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前天,老板电器宣布与金帝电器达成战略合作,老板电器将以51%的持股比例战略控股金帝电器,布局集成厨房市场,此消息在厨电圈引起了不小的震动。抛开二者合作的形式和内容等细节不谈,这也印证了在这风起云涌的家居行业,企业正从单打独斗、对立竞争一步步走向抱团合作、互利共赢的产业融合局面。在以“大行业,小企业”著称的家居行业,企业之间互助合作共谋发展的现象早已有之,除了上面同为厨电企业的老板和金帝的“同族联姻”,还有很多不同细分领域企业之间的异族“跨界恋”,用跨界合作为自己和行业带来更多可能性。站在年中的时间节点,我们按照时间线来简单回顾一下,2018年来家居行业出现的几起比较典型的“跨界恋”。互联网巨头和家居卖场——阿里和居然2月11日,互联网巨头阿里巴巴携手多家机构向家居流通企业龙头居然之家战略投资130亿元,其中阿里出资54.53亿元,持有居然之家15%的股份。如此豪气的大手笔成了2018开年来家居行业最引人注目的一笔投融资,两位重量级选手的结盟也给家居行业带来一些明显的改变。家居卖场和技术型企业——红星美凯龙和三维家3月27日,互联网云设计平台三维家完成了由红星美凯龙领投的3亿元B轮融资,二者此前曾达成过战略合作,此次融资也再次证实了红星美凯龙和三维家的深度结盟。在之后的7月9日,两家企业再度联手,在广州举办了“创新纪”2018第五届三维家创新技术发布会暨红星美凯龙设计云平台启动仪式,并在现场发放2亿元建模补贴费用,旨在建立起家居行业的共享产品模型库,实现资源整合最大化,为整装之路打开资源整合新格局。家装企业和家居零售电商——橙家和网易严选5月初,橙家与网易严选合作的“严选HOME体验区”在宁波落地,同时推出联名软装产品套餐,试水家居新业态。橙家是由碧桂园孵化的互联网家装品牌,经过两年发展,其目标从装修公司慢慢渗透到了居家生活领域。在近来大火的新零售背景下,二者的合作也被看作其线下场景的新尝试。家居企业和家装公司——行业四大巨头5月31日,艾佳生活、东易日盛、爱空间、尚品宅配四大巨头联手成立了中国大家居新时代联盟。据了解,此次联盟将通过成员之间资讯共享、联合采购、融资互助、联合营销等合作形式,达到规范家装市场和整合行业资源,实现企业共赢的目的。互联网巨头和家居企业——京东和曲美6月16日,京东与曲美家居联手打造的京东曲美-时尚生活体验馆在北京落地。一方面,京东利用自身电商优势,通过供应链整合和数字化技术为曲美线下赋能,另一方面曲美作为首个京东在家居行业布局的无界零售样板店,促使了京东无界零售理念在家居行业落地。二者实现互利合作的同时优化了消费者线上线下一体化的购买体验。企业合作形式多样,“各怀鬼胎”,互利共赢以上只是2018年来家居行业比较典型的几对“跨界恋”代表,实际上这半年来家居业大大小小的合作还有很多。在当下市场竞争日益激烈的行业格局下,企业之间各自为战、单打独斗的时代已慢慢远去,在行业边界逐渐模糊、渠道全面融合的新时代,适当寻求优质的合作资源不失为一种双赢策略。企业合作的形式多样,投资、并购、控股、战略合作等,主要目的在于整合双方资源,优势互补,各取所需,从而实现利益的最大化。事实上,企业之间能够建立合作的基础也正是在于彼此之间有利可图。以阿里对居然之家的战略投资为例,根据协议,阿里巴巴将协助居然之家卖场的全面数字化升级,基于双方会员系统打通和商品数字化,实现消费者选建材、买家具的场景重构和体验升级。同时双方将共同打造云装修平台,从装修设计、材料购买和施工管理全链路重构家装行业模式。据《财经》杂志消息,居然之家常务副总裁任成曾向记者透露居然之家计划于2020年底之前完成IPO,阿里领投的这笔巨额融资能够加速居然之家的IPO进程,这是居然之家的直接诉求。《财经》记者认为,对于居然之家来说,选择阿里并非单纯出于资本方面的考量,更多的是可以借助互联网巨头的技术资源实现卖场的数字化改造,从而减缓互联网上各种新兴力量对传统零售市场的冲击。对于阿里来说显然也在打着自己的“金算盘”,在帮助居然之家实现卖场数字化的同时,阿里能够从居然之家庞大的门店资源中获益,为自己的新零售大战布局。相比布局较为全面、竞争激烈的零售行业来说,家居卖场几乎还没有互联网的涉足,如此情况下,先于对手抢占时机则成了阿里的首要诉求,居然之家作为家居流通行业的龙头,对于阿里来说也是优质的赋能对象。正是基于存在互相匹配的利益诉求点,二者达成了互利共赢的合作基础。家居行业类似的合作案例还有很多,在未来,企业之间强强联手、共谋发展或将成为促进产业进化的新方向。
收银台上一个被翻烂的本子,里面记着各种电话,康师傅方便面、旺仔牛奶、农夫山泉、百事可乐等等,随手翻翻,有时同一款产品甚至能看到几个不同的电话号码。这大概是全国数百万家夫妻小店的真实情况,他们还有一个有趣的称呼,叫做蚂蚁雄兵。手机玩的溜,互联网化却只有支付宝和微信支付“全国有近700万家小店,1-3线城市数量占比约50%,呈现出强集约化效应。一线城市拥有全国6%的人口,共有53万家小店,占比7%;二线城市拥有全国19%的人口,共有114万家小店,占比16%;三线城市拥有全国21%的人口,共有181万家小店,占比25%。”星瀚投资总监魏坤告诉锌财经。别小看这些小店,他们几乎贡献了整个零售渠道40%的出货量,其中约30%夫妻店盘踞在乡镇、农村,46%在三线城市、县级市。有意思的是,夫妻小店这个“硬骨头”,早就被无数创业公司反复啃食过,但无论是供应链赋能,或者无人零售,都没有拿出过漂亮的成绩单。店商互联的突然倒闭和宣告破产,曾获雷军投资,红极一时的B2B快消品供应链电商平台店达,也在去年的低调借着盐改转型。“夫妻店的经营,一般就是两口子,真再雇个人,账算不过来。”果小7CEO万晓莉说,大部分夫妻店的店面都是自己的,但很难实现拓展和扩张。然而,从2015年开始,电商巨头们就不约而同地打起了“夫妻店”的主意。“未来五年京东将在全国开设超过100万家京东便利店,其中一半在农村。”自刘强东去年高调宣布这一消息,已经过去1年多。随后,“天猫小店”的快速跟进,证明了阿里零售的同样重视。去年锌财经曾有多篇文章报道过,那么,这个被阿里和京东,视为线下流量最后入口,权利鏖战的新战场,新零售的最后一块硬骨头,究竟有什么魔力?1、铁公鸡身上如何拔下一根毛?“他们精明的很。”鲜世纪创始人廖川跟锌财经分享了,有天他刚到老朋友王老板的夫妻小店,正好碰到一个年轻人打听隔壁店铺情况。“你打电话给这个中介,这一代房子都是他在负责。”老王一边嗑瓜子,一边拿出一张中介名片,小伙子道了谢就走了。眼看小伙子走远了,廖川问老王,隔壁店铺明明也是他的,为何要多此一举。老王风轻云淡的回答道。“中介是我弟弟嘛,这样他能多业绩。”其实,存活下来的夫妻小店或者社区便利店,比平台更理解周边用户的需求,民间智慧,加上一点点土地红利,他们就可以活得很滋润。而在选品和摆放之中,他们有更大的学问。“鲜食作为全家、7-11的主要盈利产品,一来因为毛利率高;二来这类的商品力,并不依赖于品牌,更多依赖技术和和口感,赋予的渠道品牌力。”零售业资深人士万德乾表示,夫妻小店和便利店不同,但增加商品毛利率,或是增加商品销售的预期是相同的。这很好的解释了为什么夫妻小店中,经常有不知名品牌的洗发水、纸巾等的出现,因为毛利率更高。靠着这些“民间智慧”,夫妻小店依然能在电商的冲击下活下来,但巨头不会无聊到去做现在或者未来都不能赚钱的事情。以杭州的社区生鲜店Mr.please为例,店主老张告诉锌财经潘越飞,商品算平均毛利率在20%-30%之间。“6月份开张试营业,9月份大概掌握了的这个小区的消费规律,控制住了货损,就开始盈利了,现在每天能卖6000-8000左右。”开业当天的日营业额近2万,是相隔30米的鲜丰水果店日理想销售额的2.5倍。但传统的互联网模式,似乎这块“硬骨头束手无策”。据前京东O2O业务部高管分享,当年京东曾对到家物流做过很多MVP实验,当时发现送餐有极大的需求但是不赚钱,而后对到家服务的许多研究成果,在后续物流中也有应用。O2O大战之后,生活服务类的项目大多悟出了一个道理,除了省钱没有什么是刚需。这对客单价可能不超过20块的夫妻小店来说,尤其适用。拿店达app来说,当时在苏州做地推,靠着比传统渠道价格更低的爆款产品红牛作为切入点,地推团队一次又一次地拜访商家,说服其安装店达的app,第一天推了530多家店,7天一共推了3000家小店。转载自网络:干线物流示意图但问题是,夫妻店的快消品是十分透明的生意,当优惠和补贴过去,老板还是会拿起电话,找到经销商的号码,然后下一批订单。“就是因为利润低啊,稍不注重效率一两个点就没了。”店达董事长芮赟表示。这就产生一个问题,传统互联网规模+流量的打法在这里无法试用。传统夫妻小店商品的毛利率大概在10%,而且通常是和县市级的代理商直接拿货。转载自网络:生活服务模式的配送示意图假设服务商越过地区代理商,找到源头供应商,中间的差值就成了服务商的利润率,所以,去掉中间商,直接服务夫妻小店和供应商,仿佛给人无限的想象空间。按照互联网思维,这时候服务商只需要做三件事情:第一,研发连接双方的APP;第二,在各地区建大型仓库;第三,拉上四通一达做好配送。可问题是,连京东和阿里都无法保证盈利的快消品供应链,一个依靠第三方物流公司的平台,又应该通过什么盈利?靠全国性的供应链规模?转载自网络:物流系统比看起来的复杂的多店商互联似乎已经给出了答案,但在店达的采访中,芮赟并没透露供应链实现整体盈利的迹象。单个地区供应链无法实现盈利,推向全国只会亏的更多。而另外一个无法忽视的点在于,在夫妻小店的场景中,店主拒绝只接受一家供应商服务,他们的担心很简单,未来有一天垄断会带来成本的提升。据万德乾透露,目前阿里零售通为夫妻小店供应的商品比例,平均占比在30%。看起来,仅靠供应链盈利并不太靠谱。2、要的多,不如挖的深“我们占了跨境商品客单价高的优势。”海拍客COO徐虹分享,海拍客平台上的商品都通过京东物流配送到三四五线城市的母婴店,一罐奶粉的配送成本,从保税仓到中部地区,大概在15元左右,如果走大货贸易的物流成本会再低一些。但这些成本在,夫妻店的快消品中是不敢想象的,即便和饿了么或者美团这样的众包平台的配送成本比,快消品的利润也实在是太低了。一瓶洗发水售价才20块,更别说2块钱一罐的可乐了。“区域代理商的模式这么多年一直存在,就证明其供应效率依然是最高效的。”万德乾在采访中反复强调这一点,他认为,如果没有提供其他增值服务,互联网平台光靠类似传统的供应链,实现整体盈利是几乎不可能的。但不同的快消品适合不同的供应链,以可乐这类短供应链为例,虽然在全国的生产厂超过10个,但上海地区的厂就只负责上海地区,出了上海,所有的条件都需要重新谈过。鲜世纪零售B2C系统“根本没有总部一说。”廖川说,很多平台和品牌的签约都是胡扯,开个会合个影,宣传一做,还是要一个个代理商不停的跑。如果说B2C的生意,用户规模化效应大于供应链规模化的效应;那么B2B的生意,就是供应链效应大于用户规模化效应。“饮料即食在便利店的效率远高于B2C电商,在饮料类、即食类品类的供应链效率方面,到店的供应链效率大大优于B2C。”魏坤特别提到这一点。“深度和广度最直接的体现就是财报的天壤之别,”廖川告诉锌财经,2B的生意不适合烧钱和补贴,鲜世纪整体供应链上是几乎可以打平,甚至能够微弱盈利。商品流和现金流示意图“RetailisDetail。”这也是廖川在采访中反复强调的一句话。所有的事情都源自细节,商品毛利率,拆分到仓库、人员、物流,然后再一级级往下扣。“任何事情超过三步就会变得复杂和容易出错,但是借助信息化和外部设备,员工只需要跟着提示做不会出错。”