天猫决定对品牌旗舰店进行一次全面升级，这一举措既是天猫未来重要的增长引擎，可以看做是天猫淘宝总裁蒋凡，对当前新零售的一种理解和实质性落地产品。6月25日，天猫发布了“旗舰店2.0升级计划”——通过工具和产品的升级，帮助品牌商家更好地运营消费者，以持续获得高速增长。但这不是对品牌商旗舰店做简单的页面调整，而是牵涉到线上线下、整个淘系营销矩阵、运营矩阵，以及天猫淘宝之外的渠道的全链路升级，为此，天猫还做了大量中台、后台的建设。从整个动作的起点来看，旗舰店2.0计划明显是大天猫未来重要的增长引擎之一。而对于品牌商的新一轮加持，又源自平台的增长表现和对新零售发展趋势的判断。在此次发布会上，蒋凡公布了今年天猫618核心数据：实物支付GMV同比增长38.5%，手机淘宝DAU同比增长29%。其中，49%的购买用户来自于四五六线的消费者。“有很多人都说，中国的互联网红利结束了，那我认为至少对于天猫并没有结束，我们的用户依然在非常快速的增长。对于天猫的每一个细分品类，我觉得互联网人口红利更没有结束。”蒋凡说在发布会上说道。除此之外，这一战略也透露出天猫对于新零售发展趋势的理解。天猫商家平台事业部总经理齐俊生进一步阐释道：“新零售商业决策的核心是线上线下联动的模式，而决策权在品牌商手里。”因此，如何维持线上稳定高速增长？如何让天猫加速“下沉”？蒋凡给出的答案就是进一步释放品牌商的潜力和活力，加强线上线下融合的能力。这次不是造概念，天猫依然用真实可落地的产品说话。值得一提的是，天猫旗舰店2.0接下来会在各品牌商逐步上线，到今年双11之前，天猫旗舰店2.0将面向全部天猫品牌商家开放。这也说明，天猫旗舰店升级计划，也将为今年天猫双十一的爆发性增长埋下伏笔。1.以货为中心到以消费者为中心天猫旗舰店2.0升级计划究竟会做些什么？事实上，它的一个核心方向就是：推动商家以货品为中心的运营，走向以消费者为中心的运营模式。虽然这句话听起来有点不太好理解，但看完旗舰店2.0版本具体做的改变与升级，你就会明白，围绕消费者运营的旗舰店，究竟长什么样。首先一点就是，商家的产品、会员、服务将实现真正一体化。其实，在近两年新零售发展进程中，天猫已经对很多线下门店进行过不同程度的数字化改造工作，如此前的良品铺子、惠氏等，算是成功尝试了线上线下会员体系的打通。对于此次旗舰店升级计划，产品、会员、服务就成为升级重点，它的一个全新亮点是：不仅让线下为线上转化用户，线上也能为线下带来增量生意。在此之前，很多品牌商不愿意向平台全面开放自己的数据，尤其是各商家看重的会员数据，一个重要原因是担心线上抢夺门店流量。但随着商家数字化能力的提升，以及用户多渠道购买习惯的养成，做真正的线上线下一体化，已经成为品牌商未来主要的发展方向。那么天猫如何让品牌商心甘情愿开放自己的会员体系？一是品牌商升级为旗舰店2.0版本后，品牌号、淘宝群等多场景的会员，能统一回流至店铺会员中心。二是，店铺首页、全部宝贝、分类和会员中心等多页面都将露出会员权益，让用户多渠道触达会员服务。在这个过程中，天猫在帮助品牌商更高效地运营线上会员，并且多频道曝光，加强线上获取新用户的能力。在旗舰店2.0版本中，还将上线“门店”这样一个一级入口。它所呈现的效果就是，当你进入升级后的某品牌官方旗舰店，用户既能看到店内丰富的商品，也能知道哪些商品在线下门店销售。并且，线上旗舰店还将为用户展示距离最近的门店，以及附近线下各门店提供的特色服务。如果用户在线上体验不尽兴，也可以选择到店体验和购买。总之，线上线下产品、会员、服务全面一体化后，将直接有助于商家更好地全盘运营消费者，提升消费者的购物体验。其次是新场景的创造。旗舰店2.0将增加店铺2楼。实际上，在此之前，天猫已经与部分品牌上合作过店铺2楼的玩法，即进入品牌旗舰店后下拉页面，就可以跳转一个由品牌商自主运营的空间，这个空间可以做品牌文化、要素的传递，从而增加品牌在用户心中的美誉度。还有技术的加持。随着AR、VR、3D技术的成熟，以及5G技术的逐步普及，旗舰店2.0版将增加更多智能体验，其给用户带来的体验升级，将从此前的图文为主，升级为实物感受、体验为主，从而实现真正的“所见即所得”。举个例子，当你打开一家美妆品牌的天猫旗舰店，心仪某一色号的口红却担心上色效果时，可以尝试AR虚拟试妆功能，实时看到这支口红与自己的肤色是否合适。此外，用户还可以试妆眼影、睫毛膏、眼线等。随着AR技术的成熟，这种线上试妆体验几乎可以媲美线下美妆店的体验。另一大受益的品类是家居用品。目前的家具品牌天猫旗舰店，用户能看到的是各类家具单品以及多种家居场景的平面效果图。未来，用户能看到一整套房子的智能3D实景图与视频，仿佛身处样板间。并且，用户还能根据自己房屋的面积、结构和软装情况，看到家居用品在自己家中的实际效果图。这种3D技术的成熟，从房屋的整体设计、搭配角度来说，甚至比逛线下店更加省时省力。这或许就是为什么居然之家、红星美凯龙等家居品牌，拥抱线上的决心和速度超过了实体零售商超，家居品类在线上线下一体化运营方面，确实优势明显。也是因为很多品类在线上还有继续深挖的空间，天猫适时地针对这些品牌商进行大数据、黑科技的加持，提升用户在品牌旗舰店的体验，从而也让互联网平台进一步释放红利空间。2.天猫与品牌商共生共荣如此看来，天猫升级旗舰店的逻辑其实很清楚：从天猫依然快速增加的新用户来看，互联网红利并不是外界说的完全消失，而是需要平台做更加符合消费者需求的玩法。对此，天猫的战略就是进一步向品牌商开放、赋能，通过品牌商的活力释放平台的红利。齐俊生将天猫开放的能力与品牌商的关系，称之为“宝剑配英雄”，“阿里一直坚信商家、品牌商和服务商伙伴是先进生产力的代表，今天我和同事一起在打造了一把“宝剑”，希望品牌商能把旗舰店2.0这把宝剑用好、践行好，带来更多的胜利。”天猫将品牌商称为英雄，而自己只是工具型的宝剑，可以看出天猫当下对于品牌商的推崇和看重，同时也表明天猫对于新零售发展的一种认知。也就是说，虽然新零售的内涵是线上线下一体化，但这个过程中，商家具有主导权和决策权，他们的决策也将很大程度上影响商业数字化的进程。一定程度上来说，天猫旗舰店2.0对于品牌商是一大利好消息，是其线上价值的进一步释放，天猫将帮助品牌商提升消费者资产的价值，加速消费者资产的增值。而天猫做的核心工作，归纳起来主要有两点，一是数据，二是技术。阿里对于消费者数据的积淀自不必说，同时整个阿里生态的渠道、流量资源丰富，如果阿里能帮助品牌商做各个渠道的数据共享，对于后者更加精准的运营消费者无疑有巨大帮助。事实上，天猫旗舰店2.0确实要这么做。齐俊生举例，天猫旗舰店2.0形成的数字资产，也将于阿里妈妈进行打通，一方面可以让阿里妈妈受益，同时阿里妈妈的数据也会反哺到旗舰店中，也就是多个渠道会成为共成共振的关系。这也让品牌商对天猫平台有着更大的想象空间。而在技术层面，除了3D、VR、AR等技术的不断优化，天猫还将开放优质的技术服务商给到品牌商，让这些技术服务商可以帮助后者攻克具体的技术难题，确保旗舰店能力的不断升级。总之，所谓的“天猫旗舰店升级计划”，就是围绕线上线下多场景运营、会员运营、粉丝运营、分人群精细化运营、自运营产品矩阵等多方面展开，从而大幅提升商家通过旗舰店运营消费者的能力和效率。不过，由于品牌商的数字化水平、认知水平等的差异，天猫旗舰店2.0实行分步上线的节奏，初期上线品牌将是有合作基础的大KA商家，通过KA商家的实践效果带动腰部、后部商家的上线。但总体节奏不会慢，到今年双十一，天猫的目标是将旗舰店2.0的产品准备后，为下半年的生意爆发做好充分准备。对于天猫来说，618其实更侧重于增长能力的测试，下半年的双十一才是真正大展拳脚的时候，而对于即将走过第11个天猫双十一，也确实需要更加新颖的玩法去刺激和推动。因此，天猫旗舰店2.0是被寄予厚望的战略型产品，它的发展情况势必与今年天猫双十一增长情况和下沉能力密切相关。

6月25日，天猫宣布启动“旗舰店2.0升级计划”：将通过对工具和产品的升级，帮助品牌商家更好地运营消费者。今年双11之前，“旗舰店2.0升级计划”将面向全部天猫商家开放，助力商家全面转型新零售。据了解，天猫总裁蒋凡在旗舰店2.0发布会上公布了618核心数据：实物支付GMV同比增长38.5%，手机淘宝DAU同比增长29%，实现2017年以来最快增速。蒋凡还表示，为了服务好广大商家，天猫将在产品和技术创新上大力投入。商业平台事业部总经理齐俊生表示，随着获客成本的增加和用户留存难度提升，电商平台也需要思考应该如何通过互联网的技术产品和数据能力，帮助平台商家围绕消费者展开运营、提升运营效率。据悉，“旗舰店2.0升级计划”将围绕线上线下多场景运营、会员运营、粉丝运营、分人群精细化运营等多方面展开，提升商家数字化运营消费者的能力和效率。而“以消费者体验为中心”的数字化运营，将更广泛地影响所有天猫商家。消费者也将因此获得更多更新的新零售体验。齐俊生介绍，旗舰店升级之后，消费者进入品牌商家的天猫店铺，将能看到该品牌线下门店的商品与活动权益。这意味着线上用户可以购买线下门店的商品，也可能被吸引到独特的线下门店去体验。此外，线下的会员、商品和服务，与线上旗舰店完全打通。对于商家而言，不仅线下为线上转化用户，线上也能为线下带来增量生意。此外，不同的消费者进入同一家天猫旗舰店，店铺页面也会“因人而异”。简言之，升级后的天猫旗舰店会陈列消费者最需要、最喜欢的商品。图片、短视频等呈现的形式也将更符合消费者的喜好，例如呈现给视频党的可能多为短视频内容。值得一提的是，由于“旗舰店2.0升级计划”将开放天猫旗舰店底层生态，给予ISV（独立软件服务商）足够的空间为商家提供个性化的服务，未来，家居、美妆、服饰、消费电子、汽车等垂直行业的商家，都能通过ISV提供的技术服务，深度挖掘和定制旗舰店面向消费者展现的场景。以对场景体验需求最迫切的家居行业为例，旗舰店升级后，商家通过ISV提供的3D、AR等技术，可以让消费者的线上购物体验与线下同样“真实”、且比线下更为“智能”。消费者进入线上店铺后，能在3D样板间参观漫游，并体验自由组合家具，最终选出自己喜欢的家居方案，下单购买。而当消费者打开一家美妆品牌的天猫旗舰店时，也将能通过AR虚拟试妆功能，实时看到口红色号是否适合自己。

6月26日消息，今年天猫618期间，聚划算的同比成交增长达到86.5%，带动的同比订单增长更达到106%。据阿里巴巴方面透露，聚划算带动了天猫618三分之一的成交。在此期间，聚划算在下沉市场中获得了优势。6月25日，阿里巴巴“官宣”了天猫618的整体增长。天猫总裁蒋凡在天猫旗舰店2.0版发布会上透露，天猫618的实物GMV同比增长38.5%，手机淘宝的DAU（每日活跃用户）在天猫618期间的同比增速也达到29%。据悉，聚划算也为手机淘宝注入了重要的流量增长。手淘29%的DAU同比增速，创下2017年以来的最高记录，也显示出聚划算对以下沉市场用户为主的增量人群的挖掘能力。决胜下沉市场今年618的一个突出特点是，“下沉市场”成为兵家必争之地。蒋凡透露，天猫618中，49%的购买用户来自四五六线城市。其实在天猫618开始之前，阿里巴巴就展开排兵布阵，强化聚划算。据了解，聚划算虽曾经是淘系的独立事业部，但在2016年年底一度并入天猫，今年年初聚划算重新从天猫独立，变成淘宝、天猫统一的营销平台，即营销平台事业部，也被习称为大聚划算事业部。新的大聚划算，涵盖了聚划算、淘抢购、天天特卖等淘系的核心营销工具。据悉，淘系今年的618策略，最重要的目标之一，就是最大限度地调动下沉市场用户的购买热情。据阿里巴巴方面透露，天猫618期间，聚划算千万级成交爆款超180个，百万级成交爆款超4700个，销量破万件的单品超过4200个。“千万爆款团”直接带动了聚划算交易额的高增长，618期间聚划算交易额同比增长幅度达到89%，三至五线城市购买用户和购买金额同比增长双双超过100%。品牌获客的工具聚划算全面重启，进一步成为品牌的获客工具。天猫618之前，聚划算明确提出“为品牌带来3亿新客户”的目标，这个目标最终成功达成。今年天猫618，有128个品牌跻身“亿元俱乐部”，CPB、欧莱雅、屈臣氏、城野医生、特仑苏、匹克等逾百个品牌天猫618业绩超过去年双11，更有品牌销售业绩达到去年双11的40倍。在这次促销中跻身“亿元俱乐部”的品牌，几乎全部都参加了聚划算的活动。此外，在今年的天猫618期间，有80%的核心品牌都在天猫上发布新品。为了让“爆款”卖得更好，天猫有一套营销方法论。在阿里巴巴营销平台事业部总经理家洛看来，特卖模式是帮助品牌快速触达新客户的手段。事实上，下沉市场也有非常强劲的对品牌商品的需求，品牌商品一旦触达下沉市场，同样可以快速“吸粉”。数据显示，6月25日参加天猫旗舰店发布会的400个品牌商，在天猫618期间的平均增速高达47%。赋能产业带创造新供给目前，手淘平台上覆盖超过7亿消费者。为了满足他们越来越多样的偏好，淘系选择以聚划算为突破口。据了解，除了为传统的头部品牌带来新客，聚划算更将眼光放到了平台上的中小商家身上，通过对其数字化改造，让他们提供更多平价的商品，在满足消费者多元需求的同时，也为中腰部商家创造更多的生意增量。同时，带领商家进入聚划算的产业扶持计划。聚划算旗下的天天特卖，补齐了产业带商家在运营、技术和品牌能力上的短板，不仅能帮助他们借由数字化手段实现产品升级，还解决了它们货品的销售通路。另一方面，当这些产业带商家走向前台，许多消费升级的品类也第一次成功触达下沉市场。数据显示，产业带商家也在618期间斩获4.66亿个订单。

