式，京东集团不但推出了融合线上线下一体化的生鲜超市“7FRESH”，还联合腾讯先后战略投资了国内零售业巨头万达商业股份有限公司和步步高商业连锁股份有限公司。最近，京东生鲜又推出生鲜联盟，推动生鲜上游的标准化、品牌化和规模化，通过集中采购的方式去推动行业上游的发展。京东和沃尔玛已经实现了线上线下打通，消费者在京东下的订单，订单会从沃尔玛门店就近为消费者送货。在入驻京东到家一周年后，沃尔玛线上GMV（订单量）对比去年10月增长了超过30倍。目前，沃尔玛京东到家上提供商品已经多达1500多种，双方仓配共享、会员融合、打通供应链、国内外产品一体化，报悉，未来京东到家和沃尔玛的合作范围也在不断扩大，覆盖更多的门店和新城市，双方合作将在10月底时延伸到近20个城市146家门店。京东各个业态间的资源共享，京东一小时达提升了效率，通过京东生鲜前置仓满足消费者一小时内的及时需求，在过去的两年中，京东一小时达服务几乎覆盖了北京五环内绝大部分区域。2017年生鲜市场交易规模达17897亿元，生鲜电商市场交易规模为1418亿元。据中商产业研究院预测，未来三年生鲜电商市场复合增长率将达到49%，线上市场渗透率将继续提升，到2020年达到21.7%。王笑松也认定了生鲜的发展，“生鲜是京东铁了心要做好的事业，哪怕是龙潭虎穴也要去闯，所以我又重操旧业在线下开店。”7FRESH的出现，扮演的是线下体验店的角色，作为中高端的生鲜超市，7FRESH今年在全国会开出接近50家门店。值得一提的是，京东的前置仓并不局限于京东自营，同样也不局限于内部体系，据京东生鲜事业部总裁叶威透露，未来7FRESH门店、京东便利店也可以作为前置仓，店仓协同来满足用户的消费需求。今年，生鲜行业的竞争会越来越激烈，阿里推出云象供应链布局上游产地，盒马联合大润发打造的盒小马生鲜占比超过50%，美团旗下的小象生鲜刚刚开业，生鲜占比超过20%，美团战略投资的康品汇也定位于社区生鲜超市。当生鲜电商逐渐走到线下后，巨头们除了要比速度，更重要的是站在生鲜产业链全局，协同各个链条的发展。

顾客是零售店最重要的经营资源。零售的经营必须要以顾客为中心。当然这个以顾客为中心不是指以顾客需求为中心，是指如何以经营好顾客资源为中心。--面对当前来客数持续下滑的严峻局面，零售店必须要重构以经营顾客资源为中心的新营销模式。长期以来的零售模式是商品驱动。也就是零售店的定位是把商品做好，用有特色的商品，用一定的品类管理技巧去吸引顾客，满足顾客需求。但是在目前的零售市场环境下，创造商品的特色越来越困难。面对商品市场的极大丰富，面对互联网打破市场之间的商品信息不对称，用自有品牌、独有品牌、超低价格等一些手段都难以达到以往的效果。以往的品类管理理念、模式也已经在逐步失效。特别是各种专业店、小业态、便利性业态的快速发展，再强的优势品类，也可能被一些专业店、小业态所取代。并且，目前的严选模式也在打破以往的零售商品组织理念。以往零售要讲究品类组织的完整，只有完整的品类组合才能更好地满足顾客的需求，也才能实现门店良好的经营成果。但是，严选模式完全打破了这种传统的商品组织理念。只要品牌的理念能够打动目标消费者，并能产生较强的品牌信任、甚至是粉丝关系，消费者完全可以接受你所提供的部分商品，不一定是完整的商品组合。像小米的有生品见模式、MUJI模式。再一个非常突出的特点是对消费购买影响的社群化特点。在商品极大丰富，在消费者购买有更多选择的环境下，在社群化成为当前重要的社会特点的情况下，社群影响已经成为消费者选择购买的主要因素。以上现象都在表明，以商品驱动的零售理念需要彻底变革了。必须要由商品驱动、以商品为中心的零售模式，变革为顾客驱动、以消费者为中心。零售的经营的核心需要由商品一端转移到顾客一端。--用品类管理的思路，做顾客分类，经营顾客资源2080法则是所有零售企业都非常熟悉的经营法则。但是，以往企业对这一法则主要是用在品类管理上。所谓2080法则就是20%的品类贡献了80%的销售，20%商品贡献了80%的业绩。当然，在大多的零售业态中，大多的情况是3070的比率法则。今天，要把这一法则转移到面对顾客的管理上。实际上很清楚，不仅是商品的经营适用于2080法则，所有经营资源都适合于这一法则。包括对顾客资源的经营上。零售企业肯定是、一定是、必然是20%的顾客为企业贡献了80%的销售。这个是不能有任何怀疑的铁律。以往我们在做品类管理中，衡量商品部门品类管理做的好不好的主要标准就是是不是做到了3070，也就是30%的商品贡献了70%的销售。只有这样，整个的企业经营才会有特色，门店才会做到重点商品突出，同时丰富性商品、补充性商品也才会合理，企业的销售结构、库存结构才会科学。今天我们必须要把这一法则用到我们的顾客管理上。也就是企业必须要做到20%的顾客为企业贡献了80%的销售，企业才会有稳定的市场，才会形成稳定的商圈，才会有稳定的发展，才会形成健康良性的循环。也可以讲，只有构建起这样一个顾客管理体系，达到了这样的一个比率，零售店才能讲是做的好的一个零售店。没有这样一个顾客管理体系的零售店是不能适应当前的零售市场环境。这一定是一个重构的思路。因为长期以来的零售店不是这样的理念、模式。长期以来的零售店对所有的顾客是“一律公平对待”的。也就是所有的顾客进入你的零售店“享受一样的待遇”。接受一样的商品、接受一样的价格、接受同等的服务。这实际上对价值顾客来讲是一种“很不公平”的经营体系。当然一些企业也实行了会员制，但大多的会员制只是一种记账的形式，也就是一种顾客的消费记录。也有一些企业实行了会员价、会员商品，但是由于这种会员的服务体系并不完整，实际产生的效果也是有限的。也包括开市客实行了会员制。但是会员制只是消费者进店的门槛。这种对价值顾客“显失公平”的经营模式，绝对是不合理的。造成的结果是零售店难以形成价值顾客，极易产生顾客流失，特别是高端价值顾客极易流失。长期以来，零售一直是这样的一种理念作指导。在这种理念指导之下，很多的零售经营方式如特价、促销等都是以这样一种“不公平”方式呈现给顾客。可能这样的不公平方式把很多的忠诚顾客、价值顾客给赶跑了。--零售店如何做顾客分类？目前看，价值顾客对零售店越来越重要。首先，目前看零售市场，你还想通过以往的促销手段去吸引新顾客越来越难。“拉新越来越难、成本越来越高”。企业必须要从稳定忠诚顾客，挖掘顾客价值上去寻求新的突破。这是主要的出路。其次，特别重要的是，目前中产阶级的崛起，已经有了一大批具备较强消费能力的新消费阶层。他们的消费能力是非常强的，有极大的消费潜力。盒马的单店曾经有年度购买贡献达到20几万以上的顾客，也有的店曾经有过单周贡献9898元的价值顾客。面对这样的价值顾客，你还是以往的经营理念，还是需要转型顾客分类，经营好价值顾客？答案是显而易见的了。再是以往那样盲目的促销投放，不区分顾客对象、不讲究顾客接受，一味的特价的模式，肯定已经过时了。需要用互联网的手段实现精准营销。要解决以上三个方面的问题，必须要做顾客分类。所谓顾客分类就是要把你的价值顾客、忠诚顾客细分出来。然后，用不同的策略服务好不同的价值顾客。