丰鸟航空科技有限公司（以下简称“丰鸟航空”）与中国电子科技集团公司第五十四研究所（以下简称“五十四所”）在河北省石家庄市签署了战略合作协议，双方共同发起并将联合其他行业组织，在中国民用航空局等政府部门的指导下，共同开展大型物流无人机通用测控数据链、通用地面站等行业技术标准的制定。丰鸟航空董事长李东起表示，测控数据链和地面站都是无人机行业核心技术，地面站是无人机驾驶员获取和感知无人机飞行状态，并对无人机进行操控的地面支持设备，测控数据链则是保障无人机和地面站的数据通讯，确保无人机在视距和超视距飞行时全程处于可控范围，实现安全可靠飞行的必要手段，“如果把无人机看做放飞到空中的‘风筝’，那么测控数据链和地面站，就是那根重要的‘风筝线’。”除此之外，双方还将共同推进大型物流无人机通用测控数据链、通用地面站的研发和示范应用，联合建设飞行测试走廊，开展常态化物流作业，促进我国大型物流无人机行业发展和成熟。丰鸟航空作为顺丰大型物流无人机的运营企业，具有丰富的物流运用场景、大量的支线航空物流需求和较为成熟的运营能力。双方将充分利用各自资源和优势，通过真实业务场景下的应用实践，积累使用数据，为相关行业标准的出台提供有力的支撑。此前，无人机测控数据链和地面站，与具体型号的无人机深度绑定，各无人机厂家乃至同一厂家不同型号的无人机之间无法实现通用化。随着民用无人机行业快速发展，越来越多的无人机公司及相关技术、服务提供商进入到这个领域，测控数据链和地面站兼容性的问题日益凸显。无人机测控专家、中国人民解放军军械工程学院教授陈自力教授表示，测控数据链和地面站如果不能实现通用化，每个不同型号的无人机均部署一套独立的测控数据链和地面站，这将是非常巨大的重复性投入，如果依托统一的行业标准建设民用无人机通用化测控数据链网络，搭建民用无人机商业化运行的基础设施和服务平台，逐步拓展民用无人机商业化运行的领域和区域，将能够有力推动民用无人机的商业化运行和规模化应用。

聚美优品被再度置于聚光灯下，从不同的角度看有不同的侧影。最新的跟聚美优品有关的消息是，它卖了一部分“老股”。5月28日，聚美优品宣布出售所持育儿网站“宝宝树”4%的股权，作价约8650万美元。新入局的投资人是互联网巨头之一的阿里巴巴，融资后宝宝树估值达约140亿人民币，此后，聚美优品还将持有宝宝树约3.33%的股权。而宝宝树也被传有望于2018年上市。作为宝宝树的早期投资人，该交易公布后，聚美优品的股价上涨了10%。她卷入了一场专利纠纷。2018年5月底，持续了一年的共享充电宝公司“街电”和“来电”的专利纠纷告一段落：在这场专利战中，街电以7局5胜的事实性胜利压倒了来电。而街电正是聚美优品旗下的公司——2017年8月，聚美优品完成了对这家共享充电企业的收购。它的财报仍是复杂的矛盾体。2018年4月30日公布的2017年财报显示：聚美电商业务的营业利润为9500万元，比2016年的1.42亿元下降了30%。活跃用户数、新增客户、重复购买率和合作商家几个关键指标的数据都有不同程度的下滑。毋庸讳言，流量变得越来越稀缺和珍贵，巨头之外的电商公司的业务都有下滑的危险。而加上街电投入带来的亏损，直接导致了聚美全年亏损3698万元。好的数据和坏的数据一起呈现，好消息和坏消息交相传出——聚美优品到底处在一个怎样的时刻？看上去，聚美优品的股价已经低得不能再低了，这是利空出尽还是有更大的麻烦？聚美一边巨额押注街电、一边投资宝宝树，还一边投拍电视剧，这是病急乱投医还是一张暗相勾连的版图？回到最重要的问题上：作为一家上市公司，聚美优品的价值是被低估了还是高估了？对“聚美优品还值不值钱”的追问，其实是一个关于未来的问题。而这个未来的起点，就是当下这个复杂与冲突交织，乌云镶着金边的聚美优品的当下——这是一个聚美的关键时刻。过去的一年，聚美优品几乎只做了一件事：花钱。围绕着“街电”业务，聚美花了大量的钱。2017年5月，聚美优品3亿元人民币投资街电，占其60%股份，聚美优品创始人陈欧出任董事长，接着在8月全资收购了街电。街电提供共享充电宝服务，采用自助租借的机柜，将其充电机柜布放在合作的商场、电影院和餐厅等公共场所，用户通过扫描机柜上的二维码付费，即可取走，用毕在街电的任何一个网点将其归还。2017年，街电的扩张实现了预期的目标，在共享充电宝领域排名市场第一。截至2018年4月底，街电累计用户突破6000万，最高日订单达120万，覆盖了全中国200多座城市，并在部分城市实现盈利。从第三方支付数据看，街电稳居支付宝线下支付订单前三名。尽管街电的投入是聚美优品2017年亏损的主要来源，财报显示街电仅为聚美优品贡献了1%的收入。但这恰好是一个“新兴市场”早期症候的典型特征——市场规模大且快速扩张，但收入规模尚且有限。过了最初的爬坡期，能否实现规模化的收入，是这个市场能否被验证的关键指标。聚美优品并不希望2018年仍是街电的“烧钱年”。有业内人士分析称：街电2018年的目标为营收4-6亿元人民币，达到累计盈亏平衡。活跃用户数用户数1.5-2亿，全年日均订单80万单，年增长率300%。如果能实现这样的增长目标，至少街电能确保不再成为聚美优品财务数据上的负累，尽管尚不能实现规模化的盈利，但起码能证明它的增长性以及商业模式的被验证性——这至少能证明它是一个比共享单车更能直接带来现金流的生意。这在资本意志的考量上，就已经很重要了。但没有2017年的“花钱”，这一切都无从谈起。接下来，聚美还得为街电的升级花钱——纷扰了一年的专利纠纷暂告一段落，来电与街电的7项专利纠纷，街电连赢了5场，尤其是核心的租借专利上街电也赢得胜利，剩余的两项非核心专利，很快也可能被判无效。当初聚美优品用1亿元人民币构筑的专利护城河基本无虞。但除了专利护城河之外，产品的快速迭代更为重要，未来还有可能存在新的专利纠纷，街电可以通过产品快速研发升级进一步强化专利能力，但这同样需要花钱。聚美还把钱花在了影视上。2018年4月30日，聚美集团旗下的影视公司投资制作的电视连续剧《温暖的弦》登陆湖南卫视金鹰独播剧场，并在腾讯视频、优酷视频、芒果TV网络同步播出。该剧首播实时收视率排名第一，首轮全集播放完毕后全网播放量破70亿，连续24天单日网播量排名第一。从题材上，《温暖的弦》既可以说是IT商战剧，也可以说是偶像剧，属于影视文化领域的安全和被鼓励题材。尽管这是聚美第一次试水影视制作，但从版权售卖和未来的潜在广告和IP收入上，还有颇多值得期待的地方。而在共享充电宝“街电”和影视剧两个看上去风马牛不相及的业务背后，有着一个共同的基本逻辑：流量思维。准确地说是流量的深加工。这意味着聚美的流量运营进入了深水区。根据业内人士对街电2018年的预期，如果街电活跃用户数达到2亿，商家资源达到300万，仅流量的价值将达到数十亿元人民币。聚美优品的用户以女性为主，通过街电，聚美优品还可以获得大量来自非女性用户的流量。而每一个共享充电宝本身，也因其分布在餐厅、电影院和商城等场景中，加之本身是一个移动的多媒体终端，极容易建立起围绕着消费场景的新零售服务——而这又回到了聚美优品的电商主营业务上来。这意味着聚美获得了新的流量来源，通过共享充电宝的激活、流动和渗入不同的消费场景，将这些流量进行了深耕和转化，最终成为了新的交易载体。如果仅仅当共享充电宝当作一个单一的“风口”，它显然不会具备那么大的想象力。更何况独立运营的街电在具备了更大的想象力之后，还可以在资本运作上独立发展，成为聚美优品电商的护城河与卫星城。影视剧的逻辑也很类似。姑且不论该剧已经盈利，为聚美优品2018年第二季度带来的现金流收益。仅从流量角度，《温暖的弦》作为一部商战剧和偶像剧，聚美优品的品牌植入和垂直产品植入也将为电商主业带来流量价值与品牌价值。而且作为一部影视剧，它还可以延展为其它IP形式。如今没有什么比内容电商和偶像效应更好的“带货”方式了。影视剧背后是明星，影视剧和明星共同的背后是流量，流量意味着曝光率和转化率——这个曝光率和转化率正是“内容电商”的核心。这也是聚美对于流量资源的一次再度开发。除此之外，聚美优品还投资了母婴社区宝宝树，后者的用户和聚美优品的目标用户重合度较高，也是聚美获取精准流量的重要渠道。以上三个看似毫不相干的业务布局，正是聚美优品流量来源，而这些流量的账面价值目前达到8亿元人民币左右。相较之下，聚美在流量获取上的总投资为9.82亿：街电已投资4亿，宝宝树已投资3.72亿，聚美影视计划投资2.1亿，已投资8400万——这些流量的投入相比当前的账面价值还略有亏损。但在2018年，无论是街电的增长数据还是影视剧的回报，加上出售宝宝树股权的收益，这部分的价值将陆续体现在接下来几个季度，以及2018年的财报上。通过这样的逻辑，聚美优品正在形成“流量获取——流量深加工——流量兑现”的生态，以及电商+新零售+数据服务的框架。该投入的钱和资源投入了，接下来还要继续投入，而回报也已经开始了。如果聚美优品不是一家上市公司而是一家普通的互联网企业的话，人们对这么一家公司的看法估计也不会那么苛刻。对这样的问题，聚美优品试图通过管理层回购股份来增强市场信心，同时也加强对公司的控制力，让公司更能按照长远的转型规划发展自己，避免受到太多短期目标的干扰。2018年4月30日，就在财报发布的同时，聚美优品宣布董事会已经批准了一项股票回购计划——该计划授权公司在未来12个月内回购总价值最高达1亿美元的股票。这意味着包括创始人兼CEO陈欧在内的公司管理层准备接着all-in，不准备下船。无论是转型这件事，还是重新思考流量价值和布局多元化业务这件事，都得all-in。这是一个积极的信号。陈欧说，他希望人们看到聚美优品是“一家没有边界的科技互联网公司”，而“没有边界”这件事，资本市场通常是希望看到的。当然它的前提是“更好看”的财务数据，当all-in投入的大头都放进去，也把财务数据拉到底之后，接下来触底反弹是一件可以预期的事儿。这就是聚美优品在“关键时刻”所有的纠结、矛盾和乐观的所在。