廖川补充,大到仓库位置,仓库形状,小到商品摆放,如何拿货,如何打包,都是一门学问。“丢框还是分拣,是要看商品的。”不同角色对科技的需求而物流也是件复杂却不好挣钱的事。“如何节约费用,其实路线非常重要。”掌上快销COO王璐,在之前的采访中表示,当用户下单后,系统会根据店主位置,智能排线。就像外卖订单一样,假如一辆车有18个地点,那么系统自动规划好路线。司机在装货时,也是按照先后顺序来装。最后一个装上车的一定是最先送达的,这样能节约卸货时间。效率依然是这件事情的关键,除了之前提到的仓库,在物流和配送体系中门道也不少。这也和传统互联网公司想的不一样。品牌方的地区供应商,在地区的物流体系中有一个弊端,那就是物流末端的进销能力特别差。“因为单品的原因,通常供应商不会为了2、3箱可乐就配送,但是如果2箱百事可乐,2箱可口可乐,再加上几箱农夫山泉或者营养快线,那我就送了。”廖川补充。据说,在最新的仓库中鲜世纪对仓库做了升级对品牌方来说,鲜世纪和掌上快销就好像一个第三方服务公司,不仅帮着卖货,还解决物流和仓配的问题,真正的化零为整。把上千种SKU,分类,规整,设计自己的体系,然后和品牌商已有的物流系统进行磨合,从而取代从前的第三方服务公司,而非经销商体系。平台需要自下而上的去和品牌方的物流磨合,创造效率,从而产生价值。“他们并不太需要科技。”在有赞CEO白鸦看来,单独为夫妻店做小程序或者SaaS或者做一个小程序,都不是一个可行的生意,原因是他们不需要,或者他们根本用不到。对这样的小店,金融和科技还略显奢侈对于科技,这些夫妻小店们似乎也并不太感冒,而无人就更是奢侈。但金融的需求,却是存在的。比如支付宝之前推行的收款码和多收多贷计划,就是能够通过线下的扫码支付,让这一部分店主也能够享受金融服务,甚至还能在1688上赊货。而大部分B2B平台最后都切了供应链,比如找钢网。但这些事情,可能还没有那么快发生在如鲜世纪或者掌上快销这样的平台上。商业模式取胜的O2O,遇上了规模化效应的B2B,终于要在新零售的时代中,找到出路。问答鲜世纪创始人|廖川Q:全国性的复制有没有可能性?运营数据有哪些可以分享?A:区域先做深再做广,这还涉及到管理极限的问题,也涉及到是不是已经有了模型再去拷贝。我们正在拷贝已有模式,逐渐进行全国性扩张。整个运营成本控制在5.0%左右,实现了运营盈利。覆盖了20000个便利店,30个品牌商,平台上共有3000-4000个SKU。从上海开始,向苏州、宁波、无锡等地拓展,已经建立了五个信息化的物流营运中心。星瀚投资总监|魏坤Q:有哪些数据和细节,在投资机构的眼里,认为这个赛道正在处在风口上?A:众所周知,随着物联网+和移动互联网的的不断渗透,互联网的红利已经走到末期,流量成本越来越高,各类电商增长趋势都开始放缓,零售、快消等行业的线上线下交易比例基本处于稳定状态,而线下消费仍有极大的市场空间。零售业资深人士|万德乾Q:日本便利店虽然单店盈利能力非常强,但是整体依然处在亏损或微利状态,这是为什么?A:总部管理成本的问题,因为目前的三大日系便利店,在中国市场依然处在初期拓展阶段。在确保单店盈利(即保障加盟者盈利)的情况下,总部运营成本依然无法得到利润的整体正向指标。●规模化确实能够带来成本的下降,但如果模式本身无法盈利,亏损只会越来越大。●一个瓶子塞满乒乓球,还可以放巧克力豆,然后还能放下很多的沙子,排列和组合很重要,用更少的车,跑更多的店,送更多的货。
网易严选在线下的试水终于有了实质性进展。7月13日,网易严选的专用货架及商品出现在内蒙古安达便利店中。网易严选为后者供应35元左右的日用百货商品,目前共有近200个SKU。今年3月,丁磊在接受采访时曾表示网易要开线下店,并称“很快,上半年吧”,而此时距离网易严选上线已将近2年,市场对其线下店的第一步抱有高期待。在这种期待下,网易此次与安达的合作略显谨慎,更多扮演输出产品的供货商角色,避开了实际线下零售经营中的选品、运营工作。便利店是近年来销售额增长最快的实体零售渠道。位置便捷、环境好、增值服务丰富使便利店满足了消费者的新需求。▲安达便利店内网易严选的货架成立于2015年的安达是内蒙古地区的便利店品牌,截至2018年5月以全直营形式开出120多家门店。根据第三只眼看零售数据,其门店面积大多在100平方米左右,单店日销约为6000元,高于行业平均值。同时,安达有向全国扩张的打算。但是,相对于全家、罗森、美宜佳等头部品牌,安达仍然是一个区域品牌。罗森全国门店数在去年3月突破一千家,而7-11在中国有2300多家店铺,且这些全国性便利店品牌对于经济发展程度较高的城市有覆盖。此次与安达合作,或许能看出比起店铺的广泛覆盖,严选更重视合作伙伴的调性统一。相对于传统便利店,安达在选品、社区服务上有诸多创新,除了推出社区沙龙、理财等生活服务外,还引进褚橙和来伊份等网红品牌,使得其气质区别于竞争者。从2016起,安达连续2年获得便利店大会新锐奖、创新奖。最先选择在便利店中投入货架,这种谨慎可能与严选之前在线下零售业态的试水不顺利有关。2017年9月,世纪联华开出新零售体验店“鲸选未来店”,网易严选试图以线下门店形式入驻。推广信息甚至都已出现在铺位上,但随后铺面被调整为网易考拉海购,最终也未见开业。严选转而以专柜形式进驻不同类型的线下零售点。目前,网易严选已经有超过10000个SKU,包含家居日用、洗护、服装等多个品类。针对具体场景的不同,严选投放对应品类的产品,让产品更精准地到达用户群。例如,本次进驻安达便利店的严选商品以定价35元左右的日用小百货为主,约有60个到200个SKU,首批上架的商品包括数据线、创口贴、湿纸巾、懒人抹布、拖鞋等。这些日用百货满足的是便利店场景中社区用户的需求,比起严选商城中的家居用品,这些快消品消费频次更高。以往在严选商城上,因为88元包邮的设置,这些低价快消品多是用来凑单与其它高单价商品一起购买,用户不倾向于为其再付邮费;而将这些产品放置于便利店中,向社区用户销售,是更适合这类快消品的消费场景。在家居卖场场景中,今年7月,严选以专区形式入驻京东与曲美家居合作的京东曲美-时尚生活体验馆,包含800多个SKU。该体验馆面积约3000平,将低消费频次的家居用品和快消品融合在一起。和安达便利店合作并不是网易严选第一次试水线下,但之前的这些尝试主要目的并不是卖货,而是通过搭建一个体验场景,展示产品,促使消费者形成品牌认知。2017年8月,网易严选和亚朵酒店合作推出了推出“亚朵·网易严选酒店”。严选和亚朵合作设计了14间“严选房”,由严选提供软装家居品,消费者可以在短暂的住宿消费中全方位地体验网易严选的床品、香薰、洗护等多种产品。酒店大厅内设有购买货架,消费者也可以选择直接在网上下单,实现“所用即所购”。▲亚朵·网易严选酒店内景同年10月,网易严选宣布与万科杭州合作,打造以家为核心概念的“严选HOME”。即将样板房和售楼处大厅打造为严选生活示范区,用户在此体验后可以购买陈列的商品及样板房软装方案。同时,与长租公寓品牌“群岛”的合作,“群岛”提供场景和硬装,严选输出软装和商品,帮助住户实现真正的“拎包入住”。根据严选今年的计划,严选HOME在线下的布局要达到100个,和地产商的合作将从长租公寓拓展到民宿、住宅等多种房地产形态,此外,下半年还将推出一个与咖啡文化相关的独立旗舰店。网易在体验服务上的输出主要目的并不是卖货,这一点曾得到网易副总裁柳晓的印证。在和亚朵的合作中,柳晓表示,合作主要是为了让用户在线下也有场景体验严选的产品,并不在意这个酒店会吸引多少人入住,赚多少钱。但是,这并不意味着卖货的压力不大。不久前的网易严选两周年庆生会上,丁磊提出了2018年GMV达到200亿的目标。根据网易2018年第一季度的财报,电商业务已经成为网易游戏以外的第二大业务,包括网易严选和考拉海购在内的电商业务同比增长了101.0%,占到总收入的26.33%,其中网易严选的贡献越来越大,丁磊也已经在多个场合表达过对严选的期待。在品质生活电商这个类目里,虽然严选较早入局,但同时,这条赛道也在变得日渐拥挤。2017年,多个互联网巨头推出类严选模式的品质生活电商平台。4月初,小米正式上线生活电商平台“米家有品”App;5月,阿里上线了第一家自营店铺“淘宝心选”;今年1月,京东悄然推出“京造”入局红海。在线上,几家产品因为产品品类和风格的重合,差异化变得越来越难实现,而战场转至线下,竞争也并没有因为门槛的提高而降低,还遇到了和线上相似的瓶颈。今年6月,京东联合曲美家居推出了京东曲美-时尚生活体验馆,淘宝心选则在上海大润发杨浦店开了一家“淘宝心选·生活家”,MUJI在国内加快了开店的步伐,而海澜之家也挤入市场开起了家居生活馆“heilanhome”。尽管都在强调商品设计和制造模式上和网易严选的差异,但从最终展示的产品和店面风格来看,这种差异似乎很难体现。相比资本实力雄厚、客群广泛且深入的阿里、京东,以及线下经验丰富、实体产品供应链完整的无印良品、海澜之家,网易严选在现阶段没有选择直营店这种重资产的形式。在品牌建立和用户体验上,严选选择了按照品类的区别划分渠道,更重体验的家居用品和地产商、酒店合作搭建场景,拓展长尾客群。在线下的销售渠道建立中,优先将应急性的杂物百货通过便利店广泛快速渗透下沉。无法在产品上避开直接竞争的严选,选择了在渠道上错位竞争,这种方式无疑是安全的。不过,网易严选要实现丁老板所说的“用三到五年再造一个网易”,高强度的线下争夺战就迟早要来。
本届俄罗斯世界杯本没有中国队晋级,但仍旧在国内掀起了热潮。除了四年一次的机遇,国内厂商在本界世界杯的营销活动,却在这次热度中又添了一簇花。华帝赞助法国国家队,推出“夺冠就退款”的营销活动也在球迷中广泛传播。虽然品牌知名度获得了极大提升,但股价反而坐上了过山车。先是16日股价开盘走高甚至一度涨停,收盘时最终上涨3.97%。随后的17、18两日,股价则跌了将近一成。这本是一场教科书般四两拨千斤的营销活动,它是怎么演变成一场闹剧的呢?事件回顾3月1日,华帝正式宣布与法国国家足球队签约,成为法国国家足球队官方赞助商。两者将在产品和品牌等层面展开合作。5月31日,华帝在报纸和社交媒体上投放“法国队夺冠华帝退全款”的广告,活动规定,凡在6月1日至6月30日期间购买华帝“夺冠套餐”的消费者,若法国队夺冠则将获得全额退款。6月30日,随着法国队4比3战胜阿根廷队,成功晋级八强,“退全款”的活动也逐渐开始爆发起来。华帝也在此时趁热打铁,宣布“退全款”活动向后延续三天。营销活动顺风水顺的同时,投资者则开始担心若最终退款,会影响到企业整体利润。外加“京津经销商跑路”事件发酵,从7月初开始,华帝股份的股价一度跌停。华帝为稳定股价发布了《关于营销活动情况的公告》。公告显示,活动期间线下渠道总零售额预计约为7亿元以上,同比增长20%左右;线上零售额预计约为3亿元以上,同比增长30%以上。其中“夺冠退全款”线下零售额预计约为5000万元,占线下渠道总零售额约7%;线上2900万元,占线上渠道零售额约9.67%。值得注意的是,本次活动线下渠道的退款责任由销售区域经销商承担,仅线上渠道的退款责任由公司总部承担。而在线上的2900万零售额中,还包含了销售产品的利润,最终华帝要负担的成本,仅是线上卖出产品的成本价。也就是说,最终承担的成本还要远低于2900万,相比华帝每年几亿的利润可以说是九牛一毛。7月16日凌晨,法国队最终捧起大力神杯。华帝也在第一时间在微博微信上宣布兑现“全退款”承诺。然而,这也是一场混乱的开始。线上退全款变退卡提及“退款”二字,相信在大多数人的认知里都等同于退“钱”,无论是以现金还是原支付手段的形式。