6月12日，哈啰出行、宁德时代和蚂蚁金服宣布首期共同出资10亿人民币成立合资公司，推出定位两轮电动车基础能源网络的“哈啰换电服务”，哈啰出行联合创始人、CEO杨磊兼任合资公司CEO。在此之前，哈啰已经推出长租、短租、售卖为一体的电动车新零售平台，“换电模式类似于汽车加油站”，杨磊表示。6月17日，滴滴发布关于两轮车组织架构调整的内部邮件。邮件中，滴滴方面表示将出行单车事业部（内部代号“海棠湾”）、电单车事业部（内部代号“黑马”），正式整合升级为两轮车事业部（内部代号为“海马”）。但和三年前开始的共享单车战争相比，资本、巨头和创业者进入电单车行业的声势小了许多。共享单车战争从2016年8月份开始。摩拜、ofo作为共享单车的代表企业，在此后八九个月时间里，双双完成E轮融资，累计融资金额近20亿美元，投资者阵容豪华——几乎所有的明星投资公司和巨头都进入了这一战场，更有无数共享单车公司在这一过程中倒闭。共享单车市场的疯狂，催生了很多共享模式，共享电单车正是发迹于此。但电单车行业此后的发展并不顺利。政策监管从严、安全难以保障、运营成本过高，这些都是摆在共享电单车创业者面前的难题。它远比共享单车面临的市场情况严峻且复杂。2018年5月15日正式出台的《电动自行车安全技术规范》(通称“新国标”)给创业者们重新带来了希望。新国标于2019年4月15日开始执行——它被市场称为“史上最严”电动自行车新国标，这也标志着沿用了20年之久的电动自行车国标退出历史舞台。按照新国标标准，超过90%的电动车将被划归为电动摩托车，需要按照机动车进行管理。这一重大变革，对电单车行业的创业者来说，意味着新的机会。但事实上，接受燃财经采访的大多数从业者都表示不想被公开报道，希望可以先默默发展业务。他们达成的共识是，共享电单车行业仍在发展初期，未来3-5年才可能迎来爆发期。“因为共享单车的斗争把行业搞乱了，我们现在就是害怕”，从业者梁辉告诉燃财经，“很多人以为共享电单车这件事情已经到终点了，但在我们的判断里，这个行业只是刚刚起步。”“害怕什么？”“害怕一种完全不确定的东西，就像一种应激反应。”梁辉说。但是这场看不见的两轮战争，并不会因为参与者的不安而缓慢推进。一场水面之下的厮杀，正在悄悄上演。1.巨大市场6月12日，在宁德时代、蚂蚁金服、哈啰出行的战略合作发布会上，哈啰出行联合创始人兼CEO杨磊将中国定义为“两个轮子上的大国”，他给出的数据是，中国每天将近有5亿人通过两轮出行的方式解决日常0-10公里的出行。在杨磊看来，共享单车仅解决了1-2公里内的出行需求，而更大的产业机会，是两轮交通出行。“两轮出行市场是高于四轮出行市场的”，梁辉向燃财经分析，“欧美国家地广人稀，汽车是他们的主流产业，但中国的整体国情是拥堵，只有两轮市场才能解决出行的拥堵问题”。梁辉认为，在交通行业里，两轮是出行领域最高的流量口，这是由两轮的出行频次决定的。从这个角度分析，两轮出行必然会被巨头放在较高的战略地位——这对它们来说，意味着抢占更多的流量口。共享单车的斗争已经落下帷幕，滴滴、美团、阿里分别整合了各大共享单车公司，而在单车之外，电单车也是两轮出行领域的重要组成部分。“单车就像快车，而电单车更像专车，电单车的体验相比之下会更好也更舒适”，在梁辉看来，电单车比单车更有想象空间的地方在于，在未来，智能化也可以和电单车相结合，许多智能汽车的技术可以迁移到电单车上来。从业者周西告诉燃财经，电单车比单车的出行距离长，所以电单车和单车相比，收费更高，活动范围更大，运力也就相对越高——作为一门分时租赁的生意，共享电单车的运力越高，就意味着越赚钱。虽然电单车成本相对更高，但在合理运营的情况下，车费足以让公司实现盈利。梁辉也认为，经过共享单车行业的喧嚣之后，行业和资本市场都比较冷静，大家不需要去砸市场和过度竞争，可以一点点去优化服务模型，定价也会更合理，“回到生意的本质。”另一方面，据哈啰给出的数据，中国每天接近28亿次出行，其中有10亿次依赖于两轮出行完成。而这10亿次里面主要的服务依赖于电单车，在中国存量电单车的规模有3.5亿台，每年新增的电瓶车销量大概在四千万台。在他们的描述中，摆在面前的，是一个巨大且等待被填补的市场。2.隐蔽战场不同于共享单车的激烈厮杀，不同的从业者，切入电单车市场的角度各不相同。“县级城市在这几十年中各方面发展都很好，但公共交通一直是一个需要补充的市场”，周西告诉燃财经。据公开资料显示，中国目前有2800多个县级城市。电动车为县城、乡镇很重要的交通工具。家住江苏省丹阳市后巷镇的罗彬告诉燃财经，仅他自己家里，就有3台电动车。在周西看来，目前共享电单车遇到的问题很多，政府监管、偷盗损耗、运营成本都是他们需要解决的问题。“政府决策是一个非常漫长的过程，中国的互联网公司也没有跟中国基层政府打交道的经验。”除了政府关系，在技术和运营上，周西所在的公司也花费了很多精力去不断优化，“所以这个市场，一定非常慢。”6月20日刚宣布获得数千万元A轮融资的永友智行，主要研发符合“新国标”的两轮电动车和换电柜。其联合创始人龚海乐告诉燃财经，他们目前进入的市场是五六线往下的县级城市。但他们更多的是针对电单车已有的存量市场，为市面上的存量两轮电动车进行电池底座套件升级，使其能够使用永友智行的换电服务。虽然哈啰出行换电服务业务负责人陈君表示，哈啰成立的换电合资公司，面向的是全社会有需求的两轮电动车出行用户，但在龚海乐看来，哈啰做的事情和他们在本质逻辑上不同。“哈啰更多的是在以共享电单车的逻辑在做换电。对哈啰来说，做换电是它大战略里的一个附属战略——通过基础设施的建设，来减少共享单车的运营成本。”接受燃财经采访时，龚海乐正在一个小县城里谈业务，“每天在各地跑。”他也认为，要做这个市场是一个缓慢的过程——相应的政策因素太多，涉及的部门也多，“一个个死磕。”龚海乐认为，共享电单车之所以一直没能发展起来，原因是因为没有基站——也就是换电柜的基础设施建设。“换电的事情解决了，运营成本就会下降，共享电单车会成为一门好生意。在之前共享电单车的运营模式里，运营成本过高，融资能力有限，商业模式就运转不起来。”龚海乐说，如果其他大公司想要进入这个市场，他们也不排斥进行合作。事实上，滴滴出行2018年1月便在内部孵育了电单车项目“街兔电单车”；被美团收购的摩拜，也在2018年7月推出自己的电动助力车，但目前都没有过大的动静。哈啰电单车则于2018年9月开始了第一批的投放。燃财经分别就电单车市场的目前布局向滴滴、美团询问，双方均称现在不方便回应。龚海乐认为，滴滴、美团现在更多的是在观望状态：“大家都认为这个赛道很好，但还在各自为政的阶段。”陈君则表示，据他们分析，中国3.5亿电动车存量市场，在二三线城市分布了40%以上，所以哈啰换电会先从二三线城市来做。在周西的观察中，大公司现在更多的是在地级市进行布局，和他们发生交锋的机会不多。“大家从哪个市场进入没有好坏之分，但我们会认为，不能用之前的互联网思维去做交通这件事情。”“现在大家的整个想法还是悄悄的进村，可能已经在县城里面做很大了但不说，因为共享单车当时那么多人同时在竞争，打到最后确实很尴尬。”龚海乐说。3.难关重重战场隐蔽，不意味着轻松，反而可能意味着困难更多——因为门槛够高，所以市场尚未爆发。对先入局者来说，大的机会后面是更大的挑战。从共享电单车的发展过程来看，这个市场一直面对诸多困难和不确定。2017年1月，7号电单车在深圳上线，仅1天就被叫停，已投放的400辆车被责令收回；2月中旬，小蜜公共电动单车出现在北京市海淀区街头，仅两天后，就被海淀区交通支队约谈，要求全部收回；3月28日，共享电单车小鹿单车在天津上线仅12天便停止了用车服务，退出天津市场。2017年5月22日，交通部发布了《共享单车征求意见稿》，明确表示“不鼓励发展互联网租赁电动自行车”。2017年8月，多部委联合下发了《关于鼓励和规范互联网租赁自行车发展的指导意见》，明确指出不鼓励发展共享电单车。2019年3月，滴滴街兔在泉州刚上线便被约谈；哈啰电单车相比于单车业务也只覆盖了三分之一的城市。电动车新国标的实行，对共享电单车行业来说，显然是个利好。在今年3月份新出台的《关于加强电动自行车国家标准实施监督的意见》中，共享电动车清理标准变成了以是否符合新国标为前提，即达标共享电动车现在已不在政府的清理范畴中。新国标将电动车分为电动自行车、电动轻便摩托车、电动摩托车，其中电动自行车划归非机动车；电动轻便摩托车和电动摩托车划归机动车。新国标规定，一款符合国家标注的电动自行车必须有脚踏骑行能力、最高车速不超过25km/h、整车质量不超过55公斤，电机功率不大于400W、电池电压48V。缺少以上任意一条，将会被视为“超标车”。新国标在淘汰了大量不合格企业和占据原市场近九成的超标电动车后，面对用户需求量大和购买欲低的矛盾，共享电动车或许会成为有效的解决方案。但需要解决的问题更多。在艾瑞咨询出行行业分析师冉闯闯看来，电单车前期投入要求较高，需要足够的资本；重运营对许多公司来说也意味着挑战。他也认为，消费者对共享电单车的接受度也有限：“县城虽然适合电动车出行，但基本每家每户都有，选择共享电单车的比例有待观察。”罗彬也认为，如果有共享电单车他愿意尝试，但更多时候还是倾向于使用自己的电单车，“因为使用率高，自己有一辆会更方便。”在“找电驴”创始人郭华南看来，新国标落地之后，电动车锂电池基本上能用3-5年，对消费者来说，买一台电动车成本如果均摊到每年来看相对较低，消费者对共享电单车的接受度和消费动力还有待观察。祥峰投资合伙人、摩拜早期投资人赵楠告诉燃财经，他不看好共享电单车行业的原因是，运营成本比单车行业高太多，维护、换电、运营等都非常复杂，人为破坏性也远高于单车。“拿这个概念去讲故事圈新钱，可以看看是否能圈得到，但我个人不看好。”梁辉则认为，共享电单车企业之前遇到的问题都是正常现象，在产业趋势正确的情况下，每家企业都会有自己的发展模式，内部管理、资金、团队出现问题都是正常现象，但这不代表行业本身有问题。“我只能说这个行业是在往前推进的。围绕行业基础的东西做，提升运营效率，回归商业本质，这才是这个行业的关键点。另外，要谨慎对待资本、用好资本。”龚海乐比他们显然都更乐观一点：“这又将会是一场大戏。戏还没开始，同学，请你买票等候。”

有人辞官归故里,有人星夜赶科场。在主打“极简主义”、“高品质”的日本生活百货品牌——无印良品在中国市场节节败退的时候，一些起于中国本土，模式类似于无印良品的低端生活百货品牌却在大踏步地扩张、迅猛进击。2019年6月，无印良品母公司——良品计划官网发布的财报显示，继2018年3月至11月，无印良品在中国内地销售额同比下降9%之后，2019年的第一季度无印良品在中国市场销售额同比下降3.9%。实际上，无印良品早在2017年就开始在中国市场遭遇增长困境，营收从同比增长超过20%到变成增幅为负。而就在无印良品公布最新财报的前后，6月10日，以“故宫彩妆”、“故宫睡衣”、“故宫火锅”、“故宫咖啡”火爆网络的故宫博物院迎来了新的合作伙伴——名创优品。双方宣布在生活百货、文具、饰品等7大品类联合开发多达159款产品。按照官方的介绍，名创优品是由日本设计师三宅顺也和中国青年企业家叶国富在东京共同创办日本设计师品牌，不过在中国，它却被不少用户称之为“十元店”品牌。与2005年就进入中国，至今只有200多家门店的无印良品相比，成立于2013年的名创优品实属后辈，但发展势头更猛。按照名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富披露的数据，在2018年，名创优品在全球79个国家和地区开设了3500多家门店，营收170亿元，员工突破30000人。名创优品的彪悍发展并不是孤例。在它的背后，一大批商业模式、产品种类、店面布局、甚至是Logo都极为类似的“XX优品”、“XX”生活、“XX”时尚正在遍地开花。1“十元店”的价值2016年1月的某一天，建筑面积近两万平方米的广州体育馆2号馆迎来了一场盛大的公司年会，一家名叫“赛曼控股集团”的公司在这里摆了300多个圆桌，参与年会的是该公司3000多名员工。作为赛曼控股集团的创始人，叶国富对这样的阵仗很自豪。他认为，能在广州体育馆体育馆开年会的企业，不仅要有实力，而且要舍得花钱，这样的企业不仅在广州就算在全国也寥寥无几。创业家在一篇文章里描述了当时的情形：在年会上穿着西装、白衬衣，戴着耳麦的叶国富对着大屏幕上的一张照片向员工喊话——“大家看大屏幕上这张照片，能不能找到你认识的人？站在我后面的是马云，还有史玉柱、冯仑。”作为赛曼控股集团旗下的品牌，彼时成立仅三年的名创优品已然成为零售市场上的大黑马，其已在全球开出1100多家门店，2015年实现了销售额50亿元，当时预计2016年将实现100亿元销售额。在随后的几年，名创优品每年的门店数、营收、员工人数都在不断扩张，年会的规模也变得越来越大。等到2019年1月的时候，这家公司年会的地点已经从广州体育馆换到了场馆更新、面积更大的保利世贸博览馆。名创优品的狂飙猛进是“十元店”生活百货品牌在中国快速发展的一个缩影。与名创优品的高调不同，一些名不见经传的“十元店”品牌增长速度也十分惊人，但他们选择了闷声发大财。以一家名为“三福时尚”(SanFu)的品牌为例，这个总部位于自福建省福州市的快时尚品牌在2018年全国门店达到900家左右，除了西藏之外，国内各个城市都已经开设了门店，“营收也过百亿了”，零售行业人士李璇向全天候科技透露。然而对于一线城市的精英来说，几乎没有多少人听说过三福这个名字听起颇为“土气”的品牌。“一线城市不是三福时尚这样的‘十元店’品牌的主打市场”，一位目前就职于三福时尚的员工白烁解释。他称，目前三福在北京和上海的布局还比较少，目前“北京只有两家店，而且都在南四环外。”另外一个原因是，包括名创优品等品牌也很少做推广，“获客更多的是靠口口相传，靠高密度的门店展示，而很少会做广告。”相比进入一线城市，“十元店”品牌们还是更愿意深耕二、三线城市。白烁表示，目前三福时尚在北方的重心就是河北、东北和陕甘宁一带，主要是进行市一级城市的布局，比如在河北，2019年三福时尚还会新开十几家门店。白烁2014年大学毕业，当时他加入三福时尚时，这家公司在全国大概有400-500家，现在已经有了800-900家店了，“三福时尚基本上都是直营店，扩张快是因为基本上每家店都能赚钱。”主打大饰品和生活百货类的“十元店”积极布局的背后，是二、三线市场的需求的不断爆发。以三福时尚在河北邯郸的一家店为例，这家位于邯郸市丛台区和平路的街边店面积大约在600平米左右，一年的销售收入高达2000万元，毛利率高达50%以上。李璇也认为，不少貌不惊人的“十元店”实际上盈利都非常可观，“整体来讲，这些‘十元店’的利润和营收甚至要普遍高于李宁、森马等服装品牌的门店”。但对于这些数据，它们都非常低调，很少会对外公布，即便是公布也都有意说的少一些，“因为涉及到税收的问题”。行外人有时候会看不上“十元店”，低估了“十元店”的市场潜力。叶国富也曾经透露，名创优品在其家乡湖北十堰开一家门店的时候，当地的政府领导看不懂——“你这个东西10块钱，全部都算利润也就10块钱，靠什么赚钱？”叶国富称，在一线城市，名创优品做的好的门店，每天的购物人数可达2000人，按照客单价30元计算，一天的营业额就是6万元，一个月就是180万，“很多很有名的服装品牌，在顶级购物中心，一个月才做20万业绩。”近年来，市场价值被挖掘出来后，一些“十元店”品牌也开始受到资本的青睐。2018年9月，名创优品宣布与腾讯、高瓴资本签署关于合共10亿元人民币的战略投资协议，这也是名创优品自2013年创立五年来首次引入外部资本。几乎同时，京东旗下的京东到家也宣布与名创优品展开战略合作，二者合作的门店数量将达到800家。融资完成后，2019年1月，名创优品喊出了“百国千亿万店”的中期目标，即到2022年实现进驻全球100个国家和地区、全球门店数量达到10000家，且营收超过1000亿元。瞄准“十元店”赛道的不仅是腾讯、高瓴资本和京东。2019年3月，生活家居领域的新零售品牌NOME对外宣布已于2018年底完成6亿元B轮融资，该轮投资由红杉资本和华兴资本共同领投，天图资本、今日资本跟投。NOME的创始人陈浩被称为“投资女王徐新投过的年龄最小的创业者”。他表示，融资后将拿出4亿元投入新业务，其新业务就包括“诺米超级“十元店”，“我们就做全场十元，全场（商品单价）不超19.9元”。而仅仅在一年前，在和名创优品因“NOME”商标而掐架的时候，陈浩还表示，新生产力注定会埋葬落后、腐朽的旧生产力，“广州阿富”及其代表的“十元店”商业模式，将被新零售革命所抛弃。李璇认为，资本对于“十元店”的垂青不仅仅是看中了其巨大的盈利空间和新零售的玩法，还包括其强大的流量入口的价值。名创优品的官方数据显示,其所有门店的年客流量近10亿,消费人次达到3亿。白烁也透露，在他所在的一家门店，每天的客流量都在千人以上，如果赶上双休日或者节假日，人气更高。由于“十元店”的消费者大部分是18—35岁的女性用户，包括高中生、大学生以及白领用户，她们恰恰是整个零售市场都在争夺的优质群体。除了腾讯、京东等互联网公司看中“十元店”的流量入口，传统的商圈也对“十元店”品牌青睐有加，希望借此提升人气。名创优品在2019年初宣布进驻万达广场的门店数量突破100家，正式成为万达“百家俱乐部”的一员。白烁透露，此前三福时尚也已经跟一家全国性的购物中心签署了合作协议，“未来它各地的购物中心都会邀请我们入驻”。2爆红秘诀似乎无论何时，走进各种品牌的“十元店”，里面都挤满了正在挑选商品的顾客。“你有没有想过在拼多多、淘宝等电商已经高度发达的今天，十元店为什么还这么火爆？”白烁问。在他看来，“十元店”爆红背后，是年轻人群消费意识的觉醒+社交媒体对流行时尚的助推+“十元店”品牌运营“共谋”的结果。在日常工作中，白烁发现，他待过的几家三福门店都有一个共同的现象——用户当中学生群体的比例正在增加，从初中生到大学生各个年龄段的学生都有，且年龄段还在不断下探。“这些学生手中普遍有不少的零花钱，她们消费的欲望和意识也在增长。”社交媒体的流行，以抖音等为代表的短视频社交媒体对流行时尚的推动，和对拉动年轻群体的消费意识都有着巨大的影响力。“起码起到了推波助澜的效果，有时候甚至能决定着她们的消费喜好。”白烁认为。但如何吸引这些用户去消费？最终还是要回归到具体的运营上。作为行业的资深人士，白烁深谙运营的门道，“‘十元店’的运营是一个复杂而精细的活儿，选址是关键中的关键。”在很多人的印象里，“十元店”要么开在人流量大的火车站附近，要么开在消费能力较低的低端社区、学校周围，但真实的情况可能差了十万八千里。在选址上，名创优品也踩过坑。名创优品在中国的第一家店开在靠近广州火车北站的广州花都区建设路步行街上。当时叶国富认为，这个地段非常符合名创优品的定位——不仅拥有巨大的人流，而且人流大都属于对价格特别敏感的人群，理应是名创优品的生存之地。但事实完全推翻了他的想法，这家店的销售额甚至不到预期的三分之一。有了这个教训后，名创优品开始将门店选址向商业中心靠近。如今在地图上，以上海著名的南京东路步行街为中心进行搜索，在方圆一公里左右，可以找到五家名创优品的店铺。从南京东路步行街、北京西单、苏州观前街到一、二线城市的各种购物中心，以名创优品为代表的各种名目繁多的“十元店”悄然间攻占了租金最昂贵的黄金地段。之前，被很多“十元店”青睐大学周边，现在也失去了吸引力；虽然大学生是“十元店”的消费主力之一，但是寒暑假对于“十元店”来说是致命的打击，这意味着一年之中有四个月将没有什么生意。“‘十元店’现在的趋势就是走向商圈和购物中心”，白烁提到，现在的趋势是人们越倾向于一站式的购物，在一个地方吃喝玩乐，只有在这时候，“十元店”才值得去逛逛。“名创优品、三福时尚等品牌现在已经很少开街边店哪怕是购物中心的街边，而是开始入驻万达广场等购物中心”，李璇认为，“十元店”在店面装修上也开始走时尚化路线，在招牌、陈设上模仿优衣库、无印良品等品牌。选址和装修之后，价格、SKU（库存量单位）、更新频率也是决定“十元店”能不能火起来的重要因素。10元钱的香水喷雾、5元钱的指甲油、1元钱的指甲刀、小发夹等便宜的商品是“十元店”吸引用户的重要因素。“一般来说‘十元店’的价格往往只有超市的1/3到1/5，是商场的1/10”，白烁认为，只有三倍以上的价格差距才能对用户造成心理上的冲击力。在低价之外，庞大的SKU和快速的更新频率也是黏住用户的武器。按照公开的数据，名创优品每个店的SKU大概在3000左右。但是白烁认为，三福时尚在SKU数量上比名创优品“只多不少”，“我们除了大饰品和生活百货类产品之外，还增加了服装鞋包、化妆品等产品，SKU甚至接近上万种。”产品更新速度也会影响到SKU的变化，“基本上网红单品，10天之后就会出现在我们的店里”，白烁感慨，网红产品的生命周期非常短，最多一个月就没人买了，所以店铺必须快速铺货快速周转，否则货就会砸手里。但如果速度够快，赶上网红产品的爆发期，其带来的收益也非常可观。“网红产品的爆发力很强，带来的营收比我们预计还恐怖的多”，有一次他发现，自从自家店里一款小恶魔指甲油在抖音走红之后，三天内单一种颜色的产品就卖出去了几万支。3新挑战一派盛世景象的“十元店”行业并非只有鲜花，没有焦虑。“年初开会的时候，领导说今年预计可能是开业以来做的最差的一年”，白烁提到，对于今年自己所在的店铺销售目标，他觉得压力山大。不过，他提到，有压力的不仅是三福时尚，几乎所有的“十元店”品牌现在都不太好过，“其实从去年下半年到现在整个行业都不是很景气，门店销售额都在往下走或者持平。”大环境的变化是造成行业承压的原因之一，虽然主打价格低廉的商品，但整体市场环境的压力已经让“十元店”感受到了寒意。“十元店”的产品价格低廉，用户虽然不至于买不起，但是销售数据不会说谎——用户购买的频率已经降低了。由于“十元店”销售的主要是搭配性的饰品，这些不是刚需产品，如果用户感受到经济压力，就会减少购买。用户审美的快速变化也让“十元店”们感到焦虑：一方面抖音等短视频社交媒体的流行给“十元店”增加了一个带货的渠道，但这对其供应链的反应速度是一种挑战。对于名创优品、三福时尚等拥有几百上千家连锁店的“十元店”品牌来说，网红产品走马灯式的快速变化对他们并不友好，它们更希望一个单品能够长期走红。相比小店“船小好调头”，大店需要先做决策，然而订货，再给各店铺铺货，流程变长导致需要更多时间，这往往会耽误了赚钱的机会。白烁认为，国内的“十元店”品牌在供应链上存在明显的不足，不仅和国外的ZARA、优衣库等快消品的反应速度相差很多，有时候反应速度还不如格子铺。不过他也承认，有时候即便是流程够快也无济于事，因为发现订货也订不到，“比如我们一次就定几十万件货，工厂生产不过来，对方根本就不接订单。”追逐网红产品，也造成了不同品牌之间的产品的同质化问题。从货源来看，几乎所有“十元店”的来源都差不多，比如服装通常是在广东生产的，饰品则大多来自浙江义乌。另一方面，由于新媒体运营能力欠缺，“十元店”品牌们在掌控流行趋势上有时候也比较被动，“不少品牌其实都成立了新媒体的部门试图来运营抖音、微博但最后发现效果并不好”，李璇表示。面对大大小小的挑战，“十元店”们也在寻找新出路。在聚焦商业中心的同时，渠道下沉也是一个新的选项。白烁提到，三福时尚在铺完市级的商业中心之后，今年已经选择将一些新的门店开始下沉到县级。而类似于名创优品这样的品牌更是将版图延伸到了海外。公开信息显示，2015年名创优品启动了国际化战略，到2018年，其在70多个国家开店超过1800多家。按照叶国富的计划，到2022年，名创优品的1万家门店中会有7000家是海外门店。而在海外的拓张中，墨西哥、印度等人口众多的发展中国家成为名创优品扩张的重点。其中，2018年在墨西哥已经有近百家门店，2019年预计开业门店达到180家。而在印度市场，名创优品2017年在印度开设了第一家线下店，截至2018年底，其已经在印度开了近70家店。名创优品首席业务发展官刘阳曾对外透露，公司已经制定计划——到2020年在印度的门店达到800家店，将瞄准印度的三、四线城市。另外，不少常逛“十元店”的用户近年来发现，过去主打大饰品的“十元店”近来在产品上都开始有一些新的变化。比如，他们上架了价格在百元以上的服装、箱包等产品，或者在化妆品方面，区别于以往价格低廉的小众化妆品，现在也开始走类似于屈臣氏的路线，卖一些知名品牌的彩妆，某些产品的价格已经可以达到六、七百元。李璇认为，这种变化是“十元店”品牌求变的信号。在他看来，这些品牌的理想很丰满——其内在逻辑实际上是“高频带低频”——用复购率高、单价低的日常消费品来带动复购率低、单价高的耐用品销售。然而，实际效果到底如何还有待观察。比如，在卖化妆品的时候，“十元店”们需要和传统的专柜竞争，但挑战在于如何让用户对“十元店”的高档商品产生信任感。接下来，狂飙与焦虑并行的“十元店”们将会走成什么样子？现在可能没人能100%说的准。