尽管距离百度宣布陆奇职位变动的消息已经过去半个月，但这一职位变动所带来的影响仍未平息。在刚刚过去的两个星期里，陆奇依然是媒体们追逐的热点人物，有关他下一站将去哪里的猜测从未停止，没有人认为已经年近60的陆奇会轻易选择退休。过去的一年半时间里，李彦宏进行了一次史无前例的放权实验，陆奇则完成了一场精彩的绝地反击。即便抛开种种商业元素，陆奇与百度的故事也足够精彩，但这段精彩的故事在两周前已经戛然而止。五月中旬，在百度内外依然对陆奇怀有极高信任的时点，百度突然宣布了陆奇将离任总裁、COO职位的信息，再一次刷新了百度高管离职的记录。百度大厦那间门窗紧闭的COO办公室意味着一个时代的结束，各方说法中，陆奇离职百度的真相似乎仍是一团迷雾，而在迷雾中，百度这家不断谋求重新崛起的互联网巨头的未来，在持续的动荡中，成为了更大的谜团。隐秘的变化：汇报关系与业务目标风暴并非突如其来，变数一直在暗中滋长。在李彦宏力邀陆奇入职百度的头半年，陆奇曾一度真正在COO的权力范围内履行职责。根据百度在陆奇入职时公布的信息，身为COO，百度各业务群组及负责人都将直接向陆奇汇报工作，而陆奇将向CEO李彦宏直接汇报。包括度秘、智能驾驶、渡鸦等AI相关团队都曾向《深网》表示其与陆奇沟通频繁，这些团队的管理层甚至每周都需要与陆奇直接汇报三四次，其他业务负责人也曾表示自陆奇加入以来，与其有过多次深度沟通。据《深网》了解，百度新兴核心业务Feed流，虽然在架构上向海龙应为直属高管，但陆奇经常会与相应业务的负责人直接接触。这样的情形并未持续太久，在2017年下半年，情况已经开始发生变化。一位百度员工告诉《深网》，2017年年初至年中，其所在业务线有很多机会向陆奇汇报，同时，内部大项目陆奇会亲自过问。但到2017年年底，原先很多直接向陆奇汇报的业务，又变成向业务线相应副总裁汇报。进入2018年之后，陆奇就很少过问传统业务线的事情了。与之相对的是，从2017年下半年开始，李彦宏开始亲自带领信息流团队。在不久前举行的百度内部沟通会上，李彦宏向在场的百度员工说道，“过去这半年的时间不少同学知道，我在亲自带信息流这个团队。每天早上八点半跟核心团队开会，每天都是如此。”这意味着，在陆奇入职百度不到一年的时间里，原先向其承诺的职权范围与汇报关系已经出现错位和裂缝。今年3月2日，百度地图事业部由搜索体系转入AI技术平台体系（AIG），原总经理李东旻离开百度，该职位由AI测试部高级总监李莹继任。尽管百度地图并不属于百度划定的主航道（人工智能和FEED流业务）范畴，但地图所产生的数据为陆奇所看重。调整之前，负责领导地图业务的李东旻直接向陆奇汇报，调整后，新的负责人向AIG负责人王海峰汇报。同时，陆奇曾明确对地图团队说过，不要有太多营收方面的压力，专心致志的思考数据和数据所产生的应用层价值。然而调整后的百度地图KPI由日活、月活等指标调整为营收，虽然没有启动裁员计划，但部门招聘已被冻结。百度地图的战略权重显然已变，而在变化的过程中，陆奇似乎失去了对它的直接掌控。在百度的最高决策层中，2017年9月加入的前新浪微博CFO余正钧是最新进入的一位，这位负责全面领导构建、发展和运营百度财务体系的高管直接向李彦宏汇报。在最近更新的百度官网上，余正钧位列高管页面第三位，紧邻陆奇。但一位接近陆奇的百度高层人士向《深网》透露，对于这位新加入的把控百度财权的高管，陆奇存在分歧，而根源还是在于权力分配问题。陆奇曾被寄予厚望，也被赋予权力。但在李彦宏与马东敏掌控百度最高权力的前提下，这位外来的职业经理人所能调配的资源，存在诸多变数。当施展抱负的条件无法兑现，人权、财权掣肘太大，加上还要做向上管理时，陆奇最终选择离开。铁腕陆奇陆奇任内，百度并不平静。2016年，百度连续遭遇血友病吧被卖及魏则西事件，外部口碑跌至冰点，同时，多年以来高效运转的商业模式受各种内外因素制约，已经触摸到天花板。李彦宏交到陆奇手中的，是一家传统业务衰落、新兴业务尚未支撑营收的公司，也是一家内部腐败频发、高管接连离职的巨头。与陆奇几乎同时加入百度的李彦宏妻子马东敏在回归后的内部讲话中这样说道：“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。”彼时，在危险面前，百度迷茫且有强烈求变的决心。面对棘手的现状，陆奇展示了他过人的才能。他以最快速度对百度进行了全面梳理，并制定了相应战略。《深网》此前曾报道，在2017年4月份举行的季度会上，陆奇进行了“全面诊断百度护城河”的讲话，这是一次确定“施政大纲”的演讲，随后主航道和护城河的概念通过内部信在百度内部正式传播。具体来讲，主航道指Feed流和人工智能两大业务，代表百度的未来；护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务，起到护卫舰队的作用，是百度的现在。战略明晰对百度意义重大，在过去，百度业务散碎，很多小型业务占用了很多资源和人力却并未取得市场领先地位，浪费了很多资源。战略确定后百度可以集中力量办大事，主航道业务在内部拥有资源调配上的最优先权。整合成为陆奇初入百度的施政主线。2017年上半年，百度先后将搜索体系的AI团队与AI研究院整合成立了AI技术平台体系（AIG），将L3、L4及车联网团队整合成立智能驾驶事业群组，将DuerOS团队独立并升级成立度秘事业部（于今年进一步合并成立智能生活事业群组）。同时，围绕核心战略，百度陆续裁撤了医疗事业部，分拆了百度外卖、百度糯米、百度金融、百度国际化等业务，甩掉了与主营业务关联度不高的资产的同时，也引入外部资本为百度谋求了最大利益。在ALLinAI的思路指引下，百度推出了DuerOS及Apollo开放平台，为百度的AI战略勾勒出明晰的图景——利用开放平台获得商业营收，类似于安卓模式，它们的落地拓展了资本市场对百度的想象空间。业务变革随之而来的是管理层的更新，陆奇加入后，王劲（百度高级副总裁、自动驾驶事业部总经理）、吴恩达（百度首席科学家、百度研究院院长）、曾良（百度糯米总经理）、陆复斌（百度副总裁，分管百度贴吧、百度知识体系）、李东旻（百度地图总经理）、相继离职，原CFO李昕晢调任百度资本。全情投入Feed流与人工智能、梳理内部业务明晰重点的决策带来了显著的积极效果，受Feed流业务营收增长以及AI加速布局的影响，过去一年，百度的实际业绩与外部口碑均得到明显提振。根据最新发布的2018年第一季度财报，百度营收209亿元，同比增长31%；净利润为人民币67亿元（约合11亿美元），同比飙升277%。5月17日晚间，百度市值创下新高，一度站上990亿美元，离千亿美金只有一步之遥。于有限的时间内完成复杂的调整，陆奇的能力内外皆被认可。尽管在部分人眼中，百度过去一年半时间发生的变化实际上也掺杂了李彦宏夫妇的意志，但作为台前实际推行改革的人物，陆奇依然展示了其极高的工作效率和高明的战略制定及管理能力。在百度陷入迷茫与动荡的过去两年，陆奇用最短时间内为这家中国的互联网巨头重新搭建了骨架，并取得了实质进展。在百度2017年第三季度财报的电话会议上，有分析师问陆奇，在人工智能技术促进商业化方面，如果以棒球比赛做比喻的话，现在进行到第几局？陆奇回答，现在是第二和第三之间，前面还有很长的路要走。正式的棒球比赛每场共有9局，但比赛尚未进行到中场，陆奇却意外离开了。新政的遗产市场用近千亿市值的蒸发，表达了对陆奇离开百度的不解、困惑与担忧，但对于留在百度的人而言，未来如何才是更加值得关注的核心。与很多百度员工一样，已在百度工作多年的苏文在陆奇职位变动消息公布的当晚，参与了同事微信群里的竞猜——百度股价会跌几个点。市场给出的反馈远远超出他们的预计。这段时间，围绕陆奇去职的讨论是苏文和同事们谈论的主要议题，“我们最近一直在群里聊这件事，99%表达出来的都是不舍、悲观、犹疑，问怎么办。”在陆奇主政百度的一年零四个月里，苏文由于内部业务调整，经历了多次个人职位调整，他向《深网》坦言，如此频繁的调整从个人职业发展的角度对员工其实有非常负面的影响，但出于对陆奇的信任，他理解并且接受改变。信任主要通过两种方式构建，一是打通了百度内部高层与基层对话通道的新风会，二是陆奇个人勤奋的工作态度所带来的示范效应。苏文认为，陆奇所做的这两件事，真正推动解决了百度上传下达不畅、上行下效扭曲的积弊。由陆奇亲自推动举行的新风会，让很多普通百度员工第一次体验到，基层的声音能够真正传递至高层，而高层的决策考虑也能为基层所知。“我们和总监断档，总监和老板也有断档，原本上达的通路是封闭的，你有这个心理预期就不会去尝试。陆奇来了之后有了这个新风会，他会回邮件、回微信，让员工觉得我是这个公司决策的一份子，这个心理预期是很重要的，能够给员工建立一个心理预期已经很不容易了。”工作极其努力、认真的陆奇也为员工树立了职业精神的最好榜样，沟通与示范让陆奇在员工层面重建了信心。过去几年，被动迎接移动互联网挑战的百度日子并不好过，虽然仍旧是国内排名前三的互联网公司，但一系列尝试并未收到理想效果的遭遇动摇着公司内外的信心。对百度怀有很深感情的苏文并不掩饰自己的忧虑，“这么多年百度什做么都没做成，很多事情投入很大，比如之前的糯米，结果没出一年半载就不行了，我们下边的人心里会有很失落的感觉，一直在换赛道，从来没赢过，整个公司的信心有问题。”也正因如此，陆奇带来的一系列改变更为员工所看重，“陆奇来了之后我们其实是有建立信心的，每个人都希望他能影响到我们，每个人都觉得陆奇是拯救者。”然而，陆奇的去职让为期一年零四个月的新政戛然而止，战略与文化的细微改变都留下了更大的未知数。在未知面前，新政的遗产是否存在被颠覆的可能，这将直接影响到资本市场对百度价值的重估，以及百度内外信心的延续抑或崩塌。百度的意志无法得知是巧合还是刻意的安排，陆奇去职消息的宣布与2018年百度联盟峰会举行前后仅相隔三天。百度联盟峰会与百度另一重要会议百度世界大会具有同样长的历史，从2006年到现在已经举办了十三届。与旨在对外讲述百度整体战略的世界大会不同，联盟峰会的初衷是向百度流量生态的联盟合作伙伴展示百度在产品与流量上的最新策略。十三年来，百度联盟分成持续攀升，根据百度联盟峰会披露的数据：2008年，百度分给联盟伙伴的收益约4亿人民币；七年后的2015年，百度联盟分成突破百亿；2016年分成142亿；2017年分成160多亿，信息流、开屏联盟收益共享超过20亿，同比增长近20%，增长幅度与百度2017年总体营收增长幅度相当。可以看出，尽管近年来百度战略多次转向，但仅从营收的单一维度看，联盟毫无疑问仍是百度商业模式的重要组成部分，是百度变现体系中至关重要的角色。但在陆奇主政百度期间，评断重要与否的标准曾一度发生改变。据《深网》了解，在2017年上半年的一次百度高管会议上，陆奇按照核心、外围、使命与非使命四个维度对百度内部所有业务进行了全盘梳理，将百度旗下的所有业务画进一张业务象限图中。核心、使命为第一象限，为百度最重要的业务，以此类推，非核心、非使命即为第四象限业务，指百度内部与主业关联不大，且无明显市场竞争优势的业务，属于需要调整行列。Feed流与人工智能毫无争议的被划入第一象限，它们同时成为百度主航道业务，在内部享有资源调配上的最优先权。对百度传统业务的划分引起颇多争议。据《深网》了解，在该次高管会议上，陆奇提出百度贴吧“关、停、并、转”的建议。事实上，包括贴吧以及百度百科、百度知道在内的百度知识体系都被陆奇归入第四象限范畴。在一位负责百度知识体系业务的员工眼中，贴吧是百度唯一能承载社交想象的产品，百科和知道是百度搜索供血的来源，流量和营收均很强。对于陆奇做出的这一决定，他感到很难理解。对于这些质疑，陆奇在其参加的第一次百度财报电话会议上的发言或许能够解答：“我和我的团队主要关注可以如何利用公司的人工智能技术实现业务的加速发展。人工智能技术的核心是如何有效地从数据中提取知识，而首要的工作就是建立使用场景，二是数据迭代，三是建立商业模式，这是我们的工作框架，我们的团队每周、每月都在监测这些指标。信息流业务上最需要改进的是匹配算法，搜索产品的最基本的服务就是理解用户需求、兴趣和信息需求。可以看出，以AI当作核心的技术被陆奇视为提升已有业务、拓展新业务的最重要因素，从销售驱动到技术驱动，正因如此，在陆奇主政百度的第一年，曾有百度员工对《深网》表示，联盟峰会以后可能不会那么重要了。但这位员工显然失算了。在陆奇去职的特殊背景下，2018年百度联盟峰显得尤其耐人寻味。更加不同寻常的是，鲜少接受采访的百度高级副总裁、搜索公司总裁向海龙携搜索公司CTO郑子斌、百度副总裁吴海锋以及百度搜索公司运营总经理曹越一同接受了媒体群访。就在联盟峰会举行的前一天，李彦宏出现在百度内部的一个沟通会上，沟通会的主题是向百度员工释疑陆奇去职的原因，以及百度未来战略的走向。沟通会上，李彦宏强调，“夯实移动基础，决胜AI时代”的发展战略是不会变的，当现场员工提问“决胜AI时代”战略如何进一步落地时，李彦宏回答：百度搜索团队会推出一款名为“简单搜索”的App，要做到对用户更加理解与了解。“这样的创新我认为未来会不断地有，我们会一点一点的把它推向市场。”在这位再次回归一线CEO的答案中，DuerOS与Apollo并未被提及。下一步，不再ALLin2017年7月5日，百度举行了史上第一次AI开发者大会，该场大会中，陆奇全程串讲并重点介绍了三个月前推出的Apollo开放平台。这是陆奇在百度的高光时刻之一，演讲中，陆奇表示，百度将ALLinAI，此后，ALLinAI成为了百度的重要标签。这一标签在半年被李彦宏亲自撕下，在今年1月份参加的一场公开活动中，李彦宏表示，自己从来没有说过“AllinAI”，他表示应该留有余地，不希望大家认为百度所有的资源都去做无人车、度秘了，“其实不是的，我们大多数的资源可能还是在百度搜索、百度的信息流（相对比较核心的业务上）”。从贴上标签到撕下标签的两个季度里，信息流贡献的真金白银愈加丰厚，根据百度今年2月发布的四季度财报，百度信息流业务每日分发量环比增加20%以上，百度App用户总使用时长同比增长约30%。同时，百家号的内容原创者从2017年年初的20万上涨至100万。与之相比，陆奇力推的Apollo开放平台盈利似乎仍旧非常遥远。根据陆奇在财报电话会议中披露的信息，“阿波罗”计划的目的就是为了改善百度变现能力，为商业化创造机会。“Apollo计划提供的是一个开放，完整和可靠的平台，百度将开发代码，软件和能力，也将提供核心服务。这个计划总的设计思路是，汽车制造商可以利用Apollo计划获得无人驾驶汽车系统，通过在各种路况下的测试，最终在2020年实现无人驾驶汽车的商用。”部分业内人士对于百度推出的Apollo计划给出了高度评价：框架搭得很好、战略很成功，原来自动驾驶门槛很高，Apollo降低了门槛，推动了整个产业往前进。但不可回避的问题在于，要达到陆奇2020年实现无人驾驶汽车商用的目标，Apollo必须攻克一系列技术难题。而目前，行业在L4的方向上暂时没有取得重大突破，百度同样没有找到特别好的解决方案。要实现预想中的安卓路径，需要搭建一个完美的生态，以Apollo当前的技术实力，离目标尚有较大距离。压力当前，Apollo急于展示自己的落地可能，5月底，百度共享汽车自动驾驶示范园区在重庆落地，不过这仍是L3的技术范畴。与Apollo相比，DuerOS的处境相对乐观，这个由前微软首席研发总监景鲲领导的业务，今年通过与小鱼在家的合作，推出了一款价格中等的带屏智能音箱。同时，作为隐身幕后的重要人物，马东敏为DuerOS的推广出了不少力，为了帮助DuerOS获得更多合作伙伴的支持，这位对外职位为董事长特别助理的高管亲自出马谈妥了包括华为在内的手机大厂的合作。信息流为百度开辟了新的营收渠道，但这一业务本质上仍依附于百度原有搜索生态建立的流量体系、渠道入口和销售系统。若想打开更多想象空间，百度必须为自己找到能够产生营收的全新平台或者入口，陆奇曾将这一希望寄托在Apollo及DuerOS上，但现在，从百度释放的信息来看，百度高层选择了一条更加现实的路径。陆奇之后，百度无人再提“ALLIN”，面对无法逆转的事实，留在百度棋局中的人必须拥抱变化。一位百度员工这样安慰自己：“既然发生了这样的结果，老板应该是想清楚了：陆奇再厉害，他也是一个人，他值100亿美元，但他不值800亿美元。”失去了陆奇的百度，将以自己的方式，继续向前。尽管距离百度宣布陆奇职位变动的消息已经过去半个月，但这一职位变动所带来的影响仍未平息。在刚刚过去的两个星期里，陆奇依然是媒体们追逐的热点人物，有关他下一站将去哪里的猜测从未停止，没有人认为已经年近60的陆奇会轻易选择退休。过去的一年半时间里，李彦宏进行了一次史无前例的放权实验，陆奇则完成了一场精彩的绝地反击。即便抛开种种商业元素，陆奇与百度的故事也足够精彩，但这段精彩的故事在两周前已经戛然而止。五月中旬，在百度内外依然对陆奇怀有极高信任的时点，百度突然宣布了陆奇将离任总裁、COO职位的信息，再一次刷新了百度高管离职的记录。百度大厦那间门窗紧闭的COO办公室意味着一个时代的结束，各方说法中，陆奇离职百度的真相似乎仍是一团迷雾，而在迷雾中，百度这家不断谋求重新崛起的互联网巨头的未来，在持续的动荡中，成为了更大的谜团。隐秘的变化：汇报关系与业务目标风暴并非突如其来，变数一直在暗中滋长。在李彦宏力邀陆奇入职百度的头半年，陆奇曾一度真正在COO的权力范围内履行职责。根据百度在陆奇入职时公布的信息，身为COO，百度各业务群组及负责人都将直接向陆奇汇报工作，而陆奇将向CEO李彦宏直接汇报。包括度秘、智能驾驶、渡鸦等AI相关团队都曾向《深网》表示其与陆奇沟通频繁，这些团队的管理层甚至每周都需要与陆奇直接汇报三四次，其他业务负责人也曾表示自陆奇加入以来，与其有过多次深度沟通。据《深网》了解，百度新兴核心业务Feed流，虽然在架构上向海龙应为直属高管，但陆奇经常会与相应业务的负责人直接接触。这样的情形并未持续太久，在2017年下半年，情况已经开始发生变化。一位百度员工告诉《深网》，2017年年初至年中，其所在业务线有很多机会向陆奇汇报，同时，内部大项目陆奇会亲自过问。但到2017年年底，原先很多直接向陆奇汇报的业务，又变成向业务线相应副总裁汇报。进入2018年之后，陆奇就很少过问传统业务线的事情了。与之相对的是，从2017年下半年开始，李彦宏开始亲自带领信息流团队。在不久前举行的百度内部沟通会上，李彦宏向在场的百度员工说道，“过去这半年的时间不少同学知道，我在亲自带信息流这个团队。每天早上八点半跟核心团队开会，每天都是如此。”这意味着，在陆奇入职百度不到一年的时间里，原先向其承诺的职权范围与汇报关系已经出现错位和裂缝。今年3月2日，百度地图事业部由搜索体系转入AI技术平台体系（AIG），原总经理李东旻离开百度，该职位由AI测试部高级总监李莹继任。尽管百度地图并不属于百度划定的主航道（人工智能和FEED流业务）范畴，但地图所产生的数据为陆奇所看重。调整之前，负责领导地图业务的李东旻直接向陆奇汇报，调整后，新的负责人向AIG负责人王海峰汇报。同时，陆奇曾明确对地图团队说过，不要有太多营收方面的压力，专心致志的思考数据和数据所产生的应用层价值。然而调整后的百度地图KPI由日活、月活等指标调整为营收，虽然没有启动裁员计划，但部门招聘已被冻结。百度地图的战略权重显然已变，而在变化的过程中，陆奇似乎失去了对它的直接掌控。在百度的最高决策层中，2017年9月加入的前新浪微博CFO余正钧是最新进入的一位，这位负责全面领导构建、发展和运营百度财务体系的高管直接向李彦宏汇报。在最近更新的百度官网上，余正钧位列高管页面第三位，紧邻陆奇。但一位接近陆奇的百度高层人士向《深网》透露，对于这位新加入的把控百度财权的高管，陆奇存在分歧，而根源还是在于权力分配问题。陆奇曾被寄予厚望，也被赋予权力。但在李彦宏与马东敏掌控百度最高权力的前提下，这位外来的职业经理人所能调配的资源，存在诸多变数。当施展抱负的条件无法兑现，人权、财权掣肘太大，加上还要做向上管理时，陆奇最终选择离开。铁腕陆奇陆奇任内，百度并不平静。2016年，百度连续遭遇血友病吧被卖及魏则西事件，外部口碑跌至冰点，同时，多年以来高效运转的商业模式受各种内外因素制约，已经触摸到天花板。李彦宏交到陆奇手中的，是一家传统业务衰落、新兴业务尚未支撑营收的公司，也是一家内部腐败频发、高管接连离职的巨头。与陆奇几乎同时加入百度的李彦宏妻子马东敏在回归后的内部讲话中这样说道：“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。”彼时，在危险面前，百度迷茫且有强烈求变的决心。面对棘手的现状，陆奇展示了他过人的才能。他以最快速度对百度进行了全面梳理，并制定了相应战略。《深网》此前曾报道，在2017年4月份举行的季度会上，陆奇进行了“全面诊断百度护城河”的讲话，这是一次确定“施政大纲”的演讲，随后主航道和护城河的概念通过内部信在百度内部正式传播。具体来讲，主航道指Feed流和人工智能两大业务，代表百度的未来；护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务，起到护卫舰队的作用，是百度的现在。战略明晰对百度意义重大，在过去，百度业务散碎，很多小型业务占用了很多资源和人力却并未取得市场领先地位，浪费了很多资源。战略确定后百度可以集中力量办大事，主航道业务在内部拥有资源调配上的最优先权。整合成为陆奇初入百度的施政主线。2017年上半年，百度先后将搜索体系的AI团队与AI研究院整合成立了AI技术平台体系（AIG），将L3、L4及车联网团队整合成立智能驾驶事业群组，将DuerOS团队独立并升级成立度秘事业部（于今年进一步合并成立智能生活事业群组）。同时，围绕核心战略，百度陆续裁撤了医疗事业部，分拆了百度外卖、百度糯米、百度金融、百度国际化等业务，甩掉了与主营业务关联度不高的资产的同时，也引入外部资本为百度谋求了最大利益。在ALLinAI的思路指引下，百度推出了DuerOS及Apollo开放平台，为百度的AI战略勾勒出明晰的图景——利用开放平台获得商业营收，类似于安卓模式，它们的落地拓展了资本市场对百度的想象空间。业务变革随之而来的是管理层的更新，陆奇加入后，王劲（百度高级副总裁、自动驾驶事业部总经理）、吴恩达（百度首席科学家、百度研究院院长）、曾良（百度糯米总经理）、陆复斌（百度副总裁，分管百度贴吧、百度知识体系）、李东旻（百度地图总经理）、相继离职，原CFO李昕晢调任百度资本。全情投入Feed流与人工智能、梳理内部业务明晰重点的决策带来了显著的积极效果，受Feed流业务营收增长以及AI加速布局的影响，过去一年，百度的实际业绩与外部口碑均得到明显提振。根据最新发布的2018年第一季度财报，百度营收209亿元，同比增长31%；净利润为人民币67亿元（约合11亿美元），同比飙升277%。5月17日晚间，百度市值创下新高，一度站上990亿美元，离千亿美金只有一步之遥。于有限的时间内完成复杂的调整，陆奇的能力内外皆被认可。尽管在部分人眼中，百度过去一年半时间发生的变化实际上也掺杂了李彦宏夫妇的意志，但作为台前实际推行改革的人物，陆奇依然展示了其极高的工作效率和高明的战略制定及管理能力。在百度陷入迷茫与动荡的过去两年，陆奇用最短时间内为这家中国的互联网巨头重新搭建了骨架，并取得了实质进展。在百度2017年第三季度财报的电话会议上，有分析师问陆奇，在人工智能技术促进商业化方面，如果以棒球比赛做比喻的话，现在进行到第几局？陆奇回答，现在是第二和第三之间，前面还有很长的路要走。正式的棒球比赛每场共有9局，但比赛尚未进行到中场，陆奇却意外离开了。新政的遗产市场用近千亿市值的蒸发，表达了对陆奇离开百度的不解、困惑与担忧，但对于留在百度的人而言，未来如何才是更加值得关注的核心。与很多百度员工一样，已在百度工作多年的苏文在陆奇职位变动消息公布的当晚，参与了同事微信群里的竞猜——百度股价会跌几个点。市场给出的反馈远远超出他们的预计。这段时间，围绕陆奇去职的讨论是苏文和同事们谈论的主要议题，“我们最近一直在群里聊这件事，99%表达出来的都是不舍、悲观、犹疑，问怎么办。”在陆奇主政百度的一年零四个月里，苏文由于内部业务调整，经历了多次个人职位调整，他向《深网》坦言，如此频繁的调整从个人职业发展的角度对员工其实有非常负面的影响，但出于对陆奇的信任，他理解并且接受改变。信任主要通过两种方式构建，一是打通了百度内部高层与基层对话通道的新风会，二是陆奇个人勤奋的工作态度所带来的示范效应。苏文认为，陆奇所做的这两件事，真正推动解决了百度上传下达不畅、上行下效扭曲的积弊。由陆奇亲自推动举行的新风会，让很多普通百度员工第一次体验到，基层的声音能够真正传递至高层，而高层的决策考虑也能为基层所知。“我们和总监断档，总监和老板也有断档，原本上达的通路是封闭的，你有这个心理预期就不会去尝试。陆奇来了之后有了这个新风会，他会回邮件、回微信，让员工觉得我是这个公司决策的一份子，这个心理预期是很重要的，能够给员工建立一个心理预期已经很不容易了。”工作极其努力、认真的陆奇也为员工树立了职业精神的最好榜样，沟通与示范让陆奇在员工层面重建了信心。过去几年，被动迎接移动互联网挑战的百度日子并不好过，虽然仍旧是国内排名前三的互联网公司，但一系列尝试并未收到理想效果的遭遇动摇着公司内外的信心。对百度怀有很深感情的苏文并不掩饰自己的忧虑，“这么多年百度什做么都没做成，很多事情投入很大，比如之前的糯米，结果没出一年半载就不行了，我们下边的人心里会有很失落的感觉，一直在换赛道，从来没赢过，整个公司的信心有问题。”也正因如此，陆奇带来的一系列改变更为员工所看重，“陆奇来了之后我们其实是有建立信心的，每个人都希望他能影响到我们，每个人都觉得陆奇是拯救者。”然而，陆奇的去职让为期一年零四个月的新政戛然而止，战略与文化的细微改变都留下了更大的未知数。在未知面前，新政的遗产是否存在被颠覆的可能，这将直接影响到资本市场对百度价值的重估，以及百度内外信心的延续抑或崩塌。百度的意志无法得知是巧合还是刻意的安排，陆奇去职消息的宣布与2018年百度联盟峰会举行前后仅相隔三天。百度联盟峰会与百度另一重要会议百度世界大会具有同样长的历史，从2006年到现在已经举办了十三届。与旨在对外讲述百度整体战略的世界大会不同，联盟峰会的初衷是向百度流量生态的联盟合作伙伴展示百度在产品与流量上的最新策略。十三年来，百度联盟分成持续攀升，根据百度联盟峰会披露的数据：2008年，百度分给联盟伙伴的收益约4亿人民币；七年后的2015年，百度联盟分成突破百亿；2016年分成142亿；2017年分成160多亿，信息流、开屏联盟收益共享超过20亿，同比增长近20%，增长幅度与百度2017年总体营收增长幅度相当。可以看出，尽管近年来百度战略多次转向，但仅从营收的单一维度看，联盟毫无疑问仍是百度商业模式的重要组成部分，是百度变现体系中至关重要的角色。但在陆奇主政百度期间，评断重要与否的标准曾一度发生改变。据《深网》了解，在2017年上半年的一次百度高管会议上，陆奇按照核心、外围、使命与非使命四个维度对百度内部所有业务进行了全盘梳理，将百度旗下的所有业务画进一张业务象限图中。核心、使命为第一象限，为百度最重要的业务，以此类推，非核心、非使命即为第四象限业务，指百度内部与主业关联不大，且无明显市场竞争优势的业务，属于需要调整行列。Feed流与人工智能毫无争议的被划入第一象限，它们同时成为百度主航道业务，在内部享有资源调配上的最优先权。对百度传统业务的划分引起颇多争议。据《深网》了解，在该次高管会议上，陆奇提出百度贴吧“关、停、并、转”的建议。事实上，包括贴吧以及百度百科、百度知道在内的百度知识体系都被陆奇归入第四象限范畴。在一位负责百度知识体系业务的员工眼中，贴吧是百度唯一能承载社交想象的产品，百科和知道是百度搜索供血的来源，流量和营收均很强。对于陆奇做出的这一决定，他感到很难理解。对于这些质疑，陆奇在其参加的第一次百度财报电话会议上的发言或许能够解答：“我和我的团队主要关注可以如何利用公司的人工智能技术实现业务的加速发展。人工智能技术的核心是如何有效地从数据中提取知识，而首要的工作就是建立使用场景，二是数据迭代，三是建立商业模式，这是我们的工作框架，我们的团队每周、每月都在监测这些指标。信息流业务上最需要改进的是匹配算法，搜索产品的最基本的服务就是理解用户需求、兴趣和信息需求。可以看出，以AI当作核心的技术被陆奇视为提升已有业务、拓展新业务的最重要因素，从销售驱动到技术驱动，正因如此，在陆奇主政百度的第一年，曾有百度员工对《深网》表示，联盟峰会以后可能不会那么重要了。但这位员工显然失算了。在陆奇去职的特殊背景下，2018年百度联盟峰显得尤其耐人寻味。更加不同寻常的是，鲜少接受采访的百度高级副总裁、搜索公司总裁向海龙携搜索公司CTO郑子斌、百度副总裁吴海锋以及百度搜索公司运营总经理曹越一同接受了媒体群访。就在联盟峰会举行的前一天，李彦宏出现在百度内部的一个沟通会上，沟通会的主题是向百度员工释疑陆奇去职的原因，以及百度未来战略的走向。沟通会上，李彦宏强调，“夯实移动基础，决胜AI时代”的发展战略是不会变的，当现场员工提问“决胜AI时代”战略如何进一步落地时，李彦宏回答：百度搜索团队会推出一款名为“简单搜索”的App，要做到对用户更加理解与了解。“这样的创新我认为未来会不断地有，我们会一点一点的把它推向市场。”在这位再次回归一线CEO的答案中，DuerOS与Apollo并未被提及。下一步，不再ALLin2017年7月5日，百度举行了史上第一次AI开发者大会，该场大会中，陆奇全程串讲并重点介绍了三个月前推出的Apollo开放平台。这是陆奇在百度的高光时刻之一，演讲中，陆奇表示，百度将ALLinAI，此后，ALLinAI成为了百度的重要标签。这一标签在半年被李彦宏亲自撕下，在今年1月份参加的一场公开活动中，李彦宏表示，自己从来没有说过“AllinAI”，他表示应该留有余地，不希望大家认为百度所有的资源都去做无人车、度秘了，“其实不是的，我们大多数的资源可能还是在百度搜索、百度的信息流（相对比较核心的业务上）”。从贴上标签到撕下标签的两个季度里，信息流贡献的真金白银愈加丰厚，根据百度今年2月发布的四季度财报，百度信息流业务每日分发量环比增加20%以上，百度App用户总使用时长同比增长约30%。同时，百家号的内容原创者从2017年年初的20万上涨至100万。与之相比，陆奇力推的Apollo开放平台盈利似乎仍旧非常遥远。根据陆奇在财报电话会议中披露的信息，“阿波罗”计划的目的就是为了改善百度变现能力，为商业化创造机会。“Apollo计划提供的是一个开放，完整和可靠的平台，百度将开发代码，软件和能力，也将提供核心服务。这个计划总的设计思路是，汽车制造商可以利用Apollo计划获得无人驾驶汽车系统，通过在各种路况下的测试，最终在2020年实现无人驾驶汽车的商用。”部分业内人士对于百度推出的Apollo计划给出了高度评价：框架搭得很好、战略很成功，原来自动驾驶门槛很高，Apollo降低了门槛，推动了整个产业往前进。但不可回避的问题在于，要达到陆奇2020年实现无人驾驶汽车商用的目标，Apollo必须攻克一系列技术难题。而目前，行业在L4的方向上暂时没有取得重大突破，百度同样没有找到特别好的解决方案。要实现预想中的安卓路径，需要搭建一个完美的生态，以Apollo当前的技术实力，离目标尚有较大距离。压力当前，Apollo急于展示自己的落地可能，5月底，百度共享汽车自动驾驶示范园区在重庆落地，不过这仍是L3的技术范畴。与Apollo相比，DuerOS的处境相对乐观，这个由前微软首席研发总监景鲲领导的业务，今年通过与小鱼在家的合作，推出了一款价格中等的带屏智能音箱。同时，作为隐身幕后的重要人物，马东敏为DuerOS的推广出了不少力，为了帮助DuerOS获得更多合作伙伴的支持，这位对外职位为董事长特别助理的高管亲自出马谈妥了包括华为在内的手机大厂的合作。信息流为百度开辟了新的营收渠道，但这一业务本质上仍依附于百度原有搜索生态建立的流量体系、渠道入口和销售系统。若想打开更多想象空间，百度必须为自己找到能够产生营收的全新平台或者入口，陆奇曾将这一希望寄托在Apollo及DuerOS上，但现在，从百度释放的信息来看，百度高层选择了一条更加现实的路径。陆奇之后，百度无人再提“ALLIN”，面对无法逆转的事实，留在百度棋局中的人必须拥抱变化。一位百度员工这样安慰自己：“既然发生了这样的结果，老板应该是想清楚了：陆奇再厉害，他也是一个人，他值100亿美元，但他不值800亿美元。”失去了陆奇的百度，将以自己的方式，继续向前。