虽然各大电商上的官方旗舰店也及时更新了退款流程,但用户却发现期待中的退钱变成了退购物卡,而且还做了诸多规则限定。以京东为例,退款对规定时间的单子、用户ID及数量、退款申报时间都做了明确要求,这都无可厚非。争议点在于两处:一、购买“夺冠套餐”后,因商家原因超过了期限才开取发票,最终却拒绝给用户退款;二、退款并非以原支付方式的形式,而是以购物卡(京东E卡)的方式返还用户。而后者是主要争议点。不少消费者都认为自己被“套路”了,而华帝方面则解释道,购物卡等同于钱,可直接在平台上购买商品。但实际上,这个购买的过程是受限制的。目前的电商,大部分都可以将售卖的产品分为自营和第三方两部分。简单来讲,自营就是电商自己进货之后卖给消费者;而第三方则是其他经销商借用这个平台来售卖商品。目前的购物卡只能在平台上购买自营产品。自营产品的品类目前还是相对较少,而且价格和第三方也存在一定差异。只能在“该平台”购买“自营”产品这两个条件实际上在很大程度上限制了消费者的选择自由。根据最初印有董事长潘叶江签名的广告显示,华帝只承诺根据购买“夺冠套餐”发票金额退款,但并未就退款形式作进一步说明。只是在广告最下面有一行小字:“活动细则详询华帝当地各终端门店或各电商平台华帝授权店”。目前,对于退款方式是否合理还存在争论,如果说确实因为消费者未能详细阅读活动细则产生差异算是情有可原,那么线下的退款则成了“老赖”行径。线下退全款遭遇各样问题根据长江商报报道,一武汉市用户购买了线下经销商制定的“夺冠套餐”,但最终经销商表示只能给其中一件产品退款,即:只退总额的一半;根据现代快报报道,一南京消费者在拿着订单和发票去退款时,却被告知还需要购买协议才能退款。而这名用户表示,购买时商家未明示需签署任何协议;对此,新浪科技走访了北京地区部分华帝线下门店,发现问题也不少。首先,即便是办公时段,部分建材城、电器卖场中的华帝专柜也处于无人停业状态。其次,红星美凯龙西四环店中的华帝专柜工作人员对新浪科技表示,本店不曾参加“全退款”活动。再次,苏宁易购复兴路店店员称,活动期间并未售出“夺冠套餐”,自己对活动也不是很关注。而根据此前新京报报道,因曾出现京津经销商被查封的问题,退款时间暂未定,店员称需要将资料上报总部。由此可以发现,不同地区的用户都遇到了不同的问题。若想解释清楚这个问题,则要从华帝的经销商体系说起。经销商先款后货自负盈亏家电行业分析师梁振鹏对新浪科技表示道,华帝采用了独家代理的经销制分销方式。总部以大区为管理单位,对全国销售区域进行了统一部署,一级、二级经销商均采用先款后货的结算方式。简单来说,就是经销商提货需要在帐期内结算提货的全部金额,而后续经营风险则需自己承担。而7月发布的公告确认了线下退款由经销商自行承担的事实。而实际上,本次的“全退款”活动只是一个导火索,背后还包含着华帝现任董事长潘叶江一系列渠道改革,造成和经销商的冲突。而这就要牵扯到新老一代领导人的交替问题了。华帝成立于1992年,最初由黄文枝、黄启均、关锡源、李家康、邓新华、潘权枝、杨建辉7人以股权均分、决策投票的方式创立。但这种股权均分的模式会造成每个股东意见分歧,造成公司内部的潜在风险。虽然在创办的前几年,华帝一直顺风顺水,但在1999年前后遇了内部话语权的矛盾。为了解决话语权以及投票效率低下制约企业发展的问题。华帝采用了公司所有权和经营权分离的改革方式,“七君子”同时退出经营管理,转而让职业经理人姚吉庆出任华帝总经理。然而这次改革以失败告终,姚吉庆在任职期间将大部分精力用在了处理七君子的关系上,实际的经营权并未脱离七君子影响。随后7人决定赶走外人,在2001年实现股份改制,在未提前通知的情况下直接解职了姚吉庆。之后成立合伙企业九洲投资控股,并于2004年登陆A股。实际上,现任董事长、联合创始人潘权枝之子潘叶江早在22岁时就表现出了接手的意愿。但碍于创业之初禁止亲属加入公司的君子协定,潘叶江只得另起炉灶。他创办了优加电器,给其他家电品牌做OEM代工。此后,随着7名联合创始人年事增长,开始培养第二代企业领导人。其中年龄最大、也小有所成的潘叶江成了目标,并开始了一系列资本运作。先是2012年潘叶江的优加电器与父亲的百得厨卫合并,随后合并的百得集团被华帝收购,潘叶江进入管理层。之后,潘家在董事会中的话语权逐步提升,在潘叶江的一系列操作下,逐渐踢出了上一代创始人,完成了从“七君子”到潘叶江时代的过渡。潘叶江在2015年末完成“夺宫”后,开始对华帝大刀阔斧的改革。产品层面转型高端,渠道层面削减费用、取消差别经销商补贴政策。高端转型带来的销量下滑阵痛以及渠道层面改革触及了包括京津独家代理王伟等和老一辈华帝领导人打江山的经销商的利益,进而引发了矛盾。综合以上原因,经销商“老赖”式退款也就容易理解了。而根据一位不愿意透露姓名的经销商表示,目前仅少量经销商配合华帝开启了线下的“全退款”活动。退款风波或仅为开始一位广告公司人事对新浪科技表示,华帝本次的世界杯营销或许并未做好准备。也就是说,华帝一开始就未针对法国队真正夺冠完善好预案。他引入同样赞助其他国家国家队的长虹、美菱和威力,比利时国家队刚刚打入八强时,美菱就针对此前公布的“进八强打八折”举办了线下活动。反观华帝,仅仅是在社交媒体上放出了一张活动延续三天的海报。“甚至连海报中的素材,都是用之前的拼凑重制的。”这位广告公司人事对新浪科技称。从眼前看,妥善处理“退款”问题是华帝当头之急。否则,来之不易的品牌知名度则会转化为消费者的不信任。而从本次线下退款折射出的经销商管控则是华帝需要长期解决的问题。以手机行业OPPO、VIVO为例,后两者会通过参股经销商公司的方式激发经销商兴趣。反观华帝乃至整个厨电行业和家电行业,仍以先款后货模式为主。就如何管控并让经销商履行退款职责的问题,截止发稿时,华帝方面仍未接通新浪科技的电话。
同程艺龙近期赴中国香港递交招股书,正式启动IPO计划。经过几轮融资和整合,作为上市主体的同程艺龙背后出现了诸多巨头和知名投资者的身影,包括腾讯、携程、万达、鸥翎还有后期加入的华侨城。华侨城的入股更被视为是同程艺龙赴中国香港上市的信号。在笔者看来,华侨城所获得的是其文旅布局的在线业务的完善,毕竟同程艺龙在OTA(在线旅游代理商)领域的优势显而易见。而万达将麾下的旅行社业务整合入同程艺龙后,也能更加集中自身的主业,且通过同程艺龙的资本运作达到获利退出的目的。再看同程艺龙的两大股东,携程和腾讯——根据同程艺龙招股书披露的股权结构情况,腾讯持有47621574股,持股比例24.92%,为第一大股东;携程持有43723978股,持股比例22.88%,为第二大股东。先说腾讯。捆绑了腾讯的同程艺龙,其从腾讯方面获得的最大支持就是流量。这也给同程艺龙的用户数量和活跃度带来很大提升。同程艺龙招股书显示,同程艺龙平均月活跃用户由2015年的8870万已增长至2017年的1.212亿人次,平均付费用户从2015年的390万增长至1560万。2017年,交通票务交易额超过800亿元人民币,住宿预订交易额超223亿元人民币。2017年,同程艺龙的腾讯旗下平台的平均月活跃用户为7960万,移动应用程序及WAP页面的平均月活跃用户为2790万,网站的平均月活跃用户为1370万。从数据可见,同程艺龙之所以有不错的用户增长和流量,是因为有超过60%的流量源自于腾讯相关渠道。公开资料显示,截至2017年12月31日,同程及艺龙有85.1%的注册用户居于非一线城市,而非一线城市居民2017年的旅游总支出占中国旅游总支出的89.7%,这主要受益于微信在非一线城市拥有十分稳固的市场地位。腾讯当然也从同程艺龙的合作中斩获更多客户信息和旅游大数据,尤其是使其布局了旅游产业。根据虎嗅网的预测,假如在香港主板能够获得与携程相同的市销率,同程艺龙市值约50亿美元,但在线旅行是万亿级市场,同程艺龙填补了香港主板在这个领域的空白,又有腾讯给钱给流量,阅文集团股价回落后,最新市值为86亿美元,同程艺龙市值应在100亿~150亿美元。因此,作为第一大股东的腾讯自然有利可图。但最大的获益者或许是携程。据虎嗅网统计,2017年,“艺龙”和“同程线上”营收分别为25.2亿和27.1亿,合计52.3亿,同比增加43.6%;同程艺龙总营收相当于携程的19.5%,增速比携程高4个百分点,毛利润达到携程的16.1%,毛利润率与携程的差距正在缩小。同程艺龙成立后,鉴于携程是该公司的主要股东,因此同程艺龙的收益中有相当比例贡献给了携程。尽管从股权比例来看,携程是第二大股东,但关键在于,几乎所有的酒店、机票资源和库存量大多都掌握在携程手中。也就是说,有这样一个商业逻辑——腾讯发挥麾下各大渠道优势,将同程艺龙的客户量和活跃度、黏性等大幅提升,客户越多,旅游酒店和机票的需求量就越大,而酒店、机票等资源基本都掌握在携程手中,这相当于同程艺龙在变相地为携程做“销售员”。同时,携程通过这样的资本捆绑也达到了其一贯喜好的“去对手化”效果,进一步巩固了自身作为在线旅游业界“老大”的地位,因此,携程看起来才是最大的赢家。为了掌握更多的实体资源,携程将以酒店行业为切入点,在旅游业内,抢先布局产业金融。如今,身处旅游产业中的酒店行业也迎来新的发展机遇,业态层次正逐渐从经济便捷升级成中高档,但这对不少酒店来说,却是一个不小的难题,其面临着巨大的资金压力。根据携程调查,酒店业主想要装修或者翻新的话,通过抵押贷款的方式融资,存在贷款审批时间长、额度少、周期短等难题,难以快速满足资金需求。于是,通过对酒店行业十多年的耕耘以及对酒店投资与风险的把控,携程联合银行等众多金融机构,计划推出酒店装修方面的创新金融产品,为携程平台上的酒店业主提供金融服务。在笔者看来,拓展酒店金融或其他相关业务,意味着携程通过各种方式,将旅游、酒店和机票等资源更好地掌握在手中,增加掌控力后,携程就能充实库存,加强在供应链等方面的话语权。同程艺龙或是其他与携程有关联的业者都在为携程做实质贡献,而且这犹如马太效应一般——更多资本运作会加强携程在业内的“去对手化”和与同业的关联度,而更庞大的队伍提升了携程的议价能力和对资源的掌控权,继而让更多的关联合作方为自己做“销售员”,这是携程在下的一盘大棋。