甚至是用不同的策略精准服务好每一个价值顾客。顾客分类可以结合企业实际，可以分得细一点，也可以分的粗一点。应该是从互联网技术上可以支持企业细分到每一顾客。当然，分的越细管理和营销就会越精准，但是成本可能会高一点。未来的趋势是需要细分到每一个顾客。因为每一个顾客都有不一样的个性化需求。--企业需要构建一套完整的顾客管理体系企业必须要针对当前的零售环境，重构一套针对顾客管理的新营销体系。需要做好以下几个方面：一是完成顾客注册。能够实现顾客分类、实现有效的顾客管理、实现精准的顾客管理的基础是顾客注册。企业要转换以顾客为中心的新营销模式，必须要首先完成顾客注册，把顾客变成为一种数字化信息，给顾客建立账户体系。没有顾客注册，就不可能实现这样一种转换。通过顾客注册，建立每一个顾客的账户体系，就像我们所做的商品单品管理一样，实现顾客的单客管理。就可以有效的管理、营销每一个顾客。并且借助这种连接手段，可以实现实时链接、实时影响、实时交互，将会带来更多的效果。二是构建完整的顾客营销体系。就类似于我们以往的商品营销体系一样。可以从三个方面构建：商品方面：用商品打造顾客价值。特别是围绕价值顾客，围绕创造更大的顾客价值，构建生态化的、更完整的商品、服务体系；利益方面：可以用利益分配打造价值顾客。针对不同的顾客价值贡献，采取一定的奖励回馈；服务方面：可以为价值顾客提供更优质的至尊贵宾服务，甚至是更多的增值服务。可能更需要这三个方面结合起来做。体系的设计要结合企业实际、行业实际。目标是打造终身价值顾客。三是重构企业的运行体系。重构以消费者为中心的模式转换，核心在于转变观念。需要改变几十年的零售理念。需要重构企业的运行体系、企业组织。需要按照营销顾客资源的角度，重新设计门店的定位、重构门店功能、重构新的商品体系、重构企业的运营体系。最主要的是要打破以往的很多传统模式，构建新的顾客中心模式。笔者：鲍跃忠微信bc7180商务部万村千乡市场工程专家；专注于新零售变革实践创新。

作为长期关注家居家装产业发展、深耕产业研究的作者，我们在家居家装行业有时会被问到这样的一些问题——“我们想在XXX领域创业，你觉得还有机会吗？”、“家居家装行业还有哪些投资机会？”、“能不能给我们对接几个投资人”，又或者“你们觉得XXX行业里哪几家企业做得好？”等等，实际上，这些问题都没有统一的答案，但其实是行业人士特别是家装家居创业大军们关心的话题。5月18号，我们在北京举办了一场近千人参加的大型家居家装行业峰会，邀请了超过二十位精英创业者、企业高管和投资大伽到场，也围绕新技术创新、全屋定制、智能家居、新零售、赋能商业新时代等话题展开了很多的讨论。峰会上不同观点的交锋、新事物新技术新场景的浮出水面，再加上从各个角度展开的对行业痼疾的理解与分析，在给行业发展带来新机遇的同时，也让经受了“迭代”的产业痛点浮出水面。在经过了两周时间的沉淀与整理之后，我们发现新的行业痛点已然产生，有必要将已经形变的产业痛点“公之于众”，而弄清楚这些产业痛点的根源和成长路径，将会变相为提出上述问题的读者们提供新的思路。因此，亿欧家居这次将以多位家居家装行业投资人的观点为基础，推出“投资人说丨家居家装行业痛点篇”和“投资人说丨家居家装行业趋势篇”上、下两篇选题文章，希望能够为行业人士提供一些有效信息。家居家装行业的痛点，可以分为五大类家居家装行业的参与者有很多，传统企业、创业者、投资人、上市公司、观察者、设计师、产业工人及建筑工人、监理人员、配送人员等等，以家装企业为例，无论是从获客营销、设计签单、施工管理到最终交付的任一环节中，都存在或大或小的痛点。就像联创永宣管理合伙人高洪庆所说的一样——“家装行业浑身都是痛点”。这一点也是导致家装产业发展潜力巨大但发展速度一直赶不上其他行业的原因。而要想让包括家装产业在内的家居建材4万亿大产业的发展提速，就必须要从其痛点入手。总的来说，在亿欧家居看来，家居家装行业的痛点集中在五大方面：一是工业化思维难以普及，二是信息不对称性过于严重，三是用户需求无法用统一的标准加以衡量，四是家居智能化一直难以普及，五是行业缺乏一场真正的技术变革。痛点一：工业化无法普及，家居家装行业就仍然是纯粹的传统行业在过去几年里，家居家装行业发生了很多变化，到2018年进入了混沌期。混沌期的标志就在于市场端、消费端和工厂端、设计端都发生了变化，而原有的生态和作业模式也随之发生改变。正如高洪庆在前不久峰会上的圆桌论坛环节所提到的，“以前我们谈很多的互联网家装，但这个概念如果停留在以前的模式是行不通的，真正能对行业进行改造的不是互联网化。”因为互联网化只是一种呈现，其核心和本质的商业模式没有发生质的变化。在他看来，消费者端已经发生了明显升级，个性化和定制化需求已经变得非常明显，而硬装标准化、软装个性化已经成为了不少企业布局的方向，在平衡标准化与个性化、企业发展的过程中，必须要用到工业化思维，因为工业化思维才能给这个行业带来真正意义上的效率提升，这一点非常重要。高洪庆补充道，“如果不用工业化的思维来改造传统家居行业，那我认为这个行业依然是传统行业。”正如我们所了解的一样，家装产业的核心痛点之一在于难以实现高效交付，但在工业化思维的引领之下，企业的管理体系和生产效率将得到较大的提升，这里面也就存在着新的发展机遇。如果企业依旧停留在原有的基础上，可能还有几年时间能让大家维持现状，但往前迈步的机会就拱手让给其他率先布局的企业了。痛点二：家居家装行业最大的痛点是靠信息不对称赚钱对于体验过装修难题的用户而言，信息不对称确实是一个让他们很心烦的话题，有时还会让人觉得非常痛苦。但信息不对称这一点在未来有没有机会改变呢？沸点资本创始合伙人姚亚平认为答案是肯定的，我们可以从两个方面来加以认证：1）设计师不只靠设计费挣钱，增项、产品费用才是大头。在家装行业，普通房屋的设计是按一平米多少设计费来计价的，但家装设计本身是一门复杂的活，会涉及到前期的出图和中后期的调整。而往往设计师与装饰公司会优先或只能提供相应合作方固定的几种产品，也是设计师会优先推荐的，这也是姚亚平认为多数家装设计师已经沦落为产品销售的原因。2）利益分配机制和用户机制不匹配是导致家居行业效率低下的根本原因。家装行业存在一个明显的问题，用户痛点很多，设计师光做设计无法赚钱，供应链企业只有量大了才有机会赚到钱等等，这些痛点背后反映出来的问题是——“行业需要被革命化”。家装体系要想走向成熟，必须要用一套新的模式来做，而这套新的体系必须要能够解决利益分配机制和用户机制不匹配的问题。正因为如此，未来家装行业在行业规模的扩大、成本的降低和碎片化结构提升等方面都存在不小的成长空间。不过，在亿欧看来，这个痛点的弊病太大，短期内无法真正解决，而要想解决这个问题，可能需要有企业率先冒出头革掉自己的命。痛点三：“家装就是这么一个事，但凡涉及到个性化就会出问题”熟悉家装行业的人都知道，全屋定制之所以发展得快，是因为定制化是备受消费者青睐的模式，它的背后代表着“个性化”。从这个角度来看，人们的需求永远是非标的，如果单纯以标准化的方式来做家居家装，那愿意买单的消费者永远不会占大头。