近两年，生鲜电商凶猛，据艾瑞咨询发布的《中国生鲜电商行业消费洞察报告》显示，2017年中国生鲜电商市场交易规模约为1391.3亿元，同比增长59.7%，预计在2020年，中国生鲜电商市场交易规模将超过3000亿元。这样一个巨大的生鲜市场，从产地到流通再到渠道销售，每一个阶段都有其痛点。中国果品流通协会会长鲁芳校说，在果品行业里流传着这样一句话：“做果品电商，做生鲜电商，开始很容易，但是做大了就很难，因为一般的企业没有强大的供应链能力。”阿里在生鲜领域全产业链布局，京东也站在第一梯队布局生鲜产业链。今年一月，京东生鲜自独立成为一级事业部，先后在全国超300个城市实现生鲜冷链自营配送。京东大数据显示，与2016年相比，2017年京东生鲜销量同比增长超过330%，销售额同比增长超过240%。在巨头纷纷抢占生鲜市场的时候，京东也开始加速在生鲜上的布局。京东高级副总裁、大快消事业群总裁王笑松曾在“京东生鲜2018战略发布大会”上说道：“生鲜是京东铁了心要做好的事业，哪怕是龙潭虎穴也要去闯。”在过去两年多，京东在生鲜领域取得了一些成绩，看未来，京东还要推动生鲜上游的标准化、品牌化、规模化，通过集中采购的方式去推动整个行业上游的发展。本文，零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）将从京东生鲜的整条产业链入手，挖掘京东生鲜如何协同各个环节，来打造自己的核心竞争力。我的生鲜方法论京东生鲜不仅是连接生鲜产品和消费者的平台，还在上游生产端、渠道流通端、消费零售端全面布局，加强生鲜供应链整合服务能力，京东在供应链上的升级，可以理解成两个不同的阶段——供应链环节优化和把供应链变短，即通过优化供应链把供应链变短。京东生鲜不仅是一个流通平台，京东生鲜事业部总裁叶威认为，生鲜电商的发展关键在于以提升供应链效率等方式提高消费意识和用户体验，全方位浸入式满足消费者需求。京东生鲜京东生鲜还涉及到了原产地直采、自建物流设施，打造冷链体系、推动生鲜标准化，以及战略投资生鲜社区便利店钱大妈，配合京东旗下生鲜食品超市7FRESH（以下简称7FRESH），来满足消费者的全场景需求。据京东物流规划与发展负责人傅兵透露：“原来京东建仓更多的是围绕消费者建仓，满足快速送达需求。近几年，京东开始在产地端建立基础设施，一方面能够做好商品的预冷、加工包装处理，另一方面，还降低了整个产业链的损耗，保证商品的品质。京东物流联合生鲜事业部，推出了京东一小时达服务，尤其是对于高品质的冷链基础设施建设的投入非常大。截止到目前，京东在全国已经建立了18个生鲜冷库，覆盖了生冷、冷冻、冷藏，并且实现了从零下30度一直到零上30度的覆盖，满足不同的冷链运输需求。为保证生鲜不因长距离物流运输而影响品质，京东生鲜建立生鲜电商冷链宅配平台，要做到全国300多个城市支持京东自营生鲜配送。其中，超过220个城市已实现了当日达和次日达。傅兵还透露，京东生鲜前置仓今年开始上线，当前京东生鲜前置仓可以实现一小时内送达，生鲜前置仓将在2年内覆盖全国一线城市，届时，还有流动的前置仓小车率先走进北京的社区和商圈，满足用户对于生鲜产品的消费需求。据叶威介绍，京东生鲜的前置仓面积在80-200平米，SKU数量在300~600之间，通过京东生鲜大数据选品，满足不同区域消费者的不同需求，实现三公里范围内的一小时送达服务。为了保证，京东生鲜不断在优化冷链物流体系，与国际上最先进的冷链物流企业，共同定制生鲜冷链的标准，希望能推进中国冷链生鲜标准的进程。除了打造冷链标准，京东生鲜还定制了一系列的生鲜标准，希望能够规范生鲜行业。5月28日，京东正式推出生鲜自有品牌京觅，京觅则充分体现了京东在生鲜上的标准化。标准化布局在生鲜标准化上，京东下手甚早，目前发布的生鲜标准包括产品分级和包装规范两大类，包括《京东生鲜小龙虾加工品标准》、《京东生鲜苹果分级标准》、《京东生鲜安全鸡蛋标准》、《京东生鲜樱桃/车厘子分级标准》等多种标准，这是京东首次明确将严格执行京东生鲜全产业链标准制度，并发布可量化的标准考核指标。以蓝莓为例，京东商城生鲜事业部果蔬运营部负责人李晓峰表示：“与传统蓝莓包装相比，标准制式的蓝莓包装盒通过增加一个带有气孔的盒盖，以及盒盖侧翼的卡扣细节处理，避免了蓝莓常见的压伤、碰伤等常见问题的同时，又保证了与冷藏箱冷气正常流通，锁住鲜度，同时增进运输便捷。”可量化的数据标准也避免了消费者在购买时出现的潜在纠纷问题。生鲜标准的发布降低了产品的损耗、满足了消费者个性化的需求、培养了消费者的消费意识，同时来源可追溯，让消费者放心的购买生鲜产品。“京东生鲜产品标准”，涉及产品分级和包装规范两个大类，京东生鲜标准是以京东生鲜丰富的全产业链经验为基础，与行业协会深入沟通在相关企业的协同下，由京东生鲜制定并面向所有相关生鲜的合作品牌发布的系列标准，规范了包装规格、样式、产品产地，品种、色泽、果形、压伤处个数等具体指标。帮助品牌提高产品附加值、大幅降低耗损成本。生鲜产品作为非标品，在购买时，不同消费者对产品的口感偏好及心理预期均有差异，京东发布生鲜标准后，接下来也将严格执行京东生鲜全产业链标准制度，并发布可量化的标准考核指标，为的是让消费者有“标准”可依，让京东供应链提供的商品，无论在京东无界零售的任何一个渠道中，都能买到相同标准的商品。生鲜的集约效应多年布局，京东触达到的零售业态和合作方，包括天天果园、沃尔玛、永辉超市、7FRESH、银座商城、步步高、京东便利店、山姆、钱大妈等多种业态，7FRESH的落地最为显眼。2017年，京东正式提出并确立了“无界零售”战略，为了进一步推进消费场景的无界融合，为用户提供崭新的智慧零售消费模式，京东集团不但推出了融合线上线下一体化的生鲜超市“7FRESH”，还联合腾讯先后战略投资了国内零售业巨头万达商业股份有限公司和步步高商业连锁股份有限公司。最近，京东生鲜又推出生鲜联盟，推动生鲜上游的标准化、品牌化和规模化，通过集中采购的方式去推动行业上游的发展。京东和沃尔玛已经实现了线上线下打通，消费者在京东下的订单，订单会从沃尔玛门店就近为消费者送货。在入驻京东到家一周年后，沃尔玛线上GMV（订单量）对比去年10月增长了超过30倍。目前，沃尔玛京东到家上提供商品已经多达1500多种，双方仓配共享、会员融合、打通供应链、国内外产品一体化，报悉，未来京东到家和沃尔玛的合作范围也在不断扩大，覆盖更多的门店和新城市，双方合作将在10月底时延伸到近20个城市146家门店。京东各个业态间的资源共享，京东一小时达提升了效率，通过京东生鲜前置仓满足消费者一小时内的及时需求，在过去的两年中，京东一小时达服务几乎覆盖了北京五环内绝大部分区域。2017年生鲜市场交易规模达17897亿元，生鲜电商市场交易规模为1418亿元。据中商产业研究院预测，未来三年生鲜电商市场复合增长率将达到49%，线上市场渗透率将继续提升，到2020年达到21.7%。王笑松也认定了生鲜的发展，“生鲜是京东铁了心要做好的事业，哪怕是龙潭虎穴也要去闯，所以我又重操旧业在线下开店。”7FRESH的出现，扮演的是线下体验店的角色，作为中高端的生鲜超市，7FRESH今年在全国会开出接近50家门店。值得一提的是，京东的前置仓并不局限于京东自营，同样也不局限于内部体系，据京东生鲜事业部总裁叶威透露，未来7FRESH门店、京东便利店也可以作为前置仓，店仓协同来满足用户的消费需求。今年，生鲜行业的竞争会越来越激烈，阿里推出云象供应链布局上游产地，盒马联合大润发打造的盒小马生鲜占比超过50%，美团旗下的小象生鲜刚刚开业，生鲜占比超过20%，美团战略投资的康品汇也定位于社区生鲜超市。当生鲜电商逐渐走到线下后，巨头们除了要比速度，更重要的是站在生鲜产业链全局，协同各个链条的发展。