近期，淘宝联盟手机APP中的“渠道与场景”页里，悄然出现了“淘汇邻小店”的身影。根据页面的简单介绍，淘汇邻小店目前属于邀请制，能够帮助用户“轻松打造社区小店，线上线下都赚钱。”点击进入后，官方为淘汇邻小店给出的定义是“一个基于线下社区邻里关系卖货的淘宝社区平台“，服务社区用户，帮助团长实现”0成本+0库存“开店。熟悉的模式描述和下方的亮点提示似乎都在显示：阿里的社区拼团来了。社区拼团的本质是零售生意。理论上看，阿里在零售生态中完善的基础设施没有理由支撑不起社区拼团。腾讯对社交场景的占领使得微信成为社区拼团的主赛道，在这样一个增量市场中，在“货“和”场“中有着更多积累的阿里如何利用好手中的牌，不得不说是个有趣的看点。淘汇邻≠社区拼团一起惠了解到，在一定的规则下，团长可入驻淘汇邻进行选品，生成属于个人的线下店铺，将店铺或单品分享给客户，赚取佣金。未来，团长可以自定义海报、易拉宝等线下营销物料。此外，淘汇邻支持下级代理管理，团长可直接为代理生成店铺。供应链方面，淘汇邻的商品库目前采用淘宝联盟的库，淘宝联盟会针对性地进行二次优化。提供了工具和资源的支持，阿里妈妈对团长的选拔提出了要求：团长需要有一定规模的线下资源和场景，比如门店量等等，团长需要借助自己原本业务的资源，结合淘宝客体系来分销淘系商品。阿里妈妈相关业务负责人透露，每一次团长的引入，都需要商务进行审核，严控准入机制。在代理商品的方法上，不同团长实行的模式也不尽相同。有的是接入淘客商品让导购员卖货，增加导购员收入；有的则是把线下交易翻到线上，通过淘宝联盟的体系管理导购员矩阵。阿里妈妈相关负责人向一起惠表示，淘汇邻是在淘系生态下，针对线下场景中淘客业务的补充，基于新零售业态，为淘系带来更多下沉市场增量用户，为那些能触达广阔三四线城市的淘客，提供更适合业务场景的新零售平台。事实上，阿里方面并不认为淘汇邻与传统意义上的社区拼团有关联。在阿里方面看来，淘汇邻本身就是基于淘宝客体系搭建的小店店主私域营销阵地，卖的货都是淘系（淘宝客）的商品，主要目的是通过线下人群为淘宝带来更多新增流量和新增用户，为淘宝搭建更坚实的外部营销阵地。其中，团长本身就是淘宝客，除了权益和权限管控外，还有更多的合作机制及规则。在阿里方面看来，除了表明上的工具共性，淘汇邻的底层逻辑和终极目标都和社区拼团大相径庭。仅仅从社交动作产生的场景来看，淘汇邻就和社区拼团有着明显的区别：除了微信群，线下物料（DM单易拉宝）、店主口说、淘密令等都可以是淘汇邻的入口，且动作可在导购员卖货、店主卖货、校园学生卖货、快递员卖货等多种复杂线下场景触发。相较而言，社区拼团的动作和场景相对更为集中且单一。阿里妈妈相关业务负责人表示，在新零售业态下，联盟这套分级跟踪和分佣体系，是线下渠道迫切需要的，如何让导购员赚钱，如何挖掘更多价值是淘汇邻想要探索的方向。淘汇邻底层逻辑：轻店铺除了上述信息，一起惠还从阿里官方处了解到，淘汇邻底层用的是轻店铺逻辑，淘宝联盟在其基础上做了一些加工。无独有偶，在今天（6月25日）举行的天猫旗舰店2.0升级发布会上，品牌轻店被认为是天猫旗舰店全域穿透和一体化运营的新工具。有业内人士向一起惠表示，品牌轻店是在旗舰店里挖出的一个线下门店入口，在一定的业务前提下，商品、交易、履约都可以基于品牌轻店提供LBS服务。事实上，轻店铺并不是新事物。早在去年3月就有消息称淘宝正在筹备上线小程序，希望给手淘用户提供一个即用即走的场景。淘宝官方回应表示，这只是品牌号的一个新功能，要通过这项功能整合交互体验、消费信息、线下门店等功能。去年9月，淘宝开始正式内测名为“轻店铺”的功能。当时，“轻店铺“利用淘宝小程序的形式，帮助个人活企业进行开店的工具，具有群聊、发文章、门店导航等功能。据一起惠了解，当时的“轻店铺”功能将淘宝现有店铺功能中的碎片化场景（直播、微淘等）打包整合成为了一个信息块，用户在手淘应用内搜索该品牌时，会弹出一个整合的信息结果。今天，一个高频的案例是，在手淘主搜搜索星巴克时弹出的星巴克中国小程序，就是一个星巴克的轻店铺。（该案例与淘宝联盟、淘汇邻无关）此前，星巴克的店铺小程序只是将页面调整成了类似小程序的设计，但实质上并不是小程序，仅仅是页面相似而已。在经过完全小程序化改造后，星巴克“轻店铺“可以在手淘和支付宝无缝同步。相对于星巴克的复杂“轻店铺“，个人”轻店铺“则显得朴素得多。在一个个人轻店铺中，整个店铺均采用头图+标题+价格的方式流水呈现商品，并无其他特殊设置。淘宝公关曾表示，小程序能将手淘中──包括客户端交互体验、淘宝消费信息、LBS、数据分析等各项功能赋能给品牌主及其线下门店、品牌服务者、第三方ISV等，帮助品牌更好触达和服务消费者──这些能力也都是轻店铺可以提供的。从这个角度看，淘汇邻的营销工具属性再次凸显。连锁品牌店主可以成为“团长“，通过轻店铺穿透线上线下，淘汇邻则作为线下营销端点，激活导购主动性，刺激消费者下单。有业内人士向一起惠透露，当前轻店铺主攻强到店心智，淘汇邻或许是其承载方之一。依然社区拼团淘汇邻并非强社区拼团逻辑的产品，但其工具能力似乎也可作为社区拼团的武器。事实上，今年阿里在社区拼团赛道发力频频。今年一月，一起惠发现，手机淘宝上出现了一个类似社区拼团的业务入口——“驿站团购”。用户可在手机淘宝上的搜索框里输入“驿站团购”，然后选择周边的菜鸟驿站地址，就会出现可购买的团购商品列表，团购成功后可凭借提货码去该菜鸟驿站提货，货物次日达。彼时，驿站团购的供应链尚不明晰。今年六月，一起惠获悉，社区拼团企业十荟团已接入1688（采源宝）和零售通，并计划展开更深入的战略合作。据了解，与1688的合作方面主要是商品合作，平台上有工厂的商家经过1688的筛选被对接给十荟团。十荟团CEO王鹏表示，十荟团与菜鸟合作的方式主要是“十荟团输出商品，而菜鸟驿站或妈妈驿站提供自提点服务(类似于零售通的合作)。”淘汇邻终究是基于线下熟人关系卖货的平台，服务对象除了线下导购，也包括社区用户。对于“货”不是问题的阿里来说，通过一个桥头堡打开线下社交的人和场，为三年成交额翻番的“壮志”添砖加瓦显得意义非凡。淘汇邻是一个平台和工具，团长如何使用有其充分灵活性，阿里在社区场景的想象空间依然值得期待。淘汇邻不是社区拼团，但它与阿里的社区拼团生意如何配合，或许是另一个有意思的话题。