广济创投合伙人苏新义跟亿欧家居作者曾经聊到过一点，目前，家居厂商的实体生产能力其实是过剩的，同时他们在个性化和定制化方面的能力是有缺失的。这两点的不同导致了消费者需求难以被满足。如果光做个性化就会极大地提高了单个订单的时间、人力和财务成本，但标准化这条路径也无法让多数人满足，从这个角度来看，家装行业的进化还需等待一段时间。痛点四：家居智能化难普及，根本原因是“不发达的大脑”和“残缺的四肢”近几年来，智能家居在媒体报道、大众视角、大公司产品攻坚战中频频亮相，但这个行业真的实现了智能化普及吗？智能家居产品得到了广泛应用吗？其实并没有。分享投资联合创始人崔欣欣表示，国人的居住环境并不缺乏智能化，真正缺乏的其实是功能化产品的大量普及。这句话的意思是智能家居产品的应用性还不够充分，很多产品对用户业说并不具备真正的吸引性。在当下，智能家居产品的全貌并不是一体化的，崔欣欣形容它为“不发达的头脑”和“残缺的四肢”的组合。因为头脑和四肢没有办法连接起来，所以很多在家庭智能体系中的判断工作、系统思维就无法产生效用，自然而然也就不能完成数据判断和处理工作。因此，智能家居产品和用户之间的桥梁还没有搭建好恰恰就是使智能家居整体发展受限的原因之一。痛点五：VR、AR发展受限，行业缺乏一场真正的技术变革VR在家居行业的应用也已经推进多时了，亿欧家居前不久在《VR、BIM、3D云设计盛行，家装产业凭借新技术变革追赶潮流前线》文章中也有提到几起近三年来VR家装领域的投资事件，然而，近一年以来VR家装的发展却不如人意。对于VR存在的问题，华映资本合伙人章高男告诉亿欧家居，它最大的问题在于颗粒感过强，真正的虚拟现实至少要达到没有颗粒点的感觉，这跟采用的设备关系很大。另外，眩晕感、延迟感还有视角问题等问题也无法避免。而AR目前发展也不成熟的原因也是因为底层技术和架构发展受限。在他看来，人类对视觉交互和效果的追求肯定是越来越好的，对优质体验的需求也会越来越高。而倒推到家居家装行业上，应用场景就会越来越受限。一旦人们的新鲜劲头一过，对产品的需求就会大幅降低。不过，这并不意味着这种技术应用未来没有较大的发展空间，只不过由于技术受限，暂时还达不到罢了。亿欧家居认为，家居家装行业其实一直缺乏一场真正的技术变革，它不仅是迄今为止还没有被彻底工业化改造的行业，同时还是技术创新力量较弱的土行业。现今，大多数新技术领域的聚焦重点停留在获客营销阶段，只有少量企业开始试着往核心的施工交付阶段发展，但光这两类是远远不够的，接下来，行业还有待发生一场更大规模、更进一步的技术变革。这个问题，我们将在下一篇文章中进行探讨。纵览行业全局，难道家居家装行业的痛点只有上述五个吗？并不是，行业的痛点数不胜数，而每一类提出的痛点又包括很多个小问题，而任一问题的出现都会带来新的创业机会。实际上，痛点虽然限制了行业的发展速度，但同时也为行业趋势提供了新的方向。在下一篇文章中，亿欧家居将着重讨论家居家装产业在2019年的发展趋势，敬请期待！

围绕着超过600万家夫妻小店供货生意展开的快消品B2B市场的角逐，渐趋分化。一方面，资本大潮今年持续退场快消品B2B领域，此前惯于失血贴补的一干快消品B2B创业公司因缺乏后续资金的支持，正相继爆发危机。而有资金、有品牌的互联网电商公司，及有供应链、有物流能力的大型商超的B2B业务却在加速下沉、润物无声。《商业观察家》认为，快消品B2B模式一定能跑出来，不过加速度到来的“洗牌期”在表明这个超万亿的市场已提前进阶为“大佬的游戏”。这也是为什么上半年“大公司”还在持续进入的原因——5月，阿里45亿元战投汇通达，腾讯战投快消品B2B公司惠下单，美团入股掌上快消。快消品B2B的下半场会怎么走？京东新通路618的最新动作中透露了一些信号。一三四五线小店的“选择”在湘中三线城市娄底，85后宋兵的杂货店成为当地第一家挂牌“京东便利店”。加上仓库大概100平米左右的门店，宋兵只缴纳了1万的质保金，无需加盟费，就成为了娄底首家京东便利店的店主。选择挂牌京东便利店之前，宋兵有过5年的打工经验，也对市场上的一些便利店政策做了了解。比如从东莞开到娄底的国内本土便利店之王美宜佳，今年在娄底的扩张速度很快，宋兵没有考虑加盟美宜佳，却选择了京东便利店。宋兵说，他的理由很简单：京东作为电商平台，在全国年轻消费者心中都有广泛的品牌知名度，挂牌京东首先看中的就是品牌的背书。而美宜佳，虽然在线下很强，但更多是零售业内人士周知，在品牌上，京东的优势更明显。同样，与宋兵一街之隔开店的孙强，他是今年从深圳返乡创业的90后小店主。他选择接手了一家更小的杂货铺“三维超市”，店面经营面积不到50平米。虽然此前完全没有零售经验，他也没有选择加盟连锁便利店，而是选择自己进货经营，做自己命名的杂货铺。而京东新通路掌柜宝是他进货的渠道之一。即使是在内陆的三线城市，宋兵、孙强开小店的进货渠道相比父辈多了很多的选择。他们都能随口说出很多的快消品B2B进货平台，但很快也固定在两家之间。而选择的标准只有两个：性价比和货品的丰富度、稳定性。整体而言，京东在日化品类等有价格优势，步步高品类比较齐全，休闲食品等都能满足。”宋兵说，湖南本地超市步步高BBG和京东新通路解决了其店内大部分日化用品、水饮、休闲零食等供应，剩下店内的水果及短保的乳制品等本地批发市场进货，他的进货基本是手机解决。而孙强店内部分商品还是由娄底当地批发市场送货上门。宋兵、孙强，是国内三四五线城市600多万小店主的缩影。相比上一代杂货铺店主，他们的共性是年轻，成长于互联网，习惯网络，熟稔于各种互联网工具，比父辈更懂得如何用手机解决一切经营的问题，因此进货、管店都在线上。比如孙强，京东新通路今年上半年上线线上店铺，他的小店已经率先将门店的商品上线到了京东便利店的线上店铺，门店周边三公里的消费者都可在京东便利店小程序看到他的门店，宋兵可在“坐商”之余，找到一份线上下单购买的增量业务。“如果线上订单多了，专门再聘一个小工做配送都可以。”宋兵和孙强都很期待线上订单的增量。二京东新通路的进阶能够比竞品更早下沉、出现在内陆三四线小城，本身能够说明京东便利店去年的全国扩张，已经出了阶段性成绩。而作为京东集团“火车头1号”项目，京东新通路的野心亦不仅在一个“挂牌”的规模。从去年开始京东便利店宣布启动全国扩张，京东新通路在模式内容上不断精进、出新，已做了多方面的进阶。一）供应链能力进阶业已达成共识的是，对小店的改造，业界都认为正确的次序应该是“货－场－人”。即，货是首位的。因为小店的经营，最大的“痛点”还是在货。货能否齐备、稳定供应，品质能否有保障。一个数据是：全国假货80-90%都是从小店卖出去的。然后是，商品的同质化。隔壁卖什么，小店卖什么是常景。然后是价格。哪怕不是假货，小店的传统进货通常是经过层层盘剥，采购价被压至整个供应链的末端，要不价格高，要不品质堪忧。由此，快消品B2B平台的比拼，核心的服务还是供货能力。只有组织、提供性价比高的商品，才能吸引到小店的关注和黏度。商品的组织能力即供应链能力。截至目前，京东新通路已经多领域深度合作全国大牌1000+，区域品牌300+。