小米上市已进入到关键进程，有香港媒体称，小米于周四（7日）进行上市聆讯，最快月底招股募集资金70亿美元（约546亿港元），计划7月上旬挂牌。又有消息称，小米IPO计划通过CDRs形式在内地发售30亿美元，占IPO募资总额30%；其余部分在香港发售。这意味着小米可从资本市场募集100亿美元。最近说法是，目前在香港中环流传的承销团名单可以称之为极其豪华；包括3家国际大行和6家中资行。其中6家中资行分别是，中金公司和中银国际、农银国际、建银国际、工银国际，另外还有招银国际；3家国际投行分别是瑞信、德银和摩根大通。实际上，小米不仅自身在壮大，还形成了一个小米生态链，且蔚然成型。如今，小米和顺为资本共投资百家小米生态链企业，小米手环生产商华米作为小米生态链一员还在美国上市。雷军的理想是要做一家伟大的公司过去几年，小米相继投了爱奇艺、美的、OFO小黄车、积木盒子、51信用卡等。小米平台上的很多产品如小米手环、小米净化器、小米耳机等也都是小米生态链企业生产。小米在投资领域的布局理念是：1，以参股不控股的方式与成员企业建立纽带，对成员企业持股比例控制在10%到20%之间。这样做的目的是保持成员企业发展的独立性和冲劲，理顺成员企业与小米之间的利益关系，确保利益一致性，第三是享受成员企业做大后的投资回报。2，价值观、产品观、方法论的传导是整个生态系统繁衍下去的根本。小米以不赚快钱、做最好产品、追求高性价比、坚信互联网模式是先进的，提升效率、改造传统行业为价值观，向生态链企业输出，提升凝聚力。比如，从手机开始，到智能硬件到生活耗材，其设计端均保持简约风格，去除多余的装饰，功能端仅保留核心功能；通过多重内测环节，上市前即经过苛刻的品质检测，上市后返修率和投诉率低，此外，秉承低毛利策略，降低消费者尝试的门槛，优质低价的商品上市初期即可快速放量。3，输出品牌背书资源，提升产品市场关注度。对于初创企业而言，自主品牌获得市场认可是一个漫长过程，但如果贴上小米的标签，就可以短期内迅速提升关注度，缩短市场培育期。具体来说，对于通过小米内测的产品，对科技类、极客类相关产品的开放小米品牌；对以智能家居、消费类硬件、生活耗材为主的产品向其开放“米家”品牌。4，给予渠道资源支持，线上渠道高转化率及线下渠道快速铺设，加快铺设加快初创品类上量速度。今年4月25日，小米CEO雷军在武汉大学举办的小米新品发布会上公开了4月23日小米董事会通过的决议：小米向用户承诺每年整体硬件业务（包括手机及IoT和生活消费产品）综合税后净利率不超过5%，如超过小米将把超过5%部分用合理方式返还给小米用户。在发布会上，雷军主动提出：有人质疑，这么低的利润率，怎么能够保证小米的持续竞争力？雷军的回答是，通常世界级创新，不是靠暴利堆出来的，像谷歌这样的公司，最初都是靠几个人用聪明才智干出来的。“事实证明，小米正是通过坚持创新科技和顶尖设计，才做出远超消费者预期的产品。”雷军的理想是做一家伟大的公司，当然，小米承诺每年整体硬件业务，（包括手机及IoT和生活消费产品）综合税后净利率不超过5%的说法受到了外界争议。产生争议的重点在于，雷军是在小米手机的新品发布会上宣布了这一消息，在手机行业只有苹果等极少企业可以做到综合税后净利率超过5%。而如果排除小米手机，类似小米手环、小米空气净化器、小米移动电源及小米生活消费产品综合税后净利率的确能超过5%。如果这项标准执行，这些产品的价格会产生极大冲击力。用雷军的话说，大众消费商品应该主动控制合理的利润，这将会是不可阻挡的时代潮流，任何贪恋高毛利的举措都将走向一条不归之路。小米的投资也存在一个逻辑。据知情人士对雷帝网透露，小米最核心产品是小米手机，围绕着手机，小米有三个产品圈层：第一圈层是手机周边商品，基于小米手机已取得市场影响力和庞大的活跃用户群，小米周边是小米有先天优势的第一个圈层，如耳机、音箱、移动电源等。第二圈层是智能硬件，小米投资孵化了多个领域的智能硬件产品，如空气净化器、净水器、电饭煲等传统白电的智能化；也投资孵化了无人机、平衡车、机器人等极客互融类智能玩具。2014年到2016年，小米先后投资了27/28/22个智能硬件产品，相当于15天就投资一家公司，为以后物联网布局打下硬件基础。第三个圈层是生活耗材，如毛巾、牙刷、旅行箱、跑鞋和背包等。一方面是顺应消费升级趋势，满足米粉追求高品质生活需求，另一方面是科技公司属性决定产品生命周期具有不确定性，生活耗材类商品能对科技公司不确定属性产生巨大对冲作用。小米手机作为核心，这些周边生态链产品则增强了小米生态的粘性，使得小米越来越强。晨兴资本是小米IPO大赢家小米在创立的前4年，平均每一年都有一轮融资：2010年底，小米完成A轮4100万美元融资，投资方为Morningside、启明和IDG，估值2.5亿美元左右；2011年12月，小米完成9000万美元融资，估值10亿美元，投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Morningside；2012年6月底，小米融资2.16亿美元，估值40亿美元。2013年8月，小米完成新一轮融资，估值达100亿美元。2014年12月，小米完成11亿美元融资，投资人包括All-stars、DST、GIC、厚朴投资和云峰基金等投资机构。招股书显示，小米CEO雷军持股31.1296%，为大股东；晨兴资本持有17.193%股权，为第二大股东，小米总裁林斌持股13.3286%，为第三大股东。此外，顺为资本持有约2.91%股权，小米联合创始人、高级副总裁黎万强、洪峰及刚刚退休的小米联合创始人黄江吉分别持有3.2375%股权。小米联合创始人、副总裁刘德持1.5494%股权，小米联合创始人，退休的周光平持1.4317%股权，小米联合创始人、小米电视负责人王川持有1.1149%股权。当前，小米执行董事为雷军、林斌，非执行董事为顺为资本CEO许达来、晨兴资本合伙人刘芹，独立非执行董事为陈东升、前金山软件CFO王舜德及一位香港李姓富豪。顺为资本和晨兴资本都是小米重要的盟军，彼此一起投了很多共同项目，类似欢聚时代等。尤其是顺为资本是小米的重要合作伙伴，彼此在小米生态链上有非常多的投资案例。顺为资本CEO许达来曾对雷帝网表示，小米和顺为合作投资的企业中，未来会批量诞生具有IPO能力的优秀公司。“小米也有一个很强大的投资团队，顺为资本和小米的投资团队之间应该是兄弟关系。”许达来说，小米和顺为资本追求的目标会有所不同，小米主要追求战略投资价值。而顺为资本主要追求的是财务投资价值，给LP带来丰厚回报最重要。

今天，虎嗅推送了一篇《小黄车快黄了》的头条文章，披露了最近ofo大裁员、业务缩编、资金链紧张等负面消息，直接将其放到火上烤。对此，ofo回应还算是比较迅速，联合创始人于信出面反击，斥该文为“无稽之谈”。不过，由于目前共享单车市场现状堪忧，在摩拜卖身美团之后，外界对于另一行业巨头ofo能否独立走下去持有怀疑态度，也是很正常的一种思路。我个人觉得，虎嗅这篇文章虽然标题有些大，但里边的内容很多还是在理的。用户退押金较顺畅，表明ofo经营仍正常众所周知，ofo面临的困局并非个例，而是共享单车行业整体表现的缩影。在此之前，大批的共享单车企业倒闭，原因非常相似：无法实现基础业务的盈亏平衡，非理性竞争提前把钱烧完了。这句话用在ofo身上同样成立：在风投资本加持下，ofo和摩拜这两年大举扩张、超量投放，过于强调市场份额，却忽视了成本控制和精细化运营。最终，它们在短时间就获得了大量份额，却没有办法建立起商业模式和竞争壁垒，更别提实现基础业务的盈亏平衡了。即便是较少在市场营销上烧钱的哈罗单车，去年的经营亏损也高达5亿元，不难推测ofo和摩拜的亏损金额更要远高于此。在此不久，ofo取消之前推行的免押金政策，仅在少数几个城市保留，大部分城市的用户如果想骑行小黄车就必须交纳相应的押金。在面临着哈罗单车等免押金扩张冲击的情况下，ofo此举可谓是逆势而上，也从侧面反映出其资金链紧张的情况确实存在，以至于不惜冒着流失用户、牺牲部分市场份额的风险。对于ofo来说，外界的质疑带来了最直接的现实影响：用户再次恐慌性退取押金。就在前几天，不少人还在声讨小蓝单车，指责后者停止运营一年仍无法退还自己的押金。所以当《小黄车快黄了》出来后，听说小黄车的情况不佳时，很多人的恐慌心理顿生，急于退掉押金以免利益受损。我在朋友圈就看到不少人晒出退取押金的截图，嗯，多数是媒体或自媒体老师。虽然在退押金的流程中设置了一些小心机，但整体上来看，ofo用户目前退押金还比较顺利。这当中可能有部分因素是ofo对于今天危机处理考虑周全，保持退押金渠道畅通，以平息事态影响。但同时也表明ofo的资金链或许还没有到一个严重的程度，至少目前仍可以保证业务正常运转。左右不逢源，ofo想脱离滴滴却难投阿里事实上，与小蓝、小鸣等相比，ofo已经足够运气。它不但早早地拿到了滴滴的巨资投资，并在规模和品牌上领先一干对手。但ofo也有自己的致命问题，那就是管理层与大股东的纷争对立，影响了企业运营和发展。这年头创业是否成功几乎一半要看干爹的实力，在国内互联网行业中滴滴的实力仅次于BAT，而且双方业务存在着互补性。滴滴的大手笔投资ofo本来是一件好事，当时外界也比较看好两者的合作。但凡事都有双面性，滴滴投资后派驻的空降团队比较强势激进，ofo管理团队不愿意权力被架空，双方由合作转为对立。滴滴空降团队最终撤离，但双方之间的矛盾却不断激化升级。滴滴给出与摩拜合并等建议，ofo管理团队直接拒绝；同样ofo管理团队的一些经营决策，滴滴也不予配合。内斗的结果是，ofo无法以更合理更有效率的方式展开运营，其中最关键的融资问题也迟迟得不到解决。为了摆脱滴滴的控制，实现独立发展，ofo一度萌发了重新找干爹的想法。在BAT中，百度已经策略转型、退出了本地生活服务市场，而腾讯则一直坚定地站在摩拜这边，可供选择的巨头并不多，于是ofo想投入阿里阵容。但是可惜此时的形势不同了，阿里手下已经有了性价比更高、势头更好的哈罗单车，对ofo的兴趣大减。虽然阿里领投了今年3月8.66亿美元的ofoE2-1轮融资，但其出资多是以抵押借款17.7亿元的债权而非股权。这与当年不太看好锤子的做法非常类似，反观阿里对哈罗多次追加股权投资，意味着在阿里看来ofo的重要性已经大大削弱。可以说，现在ofo的境地有些尴尬和被动。一方面和大股东滴滴闹僵，失望的后者甚至干脆自建品牌青桔和托管小蓝进入共享单车行业；另一方面想投靠阿里却又不被重视，ofo一心想嫁入阿里阵营，但阿里却只想花最少的钱得到它的身子（核心固定资产）。一旦真的资金链断裂，在现有市场环境下，几乎很难有资本愿意接手，将面临破产被肢解的命运。理性权衡利益，ofo重回滴滴怀抱概率较大目前共享单车已经步入巨头收割的时代，任何一家想独立发展都不太现实。摩拜率先放弃了，哈罗则纯粹更像是平台的供应商，如今看来ofo也基本没有这个可能。早前摩拜被美团收购时，还有人感叹创业不易反被资本吞噬。如今我们回过来看，其实摩拜管理层的选择非常明智，能够在恰当的时机卖掉自己也是创业价值的一种体现。在目前的形势下，除了现有股东之外，已经很难有其他人出手相救。目前重要股东中，滴滴和阿里是最有影响力的两家。阿里已经有新欢哈罗单车，后者的不良资产包袱轻而且非常听话。相对而言，ofo与滴滴的利益更加接近，滴滴当年可是认认真真和ofo结婚过日子的，只是脾气有点粗暴而已。我想最终ofo管理层还是有可能向滴滴服软，寻求后者伸出援手。经济学有一个重要的假设，即假设人是理性的，会尽力实现利益最大化。在企业和行业形势好时，管理层往往可能展现出自己的个性和激情，而最后关系到企业存亡和自身利益时应该还是会回归理性中来。解救ofo，也是在盘活管理层在公司的股权价值，尽管现价不如当初但多少都是赚到。另外退一步来说，这样还可借机重塑自己的个人形象，否则哪个投资人会愿意再投一回与大股东对着干的创业者呢。同理，滴滴是ofo目前还是仅次于创始人戴威的第二大股东，身为理性的投资者不可能坐视自己的资产权益贬值直至清零。而且ofo现有的业务和资产，当前对于滴滴的整体策略仍有较大的价值，可以帮助它迅速在国内和全球进行布局，防御美团、优步、口碑等对手的渗透和进攻。因此，只要ofo管理层率先低头服软，滴滴应该还是会伸手相救，接管ofo的整体运营，毕竟两者有着相同的商业利益。届时，ofo品牌仍然会继续存在，但大裁员调整和创始人团队的出局则不可避免。在商业面前，所谓情怀始终是要让位给利益的。

沉寂已久的万达近日又“高调”了不少。先是融创二度驰援，以95亿购买万达商业近4％的股份，接着被爆万达网科裁员接近尾声，业务全停、豪华高管团队解散等消息。而就在昨天（5月30日），万达官方宣布将于腾讯、高朋共同成立一家合资网络科技公司。据澎湃新闻报道，裁员完成后，留下的原万达网科员工约300人将会去万达网科和腾讯系高朋科技成立的新公司。没错，还是网科公司，显然，在经过曲折坎坷的发展之后，万达做电商业务之心不死，这次，会怎么做？新网科公司诞生5月30日，万达、腾讯、高朋宣布三方将成立一家合资网络科技公司，全力打造全球领先的线上线下融合新消费模式。据《联商网》了解，合资公司的股权分布为：万达商管集团占股51％；腾讯占股42.48％；高朋占股份6.52％。新公司董事长由万达商管集团总裁齐界担任，CEO由腾讯推荐、高朋CEO高峡担任。值得注意的是，万达网科总裁曲德君并未在新公司高管之列。据21世纪经济报道消息，曲德君未来可能会离开万达集团自行创业。此外，新成立的网络科技公司将注入万达网科公司原飞凡等部分业务；腾讯将投入线上流量等优质资源；高朋融入电子发票等业务。万达官方宣称，万达、腾讯、高朋的合作，目的是整合三家优势资源，一方面对万达商业中心线下场景进行全面数字化升级，打造智慧广场、智慧门店，紧密连接商业中心、商户和消费者，形成“超级导购”、“超级店长”、“超级会员”三位一体体系，提升商业中心效能和消费体验。一方面要积极探索新消费领域潜在的升级空间和巨大市场，共同营造新消费大生态。此次合作，三方各取所需。对于万达广场而言，可以通过微信等获得巨大线上流量，智慧升级万达广场，建立强大会员体系，提升企业整体价值。对于腾讯，可以获得海量线下流量和丰富场景，实现流量和技术落地，加快“智慧零售”战略推进。对于高朋，可以获得巨大业务流量，提升行业领导地位。坎坷的万达电商此前，万达网科集团电商业务的发展就颇为坎坷。自从2016年10月，万达网络科技集团从万达金融集团中分拆独立出来后，其发展历经波折，旗下主要有四大业务板块：数字商业、智慧生活、金融科技和公有云服务。按照王健林的设想，网科要力争2018年实现整体赢利，2020年利润过百亿，并实现万达网科的整体上市。但此后，网科集团的业务发展并不顺利，尤其是最核心的零售业务飞凡电商，商业模式模糊，团队的动荡以及迟迟无法盈利使得这项被王健林看重的转型之作走向终点。2017年11月有传言称，万达云公司销售部、市场部、解决方案部等部门解散，解散的原因则是公司与IBM的合作谈判并不顺利。在万达集团2017年年会上，王健林特别提到了飞凡的问题。他说，飞凡原本的方向有偏差。“过去总想着做规模，如果从一开始就只为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了”。万达电商一直未见盈利，王健林还罕见的承认自己犯了一个错误，给曲德君太多钱。“如果当初少给点钱，定个投资上限就好了”。王健林当时在会上提出对万达进行组织架构调整，现有的四大业务集团从先前的商业集团、文化集团、金融集团和网络科技集团变为商管集团、文化集团、地产集团和金融集团，网络科技集团不再作为单独的业务集团存在。新合作的不确定性这次与腾讯的合作，万达电商期望能借助这家互联网巨头的大规模流量切入迎来转机。根据万达的信息显示，此次合作万达可以通过微信等获得巨大线上流量，智慧升级万达广场，建立强大会员体系，提升企业整体价值。但流量是否就能够拯救商业还是未知数，毕竟，在最近几年，像中粮大悦城等商业地产商拥抱互联网的案例并不少见，无论从商业业态、运营模式、管理方法上都需要作出改变。当然，还需要有足够的耐心。腾讯话语权增强腾讯与万达合作曾有失败的先例。早在2014年，万达便与腾讯尝试合作电商业务。彼时万达、百度、腾讯合资的万达电商成立，万达持股70%，另外两家持股各为15%。但2016年，飞凡宣布，腾讯和百度未投入任何资金，“腾百万”就此拆伙。而此次合作中，腾讯的话语权明显增强，除了在新公司占据42.48%的股份外，腾讯今年1月宣布投资100亿元，持有万达商业2.06%的股份。此外，腾讯还是新公司占比6.52%的高朋公司的第一大股东，持股21.07%。“这次合作和上一次不太一样，过去更多是百度、腾讯给万达‘抬轿子’，没有看到实质性的产品结合和场景打通。”有业内人士如此表示。要避免上一次合作的问题，真正将万达线下资源与腾讯线上资源打通，需要双方的参与感。“万达拥有零售资源，腾讯拥有新零售技术，打通线上线下不能交由某一方，而是需要保证双方全心去做，”最终能否做成，要看万达在新零售领域的决心，毕竟改造现有模式，对于传统零售业者是极大的改变。换句话说，成功与否，取决于王健林的改造决心有多强、多彻底。结语自从去年万达海外投资遭遇监管出现股债双杀之后，国内市场呈现出八仙过海救万达的趋势，先是融创消化了万达的13个文旅项目，随后腾讯、苏宁、京东和融创又入股万达，让万达在半年时间里挽狂澜于既倒。在进行内部架构调整之后，万达也迎来了更多的合作方，对于此前一直并不成功的电商业务，万达这次能够一偿宿愿吗？