转转接入微信钱包近日,二手交易平台转转正式接入微信钱包入口,进一步向微信用户开放。值得注意的是,本就属于腾讯生态圈一员的转转,现在也和京东、美团一样,终于正式拥有微信10亿量级的用户流量资源。打开微信“我的钱包”,在第三方服务板块,微信用户可以清楚看到“转转二手”的新图标,点击即可进入转转官方小程序页面,卖二手、淘好货,交易二手物品。转转此次入驻微信钱包“九宫格”,为新用户直接提供二手交易的服务的同时,为微信生态补充了二手电商领域的关键拼图,转转将基于和腾讯的战略合作,持续在提升用户体验、丰富场景服务上,和微信一起探索创新的服务方式,强强联合赋能二手行业。正如转转CEO黄炜表示,“微信钱包入口是腾讯最高级别的入口支持,非常稀缺。从战略意义上,我们希望微信钱包入口能让更多人通过更低门槛,逐渐了解二手、了解转转。”创立于2015年的转转,近两年迎来了高速发展期,在2016年11月12日一周年时,转转曾宣布交易额达到70亿元,一年后增两倍,增至210.64亿元。同时平台交易订单量达5698万单,较2016年增长了269.76%。另外,据速途研究院此前发布的《2018年Q1二手交易市场研究报告》数据显示,转转二手App已经以5288万的下载量成为二手交易平台行业第一,而其在3月活跃用户规模已达2022.36万人,环比增长19.09%。事实上,微信和转转的合作早在2017年便开始展开。去年4月,微信投入2亿美元,同时给予转转业务层面的资源优势。同年6月,转转微信官方小程序也正式上线,目前已经获得了超过2000万的用户。可以预料的是,随着转转正式入驻微信钱包第三方服务,转转与腾讯之间的战略合作关系得到全面升级。闲鱼转转终有一战7月10日,阿里巴巴旗下的二手交易平台闲鱼公布了其新业务的最新数据。据《电商报》了解,闲鱼上线了一周的新业务闲鱼租赁订单数量已超2万,其中68%的用户为“90后”。闲鱼租赁目前主要围绕着租房、租衣服和租数码三大品类,租赁方式包括日租、月租等模式。闲鱼负责人谌伟业称,闲鱼租赁业务由淘宝租赁演化,接入了包括衣二三、估吗等在内的租赁品牌商,提供服装、手机、家电、玩具等在内的全品类租赁服务。上线一周以来,大多数闲鱼用户在闲鱼租赁上租房、租衣服、租数码。从区域来看,广东、江苏、山东使用租赁业务居多。对此,阿里方面称,淘宝租赁业务合并到闲鱼租赁,当前两个页面分别保留。整合完成后或将搅动租赁行业的格局。早在今年5月,就有媒体报道称阿里巴巴将会针对旗下不同平台中有所重合的租赁业务进行调整,有消息称阿里将会优先整合闲鱼与淘宝租赁业务,闲鱼租赁的上线也正验证了这一消息。但实际上,淘宝尚保留着淘宝租赁频道,包含租相机镜头、游戏电玩、智能设备、手机、办公电脑等品类,未来是否会进一步整合暂不得而知。值得注意的是,自阿里推出闲鱼以来,就一直将其视为集团发展新零售主力之外的补充。去年11月,阿里更直接投入10亿元,将闲鱼的线上社区“鱼塘”打造成线上线下结合的真实社区。种种迹象显示,闲鱼将会成为阿里布局二手市场、与腾讯转转互不相容的主力先锋。但对于转转和闲鱼而言,二手交易平台所必须解决的问题似乎都扔困扰不断。据中国青年报社会调查中心曾发布的一份调查问卷显示,在使用二手交易平台的过程中,56%的受访者认为最大的顾虑是产品质量难保证。此外,对可能遇到欺诈骗钱和物品掉包情况存在顾虑的受访者比例分别为45.6%和43.3%。显然,绝大多数的受访者都在担心二手交易平台购买的商品质量无法得到保障。二手市场上提供的商品说白了都是二手旧商品,但由于买卖双方都要通过线上交易,无法真实直观的感知鉴别商品的质量优劣,更难以对商品做出准确的估价。这种情况之下,交易过程中一旦出现质量问题,买房很可能购买到无法使用的商品。此外,平台上的商品信息如何甄别、买卖双方的信誉度又如何保障?不同如同城交易,买卖双方可以面对面交流,展现商品面貌。但基于二手交易平台上更多的是跨区域的交易,用户很难对信息的真伪性做出判断。而且实际上,在交易过程汇总,卖家在平台上的主导权远远大于买家。消费者很难进行透彻的售后维权。中国电子商务协会政策法律委员会副主任阿拉木斯此前在接受媒体访问时便表示,“B2C模式下,企业法人的比例、售后服务的承担能力相对规范,比如能要求卖方出具进货凭证。但是作为个人处理闲置物品的平台,首先,用户不是专职经营者,另外只要为合法取得,在处理过程中,不需要出具产品合法渠道,大部分人也没有这样进货的凭证。”换而言之,C2C二手交易一方面存在需求,另一方面监管上确实有很难绕过去的障碍,这在世界范围内都是难题。实际上,消费者在二手交易平台上买到假货、空包裹甚至被卖家收钱后拉黑的新闻层出不穷。去年3月以来,阿里严厉打假为淘宝清退大量卖家,殃及旗下的二手交易平台闲鱼,曾驻扎淘宝网的假货大量涌入门槛低、监管松的二手市场,假货引起的二手交易投诉剧增。尽管闲鱼通过数据手段监测用户的交易行为,也建立了客服介入机制,但每天海量的交易信息却让数据监控部门无从下手,新型售假者得以浑水摸鱼。更有二手交易平台客服在公开采访中表示,每天都会接到消费者投诉,买卖双方各执一词,每笔交易的双方都是个人,客服也要由人来处理,压力非常大。
7月17日,拼多多更新了自己的招股书,终于明确了发行价格和数量。将以每股16美元-19美元价格发行8560万股美国存托股票(ADS),最高融资18.7亿美元,有望于7月26日登陆美纳斯达克上市。腾讯和红杉资本拟在此轮IPO中分别增持2.5亿美金,其中前者将在IPO后持有17%的股份,继续保持第二大股东的地位。今年排队上市的国内互联网企业扎堆,其中不乏像滴滴、小米、美团、拼多多这样大体量的企业。而拼多多可能是其中争议最大的一家,支持者认为存在即是合理,反对者则指责拼多多假冒伪劣严重、巨额亏损、流量依赖严重,质疑模式能否持续。商品假冒伪劣问题取决于发展策略和高层意志除了吐槽无处不在的砍价式分享骚扰之外,人们对拼多多意见最多的其实还是假冒伪劣商品问题。有人甚至指责,淘宝的很多厂商把阵地转移到了拼多多,这种推测不是没有可能,商家逐利追着流量跑很正常。我们不能说拼多多在有意保护不良商家,但如此多的假冒伪劣商品问题,拼多多作为平台显然无法推脱关系。在我看来,假冒伪劣商品问题并不是拼多多无法解决,而是它现在还没有真正将其放在急迫解决的台面上来。原因有这两个方面:1、作为一个快速发展的公司,拼多多要做的事情很多,现阶段可能没有足够的精力来解决这个问题;2、现阶段解决这个问题,可能会对其某些阶段目标(比如商家数量、GMV等关键指标)相违背,主观上它更希望推迟到以后再来处理。不过,假冒伪劣问题非常容易伤害用户体验,成为随时可能炸响的地雷。在之前春节的系列互联网回乡观察中,我已经接触到不少人反映商品质量不佳而逐渐弃坑的实例。而近一段时间,关于此类问题的批评报道也时不时在朋友圈刷屏,侧面反映了事态不容忽视。当然,目前这个危机还没有大规模地爆发,这是因为:1、拼多多的主流目标群体为三四线以下城市的中老年人用户,他们对此问题的敏感性不如主流电商平台的用户;2、用户增长尚有一定的空间,受到流量裂变进坑的用户远大于弃坑的用户。但潜在用户资源毕竟是有限的,当增长速度放缓时,如果假冒伪劣问题仍未得到解决,加上新用户逐渐成熟变得对产品和服务挑剔起来,那么危机将会立即浮上水面。届时用户大量流失下降,随之而来的是GMV和营收受挫下跌。以拼多多现在的发展速度来估算,我推测最快明年年中就可能面临这种现象。这或许是拼多多急于现在上市的主要原因。从各项数据来看,目前拼多多一切都处于事业的上升期,估值当然也会很漂亮,而这对于黄铮来说非常重要。当然,我们也可以从另一个角度来理解,拼多多急于上市,或许也有先实现上市再快速回头来解决平台管理问题的意图。拼多多的商品伪劣和服务问题能否解决,由其发展策略决定,某种程度上可以说是取决于高层领导的意志。目前它在拼上市,现阶段急需做大的是规模,无论是用户数量还是交易。而上市成功的话,或许就能把精力放在管理上来,侧重于追求效率和质量。而解决问题的方式,除了大力整治现有平台,还很可能会培育新的交易平台。这好比阿里把淘宝做大后,利用淘宝的流量和用户来打造全新的天猫一样。亏损不是问题,有流量有份额实现赢利并不难还有不少人则担心拼多多的亏损。既然现在有年2600亿元这么大的GMV了,那就应该有规模效应能够赚钱,为何还在亏损呢?这的确是个本质的问题,创业不成做公益已经被大家当成了笑话,不想着赚钱的企业肯定不是为投资人负责的好企业。细究起来,拼多多现有的亏损问题并不大,它具有较大的潜在盈利能力。原因如下:首先,拼多多现有亏损并不是业务性亏损,而是处于扩张阶段的策略性亏损。到处当赞助商打广告,拼多多为了快速上位花费了不少的银子。而这一切都是费用,要记入运营成本表现为亏损。特别是在规模尚未达到之前,这笔费用占比更是高得多。其招股书显示,2017年拼多多投入销售和市场开支的费用为13.45亿元,同比增长近7倍,2018年一季度上述数据已经攀升到12.17亿元,接近去年全年水平。这也是今年一季度亏损2.8亿元的主要原因。试想如果拼多多收敛一下激进打法,今年一季度的市场费用只花一半,很可能就实现近3亿元的利润了。其次,拼多多的营收还有很大的提升空间。拼多多目前整体佣金费率只有1.4%,在电商行业中属于较低水平,仍有提升的空间。对标纯平台的天猫,除了手机等少数类目外,后者的大多数类目的佣金比率都在5%或更高。而京东和亚马逊的第三方平台佣金比率还要高一些,当然这是因为它们的推广广告位较少,而且第三方平台商品可以和自营商品一起出现在搜索页。作为平台,拼多多的佣金费率应该可以向天猫标准靠拢,在目前的基础翻一倍到2.8%问题不大。这意味着,将在同等GMV的情况下实现营收的翻番,而且费率还控制在天猫之下。有人可能会说,拼多多客单价低难以支撑这么高的佣金比率。其实大家误会了,低价很多情况下并不代表低毛利润率,商家是完全有能力覆盖佣金成本的。大家千万不要以为我在教坏拼多多,这是必然的趋势,或许很快将会看到拼多多的具体行动。此外,坑位费、广告费也将是拼多多营收的新来源。对于尾部和新商家来说,购买精准的站内广告来打开销路是很必要的,平台则从中获得相应广告收入,拼多多只需学阿里和京东依葫芦画瓢即可。因此,只要有流量、用户和市场份额,电商平台想赚钱并不难。你看阿里,纯平台营收和利润一路涨得飞快;再看京东,第三方平台业务同样撑起了赢利的半边天。作为新兴的电商平台,拼多多要实现盈利并非难题。电商流量为王,没有微信的话拼多多还能称王吗?电商流量为王,但大家最关心的还是拼多多的流量。主要风险在于现有流量模式是否可持续,如果失去微信支持,拼多多有没有足够的流量自我生生产能力。目前,社交电商基本上都依托于微信而存活,体量越大则风险越大。因为体量小的,尚有可能通过其他的社交应用获得对等的新流量。而体量大的平台一旦出现断流,则很难寻找新的流量来源。比如:去年锌财经报道之后,云集微店的公众号被彻底封号,就对其整体运营造成了不小的打击,导致后者元气大伤。微信目前的用户数量突破了10亿,已经成为国民基础应用,也就是说其用户增长天花板已经触及。而拼多多在挖掘移动社交红利人口上,效果非常显著,已经下沉到了县镇一级。根据招股书的披露,拼多多的用户超过了3亿人,可以说,它已经挖掘了一半多的目标用户人群了。剩下的一小半,很大一部分集中在乡村一级,在物流基础设施普及之前很难开发他们。或者说,开发的价值不大,因为很多地方达不到人口规模而无法实现渠道下沉。也就是说,拼多多的移动互联网人口红利也即将到顶,下一步它将瞄准什么样的人群?拼多多目前还是依托微信产生的流量裂变,并带来相应的交易流水。由于腾讯的入股,我们通常把拼多多视为腾讯系,在微信体系享有一定的特权,否则以拼多多的疯狂分享可能早就被微信给封杀了。拼多多无法一直保持着野蛮生长的特权,因为微信不可能长期牺牲用户体验来扶持拼多多。这意味着拼多多必须具备自我流量生产能力,换言之,脱离了微信的倾斜性支持如何生存?拼多多应该意识到这个问题,其策略开始有所转变并已行动。目前我观察到有两个看似微小但很重要的变化迹象:1、原来在帮好友砍价在微信中就可以,但现在必须在APP才能完成。很显然拼多多开始从微信向自己的APP导流,并试图将用户沉淀在APP上。2、目前在拼多多APP上,不少商品的拼团低至2个人,而且可在拼多多直接上发起和加入。这与传统电商平台的零售方式非常相近,实际上将用户购买门槛降至最低,目的是为了尽可能地促进APP上的下单转化率,培养和巩固用户的消费习惯。拼多多在招股书中称其APP月活超过了一亿,但没有透露有多少交易是在拼多多APP上的闭环中完成的。如果拼多多能实现在自有APP上完成30-50%的交易额,就是非常大的成功。这意味着它有望摆脱对微信等外在流量的依赖,具有较强的自我流量生产能力。由于相关数据尚未公布,拼多多流量实力究竟如何,目前只有它自己清楚。上市即已开始,拼多多和淘宝必有一战拼多多上市讲了很多故事,电商、社交、阿里巴巴、京东、Costco和迪士尼,甚至还一度讲了个电商版Facebook的概念。抛开众多概念不论,在移动电商上拼多多的确有想象力,用户和GMV同步快速增长。但拼多多同样面临着巨大的挑战。拼多多的用户多为增量市场,是移动互联网兴起后的新用户,他们普遍的特点是年纪较大或是来自经济欠发达地区。那里多是阿里和京东尚未来得及下沉开发的市场,拼多多提前抢占阿里和京东的潜在增长空间。通常来说,业内认为京东的用户平均购买力略强于天猫,而天猫又高于淘宝。从拼多多现有情况来看,其用户消费特征与淘宝比较接近。之前的数据也证明了这一点,卸载淘宝的用户有50.3%流向了拼多多,而拼多多的卸载用户中有78.3%流向了淘宝。在经营模式上,拼多多已经基本放弃了自营,全面转向了轻资产、高利润的平台模式。这样一来,拼多多和京东错开了竞争身位。加上逐渐从拼团回归到传统销售方式上来,拼多多将与淘宝争取相同的用户和商家,因此决战在所难免。拼多多全部身家都押在电商业务,而淘宝是阿里最核心的两个业务之一(另一个是支付宝),承担着流量生产和商家培育的重任。对于两者来说,这是一场谁都输不起的战争。目前来看拼多多的优势在于高成长率,而淘宝则在服务和体验上占优。对于拼多多来说,上市后最要紧的是,尽快解决平台的假冒伪劣商品问题,努力提高服务质量和用户体验。