加之京东本身优势的物流能力，及今年3月新通路启动的“联合仓配”，“商品＋物流”的强配套，使得京东新通路的商品供应目前已能满足全国小店主“又省又快”的进货需求。典型的在娄底，宋兵和孙强的下单，基本上次日即可送达门店。京东新通路的标准表达则是：目前，85%以内的京东自营订单可实现24小时内送达。京东新通路在供应链能力上最新的进展是，借力618的布局，京东新通路的联合仓配也已覆盖超过500个区县，20%的掌柜宝用户已享受到了联合仓配服务。618期间，联合仓可享掌柜宝平台全部促销优惠，并为门店提供效率更高的配送服务。同时，京东餐饮也是今年3月京东新通路宣布的两项重磅业务之一。目前，京东餐饮已与益海嘉里、太太乐、海天、正大、中粮、德青源、伊赛牛肉、农畉猪肉、顺鑫农业、山东首鲜等数百家上游供应商合作，这意味着京东新通路可向小店店主供给干货调味、米面粮油、肉禽蛋奶、日配生鲜等鲜食、生鲜品类，加之京东新通路在供应链上推出的产品定制等措施，目前在商品上帮助小店实现商品的差异化。二）平台整合能力进阶京东新通路平台整合能力的长进可以先看一组数据：618大促首日，京东掌柜宝一天的销售额接近2016年全年的销售额，是5月日均销售额的6倍。倍增如何得来？京东新通路做了两个动作。1）联合亿滋、联合利华、旺旺等七大厂商，推出了覆盖数百个商品的抵用券。整合脉动、好丽友、宝洁、恒安、蓝月亮等20余个品牌轮流推出“超级大牌日”。2）整合了多轮秒杀、直降、抽奖、累计进货返利、超级大牌日等大规模让利营销。比如线上“疯狂618”和“有球必应”活动。作为快消品B2B平台，京东新通路一端连着上千家品牌厂商，一端连着线下百万便利店，两端资源的撬动直接关涉平台整合能力。包括今年618的小程序线上店铺，这亦是京东新通路的平台整合能力的提升。因为对品牌商来说，一个入口，两份数据，线上线下都覆盖到，曝光量大增，动销效果是呈几何倍数增长。三）技术能力进阶京东的技术能力，首要还是体现在互联网技术能力的赋能，能不能让夫妻小店更省事。《商业观察家》认为，快消品B2B市场的竞争，比拼的其实是三块内容：能不能帮夫妻店省钱；能不能帮夫妻店多赚钱；能不能让夫妻店更省事。“省钱”的“抓手”在进货价。多赚钱，当然就是要开源节流。对小店而言，成本本身相对降至最低，开源因此更重要。由此，小店主都很期待能有更多的渠道帮助小店卖货，进而帮助小店多赚钱。相对比品牌化门店期待大数据、人工智能等高精尖技术的加持，夫妻小店眼下最迫切的需求是如何低成本获取线上增量。由此，这也成就京东新通路的杀手锏应用的上线——线上店铺小程序。618前夕，京东便利店“线上店铺”小程序正式对全部掌柜宝用户开放。店主在京东掌柜宝进货后，可一键将商品“搬到”线上店铺进行销售。这意味着小店店主期待的线上增量在实质性打通。京东便利店店主可一键线上销售。线上店铺是嵌入在京东掌柜宝中的一个智能化系统。店主可以自主申请开通，并对店铺进行个性化运营设置，如店铺名称，服务时间（指配送时间），运费价格、免运费金额，店铺二维码，店铺公告。这个线上店铺等于是给小店店主创造了一个简单、方便的线上增量。一是可以把店内商品都“搬”到线上销售，靠京东便利店小程序导流，多了一个线上获客渠道。二是线上店铺系统可以成为小店经营的管理工具，比如可以设置店铺满减、商品直降等促销活动，也可以进行会员营销和经营，提升复购转化。三是支付即会员的理念，通过京东支付结账的顾客将自动成为线上店铺的会员，京东的线上数据校准补全用户画像，可帮助门店快速圈粉，提升周边用户的粘性。比如孙强就准备开通掌柜宝“线上店铺”，获得一个专属其小店的独有的店铺二维码。消费者到店，通过扫描店铺二维码，便可直接关注孙强的小店，此后可在不到店的场景下也完成线上下单消费。而对从来没有到过孙强小店的消费者，门店也可通过京东便利店的公众号和京东便利店的小程序辐射到，系统将自动列出附近的线上店铺，这一定程度上能扩大小店的辐射半径，可能帮助小店卖出更多的商品。而更长远的数据价值也在开启。开通线上店铺后，小店也能沉淀用户信息和消费数据。如此，和连锁品牌便利店一样，小店在拥有了充足的数据信息后，便可以更有针对性地根据数据来调整店铺日常商品经营结构，提升坪效。如前所述，通常单个的夫妻小店，选择上线第三方外卖平台，这些平台都提出了高达7-10个点的高抽成。而商超行业本身利薄，抽成7个点意味着小店的线上沦为第三方外卖平台打工者。而京东新通路线上店铺小程序，可让小店拥有自身的流量，自己运营和配送。用定期大促培养店主“进货”的习惯，用京东的品牌为小店做品质“背书”，用小程序简化夫妻小店开网店的难度，给小店增加流量入口，给小店做增量。快消品B2B的下半场，这就是京东新通路提高小店店主的平台黏度和订货频率的“打法”。（注：文章中宋兵、孙强均为化名）

小米上市已进入到关键进程，有香港媒体称，小米于周四（7日）进行上市聆讯，最快月底招股募集资金70亿美元（约546亿港元），计划7月上旬挂牌。又有消息称，小米IPO计划通过CDRs形式在内地发售30亿美元，占IPO募资总额30%；其余部分在香港发售。这意味着小米可从资本市场募集100亿美元。最近说法是，目前在香港中环流传的承销团名单可以称之为极其豪华；包括3家国际大行和6家中资行。其中6家中资行分别是，中金公司和中银国际、农银国际、建银国际、工银国际，另外还有招银国际；3家国际投行分别是瑞信、德银和摩根大通。实际上，小米不仅自身在壮大，还形成了一个小米生态链，且蔚然成型。如今，小米和顺为资本共投资百家小米生态链企业，小米手环生产商华米作为小米生态链一员还在美国上市。雷军的理想是要做一家伟大的公司过去几年，小米相继投了爱奇艺、美的、OFO小黄车、积木盒子、51信用卡等。小米平台上的很多产品如小米手环、小米净化器、小米耳机等也都是小米生态链企业生产。小米在投资领域的布局理念是：1，以参股不控股的方式与成员企业建立纽带，对成员企业持股比例控制在10%到20%之间。这样做的目的是保持成员企业发展的独立性和冲劲，理顺成员企业与小米之间的利益关系，确保利益一致性，第三是享受成员企业做大后的投资回报。2，价值观、产品观、方法论的传导是整个生态系统繁衍下去的根本。小米以不赚快钱、做最好产品、追求高性价比、坚信互联网模式是先进的，提升效率、改造传统行业为价值观，向生态链企业输出，提升凝聚力。比如，从手机开始，到智能硬件到生活耗材，其设计端均保持简约风格，去除多余的装饰，功能端仅保留核心功能；通过多重内测环节，上市前即经过苛刻的品质检测，上市后返修率和投诉率低，此外，秉承低毛利策略，降低消费者尝试的门槛，优质低价的商品上市初期即可快速放量。3，输出品牌背书资源，提升产品市场关注度。对于初创企业而言，自主品牌获得市场认可是一个漫长过程，但如果贴上小米的标签，就可以短期内迅速提升关注度，缩短市场培育期。具体来说，对于通过小米内测的产品，对科技类、极客类相关产品的开放小米品牌；对以智能家居、消费类硬件、生活耗材为主的产品向其开放“米家”品牌。4，给予渠道资源支持，线上渠道高转化率及线下渠道快速铺设，加快铺设加快初创品类上量速度。