4月底，全球四大知名快时尚品牌Zara、H&M、Uniqlo、Gap已经悉数开通了小程序，鉴于四个品牌与阿里巴巴的关系亲疏不同，以及各自的中国战略和自我主张不同，四个品牌开通的小程序的个数、功能也不尽相同，但至少可以看到，没有一个品牌愿意去承担不开通小程序可能带来的遗憾，因此，不难判断，一旦小程序能让四大品牌尝到甜头，对于阿里巴巴的零售基础，可能是雪崩式的坍塌。实际上，除了四大快时尚品牌之外，近期本土的海澜之家、都市丽人等垂直行业龙头公司，都开始和腾讯联袂，接受其投资，拥抱其程序，这既是“二选一”的结果，也是某种程度的分裂，阿里巴巴在与京东的竞争中尽占风头，但与腾讯的竞争中，却不得不甘拜下风。相对于超过10亿的用户，以及全中国人已经基本离不开的微信，阿里巴巴没有任何一个“武器”可以拿来与微信“交战”，相反，阿里巴巴的天猫淘宝银泰代表的零售、蚂蚁金服代表的金融支付、优酷土豆代表的视频文娱以及增长迅猛的云，腾讯都有相应的“武器”或者投资的“军队”与之一战。当微信不可能被阿里巴巴打死时，它就有机会吞噬阿里巴巴的一切，当然，最重要的是吞噬阿里巴巴的心脏和疯狂造血“机器”――零售业务。小程序下的四大快时尚品牌中国战略在分析宏观的胜负之前，作为在线零售行业基石的仍然是传统零售品牌，而四大快时尚品牌比任何中国本土品牌都要起到示范作用，特别是目前在中国市场销售额第一的Uniqlo。四大快时尚品牌目前在中国都有自营电商、天猫店，而其中Gap和Uniqlo曾经都开设过京东店，但是已经双双关闭。其中Uniqlo京东店2015年4月开业，当年7月关闭，双方合作3个月即告夭折。坊间传闻，马云为Uniqlo在京东开店亲自去到日本拜访迅销老板柳井正，中间人是软银的孙正义。三方利益牵连，软银是阿里巴巴的大股东；柳井正是软银的董事会成员，也是孙正义的老大哥兼老友。Uniqlo京东开店的利害关系，不仅仅是天猫被分流了一个客户，更糟糕的是天猫立的一个旗帜可能“叛变”。Uniqlo是天猫“双11”的常年冠军，“叛逃”京东的影响力和示范作用可能是核爆级别的。最终，阿里巴巴顺利让Uniqlo“排他”，在中国将天猫作为唯一第三方平台。这一个小小的插曲，今天看来对于天猫和京东的竞争可能产生了巨大的影响，直接让京东无力追赶天猫。从最近京东和阿里巴巴的季报来看，双方的GMV开始倒挂，而在Uniqlo京东开店、撤店事件时，京东的服饰业务高歌猛进，GMV增长比天猫快，与此同时陆逊递卡、丝芙兰、联合利华等大量巨头入驻京东，其中丝芙兰彼时更是弃天猫择京东。2014-2015年，是两间公司最剑拔弩张以及竞争焦灼之时，与今天不断的正规“声明”互相谴责不同，彼时的阿里巴巴和京东几乎用尽最下作和下流的手段互相对骂，宛若在阴沟里摔跤的两个小混混。2014年“双12”促销，京东和天猫更是在各自客户端首页玩起文字游戏，用“拒绝假货，不玩猫腻”和“真心便宜，不然是狗”讽刺对方“猫”、“狗”。在京东和阿里巴巴最新的官方说辞中，这种“猫狗”大战虽然进一步升级，但强弱对抗其实已经降级。阿里巴巴已经通过天猫的声明，暗示“某电商”是“碰瓷式”竞争，而京东创始人刘强东和首席财务官黄宣德在过去两季财报上都坦诚，大量服饰品牌与天猫的独家合作对京东服饰业务造成了严重打击。除此之外，为推动GMV的增长，京东加大平台业务，而曾经让阿里巴巴乌云遮头的“假货”问题如今反倒成为京东挥之不去的阴影，无论是近期的假茅台、六六事件，还是此前的Gucci眼镜，每一次都引发了舆论极大关注，更更更重要的是，即使这样，京东的GMV增速还远不如天猫。2017年的“618”，京东更进一步失去了Gap，也让其想大力发展的服饰业务瞬间停滞，甚至倒退。作为美国品牌，长期在亚马逊的环境下生长，深知平台合作、竞争的厉害关系，Gap在中国是三箭齐发开展的在线业务，自营、天猫、京东。最终，去年10月，妥协于天猫更多的用户和更大的流量，Gap从京东撤店。从此，四大快时尚与京东渐行渐远。至于Zara和H&M，都是在自营一段时间后，发现中国国情有别于欧美成熟市场，最终加入天猫，开设网店，其中H&M直到今年才刚刚加入。无论从品牌号召力、流量、GMV增速，阿里巴巴在中国市场的平台业务目前已经没有对手，曾经的直接竞争对手京东基本没有还手能力和任何超越的可能了。至于，京东为何失去对阿里巴巴的追赶能力，并不在本文的研究范围之内，因此不再对此做出分析。阿里巴巴在平台业务方面看不到任何对手，不过，中国平台业务确有大量的玩家，除了京东、唯品会，近期关注度最高的肯定是拼多多，另外还有小红书、美丽说蘑菇街联合，还有不得不提但通常被忽视掉的苏宁易购，而这些垂直领域的竞争对手背后，几乎都有腾讯的影子。一个市场拥有这么多大的平台玩家，即是拥有最大零售市场的美国也不曾出现，美国市场除了亚马逊、eBay外，大的平台玩家寥寥，更多是品牌或公司自营电商，比如walmart.com、macys.com、gap.com。很多人可能会将中国特殊的电商行情总结为，阿里巴巴形成巨大的闭环，让消费者和商家养成了依赖性的习惯。但是，在美国，同样有巨大，甚至比阿里巴巴对零售行业更具威慑力和压迫感的亚马逊，但是品牌和公司自营电商同样风生水起，并最终从去年末开始见到收获。中国电商行业特殊的国情，我更愿意总结为服饰行业的不成规模以及人口红利。中国年销售100亿元的服饰集团一双手就可以数得过来，因此在电商上的大规模基础投资变得完全不可能，这不但会削弱公司的盈利能力，甚至可以将一个公司拖进泥沼。此前美邦和百丽都曾试图进行自营电商的尝试，但结果都是非常苦涩的，一个主营业务连年亏损、一个退市。在中国，勇敢者可能不但不能收获掌声，反而是躺在地上迎来避无可避的脚踩，行业对美邦和百丽的嘲讽反而一浪接一浪。这当然是一种悲哀，当在“二选一”的环境下毫无话语权的时候，相信，或多或少有一点这种感觉吧。刘强东在1Q的分析师电话会上也曾谈到此事，认为中国品牌在压迫底下会更愿意探索各种新的途径。中国的服饰品牌和公司，当然不会甘愿接受阿里巴巴越来越高的费用，仅仅是敢怒不敢言而已，因为自己所有的努力，最后都转化为阿里巴巴的增长和利润，任谁都不愿意。所以，微信的出现，给了品牌真正的曙光。不仅仅是腾讯和马化腾过去7年重新塑造的价值观和个人性格，让腾讯成为中国最伟大、最受尊敬、最值得信赖的企业，同时还有背后巨大的流量工具和甘愿、承诺做“助手”的共赢策略。在京东只能赢得两个快时尚品牌的合作之后，微信小程序很容易就迎来四大快时品牌的全面入驻。Gap毫无疑问，开通了小程序的销售功能，在常规的小程序外，还开通了一个精选产品小程序;而Zara的小程序也是采取自营，其拥抱微信的策略与品牌在中国自营在线策略碰壁后的求变一样的敏锐。Uniqlo尽管目前还没有开通小程序销售，但是必然，只是时间问题。在京东撤店之后第二年，Uniqlo就在2016年“双11”发生了吊诡的“售罄”事件，将大量的天猫客户导流至线下门店，推广起“C2C”服务。H&M在中国的在线策略相对保守，不过其开设了两个以社交为主的小程序。一边是阿里巴巴，一边是腾讯，一边是收钱营销和佣金模式的线上百货模式，一边是自主经营和借助平台开发自主的独立旗舰店模式，四大快时尚显然已经爬上墙头，静待销售型小程序进一步的规模化和微信用户的接纳。社交型电商不仅仅是拼多多和微商，实际上真正的社交型电商正需要将拼多多和微商挤压出去，至少成为微信生态电商中的小众。微信朋友、群、朋友圈之间的信任，相对于纯电商平台，转化率孰高孰低并不需要太多证明。人口红利的特殊国情不仅仅在与智能手机的爆发，同时还让电商行业的基建成本降低，从血汗工厂走出来的工人，骑上不归路的电单车，就成为机器人一样的快递员。特朗普在谴责美国邮政对亚马逊的优惠时可能并不知道中国快递员的真实状况，但人口红利的使用都是“需要还的”，制造业南移现状就是“先知”。香港经济日报特写冯国纶的文章截图4月份香港经济日报一篇特写利丰主席冯国纶的文章非常有意思。有一段讲冯国纶回忆利丰物流总裁彭焜耀跟内地物流巨头谈合作的经历，内地巨头认为利丰应该在物流上亏一半，然后在股市上“割韭菜”。上面经历就是“旧经济”和“新经济”的对比，香港实业家和内地创业家的对比，当然，港股的“老千股”可能比内地更不堪，包括一些传统零售股。但总体香港零售商更具务实精神，不会追求电商规模，更看重利润，而不像更多的内地商人，动不动就喊出多少亿的电商规模。那么微信小程序是不是那个腾讯颠覆阿里巴巴电商业务“真命天子”呢?如果是，如何去颠覆?如果不是，那应该是其他的什么工具吗？

5月27日消息，获悉，今日凌晨，差评公众号再度发文反思，并决定将从6月1日开始，试行新的内容生产制度，并欢迎社会各界的监督。即将实施的内容生产制度如下：1、纯线上采编，无独立观点的整合综述类文章，我们将不标记原创标，并按照学术论文形式，在文末标记参考资料来源出处。2、纯线下采编，占据一手的材料，无论是否产生观点，均标记为原创文章。3、卧底类文章，如全部图片材料，均为一手资料，我们均标记为原创文章；如不是一手的，则不标原创标，并按照学术论文形式，在文末标记参考资料来源出处。4、外网编译类文章，均不标记原创标，如需要支付版权费用的，我们会支付版权费用；若无需支付版权费用的，按照学术论文形式，在文末标记参考资料来源出处。5、热点分析类文章，视观点独立与否，判定是否标原创标，并按照学术论文形式，在文末标记参考资料来源出处。6、引用类段略，文中标注引用来源，并按照学术论文形式，在文末标记参考资料来源出处。尽可能跟对方联系取得同意。

“喜茶不需要美团帮自己导流，他们强调的是会员数据。”距离美团旗下龙珠资本投资喜茶，刚过去一个月。谈及这次投资，美团餐饮学院院长、美团餐饮行业首席策略官白秀峰表示，这是一种双向选择：美团考虑行业的服务需求，喜茶则需要美团来帮自己提高效率，或者满足用户数据维度的收集需求。全渠道会员是为了满足新餐饮需求。日前，白秀峰在接受包含36氪在内的4家媒体采访时，聊了聊自己对餐饮智能化、全渠道会员、平台开放，以及企业合作的看法。美团投资与并购的标准是什么？近两个月来，美团在投资并购方面频频出手。3月末，餐饮服务商奥琦玮获得由美团点评领投的2亿元融资。4月下旬，喜茶完成4亿元B轮融资，投资方为美团点评旗下龙珠资本。5月中旬，美团点评全资收购屏芯科技，双方已经完成相关交割，后期屏芯科技将保持独立运营。屏芯科技定位餐饮ERP系统，通过SaaS实现后台实时交互，让老板实时了解财务收入情况。谈及美团选择企业的标准，白秀峰表示，一方面是达成共同认知，要“走到一起去”；另一方面，美团看一个业务要不要继续做，取决于各种因素。餐饮界定位与平行定位不一样，它可能相对高端、复杂一点，美团看到全大体量腰部市场，并不需要那么强大的定制能力，因此这是一个节奏问题、阶段问题。美团收购屏芯科技软件公司，就是基于对自己业务的补充。屏芯科技做餐厅的收银系统，包括后厨的供应链，这些都可以帮助美团实现线上线下一体化。而美团投资喜茶，则是基于一种双向选择，美团考虑的是行业的服务需求。据白秀峰介绍，茶饮属于很典型的轻餐市场，它的需求是高效，对于会员非常强烈。喜茶需要美团帮自己梳理会员，他们不知道用户在哪，看不到自己的数据。喜茶不需要美团帮自己导流，他们强调自己的会员数据，需要美团来帮自己提高效率，或者满足用户数据维度的收集需求。“德克士、吉野家都强调会员价值”，白秀峰借此来佐证全渠道会员是为了满足新餐饮需求：“五年前你和做奶茶的谈会员，他们还听不懂，因为会员是正餐厅，储值的那才叫会员，现在大家都能接受了。”“美团为什么做收银软件、做支付？因为这两个产品都基于会员数据收集。”美团结合线上买单、评价、广告、团购、外卖、订座、预点餐，最终形成全渠道的会员数据，这些数据积累能帮助商家更加了解客人的消费特征。智能餐饮的未来长啥样？在美团的2018中国餐饮产业创新峰会上，白秀峰多次提到一个词——餐饮智能化。36氪很好奇，美团接下来会如何推进餐饮智能化，有哪些具体的措施，以及机器人餐厅是否会成为一种趋势。白秀峰告诉36氪，餐饮智能化的前提是线上线下一体化、数据化、科技化，围绕三化实现效率提升。智能化下有一些机器人的应用能在不同场景里实现，但今天并没有一家真正意义上的机器人的餐厅，那是一个“伪命题”。只能说在某一个环节里，比如说设定好程序由机器人来炒菜，纯粹的机器人餐厅还有待实现的时间，从头到尾没有人的不太可能。白秀峰透露称，美团也在探索机器人餐厅，希望用自己的店把它试点出来。美团会和一些公司合作，不过现在还没有到达对外输出的阶段。值得注意的是，送餐机器人是美团推进餐饮智能化的重要一环。白秀峰告诉36氪，送餐机器人多年没有发展，是因为做这件事的科技公司都靠单一的想象场景去实现。从餐饮角度来看，送餐机器人都具有特定场景，可能只是一个概念，就像概念车一样。从长远来看，送餐机器人一定是满足了一些需求，从平台的角度来看，最好的体验是用户与平台、餐厅完美打通，这才是它的使用场景。他表示，机器人餐厅还处于“伪命题”阶段，并没有一家真正意义上的机器人的餐厅。至于智能餐饮的未来，白秀峰表示美团目前也在持续探索，从大的方面来讲，一定要把门店的系统、平台与用户完美打通。具体的未来目前还没有明确的结论，美团只是在思考判断整个方向该怎么走，以及店该怎么去开。开放平台的“尺度”是什么？从行业走势来看，开放平台是餐饮业的必走之路。但距离真正实现“开放”还有多远的路要走？以及，到底要“开放”什么？“你把你的数据开放给我们，我把我们数据开放给你”。白秀峰认为，真正的开放应该是餐饮、同行以及商家能相互赋能，提供能够提高效率的、有价值的数据。这样可以帮助商家数据更全，保证核心目的围绕商家。“这个数据不涉及到隐私问题”，白秀峰强调：“我们只是围绕商家服务的问题。”在白秀峰看来，未来平台开放的终极形态，是所有餐饮行业商家不一定非要用美团的软件，就能达到数据更全的目的。相比美团现在开放功能层面的东西，白秀峰觉得下一步是开放数据层面的东西，而且一定是脱敏维度性的东西。但这个标准依然很难衡量，白秀峰借以软件发展历程来试图说明这一层关系。“软件发展了几十年了，接下来的发展方向慢慢都会被SaaS（软件即服务）化，SaaS化以后开放更容易。”白秀峰提到，软件发展第一步就是SaaS化。美团收银软件目前已迭代至第四代，第一代是单机版，第二代是CS版，第三代是SaaS版，第四代是与平台结合的SaaS版，SaaS化以后更容易与平台完美融合。“我认为是这样一个节奏。”