1998年6月18日，“京东多媒体”（京东前身）在中关村一栋由铁条焊成的临时建筑中宣布成立，营业面积3平米，年费用1.2万。这是当时中国最生机勃勃的一块土地，四海、中海、海龙、鼎好、中关村e世界等电子卖场在这片小小区域先后落地，无数怀揣梦想的年轻人在此上演创富神话。有中关村最早期的摊主对《深网》如此描述，“可能一个背着大蛇皮袋从身边走过的中年男人，就是月收入超过10万元的超级富翁。”如果不出意外的话，“京东多媒体”创始人刘强东本会像那些“中年男人”一样，从月入一万到月入十万甚至月入百万；从一个摊位由小做大、由单店做多店再到连锁店；随着十年后电商行业崛起实体零售衰落，这个已经捞到了第一桶金的宿迁小子可能会转型做个成功的淘宝店，或者重开餐馆也是个不错的选择。可非典爆发改变了这条本来缓慢上升的曲线，消费者们拒绝出门让线下零售行业受到致命打击，刘强东以及他的同行们不得不躲在家里，一筹莫展。但机与危相伴而生，最终有冒着被感染风险偷偷溜回北京的销售经理，在刘强东办公室里提出了利用互联网来销售公司存货的办法。此时刘强东并未意识到电商的魔力，一位在中关村时期刘强东的合作伙伴如此对《深网》描述日后的电商行业霸主：“当时刘强东和中关村的一般人没有区别，甚至和那些普通的小贩相比还有一点点的木讷，但做生意很精明，看趋势也很准。”今天看来，京东最初网上销售的方式堪称简陋：在论坛上发布信息，感兴趣的消费者通过论坛联络京东后汇款购买商品。不过“看趋势很准”让刘强东和京东最终在中关村诸多“蚂蚁雄兵”中脱颖而出，一年后，尝到甜头京东全面转型电商。多年后刘强东曾坦率地对媒体表示，京东商城与其说是一个灵感激发出来的产物，还不如说是一个在绝境下被逼出来的产物。另一个被逼诞生的产物则是618大促前身“月黑风高”，在那个品牌厂商对商品拥有极为严格定价权的年代，别说日后电商行业极为娴熟的价格战，就连短时间低价促销都不可想象。京东不得不趁夜色掩护搞一些限时秒杀，以此回馈忠实用户，在此之后“月黑风高”成了传统，每年都会在“红六月”选一天固定时间进行。随着京东、阿里巴巴先后赴美上市，618和双十一成为中国电商行业每年最关键的两个节点。京东零售大促营销负责人陈子豪对《深网》表示，每年双十一结束后开始启动618筹备工作，而在618结束之后则开始启动双十一准备工作。近年来，苏宁、拼多多等电商平台以及更多品牌方选择在这两个超级狂欢日发力，从618到双十一再从双十一到618成为成为中国电商行业、零售行业的常态。今年618，京东交出的数字是：从2019年6月1日0点到6月18日24点，累计下单金额达2015亿元。从“月黑风高”到618刘强东租下柜台后的几年里，中国电商行业正处在第一个迅速发展时期：美商网成为首家进入中国的海外电商网站并获得多家美国VC千万美元级别投资，随后阿里巴巴正式注册成立；1999年8月，邵亦波创办国内首家C2C电子商务平台易趣网；同年5月，有着中国电子商务第一人头衔的王峻涛创立了8848网站并融资250万美元；几个月后，李国庆和夫人俞渝仿照亚马逊创办后来中国第一家上市电商平台当当网。2004年，京东多媒体网jdlaser.com正式开通。在网页背后提供支撑的是一个草台班子，大多数代码由社会学专业出身、自学编程的刘强东自己编写，主要助手是通过论坛销售光磁产品结识的曹鹏以及另一位程序员。在京东网站上线前三年里，负责京东网站开发和管理的人员一直不足5人，所有与系统相关的工作都是这几个人合力完成。和当时已经基本成熟的淘宝、当当、卓越（亚马逊中国）等电商网站相比，此时京东只能拿出一组简单展示商品的网页。网站功能非常简单，用户可以线上下单，不过下单后需要人工打印订单到仓库提货。“月黑风高”成为京东拉拢用户的重要手段，后来京东店庆日还曾经有过多种叫法，“红6月”、“老刘专场”等先后出现。但当时的店庆日远没有今天618这样内容丰富，往往只是选择一些库存商品设定特定数量，在固定时间进行秒杀，开始时间和结束时间都由人工控制。这是一个真正“小而美”的时代，一些价值在百元以上的外设产品秒杀价格仅需一元。小打小闹的时代终将过去，2008年金融危机呼啸而至，首轮融资几乎消耗殆尽的京东估值从两亿美元瞬间掉到3000万美元，“你把你的生命投入，可碰到的坎坷真的很多，你会感觉生命在被摧残。所以大部分人创业中途放弃是可以理解的。但是，成功创业者和失败创业者的差别就在于坚持。”等来融资的京东开始在物流、金融、技术等领域率先布局。2008年10月，京东上线家电类商品，开始向综合型电商转型。日后京东的主要竞争者阿里巴巴也正度日艰难，其核心B2B业务（当时主要是小商品外贸）增长停滞，主打C2C的淘宝网仍处于亏损之中。整个外界对阿里巴巴充满质疑，股价表现很差。新推出的业务“淘宝商城”，入驻者主要面向大企业、大品牌，不过此时的中国零售行业却并未适应这种新兴模式，招商甚为艰难。更糟糕的是社会环境、品牌方对电商渠道充满误解，在那个年代电商渠道的功能被理解为清理库存、尾货甚至一部分瑕疵货。2009年，中国电商平台们以造节模式走向舞台中央。该年诞生的阿里巴巴双十一一鸣惊人，单日销售额超过5000万；同年京东红6月销售额达到3.5亿，接近去年全年营业额，其中618当日销售额突破3000万。没有人准备好接受这样庞大的数字，2011年双十一时天猫大量商家打印订单的喷墨打印机因工作负荷太大产生自然；而随着京东618的影响力和订单量呈指数级增长，技术人员也面临着巨大的挑战。但这终将改变中国，改变世界。根据国家统计局及商务部的数据显示：中国2009年拥有1.3亿网购用户，网上零售市场规模2670亿元，占社会商品零售总额2.1%；2017年中国网民规模达7.72亿人，当年国内网络零售市场交易规模达71751亿元，占社会消费品零售总额的19.6%。京东独舞2009年，京东第一次大规模从营销概念推广618，从日后公布的数字看京东与阿里在各自促销日当天销售额相去不远，当然这也与京东单品价格较高有关。不过在2010年时，618已经被双十一拉开一个身位。这一年，原来淘宝商城的市场部活动已经演变为整个阿里巴巴集团最重要的活动，该年淘宝商城单日销售额达到9.36亿，每秒超过2万元交易额，总共181家店铺销售额过百万。这一年，京东最大的变化是开始建设第三方商业平台，彻底改变了京东之前全部为自营的经营模式。这为京东带来了新的驱动力，2010年数据显示，京东已成为国内首家销售额超过百亿的B2C电商平台，注册用户超过6000万，入驻供应商近万家，在线销售家电、数码通信、家居百货、服装服饰等12大类，数万种品牌商品。此前的“月黑风高”也从1天改成30天的促销模式，食品、日百品类也加入促销，在一些老京东人看来，这一年才是真正的618元年。由于用户暴增，2011年618期间京东出现了大面积宕机，为此刘强东不得不在微博上向网友道歉。此时的京东正处于技术“空窗期”，研发人员就像消防员一样，四处灭火，甚至简单粗暴地重启系统服务都是常规处理手段。这是一段痛苦的经历，京东零售技术与数据中台研发高级总监尚鑫如此对《深网》描述当时的混乱，“特别狼狈。”在他的回忆中，“领导坐在办公室里面不出来，唯一的办法就是加机器，一层一层加。”关于京东技术甚至诞生了“高速换胎”这一专有名词，即技术已经成为京东业务快速发展的瓶颈，给系统架构进行调整，如同给一辆高速奔驰的赛车换轮胎。从2013年开始，京东较为系统地利用项目管理理念，以项目形式推进618技术备战。这一年，618开会、备战都在北辰会议中心的成都会议室中进行，把该会议室作为备战的指挥部。这是京东第一次有了集中备战的概念。2013年618前夜，成都会议室的桌上放了几台台式机，墙边放了两台大电视。但会议室现场的50多人没有足够插座，结果电量超负荷导致跳闸，最后只能从隔壁扯了一根电线接上插线板才勉强撑过了618凌晨高峰期。尽管在此时京东的技术能力稍显不足，但在物流领域的大量投入还是让京东618有了独门武器：尚未成立菜鸟的阿里巴巴每年双十一都被称为“龟速物流”，2010年双十一期间还诞生了国内电商物流史上第一次大规模爆仓，甚至有双十一当天的货物到年底时才送到消费者手中；早早就选择自建物流的京东商城在2010年时就拥有华北、华南、中南、西南四大物流中心，在天津、苏州、杭州、南京、深圳、武汉、厦门等40余座重点城市建立了配送站。2007年刘强东刚拿到今日资本的1000万美金时，就把自己想做仓配一体物流的想法提了出来，理由很简单：“客户投诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了。”自营电商的高成本，以及刘强东不惜耗费巨资自建仓储和物流的偏执，曾让京东长期遭遇资金链断裂的质疑。但品控和物流体验的提升，最终让京东迅速成长为中国唯一能与阿里抗衡的另一电商巨头。京东商城的崛起，对提升中国电商行业的整体服务品质功不可没。电商狂欢阿里与京东，双十一与618，两大电商平台，两大电商节日，彼此之间的竞争螺旋交替上升。2011年1月19日，马云在京宣布阿里集团将领衔集资千亿人民币投资为电子商务配套的现代物流体系，以推动社会化物流平台（菜鸟网络前身）的建设。2012年2月，京东商城上线包裹跟踪（GIS）系统，方便用户实时地了解追踪自己的网购物品配送进度。此时离“月黑风高”已过去接近十年，离“618元年”也整整过去三年，京东的618独舞也终于变成电商的另一个集体狂欢。2012年被称为电商史上最惨烈的价格战年：4月，苏宁易购、国美旗下库巴网、当当等电商平台先后推出优惠活动；618京东店庆日，诸多电商平台选择跟进，试图狙击京东；8月，刘强东以微博模式宣布在大家电领域向国美苏宁宣战，国美苏宁随即迎战，表示价格只会比京东更低，这被称为电商史上的815之战。这一年，京东宣布将服装和图书品类加入618促销，拉开全品类大促序幕，促销当日京东销售额突破10亿元。更多的玩家涌入对京东来说是个好消息，2012年加入京东的陈子豪对《深网》表示，友商加入进来，对于整个零售行业是有帮助的：“中国零售行业已经形成了618和双十一双峰鼎立的局面，把事情做大，是一件好事。”最重要的竞争者自然是阿里巴巴，在2012年前阿里巴巴体系下的淘宝天猫往往对618采取回避的策略，即便参与也不会选择618当天。但随着京东逐渐在双十一发力，以及双方商品结构从各有侧重变成互相倾轧，阿里巴巴也开始加入京东的618主战场。很长一段时期内，阿里与京东在618的竞争螺旋交替上升。2014年，京东在纳斯达克正式上市，618在时任市场营销负责人徐雷的力主之下走向品牌化，618大促也从此前“红六月”的30天变成20天，并一直延续至今。当年，天猫高调参加年中大促。2016年，京东将618网购狂欢节定位为“品质狂欢节”，宣布与34个国际大牌、超过400家优质品牌携手。阿里则明确将“粉丝经济”作为天猫新的增长点，同时宣布首届“天猫618粉丝狂欢节”启动。2017年，京东携手各知名企业，构筑无界618联盟，线下品牌开始加入线上大促。天猫则启动“618理想生活狂欢节”。2018年，618的主战场移到线下，京东的盟友包括商超巨头沃尔玛、永辉、步步高，阿里的主要线下盟友则为银泰、大润发。和双十一类似，618也成为了各大电商平台“秀肌肉”的主要战场，每一个新兴的电商平台都试图在618这样的流量盛宴分一杯羹。夺命二选一2012年“双11”之际，阿里发函表示：近年来各电子商务网站积极参与的促销日“双十一”，阿里巴巴集团于2011年就已经注册成为商标，并于2012年审核通过。经阿里巴巴集团授权，天猫就“双十一”商标享有专用权，希望各网站不要在广告、活动中用到“双十一”的字眼，以免承担连带法律责任。这拉开了“二选一”的序幕，2013年6月，媒体报道天猫平台要求商家进行“二选一”抉择，标志着该政策从“双11”延伸到“618”；2015年8月，天猫宣布与迪卡侬、Timberland和Lafuma等20余家国际品牌签署独家合作协议，产品只能在天猫平台独家销售，这意味着“二选一”行为不仅限于“双11”、“618”等短暂性的节日时点，而是成了年度常态。随后京东向工商局实名举报阿里进行商家“二选一”行为，最终促使《网络促销暂行规定》的出台，明文规定禁止“二选一”行为。然而，相关法律的出台却依然未能阻止阿里继续推行“二选一”行为。2017年6月，淘宝商家爆料阿里继续要求商家进行“二选一”，并于同年7月被爆逼迫商家签订“独家合作”协议。更要引起关注的是，“二选一”已经从以往的明文传达到如今的口头传达，从明令禁止到暗示执行，从提前通知警告到事后直接处罚等。而且对商家的惩罚力度也正在逐渐加大，以前可能仅仅是在会场上进行撤会处理，现在则可能以降低搜索权限、流量劫持、数据接口减少进行威胁，商家几乎别无选择。对于那些为了高昂流量费用苦苦挣扎的中小商家来说，这本就不是一个好的电商时代，而愈演愈烈的“二选一”难题则让他们进一步沦为电商平台竞争的炮灰。一家国内知名服饰品牌商刘云（化名）对《深网》表示：“不发邮件、不发微信，二选一不会给你留下证据，如果拒绝二选一的要求，你付钱购买的权限（如直通车）也不会直接关闭，但很多隐性福利将向其他品牌倾斜。”这个在服装行业已经打拼多年的从业者感慨到：“在大平台上，头部品牌下面的品牌最难以生存，也没有成长空间。”“这很不公平。”这让刘云觉得有一些愤怒，但他对《深网》表示，对一些同行的选择其实也可以理解：“一些同行，包括我们自己，毕竟还有严苛的销售任务摆在眼前，如果没有天猫活动的支持，说不定这些品牌就会濒临崩溃。”据业内人士介绍，在二选一的背后受到伤害最深的是那些中型品牌：“一些垂直品类的小商家，商品不错，如果细心经营，可能一年内的的销量就能从几千万迅速到一两个亿，而以下线下的渠道商则差不多能够做到三五个亿，达到线下十分之一左右的体量。这些企业往往占据行业的百分比不足两位数，正处于快速增长时期。”这时候，二选一竞争就来了，谈到这里，刘云也是一脸无奈：“那些参与二选一的店，往往都是正在快速增长的店，被打压，伤害很大。”有资料显示目前入住天猫的商户，其总运营成本已经达到40%以上，其中广告费占比15%-20%，物流费占比5%-8%，平台佣金费占比5%，仓库配货费占比5%，人员工资占比10%，若按照50%的毛利计算，15%到20%的推广费用已经是很正常，传统企业辛辛苦苦一年做到2个亿，其中4000万就交给了入驻的平台，基本上是给平台打工。在刘云看来，解决二选一的办法还是要有固定的规则：“我们商家更希望看到的是各个平台有各个平台自己的合理固定规则，你不能天天改变。而且这个规则不应该是有导向性的，服务好我就愿意在你的平台销售，服务不好我们就不销售，品牌方应该是一个被服务的对象而不应该是一个被打压的对象，不能把品牌当做打击竞争对手的工具。”新势力拼多多2017年双11，有数据显示全国电商流量淘宝、天猫占66.2%，京东占21.4%，其他12.4%，这其中还包括和阿里达成战略合作的苏宁。尽管以唯品会、网易严选、当当为代表的一批电商试图在这不多市场份额里掘金，但在那几年中，电商的竞争被认为大局已定。有传闻称，在那几年中投资人基本不看电商项目。直到拼多多崛起。2015年4月，黄峥担任CEO的拼好货开始试运营，7月拼好货App正式上线，两个月后登上苹果应用商店免费排行榜第一；2015年底，拼好货完成了千万美金级B轮融资，主要投资方为高榕资本与IDG；同年9月，黄峥创办的游戏公司上海寻梦内部孵化了另外一个类似拼团项目拼多多；2016年9月，拼好货与拼多多团队合并成为新的拼多多，并采用了拼多多的平台模式。2017年，拼多多年交易额突破千亿，达到这个数字，京东用了10年，淘宝用了5年。2018年7月26日，拼多多成功赴美上市。拼多多财报数据显示，2018年全年拼多多实现营收131.2亿元，同比增长652.26%；平台GMV达4716亿元，同比增长234%。曾经以为流量已枯竭的电商领先者们忽然意识到还有一个庞大的市场值得争取。据QuestMobile发布的“下沉市场报告”显示，截至2019年3月底，拼多多下沉市场增量月活用户同比净增5880万。而据极光大数据显示，拼多多是年轻群体占比最大的互联网应用之一，95后、00用户占比达43%，规模超过1.6亿。今年618期间，京东重点发力四五线城市，推出“城城分现金”等活动，并以拼购模式抢夺下沉市场；阿里方面则忽然推出多年来不温不火的聚划算，有数据显示聚划算今年618近一半订单来自下沉市场。天猫618主要负责人之一阿里巴巴营销平台总经理家洛在采访中表示，“下沉市场是中国重要的增量市场，是中国消费发展的主要方向。”新势力的加入引发新一轮围剿，《财新》将此评论为“阿里点杀拼多多”。在2018年年度财报发布后，黄峥发布了上市后的首份股东信。在股东信中，黄峥选择将“二选一”行为公开：“当前面临的‘二选一’会持续一段时间，但‘长期独家排他’是必然会被打破，是不可持续的。大体量的新电商是必然会出现的，不是现在的拼多多，就是未来的‘Costco+Disney’。”今年618期间，引发最大争议的是微波炉品牌格兰仕，这也是自拼多多崛起以来，第一家用官方声明的形式来对淘宝天猫公开表达不满的品牌商。6月17日中午，微波炉品牌商格兰仕在其官微发布声明称其产品在天猫遭受搜索异常，呼吁天猫“店大不能欺客”。格兰仕声明中将搜索异常的原因归之于对另一电商平台拼多多的拜访。“拜访拼多多以来，格兰仕在天猫平台的搜索端陆续出现异常，导致正常销售遭遇严重影响，经过各方沟通，异常至今未解决。”天猫方面对此回应称，“在天猫搜索一下就知道了，不存在屏蔽格兰仕。”6月18日消息，格兰仕第三次发布声明，称希望天猫公开对话，希望天猫与其联系，“呼吁天猫业务高层介入，使天猫重回正确轨道。”针对此次二选一事件，拼多多“百亿补贴”项目负责人宗辉对《深网》表示，二选一是电商行业长期存在的毒瘤，“短时间内集中发动‘二选一’，是部分电商平台牺牲了自己的长期格局、利益和口碑，来完成面前的kpi。”他坚称，“‘二选一’不是挑战，更不是什么‘最大的挑战’。”

社交电商的势能被不断验证，以“拼购”业务投身其中的京东也一直在寻求更合适的机会。不过，直接操盘社交业务可能并不是京东的终点。日前，一起惠独家获悉，京东正在策划一个名为“京微力”计划的社交电商解决方案，将多年来积累的供应链能力和零售终端触达能力开放出来，为社交电商合作伙伴提供基础设施服务。这是否意味着，京东也要将自己的各方面能力组合成一个“社交电商操作系统”，面向行业开放了？京东的大招：服务商能力升级关于”京微力”计划，除了一个微信公众号以外，一起惠尚未找到更多公开内容。据观察，该公众号中没有公布计划的具体内容，仅有的一篇推文有关“京微力小程序开发者大赛”（宣传图片中有京东字样），并提供了大赛信息、大赛入口以及客服等。为此，一起惠找到了京东零售3C电子及消费品零售事业群创新业务部总经理马赋杰进行求证，其表示，”京微力”计划在今年4月刚刚启动，计划是针对微信生态内电商玩家推出的，包含三个模块：微商品：各渠道的用户属性不同，需求、偏好也存在差异；品牌也会根据不同用户画像开发不同定位的商品。京东会联合各大品牌，挑选适合社交渠道的、专供的产品（包括反向定制），提供给社交电商团队。微工具：为专注于社交电商的合作伙伴提供智能化的、免费的SaaS化工具。以合作伙伴的品牌、口号、形象展示给消费者，帮助合作伙伴实现微信群的智能管理，系统后台定时发现一些商品、广告，以及微信群里的基本问题等。同时，以京东供应链为基础提供一件代发的服务。微品牌：京东已经扶持了部分互联网品牌，未来会在每个新兴品类里重点扶持一些在社交电商渠道发展的品牌，基于京东的全品类供应链能力帮其开发出更好的商品，给予资源支持。以京东平台为背书，联合这些社交电商品牌和商品一起对外发声，打造品质社交电商的新形象。马赋杰指出了社交电商、社区团购和社群电商三个社交零售业态的一个重要痛点：从某个或某类品类起家，其它品类供应链能力有限会限制其增量。“微工具、微商品可以分担比较重的、需要规模化效应的供应链环节，让社交电商玩家能够专注于前端用户的运营和产品的销售，而微品牌则可以帮助商家找到跟社交电商更好的结合点，帮商家下沉到社交场景，寻找新的增量。”他表示，三个产品结合出的解决方案“京微力”可以解决大部分社交生态零售玩家所面临的问题。他透露，三个产品在两周前刚刚正式上线，也均处在合作伙伴的招募阶段。目前，京微力的服务是通过接口的方式开放给合作伙伴，未来随着业务的发展，还会开发更为便捷的统一入口，比如一个完整的可供选择的商品池等。避免“重复造轮子”的方法“如果内容平台中的达人有变现需求，可以同时使用微工具和微商品，建立一个属于自己的私域电商入口。”据透露，京东希望招募更多ISV加入微工具开放平台，一起提供无需更多技术开发的完整解决方案，目前正在筹备的“京微力小程序开发者大赛”因此而生。“京微力的多种服务其实可以满足社交电商行业中各种业态中的各类角色。”一起惠了解到，以京社区拼团为例，京微力为其提供的服务合作方式有两类：（1）一件代发：京东直接把货发给终端用户，并负责所有履约、售后相关的服务。如果有自己的社区拼团平台，也有一定的自有供应链资源，想极大地丰富商品品类，扩充SKU数量，自己又不想负责仓储、打包、配送这样的苦差事，可以选择一件代发。这种模式下，需要平台自己具有一定的技术研发能力，京东会开放标准的API接口，平台自己调用接口，根据需求进行研发。（2）B2B批量采购：主要通过京东的分销系统来完成。第一种，对于商品需求明确的平台，京东提供具体的采购报价，客户在京东分销系统下单即可，京东负责将商品配送到指定仓库。过程中，京东还可以提供京东金融的金采服务，提供最长21天的账期。第二种，对于商品需求不明确的平台来说，京东有专门针对社区拼团场景的选品团队，及时关注各大拼团平台的选品动向，分析社区用户的商品需求，也会根据京东电商大数据，精确到每个区/县的热销商品，然后在京东供应商里筛选出质优价廉的商品。第三种，对于比较担心由于选品失误造成动销困难、库存积压的问题的平台，可以联合京东物流云仓，将社区拼团平台分布在各地的城市仓升级为云仓，京东就可以直接将平台意向商品发到已升级为云仓的城市仓，拼团平台无需进行付款采购，货就直接可以送到仓库，上架销售后，根据当天的实际销量，在分销系统里下单采购，再在云仓系统中操作出库即可，如果商品动销困难，可以将剩余商品直接退回京东商家。马赋杰表示，面对新的社交电商流量场景，京东没有想着去与市场中既有的平台直面竞争，抢占大家的市场份额，而是通过合作共赢的方式，开放京东的供应链能力，赋能整个行业，避免大家在做“重复造轮子”的事情。他告诉一起惠，京微力中的三个产品之间存在一定逻辑关系：微商品和微工具主要服务于销售端，微品牌是服务于品牌方、工厂方。他进一步解释到，每个零售业态的出现都会有一批新的品牌兴起，如线下零售催生了很多线下连锁品牌，电商的发展催生了一些列包括三只松鼠、荣耀、小米等线上品牌，而随着社交电商的兴起，还会有新的品牌诞生。弯道超车的利器：新品牌“社交电商的本质会更加下沉，更聚焦于三四线城市，和传统电商大牌形成了比较鲜明的差别，因此需要更多新的品牌进入市场，或者新生品牌，或者大牌的子品牌。”他认为，社交电商新品牌会具备几个特点：（1）既有品牌的迭代：既有品牌的利润主要来自于品牌溢价，而社交电商品牌要将利润打薄，通过性价比抢占新的品牌认知。（2）覆盖全品类高频商品：如快销品、小家电以及美妆等。其中，生鲜是一个相对特殊的品类，虽然适合社交电商但品牌化难度较高。在品牌迭代新品的过程中，京微力提供的帮助会分为几个阶段，最初会让品牌更精准地入驻适合的平台，随着业务的深入，京东会开放更多的供应链能力，包括利用大数据、需求收集指导C2M反向定制、品牌联合营销等。“当微工具和微商品吸引到足够多的渠道和玩家后，会有更多方式帮助品牌和工厂进入社交市场。”马赋杰如是说。“社交电商和以往的电商供应链能力的基本需求一样，但前者对柔性的要求更高。”马赋杰指出，去中心化渠道对商品的需求量在初期不会太多，比如只要200件，这要求供应链能力的提供方有足够的溢价能力和渠道聚合能力，才能为销售端争取到更有竞争力的价格。“从1到10的过程是艰难的，但从10到100就会非常顺畅了。”而由京东操盘，其实一定程度减少了上述问题。据一起惠了解，京东在品牌方面的探索已经持续了一段时间，包括和品牌定制京东专供产品、京东自营品牌，以及京东拼购合作的工厂品牌。而京东背后的整套供应链都是打通的，这意味着，上述几类品牌也会包含在京微力的供应链服务中，一起帮京东进入下沉市场。图片来自QuestMobile根据QuestMobile下沉市场报告，下沉市场用户网购热情越来越高，在移动电商细分行业用户增速均较高，并且线上消费能力也在提升；而目前下沉用户的电商渗透率仍低于全网，有较大的提升空间。这样的市场空间，京东自然也不愿错过。京东早在2016年就上线拼购业务；2018年全面发力，上线了拼购小程序，并首参加双11；今年，京东对“拼购”持续加码：作为独立板块运营、成立拼购业务部、上线独立App等。京东集团副总裁、京东零售集团平台业务中心负责人韩瑞曾坦言，通过拼购获取新用户是过去一年京东拉新的非常主要的方式之一。可见，社交对京东的重要性。不过事实上，社交电商行业中，各类模式和玩家已经比较丰富了，包括以云集、贝店为代表的会员制电商，以尾货起家的爱库存、好衣库，以优惠券为基础的返利、花生日记等，包括阿里、苏宁、小米等企业也在深入布局社交，甚至有品牌商也开始自建社交电商体系。在专注电商零售多年的京东，虽然并不是率先抓住社交电商势头一个，却可以利用自己的零售基础设施优势找到特别的切入点——提供服务。“京微力会帮品牌找到寻求增量的有效方法，帮助它们触达原本覆盖不到的用户，找到一盘新的生意。”马赋杰透露，除了既有的能力以外，京微力还着重布局了外部生态，包括用更开放的心态吸纳合作伙伴，引入了更多覆盖下沉市场的品牌，以及合作更多去中心化流量的渠道。未来，京微力还会深入更多社交电商形态，如基于直播、短视频等内容的社交零售场景，以及线下门店通过导购搭建的社交零售场景等。