今年4月25日，小米CEO雷军在武汉大学举办的小米新品发布会上公开了4月23日小米董事会通过的决议：小米向用户承诺每年整体硬件业务（包括手机及IoT和生活消费产品）综合税后净利率不超过5%，如超过小米将把超过5%部分用合理方式返还给小米用户。在发布会上，雷军主动提出：有人质疑，这么低的利润率，怎么能够保证小米的持续竞争力？雷军的回答是，通常世界级创新，不是靠暴利堆出来的，像谷歌这样的公司，最初都是靠几个人用聪明才智干出来的。“事实证明，小米正是通过坚持创新科技和顶尖设计，才做出远超消费者预期的产品。”雷军的理想是做一家伟大的公司，当然，小米承诺每年整体硬件业务，（包括手机及IoT和生活消费产品）综合税后净利率不超过5%的说法受到了外界争议。产生争议的重点在于，雷军是在小米手机的新品发布会上宣布了这一消息，在手机行业只有苹果等极少企业可以做到综合税后净利率超过5%。而如果排除小米手机，类似小米手环、小米空气净化器、小米移动电源及小米生活消费产品综合税后净利率的确能超过5%。如果这项标准执行，这些产品的价格会产生极大冲击力。用雷军的话说，大众消费商品应该主动控制合理的利润，这将会是不可阻挡的时代潮流，任何贪恋高毛利的举措都将走向一条不归之路。小米的投资也存在一个逻辑。据知情人士对雷帝网透露，小米最核心产品是小米手机，围绕着手机，小米有三个产品圈层：第一圈层是手机周边商品，基于小米手机已取得市场影响力和庞大的活跃用户群，小米周边是小米有先天优势的第一个圈层，如耳机、音箱、移动电源等。第二圈层是智能硬件，小米投资孵化了多个领域的智能硬件产品，如空气净化器、净水器、电饭煲等传统白电的智能化；也投资孵化了无人机、平衡车、机器人等极客互融类智能玩具。2014年到2016年，小米先后投资了27/28/22个智能硬件产品，相当于15天就投资一家公司，为以后物联网布局打下硬件基础。第三个圈层是生活耗材，如毛巾、牙刷、旅行箱、跑鞋和背包等。一方面是顺应消费升级趋势，满足米粉追求高品质生活需求，另一方面是科技公司属性决定产品生命周期具有不确定性，生活耗材类商品能对科技公司不确定属性产生巨大对冲作用。小米手机作为核心，这些周边生态链产品则增强了小米生态的粘性，使得小米越来越强。晨兴资本是小米IPO大赢家小米在创立的前4年，平均每一年都有一轮融资：2010年底，小米完成A轮4100万美元融资，投资方为Morningside、启明和IDG，估值2.5亿美元左右；2011年12月，小米完成9000万美元融资，估值10亿美元，投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Morningside；2012年6月底，小米融资2.16亿美元，估值40亿美元。2013年8月，小米完成新一轮融资，估值达100亿美元。2014年12月，小米完成11亿美元融资，投资人包括All-stars、DST、GIC、厚朴投资和云峰基金等投资机构。招股书显示，小米CEO雷军持股31.1296%，为大股东；晨兴资本持有17.193%股权，为第二大股东，小米总裁林斌持股13.3286%，为第三大股东。此外，顺为资本持有约2.91%股权，小米联合创始人、高级副总裁黎万强、洪峰及刚刚退休的小米联合创始人黄江吉分别持有3.2375%股权。小米联合创始人、副总裁刘德持1.5494%股权，小米联合创始人，退休的周光平持1.4317%股权，小米联合创始人、小米电视负责人王川持有1.1149%股权。当前，小米执行董事为雷军、林斌，非执行董事为顺为资本CEO许达来、晨兴资本合伙人刘芹，独立非执行董事为陈东升、前金山软件CFO王舜德及一位香港李姓富豪。顺为资本和晨兴资本都是小米重要的盟军，彼此一起投了很多共同项目，类似欢聚时代等。尤其是顺为资本是小米的重要合作伙伴，彼此在小米生态链上有非常多的投资案例。顺为资本CEO许达来曾对雷帝网表示，小米和顺为合作投资的企业中，未来会批量诞生具有IPO能力的优秀公司。“小米也有一个很强大的投资团队，顺为资本和小米的投资团队之间应该是兄弟关系。”许达来说，小米和顺为资本追求的目标会有所不同，小米主要追求战略投资价值。而顺为资本主要追求的是财务投资价值，给LP带来丰厚回报最重要。

现在在网络上有很多购物平台，其中比较便宜的大概就是拼多多拼团购物和淘宝购物这两个平台了。小编经常在网上看到有网友问这两个平台到底哪个便宜些?下面小编就来为大家介绍一下。淘宝网是中国最大的网购零售平台，拥有近5亿的注册用户数，每天有超过6000万的固定访客。从单一的C2C网络集市变成了包括C2C、团购、分销、拍卖等多种电子商务模式在内的综合性零售商圈。拼多多成立于2015年9月，是一家专注于C2B拼团的第三方社交电商平台。用户通过发起和朋友、家人、邻居等的拼团，可以以更低的价格，拼团购买优质商品。就价钱来说的话，小编觉得拼多多是比较便宜的，但是其中的产品质量小编觉得是淘宝好一些的。至于拼多多为什么那么便宜，小编是觉得一是其平台中的营销策略，二是里面所有的商品都是采用的团购的形式，三是拼多多为了走出一条与其它平台不同的道路，从而故意压低了价格。哪个好用?众所周知现在的拼多多聚更多人的力量，用更低的价格买到更好的东西，已经成为了今年最火爆的购物平台了，它的运营模式和淘宝不一样的是，它是通过拼团的模式进行的，越多人买拼出来的价格酒越便宜，现在都样的东西拼多多比淘宝便宜最少百分之三十，而淘宝是没有这个功能的。总的来说，拼多多和淘宝是各有各的优缺点的，大家在购买商品时不能看便不便宜，而是要根据其中的评价和售后保障来选择购买。

2013年2月的一个深夜，化妆品公司俏十岁创始人武斌，仍在办公室里不安徘徊。公司研发的面膜始终销路不畅，令他寝食难安。尽管努力尝试了各种方法，但渠道和消费者依然对新品牌不买账，库存压力越来越大。他不由怀疑，前后多年的研发心血，可能真的要胎死腹中。5个月过后，奇迹发生——俏十岁面膜一夜爆红。武斌点石成金的魔力来自微商，这源于他的无心插柳。此前，因为库存太多，武斌心灰意冷，将面膜送给朋友们使用。有些人觉得效果不错，产生了在朋友圈展示和销售的念头，并征得了武斌的同意。意外的是，没过几天，产品销量就从最初的几盒增加到成百上千盒，伴随着核裂变般的扩散，几个月后，俏十岁传遍了全国朋友圈。武斌大喜，借势布局，一年之后，在没有一名正儿八经销售员的情况下，俏十岁卖出了超过4亿元的面膜。榜样的力量是无穷的。创富神话面前，压抑了多年的传统零售像抓住了救命稻草一样，纷纷踏足新大陆。韩后、太太口服液、洋河、同仁堂等越来越多的品牌开始以不同模式切入，这其中：富士康卖起了手机，向百万员工招募分销商；海尔宣布招募3万名创客；国美则向旗下30万员工发出人人开微店的进击令，业绩与工资直接挂钩；甚至国企中粮也在朋友圈卖起了食品、保健品。社交电商大幕，在2015年徐徐拉开。拓荒者们热情满腔，旁观者却报以冷眼，他们认为社交电商本身就是个伪命题。有评论称，社交只是一种引流方式，不是一种电商模式，不符合大众日常消费习惯；且大量微商产品单一、消费频次不高，只能靠拉下级代理层层囤货盈利，真正到达消费端的商品并不多，本质上无异于传销，这样的模式不可持续。