从国内电商转战跨境电商,从欧美市场转战东南亚和非洲市场,在出海之路上越走越远,经验自然就越来越多。怕输就不要做,想赚钱就不能怂,盼成功就不能鼠目寸光,放长线钓大鱼的道理相信每个人都懂。如何才能在海外市场成功笼络人心,如何能用首战经验拓展更多海外市场,不同海外市场该如何切入呢?近日,与小蚁科技跨境电商总监Penny林旖颖进行了一场深刻的对话,共同探讨了跨境电商的海外之路。品牌先行顺利切入欧美市场国内市场逐渐饱和,国外市场抢滩激烈,竞争的“达摩克利斯之剑”始终悬在跨境电商的头顶上,未雨绸缪似乎是化解危机的正解。据悉,前几年小蚁的业务主要集中在上游批量代工,2016年的时候进入美国市场,2017年的时候进入欧洲市场,Penny表示,小蚁在进入欧美市场之前就已经生产出了适应海外市场的产品,利用品牌先行的优势让渠道商和零售商主动找到小蚁,加上小蚁的大量宣传促进了本次的转型。短短两年时间,小蚁品牌已经得到了国外消费者的认可,无论是在品牌认知度还是市场占有率都取得了不错的成绩,Penny称,目前,小蚁在速卖通平台上是出海十大品牌之一,亚马逊平台上牢牢占据个大品类bestseller,这主要归功于小蚁能够紧跟趋势,市场宣传和推广的渠道广。当然,知识产权和专利问题是每个企业都必须面临的,也是很多中国企业出海的门槛。Penny指出,中国品牌出海欧美市场存在两个门槛,一方面在产品打造上,技术和专利是一大难点,另外一方面是公司战略方案,大多海外渠道只不过是清库存的一种方式,很多企业把国内线下的生意直接搬到海外,在产品创新和推广宣传方式上也是倾向于国内模式,自然做不好。而小蚁深刻认识到这一点,所以专门组建了海外的团队,根据当地市场的需求,借力优势,有针对性地开展业务。Penny称,在市场拓展方面,小蚁会将权利直接下放到成熟地区的企业,全权交给当地办公室独立运作,当然上海总部会作为总舵对技术研发,生产渠道进行支持,在公司整体战略上进行方向上指导。主打分销转战东南亚市场东南亚虽然是众多企业看中的蓝海市场,但是部分地区仍然存在基础设施落后,物流时效性差等问题,很多企业虽然跃跃欲试但还是战战兢兢,怕投资会存在风险。对此,Penny表示,小蚁完全没有这样的担忧,因为小蚁是全权交给当地的分销商来拓展东南亚市场,线上线下同时进行,小蚁会在线下招募一些当地的公司去销售,利用当地公司的资源优势拓展市场,把当地的运营和推广也给分销商来做,线上可能会和国内的一些大卖家进行合作来做分销,小蚁本身只负责寻找合作资源,自身不去运营。Penny称,小蚁的产品非常适合东南亚市场,目前,在印尼,马来西亚和新加坡占有率都很高,另外,小蚁还会利用打包托管的模式拓宽分销渠道,即官方开一个旗舰店,把店铺打包托管给分销企业去做,当然分销商也可以自己开一个店铺来做。当然,销量的多少有一部分取决于品牌的知名度,而目前中国品牌在海外的知名度普遍不高,Penny表示,在提升海外知名度方面,小蚁除了直营团队的努力,还会高效协同当地分销零售代理,铺线下做地推,参与各种活动宣传,在信息化透明的时代,市场营销方面也可以说是全面开花,主流宣传渠道有,杂志,网红,大V等合作。中国品牌出海需要长期投入虽然短期就能收益是最好的结果,但是中国品牌在出海的道路上需要不断探索,不断成长,最重要的是要不断的投入才能有回报。对此,Penny给出中国出海的企业三点建议:第一,中国品牌出海,更多是以批量出海为主,大多跨境电商在市场的占有率表现出色,但是能体现出品牌溢价的企业还不是很多,尤其是服装品类,需要花几年时间线上线下、品牌推广、产品研发同时进行,不是一个短期内能打出爆款的节奏。第二,不要照搬国内的运营模式以及人才梯队,根据集团的战略方向,在一个市场足以支撑起技术研发项目,并且可以落地的时候组建专门的海外研发团队,当然,这需要当地人才货和政府资源等。第三,不能只在乎眼前数据,适当放权。给当地的分销公司一定权利,在符合集团整体利益以及遵守当地法律法规和政策的前提下,让分销企业自由支配。和大多中国品牌一样,小蚁也希望更够在海外市场有更好的成绩,Penny表示,得益于跨境电商平台出海的品牌溢价和渠道福利,小蚁今年会把重心放在多渠道分销上,带领中国制造和中国品牌占领全球市场。
在国内2万亿公装市场中,87%份额被中小型装饰企业占据,这是“多采多宜”的目标群体。“多采多宜”垂直于公装建材集采,是一家专注于定制化主材和通用性辅材的B2B解决方案服务商。他们采用自营模式,通过集采的方式取得价格优势,为中小型装饰企业提供一站式综合服务。截止目前,“多采多宜”完成了平台3.0版本迭代,升级优化了搜索引擎系统和项目管理系统。为了撬动行业金融,他们在今年12月成立征信部门,目前正处于数据完善阶段。平台自2016年6月上线至今,累计销售额有12亿,去年销售额约7亿。目前他们服务采购商900家,覆盖供应商2800家。创始人刘浩良表示,他们今年的销售额预计有10亿。注:刘浩良承诺文中数据无误,为内容真实性负责。铅笔道作客观真实记录,已备份速记录音。2015年10月,刘浩良与几位朋友一同创办多采多宜,垂直于公装建材集采领域。这是一家专注于定制化主材和通用性辅材的B2B解决方案服务商,一端聚集公装建材供应商(厂家或总代),另一端服务有建材购买需求的采购商(如装饰公司、建设单位),并采用自营模式销售。在去年4月铅笔道报道《离开中铁他第三次创业获赵广泉投资做建材采购服务商1.2万订单交易5.1亿》一文中,多采多宜平台已经完成2.0版本迭代,并获得由50家装饰工程集团提供的400多家核心优质供应商。近期,他们对商城进行了3.0版本的升级,从搜索引擎升级和项目管理两个层面来提升服务效率。搜索引擎方面,一是重设产品分级标签,简化搜索层级,使施工单位能够更高效地找到所需的建材产品。以前用户需要通过4个步骤搜索到产品,现在只需要2个步骤。二是新增了“项目询价发布”和“找稀有”两个功能应用。首先由施工单位列出所需材料,统一发布到平台上。然后,供应商会在浏览平台后,对能够提供的建材提出报价。后台在接收报价后,通过SaaS化产品及“宙斯系统”,在24小时内自动为施工单位匹配相应的供应商,并得出最合理的报价。施工单位如果需要稀有材料,也可以在平台上发布。他们会利用已有的资源渠道为施工单位寻找稀有产品。这些稀有产品每找过一次,就会有成交价格、用途等数据留存。如果有下一个施工单位需要,对方便可在平台上直接购买。为了加强线下监控和物流制度,团队针对采购方打造了一款内部项目管控系统。施工单位可以直接通过移动平台监督加工产品的质量、花型、厚度、规格,并且可以监督产品加工的进度。此外,他们在物流上与华南城乾龙物流达成合作,施工单位可获取实时的物流信息。在没有这些监督系统之前,施工单位需要花钱雇佣5~10个人实地监督。他们通过SaaS化线上产品代替全部劳动力,同时将所需工作时间从120小时降低到24小时以内。“多采多宜商城”网站首页此外,施工单位拖欠款,供应商提供的材料质量缺陷,工人手艺不佳等等问题,也是整个行业的痛点。由于征信体系不完善,各方无法获得信用凭证,国内不少金融机构明确表示拒绝为施工单位和当地产业链提供相关的金融服务。为了撬动行业金融,他们在去年12月取得了全国的企业征信牌照,主要是给国内的施工单位、供应商、劳务公司、建造师、项目经理进行项目征信评级。刘浩良表示,他们将会获得中国建筑师协会等政府部门在数据上的支持,再结合行业工商、税务的公开数据,以此建立底层数据。最后,团队再结合平台实时交易数据,来打造建筑装饰行业的征信体系。在几次偶然的项目合作后,团队在今年开始了原计划于2020年启动的海外市场项目。今年他们已经将产品出口到赞比亚、南非和摩萨亚。刘浩良称,这些合作关系大多是对方主动发起。他们计划明年开始提供线下仓储,主要储存占行业材料30%的标品,包括石板膏、龙骨、木工板等。平台自2016年6月上线至今,累计销售额有12亿。他们从去年7月开始实现单月盈利,并在去年9月单月销售额破亿,年销售额约7亿。刘浩良表示,他们今年的销售额预计有10亿。
华帝今日凌晨发布公告,作为法国国家足球队官方赞助商,华帝公司郑重宣布:“法国队夺冠华帝退全款”活动,自今日起,正式启动退款流程。经初步统计,活动期间线下渠道总零售额预计约为7亿元以上,同比增长20%左右。其中“夺冠退全款”指定产品的终端零售额预计约为5000万元;活动期间线上渠道总零售额预计约为3亿元以上,同比增长30%以上。其中“夺冠退全款”指定产品的终端零售额预计约为2900万元。这意味着,华帝“夺冠退全款”活动,线上线下需承担的成本合计将低于7900万元。2018年俄罗斯世界杯赞助商图谱根据Zenith的数据,2018年世界杯总计收获24亿赞助费,其中中国企业(vivo、oppo、蒙牛、雅迪、海信等)贡献了8.35亿美元(约合人民币55.8亿元),美国4亿美元,俄罗斯6400万美元。
7月16日消息,获悉,在刚刚结束的第21届世界杯足球赛上,法国4比2击败克罗地亚,时隔20年之后再次获得世界杯冠军。与此消息一起刷爆朋友圈的是——华帝退全款。华帝今日凌晨发布公告,作为法国国家足球队官方赞助商,华帝公司郑重宣布:“法国队夺冠华帝退全款”活动,自今日起,正式启动退款流程。据了解,今年3月5日,华帝正式与法国队签约,成为法国队官方合作伙伴。5月30日,华帝发布公告,如果法国队在2018年俄罗斯世界杯夺冠,承诺6月购买“夺冠套餐”的消费者,华帝将按所购“夺冠套餐”产品的发票全额退款。发现,法国队夺冠之后,华帝在京东和天猫的官方旗舰店立刻挂出了退款流程公告,并上线了新的营销页面,依旧是主打“冠军套餐”,不过已经改成“贺法国队夺冠,冠军套餐送扫地机”。7月5日,华帝对2018年6月1日至2018年7月3日营销活动期间的数据做了披露:经初步统计,活动期间线下渠道总零售额预计约为7亿元以上,同比增长20%左右。其中“夺冠退全款”指定产品的终端零售额预计约为5000万元,“夺冠退全款”指定产品终端零售额占线下渠道总零售额约7%。如实际发生退款,经销商需承担的成本只是“夺冠退全款”指定产品的进货成本和部分促销费用。该笔费用将低于5000万元。活动期间线上渠道总零售额预计约为3亿元以上,同比增长30%以上。其中“夺冠退全款”指定产品的终端零售额预计约为2900万元,“夺冠退全款”指定产品终端零售额占线上渠道零售额约9.67%。如实际发生退款,公司总部需承担的成本只是“夺冠退全款”指定产品的生产成本和部分促销费用,而不是“夺冠退全款”指定产品的终端零售额。该笔费用将低于2900万元。这意味着,华帝“夺冠退全款”活动,线上线下需承担的成本合计将低于7900万元。有不少网友认为这是一场非常划算的营销活动,以下是部分网友的评论(不代表立场):扣除退款,不仅同比盈利,还至少获得数亿级免费朋友圈广告。华帝说自己没赌球,我反正是不信。先不说覆盖的人群之广,品牌传播等,把世界杯套餐的销售额全部用来压法国,赢回来的钱拿来退款也绰绰有余。(客户出钱,华帝来操作,赢了就拿赢的钱给客户退款,输了输的是客户的,不管怎么玩,华帝都是赢),能从一开始就压中法国,也是极其令人佩服!可引入教科书的营销案例。