社交电商、直播、短视频、社群KOL、网红……私域流量玩法给跨境进口电商中小B商户生态带来了新的驱动力。跟大型电商平台不同，中小B商户面对跨境电商长且复杂的链条时资金更为紧缺。这就促成了跨境供应链金融生态的新一轮爆发。实际上，在行业内，部分平台和服务商已经开始基于自身的优势跑出专属的商业模式，但大部分模式均逃不开商家信用金融的基础框架。区别基于信用模型的企业，以交易切入的“行云全球汇”则走出一条新的跨境供应链金融逻辑。切入跨境电商供应链的“四流”随着跨境电商模式在中国消费者和电商企业的普及，曾经以大型中心化平台主导的跨境电商行业开始走往分散式流量时代。行云全球汇创始人Billy认为，流量的分散是电商的大趋势，这个趋势最明显的特征是电商逐渐产生网红、MCN、社交电商和社群电商等各种各样的流量玩法。流量越分散，意味着跨境电商商户对跨境供应链服务的需求就越大。“如果流量极度集中在少数平台上，跨境供应链服务的需求会逐渐收窄。对于体量大的寡头平台来说，可以自己做整体供应链。但当流量变得分散，整合性供应链公司的契机就来了，因为小型的B2C商户是不太可能自己去建立一个跨境供应链体系的，因为他们可以同时服务各种各样流量平台。”Billy说道。跨境电商供应链体系涵盖“四流”，分别为信息流、商流、物流和资金流。Billy认为，不同的跨境电商供应链服务企业从“四流”中的不同方向切入孵化出以下不同的商业模式：第一，信息流。信息流切入的企业主要以服务中小B端的工具形态出现。比如上游采购工具、库存管理、OMS等服务供应商。信息流是企业切入跨境电商供应链行业最容易的方式，但这种供应链企业最大的难点在于如何去建立后续的盈利模式。第二，商流。商流切入的企业主要有一般贸易商、品牌代理商和代运营商等。对于贸易商来说利润低但量大；而对于代运营企业来说，则有较高的利润，但其代理的品牌较少。第三，物流。现在很多企业在做跨境电商物流。里面涉及的环节也很多，比如国际物流、国内物流、海外仓、国内仓等各式各样的玩家。物流方向切入重点是如何把服务标准化做好，把品质做好。第四，资金流。从资金流方向切入的企业往往需要需要匹配前三流一起推进，重点在供应链金融体系的安全、快速和规模。针对这“四流”，不同的供应链企业有不同的选择，而行云全球汇最终瞄准的则是“物流+资金流”的切入方式。从货物贸易衍生的供应链金融内生逻辑Billy认为，从物流和资金流切入的供应链是抓住了跨境电商B端用户的刚需。这是由跨境电商后端商品供应链特性决定的。首先是供应链的复杂性：商品从海外工厂到消费者这一整套体系的链条非常长，需要经历境外贸易商、供应链公司、国内贸易商、电商平台等中间环节。其次是资金的流转模式：目前跨境电商海外采购涉及大量境外付款（包括预付款和先款后货方式）。当整个跨境电商供应链周期过长的时候，资金流转的压力就会变大。目前跨境电商供应链分为上、中、下游三个环节，每个环节所耗时长都不短。在这种较长的供应链周期下，无论是中小B商户还是上游的供应商，均在资金上拥有较大的压力。这也给跨境供应链金融提供了其存在的必要性。Billy指出，目前跨境电商行业主要交易的产品为快消品，但对快消品的供应链金融的风险把控而言并不是一件易事。主要有以下几个方面：第一，评估难。快消品的SKU非常多，单品还有不同规格、型号等情况，导致快消品的价格评估体系非常难做。第二，保质期短。一般保质期12—36个月，保质期变化将引起价格下跌，拉高滞销风险，在质押期超过90天以上就非常麻烦。最后，处置渠道，一旦产生违约，需要处置质押商品，金融渠道没有处置渠道风险会非常大。针对跨境电商供应链金融行业这种现状，行云全球汇的做法是直接介入交易中间，帮助那些有能力卖货的商户解决交易过程中的资金问题。Billy强调，行云全球汇的供应链金融模式，只需要对货物进行评估，控制货物的收益权，借此即可完成整个融资贷款，商户需要做的只是卖货而已。在这种供应链金融模式下，行云全球汇建立了三种能力：第一，“估得准”，指对货物进行评估；第二，“看得住”，指搭建完整的物流、仓储以及支付、海外银行帐户开户的体系，足以支撑其业务；第三，“卖得掉”，指能够整合很多具备具备销货能力的平台，在出现货物和商品的资金问题时，可以快速地把商品卖掉。行业分工明确只专注行业“高速通道”行云全球汇这种以货物交易为基础的跨境供应链金融模式也体现出其支持行业分工明确的商业价值观。Billy告诉一起惠，行云全球汇并不会自己去做C端流量。电商链路可以分为三段：流量、运营和供应链。“有的专业机构主要做流量，比如云集等社交电商平台去整合中小B商户和服务体系，运营公司专注于品类运营和新品的挖掘及种草，而行云全球汇则专注于做供应链生态。在未来的互联网体系中，分工会越来越明确，每一个企业都会专注在自己专业的领域。”与这些更贴近C端用户的企业相对应，Billy认为行云全球汇应把资源投入在仓储、物流和金融上。特别是金融，本身就是一个高壁垒的行业，这涉及供应链体系及风控体系领域的深耕。因为这些壁垒存在，普通跨境行业企业很难搭建起跨境供应链金融体系。行云全球汇在刚创立的时候就拥有交易的基础。但是早期切入交易市场是非常烧钱的，所以很多跨境行业企业一般一开始都不会切入交易。“金融的壁垒太高了，很多没有前期积累的供应链企业根本走不下去。行云全球汇现在单月放款额度差不多10亿元，能做到这个资金规模的企业并不多。”Billy说道。正因为没有切入交易，所以这些从事跨境供应链金融的企业并没有评估货物的能力。这也意味着当出现弃货情况时，这种企业无法处理货物。供应链金融对他们来说就是非常大风险的业务。“行云全球汇正在搭建的是跨境行业的‘高速公路’。对于符合平台规则的跨境商家，都可以得到跨境‘高速公路’的通道支持。”Billy向一起惠阐述了行云全球汇在跨境电商链路上的角色。

提到支付宝不知道大家会想到什么呢?反正小编首先想到的就是每天都会在楼下的早餐店就会使用支付宝支付来进行购买早餐啦。那么对于支付宝卡有什么用，不知道小伙伴们都用过并且了解吗?那么支付宝卡的用处呢，就是可以使用支付宝卡来进行天猫商城或者是淘宝购物的时候来进行使用，并且还能够进行有线电视的缴费或者是水电费、煤气费的缴纳。除了这些还能够进行固话宽带的缴费、教育类的缴费或者是手机的充值都是可以的。还有要注意的就是一张的支付宝卡只能够绑定唯一的一个支付宝账号。并且呢，支付宝卡也是有使用期限的，一张支付宝卡的使用期限的计算是由生效的那天的算起一共能够使用的时间为36个月，也就是3年哦。那么小编还要告诉小伙们最重要的一点就是，支付宝卡是不能够进行提现的哦。支付宝卡只能够进行网上的购物或者是来进行各种费用的缴纳，如果不小心发生意外需要进行退款的话，那么使用支付宝卡来进行支付的金额会原路的退回到您的支付宝卡内，成为您的购物余额，您可以在下次购物的时候继续来进行使用，但是不可以提现哦。还有就是如果您使用支付宝卡来进行支付的话，还能够跟和银行卡、集分宝、红包等一起使用。那么如果不小心有退款的情况发生的话，那么退款的顺序会按照银行卡-余额-支付卡(购物卡)-集分宝-红包的顺序来进行退回哦。说到最后，小编要很遗憾的告诉大家的就是，如今的支付宝卡已经不在发售了哦。不过如果您有支付宝的卡话也不用担心，依旧还是能够使用的，并且使用的期限也不会改变，大家不用担心哦。

从几人规模到上百人规模，国内为跨境电商提供独立站建站工具的服务平台数十年浮沉终渐壮大。（以下为独立站提供建站工具的平台都统称为独立站服务平台）“独立站从2007年开始在国内兴起，但是当时很多卖家卖仿品，生意越做越窄，2012年至2014年，国内独立站服务平台的数量也越来越少。”国内最早专注于跨境电商的自建站平台Ueeshop创始人Marco说道。而在这段时期，部分独立站服务平台也开始升级并建立自己的核心壁垒。摒弃开源系统据悉，2007年开始，国内独立站服务平台还在使用开源系统，如Magento，IMCART等，一人至十几人的团队规模遍地开花。然而，随着卖家的需求增多，开源系统的弊端也逐渐凸显。Marco告诉一起惠，独立站服务平台使用开源系统有两个问题：一是没办法掌握核心技术，只能帮助客户进行简单的安装以及后期的皮肤修改；二是如果开源系统存在很多bug，平台没有办法进行修复。“当时大家还没有品牌服务商的概念，市场上都在做技术外包业务，相当于网络公司做广告服务，包括Ueeshop最初也是做技术服务和开发，直到2014年才开始升级为SaaS平台。”Marco说道。以技术为核心做产品研发迭代很快，那些被淘汰的服务平台要么没有自己核心的技术，要么对市场不是很敏锐，要么就是服务做得不好，导致用户的留存率很低，“目前Ueeshop的用户留存率可以达到60%。”但是如果平台单从工具的角度出发，如提供建站和开发服务，就很难做大，所以，最终都是往平台转型做。“但是转型的过程却不是一件易事。”Marco解释说道：“目前国内独立站服务平台一般都是靠收取建站和开发费用作为主要收入，但是这个数字是有限的，加上获客成本高，增长很吃力，转型做平台的话，就需要和卖家的营销、支付、物流等挂钩，当这些收入大于工具收入时，平台就算转型成功。”值得注意的是，国外很多独立站服务平台已经收取佣金。Marco称，目前来看国内服务平台还未到达那个阶段，主要因为平台收取佣金也需要一定的门槛，包括支付通道和牌照等问题。需求驱动下的“优胜劣汰”平台在谋求转变的同时，独立站卖家的需求也开始发生三点明显变化。第一，越来越多的卖家会开始测爆品，因为起量较快。一类是做得比较好的卖家，选品到Facebook媒介循环测试，测中之后可以日出百单；另一类是以前只做平台不懂营销的卖家，对于投放广告比较陌生，运营起来相对困难。第二，一些卖家对打造品牌的意识越来越强。Marco告诉一起惠，独立站卖家以前只关注转化，出产品几乎没有要求，只要回报率高。而现在，很多卖垂直品类的卖家开始考虑做品牌。“以前做营销卖家只需要专注转化率，而做品牌前期无法计算投入产出比，需要卖家具有长远的目光以及情怀，想和做是两码事。”Marco补充说道，“我理解的品牌就是一个网站产生足够的复购率，因为品牌价值主要体现在产品溢价和复购率上。”第三，卖家在资金的流动方面会越来越紧张，因为押款会越来越多。目前，平台上可以达到每月10万美元流水的卖家较多。Marco称，无论国内还是国外的独立站服务平台都无法在资金上为卖家提供帮助，但是国内服务平台可以凭借本地化以及免佣的优势帮助卖家做个性化运营。Ueeshop现阶段的计划主要是围绕大客户去开展，希望把大客户经验带给更多的中小客户，从而满足卖家日益变化的需求。Ueeshop某品类独立站卖家告诉一起惠，其在遇到好的功能时，也会和Ueeshop平台提出建议，开发并实现这样的功能。“随着卖家需求不断增多，两三年之后肯定会有一款更好用的独立站服务平台脱颖而出，就像Magento被取代是一个道理。”上述卖家说道。增量市场现阶段，国内独立站服务平台还未形成一家独大的局面，基于目前的市场环境，独立站服务平台潜在用户的市场增量空间还很大。上述独立站卖家告诉一起惠，之前其主要通过速卖通平台销售，由于利润空间小，从2014年开始转做独立站。从经营模式上看，独立站主要分为两类：一是做零售，二是做小额B2B。此前有部分卖家从阿里巴巴国际站转型做独立站B2B业务，目前独立站做B2B生意的占比较大。从运营方式上看，独立站也主要分为两种：一是上述测爆品方法，另一类是有供应链基础的卖家做垂直类网站。其中，爆品的出单成本较低，需要考虑测试周期，而垂直类网站出单成本在一段时间较为固定。“我们在转型的时候也综合对比了很多服务平台，主要考虑因素就是成本问题，如合作之后是否还需要请懂编程的技术人员，各方面收费标准费用，还有就是地域性。”上述独立站卖家说道。“之所以选择国内的独立站服务平台，主要是因为它的可操作性和自由性更大一些。”Marco称，从历史数据来看，第三方平台转型做独立站的卖家类型较为多见，工厂转型做独立站的卖家也越来越多，除了作为外贸和跨境电商拓展渠道的一种方式，独立站服务平台的潜在用户增量市场也愈发明显，“现在有一个趋势，即国内天猫淘宝卖家也开始做独立站了。”对此，上述卖家表示，国内淘宝天猫卖家直接转做独立站可能比较难，一是他们很难重视，二是现在的广告费用日益增加，是2014年的4到5倍，现阶段入局较为困难。

日前，部分在天猫超市购物的消费者发现，其配送物流承担方变成了一个此前从未见过的品牌──丹鸟。收到货物后，纸盒上的物流信息则依然显示快递服务由此前该区域的长期配送商晟邦物流承担。问题由此而生：丹鸟是什么？丹鸟和诸如晟邦物流等第三方落地配企业之间是怎样的关系？阿里想要通过统一的丹鸟品牌完成什么目标？在刚刚过去的2019全球智慧物流峰会上，丹鸟CEO李武昌给出了第一个问题的答案：丹鸟是集结了东骏物流、联报万象、芝麻开门、晟邦物流四家落地配公司而成的全新配送品牌，做的是运用数字化技术和智能算法，联合配送网络上下游，对全国落地配服务进行升级。除了在微观的落地配层面植入数字化能力，菜鸟在物流数字化和智能化上提出了更大的野心。在发布丹鸟品牌的同时，菜鸟还宣布了骨干网数字化加速计划，发布了物流IoT开放平台。前者想要用整体框架让供应链各环节全面数字协同，后者则试图在产品层面实现仓储、运输、配送和驿站代收等物流全链路数字化智能化升级。被许多人忽视的是，阿里巴巴集团CEO张勇同时兼任着菜鸟网络董事长一职。在2019全球智慧物流峰会上，张勇对物流行业未来的发展给出了自己的判断：“未来的物流一定是从数字化到数智化，数智世界将是我们共同面临的时代。”这不禁引人遐思：在未来，会有哪些新的物流要素不断产生？智慧化物流如何实现货物流转效率的最大化？新物流又通过何种方式与供应链管理高度结合在一起？菜鸟试着给出一些答案。丹鸟：只做区域配送和通达系的传统快递不同，丹鸟诞生的基因就是落地配。一起惠了解到，落地配业务由落地分拨、同城和地县转运、入宅服务三大要素组成，与快递的主要区别是，落地配由为电商配送、代收货款等业务发展而来，属于区域型配送，注重精细化和专业化，而非快递式的扩张网络，因此落地配在时效上优于其他快递，并有较强的区域配送能力。在业务上，丹鸟采用了类似京东物流的仓配模式，主要服务天猫超市、电视购物、生鲜等场景，主要目标是打造一张全国的落地配网络。同时，丹鸟的业务领域更宽，布局了B2C、B2B、O2O三类业务模式。其中，B2C是为商家提供从商家仓到客户的一站式服务，配送范围不再局限于城市内，可以通过多级分拨完成覆盖全国配送服务；B2B解决的是区域性商家仓到店的问题，品牌商或者经销商可以把货存在丹鸟的区域仓内，由丹鸟完成区域调拨与货品的深度下沉；O2O一般以商家的门店为中心，对商家线上销售的产品提供短距离的配送，一般时效在0.5到2小时之间。阿里巴巴菜鸟品牌与公众沟通部公共关系专家陈良军向一起惠表示，丹鸟诞生的初衷就是要打差异化的优质服务，并在这个过程中探索新零售的配送新出口。一起惠在去年披露过有关一个叫做“新配盟”的落地配品牌（点击此处查看文章），陈良军坦承，新配盟就是丹鸟在过渡和内测阶段的名称。在文首的案例中，消费者的单号已经被丹鸟品牌覆盖，而实际承运人还是晟邦物流。那么，丹鸟和旗下集结的落地配品牌之间究竟是什么样的合作关系？陈良军对一起惠解释道，由于丹鸟品牌上线时间短，部分电子面单在展示上还会出现旗下的承运品牌。实际上，由于丹鸟只是一个品牌/联盟，因此整个流通环节还是由东骏物流、联报万象、芝麻开门、晟邦物流等承担。不过，丹鸟将拥有一个极高权限的数字化管理系统，可以对配送服务进行智能化调配，让四家落地配企业获得效率提升。“丹鸟在1.0阶段，聚焦于生鲜、鲜花、母婴等领域，主打中件服务，通过服务触点，积累应用场景和用户，聚合配送能力模型。”丹鸟CEO李武昌表示，丹鸟可以为商家提供运输、配送、客服、售后的综合物流解决方案。李武昌认为，丹鸟的成立有着四大优势：一、丹鸟可以通过技术手段、智能算法，输出匹配商家多样化需求的适度的时效产品；二、丹鸟可以通过用户需求、前置仓及B2B、B2C、O2O一体化运营的模式，让商家灵活智能调度货物；三、丹鸟可以通过生态资源优势、平台化运力、技术加持升级配送提升全链效率；四、丹鸟的末端服务可以让消费者享受科技与服务的温度。据一起惠了解，丹鸟已在全国覆盖200多个城市，拥有70+分拨、3000+网点、50000+配送员，日配送量能力可达500万单。在李武昌看来，丹鸟是一家数据驱动的技术公司，未来将依靠大数据沉淀、模式迭代升级，建立数据化的配送模型，实现智能调配人、车、货、场的资源，将模式沉淀开放赋能给新零售行业。无独有偶，6月5日，饿了么宣布旗下即时物流平台蜂鸟品牌独立，并升级品牌名为“蜂鸟即配”。伴随着数字化的升级改造，蜂鸟即配旨在搭建一条服务新零售的即时配送物流体系。微观的即时配送和区域配送都开始数字化了，更广阔的天地也将迎来更密集的数字化转型。骨干网与万物互联在智能物流骨干网的数字化加速中，菜鸟给自己提了几个小目标，其中包括：1、未来三年，菜鸟裹裹联合快递公司每年为10亿人次提供全新寄件服务；2、菜鸟驿站与快递合作伙伴共建10万个站点提供包裹服务；3、菜鸟IoT技术连接1亿个智能终端设备。据一起惠了解，在菜鸟想要推行的全新寄件服务中，很重要的一条就是要与中国主要快递公司共建菜鸟驿站。消费者可以获得到站、到柜、上门等多元可选的最后100米按需服务，快递业则可收获得末端配送成本的下降。这里的逻辑是：对于消费者来说，不同地方快递标准不同的割裂感就此消失，数字化的交易场景给了所有人一个“公平的寄件机会”，同时顺便帮助解决了收件人的个性化收件需求；对于快递公司来说，把末端全面标准化管理、实现真正的员工管理成为现实，企业资源能够得到更好的保护。陈良军向一起惠透露，在技术创新方面，菜鸟用电子面单实现包裹数字化之后，未来三年将在园区、仓储、运输、转运、配送等全链路投入物流IoT技术，进一步优化快递业的成本效率。未来，消费者或许能从知道货物在哪个城市，到随时知道货物在哪一条路上、离自己多远，获得更好的用户体验。作为平台，菜鸟并不希望自己做完一切。因此，菜鸟网络CTO谷雪梅宣布将和行业共建物流IoT开放平台，并“欢迎所有物流场景及设备接入”。其表示，这一开放举动意在为物流行业迈向物联网时代扫清技术障碍，打造“每家公司用得起的普惠物联网”，助力全行业的数字化再加速。据一起惠了解，菜鸟基于数字孪生技术、AI和IoT技术打造的物流IoT开放平台，可以接入任意设备，实现仓储、运输、配送和驿站代收等物流全链路数字化智能化升级。以仓储为例。尽管物流技术的升级，驱动机器人仓库蓬勃发展，但因为改造成本高昂，人工仓仍然普遍存在，动辄上百万商品的库存，需要靠人工处理，导致管理难、效率低。接入物流IoT开放平台后，仓库变成一个可以被智能调度的数字孪生体，工人的作业任务由算法根据订单以及库存自动规划。菜鸟自研的极简PDA开始成为数字仓与实体仓的连接器。数字仓任务下发到极简PDA，基于声光电技术以震动、灯光闪烁等形式引导实体仓内工人完成拣选、补货等任务。实现实体仓与数字仓的实时同步，达到仓储作业的智能化，提高作业效率。在谷雪梅看来，目前物流物联网标准不一、技术复杂、数字化升级止步不前，菜鸟与合作伙伴共建物流IoT开放平台有助于解决上述问题。据了解，菜鸟目前已经与阿里云IoT事业部、旷视科技和若琪达成战略合作协议，共同推进开放平台的建设。数字化物流：供应链整合物流为什么重要？张勇给出的答案是：天下没有无缘无故产生的包裹。在张勇看来，商业形态的演进影响着物流业态的变化。物流订单的产生，都源于商业和交易订单的发生。如何满足用户‘快、准、省’的需要，同时满足客户和商家对货物效率的需要，是整个产业共同面对的目标。一个有意思的数据是，过去一年整个中国流转的包裹数超过500亿个，比前一年增加大概100亿个，增量接近美国全年包裹流转总量。在菜鸟成立的2013年，整个中国的包裹总量只有100亿个。张勇认为，过去6年物流业的快速发展，正是物流社会化大协同的结果，整个物流业正在进入全面的数字化时代。实现货物流转效率的最大化，决定了物流需要和供应链管理高度结合在一起，这才是指向未来的趋势。“只有实现整个产业链不同企业间的全面联动，数据打通，才能让端到端的整体流转效率变得更高。”以雀巢品牌和菜鸟的合作为例。此前，雀巢的商品在阿里的很多平台上（比如天猫超市、零售通、村淘、大润发等）都有销售，且每一个销售渠道都有一个单独的库存。天猫旗舰店和天猫超市之间的货，互相之间不能打乱。由此，雀巢需要在各个渠道大量铺货，通过极大的备货量满足各渠道的需求。在与菜鸟合作后，雀巢将其全渠道的货整合到了一个库存里，通过一个库存去应对全阿里系的生意，备货压力明显降低。一个问题是，由于菜鸟将雀巢的多渠道库存整成了融合库存，雀巢由此丢失了多渠道的库存数据。为此，菜鸟直接把多平台的物流数据对雀巢开放，且给出专业的归纳分析，使得雀巢的高管可以通过手机看到商品在阿里各渠道上的销售情况及销售趋势，包括线上的猫超与线下的大润发等。陈良军表示，这样的工具对企业管理层掌握生产链路的有着重要的作用，而未来的物流都会不断向供应链演化。“未来的新技术发展，特别是IoT的发展，不仅会带来现有物流要素的数字化，并走向智慧化和智能化，也必将会创造新一代的物流要素。”张勇表示，“数智化的世界才刚刚开始。”无论是丹鸟对人、车、货、场的智能调配，还是全新的数字面单和新型驿站，亦或是全面的IOT化接入，似乎都预示着阿里的物流操作系统已经启动。作为商业操作系统中无法割裂的一环，人们或许还有着诸如隐私问题等不安，但全面数字化和智能化的大势已经滔滔而来，不可阻挡了。