上述评论一语成谶。由于几乎不需要任何门槛，社交电商催生了一批创业者，他们在缺少监管的情况下野蛮生长，在短短半年之内让社交电商乱象丛生：朋友圈中打擦边球、混水摸鱼者层出不穷，三无货、假货、A货亦是泛滥不止；私下窜货、乱要价、售后问题频出；央视曝光微商中含激素和荧光剂的毒面膜后，不仅大批面膜品牌遭遇滑铁卢，其他领域草根品牌也没活过5个月；俏十岁几乎一夜之间痛失80%的销量，后退出微商，转型实体店；破了微商销售纪录、光芒四射的云集和环球捕手因涉嫌传销被罚款千万整改……一时间，整个微商生态面临严重的信任危机，从业者遭受前所未有的鄙视。社交电商不会有春天，传统电商仍是消费者最爱，几乎成了主流舆论的共识。然而，两年后，零售画风再次突变。传统电商增长乏力，离天花板越来越近。2015年，中国电商交易量增幅为36.5%，此后连续两年大幅下滑至19%。在互联网新增用户接近饱和状态下，引流成本越来越高，难度越来越大。而此前不被看好的社交电商，却悄然蹿出两匹黑马——拼多多和贝店。拼多多是拼团砍价式第三方社交电商平台，消费者通过微信、微博等社交平台发送链接拼团采购，会获得超低的价格。据称，上线后不满一年，拼多多的单日成交额即突破1000万。如今，其活跃用户已超过3亿，直逼京东；月流水高达400亿元——拼多多用不到3年的时间完成了这些成绩，阿里和京东做到这个数字用了10年。贝店是贝贝网的移动端变体，上线于2017年8月，属于综合性社交电商平台，号称打造“社交版天猫”。其模式类似直销——用户达到一定消费门槛后即可成为店主，一边可以享受作为忠实消费者的折扣福利，一边可以通过推销产品获得利润回报。上线3个月，贝店日订单量突破百万，今年3月活跃用户环比增长133.37%，位列当月移动App月活增幅榜第一。两匹黑马的狂奔，似乎让业界看到曙光——社交电商是可行的，某些高效的模式甚至可以规模化复制。另一份统计数字，更为社交电商的前景添了一把火：2017年，微信生态的电商交易总额已突破万亿，相当于阿里全年交易额的三分之一。所有人都认为风口来了，资本亦伺机而动。过去4个月中，社交电商领域，融资捷报频传：1月，库存分销平台爱库存完成1亿元A轮融资；2月，“改邪归正”的环球捕手宣布获得浙江大学战略投资，估值20亿元；4月，拼多多融资30亿美元，估值150亿美元，资本方为腾讯和红杉资本；4月，礼物说完成1亿人民币C1轮融资，C2轮正在进行；4月，“从良”的云集也得到了1.2亿美金B轮融资。这些融资背后，站着IDG资本、高榕资本、今日资本、新天域资本、鼎晖投资以及北极光等声名显赫的金主。他们眼里，看到的是下一个独角兽，甚至下一个淘宝。同样在4月，一条让业界欢欣鼓舞的消息降临——19日，帮商家开移动商店的工具提供商有赞（曾用名口袋通）完成借壳上市，市值超过60亿港币，成为“微信生态第一股”。尽管本质上，社交电商“是在长江、黄河之外，再挖出一条河的玩家”，渠道之间似乎并非零和博弈，但传统电商仍不敢怠慢，加速布局追赶，以防止用户大量流失。淘宝推出了特价版APP，对标拼多多的拼团模式；京东则在京东优选内新增了“天天拼购”模块，3-5人即可拼团获得2.7-6折的优惠，随后又推出开普勒轻商城小程序，为零售商家提供社交电商基础设施；网易考拉上线了微商城；唯品会的微商计划也在紧锣密鼓实施。更值得回味的是，时隔4年后，微商鼻祖——俏十岁与武斌也宣布重返微商江湖，准备孵化一批新的微商品牌。一切似乎意味着，在经过市场和混乱的洗礼后，社交电商的生态终于以日益规范的趋势，让昔日战将找回了信心。只是，这信心不再属于武斌一个人，朋友圈江湖、10亿用户的争夺大战已再所难免。原本被广泛唱衰的社交电商，怎么突然间就火了？首先，在运营机制上，社交电商的确具备了传统电商不可比拟的优势——裂变。传统电商革了传统零售的命，但它的软肋在于需要千方百计地引流。一个电商平台就像一个大集，需要把四面八方的人群吸引到集市中消费，消费者之间很难相互传导。而随着平台间竞争加刷，市场增长放缓，引流的成本越来越高。社交电商则不需要集中引流，它将大集变成了无数个销售站点，每个站点都在赚取差价或售后分成的利益驱动下自动引流。或者说，社交电商将引流任务转嫁给以个体为主的分销商或代理商。以某某商为例，如果你注册成为其店主，就会获得双重身份——某某商的消费者和分销商，采购其商品时可以享受7折优惠。当你通过微信向好友推荐自己店内商品后，每成交一单便可得到3折的利润。当销售额累积到规定条件，你便可以发展下一级分销商了，你的采购成本可以低至6.5折，下级卖出的每一件商品中，你都会得到0.5折的利润。这种由消费者到分销商的过程就是裂变。对于部分商品而言，这种模式建立在较高销售价格的基础之上，以给“上级”分销商留下足够的利润分配空间。在拼团模式中，裂变效应更为明显，消费者为拿到低价而自发组团，就是在为商家作免费的引流推广，不仅用户数量增长迅速，对于想要卖掉产品的品牌商来说，获客成本、运营成本要比传统电商低得多。此外，在传统电商难以下沉的三线城市以下的市场，社交电商也更有用武之地。传统电商发展至今18年，对三线以下城市覆盖率一直不高，除了物流因素外，与这一消费群体对电商的认知度偏低有关。但这一群体却有另一个特点——更易受到熟人圈子的影响。他们的手机里可能没有淘宝、京东，但大都有微信。经过熟人推荐，在对话框里就可完成购物过程，在他们看来要比传统电商更简单、便捷。他们也拥有更多的业余时间，以适应低门槛的社交电商所提供的兼职舞台。这样广阔的卖家队伍给社交生意提供了充足的土壤。几家头部社交电商的数据，也验证了这一点：三线以下城市产生的交易量高于一二线城市。就像一枚硬币的两面，如火如荼的社交电商并不完美，其背后隐藏着不可忽视的三大痛点。其一，管理难到位。做分销、代理商的门槛不高，导致从业者良莠不齐、能力不一的现象颇为普遍。自以为天高皇帝远，总部看不见的微商，敢于以杀鸡取卵的方式谋取眼前利益，最终对品牌造成伤害。比如，运营已经趋于规范的拼多多和云集，至今仍不断接到各种投诉：有消费者买到假货难退货，有的退款被扣押，还有些从业者为显示平台实力而进行虚假宣传。此前云集1.2亿美元的B轮融资，某些店主敢吹出20倍，说成20亿美金，让云集无辜背锅。其二，个体从业者的收入水平，决定了模式的持续性。朋友圈里经常让人亮瞎眼的操作，莫过于微商们晒的收入，要么动辄几万、几十万的交易额截图，要么买车买房的照片，一边吹嘘自己够敬业，一边数落旁人不努力，图文并茂的方式让无数人心潮澎湃、禁不住诱惑，加入代理大军。殊不知，这背后都是满满的套路。有从业者爆料，大部分这类截图都是用专门的软件制作的，只为了击中大多数人渴望轻松发财的软肋，而且这招百试不爽。微商的收入到底有多少？一直是业界的未解之谜。实际上，由于微商所售商品种类有限，交易频次本身受限，再加上有限且不稳定的客流，导致大部分微商的实际收入如同鸡肋。在收入层次上，这个模式依旧是金字塔，越靠近顶端，收入越高，而下面的群体，则是“上位者”赚钱的渠道。某微商在知乎坦言，自己不作假、不夸大宣传、不拉代理，一年算下来连零花钱都没赚到。另一个兼职做微商，做了1年赚了不到2万，而和她一样的朋友们，都是做了一段时间后，要么换产品，要么全部放弃。混乱时期，入局早的代理，确实有人月入数万，但在日益规范的市场中，这几乎就是做梦。笔者所接触的微店店主，情况也大同小异，其中一位已经发展出5个分销商，月收入还不到两千：“现在才知道，那些说微商赚钱的，都是骗人的，想靠这个赚钱，太难了。”随着各家巨头的进一步扩张，价格战在所难免，从业者的利润或将进一步被压缩。无利可图的情况下，还有多少人愿意自发成为裂变的一份子？其三，对用户的过度骚扰。用户眼里的朋友圈，应该是清静的茶馆或咖啡厅，圈内好友晒着各自的心情，欢声笑语、嬉笑怒骂。但各种格格不入的微商广告，却打破了既有的环境，实在难以讨喜。不难想象，这场风口之下，朋友圈里的微商会越来越多。当茶馆里叫卖声此起彼伏的时候，用户们是继续忍受，还是会选择离开？借用俏十岁创始人武斌的话：做微商就像洗澡，随时想洗都可以去洗。但是，一定要调好水温，过热了一定会被烫死。