闲鱼是阿里巴巴集团旗下的产品,目前阿里战略体系中,闲鱼仅处于第三梯队靠后位置,集团对闲鱼的资源投入也一直很低,闲鱼专职二手转卖市场,淘宝经验丰富的用户就知道在闲鱼什么都可以转卖,那么闲鱼上卖狗狗的可信吗?大家都知道现在很多人都会养宠物,而狗狗是首选,很多品牌狗狗的非常贵,但是闲鱼上得狗狗就比较便宜,所以大家在买狗狗的时候就要特别注意了,闲鱼上卖狗狗的并不是十分可信的。闲鱼上面的各色名犬,价格便宜,有八成是狗场或是狗贩子,所以大家买的时候一定要慎重,避免上当受骗,要知道对于爱狗人士来说狗狗的小伙伴,但是对于狗场和狗贩子来说,狗狗只是赚钱的工具,他们的狗生长环境恶劣,血统不明,配种随意。为了多生幼犬卖钱,母犬一年最少生两窝,吃得也差,身体根本得不到休息,幼犬生下来也不会有什么正规免疫驱虫程序,环境卫生也不到位,幼犬非常容易感染疾病,通常狗买回家不到一个星期就死掉,这也就是我们常说的“星期狗”。正规犬舍幼犬少则四五千多则几万,那是因为正规犬舍为了保证犬只的血统、品相和健康,饲养成本远比狗场和狗贩子高很多,正规犬舍的种犬和母犬都是经过精挑细选的纯种血统,而且做过健康筛查,喂食讲究,确保身体健康。母犬基本一年只生一窝,或者两年才生一窝,母犬身体好,幼犬体质才会好,幼犬的成长环境也更卫生,喂食成本也更高,有正规的疫苗免疫及体内外驱虫,健康才更有保障。另外正规犬舍的场地建设成本也更高,饲养员、兽医等等人工成本也更高。即便正规犬舍的幼犬价钱这么贵,可是由于成本花费高昂,依然有不少犬舍没有办法靠卖幼犬盈利,这些犬舍有的只是老板单纯爱狗不为赚钱,有些则靠宠物寄养、训练、休闲等多种复合经营从其他渠道获取利润。正规犬舍幼犬卖几千上万还有亏本的风险,想想也知道闲鱼上几百的狗狗能好好到哪里去,建议大家最好还是不要在闲鱼上买狗狗,不怎么可信的。
7月10日,运动科技公司Keep宣布完成1.27亿美元D轮融资,由高盛领投,腾讯、GGV纪源资本、晨兴资本、BAI等老股东跟投。三月份的时候,Keep创始人王宁宣布了Keep商业化的“正餐”:线上依凭付费的内容与服务;线下依靠硬件+Keepland。而本轮融资将用于挖掘数据和AI应用、帮助行业发展以及投入在旗下运动时尚服饰品牌KeepUp和线下店Keepland中。作为一家线上运动健身平台的领头羊,Keep没有走线上传统的电商+广告的商业模式,而是将未来发展重点放在线下。虽说在线上它会推出付费的内容跟服务,但这跟其他平台的优势并不明显,线下发展才是Keep未来主攻的战场。作为线上流量资源的佼佼者,Keep布局线下优势如何?跟传统品牌线下实体店抢生意,Keep存有那些不足?旗下运动品牌如何跟众多知名的运动品牌相竞争?线下商业化探索,Keep可以从哪些方面入手?Keep商业落地线下无可厚非中国是一个体育大国,但相对于美国来说,我国居民在体育方面的消费并不高。国家为了推动体育产业发展,在2016年10月28日,国务院发布《关于加快发展健身休闲产业的指导意见》,提出盘活体育场馆资源,扶持健身俱乐部发展,支持符合条件的健身休闲企业上市,引导社会资本参与健身休闲产业,到2025年健身休闲产业规模将达到3万亿元。有了政策的扶助推动,全国也刮起了一股健身锻炼的风潮。对于国民来说,除了会选择公共活动区域进行锻炼之外,有很多也开始倾向于在健身房选择专业健身教练帮助锻炼,在线下健身房仍是不少用户锻炼的首选。据媒体报道2018年全国健身房的数量在7800家左右,2018年我国健身俱乐部市场产值规模有177.2亿元伴随着我国健身俱乐部行业的进一步发展,预计未来几年,健身俱乐部市场规模将呈现出逐年增长态势,到2022年健身俱乐部市场产值规模将达到300亿元。Keep经过三年的发展,实现了在线上积累一大批原始用户,在拥有流量的前提下,如何快速实现商业变现这是它必须解决的。相对于传统的线上产品,Keep要想开辟新的商业模式也并不容易,毕竟线上要么走电商要么走付费,然而走电商的途径效果也并不如人意。KeepCEO王宁也对媒体坦诚:“Keep提供的产品,不管是课程、还是电商平台上售卖的商品,都较为大众化,对于众多痴迷于“举铁”或其他专业健身项目的人,没有太大吸引力。”因此,Keep选择未来的发展重点集中在线下也是情理之中。根据现在积累的用户运动数据,它也培养了了一批小白客户成为有潜力的运动健身对象有意愿线下体验。Keep挑战传统线下实体难度大与发达国家相比,我国健身市场远未达到天花板,但中国的健身会员渗透率仅为0.4%。据媒体报道,2015年中国商业健身俱乐部总数约为5940家,其中总体20%处于赢利状态,其余大约80%基本在维持或亏损状态。可以看出,线下健身房的运营其实并不好做。Keep在线上的运营可以说是很成功,用户量跟用户活跃度都是指数很高,但是如何将这批巨大流量变现是它的最大难点。Keep选择线下正面跟传统品牌竞争是否也存在不小的挑战?(这里主要讨论的是Keep旗下业务与传统健身房跟运动品牌的竞争)1、Keepland跟传统健身房的较量并不占优势在内容上来看,Keep的Keepland采用小团体的授课方式,用户付费上课。而传统的健身空间,基本上满足了用户健身的需求,教练、器械、内容都包含在内,可以看出它的线下运动空间运营跟其他竞争对手相比并没有太大差异。Keep表示今年的主要任务是打通Keepland模式,而非短期盈利。目前他们打算开各种不同主题的门店从中积累经验,探索线下健身的商业模型。虽说现在Keep资金还充足,还是有能力扩张门店来达到探索效果,但是这里面投入的成本也不低,线下烧钱揽客模式是否能让它快速盈利呢?在用户划分来看,像传统的健身房虽说暂时没有形成品牌垄断的趋势,但是每个地区甚至是每个区域都有一个线下健身活动区域,虽说它们都是分散的,但是它们也在一定范围内吸引了附近的用户,基本上客源算是稳定的。对于用户来说,可能健身的内容差异对于他们没有什么影响,但是价格以及距离反而是它们要考虑的。同时对于线下健身运动中心来说,用户的留存不容易,就算办了年卡或者月卡之类,但是很难转化用户有其他方面的消费。2、KeepKit是个新生跟知名运动品牌比差距很大除了线下健身空间之外,Keep也推出了运动时尚服饰品牌KeepUp。为了发展体育生态推衍生品很正常,只是目前市场上体育运动品牌基本上是饱和的状态,2017年我国体育用品制造业利润达到108亿元,预计2018年我国体育用品制造业利润将达到136亿元,未来五年(2017-2021)年均复合增长率约为18.58%,2021年利润将达到188亿元。而其中安踏、李宁、特步国际和361度根据它们2017年的财报来看,四家品牌利润快占到一半,而这还没有计算其它国外品牌的盈利,可见留给新的品牌机会并不多。这些品牌在渠道门店、电商、知名度上都已经达到了国民皆知的程度,Keepup还能从这些品牌商中抢到市场份额吗?这些品牌商都是经历了很多年的发展,Keep作为一个线上健身app可以说算成功,但是要树立起一个运动品牌,发展道路还是很漫长。线下营收将直接决定Keep成败Keep选择线下是商业发展的必走之路,但是这条商业变现之路并不好走。作为一个新生品牌要跟传统实力品牌竞争,面对的挑战更多。对于Keep来说未来选择上市是它最大发展目标,但是目前商业变现难的前提下,如何让自身的商业化之路好走,可以从下面几点尝试。1、布局智能运动硬件要快狠准现在Keep已经在智能运动硬件推出了一款跑步机Keepkit,它未来也会在这领域继续有所动作。虽说目前智能运动还未迎来发展风口,但是随着智能概念的盛行,智能运动肯定也会相应的被炒热,提前在风口爆发前布好局,也有利于它抢占有利地位。同时对于投资者来说,新的商业概念的推出对于他们也有吸引力,获得更多融资之类的肯定也是一个砝码。2、资金充裕的前提下针对性投资健身事业目前Keep在线下也还没有大范围的扩张门店,几乎还是比较慎重的在线下拓展。这次融到1.27亿美元除了可以发展自身业务之外,其实有针对性的投资健身相关的项目也是一个不错的选择。小米目前建立的生态,很大程度上要归功于雷军有先见之明的投资生态链需要的项目。与其投入巨大成本从零开始,还不如收购或者投资一些已经做得不错的产品。比如说智能运动产品、线下健身房等等。3、尽可能赞助更多体育赛事虽说目前国内大型的体育赛事跟品牌商的合作都是几年的合约形式,但是只要肯投入成本选择一个重大IP赛事,围绕赛事展开一系列的线上线下推广,尽最大可能将品牌知名度打出去,都能为旗下业务招揽不少的用户。或者利用自身品牌影响力,自己组织有关赛事,发动线上线下用户积极参与,从而打造一个赛事品牌,这种营销推广也是一个不错的方向。4、Keepup跨界合作可以选择大牌或者是明星对于运动品牌来说,除了请代言人是最好的宣传方式之外,在自身名气还不高的前提下,积极选择跟一些知名品牌合作推限量款也是一个不错的选择;或者是像OPPO、vivo一样选择流量明星代言,最快速的提升知名度,利用明星效应捆绑跟明星的合作,这样能短时间内让品牌出名。当然运动品牌的质量也很关键,如何跟上潮流推出一些爆红款也是要考虑的方面。keep相对于其它运动健身app已经在线上处于领先地位,但是在线下这个竞争激烈的战场,要想将自身商业化快速变现还有很长一段路要走,如何走的又稳又快就很关键,投资圈除了看中keep的发展潜力,更看重它能否快速盈利。下次融资Keep能不能打破这次的纪录,可能关键就看它接下来的一系列商业化运作了。
超市快送模式有4个核心关注点,按照重要性排序,分别是订单密度,盈亏模型,速度广度和无人配送,下文解读这4点。订单密度=区域线上订单日均数量/区域面积,根据网上公开信息,盒马鲜生部分门店线上订单超过线下,甚至线上订单占比70%,也就是说半径3公里范围内,盒马鲜生线上订单每天有几千单。京东到家的3公里范围订单数量可估算,笔者在上海市区某地打开京东到家APP,把距离3公里范围内超市和蔬果店的订单数量相加,得到一万多单的月销量数据。去年8月,每日优鲜公布月销售2.8亿,全国600个前置仓,北京200个前置仓,这样算来,每个前置仓每天单量180单左右,估算北京半径3公里范围内有4个前置仓,则3公里半径区域每天720单。从以上信息可以得出结论,订单密度的排名是,盒马鲜生>每日优鲜和京东到家,估计美团外卖、饿了么商超频道,永辉生活APP,多点等与京东到家单量差别不大。超市快送第一目标当然是把规模做大,规模等于订单密度*覆盖区域,订单密度高,说明更多消费者接受,订单密度一定程度上代表模式的健康度。订单密度的背后是引流成本和留存率,如果引流成本是100元/新客,留存率是20%,那么一千万推广投入能留存2万顾客,如果引流成本是20元,留存率是50%,那么一千万推广投入能留存25万顾客,后者是前者10倍效率。盒马鲜生的订单密度为什么远高于友商,核心原因是引流成本和留存率,靠门店引流,大大降低引流成本,同时丰富多样商品也提升了留存率。订单密度还代表效率,订单密度越高,单位时间内并发订单多,那么送货员每次送货订单多,平均履单成本就会降低,履单成本当然也是超市快送模式的核心竞争力。综上所述,判断超市快送模式竞争力,第一关注点应该是订单密度。