日前，一起惠获悉，社区拼团企业十荟团已接入1688（采源宝）和零售通，并计划展开更深入的战略合作。据了解，与1688的合作方面主要是商品合作，平台上有工厂的商家经过1688的筛选被对接给十荟团。“初期尝试的是先有订单，再让他们（一件件）发货，但是物流不可控，周期相对较长。现在的模式是先销售完了之后供应商把产品（批量）发到区域仓，我们自己再给社区配送。”十荟团CEO王鹏说。据介绍，目前双方的合作刚进行几次，还在跑模式阶段。在四月的荟家节和五月的周年庆活动，荟精选频道中会上10款左右商品，分时段进行团购。“预计7月份就可以全国去跑。”商品上，围绕卧室场景，以家居类产品为主，也会有小家电这类偏生活的产品。另一方面，十荟团与零售通在成都合作实验，部分小店成为前者的自提点，目前“从收入来看，对小店是有一定帮助的。”不过，与兴盛优选和考拉精选主要卖菜，跟便利店原有体系冲突很小的情况不同，十荟团的全品类策略跟小店产品团似乎存在一定的矛盾。对此，王鹏表示，目前与零售通的合作主要在测试商品与小店商品差异性和用户匹配度。另一个避免冲突的方法是，十荟团对夫妻老婆店提供的主要是生鲜品类，而对上述菜鸟驿站和妈妈驿站提供的则是全品类商品。社区拼团十荟团由社群零售平台有好东西2018年孵化，后者覆盖一二线城市社群用户，与之对应，前者主打相对下沉的二到六线城市。有好东西CEO陈郢年初在对话一起惠的时候曾认为阿里巴巴是这个行业最具竞争力的隐形对手（从下文可以看出当时双方已有接触）。这或许从侧面反映出陈郢和王鹏接近阿里巴巴的一个原因。一位资深业内人士从阿里巴巴的角度解释了二者的合作：社区拼团的本质是零售生意，而最具零售基因的当属阿里巴巴，“所以社区拼团本来是阿里的场，但是这个赛道是姓腾（讯）的，阿里巴巴要想在这一增量市场的做点什么，最好是与头部企业合作，生态赋能”。对于与阿里巴巴合作原因，王鹏解释，阿里整个生态是比较完整的，“这个生态对我们是很有价值的。去年在（社区拼团）早期的时候，我们已经跟1688和（菜鸟）驿站进行接触，”十荟团与菜鸟合作的方式主要是：十荟团输出商品，而菜鸟驿站或妈妈驿站提供自提点服务(类似于零售通的合作）。最新数据显示，继去年年底破亿之后，在2019年1月份十荟团的月GMV达到了1.5亿元人民币，居行业前五。目前已覆盖全国60多个城市1000万城市家庭，拥有150万会员和约4万“团长”。2018年8月21日，十荟团获得天使轮融资1亿元人民币，投资方包括真格基金、启明创投、愉悦资本和有好东西。“行业越来越清晰，社区团购毕竟做了一年了，大家对于城市扩张、社群运营、商品组织和供应链效率提高都有了一定经验，打法会更清晰，但是竞争也会呈现更激烈的态势。”对于下半年社区拼团的发展王鹏如是判断。对于社区拼团企业来讲，上半年的布局至关重要，就好像大战前的粮草准备和练兵。面对下半年即将到来的格局变迁，与巨头合作是众多头部企业的选择。如社区拼团头部企业食享会目前已与“一家新零售巨头”企业敲定合作方案，操盘此事的COO杜非对一起惠表示，本次合作主要是供应链接入与相关品类的补充。而对于大多数巨头来讲，开放供应链给成长迅速的社区拼团（或其他合作形式）也是“何乐而不为”。有业内知情人士告诉一起惠，京东供应链开放给社区拼团的事情也已在推进。

关于出口B2B电商最早一批探索者大龙网的新动向，业内一度发出众多猜想。当外界以为大龙网的B2B业务或已被迫转型时，大龙网创始人冯剑峰则严正表示，“大龙网没有转型，也依然领先”。冯剑峰把目前大龙网正在做的业务归结为S2b2C模式，简单来说，即直接链接国内供应链源头与海外小b企业。而这一模式能否行得通还有待时间的检验。但用冯剑峰的话说，大龙网是自己所坚持道路上的先行者。S2b2C——传统B2B的破局之法跨境电商行业最容易被理解的是B2C模式，而深耕于B2B行业的却寥寥无几。最早与大龙网一起发展起来的B2B同行是阿里巴巴，当时还用的是黄页模式，后来才出现一批如环球资源等企业，学习阿里模式，做B2B业务。但纵观B2B行业多年发展历程，并未出现过多突破性进展，所以冯剑峰想探寻一条有别于传统B2B的模式出来。而这时，曾鸣和卫哲提出的关于B2B和S2b2C的理念就与其不谋而合。“传统的分销体系是从源头工厂到大市场、进口商、国外一级批发市场、二级批发商，再到国外小b商家的一整条链路。现在我们的模式，是从国内源头工厂直接对接到国外小b商家，中间减少了四级的分销过程。”这是大龙网的S2b2C。关于S2b2C的概念，曾鸣的理念是，整合前端供应链的大S，赋能小b，再一起服务C端用户。换言之，放到跨境行业的S2b2C，就相当于中国的供应链和国外的中小b商家通过互联网的一套服务体系直接打通。其中，下游销售要对上游数据透明，给上游提供销售支撑，而上游的生产则要为下游提供供应链的支持。在冯剑峰看来，卫哲关于B2B的观点，更加接地气。即获取小b的方式直接通过线上行不通，一定要用“地推”的方式。其分为三种模式：手动式、半自动式，以及全自动。冯剑峰也表示，通过这三种模式跟客户建立的联系并不是一蹴而就的，因为小b客户缺的不是信息沟通，其重视的是服务体系、信任体系和销售网络。“大龙网是卫哲和曾鸣理论的践行者，目前在身体力行地做着二人理论所描述的前景和道路。”冯剑峰说道，其把自己当前的方法，比作美团做地推的模式。冯剑峰告诉一起惠，S2b2C的模式大龙网已经做了两年多，在两年之前其专注的B2B业务，现在也同步在做，如今每年纯利润能达到千万以上。比如龙工厂业务，即建立中国中小企业的落地，帮中小企业进行招商，这已是大龙网一个较为成熟的产品线。目前，大龙网在其S2b2C模式的践行地——印尼，主攻的是箱包、电子产品、服装配饰以及厨房小家电品类，且一个品类每月流水能达到以百万美金起步的体量。而这个模式在印尼也已经运行到畅通的阶段，在今年下半年，大龙网计划将会往菲律宾以及越南等市场进行模式复制。但事实上，S2b2C模式比传统B2B或B2C模式更为复杂，其重点是S对小b的赋能，很容易出现前端供应链能力不足，提供的服务出现破碎、割裂、不匹配等等的状况。这就要求B2B企业有着很强的某种供应链整合能力，所以，S2b2C模式做起来并不容易。曾鸣也曾称，S2b2C是一条复杂链路的产业，真正实施起来比较困难，可能要分段实现，且真正能做到的企业也寥寥无几。下沉市场建立信用和销售体系是关键中国有2300多个城镇县和地区，拥有完备的产业链和产业带，以致于中国的电商很容易就可以进入到海外市场，做跨境电商。但想要真正杀到中国的产业带内部，链接国内外，并取得当地市场的信任，并不容易。目前，大龙网计划在印尼九个一线城市建立服务中心，现已建成三个。该中心兼具样品展示以及临时中转仓等功能，且每个中心都配有销售和服务团队，大龙网希望通过这九个基地覆盖印尼400个城市的3亿人口。“但九个服务中心只是起到在一线城市建立信用背书的作用，大龙网的真正目标用户是下沉到二三线县城的群体。”冯剑峰说道。这九个服务基地下共设有五百至一千个站点，每个站点下对应着约有几十至几百个小b商家，且每个站点都有一位数字经销商。冯剑峰告诉一起惠，这些数字经销商可称之为代理人，或线下站长，都是本地人，主要作用是帮助大龙网建立销售和推广体系，以降低自建的成本。他也表示，对于B端群体，其所需最基础的东西就是产品，但即使B2B企业建立了海外仓或者样品展示中心，都不一定能帮小b将产品卖掉。小b商家最需要的还是回归传统，这就需要建立针对小b的销售服务体系和信用体系。“但小b群体最初并不是完全从线上获得的，而是用facetoface的地推销售方式。”此外，在做销售体系之前，还必须要通过两个硬指标：即不仅要精准感知和定位目标用户画像，同时还要建立一套定价体系，即小b和终端市场分别的定价。“对于小b群体，要首先替他想到，他也要赚钱。”冯剑峰说道。建立销售体系是最艰难的门槛。冯剑峰认为，这是基于一切的基础。不同于C端消费者的冲动型消费，敏感于产品品相和价格，小b群体的特征是对于产品服务和信任敏感，只有建立了这个基础，才能谈后续的商业操作。为此，大龙网去了很多国家，在做S2b2C模式的一两年时间里，冯剑峰带领大部分核心业务团队到海外，国内只留了研发和运营团队。“在经历了各种尝试后，大龙网终于总结出了如何以低成本方式建立地推团队与销售体系的方式。”今年，大龙网还会大规模将销售团队迁移至海外，建立海外地推销售体系。手动、半自动、全自动——地推的三把枪但为什么S2b阶段一定要使用地推销售体系呢？卫哲曾在其文章中提到，B2b模式的特点是多人使用、多人决策。比如，小b企业要进货，但B2b企业通过互联网很难找到要进货的keyperson，如果要找到这些人，只能靠地推。冯剑峰则认为，纵观阿里1688的成长轨迹，其最初也是采用这样的策略，让销售铁军大举向市场推广，拜访工厂等。所以，大龙网当前的地推策略与阿里当时的思路一致。“不同点就在于，我们是跨境进行地推，把阿里当时的模式复制了一遍。”他还称，美团最初建立品牌和服务体系时，也并不是像外界所想象的，只靠打广告就能吸引商家，而是靠销售和地推团队，通过面对面对接小b，来传播其销售和服务的概念。“从我实践了这么多年的今天的角度来看，这一关必不可少。做面向小b群体的生意，绝不是单纯的做个网站，小b们就能乖乖的自动上门注册。”大龙网正在海外建立的面向小b的地推销售体系模式，恰好对应了卫哲的“三动”理论。手动模式，即首先跟小b建立销售和信任关系。这个过程与美团最初通过地推建立小b群体信任体系的方式相同，即面对面向国外小b客户推广自己的软件和模式。另外，大龙网也会不定期举行与国外小b商家的见面会，各个站点的站长也要通过产品与国外小b商家建立销售互动与信任关系。半自动模式，即在建立销售信任基础后，站长用一定的信息化沟通工具与小b商家建立沟通。为此，大龙网打通了印尼版微信whatsapp和大龙网销售软件之间的接口，各站长可以通过聊天软件向国外小b商家推荐产品。商家们点击所分享的链接后，便可跳转到大龙网APP的销售界面上“进货”。全自动模式，即在前两种模式的沉淀下，大龙网已与给小b建立了信任合作关系，可邀请小b注册平台账号，之后，小b商家就可以在线自助进行采购。此外，在国内端，大龙网将源头工厂端下沉到了县级区，比如江苏沛县、安徽池州、四川青白江等地，并在这些地区建立了17个工厂集货区，进行生产和集货。冯剑峰说道，海外新兴国家市场的互联网和电商意识，并不像中国那么超前，必须要经过上述三个阶段。在这个过程中，大龙网所承担的角色就是技术赋能和供应链赋能。值得注意的是，大龙网在国外端的APP同时向小b和商家开放。但不同的是，小b用户可享受会员价格，比传统进货渠道便宜30%左右，而普通C端消费者则是一般的零售价格。不看好跨境B2C？要做渠道下沉的服务网如今，印尼电子商务以每年百分之四十几的增速在高速发展，伴随着的是大公司拼命烧钱获取C端流量的现状。当流量获取后，对于印尼企业来说，最迫切需求的就是货源。所以，大龙网坚持瞄准的就是这个需要货源的小b群体。同时，冯剑峰也表示，他并不看好如今跨境B2C的发展模式，认为其早期的发展只是“奶油蛋糕上浮出的小油花”，只是短期获益。“在跨境电商发展到一定程度后，印尼一定会有自己的电子商务生态体系，到时候消费者就不一定会非到中国的平台上买东西。”“我不能往下攻，往下攻的话，大龙网的竞争对象就变成了阿里巴巴等几大巨头公司，他们是靠流量和物流补贴来做的，要先烧钱才能有所回报。”冯剑峰表示，印尼小b群体的客单价要高于C端消费者50倍甚至100倍，且小b群体购买的回头率及毛利率都很高。“另外，C端群体的服务成本高、获取流量困难，且相比于印尼本地淘宝，大龙网不具备优势，如果要做，这就是另一个烧钱的市场。所以，大龙网不会碰C端群体”。但是，印尼的小b端会向大龙网开放C端销售数据，且大龙网会与小b端一起协同向C端提供供应链支持。这也正是曾鸣理论中提到的，S2b2C模式最大的创新，是S和小b共同服务C，同时，B2B企业要构建供应商、商家与消费者的协同网。“大龙网也是在踩过各种坑，尝试过海外仓、海外展等各种方法后，才确定了要坚持走当前的这条路。”冯剑峰称，如果要将其当前的模式运用到其他市场，可以聚焦四个地区：东南亚、中东欧、中东和非洲等一带一路新兴经济市场。“它们的基础设施、互联网和电子商务都处在中国十几年前的发展阶段，模式容易复制。”而在面对大龙网如今所处的行业地位，以及其所践行的道路是否真的行得通的问题时，冯剑峰不愿做过多评价。他表示，创业就要忍得住寂寞，真真正正做自己的渠道。“国家一直号召支持的就是让中欧企业自建渠道，让全球的中小企业实现互联，这个口号喊了很多年，但却很少有企业像大龙网一样硬着骨头向前冲的。”大龙网未来的愿景就是要将目前正在做的模式复制到更多国家，并且在每个国家都建立自己的服务基地，做一个渠道下沉的服务大网。再进阶一步后，要布局的就是品牌化道路。