今天，虎嗅推送了一篇《小黄车快黄了》的头条文章，披露了最近ofo大裁员、业务缩编、资金链紧张等负面消息，直接将其放到火上烤。对此，ofo回应还算是比较迅速，联合创始人于信出面反击，斥该文为“无稽之谈”。不过，由于目前共享单车市场现状堪忧，在摩拜卖身美团之后，外界对于另一行业巨头ofo能否独立走下去持有怀疑态度，也是很正常的一种思路。我个人觉得，虎嗅这篇文章虽然标题有些大，但里边的内容很多还是在理的。用户退押金较顺畅，表明ofo经营仍正常众所周知，ofo面临的困局并非个例，而是共享单车行业整体表现的缩影。在此之前，大批的共享单车企业倒闭，原因非常相似：无法实现基础业务的盈亏平衡，非理性竞争提前把钱烧完了。这句话用在ofo身上同样成立：在风投资本加持下，ofo和摩拜这两年大举扩张、超量投放，过于强调市场份额，却忽视了成本控制和精细化运营。最终，它们在短时间就获得了大量份额，却没有办法建立起商业模式和竞争壁垒，更别提实现基础业务的盈亏平衡了。即便是较少在市场营销上烧钱的哈罗单车，去年的经营亏损也高达5亿元，不难推测ofo和摩拜的亏损金额更要远高于此。在此不久，ofo取消之前推行的免押金政策，仅在少数几个城市保留，大部分城市的用户如果想骑行小黄车就必须交纳相应的押金。在面临着哈罗单车等免押金扩张冲击的情况下，ofo此举可谓是逆势而上，也从侧面反映出其资金链紧张的情况确实存在，以至于不惜冒着流失用户、牺牲部分市场份额的风险。对于ofo来说，外界的质疑带来了最直接的现实影响：用户再次恐慌性退取押金。就在前几天，不少人还在声讨小蓝单车，指责后者停止运营一年仍无法退还自己的押金。所以当《小黄车快黄了》出来后，听说小黄车的情况不佳时，很多人的恐慌心理顿生，急于退掉押金以免利益受损。我在朋友圈就看到不少人晒出退取押金的截图，嗯，多数是媒体或自媒体老师。虽然在退押金的流程中设置了一些小心机，但整体上来看，ofo用户目前退押金还比较顺利。这当中可能有部分因素是ofo对于今天危机处理考虑周全，保持退押金渠道畅通，以平息事态影响。但同时也表明ofo的资金链或许还没有到一个严重的程度，至少目前仍可以保证业务正常运转。左右不逢源，ofo想脱离滴滴却难投阿里事实上，与小蓝、小鸣等相比，ofo已经足够运气。它不但早早地拿到了滴滴的巨资投资，并在规模和品牌上领先一干对手。但ofo也有自己的致命问题，那就是管理层与大股东的纷争对立，影响了企业运营和发展。这年头创业是否成功几乎一半要看干爹的实力，在国内互联网行业中滴滴的实力仅次于BAT，而且双方业务存在着互补性。滴滴的大手笔投资ofo本来是一件好事，当时外界也比较看好两者的合作。但凡事都有双面性，滴滴投资后派驻的空降团队比较强势激进，ofo管理团队不愿意权力被架空，双方由合作转为对立。滴滴空降团队最终撤离，但双方之间的矛盾却不断激化升级。滴滴给出与摩拜合并等建议，ofo管理团队直接拒绝；同样ofo管理团队的一些经营决策，滴滴也不予配合。内斗的结果是，ofo无法以更合理更有效率的方式展开运营，其中最关键的融资问题也迟迟得不到解决。为了摆脱滴滴的控制，实现独立发展，ofo一度萌发了重新找干爹的想法。在BAT中，百度已经策略转型、退出了本地生活服务市场，而腾讯则一直坚定地站在摩拜这边，可供选择的巨头并不多，于是ofo想投入阿里阵容。但是可惜此时的形势不同了，阿里手下已经有了性价比更高、势头更好的哈罗单车，对ofo的兴趣大减。虽然阿里领投了今年3月8.66亿美元的ofoE2-1轮融资，但其出资多是以抵押借款17.7亿元的债权而非股权。这与当年不太看好锤子的做法非常类似，反观阿里对哈罗多次追加股权投资，意味着在阿里看来ofo的重要性已经大大削弱。可以说，现在ofo的境地有些尴尬和被动。一方面和大股东滴滴闹僵，失望的后者甚至干脆自建品牌青桔和托管小蓝进入共享单车行业；另一方面想投靠阿里却又不被重视，ofo一心想嫁入阿里阵营，但阿里却只想花最少的钱得到它的身子（核心固定资产）。一旦真的资金链断裂，在现有市场环境下，几乎很难有资本愿意接手，将面临破产被肢解的命运。理性权衡利益，ofo重回滴滴怀抱概率较大目前共享单车已经步入巨头收割的时代，任何一家想独立发展都不太现实。摩拜率先放弃了，哈罗则纯粹更像是平台的供应商，如今看来ofo也基本没有这个可能。早前摩拜被美团收购时，还有人感叹创业不易反被资本吞噬。如今我们回过来看，其实摩拜管理层的选择非常明智，能够在恰当的时机卖掉自己也是创业价值的一种体现。在目前的形势下，除了现有股东之外，已经很难有其他人出手相救。目前重要股东中，滴滴和阿里是最有影响力的两家。阿里已经有新欢哈罗单车，后者的不良资产包袱轻而且非常听话。相对而言，ofo与滴滴的利益更加接近，滴滴当年可是认认真真和ofo结婚过日子的，只是脾气有点粗暴而已。我想最终ofo管理层还是有可能向滴滴服软，寻求后者伸出援手。经济学有一个重要的假设，即假设人是理性的，会尽力实现利益最大化。在企业和行业形势好时，管理层往往可能展现出自己的个性和激情，而最后关系到企业存亡和自身利益时应该还是会回归理性中来。解救ofo，也是在盘活管理层在公司的股权价值，尽管现价不如当初但多少都是赚到。另外退一步来说，这样还可借机重塑自己的个人形象，否则哪个投资人会愿意再投一回与大股东对着干的创业者呢。同理，滴滴是ofo目前还是仅次于创始人戴威的第二大股东，身为理性的投资者不可能坐视自己的资产权益贬值直至清零。而且ofo现有的业务和资产，当前对于滴滴的整体策略仍有较大的价值，可以帮助它迅速在国内和全球进行布局，防御美团、优步、口碑等对手的渗透和进攻。因此，只要ofo管理层率先低头服软，滴滴应该还是会伸手相救，接管ofo的整体运营，毕竟两者有着相同的商业利益。届时，ofo品牌仍然会继续存在，但大裁员调整和创始人团队的出局则不可避免。在商业面前，所谓情怀始终是要让位给利益的。