盈亏模型盈亏模型是毛利与成本的关系,成本不能远大于毛利,如果不考虑成本,不停大额补贴,那么都能把订单密度做高,超市快送项目可以阶段性亏损,但一定要亏损可控,要能看到未来价值。超市快送模式的利润主要有3部分,一是快送订单进销价格差(扣点),二是运费,三是流量变现利润。流量变现比如有永辉生活APP的次日达频道,盒马鲜生的云超频道,流量变现建立在大网络,大流量基础之上,是自然结果,考虑盈亏模型时,主要考虑订单差价毛利+运费与履单成本。如果超市快送模式平均履单成本是10元,再考虑引流、运营等其他成本,那么估计每单要14元毛利才能维持盈亏平衡。盒马鲜生没有起送门槛和运费,永辉生活、每日优鲜有起送门槛,京东到家、美团外卖商超频道有收运费,它们的目的都是需要足够的毛利支持成本,其中盒马鲜生因为商品丰富,定位较高,所以其自然客单价也足够支持,免运费也推动盒马鲜生订单密度的提高。一些失败的超市快送模式,比如在家点点、爱鲜蜂、小区快点,它们失败的原因是不能在毛利与成本之间找到平衡。在家点点与爱鲜蜂,因为商品少,如果设置门槛,顾客很难凑单,如果没有门槛,则客单价不足以支持履单成本。小区快点虽然商品丰富度够,但没有线下销售渠道,线上销量不足以支持库存周转,会恶性循环。综上所述,笔者认为,盈亏模型是判断超市快送模式竞争力的第二要素。速度广度速度指超市快送模式的发展速度,能否快速占领市场,广度指超市快送模式适应范围,能够在哪些区域生存发展,比如农村地区就不符合超市快送模式。从发展速度而言,京东到家>每日优鲜>永辉生活APP>盒马鲜生。盒马鲜生模式最重,开新店需要较长筹备周期,京东到家由于不用控货,不用开店,速度最快。每日优鲜的前置仓库筹建比较简单,永辉生活自有门店基数较大,它们发展速度居中。表面上理解,更快的发展速度,能培养更多消费者的使用习惯,消费者一旦习惯某个超市快送平台,要转移习惯,会比较困难,除非新的平台在各方面有明显的优势。其实发展速度还要和渗透率结合起来,京东到家在半径3公里范围区域每天大概几百单,渗透率可能不到3%,并不能影响足够的消费者。如果把发展速度与渗透率结合起来看,那么盒马鲜生就会有更强竞争力,开新店的同时,老店渗透率在提升,能影响的消费者会越来越多。在广度方面(覆盖区域范围),笔者认为,美团外卖饿了么商超频道有更强的广度,因为其与外卖结合,运力和客群可复用。其它平台,包含每日优鲜,京东到家,盒马鲜生,永辉生活APP能覆盖的广度还需要观察,怎样的消费力,人群密度适合它们,也与他们的迭代进化有关。无人配送随着技术的发展和成熟,无人车,无人机送货时代一定会到来,目前超市快送模式只具有便利的竞争力,在无人送货时代,超市快送同时具备实惠和便利两大竞争力,超市快送有望成为第一主流购物方式,重塑零售格局,所以对于超市快送企业而言,怎么抓住无人送货时代机会,至关重要。市场份额最大的超市快送企业最可能抓住无人送货机会,市场份额大,代表习惯和心智,目前看来,盒马鲜生如果能在几年内达到足够的覆盖度,那最可能抓住无人送货红利。超市快送不仅仅是快速送货,整个业态会因为快速送货重构,比如其系统要支持快速拣货,打包配送,门店硬件要承载线上订单履约能力,供应链要符合快送场景需求,配送需要大数据路由和物流能力,所以,能够建立积累以上竞争力的企业更可能抓住无人送货机会。新工具,新技术的应用,一开始用于优化旧模式,最终新工具新技术会催生新业态新生态,比如IT技术最开始用于传统商业商品管理,收银机用于提高收银效率和准确度,最终催生了连锁超市行业。同理,无人送货会对超市快送带来怎样的改变,怎样的模式才最适合无人送货时代,这是笔者思考和实践的目标。综上所述,无人送货是超市快送企业现在就应该思考的问题,以怎样的姿态,怎样的节奏才能更好迎接未来,这样是超市快送企业必须关注的问题。总结超市快送竞争力,可以从订单密度、盈亏模型、速度广度、无人送货四点分析,希望本文对读者理解超市快送有帮助。
花呗分期—还款流程花呗分期可支持自动还款和主动还款:方法一:自动还款,支持支付宝余额、借记卡快捷、余额宝自动还款;方法二:登录www.alipay.com,选择蚂蚁花呗;进入蚂蚁花呗页面,点击【还款】;输入还款金额,点击确定后到收银台页面,支持还款渠道:余额、余额宝、储蓄卡快捷、储蓄卡网银。或者进入支付宝手机客户端,选择蚂蚁花呗,点击“下月应还”,进入还款界面,点击“还款”;支持还款渠道与PC端相同。
美团、大众点评合并,滴滴打车、快的打车合并,58同城、赶集网合并,携程、去哪儿网合并,频频出现的垂直领域合并潮加上BAT三巨头,让互联网创业者领域越来越难有成长为新巨头的机会。2016年的世界互联网大会上,李彦宏提到称“移动互联网的时代已经结束了。我说这个话,不是说以后大家不会用手机来上网了,而是说如果今天这样一个公司还没有成立或者是做大,靠移动互联网的风口已经没有可能再出现独角兽了,因为市场已经进入相对平稳的发展阶段。”其他的大佬也曾发表过类似的言论,大家的共识是,移动互联网领域再想做大的概率几近于零。CNNIC的数据显示,截至2017年12月,我国境内外互联网上市企业总数为102家,总体市值为8.97万亿元,其中BAT三家企业的市值占总市值的73.9%。应用宝、百度手机助手、PP助手、豌豆荚、华为手机助手等应用商店里,App下载量总排行席位也几无变化,都是巨头的产业,新兴应用进榜单的可能性微乎其微。成立于2016年的抖音,用2年不到的时间,就将日活做到1.5亿,月活3亿,最近半年抖音日均百度搜索次数超过10万,估值达80亿美金。抖音带来的不仅是用户层的痴迷,于创业者、互联网巨头们而言,疯狂的抖音背后亦有不少启示意义。第一,移动互联网仍有机会。2016年的短视频已经不是蓝海市场,快手、美拍、秒拍等皆已成熟,2016年6月8日自媒体X博士在其微信公众号上发表的《残酷底层物语:一个视频软件的中国农村》文章,更是将快手推向风口浪尖。快手CEO宿华在首次公开露面会上提到,截止到2016年6月,快手的注册用户已经3亿多。除快手这类短视频外,手机社交、手机新闻、手机搜索、手机音乐、手机视频、手机支付、手机购物等移动互联网领域,也早都是“一个萝卜一个坑”,新人难有“占坑”机会。但抖音从爆红至疯狂,却给了创业者、互联网巨头们一个启示,看似已经饱和没机会的移动互联网市场,仍然有机会,抖音的爆红区别于Faceu、足记、疯狂猜图、魔漫相机等昙花一现的应用,在社区+社交的双重属性下,用户并不会用完即走,而是逐渐沉迷,只至用户的碎片化时间被打断或自身厌倦才会离开。第二,巨头们的“护城河”并没有那么深。互联网公司的盈利模式并不复杂,电商、游戏、广告再加上用户付费,前三者是主流,这四种盈利模式看似土气,实则可以千变万化,只要有流量,就能够衍生万象。于新兴的创业公司/创新产品而言,要想成长,就迈不过BAT等互联网巨头们构筑的“护城河”,不在巨头这里交“入门费”不行。移动互联网产品最终都是要落地到下载量和安装量,下载量、安装量不落地的移动互联网公司基本上都是“吹水”,而在下载量、安装量方面,巨头们都各守要道,比如关键字广告、信息流广告、应用商店广告,基本上都在巨头手里,App的创建维护成本降低了,可是其渠道成本却变高了,没钱的创业公司直接在渠道层面就折了。另外,新兴创业者/创业公司在模式上最终也很有可能和巨头们冲突,而一旦遇到互联网巨头的话,大多数创业者/创业公司都充当了炮灰。短视频2016年尽管还算火,但远远没有达到让巨头们过分重视的地步,或者说巨头们自有自己的核心战略部署,2016年的百度还在“allinAI”,而阿里则开始布局新零售。在巨头们未重视的短视频领域,抖音开始逐渐成长,直至其也成为短视频领域的巨擘之后,BAT等互联网巨头们才开始缓过头来,巨头们看似很深的“护城河”并没有挡住抖音的壮大。第三,不能放任抖音不管。如果任由抖音一路高歌猛进,最终互联网巨头们都有可能受到抖音的掣肘,一方面是巨头旗下产品的用户使用时长、用户注意力会被抖音给抢走,另一方面是,抖音的规则已经建立,其他平台只能成为抖音的玩家,这两者显然都不是互联网巨头们所希望看到的。对于巨头们来说,就必须要有动作。多重因素之下,疯狂的抖音最近一年内带来了一批批短视频“学徒”,就连BAT等巨头也没能免俗,比如腾讯的下饭视频、速看视频、时光小视频、百度的Nani小视频等。鸡贼的创业者们亦不愿意放弃做抖音“学徒”的机会。据郭静的互联网圈了解,创业者们对抖音的“学习”非常之夸张,比如抖秀短视频、抖叁短视频、抖s短视频、抖浪短视频、抖友短视频、逗音短视频等,在名称、形式等方面,与抖音完全是“孪生兄弟”般相似。为何包括BAT等互联网巨头在内,都开始做抖音的“学徒”呢?一是既然抖音能够有脱颖而出的机会,其他平台自然也有这种脱颖而出的机会,万一也像抖音一样做大了呢;二是App的创建成本并不高,巨头公司随手就可以做一个类抖音的产品,除微视外,大多数类抖音产品都非主营业务部门在大力推动,更像是各个垂直业务线的尝试,比如Nani小视频就是出自百度贴吧旗下,有戏短视频则出自搜狐新媒体部门,谁说短视频则出自陌陌旗下的子公司;三是抖音本身的门槛并不算高,抖音的前置属性是短视频制作工具,是一种短视频的玩法,而这种玩法并不是“独门秘籍”,能让用户感到娱乐有趣的玩法有很多种。对于抖音而言,这些“学徒”的出现并不会造成影响,抖音的“护城河”是社区+社交,通过社区留存内容,通过内容来形成社交氛围,用户在线下或者微信、微博等社交网络上的谈资、数字谈资很多时候都是抖音内容作为载体,“学徒”们固然也能像抖音一样做出各种好玩的短视频工具,但其要做到跟抖音一样成为社交的一部分,则又需要一两年的时间节点,另外在运营、推广、砸钱等方面也得用力+配合,并且还得走在抖音前面,而不是做抖音的“学徒”,学抖音易,做成抖音难。当然,抖音如今也遇到了一些麻烦,这是任何公司在做大之后都会遇到的坎坷,只要抖音能跨过去,未来还是很美好的。在短视频策略上,互联网巨头们更钟爱的方式是,将短视频作为一种新的内容介质,与平台结合,比如淘宝商品详情页里逐渐以短视频内容作为呈现方式;AppStore的App介绍里,也允许开发者使用短视频作为介绍;新闻资讯平台里短视频也早就开始占据重要位置,在线音乐平台的短视频也已独立成为一个子频道。遑论巨头们对于抖音的危机感,我认为有点儿夸大,一方面,互联网巨头的主营业务非常稳健,另一方面,巨头们的诸多投资布局也逐渐成型,且获得了不菲的商业回报,抖音不可能成为互联网的第四极。所谓“邯郸学步”,学抖音挺没意思的,只怪市场的大机遇已成定型。