5月23日消息，在2018常熟跨境电商峰会上，贝宝创始人田昊麟发表了题为《从品牌类入手，做全球化生意》的演讲。他指出，跨境出口“爆款思维”的思考和实践有10点：受众人群、平台流量、品类流量、FBA、参加活动、价格区间带、标签、颜色、跨平台性以及迁移平台性。据悉，2018常熟跨境电商峰会以“产业新丝路跨境新征程”为主题，由常熟市商务局、江苏常熟服装城管理委员会，思路网协办。贝宝创始人田昊麟温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。以下是演讲实录：田昊麟：谢谢主持人的介绍。我们在这个品类中，整个创业的路的确是现在目前这个题目“从品类入手，做全球化生意”。今天非常高兴，也非常荣幸力邀请参加常熟跨境电商峰会，在这里听到了导师王树彤做了一个演讲，我们感觉这的确是指引了未来跨境电商未来之路，全球化、本土化、服务即贸易，今天早上参观了常熟产业基地、常熟设计师的基地，也看了常熟的世界服装贸易中心，感觉到还是很震撼的，之后常熟的领导也提出一个命题，是说怎样在常熟的产业带、常熟的工厂，能够在做好国内电商的同时也能够赶上跨境电商这样一个风口。政府特别好，一直在为商户考虑，但是我们自己在2010年、2011年怎样进入到苏州来做婚纱礼服，我们可能有一定的相似之处，常熟领导肯定也在想怎样让服装的商户能够赶上跨境电商，把东西卖全球。当时兰亭集势这样一家企业，通过猛砸流量把婚纱礼服这个行业从一天几十件、几百件，后来像雪片一样飞来，带动了苏州的婚纱礼服的产业。之前基础条件、环境远远没有常熟这么好，但是硬生生可以靠一个跨境电商把产业带飙出这样一个高度，刚开始兰亭集势进来，后来是敦煌、米兰都过来了，因为整个订单的趋势是不可逆转的，发展很快，苏州很多人在当地做加工贸易，整个市场救起来了，这一点可以供常熟淘到做借鉴的，通过跨境电商把整个行业、产业发展起来。苏州婚纱礼服品类为什么在电商内独立而活？我们还有一个比较强的秘籍就是可以做“单件定制”，这个行业随着电商的风口就发展起来了。接下来开始我的演讲，题目是“从品类入手，做全球化生意”。一、公司简介感谢王树彤女士带我入行，2005年加入了敦煌网，认识名人要趁早，越早越好，当年创建了敦煌网的第一单，也做了敦煌网最大的订单，20几万美金，现在敦煌B2B进程非常快，肯定早就超越了，当时我自己也学到了很多东西，可以进行自己的创业。2012年创建了苏州贝宝电子商务有限公司。（PPT图示）这是我们的荣誉，连续6年的敦煌网十大卖家，做亚马逊第三年进入了品类前三名，2016年8月份启动了新三板挂牌签约。（PPT图示）我们被评为亚马逊的“明天的全球品牌”。（PPT图示）这是我们的产品，做婚纱、佩饰等等。产品特点，做跨境电商中国全世界80%的婚纱礼服都是中国制造的，在网上展示很漂亮，很容易吸引购买，当时转化率很高，可以定制，定制以后，如果诸位用独立站收款会感觉到客人下单以后3-5天可以到你的账上，而且也不用先付钱给工厂，可以让它做货，然后再结账，资金链很健康。我演讲分三点：第一，婚纱礼服品类运营策略。第二，讲一讲爆款。第三，未来准备做共享设计师的机制，提升自己公司的未来价值。今天很高兴看到常熟有设计师的平台，还是给了设计师很好的出路，因为整个量没有那么大，所以价格还是比较高，未来设计师如果可以做出爆款，让整个量很大的话，整个产品价格会比较低，设计师回报会比较高。一、婚纱礼服品类全平台运营策略我们公司做了敦煌，做了速卖通，做了亚马逊，现在在做eBay，可能未来还要做更多的平台，但是刚开始的策略只做主流平台，因为主流平台量比较大，也适合一些我们目前的做法，如果小的平台做不是不可以，但是我们目前还没有完全这样做。所谓的主流平台一年销量最起码几千万。第一，根据不同平台的业态和特征，在各个平台开设品类专卖店。我们在各个平台开的专卖店，并且有多个账号。第二，供应链支持各个平台的发展策略，定制、低档、中档、高档都要有。我们做到了产品全覆盖，高档没有那么多，但是可以接定制，要求公司就是比较复杂的供应链。第三，供应链各个价位的东西在合适的平台都要产品上架，开不同的店铺。一件衣服价格从20几美金卖到150美金，差不多各个价位的产品分不同的平台在不同的平台上架，力争变成爆款，当然不同的价格是不同的产品，面料不一样，蕾丝不一样，做工不完全一样。供应链是深度和复杂的。第四，爆款拓展到更多的平台，强化各个平台的竞争力。爆款无论在哪一个平台起量，在速卖通起量就会扩展到亚马逊，希望能够拓展到更多的平台，目前在eBay也可以卖的比较好，把爆款拓展到更多的平台，这样生意就为更大，和供应商的谈判条件会越来越好。第五，发觉新爆款，不断的再品类上测新款，发觉新爆款。公司有评审委员会，每个星期采购把新产品拿上来供销售进行挑选、选品，选品以后就会推，把这个产品进行推广，以前跨境电商都有一个做法，上新对供应链很累、很吃力，既然做就认真做，要不成为潜在的爆款，要不然就是次爆款，或者下架。第六，运营人员保持相对稳定。一个平台如果一些优秀的人经常离职或者跑来跑去，这个肯南做到长期稳定持续的增长，重要的干部、重要的人，最好不要让他走。第七，适时开展小语种平台，公司目前有德语、法语、日语、俄语、意大利语、英语，我们感觉引进小语种的人员效果是很好的。（PPT图示）这是低档店；这是中档店；这是高档店；这是爆款拓展到更多的平台；这个是会不断测试新款和长尾，看他们能不能爆，刚开始就出样衣测款，能够爆款就做大货。二、婚纱礼服品牌独立站运营策略独立站分几个部分：商品、流量、国别站、技术、付款方式。做平台有平台的一些陷阱，我们运营了独立站，并且在独立站有一些积累。第一，商品运营。一是类目丰富且保持更新，独立站比做平台辛苦多了，做平台可以在品类上上架产品就可以了，独立站要自己做内容，类目要丰富并且保持更新，这样才能够获得更高的认可，爬虫可以更频繁的爬你。二是不断产生新的主题，考虑平台要做情人节、母亲节，独立站也要做。三是通过时尚网红博主，不断发觉热点和爆款，帖子好会不断留在网上，并且不断产生效率。四是关于做定制，定制有的时候特别三月份、四月份是很高的旺季，以前很容易上架，出了订单就做，但是越来越感觉到这个事情有点难做，如果做库存库存很快就没有了，所以产品要经过供应链确认再上，不能乱上，很多卖家会有这种问题。五是定义品类的价格区间，价格总要有一个区间，太高不行，太低要亏本，所以品类要有价格区间。六是爆款上不断对标竞品网站，保持竞争策略，大家都是在Google、Facebook投广告，价格偏高的话，特别是类似的产品价格偏高会比较吃力，所以要保持竞争的策略性，对标他们的网站。七是产品策略上了解当季最流行的元素和组合，跟随并进行开发，在当季有流行什么东西，是一个什么样的款型，这些东西最好要了解清楚，你的产品开发商要和这个保持一致，这样你应该能够得到很多的订单，回忆敦煌创业，包括我们刚刚开始创业都是这样，深深的把握了这个元素和组合，所以才能够发展到现在。第二，流量运营。流量运营很复杂，比如说：SEO，它是一个慢活，怎样发更多的外链、帖子，慢慢提高页面权重。SEM运营，通过Google、雅虎把产品关键字排前引进进行转化。社交网络运营，公司通过Facebook，EDM，除了新客还有老客，怎样让老客进行复购。很多人通过线上的一些网站来判断线下店，独立站也是一样，要运营这些网站。我们也和一些公司合作，一个客人到网站来了一次，来了一次就可以下单吗？概率很小，所以你要不断跟踪这个客人，紧紧跟住。还有就是联盟，通过Google，也可以通过很多其他的网站，叫做Google的联盟网站，联盟网站出现你的产品，吸引客人来看到，感兴趣可以下单。第三，国别站发展。我们公司未来准备开拓国别站，在国别站做SEO或者是SEM等等，成本会更低，无论是俄罗斯市场或者是非洲市场，或者和东南亚市场，其实都是一个跨境电商的发展，他们在更多不同的区域上进行沉淀和发展。支持多币种交易，在产品选择上要满足本土化客户需求，SEO竞争小，更容易取得首页排名，获得自然流量。加强本土化，拓展更多的客户提。第四，技术上发展和更新。公司在北京也有一个技术中心，在独立站上在不断发展，数据存储、计算从单机到云，现在把数据到云上，商品展示从图片到视频，列表页以前是千篇一律的到千人千面，不同的IP占不同的产品，我们也在谈一些技术。第五，支付方式。独立站的运营策略，支付方式我们也做了一些革新。更早之前我们更多是银行下单，从离线到在线，从单一银行到支付平台，和支付公司合作，慢慢现在和多个支付公司合作，从单平台到多平台，基于API整合，一个订单给一个支付平台收不进这个钱就给另外一个，所以支付端越来越复杂。三、讲一下爆款作为一个电商或者是跨境电商肯定需要爆款，现在自己统计一下差不多10%-20%的产品带来50%-60%的订单，这就是爆款的魅力，可以大大的增加生产能力，能够让工厂听你的话，衡量一个跨境电商也是看你能不能不断打造一个又一个的爆款，我们公司也比较注重爆款。跨境出口“爆款思维”的思考和实践：第一，受众人群。一个爆款适合什么样的人群，这个人群越广越好，衣服18岁-24岁的女孩，这个人群比较广，你适合这个人群开发的产品有可能变成爆款。第二，平台流量。你的产品在流量不大的平台上很难产生爆款。第三，品类流量。平台的流量大，品类流量大，自然而然诞生爆款，更多的人不断访问这个产品、这个页面，产生更多的订单。第四，FBA，无FBA不爆款，在亚马逊打造爆款肯定要发FBA，做爆款肯定要满足FBA。第五，参加活动。主要针对阿里系，你不断参加活动，就可能打造出爆款，参加活动会发现活动条件越来越苛刻。第六，价格区间带。在价格区间带产生爆款，跨境电商走到价格越来越低，以前几十美金，现在十几美金，二十美金，价格越低越容易爆款，因为转化率越高，客人不用怎么考虑。第七，标签。群型、款型、颜色等等很多因素，满足这些元素，你的产品更容易成为爆款。第八，颜色。第九。跨平台性。第十，迁移平台性。一个爆款有跨平台性，在一个平台好卖在别的平台也好卖，爆款也有迁移平台性，你自己可以在不同的平台打造相同的爆款，如果你看到别人的爆款可以迁移到其他平台上。三、共享设计师如何持续提升贝宝的价值在时尚行业、在服装行业，怎样有更多的款式发生，我们是卖产品的，产品怎么来？肯定就是设计师，设计师做的好公司就发展的好，设计师发展不好就发展不好，就来会招募设计师，并且有一个分配机制，和设计师进行分配，主要是为了产生爆款，保证公司未来的发展，我们注册专利，可以在欧洲注册专利，把专利注册下来就不能卖。制造样衣出新款，在各个平台定制上线，在独立平台上线销售，就是为了产生爆款。这就是我今天分享的内容，也感谢常熟服装城领导、感谢常熟跨境电商协会，我们是服装企业，感谢常熟这么好的资源，我们未来也会有所探索，希望在未来得到常熟服装城的大力帮助，谢谢大家。

背靠着创新工场，自带光环的人工智能商业公司创新奇智在昨天正式公开露面，同时宣布获得成为资本、创新工场等机构超1亿元人民币的天使轮融资。“只靠博士创业的时代已经过去了。”创新工场创始人李开复在发布会现场说道。创新奇智这支让李开复为之兴奋，不只有博士的创业团队也正式公开亮相。据悉，创新奇智CEO徐辉曾先后在IBM、SAP、微软、万达担任要职；COO王晶曾是Google商务工程部大中华区、韩国及亚太区总监；CTO张发恩曾在百度多个部门担任架构师。了解到，创新奇智正式成立于2018年3月，是创新工场子公司，借助创新工场人工智能工程院的AI技术专家资源，但完全独立运营。创新奇智主要提供“AI+”B2B企业服务，利用人工智能技术向企业提供AI相关产品和商业解决方案。不做靠PPT创业的伪AI公司“创新奇智不是一家拿PPT去讲故事的伪AI公司，而是一家做产品和解决方案的公司。”徐辉笑道。据介绍，目前创新奇智主攻的技术包括三方面：计算机视觉识别技术、自然语言处理和机器学习平台，主要针对领域包括零售、保险和制造等。了解到，目前在零售领域，创新奇智可提供的解决方案包括智慧商店、智能店面运营、智慧客户管理、智能供应链、智能内部运营等。同时，创新奇智还可提供智能货柜解决方案、自助结算解决方案、货架盘点解决方案，三个解决方案均以视觉识别和机器学习为基础。其中，智能货柜解决方案可以在原有货柜基础上进行改造，用户在购买前需要使用微信扫码进行身份验证，开通微信免密支付。在扫码开门后，用户可随意挑选货柜商品，拿起商品不放回原位也可识别，在关门后系统可自动扣费。在自助结算解决方案上，创新奇智已经和烘焙连锁品牌原麦山丘等企业进行合作。据介绍，创新奇智自助结算解决方案可通过自动化系统对非标品进行建模，支持多商品识别。扫描商品可实时显示价格，用户可以扫码结账。徐辉坦言，在创新奇智主攻的三项技术中，综合人员、技术能力以及和场景结合多方面因素来看，机器学习平台和计算机视觉识别两种技术相对更具优势，因为在保险、制造、金融等领域都有活生生的场景，可以帮助技术快速发展。据了解，在人工智能解决方案的定价方式上，创新奇智大致分为三种。第一种，计量式的销售，例如智能货柜或者智能货架，这些相对比较容易复制和规模化的产品，都是按件或者按照工作量进行计费。第二种是授权和赋能模式的产品收费，例如向合作伙伴进行能力输出，通过类似于版权许可证的授权模式，帮合作伙伴进行增值，再收取一定费用。第三种是人才输出。传统企业在AI领域缺少人才，创新奇智会选择性地进行人才研发力量的输出。不是所有场景都适合AI在谈及目标时，徐辉向表示，创新奇智总共在三个维度上设立了目标：第一，企业的目标。“我们希望在这零售、保险和制造三个行业中做出好产品，选择适合的场景、适合的客户，这是最重要的的目标。”第二，财务的目标。“我们成立两个月已经有订单，预计第二季度的订单成交额可达千万，这是非常好的开始。在资本层面，我们已经达成了第一阶段的目标，很快完成了天使轮融资。”第三，团队的目标。“在组织层面，我们坚持不盲目扩张，团队精力主要放在研发和产品上。创新奇智是一家科技公司，始终坚持有75%以上的技术人员。同时我们会适当加强工程、运营、市场方面的力量，目前公司已经在广州等地设立分部。”在交谈的过程中，徐辉反复强调创新奇智对场景的选择会非常谨慎，并不是所有场景都适合使用人工智能。“我们希望投入最好的人才和技术进行学习，学习行业、学习客户需求，甚至帮客户一起挖掘创新需求。这需要花费很多资源、时间、精力、财力等，因此选择场景时会比较谨慎。”徐辉说道，如果选择了一个错误场景，即使这个场景蕴藏着很大的生意机会，但对客户和创新奇智来说都是资源的浪费。据徐辉介绍，创新奇智在选择场景时会考虑五个要素。第一，数据量要充足，需要拥有海量数据；第二，数据要能够被标注；第三，场景能够形成闭环；第四，技术能够和业务流程结合；第五，人才团队和技术能力可以和合作伙伴的能力相结合，做出有行业洞察力、技术领先力、产品适用力和营销推广力的产品，再进行复用和推广。AI+行业不是吞行业PWC曾预测中国2030年GDP为38万亿美金，而其中7万亿美金为AI驱动。高盛也曾预测，2025年全球人工智能金融服务规模达340-430亿美元，人工智能零售业规模达540亿美元。中国制造2025是中国全面智能化升级制造业的宏伟目标，AI将是中国成为制造强国的重点突破口。在李开复看来，相比互联网的冲击，人工智能对传统企业带来的颠覆性变革将更加凶猛。传统企业的固有文化、运营模式、已有利润，都会成为巨大包袱，让传统企业很难颠覆自我，变身AI公司。“所以传统企业拥抱AI时代的最佳策略是寻找到既拥有AI解决方案，又熟悉行业的合作伙伴。”在AI大潮来袭的背景下，创新奇智将自己定位成一家AI驱动的科技公司。“AI+行业，要提高效率，降低成本，靠的是技术与业务场景结合的应用创新。创新奇智想赋能行业，帮助传统的行业、传统的场景、传统的业务模式去和AI相结合。”“从某种角度来说，人工智能赋能的技术现在还处于早期阶段，更多是从企业非关键业务开始的，利用科技去引导创新，通过赋能和人机混合，完成降本增效。”徐辉表示。在他看来，无论是新零售、旧零售还是智慧零售，零售的本质没有变，还是人货场。只是怎么用新科技、大数据、人工智能去创新，重新定义客户需求，重新结合场景来构筑人货场三者的统一和迭代。创新奇智要做的是AI+行业，而并不是AI吞行业。获悉，目前创新奇智已经与多家企业建立商业合作，其中包括鸿海科技、招商局集团、永辉等大型企业。徐辉解释称，创新奇智的战略，并不是只为头部企业提供解决方案。“我们希望进行市场覆盖，方案能够推广复制，满足更多有深度需求的客户。不过目前，我们对技术进行评估和了解后，会先判断模块化的技术适合哪些行业和哪些场景。在这个条件下，我们会先聚焦优势，在一个客户上达到爆发，而不是直接去广撒网。”