据国外媒体报道，苹果营收虽以iPhone、iPad等硬件产品为主，但其近几年服务方面的营收也在不但增加，而消息人士透露，苹果还有意扩大移动广告业务，准备在应用开发商的App内加入广告。外媒是援引消息人士的透露报道苹果有意扩大移动广告业务的，这一消息人士还透露苹果正在同应用开发商Pinterest、Snap就此进行接触。从外媒的报道来看，苹果是打算建立一个广告网络，邀请应用开发商加入其中，在应用中加入广告，用户通过特定的应用也可以搜索到广告所涉及的产品或者服务。通过应用推送广告所获得的收入，苹果会给予相关的应用开发商分成，应用不同，分成的比例也不同。苹果目前也有广告方面的业务，但只限于官方应用商店AppStore，收入也有限，苹果在2010年也曾推出名为iAd的产品，但其在2016年将其关闭。外媒在报道中也表示，苹果CEO库克曾批评过谷歌和Facebook的在线广告模式，他认为有些跟随用户的广告让人厌恶，苹果也不会将用户的数据货币化。因而从库克的表述来看，如果苹果扩大广告业务，在移动应用加入广告，他们可能也不会刻意向消费者推送，而是由消费者自己决定是否需要。

京东也杀入了无人餐厅市场。5月29日，京东宣布JOYS智慧餐厅将于8月正式面世，可以通过机器人实现点菜、做菜、传菜全程无人化，全能机器人大厨可提供八大菜系的四十多道菜品。京东预测到2020年，餐厅技术与独家菜谱将全面开放，全国加盟店可达1000家。其实，提起无人餐厅，大家并不陌生。早在去年10月，马云的第一家无人餐厅就在杭州开业。亮点在于“刷脸支付”，全程不需要手机和钱包，也没有收银员和服务员，智能点餐吃完就走。当然，马云的野心也非常大，宣称未来几年要在全国开展10万家无人餐厅。阿里、京东纷纷盯上无人餐厅，背后的商业逻辑到底是什么？无人餐厅对餐饮人来讲到底是好用的高科技，还是昙花一现的空架子呢？阿里深度切入线下餐饮场景京东转型零售基础设施提供商不难发现，从去年10月第一家无人餐厅开业后，阿里的相关布局就已经加速。蚂蚁金服是百胜中国的投资方之一，几乎是同时，肯德基深圳无人餐厅开业。同样是全程数字点餐取餐，刷脸就可以吃饭。同年11月，口碑开放无人餐厅技术，杭州“老字号”五芳斋宣布与口碑共同推出首家无人餐厅，主打“无人自助式”体验服务，实现24小时营业，于2018年1月在杭州正式落地。作为阿里新零售的三驾马车之一，盒马同样在无人餐厅上有所尝试。盒马上海南翔店的“机器人主题餐厅”进行初步尝试，一方面利用智能设备提高出菜和服务效率，另一方面在闲时进行折扣定价等措施，引导消费者在非高峰时段用餐。值得注意的是马云的无人餐厅在顾客第一次光临后需要先用支付宝扫码授权，刷脸确认身份，之后系统会永远记住顾客的身份，就可以永远撇开手机了。如果需要人工服务，服务员随时待命。有趣的是，“马云系”的无人餐厅也在不断迭代，从自助取餐到机器人送餐，从刷脸绑定到支付宝扫码点餐，用户的体验越来越好，使用的成本也越来越低。与移动支付不同，阿里通过无人餐厅这项新技术深层次地切人餐饮市场，也能更全面地掌握线下消费的大数据，绘制更完整的用户画像。不难想象，马云无人餐厅的模式在于通过支付宝授权、自助点餐、移动支付等方式获取用户资料，和自有的消费数据打通后，自热可以形成更大的价值，大数据才是背后的金矿。与阿里不尽相同，京东的着眼点在于创新技术和未来零售业的新模式。除了无人餐厅，京东同期发布的还有无人驾驶重型卡车、续航1000公里的无人大飞机等智慧物流、智慧家庭等领域的最新技术成果。京东集团CMO徐雷透露：“京东成为零售基础设施提供商的战略确立，零售基础设备、技术服务、解决方案将全面对外开放，京东也将实现从‘科技零售’到‘零售科技’的转变。”有趣的是，京东刚刚发布其无人餐厅产品，就被盒马南翔机器餐厅项目负责人闻先质疑其概念是模仿盒马。虽然目前还无法判断版权，但也可以从侧面了解到，无人餐厅的技术壁垒并不高，主要在于理念和体验上的创新谁更胜一筹，以及渠道的拓展上，谁能拿下更多的餐饮品牌。便捷性or个性化无人对餐饮来讲是良药还是鸡肋？目前，无人餐厅得到认可的多为提升制作效率、节约人力成本和构建新鲜的消费体验方面。据盒马CEO侯毅透露，通过智能化设备，可大大缩短加工时间，3分钟蒸鱼，30秒烤一盘扇贝；消费者坐在座位上，菜品20秒钟机器人自动传送到餐桌前等等。而大数据辅助可以让商家更好的掌握用户的口味、喜好等，随时调整经营战略。在替代人力方面，效果也比较显著。五芳斋无人餐厅在没有服务员、没有菜单、无人送餐的情况下，单月营业额增长40%，人效翻了三倍。减少了7名员工，以每个员工每月用工成本5000元来算，相当于每年节省42万元用工成本。同时餐厅实现了24小时营业，也大大提高了门店的使用效率。口碑行业策略专家郑震滨表示：“无人餐厅并非概念上的‘无人’，它的核心意义是基于大数据、物联网、生物识别等现行的互联网技术对行业传统业务流程进行优化乃至革新，助力商家通过‘互联网+’的形式实现服务升级和满足用户的消费升级需求，无人餐厅更是新零售模式下的智慧餐厅。”然而，由于缺少了人性化的服务，无人餐厅自推出以来也饱受争议。餐厅点菜环节服务员的推荐都会影响到顾客的决策，盒马无人餐厅等也受到了消费者的吐槽：“送来的鱿鱼是凉的，又没有办法骂机器人。”嘉和一品创始人刘京京、局气创始人韩桐在接受亿欧采访时也表达了对无人餐厅的顾虑。“我觉得无人餐厅是一种伪概念。”刘京京直言：“追求便捷的这部分顾客需求越来越多地被外卖满足，既然到餐厅吃饭，更多的还是需要一个氛围，也就是社交需求。”局气创始人韩桐则提到“无人餐厅是逼的。就好像厨房做标准化、去厨师化一样，因为人力房租成本的上升，无人餐厅才会出现。但对于消费者来讲，没有什么太大的变化，找我看来还是一种退步，餐饮终归是服务业，没有人的话，人性化服务方面肯定会降低。”无疑，无人餐厅的模式或许更适用于快餐类企业。无需太多的服务，在提升效率的前提下，无人餐厅或许是一种新的选择。亿欧注意到，现在的无人餐厅多包含自助点餐结账功能，这一基础的模块目前应用也比较广泛。比如麦当劳、肯德基、德克士这三大快餐品牌以及普通街边的餐厅里，都可以看到这一简单的应用。而再提升到自助取餐、自动送餐甚至机器人炒菜方面，因为涉及到整点改造，餐饮品牌做了不同的选择。高度标准化的产品更适用于这种“高科技”，而在激烈的市场竞争中，人性化的服务反而越来越成为快餐企业竞争的方向。比如麦当劳非但没有推出无人餐厅，反而增加了送餐到桌服务，新增服务官；德克士的无人餐厅旗舰店也只是前厅无人，后厨还专门做了透明化的处理，增加了手工制作环节，更多地提倡有温度的服务。而无人餐厅的另一类模式是无人快餐终端。比如饭美美等无人快餐售卖机、卤豆无人面馆。这一类模式拓展的是餐饮的场景，因为可以深入到写字楼、候车室等场地，终端所要承担的房租成本相对于餐饮门店不是一个数量级，同时这种商业模式在国外也得到了印证。刘京京认为：“降低成本、提高顾客体验，智能终端的存在很有可能真正解决实实在在的痛点，而不是伪需求。”当然，面临外卖的竞争，无人终端的使用频次也有待市场的考验。无论是无人餐厅还是无人售卖，需要解决的是顾客根本的需求。便捷性是其最大的优势，与其炫酷的形式感比起来，新鲜的体验往往稍纵即逝，餐饮的本质还是食品，如何通过大数据，提升产品口感的同时帮助餐厅更好地决策，才能真正抓住顾客的心。