今年的天猫618和以往有些不一样。5月16日，阿里巴巴营销平台事业部总经理、天猫618总策划人家洛宣布，开启史上最多资源投入的天猫618，规模看齐双11。事实上，据一起惠了解，阿里内部对今年天猫618的定位就是“上半年的双11”。根据阿里方面释放的信息，今年天猫618将尝试史上最大规模的“千万爆款打call团”玩法。通过聚划算，天猫平台预计每天产生10个“千万爆款团”、100个“百万爆款团”，连续18天冲刺品牌主力爆款，推高交易额。此外，天猫宣称将通过聚划算新客计划，在今年618期间累计为品牌商家带来3亿新用户。粗看上述打法预报，聚划算的强势出境让人意外：自2016年12月并入天猫后，聚划算已经在过去两年多时间内，不再承担淘系关键节点的重要功能。今年以来的种种迹象则表明，聚划算似乎已经成为今年天猫618的主要抓手。聚划算是否已经卷土重来？聚划算何以成为天猫618的主要抓手？商家需要在这次天猫618中抓住哪些重点？聚划算聚变重回台前的聚划算说不上逆袭，因为它早已经历过辉煌。在当年“千团大战”的烟尘中，聚划算一路走到最后，确立了中国最大团购网站的地位，与淘宝、天猫并称为阿里电商的三驾马车。传统团购模式的式微以及前聚划算总经理“慧空”的受贿事件，则让聚划算在阿里内部的定位逐渐模糊，开始了一场蛰伏──当年无聚划算不购物的一批铁粉，也逐渐习惯了没有聚划算的日子。这场蛰伏在2019年3月21日晚被公开打破。在当天举办的“2019中国品质惠经济盛典”上，淘宝总裁、天猫总裁蒋凡宣布重启聚划算，将聚划算升级为“阿里集团品质惠经济战略窗口，全球消费者品质惠生活首选购物平台”，并宣布未来要孵化1000个全球产业带，引爆30000个品牌，将“品质惠生活方式”带到200个下沉城市。当晚，蒋凡为聚划算定下了三大目标：第一，让中国四五线城市，乡村消费者可以买到品质好，价格实惠的商品；第二，帮助品牌和商家去触达更多消费者，尤其是来自于下沉市场的消费者；第三帮助中国的制造企业转型升级，同时帮助中国更多原产地、农产品上行。此后，围绕聚划算的一系列动作开始密集：4月16日手淘改版，聚划算系（聚划算、今日爆款、淘抢购、天天特卖）在第一页获得了显要位置的多个宫格，无需多层跳转或者划拉即可直接进入专区。4月23日，聚划算宣布投入全量资源开启五大品牌扶持计划，为品牌商家提供下沉市场新客获取、超级单品爆发、量贩包销、子品牌发展、尾货清仓等全方位解决方案。5月8日，阿里发布新国货计划，提出要协助全国1000个产业集群全面数字化升级，聚划算产业带计划成为其中一环。5月16日，天猫618启动，宣布今年618由聚划算唱起主角。……阿里巴巴营销平台事业部市场总监苏誉向一起惠表示：过去几个月内，聚划算的一系列动作都指向盘活平台资源及提升流量效率，意在“为下沉市场组织新供给，为品牌和中腰部商家创造新红利”。事实上，近期的密集调整堪称大淘系几年来最大规模的运营升级。聚划算成为天猫618的主要抓手已经官方认定，但为什么是聚划算、聚划算会怎么做，逐渐成为商家和业界关切的议题。打响新客之战在今年4月结束的Toptalk上，新晋天猫总裁蒋凡为天猫未来三年定下了四个“小目标”，分别是：1.天猫平台交易规模翻一番；2.帮助全球品牌发布超1亿款新品且孵化100个年销售额超10亿的新品牌；3.保持天猫买家数量持续快速增长；4.品牌官方旗舰店升级为品牌的消费者运营主阵地。其中，和聚划算密切相关的，正是第三条“保持天猫买家数量持续快速增长”──也即确保新客的增量。有数据显示，2018年参加聚划算的品牌中，平均有80%的成交来自新客，而这些新客近一半都来自下沉市场。根据阿里巴巴2019财年第四季度财报，淘宝天猫在过去一财年内新增的超1亿新用户中，77%都来自下沉市场，这些新增用户都有可能依靠聚划算的导流成为品牌新客。回看此前聚划算发布的五大品牌扶持计划，品牌新客计划作为序号排名第一的扶持计划，也不意外地得到了最翔实的阐述。据一起惠了解，品牌新客计划旨在帮助品牌获取下沉市场增量用户。聚划算将整合淘系内资源，联动阿里妈妈淘宝联盟及支付宝每日必抢，帮助品牌实现站内站外全域运营和性价比人群的全面覆盖。同时，品牌新客计划也将尝试通过城市欢聚日、城市购物PK战等聚划算城市战略，对三四线城市用户进行精准触达。除了阿里官方表态外，还有许多证据可以证明聚划算对下沉市场的新客虎视眈眈。一个例子是，天猫小二曾在商家群发布通知，今年天猫618卖家参加聚划算/淘抢购活动的合理预期和评估参考因素之一是商品活动价为全网最低。该通知明确指出，若卖家参与聚划算、淘抢购期间，商品活动价高于任一中国市场电子商务平台中，卖家及其关联方控制的各类型店铺的同款商品价格（含拼团价格）的，聚划算/淘抢购将取消当次商品活动权，并对相关卖家的营销平台分值进行扣分。另一个例子是，天猫最近宣布了一则价格规则升级的消息，取消平台活动报名时的原有最低成交价规则校验门槛，增加基于“商品价格力”的流量调控，并推出消费者价格保护服务。据悉，“商品价格力”是指活动预计普惠成交价与校验期内最低成交价之间的差异。新规对该指标的应用是，预计普惠成交价高于校验期内最低成交价将直接影响商品搜索、推荐、会场等公域流量的获取。越是对商品价格“斤斤计较”，就越能收割广袤的下沉市场，这一点已经在其他电商平台得到了精彩的验证，阿里忽然发布政策“死磕”成交价，显然是为了提前圈住尚未被纳入其领地的下沉人口。阿里的新客之战，已经彻底打响了。商家需备：好价+好货+聚划算有阿里内部人士向一起惠透露，全力获取新客增量不仅是618的重中之重，也是平台全年的核心任务。如何通过全新聚划算获取新客，将会是下一阶段商家关注的重点。而据一起惠消息，聚划算在今年天猫618的新客获取层面，大致有六个方向：第一个是全域的新客的获取。由于聚划算、淘抢购、天天特卖等已经进行了底层打通，聚划算未来将会和淘宝联盟乃至阿里妈妈联合进行全域的推广，获取全域内的新客。第二点是针对整个城市下沉新客的获取。比如，聚划算通过挖掘不同地域的特征，根据不同的人群属性以及城市维度的属性定制营销IP“城市欢聚日”，使地方消费者获得情感上的认知感。此外，通过举办3到8线的低线城市的“城市购物PK赛”，品牌可以透过本地化媒体与消费者对话，促进新客获取。第三点是针对品牌爆发力的新客获取。此前的“卖空”IP和品牌欢聚日，均通过聚焦品牌在活动当天的爆发力系数增长，获取新客。第四点是新消费市场增量下的新客获取。苏誉向一起惠表示，目前仍有非常多的消费力市场没有得到满足，这些市场大部分都被假冒或者山寨的商品占据，很多真正好的品牌没有办法触达到这些市场里的消费者。今年，聚划算将推出一个叫做品牌聚星的计划，主要目的就是帮助中高端品牌去发展它的性价比品牌，或者帮助本身已经是性价比的品牌发展它的年轻化的品牌，从而撬动低线城市里的新消费市场，获取新客。第五点是通过建立品牌的生命周期场景获取新客，例如尾货出清及特卖，代表案例为“周末吾折天”专场活动。在5月5日举行的一场周末吾折天中，单天即售出了3000万件商品。最后一点就是天猫618的主要打法“千万爆款团”，平台精选最具爆款潜质和性价比的好货，同时启动强力度补贴，集中流量打爆销量，从而获取品牌新客。抛开平台和行业的角度审视聚划算，对商家来说最为重要的还是整体生意规模的爆发，以及品牌新客的获取。苏誉向一起惠透露，聚划算将在618期间为商家提供更多单品打爆的通道，所有的商家都可以在整体的爆发节点上按照品类的维度进行合作和拓展。同时，针对已经有亿元单品潜质的商家，平台也会放出更大的补贴来帮助品牌实现亿元单品的目标。苏誉表示，核心商家要拿出的只有两点：一是最好的价格，即全网最低价；二是最好的货品结构，即要精选出核心的、有潜质成为爆款的商品，然后供给到聚划算。在苏誉看来，商家只需要做好这两点，就有很大机会享受整体流量供给侧爆发的红利。在真金白银的补贴方面，阿里内部相关人士表示暂时不能透露太多，但承诺绝对是“有史以来上半年补贴力度最大的一次”。“其实今年618已经是天猫的主场了，”他说，“而聚划算是今年618的主场。”

小米又因为一则人事问题的消息，上了热搜。5月23日，据凤凰网科技报道，小米集团人力资源部发送处罚通知邮件，通报小米公司国际部员工汪凌鸣因违反《中华人民共和国治安管理处罚法》第四十四条规定，被公安机关予以行政拘留五日处罚。小米集团国际部管理层经过讨论决定，对汪凌鸣予以辞退。新京报报道，今天（注：5月24日）下午，海淀警方证实，违法行为人汪某某（男，44岁）涉嫌猥亵，于5月14日被海淀警方处以拘留5日的处罚。另外，网上也流传着一些不知真假的小道消息：在此之前，汪凌鸣挂职小米集团副总裁，非洲地区部负责人，更早的之前，他曾是整个小米销售与服务部总经理。人事问题的背后，也是整个小米中国区的动荡。中国区逐渐成形，汪凌鸣边缘化2017年，“起死回生”的小米提前完成了1000亿的年度销售目标，10月，雷军发布了一封内部信，在庆祝之余，也宣布了一则重要的人事变动与架构调整。2017年之前，林斌负责小米网，也就是整个销售、服务、售后的体系，而雷军则是直接管理手机部的研发和供应链。2017年阶段性目标完成后，雷军“退居幕后”，开始负责更高一级的战略规划，手机研发则是交给了林斌。而小米网也改名销售与服务部，接棒林斌的，正是被雷军挖来的手机行业老兵，汪凌鸣。汪凌鸣曾任过话机世界集团首届董事、天语手机副总裁等职务，和如今执掌红米的卢伟冰一样，汪凌鸣也是被雷军挖来，“空降”小米的高管。雷军看重他们的，都是传统手机行业老兵的经验，以及多年累积下的线下渠道资源。众所周知，在小米之家大规模铺开以前，线下渠道一直是小米不能言说的痛。而线下渠道是一门人情生意，不仅需要策略，更需要经验和人脉，因此，“老兵”总是吃香的。《财经》曾报道称，汪凌鸣当时的任务是要“四个季度重回中国第一”。这显然是一个有点“着急”的目标，于是，在2018年2月，雷军将其改成了“十个季度重回中国第一”。当然，后来的故事你也知道了，小米2018年国内市场并没有实现海外那样的飞速增长。据IDC数据显示，小米2018年中国市场出货量5200万台，市场份额13.1%，同比下滑5.6%，虽然稳住了第一集团的位置，但距离第一显然有些距离。小米2018年，尤其是中国区的表现，显然是不能让雷军满意的，于是，小米又进行了新一轮的架构调整，主攻中国市场的中国区，也是这个时候被建立了起来。2018年12月，小米发布内部信，称为了加强在中国市场投入，将销售与服务部改组为中国区，任命集团高级副总裁王川兼任中国区总裁，向CEO（雷军）汇报。在多看阅读被收购后，王川开始负责电视盒子、电视等业务，并把小米电视做到了互联网品牌第一的位置。显然，这份成绩让雷军更加信任王川。中国区的前身正是“销售与服务部”，汪鸣凌在这次调整中成了“失意人”，汪凌鸣被调任国际部副总裁，从直接向雷军汇报，改为了向王翔汇报，相当于“降了一级”。到今年1月19日，一份来自小米的文件显示，小米成立非洲地区部，由汪凌鸣负责。直到此次处罚，汪凌鸣结束了他在小米的职业生涯。中国市场不容有失“八个季度重回中国第一”，这是雷军给小米定下的远大目标。尽管海外是小米如今更强劲的增长引擎，但小米毕竟无法像传音、甚至一加那样偏向于海外，从小米的愿景和战略出发，作为，中国——世界上最大的智能手机市场——是绕不开的一环。你在海外卖得再风生水起，但没能顶住中国这片战场的竞争压力，就无法被认为是手机行业的强者。于是，在最近的一次架构调整中，雷军接替王川，开始兼任中国区总裁，全面负责中国区业务开展和团队管理。而王川则是转而负责刚成立的大家电事业部，负责除电视之外的空调、冰箱、洗衣机等大家电品类的业务开展和团队管理，向CEO雷军汇报。雷军上一次亲自直接负责手机条线，是2016年的危急时刻，那一年，小米全年出货量暴跌36%，雷军不得不取代周广平，直接负责手机研发和供应链管理。从汪凌鸣到王川，再到雷军亲自披挂上阵，能看出小米想要做好中国市场的决心。但频繁的调整，恰恰说明了此前的调整并没看到效果。从2017年10月汪凌鸣接手销售与服务部，到如今雷军亲自主管中国区，已经过去了六个季度，时间不等人。相较于海外市场的飞速增长，小米手机中国区的业务，基本上在原地踏步。IDC的数据显示，小米2018年国内出货量同比跌了6%，而Canalys的报告显示，2019年Q1小米是国产手机厂商中跌幅最大的一家，出货量为1050万部，同比下滑13%。中国区建立已有半年，雷军亲自执掌，已经说明了其重要性。而对于汪这样高管的杀伐决断，也能看出如今小米的“狼性”。“世界没有一家手机企业，能在经历衰退之后重新增长，但小米做到了。”这曾是雷军自豪的宣言，如今，同样的难题，摆到了雷军和他所率领的中国区的面前。红米K20，即将在下周发布，这是雷军执掌中国区的第一枪，而红米作为小米手机的出货主力，这也可能是2019年最重要的一枪。