继站队腾讯后，家乐福的智能化步伐再进一步。5月20日，腾讯与家乐福合作的首家智慧门店“LeMarche”在上海开业，这是家乐福全球首家落地的主打餐饮、生鲜、进口商品、自有品牌的新业态，也是最新落地的一家微信支付智慧零售旗舰店。家乐福中国区CEO唐嘉年接受第一财经记者专访时透露，家乐福未来将力拓这类智慧型门店，并且会与腾讯展开包括大数据、引流、新业态等七大板块合作。第一财经记者在现场看到，进入家乐福智慧门店之前，顾客可以绑定微信信息、进行人脸识别登记等，腾讯智慧零售生态中的小程序、微信支付、腾讯优图、社交广告、腾讯视频IP等产品，为门店提供“人脸识别付款”、“小程序扫码购”、“IP互动引流”等全链路商业价值。家乐福中国区副总裁兼首席营销官余莹表示：“在用腾讯的众多智慧零售工具前，要去研究一下腾讯每一个社交工具本身带有的属性是什么，再把自己想要做的内容进行切割以及匹配。”除了科技，家乐福还与腾讯合力新营销。在家乐福新门店中，有腾讯视频综艺《创造101》及IP《斗罗大陆》等动漫IP的融入，同时配合家乐福新业态餐饮、生鲜、潮品的发展趋势，借助粉丝力量提高家乐福自身销售。家乐福还与腾讯社交广告合作，推出“线下互动电子屏”，打造新流量空间。结合腾讯优图的人脸识别基础能力，以社交广告数据赋能，为顾客推送优惠券完成家乐福的营销活动。未来腾讯将与家乐福联合招商，探索开发新流量、新运营方式和盈利模式。第一财经记者了解到，除了这家新业态门店，其实家乐福与腾讯的合作早在2014年就从微信支付开始了，2015年微信支付与家乐福还正式宣布全国门店接入。“中国零售市场变化很快，这家新模式店是顺应年轻消费者趋势的，超过75%租户是生活体验式的租户。这家店的新货迭代很快，有很多跨境购的产品。未来我们会开更多的智慧型门店，比如接下来会在深圳开设两家智慧店，但未来扩张的具体数字不便透露。可以透露的是，我觉得中小型店会是未来零售的趋势，而8000平方米的大店会减少。这家智慧门店大约3000～5000平方米，属于中型门店。”唐嘉年告诉第一财经记者，今后智慧模式也会出现在其他家乐福门店。谈及腾讯投资家乐福中国区业务后双方的合作，唐嘉年表示，今后双方会有七大业务板块的合作。“我们列出了七个合作意向，第一个是数据，腾讯的数据库很大，我们有3000万线下会员，腾讯在数据应用方面在市场上很强；第二是如何将腾讯客户引流到家乐福，即到店，如何到家乐福网上平台；第三是支付，目前我们门店有30%支付是微信支付，今后估计该比例会提高；第四是金融方面的分期付款；第五是合作新业态；第六是新科技，比如人脸支付等；第七是和腾讯云的合作。”唐嘉年向第一财经记者透露。家乐福方面进一步表示，未来智慧型门店可以设置前置仓，约有2000个单品可以送货，顾客可以在家扫码付，或者到店扫码付。未来还会扩大家乐福自有品牌商品和进口商品的比例。“智慧零售肯定是未来的趋势，而且线上和线下需要导流，支付方式也要更符合年轻人的消费习惯。但是智慧零售的研发、成本投入和条件都很高，比如科技壁垒、硬件和后台成本以及网络条件等。很多所谓人工智能门店的人脸识别技术并不成熟，部分虚拟购物技术都有漏洞。”资深零售业分析人士沈军表示。第一财经记者在现场观察到，家乐福智慧门店的装备和装修，比如电子价签等都属于相对高成本的投入。对此，唐嘉年表示，有些设备看似高端，但其实可以通过设计和布局来降低使用量来减少成本。此外，腾讯优图自建的后端人脸服务与数据，独立于商家现有的系统，可以减少商家改动现有体系的成本。随着大润发、银泰、盒马、百联、步步高、家乐福、沃尔玛、永辉超市等实体零售业者纷纷“站队”阿里系、腾讯系或京东系后，这些实体业者之间的竞争与合作关系变得越来越微妙，彼此都在争夺线上和线下的客源，同时也都在尝试新零售或智慧零售模式。预计今后将会有更多这方面的资本运作与业务合作发生，但线上和线下的业者们不能只拘泥于表面的合作，而应该更多去解决消费者需求和零售业痛点。

风口上的无人货架2017年一度被认为是无人零售的“元年”，综合多个研究中心的数据来看，无人零售的市场潜力巨大，可以说是块千亿级蛋糕。据中商产业研究院发布的《2017年中国无人货架市场前景研究报告》显示，到2022年，无人零售的用户规模将达到2.4亿人，而在2017年也仅为0.05亿，这5年间要翻48倍。在无人零售规模方面，报告预测2022年将达到9500亿元，是2017年100亿元的95倍。值得注意的是，据中国电子商务研究中心此前统计的数据，国内有超过5000万家企业，每年以超过500万家的速度增长。无人货架在一、二线城市有1亿左右可瞄准的用户，企业终端货架容量10到20万，早期有10~30亿元的市场空间。2017年8月到9月这短短的两个月内，无人货架上演了一场令人咂舌的融资风暴。8月17日哈米科技宣布获得真格基金等领头的三轮数千万元融资;21日，领娃宣布完成A轮数千万元融资;30日，番茄便利和果小美均宣布完成A轮融资，融资金额均为数千万元以上。随后而来的9月，融资风暴还在继续。4日，猩便利完成超亿元的天使轮融资，美团点评高管作为投资方之一;5日，友盒宣布完成A轮数千万元融资，投资方有安芙兰资本、贵阳创投等;隔天，七只考拉获得执一资本领投的5000万元A轮融资。据《电商报》统计数据发现，截至2017年9月末，已经有至少16家无人货架获得投资，最高的达到3.3亿元，融资总额超过25亿元，如此密集的融资规模，一度令其他行业眼红。屡屡刷新的融资金额让无人货架成为新零售下的一匹黑马，成为共享充电宝和共享单车后的新风口。风光之后一片狼藉资本的退潮比想象当中来得更快一些，时至2018年，无人货架不但融资风暴停了下来，裁员撤店等负面消息更蜂拥而出。5月4日，果小美传出即将退出市场的“重大通知”称，果小美即将解散，货架由企业自行处理。尽管果小美迅速做出辟谣声明，但仍有不少果小美货架撤销的消息传出，货架也长时间未曾补货。对此，果小美回复称“目前我们正在进行业务调整，在此期间我们无法为您补齐商品，完成模式调整后，我们会为大家提供更丰富的商品。”此外，，有媒体假借学生身份询问果小美是否招人时，对方更回应“公司这段时间正在整顿，所有的招聘工作都停止了，以后也不知道何时有机会再招聘。”公司发展概况令人担忧。不得不提的是，同为无人货架先行者的便利蜂此前便传出了除现有的8个智能货柜试点城市及3个欲铺城市之外，剩余38个已铺设简易无人货架的城市将全部撤站的消息。另一玩家猩便利也被曝出在一二线城市的布局进行收缩、调整，无人货架行业迎来发展寒潮。5月3日，小e微店微信公众号发布了一份声明，表示同属无人货架行业的每日优鲜便利购多次在不止一个城市将小e微店的冰箱和货架等设备、商品运走，要求每日优鲜便利购公开向行业及用户道歉。对此，每日优鲜便利购回应称，表示道歉，整个过程中，每日优鲜便利购员工是在获得客户企业授权的情况下协助执行，不存在违规违法行为。双方各执一词，均未能拿出能够令对方信服的证据，事件也从开始时的沸沸扬扬变成一出不了了之的闹剧。虽然果小美至今为止仍称其退出市场的所谓“通知”，是来自于同行的恶意竞争，更广而宣之称“不排除别有用心之人捏造。将保留进一步追究的权利。”但实际上，无人货架行业中业务缩减、恶意竞争资金链断裂等负面消息早已铺天盖地而来，行业风波不过是负面宣泄的最后一击。后风口时代路在何方?自阿里巴巴创始人马云提出“新零售”这一概念以来，零售行业掀起了一股线上反攻线下的风气。由于无人货架具备投入小、人力成本低而且能满足消费者及时性需求等特点，又披着零售外衣但同时具备共享经济内核的，更被业内认为是切入了零售行业的“真空地带”。理想总是美好的，但落到现实难免出现各式各样的问题。由于具备共享经济的性质，无人货架自出现以来便在考验着消费者的人性，但事实却令人失望。以无人货架项目“用点心吧”为例，该项目曾在铺设完成64个无人货架后，核对前端和后台数据时发现，货损率超过20%，货损最严重的甚至到达39%。更值得注意的是，目前除了靠用户自觉，无人货架基本无法解决偷盗、漏付款等问题，损耗率远超有人实体店。事实上，无人货架行业的竞争已经由点位数量之争转变成点位质量之争。据TalkingData发布的《2017年无人货架行业白皮书》显示，无人货架以往盲目追求点位数量，忽视点位质量和运营效率的做法将被市场淘汰，企业则需要通过精细管理提升运营质量并逐步实现盈利。尽管行业早已吸收了大量的资本，但企业运营和发展却并没有跟上，纵观无人货架行业当前的发展状况，依然难觅行业巨头的踪影，未来的发展方向或只能依赖于资本巨鳄。2017年12月，每日优鲜便利购宣布拆分独立运营，并宣布已获得腾讯领投A轮、鼎晖领投B轮，A+B共计2亿美元融资。与此同时，京东X无人超市官方透露，今年京东X无人超市将会在郑州、长春、成都等重点省会城市开设100家门店，布局写字楼、社区和商业中心等消费场景。此外，阿里巴巴也不甘寂寞，宣布联合美的集团推出“小卖柜”，正式进军无人货架领域。不难发现，巨头也正通过自营、投资等多种方式切入无人货架，对行业内的企业而言，未来的生存之道或不得不依附于巨头的“树荫”之下。

快递服务主要包括四个环节：快件揽收、快件中转、干线运输和快件派送。把它们比喻成“四节甘蔗”，顺丰采取自营模式从头啃到尾。其它快递公司采取“自营+加盟”模式，自己啃中间两节——“快件中转”和“干线运输”两节，头上的“快件揽收”和尾巴上的“快件派送”让加盟商去啃。根据“自营”还是“自营+加盟”，民营快递公司的分野泾渭分明：顺丰、非顺丰。按照上述标准，采取自营模式的京东物流似乎与顺丰同出一门。其实，京东物流与所有的快递公司的差别远远大于顺丰与其它快递公司。“非顺丰”公司份额扩张2017年，顺丰业务量达30.5亿件，同比增长18.3%，但市场份额却下降0.5个百分点至7.6%。也就是说，“自营+加盟”模式的市场份额超过92%且在缓慢上升。中通保住了“王座”，2017年业务量达62.2亿件，市场份额为15.5%，较2016年高0.9个百分点。曾经距离中通仅一步之遥的圆通，尽管2017年业务量净增6亿单，市场份额却降至12.6%，与中通的距离拉大了。2017年，韵达、百世的表现可谓“如狼似虎”，业务量分别净增14.8亿和15.7亿，增幅分别为45.6%和71.4%。孟子说“夫物之不齐，物之情也”，用户需求也总是千差万别。快递贵重物品或重要合同/证件时，用户最在意的是安全、快捷，对价格不敏感。自营模式起点高、服务品质有保障，对高端需求来讲，顺丰曾经是无可替代的选择，但没有人买两提卫生纸还要用顺丰半日达。顺丰市份额下降有两方面的原因：一是电商向纵深发展，从低线城市获得大量网购订单，顺丰显然不是首选；二是采取“自营+加盟”快递公司中的佼佼者已成为巨头并纷纷登陆资本市场，管理水准及人才、技术、资金实力日新月异，承揽高端订单的条件已经成熟，开始分流顺丰的传统客户。“吃甘蔗”的姿势不一样顺丰业务量排在“三通一达”之后，2017年又被百世快递超过，但顺丰的营收、净利润却远超同行。为简明起见，本文仅以申通、圆通为样本与顺丰进行对照。2017年，顺丰、申通、圆通快递业务量分别为30.5亿件、39亿件和50.6亿件。这一年，顺丰营收710.9亿元，申通、圆通分别为126.6亿和199.8亿。可以看到，申通、圆通营收加起来不到到顺丰的一半。2017年，顺丰单票快递业务收入23元，圆通、申通分别为3.84元和12.3元。悬殊差距由两方面的原因导致：首先是模式不同，顺丰把四个环节的收入统统据为己有。顺丰收费也远远高于行业平均水平。2014年，顺丰单票收入为23.6元，比行业平均值高60%；2017年，顺丰单票收入降了五毛钱，而行业均价仅2.48元，顺丰比行业平值高87.8%。面对激烈的行业竞争，顺丰的策略显然是先收入再保份额。但这也是出于无奈，2017年扣非净利润率仅为5.2%，如果拿优质服务去打价格战必然陷入巨亏。假如没有上市，顺丰或许有其它的选择。顺丰赚的是辛苦钱顺丰收费那么高，净利润率那么薄，钱都到哪里去了？顺丰收费比行业平均价格高80%，但毛利润率未见有多高。2015年，顺丰毛利润率为22%，比申通、圆通分别高5个百分点和9个百分点。2017年，申通与顺丰的差距缩小到2个百分点。圆通毛利润率只有11%，营收增速亦明显低于申通和顺丰。顺丰营收成本主要包括外包、薪酬、运输成本、办公及租赁、物料、折旧及摊销等。2017年，这六项支出累计起来占营收的77.8%。其中外包成本279亿、营收的39%；薪酬支出100.7亿、占营收的14%；这两项成本合计高达380亿、占营收的53%，主要都是人力成本。2017年顺丰27.4亿折旧及摊销是“不变成本”，不管有没有生意都要发生，而380亿人力成本是“可变成本”。与不变成本对应的是生产资料消耗、与可变成本对应的是劳动力消耗。提供产品或服务的价值中，生产资料价值与劳动力价值的比例称为“资本有机构成”。假如一架波音飞机每年折旧、维护成本为1个亿，机组成员年薪1000万，这架飞机所提供航空服务的资本有机构成即为10:1。通俗地讲，就是10万年薪雇个人玩价值1000万的机器（假设折旧期为10年）。所以尽管民航从业者工资水平较高，但民航却是资本密集型行业。按照2017年的数据，顺丰资本有机构成为1:14，与民航相差一百多倍。尽管顺丰有数十架飞机、数万台机动车、上百万平米仓储设施，但与其它快递公司一样，是劳动密集型企业，赚的都是辛苦钱。纯正的互联网公司资本有机构成也相当低，但那是智力密集型企业。类似的还有律师事务所、会计师事务所、设计师事务所。顶尖投资机构如高盛，属于资本密集加智力密集。绝大多数服务业都属劳动密集型，社会对它们的需求是海量的。但有一点要记住：劳动密集型企业估值不高，最牛的快递公司也不例外。市值超过1000亿美元的UPS，市盈率、市销率分别为30倍和1.4倍。联邦快递市盈率、市销率分别只有22.5倍和1.02倍。顺丰市盈率、市销率分别为43倍和2.9倍，考虑到“高成长性”（其实营收增速只有23.7%）和A股投资者的“慷慨”，当前略高于2000亿的市值基本合理。京东物流不是快递公司2016年11月，京东物流对第三方卖家全面开放；2017年4月，京东物流宣布独立运营；2017年中，刘强东接受媒体采访时称“未来快递就两家，就是顺丰和京东！”2018年1月，虎嗅一篇文章曾预言《京东顺丰必有一战》。2018年2月14日，京东物流完成A轮融资，融资额25亿美元，投后估值超过130亿美元。2018年5月，刘强东改口称“京东物流在全国范围内还没有一个真正意义上的物流竞争对手。”或许有旁观者觉得刘强东出尔反尔，等着看京东、顺丰“互掐”的热闹。“互掐”是少不了的，但刘强东说得没错——“其它的要不就是快递公司，要不就是仓储公司，要不就是快运公司。”许多人认为京东物流与顺丰都采用的都是直营模式，两者的差别只在体量上。其实京东物流与所有快递公司、仓储公司、快运公司有根本性的不同。京东物流本质上是一家贸易公司。上文讲快递业务有“四节甘蔗”：快件揽收、快件中转、干线运输和快件派送。京东为第三方配送没有“揽收”之说，一律要卖家把商品发至京东仓库。2017年，顺丰快递业务收入706亿，运营着136座仓库，总面积近140万平米。套用零售业概念，顺丰仓储设施的“坪效”是5万元/平米。同期京东物流收入259亿（取京东的覆约费用，有一定误差），78个城市运营的486座仓库总面积超过1000万平米，“坪效”0.26万元/平米，约为顺丰的1/20。尽管不可能像丰田那样实现“零库存”，但以尽可能少的仓储面积，实现尽可能多的营收无疑是所有快递企业的努力方向。谷歌有一个著名的理念：“用户在首页上花费的时间越短越好”，快递公司的价值观则应当是“商品在我们手里的时间越短越好”。2017年末，京东存货账面值达417亿元，存货周转天数超过45天！据悉，京东物流未来还准备将仓储面积扩大到5000万平米。京东物流大建特建仓库原因有二个：第一是以储代运，提高配送时效性。顺丰的法宝是“天网”——主要由57架全货机+散航构成。日均3400个班资、发货量3040吨，占全国航空货运总量的23%，2017年，顺丰总业务量30.5亿票，其中7.6亿票经由空运，占比约25%。京东没有“天网”，就拼命建仓库，把商品囤到用户家门口。严格来讲这不叫快递而是“落地陪”。“211限时达”可在当天完成上午11点前下的订单；“极速达”可以2小时内完成商品配送，支撑此类服务的必然是前置仓库、不可能是“天网”。#将来用户一下单，送货小哥就跨上电动车，要多快有多快#第二是“网罗”第三方卖家并占用它们的资金。京东存货账面值惊人，但应付账款更惊人。2017年末，应付账款高在743亿。巨额存货主要是自营业务形成的。货已卖给京东，但还在库房里，供应商当然拿不到钱，就算卖了也要再等一段时间。另外，再截流一部分第三方卖家的货款，所以应付账款比存货账面金额还高326亿！随着5000万平米仓库的陆续建成，“威胁利诱”第三方卖更多地使用京东提供的物流服务。货到了京东仓库，主动权就不属于第三方卖家了—……此外，京东展开各种金融服务也有了“源头活水”。快递公司希望商品“快走”，京东物流却盼着“多囤”；仓储公司只向货主收保管费，京东却全额占用货款。所以，京东物流既不是快递公司也不是仓储公司。京东的设想不错，关键是供应商是否配合，用自己的钱把京东的仓库填满，再向京东借款度日。更重要的是与数千亿存货相关的财务成本和风险由谁来承担，如货损、滞销。营收增速已将至30%一线，“5000万平米仓库”是京东放出的“胜负手”。