于6月下旬向港股递交招股书的同程艺龙,有望成为香港OTA第一股。提交招股书的三个月前,同程和艺龙刚刚完成合并。前者主营交通订票,后者主营住宿预订,加上双方背后都有腾讯和携程这两位重要股东,这场合并被媒体报道为“核心优势互补”。然而时至今日,为了乘上资本寒冬前的红利“末班车”,两家机构仅仅仓促打包了业务,就向港股发起冲刺。是资本的“挟持”,还是对无法掌控流量的危机感?上市后的新品牌“同程艺龙”,到底路在何方?重组中仓促上市去年年底,同程旅游旗下的同程网络板块和艺龙旅行网宣布合并,成立新公司“同程艺龙”。早期分别入股同程旅游和艺龙旅游网的腾讯和携程,成为新公司的第一大股东和第二大股东,目前分别持股24.92%和22.88%,合并后的新公司,由原同程旅游CEO吴志祥任董事会联席董事长兼执行董事,原艺龙CEO江浩任副董事长兼执行董事。江浩曾为携程副总裁,自携程入股艺龙后加入。自此,同程艺龙董事会的所有执行董事中,已没有携程入股前的艺龙管理成员,原同程旅游的五位创始人也仅余下两位。合并之初,同程艺龙表示将“致力于成为领先的在线预订出行交通与住宿平台”,并“整合双方大交通、酒店等优势资源”。然而,“优势资源”的整合至今仍未达到预期。两家公司仅打通了微信、QQ中的“火车票机票”和“酒店”入口和会员等级积分体系;同程旅游和艺龙网的手机应用软件依然独立运营。无冕财经在拨打客服热线时发现,两家的400客服热线也仍是分开的。整合不充分也得到了内部员工的确认。据同程旅游一位不愿具名的员工向无冕财经透露,无论是合并后还是上市后,除了管理层的变化,同程和艺龙仍然像是两家公司一样运营,实际业务仍然是各做各的,只是在机票、火车票、酒店预订等部分产品板块实现了信息互联。由于合并后的新公司经营期太短,因此难以评估业务及增长前景。招股书中将此视为风险因素,甚至经营指标也只能将同程线上业务和艺龙的数据相加作为参考。相较于此前用户熟知的同程网和艺龙网,“同程艺龙”作为一个新品牌,如何重建知名度、扩大用户基础,都是一场新的考验。但同程艺龙依然仓促向港交所提交了招股说明书,这距离合并完成仅三个月,速度之快令人惊讶。资本挟持运营时间如此短暂的同程艺龙,为何在整合未达预期的情况下,也要上市?从两大股东的角度考量,腾讯和携程希望缩短回报等待期,使同程艺龙提早进入二级市场融资。投资者对资金回笼的急迫,与目前国内金融市场去扛杆的政策导向背景有关,“资管新规”的要求、美元利率升高、贸易战加剧等的影响,让资金向实体经济聚拢,只得使同程艺龙向二级市场寻求融资机会,以期乘上高市值红利期的末班车。如今,小米、映客、美团点评等互联网企业都在近期选择上市,这种扎堆上市在一定程度上代表了一级市场已经出现的恐慌情绪。而对两大股东而言,在金融市场去杠杆时期,与投入高度依赖流量的业务相比,将宝贵的资金用在更核心的业务中,也许是更好的选择。同程艺龙上市的背后有着资本的考量。而从招股书披露的经营成果来看,两大股东用流量和业务“催化”了同程艺龙,助力其上市。在上市前的“关键时刻”,同程艺龙交了一份还算不错的成绩单。2017年,同程艺龙合计营收52.26亿元,年度利润6.85亿元,是2014年之前线上旅游行业价格战以来,连续亏损后首度扭亏为盈。其营收主要来自住宿预订和交通票务,目前在国内在线旅游市场占有9.8%的份额,位列第三。扭亏为盈,要归功于用户量的增长,而用户增长与两大股东的业务和流量支持不无关联,携程是艺龙的大客户和最大的供应商,而同程及艺龙近三分之二的用户依靠腾讯引流。招股书披露,2017年同程及艺龙的平均月活跃用户数为1.212亿,其中由腾讯引流的月活跃用户数为7970万,即有65.7%的月活跃用户数依赖腾讯旗下平台。相比之下,同城及艺龙自己的移动端和PC端月活跃用户数不过2790万和1370万,加起来的流量也不过是腾讯带来的一半。两大股东带来的不仅仅是流量,而且是“便宜的”流量。无冕财经发现,2015年至2017年,同程及艺龙的平均月活跃用户数从8870万增长到1.212亿,年复合增长率达17%;但2017年的销售及营销开支比前一年度反而下降了30%有余。双面夹击即使能赶在资本寒冬前储备弹药,但匆忙上市的同程艺龙,其考验才刚开始。腾讯的入口能为同程艺龙带来流量,也能轻易收回流量。招股书中,“与腾讯关系的变差可能对我们的业务及增长前景,尤其就我们腾讯旗下平台,造成重大的影响”,是重要的一项风险因素。其次,在作为“标品”的酒店和交通票务业务,产品同质化较高。招股书显示,交通票务和住宿预订两块业务在2017年为同程艺龙贡献了49.93亿元的收入,占公司总营收的95.52%。深圳市龙之旅国际旅行社副总经理万点向无冕财经分析,同程艺龙所主营的住宿预订和交通票务两块业务,在线上旅游市场中,属于标品,这本来也是该市场的主力。但在“标品”市场中,当获客成本相同时,中间商有可能会被供应商釜底抽薪。同程艺龙要面临的竞争不仅来自线上同类公司,还有航空公司和酒店集团。目前,航空公司、酒店集团通过自营服务平台到达终端客户的渠道愈发多样和高效,其直销业务的普及和价格的透明化,进一步压缩了同程艺龙们的生存空间。以南航为例,乘客简单注册即可加入名为“南航明珠俱乐部”的常旅客里程奖励计划,提供比网络购票的里程更优惠的权益,时有会员特价票活动,其退票政策也比购票网站更灵活;如今,南方航空在自营平台中也开始推出“机+酒”的旅游套餐服务,价格颇具竞争力。跟标品业务相比,非标业务在用户粘性更高、利润率更高,事实上,同程艺龙也试图涉足线下,但收效甚微。同程艺龙合并时,同程旅游原本的线下业务被分离,该板块持有线下同程旅游体验店资产,主营旅游度假业务。但在招股书中,旅游度假业务的营收因为数额过低而未体现。万点指出,线下旅游社通常的毛利率在10%左右,比经营单项委托为主的线上公司高5到7个百分点,但线下旅行社承接的业务80%以上都是旅游定制和跟团游,需要二次、三次沟通,获客所需的能力配套与线上业务有很大不同。以主营国内游学项目的世纪明德为例,曾为其博士报告团成员的张珺向无冕财经透露,世纪明德初创时,是以清华北大高考状元讲座等活动形式,逐渐打开各地区初高中院校的市场,如今其年度参与人数超过十万,早已成为单一垂直领域的龙头。也有一些线上旅游平台与这类强劲对手展开正面竞争,途牛就是先例。途牛通过自建地接社、线下门店,整合了旅游供应链。虽然因此赢得了线上旅游度假业务的龙头地位,但却录得三年间近50亿的亏损额。同程艺龙自己也意识到了标品市场客户粘性缺失以及旅游度假市场开发难度大的双重危机,在招股书中写道“若我们未能提高品牌知名度,我们可能难以挽留现有用户及吸引新用户、旅游服务供应商及业务伙伴,并且我们的业务可能受损”。面对航空、酒店集团和传统旅行社的前后夹击,又受到大资本的挟持,仓促上市的同程艺龙路在何方?
金融理财券,是指本平台会员通过有效渠道获取的理财券。会员可根据金融理财券的相应规则在平台上使用。目前包括:加息券,即投资加息券指定的金融产品,满足加息券使用条件,投资到期后加息奖励随本金一起发放到原支付账户。1、金融理财券有相应的使用条件,例如限制使用金融产品(比如票据、定期、投金宝等)、使用平台。2、每个订单每次最多只能使用一张金融理财券,且理财券不能重复使用。3、金融理财券设有有效期,请在有效期前使用。无论什么渠道获得的金融理财券,过期后作废,且不补发。4、金融理财券的返利/加息奖励渠道,目前仅支持美盈宝/银行卡。5、正常取消订单,金融理财券会返还到使用者账户。但若因取消订单/项目募集失败,或者其他取消订单行为,导致理财券过期或失效,不予返还或补偿,同时相应奖励不予发放。6、金融理财券是国美针对金融会员的奖励,对于通过非法途径获取的金融理财券,国美有权终止其使用,以及取消相应的加息奖励的发放。
沃尔玛和亚马逊两个零售业巨头的竞争几乎遍布了其业务的方方面面。对这两家公司来说,其关注的焦点在哪里?应该是线下实体业务和网上购物平台两方面的竞争。这场比赛始于2016年8月,当时沃尔玛收购了电子商务网站Jet.com。这是沃尔玛对亚马逊网络业务的直接回击,也是该公司准备参与线上竞争的明显信号。不过没过多久,亚马逊就在2017年6月收购了全食超市。此次收购的目标是让亚马逊获得更多全食超市客户背后的丰富数据,并获得有机食品零售商所积累的所有自有品牌。自去年夏天以来,亚马逊一直在寻找利用亚马逊储物柜AmazonLockers和无人超市AmazonGo等服务来扩大实体业务的方法。和电子商务一样,便利性对于线下实体业务的消费者来说至关重要。亚马逊的主要任务是缩短消费者完成购物所需的时间。AmazonGo的出现完全是为了创造无摩擦的购物体验。它于2018年1月向公众开放,并承诺不会有收银员和收银台,也不会出现排队结账的情况,而且购物体验会更加流畅。这可能对于亚马逊拓展业务非常有益,因为在过去的一年中,86%的美国消费者表示因为要排长队而离开了购物商店,从而前往不同的商店购物,或者放弃了购物。此外,亚马逊储物柜在旗下全食超市随处可见。虽然它们主要是为购物者从亚马逊网站提取货物以及退换货提供了方便,但它们也增加了人们使用储物柜时进店购买物品的可能性。所有这一切都在发生的同时,亚马逊继续在其平台上加强在线业务和产品服务。通过线上渠道销售商品的零售商比以往更多,使亚马逊能够及时了解消费趋势和定价数据,从而在对自有品牌品牌上做出更明智的决策。另一方面,沃尔玛已拥有庞大的实体店网络,其拥有5,000多家商店。该公司通过其“店面助理StoreAssistant”应用程序等新技术不断改善店内体验。沃尔玛还在测试新的布局理念,并通过全新的自有品牌服装来吸引顾客。这家实体零售商也在电子商务方面取得了长足的进步。沃尔玛最近发布了一个新的精简版网站和移动应用程序,改变了外观和用户体验,同时让消费者比以往更容易找到他们所熟知和喜爱的品牌。同样在新网站上,你会发现,沃尔玛通过与Lord&Taylor的合作,为消费者带来了更多的高端时尚产品。由于各种原因,两家公司都希望看到销售额增长。沃尔玛现在可以超越日常的低价,吸引更多的高端客户。而Lord&Taylor则扩大了他们的在线业务和客户群,切不会产生大量成本。虽然所有这些都值得称道。但沃尔玛吸引亚马逊用户的最佳策略是通提供免费的两日达送货服务。亚马逊仅仅向拥有Prime会员资格的用户提供此服务,且最近费用增加了18%,但沃尔玛向所有商品总额超过35美元的购物者免费提供此服务。看到这两者在不断缩小线上线下的差距真的很有趣,我认为这种竞争只会继续升温。当他们继续进入未知领域时,二者都将经受更多艰难。亚马逊已经变得如此之大,以至于他们开始低估其他零售商,其中也包括沃尔玛。虽然任何声称取得这一成功的人都应该获得赞誉,但是过分的自我也会为竞争对手提供机会。无论结果如何,西雅图和硅谷似乎并不缺乏自我。这场战斗仍在继续。
京东医药流通布局持续深入,继大格局的医药物流后,已进一步渗透到着眼于“送药上门”的医药O2O。着眼于整个医药流通的布局来看,相对立体的规模化效应或成为京东的竞争壁垒。在日前召开的“2018全国药店周”上,达达-京东到家CEO蒯佳祺表示,实体药店线上化发展是行业趋势所在,医药健康业务,正是京东到家今年零售赋能的重点发力方向之一。他同时表示,京东到家将不断迭代赋能工具,升级赋能策略,为合作药店提供有针对性的服务,帮助其实现电商化、数字化升级,开拓线上销售新商机。这也表明,对京东无界零售的架构而言,目前O2O业务在赋能医药商方面起到相当关键的作用。在实体药店线上化发展的大趋势下,O2O对于京东医药流通的整体布局而言,也将起到愈加活跃的赋能效果。此外,从京东在医药流通领域的整体布局来看,承担末端配送O2O业务也构成京东试图打造“一盘货”模式的重要一环。今年6月,京东物流方面曾表示将用“一盘货”模式赋能医药供应链,有意打通所有销售渠道,实现库存共享、统一调配。这一表态意味着京东物流有意针对医药领域的不同主体提供相应的配套服务,囊括供应链一体化服务、干支线配送等服务。而对连锁药店而言,则可通过同城配送服务,补足医药流通的“最后一公里”。显然,京东有意在医药流通的多个环节部署,以期在该领域实现“无界零售”。去年2月,国务院印发的《关于进一步改革完善药品生产流通使用政策的若干意见》明确要支持药品流通企业与互联网企业加强合作,推进线上线下融合发展;规范零售药店互联网零售服务,推广“网订店取”、“网订店送”等新型配送方式。针对药品流通的渠道融合,政策的放开无疑为药企加码医药O2O提供了导向作用,也为京东在该业务的赋能带来更多合作机遇。据京东到家方面发布的数据,目前京东到家已为北京、上海、武汉、成都等近40座城市的消费者提供药品上门服务,同时京东整体在医药流通领域已涉及自营药房、医药批发、医药O2O等业务。随着医药物流的版图逐步完善以及医药O2O赋能效果日益彰显,规模化效应或将助推京东O2O业务占据更多竞争优势。