单纯的平台卖货思维渐成为过去式。平台、独立站、线下……多渠道发展催生的变革力量将改变跨境电商行业。与此同时，品牌已然成为出口的强心针，围绕品牌衍生的渠道变革和供应链升级将会成为出口卖家的重中之重。但是，这些看似“真理”的道理大家都懂，但真正能发展多渠道并且搭建自己品牌的企业少之又少。路还长着，集思广益可能是找到解决方案的关键。日前，在由亿邦动力、ingenico银捷尼科联合主办的“渠道变革，助力跨境”闭门沙龙上，包括际客国际、Patpat、银捷尼科集团电子支付在内，各独立站大卖家、跨境电商服务商一起针对独立站渠道和品牌话题进行了讨论。对此，经过各企业分组讨论，整理了“渠道变革未来4条”。第一条：产品为核心渠道可以泛化；渠道为核心得注重资源平衡。针对多渠道布局，不同类型的企业有不同的打法。如果企业以产品为核心的话，渠道的概念是可以泛化的。因为企业的核心竞争力已经不是渠道而是产品，不管线上还是线下都可以做。如果重点是渠道的话，相当于渠道赋予后端产品的品牌价值，因为同样一杯谁在不同渠道消费者对它的信任感、满意度和体验都有所不同。这个情况下渠道也是一种品牌，也带来流量，然后通过渠道内部流量进行分配给不同的产品。当然，注重渠道的企业是非常看重资源平衡的。当投入到每一个渠道的资源，除了内部人员，还有渠道内部产品的整个流程和节奏。如果要去多渠道布局，建议公司内部是一定要分团队，分独立项目，然后再作精细化运营，因为大家不会有无限多的资源。第二条：如果垂直于某一个渠道，那么这个渠道的天花板一定要足够高，并且具有一定的扩张性。每个渠道它都需要有独立额外的投入，要做好这个渠道，都要单独的有人才和资金的投入，而不是只是开个站，把东西丢上去。所以这就要深度，然后要根据自己的能力和自己公司的现状，量力而行，把握好节奏。第三条：一定要带着产品的思维去做选品和产品开发针对选品的时候，首先，需要了解产品的卖点，比如畅销品为什么会畅销，商户要了解它是在哪些功能或者设计上有这样一些优势。第二，要了解客户需求，比如说是针对某些功能，客户会有什么样的需求，经过这样一些积累之后，在后期在转变产品设计的时候就可以加入到自己的设计团队，可以把这些元素整合在一起，加入新的亮点。而在产品思维里面，首先企业要给自己产品定标准，比如产品品质的高缔，以及如何实现产业化竞争。产品思维在积累到有一定品质的基础上，加上品位差异化，才能成为品牌。第四：整个跨境电商服务生态要求服务商能提供一致性的服务。比如关于支付这块大家还是关心如何在安全的前提下实现用户体验的一致性，不管是对接多的币种、多的平台，还有一些多的账户上，实现一致性的服务。

据彭博社报道，亚马逊公司正准备深入阿里巴巴总部所在地，与这家中国电子商务巨头展开正面对决。在接下来的几周里，亚马逊即将在阿里巴巴总部所在地杭州举办一项活动，与400家热衷于将电子产品、汽车零部件、家居用品和更多产品直接卖给美国和欧洲消费者的中国制造商展开互动。本次活动的邀请函显示，亚马逊专家将就购买趋势提供深入分析，以利于商家在2018年的假日季充分备货。本次活动由亚马逊全球开店（AmazonGlobalSelling）项目提供赞助，活动被命名为“为U而来”（ComingTogetherForU）。这次活动是亚马逊努力从电子商务平台过渡为全球物流运作的一部分，其宗旨是帮助亚马逊商家走出去，直接对接中国制造商。亚马逊公司将帮助商家直接从工厂采购货物，并将其运送到其它国家，从而完成订单并快速交货，亚马逊将从中收取费用。快速交付可帮助亚马逊在美国的电子商务中占据主导地位，该公司希望将这种做法推广到全球范围内，以便与阿里巴巴、eBay和Wish等电商抗衡。亚马逊拒绝对此置评。目前在全球范围内，亚马逊已拥有1亿个高级用户，作为主要电子商务平台，他们有能力以点带面，将一个国家的购物者与另一个国家的商家联系起来。该公司正在印度和拉丁美洲大力推进，去年也在澳大利亚开展了业务，并通过收购迪拜的Souq.com网站在中东站稳脚跟。对于消费者而言，无论住在巴黎、北京还是悉尼，都希望寻求更好价格和在国内找不到的产品，因此，人们越来越愿意从海外商人那里购买。根据DHL全球快递在2016年发布的一份报告，跨境交易比国内电子商务销售增长更快，预计到2020年总额将达到9000亿美元，占到全球市场的20%。跨境销售是亚马逊物流发展的一大焦点。去年，该公司在纽约举办了一场活动，为1500位商人提供货币兑换服务和语言翻译工具，帮助他们向海外客户销售。亚马逊公司可利用业务规模和与国际货运公司联动运输等条件获得运费折扣，以此为诱饵，为平台吸引更多商家和货物。眼下已有超过200万个独立商家在亚马逊平台上出售货物，为每一笔销售支付佣金。他们之间的竞争有助于保持低价和更新库存，并帮助亚马逊吸引到超过3亿的全球客户。电子商务仍然是该公司在美国国内最主要的业务。但随着购物者越来越愿意去国外寻找商品，亚马逊看到了向在线商家出售更多服务的商机。这类服务的收入在第一季度激增了39%，达到93亿美元。但是，亚马逊的努力可能会给它的一些商业伙伴带来麻烦。“当亚马逊把中国工厂引入平台、使其直接与终端消费者接触时，独立商家将被迫直接与其供应商展开竞争，”Flexport公司的首席执行官瑞恩·彼特森（RyanPetersen）说，该公司帮助亚马逊商家从海外进口产品。“对于那些转售中国产品而非生产原创产品的商家而言，这种新的竞争模式将使经营变得非常艰难。”

近日，国内首家跨境知识产权服务平台--跨知通，在全国首个跨境电子商务综合试验区杭州，举办了“OUTRUNBRAND2018中国跨境电商出海品牌价值论坛”，论坛由跨知通主办，浙江省电子商务促进会，中国（浙江）电子商务投融资服务中心联合主办，跨知通出海品牌研究院和贸读网承办。榜单发布现场论坛期间，跨知通旗下品牌研究机构，跨知通出海品牌研究院和中国（浙江）电子商务投融资服务中心联合发布了《OUTRUNBRAND2018中国跨境电商出海品牌发展报告》，并推出了“OUTRUNBRAND2018中国跨境电商出海品牌30强推荐榜”。附：完整榜单电商出海品牌30强榜单报告发布后，跨知通创始人兼CEO高进军，做了题为《中国跨境电商出海品牌关键洞察与发现》的主题分享，从行业分类、地区分析和品牌成长性分析等三个维度，对30强出海品牌做了分析。高进军榜单解读2018OUTRUNBRAND中国跨境电商出海品牌30强推荐榜解读上榜品牌涵盖10个行业，以消费电子、在线零售及快时尚品牌为主导中国人最早涉猎出口跨境电商，可以追溯到那几年eBay上出现的一些手工艺品、字画、丝绸等具有中国特色的商品，他们赢得了外国人的追捧，基本上通过独立网站销售。后来发现，老外对于公益礼品的复购率并不高，而且运费很贵。这时，在深圳等地区，具备一定科技含量，货值相对高，运费底的电子产品开始出现，目前深圳有70%的跨境电商卖家，在从事消费电子的出口。而长三角的卖家，则主要在从事快时尚产品的出口，最具代表性的城市，有义乌、杭州、上海、南京等等。中国的出口跨境电商，消费电子和快时尚，两个品类基本上占到7成。从这10行业里面，还有非常多的行业，有非常大的机会，在很多行业里根本还没有冒尖的品牌出现，比如，日化、母婴、食品……在国内电商行业格局定型的情况下，跨境品牌才是真正的蓝海。深圳入榜企业最多，占了全国入榜品牌的43%，继续领跑全国在“互联网”的时代背景下，作为互联网衍生的新型贸易形态，跨境电商以全球化、网络化、便捷性等特点，获得消费者的认可。国内电商巨头以及海外电商企业瞄准消费升级需求，纷纷发力跨境业务，中国跨境电商“大本营”：深圳跨境电商占全国一半。深圳能够成为目前中国跨境电商交易额最高的地区，与两方面优势密切相关，而这两方面优势，或能成为衡量一个地区，是否具备跨境电商发展能力的重要标准。第一是交通物流优势，深圳依靠机场、港口以及毗邻港澳优势，具备了发展跨境电商贸易的交通基础；尤其是在电商物流方面，目前深圳拥有全国80%的供应链企业总部。第二是电子商务区聚集优势，目前深圳全市已建成以福田国际电子商务、华南城电商园区、前海跨境电商、罗湖互联网产业园等为代表的电子商务集聚区近40个，园区总面积已超过200万平方米，近7000家互联网、电子商务企业入驻。品牌以互联网技术驱动为主，未来会回到商业的本质，更加注重产品研发的公司才能走的更远这一轮的创业，从国内的BAT，到国外的google、Amazon、苹果等，还有各种独角兽公司，最大的变革来自互联网，技术的升级，换来产业的提升，从而发现新的机会，跨境电商行业也一样，这30个品牌中，只有7个来自传统的制造行业，也可以基本上说是从事传统外贸代加工中成才起来的品牌。成熟的产品驱动有很多种方式，总结下来有两个方面：第一个是制造，第二个是用户体验与设计。在这两者背后还有一个共同的驱动力就是产品的研发，还有个共同个感性认知，那就是对生活与行业的热爱之情。中国跨境电子商务在全球互联网技术以及经济一体化的积极推动下快速发展，给消费者提供了多样的商品和简捷的跨境购物体验。这种方式，未来还会持续很长一段时间。另一个角度看，出口跨境电商的高速发展一方面得益于国内在制造业方面的成本、产业链配套优势，另一方面受益于海外市场提升的电商渗透率和对高性价比产品的消费诉求。互联网技术驱动的平台类电商依然存在机会，而竞争激烈的成熟产品驱动需要具备供应链管理、自有品牌研发和营销导流等方面构建壁垒，才能够在差异化道路上实现增长。

小米正在为冲刺IPO做最后的准备，其中一项便是梳理有品业务。日前，小米旗下精品生活电商平台“有品”悄然更名为“小米有品”。新名称增加“小米”二字，用以增强品牌认知。不过，目前这一更名工作仍未全部完成。《零售老板内参》发现，截至今日，有品官网、IOS版APP、官方微博、品牌LOGO等部分核心渠道及VI标识均已完成更名，但微信公众号、小程序、安卓部分应用商店APP、官网部门宣传页内容等方面，仍沿用旧名。就改名一事，小米生态链副总裁、有品总经理高自光向《零售老板内参》回应称，更名正在持续推进中，预计很快将统一改完。从有品到小米有品，一场围绕小米生态链的改革大幕正徐徐拉开。-1-有品两次改名：品牌认知再强化事实上，这并非有品第一次更名。有品刚创立时，原名“米家有品”。2017年8月，米家有品宣布更名为“有品”。彼时，据有品官方表示，更名意在方便用户建立更好的品牌认知。有品定位于精品生活购物平台，主要依托小米生态链体系，把小米的“爆品”模式，复制到生活消费品领域的方方面面。根据小米招股书，截至2018年3月31日，小米通过投资和管理建立了由超过210家公司组成的生态系统，其中超过90家公司专注于研发智能硬件和生活消费产品。“米家”二字去掉后，有品也正式对外部全面开放渠道。除售卖小米、米家及生态链品牌外，还引入了大批优质第三方品牌产品，转型成开放的精选电商平台。“较之小米网和小米之家，有品的品类是最宽的，更像是一家小型的百货公司，是一个开放的平台。”米家有品方面曾就首次更名解释道。谈及第二次更名的缘由，高自光表示，此次更名意在增强用户对有品的理解，“原来米家那个品牌，也是“小米+”的意思，但大家不太了解这个含义，我们觉得（改名）更清楚一些”，高自光告诉《零售老板内参》。一位接近小米的知情人士向《零售老板内参》透露，这次更名来得比较仓促，系小米创始人雷军临时做出的决定。但高自光则告诉《零售老板内参》，此次改名谈不上临时，公司为此讨论了很久，但由于涉及用户量较大，改名进行的比较慎重。是否为雷军的临时拍板，目前尚不得而知。但显然，米家有品给自己“做减法”，去掉“米家”二字，是阶段性转型的必然辅助措施。此次给自己“做加法”，加入“小米”这一IP标识，既能增强品牌背书，也是给到生态链企业的一个交代。-2-越来越模糊的小米生态链边界两次改名背后，是小米生态链边界持续推进的一个缩影，也是有品从“无心插柳”到“柳成荫”的过程。“小米有品”前身是米家（App）dock栏的一个电商入口，目的是方便用户采购周边和耗材。此前在接受雷锋网采访时，高自光曾透露，小米有品完全不在生态链最初的计划范围内。但在几乎未做资源投入的情况下，小米有品关联交易和耗材产生的年销售额就超过了十亿人民币。这一喜人的成绩，让小米管理层眼前一亮。2016年年底，小米生态链方面决定，将已经在米家APP中孵化近两年时间的小米有品独立出来，用以连接所有小米生态链产品。这种“独立”最终体现到了组织架构的调整上。在经过半年多时间的探索后，2017年12月12日，雷军发布一封内部信，宣布原属MIOT（小米物联网）团队的小米有品团队独立拆分成有品电商部门，并成立IoT技术委员会。“有品电商在今年4月份发布以来，也发展迅速，很有可能成为公司战略性的新零售平台之一。”雷军在内部信中表示。据招股书显示，截至2018年3月31日，小米共拥有14513名全职员工，其中生态链部门共955人，占整体员工人数的6.6%，系小米第四大业务部门。小米公司人员结构构成产品销售占据小米营业收入的绝大多数，以智能手机和“IOT与生活消费产品”为核心。IOT与生活消费品涉及产品维度较多：主要包括小米除智能手机之外的其他自主研发产品，包括智能电视、笔记本电脑、人工智能音箱及智能路由器；以及包括部分IOT及其他智能硬件产品及部分生活消费产品的生态链产品。对于非自主研发产品，小米主要依赖生态链企业供应成品，并与后者进行收益分成。截至2018年第一季度，小米有品目前有逾15个类目，包括家居、出行、电子、娱乐、服饰、运动及个人护理，SKU超过2700种。根据艾瑞咨询，截至2017年12月，小米也已成为全球最大的消费级IOT平台（不包括智能手机及笔记本电脑）。截至2018年3月31日，小米连接了同样除智能手机及笔记本电脑之外的超过1亿台设备。营收方面更是增速明显。2016年度，小米IOT与生活消费产品全年营收124.15亿元，占小米该年总营收的18.1%，同比增长42.8%；2017年度，小米IOT与生活消费产品全年营收234.48亿元，占小米该年总营收的20.5%，同比增长88.9%。-3-小米的“铁人三项”手机公司，硬件公司，零售公司，业内给过小米非常之多的定义。但在他们自己看来，小米是一家“硬件+新零售+互联网服务”为内核的创新驱动型互联网公司，雷军将其称之为“小米的‘铁人三项’”。其中，全渠道的新零售分销平台，被小米视为增长策略的核心驱动力。雷军提出新零售，最早可以追溯到2016年的10月，比马云还要早几个小时。在第四届世界互联网大会上，雷军在接受央视财经采访的时候表示，他比马云先提出了新零售的概念。“我是上午讲的，马云是下午讲的。可能阿里的声量大，我的被盖过去了。不过，我们不约而同看到了新的机会。”雷军说道。新零售的机会之多，在过去一年多的时间里，表现的淋漓尽致。线上线下全行业共同参与，新技术不断迭代，零售新业态层出不穷。小米也在持续加大线上线下一体化的零售渠道布局。线上方面，小米目前已搭建小米商城和小米有品商城两大自有直销电商平台，同时使用了天猫、京东、Flipkart、TVSElectronics和亚马逊等第三方电商平台。线下方面，截至2018年3月31日，中国大陆小米之家零售门店数由截至2016年底的51家增长至331家。小米有品也在加紧进军线下。据媒体爆料，小米有品即将在6月份于上海开出首家门店。此次的更名，或许另一层涵义是，有品在线下店开业前做的最后准备工作。

5月10日消息，日前，有知情人士爆料，称线下已经有名为“小红书REDHOMEO2O自提示范店”的实体店正在装修，疑似是跨境电商小红书的线下项目。据知情人士表示，目前该线下店并未陈列产品，仅在装修阶段，也并不知道该店铺是否为小红书官方的线下实体店铺。对此，向小红书官方求证，但截至发稿前，针对线下店的问题小红书官方并未进行正面回应。当然，小红书并不是首家实现“自提模式”的跨境电商企业。据了解，在今年年初，天猫国际和网易考拉均在线下开设了实体店。据了解，天猫国际和网易考拉的线下店均在1月末开始测试，并在4月正式营业。其中，杭州西湖银泰的天猫国际线下店在4月末正式开始营业，天猫国际官方称该线下店为“全国首家跨境电商线下实体店”。据相关负责人介绍，“天猫国际”西湖银泰首店是基于精选天猫国际直营保税进口商品，为用户提供在线下单购物体验的一家线下实体店。门店300平方米的面积，有70多个国家3700个品牌近18000个海外品牌的进口商品，包括美妆、保健品、食品、母婴、箱包、眼镜等品类。这家天猫国际线下店是一家跨境保税展示店，作用仅限于体验和展示。货柜上的所有跨境商品都是从保税仓通过担保借出来陈列的，店内所有商品不得直接销售。而网易考拉的线下实体店则位于杭州大厦·中央商城内。该实体店营业面积近300平米，目前上架商品约千余款，涵盖了美妆、个护、母婴、轻奢、数码家电、运动服饰等各个热门消费类目。在商品物流配送方面，网易考拉海购可为“海淘爆品店”周边5公里的用户提供当日配送到家选择，只要消费者于每日晚8点前完成购物（跨境展示商品除外），就可以选择这项标准化服务；如超出这一时间，网易考拉海购将提供“次日达”服务。据介绍，“当日达”服务的覆盖和辐射范围，将随着网易考拉海购线下布局网点的增加而不断扩大。值得注意的是，在1月末上述两家跨境电商在杭州开展的跨境电商自提店对外描述的是：“消费者可以在现场直接选购进口跨境商品，经过短时间线上清关，就可以直接取走商品，改善过去消费者在跨境电商线下店不能直接提货的不便。”但到今年4月开业的跨境电商实体店均并没“自提功能”，仅有保税展示功能。对此，有业内人士指出，在此前，业内有提出通过“线上交易”、“足额担保出区”、“专用账册管理”、“独立展示交易区域”、“全程信息化联网”等思路实现的“网购保税+实体新零售”模式，该模式允许电商企业将网购保税进口商品凭保出区并在特定线下体验店展示交易。然而，目前该思路仍未有真正的“实践成果”，跨境保税展示仍为目前跨境电商实体店主要的功能。