过去一年，我有机会和徐新做了两次深入的长谈。在她和企业家们伯乐相马、长期陪跑的往事里，和杨浩涌的故事并不是最广为人知的，却成了让我难忘的一个。2015年，在姚劲波的58同城和杨浩涌的赶集网合并的那场战役里，她是最终留在杨浩涌身边的唯一战友。这不是一个简单选择：它事关情义，又绝非仅仅是出于情谊。对于经历合并的杨浩涌来说，“当时Kathy（徐新）的支持就是天使一样的存在”。有意思的是，在他之后第二次创业做瓜子二手车时，尽管他第一个就去找她融资，但徐新是在很久之后、等他的公司解决了数个风险点后才慎重地出了手。我采访过很多投资人，徐新始终是其中极为不同的一个。这个行业里绝大部分聪明且雄心勃勃的女性都很抗拒被打上性别的标签，但徐新的很多选择让我倾向于相信，女性这一身份同样是令她成为今天的她的一个重要因素。比如，她研究了无数的winnerpattern（胜利者模型），但在扣动扳机的一刻，她更愿意听从直觉；再比如，我在她身上看到了更多对好奇的渴望——超过了对赢的渴望。需要补充一点的是，从不同的人口中，关于58赶集和瓜子合并的故事有着种种不同的版本，这个故事里毫无疑问包含着太多人性的矛盾与暗点。不止一位亲历过此事的参与者都曾对我说，“关于这场合并，以后会有人写一本书”。那么，在这本书最终出现之前，我们先来听听徐新的回忆。以下为徐新口述：我给了他一张空白TS我这个人不太喜欢投市场第二名，一般只投第一。2010年我第一次见杨浩涌的时候，在分类信息网站这个领域里他们就是老二。第一名是姚劲波的58同城，市场份额要大一点，杨浩涌的赶集网在后面紧追不放，两家打得难分难舍。我找到浩涌，跟他说我想投他。为什么是他？因为我觉得赶集的产品更好，更重用户体验，互联网的本质还是产品，赶集最薄弱的是营销，而这一点我可以帮他。结果杨浩涌一见面就跟我说，Kathy，我为什么一定要拿今日资本的钱，你能不能给我个理由？当时他手上握着一堆Termsheet（TS，指投资人给的投资承诺），他们完全不缺投资。我那天带了一张空白TS，我说Mark，首先价格我不写，你来填。另外我能帮你做两件事。第一，58的广告打得铺天盖地，连你的忠实用户都觉得你是No.2，58现在比你大50%还有希望赶上，如果大100%就没戏了。你现在怎么办？广告你肯定要打，但是打广告有个特点，你不把水烧到100度，前面的钱都是浪费。那怎么把水烧到100度呢？这个你不知道，我知道。当时已经是11月，春节马上就到了，我说你必须要抓住这个机会，让赶集变成彻底的家喻户晓，否则你就错过了。我就这么给浩涌神吹了一通，把他给打动了。于是我们TS都还没签，我先拉着他上海到处跑，包了辆车带他见广告营销行业里最资深的人，最后我们请到了大名鼎鼎的叶茂中。那次做出来的片子特别有意思，他们找了当时微博女王姚晨牵着头小毛驴，在那儿不停喊“赶集啦赶集啦”“赶集网啥都有”。这条广告春节一投放就炸了，为什么我说春节重要？因为那是中国人唯一一个会全家无所事事坐在那儿，一边看电视一边玩手机，而且分类信息网站大部分受众是蓝领，过完年是他们找房换工作的最关键时间点。我们就真的把它给打透了，把赶集网打到家喻户晓，打到58同城紧急开董事会说“没想到赶集一拿今日资本的钱就搞了这么一出！”。过完年眼看着DAU从200万飙到500万，完全超过了58，那感觉真的是奇迹发生了。空中战打赢后，接下来就是地面部队拼刺刀。那我就给他们做了第二件事。其实我第一次去他们办公室，看到好几个销售全在办公室坐着——也不打电话、也不出去跑，当时我就跟杨浩涌说，你要把销售的头换掉。我说Mark你做产品出身，你是一匹白马，而姚劲波做销售出身的，他是一匹野狼，你一个白马要和野狼打，唯一的办法就是我帮你再找一匹野狼，而你的销售总监是个小白兔。王兴是怎么演变的？王兴也是找来阿甘（干嘉伟）后美团才进化成铁军的。浩涌他是一个重感情的人，他觉得人家跟了他好多年，一开始很不情愿（换人）。我温柔而坚定地讲了三次，后来终于有一天，应该是前线打仗遇到了挫折，他终于松口了。他说那Kathy，你帮我找一匹野狼吧。你知道哪里野狼最多？阿里巴巴。干嘉伟就是阿里出来的。我就去了趟杭州。我记得特别清楚，那天路上下着滂沱大雨，雨大到什么都看不见，我们车开在高速公路又不能下来，我心里面怕得要死，我想我小孩还很小，我可不能因公殉职呀。我就给杨浩涌打电话，说Mark你要帮我赚钱，我可是冒着生命危险帮你找人来了啊。那天我在阿里面试了3个人，谈了9小时，把我累坏了。为什么要聊这么久？因为我要花两个小时挖到他的心灵深处，看看他到底牛不牛，再花一个小时说服他加入；一般在阿里干了七年的高管，都有两个共同特点，一是身体累垮了，二是钱赚太多了。这一趟算我运气好，给赶集找到了陈国环，他身体尚好正准备去创业，被我中途截流了。找来一匹野狼的好处是什么？是他会带来二三十匹野狼。陈国环一来不得了了，我们赶集马上进入了舍命狂奔状态，年销售增长从70%一下子涨到了140%，势头特别好。而那个时候，58同城已经上市了，比较在乎每个季度的盈利，我们发起价格战，他很为难，如果还击，利润就打没了，股票会大跌；如果不还击，市场占有率就没了，士气会受挫。我们做早期投资的，投一家公司，目标肯定是希望它独立上市、想要它成为这个行业里的第一品牌的。两个车子要撞在一起了这时候拼的就是内心强大后来我自己也想过这个问题：为什么当58同城提出要合并赶集时，我变成了唯一留在浩涌这边、支持他的人？其他（投资）人慢慢都到58那边去了。做了这么多年投资，那回真的看到了人性。人性的贪婪和恐惧，在那一年让我有了特别深的感受。合并当然有它的道理，这么多年两家打得非常厉害，每年光营销费就是巨大一笔，（合并后）这个马上可以减下来，可以形成垄断、可以涨价。而且当时58已经是上市公司了嘛，对赶集的投资人来说，等于马上能有一个好的退出和变现，到手就是几亿美金的回报。问题是浩涌他不想卖啊，这个事他做了这么久、做了快10年，赶集就像他的一个小孩一样，他觉得他还能看到很大的机会。之后58就把（赶集）这边的股东一个个往那边拉，也给我打电话，开会讨论收购的价格也叫我参加。我说，这么重要的会议怎么不叫杨浩涌参加呢？第一他是最大的股东，第二他是CEO为什么要把他放在外面呢，这个不太合适吧，好像我们这帮人谈好了把他卖了他都不在场。我也跟姚劲波说，很感谢你对我们的兴趣，你给的价格也很好，但是我，我作为一个早期投资人，我们是来陪创始人实现梦想的，如果创始人愿意跟你合，我肯定支持。但是他不愿意他要独立上市，那我肯定是要跟他独立上市的。我不能说我为了减少风险、这边利润大一点、见钱快一点，我就把它卖了，这好像有点违背我们投它的初衷嘛。浩涌在那个时候压力大到什么程度呢，投资人给他打电话他后来都不接了，只跟我通话，通过我来转达。因为那些电话不外乎就是逼着他赶快签赶快签。我跟他说，不能签。Mark签了你就完全没有谈判能力了，你只有不签，这是你最后一个砝码。本来把赶集做成No.1、做上市是你的梦想，我作为投资人我熬个10年8年我是不怕的，如果最后看错了我就认栽，谁叫我眼光不好，但现在有人一定要把你的梦想买断，那你就要个天价。一个人的梦想值多少钱！你问我那个时候为什么我敢坚持到底留在他这边。首先，其他股东怕什么？怕恶意收购嘛，就是说如果谈不成，58同城会不会花个10亿美金，其他什么也不图就是要把你赶集搞死？这就要赌了。老姚他是个商人，我觉得一个正常的商人他不会这么干。但在当时那种焦灼下，你要保持相信你自己的直觉、要挺得住、不动摇，我们也在乎钱，我们基金在里面也投了4000万美金，如果这个钱打水漂了也是蛮吓人的，我们也要对LP有交代啊。但我还是赌姚劲波不会。就是说两个车子有可能要撞了，看谁先闪掉，这就是拼谁内心强大了。我内心很强大。但更重要的还是，我觉得还是我看到了和其他投资人不一样的东西。分类信息这个市场是很大，甚至里面的每个细分领域都足够大，58当时厉害的是房子和生活服务，而赶集在二手车和找工作方面做得已经明显比他们强。现在来看，二手车、找工作，哪一个都能撑起一个大市场。而且我很相信浩涌和国环这个团队，当时我们的增长速度140%，他们只有70%，那为什么不继续跑呢？怎么就觉得不行了呢？怎么就这点风险都熬不住了呢？我还是相信赶集独立上市回报更大。如果只有我和浩涌，那合并就不会发生，我们就继续砸下去。我们做早期投资的原因，不光光是赚钱，大部分风投都是蛮有钱的人了，大家还是希望能够找到一个很牛的企业家，跟着企业从小做到大，这个成就感是非常强的。而且我们一路走来，感情确实比后期的投资人要更深。早期投资人看到过企业是怎么从零到1，再到100，这里面是有奇迹的，中间甚至它可能差点要死了，但最后还是活下来了。我想很多晚期投资人他进来的时候企业已经成熟了，他们就很难相信这一点，因为他们没有看到过奇迹。地狱都经过了我还怕啥我是看到过奇迹的。但在奇迹发生前，你可能在地狱里。在我年轻的时候，有一个案子让我非常非常痛苦，让我晚上根本睡不着觉，那就是我20多岁的时候做的网易。我们是1999年投的网易的第一轮，5块钱一股，2000年它就上市了，股价涨到了30块钱一股。我没卖，因为我要长期持有嘛。这是我从我入行第一个案子娃哈哈学到的教训。娃哈哈我们（徐新当时所在的百富勤）1995年投了4000万美金，97年卖掉的时候赚了5倍。那时候它收入几十亿，但如果我们一直拿住，它后来涨到了几百亿。所以网易我肯定要拿住的。但很快互联网泡沫就来了，网易股价变成了6毛钱，在6毛钱上徘徊了整整两年多，变成垃圾股，还被集体诉讼。记得那时候开网易的董事会，每次开4、5个小时，全部都是坏消息。我当时32岁，已经是董事会里年龄最大的，丁磊不到30岁，其他董事全是20多岁的小孩。董事会投票要把网易卖了，反对的两个人里有一个就是我。你说我有看到什么和别人不一样的东西、我能看到网易现在值百亿美金？那不可能的。我就是觉得我们已经在地狱了，总不可能比现在更差了吧。我就一个一个给其他董事打电话，反复讲我们不能卖，不能这么便宜卖。何况我们当时账上还有7000万（美金），总归还能拿来做一些事情吧；更何况丁磊是一个有杀手直觉的人，说不定他又搞出什么模式就又work了呢？丁磊30岁生日那天，我请他吃海鲜。他说Kathy，我有两个梦想，一个是要做最好的游戏公司，一个就是要帮你们股东赚钱。我听了特别特别感动，在那种情况下，大家都快垮了，他还想着帮我们赚钱，我觉得他特别有责任感。然后他就开始搞游戏，搞了两年半，大话西游1还不太行，2一出来就成了。到了2003年，不但网易起死回生，丁磊还上了福布斯的榜成了中国首富。最后我所在的基金（注：指霸菱投资）在它市值10亿美金的时候卖了，赚了8倍。现在人家市值是300多亿美金。经历过这样的两年，就像人家说的从死人堆里爬出来。如果我们当时没挺住，在它6毛钱的时候卖了，那就没有后面的故事了，那到了赶集（合并）的时候我可能也会慌，也不会有那种相信。但我经历过，我就觉得很多事只要你在那个点上熬过去了，结局完全不一样。网易让我学到了必须坚强，必须困难的时候不放弃，要有信仰，而信仰决定了巨大的差别。早期投资真的是需要信仰的，它没有那么多东西可验证。浩涌二次创业做瓜子（注：指瓜子二手车，现名车好多集团），他第一个就找我融资。二手车是他在赶集里面就孵化的一个项目，合并了之后有点处于舅舅不疼姥姥不爱的状况。那段时间我们经常打电话头脑风暴，不停PK这个idea，其实知道投资里我最享受哪个部分？就是这个部分——不是开董事会，董事会人太多了，而且光看历史数据，不好玩。我喜欢和创始人一起去想未来，去找一些前无古人的真理，就像同学一样，共同学习，寻求真理，这个快乐是很大的。但我一开始没有投瓜子。其实我知道，这样做让他挺受伤的。对我来说这也是个很艰难的决定。包括当时其他投资人也会问他，Kathy跟你关系那么好，为什么没有投你？我们当时访谈了好多好多黄牛，去二手车市场跑了好多地方，瓜子最早的模式里，我们觉得还是存在一些问题的，比如他的口号是“不让中间商赚差价”，但一开始1/3买车的可能都是黄牛，劣币驱逐良币，有可能你辛辛苦苦想连接C端和C端但车还是被黄牛买走了，他再高价转手出去，这个怎么办？再比如，几万块钱的交易，买卖双方约着看个车，你等我我等你，连个坐下来喝口水的地方都没有——你看为什么世界上C2C从来没有做到特别大的，就因为这种交易确定性不够高，也没有一个特别好的用户体验。虽然没有投，但是我还是跟他不停地聊天，每两个月都深聊一次。中间浩涌跟我说，你看Kathy要不我这边给你点期权你就进来吧。但我觉得不应该这样占人家便宜。我说Mark你放心，这个钱我留着，等你下一轮模式跑出来，我肯定会投你的，到时候价格贵了我认。后来我们是瓜子在估值30亿美金的时候投的，我们大家都很开心。浩涌和他们团队很厉害，我一开始觉得有风险的模式上的“三大痛点”，他都漂漂亮亮给解决了：他们做了什么AI定价、做新零售开了线下店、还做了毛豆新车。我在团队内部也复盘过这件事，如果你让我重新来一次，我依然是这个决定：在他们10亿美金的不投，因为我们看到的那些风险、那些顾虑之后看来都是对的；但是Mark牛啊，他都解决了，我放掉10亿做价在30亿投，这个时候风险小了很多，那我可以放更多的钱进来嘛。从投资这个生意模式来看，你要赚大钱，要么股份比例大，要么投资金额大，两头必须抓住一头——要么就是早期投进来，放进去的绝对金额不多、但占的股份比足够大；如果估值超过了几个billions（10亿美金）的晚期项目，就要靠资金规模来赚钱了。前者比如我们投京东，是最早的投资者，第一轮投了1000万美金，后来又追加了800万美金；后者比如我们重仓美团，放了几个亿美金进去。最怕的就是你股份比占的又小，规模又少，那就算公司成功了，其实你的回报也不会太高。但我还是觉得，做投资最大的快乐不光是赚钱，哈哈。2005年我创立今日资本的时候，当时就开了个东山会议，来把我们的使命愿景、宏伟目标定下来。当时大家也吵得很凶，有同事说，做投资第一要追求的就是投资利益最大化呀，或者给LP回报啊。我说不行，我已经是一个有钱人了，我不想只是赚钱，我还是想要比赚钱更多一点，那我们的目标就是要buildbusinessforChina，去找到中国的伟大公司，第一品牌。但话说回来，抓住greatdeal也跟运气有关。以前王兴说，传统行业是登山，你定一个目标努力往上走就是了。但互联网是冲浪，你得赶上浪，你也不知道下一个浪什么时候来，有时候你非常努力了，也可能没抓住。做投资24年，我觉得我是很幸运的，我们抓住了挺多大浪的（笑）。但大浪也不可能每年都有，没有你就歇着，等着，在水里待着好了，别浪来了，水也打不到你。我是个好奇心很重的人，现在还是很喜欢做尽调，每天一个一个电话打，有人会说哇徐总诶还做这么多dirtywork（脏活累活）？我想，这不是最有效的方法吗，？反正我是一直在那里冲浪呢，那么就算大浪没有，小浪也是不断的。

近年来，零售业先后出现过6大热点：O2O与全渠道、大数据与数字化、新零售与餐饮化、便利店与无人化、小业态与社区化、店群化与社群化。今年以来，前置仓与社群化又成为零售业的新热点，核心聚焦生鲜食品，大家都开始抢夺“菜市”生意。盒马鲜生不仅开了“菜市”，而且还做起了类似前置仓的“盒马小站”。叮咚小区改为“叮咚买菜”，猪年春节前就在小区打起了栏杆广告，使更多的消费者认识并开始使用这个“生鲜到家”的APP。“水果大卖场”开始转型为“蔬果大卖场”。苏宁小店也正在快速抢占小区门口的制高点。“百果园”几千家店也要做前置仓和卖蔬菜了。步步高布局生鲜便利店“汇米生鲜”。阿里与百联合资的“逸刻便利”也开张了。美团买菜启动北京市场测试。饿了么口碑宣布与叮咚买菜签署战略合作协议。苏宁小店APP上线苏宁菜场功能。永辉超市一季度开了93家Mini店，打响社区生鲜阵地战。上海清美鲜食据说今年也要开到600家。真是眼花缭乱！行业大户人家入行“菜市”，模式多样，百花齐放，“菜贩”们针对的都是“饭碗”！谁能胜出？折腾出“放心菜”“美味汤”“安全饭”？值得行业期待！从我观察来看，社区卖菜有四个阵地，发展现状是：社区门口开菜店；菜场门口开菜场；卖场内外冷清清；送菜到家热腾腾。（一）社区门口开菜店日前，下班顺路送同事回家，在上海市闵行区沧源路“金榜世家”小区门口发现：原来的小超市改成了“苏宁小店”，坐在车上望过去，灯光很明亮，感觉店铺形象有显著提升。正想抽空去看看，同事告诉我说隔壁又开了一家“清美鲜食”。有些公司入行卖菜，是试探。苏宁易购与清美鲜食，似乎真的是想把“小店”做大。2018年苏宁小店从21家狂增到3996家；清美鲜食2018年新开80家，目前在上海地区有160多家，预计2019年将发展到600家。清美鲜食的顾客反映，主推清美产品，如牛奶豆浆，传统豆制品面食很多，蔬菜都是包装售卖。我同事还说“苏宁小店位于小区门口右侧第一个铺位，清美鲜食位于右侧第二个铺位，感觉苏宁小店没有清美舒服，所以没进去过，地方小的缘故吧”。“清美豆制品”与顾客的超强粘性，是引导顾客进店的一个重要原因，买豆制品面食进店，结果也买了其他食品。这种由豆制品基因延伸出来的供应链管理能力，对开好小店非常重要。还有“妙生活”、“康品汇生鲜菜场”等看起来蛮高大上的多种“菜店”，也都纷纷登陆小区。说白了他们都是“菜贩”。他们之所以能在小区占有一席之地，大致有两个原因：第一，没有菜场；第二，离菜场较远。如位于上海市仙霞西路916号的康品汇，图1所示“1”点位置，位于S20（外环线）之外的西郊地区，北有“新泾北苑”，南有“新泾家苑”，平均房价约为5.2-5.5万元，两个大社区附近没有菜场，仙霞西路南面有“联华超市”和“真味道”，北面有“紫燕百味鸡”和“品皖园包子”。每个小区都有150多幢房子，人口集聚，但店铺稀少，尤其是没有菜场，所以，生鲜小店虽然价格比较高，生意还不错。借助新零售、新资本、新技术的赋能，如果既能提升社区小店的形象，又能贴近居民生活所需，还能使经营者获得持续的盈利，那是功德无量的事情。（二）菜场门口开菜场近日到菜场一看，发现了一个新变化：菜场边上又开了两个较小一点的“菜场”，比菜场小比菜店大。一家叫“九丰生鲜”，原来是迪亚天天，如图2所示。另一家叫“农家田园生鲜超市”，原来是“农家乐”，后来改为酒店+熟食，如今又改为“生鲜超市”，其实就是一个菜场，如图3所示。这些“小型菜场”与“传统菜场”有三点区别：一是品类比较集中，蔬菜水果+海鲜河鲜+鲜肉+熟食+粮油干货调味品，不像传统菜场同类菜品有多个摊位；二是明码标价；三是基本实现统一收银，水果蔬菜分两个收银机在出口结算，其他分别支付。价格实在便宜到不能再便宜了。而且是实分时段折扣定价：17:30起八折优惠，每隔半小时降一折，到晚上八点降到三折。快要落市的大蚕豆10元12.5斤，5元6斤；菜场边上的菜店则卖10元10斤，离菜场稍远一点的小菜店10元13斤。大叔大妈们买20元蚕豆，就地剥好把豆肉带回家，其乐融融。（三）到家团购热腾腾与社区菜店和菜场相比，盒马鲜生、叮咚买菜、美团买菜等买菜渠道就更为便捷，图4是过年前夕在一个小区入口拍摄的照片。叮咚买菜进小区，让更多的消费者了解叮咚买菜。从总体来说，手机买菜是一种很好的趋势，是外卖培育了消费习惯，是年轻人没有养成菜场买菜的习惯，是因为存在不方便买菜的场景，如雨天、下班回家没时间买菜等等。APP+前置仓+快捷配送+供应链，四个方面做得好，融合在一起，就成全了这项业务。关键是顾客体验如何？以叮咚买菜为例，顾客通常的体验是：菜新鲜、配送快、价格适中、服务好，所以，不仅年轻人喜欢，中老年人使用过以后，也会养成手机买菜的习惯，下班回家订货，回家不用再去菜场或超市，省时省力，方便快捷。但问题在于，即使做前置仓生鲜损耗低，租金低，人工开支也低，毛利率达到30%，但骑手的费用怎么分担？在未来，贵在培育消费者“付费理念”，接受方便快捷的服务，就得支付相应的费用，给消费者提供了新的价值，但效率的提升如果无法弥补成本的增加，那就只能依靠提高服务费用，但如果消费者不接受，要么继续亏损，要么直接挂掉。所以，对大多数“玩生鲜”的企业来说，生鲜其实就是一个“烫手山芋”，闻闻是香的，拿到手上就立马“烫心”，还没吃到甜头，就两手不能动弹。店群与团购，似乎比菜店与到家更为热闹。我以为：店群的作用更多是为了沟通、连接与引流，所以，大部分采取到店支付提货的方式，这在店家与顾客基本“失联”的状态下，应该是一种比较有效的加强“连接”的方式，所以对改善店铺形象，提升经营业绩有一定的促进作用。别人做，你不做，顾客会很不满意；别人做，你也做，就看谁做得更有诚意，但效果会相互抵消一些。这方面，未来应该有更便捷的技术与改进方式。团购热了一阵以后，可能不会继续热下去，除非是针对那些以团购为乐的人。（四）卖场内外冷清清面对菜场、菜店、到家、团购，传统超市与卖场明显地被冷落了，生意也越来越不行。大卖场如果不从根本上转型，光靠一个店长的努力，已经无力回天，凡是有菜店与菜场的地方，就基本没超市与卖场的什么事儿。卖场的干货，网上都有，卖场的生鲜，菜场、菜店的价格、鲜度、品类，都比卖场更有吸引力，如今连牛奶在菜场也有专门的门面。当然，各地差异很大，从商圈到立地，差异也很大。所以，卖场压根没必要开得那么晚，纯属浪费。甚至连有些便利店也在晚上10点就关门了。有些人说，现在的零售已经不是单纯卖商品，但生活服务类实体零售商首先面临的是商品与价格这两道坎都过不去，再怎么吆喝，都没有效果。不仅高收入群体与年轻群体远离卖场，中老年消费者与低端消费人群也在渐渐离开卖场，这样下去是维持不了多久的。如果把卖场改为菜场，说不定还会热闹一点。民以食为天，买菜是刚需，卖菜市场有几万亿体量，这是一个存量机会。为什么近年来大家都想做“卖菜”的生意？有些人认为“买菜”也是一个流量入口，如果把卖菜的生意做好了，还能获得稳定的客群，搭载其他业务。想法很完美，但如果做法不到位，结果必定是“人财两空”。买菜的基本需求有三点：一是新鲜好吃，二是品项齐全，三是价格适当。如今再加上一条新需求就是快捷便利。所以，APP买菜是一个发展方向，但如何化解成本是一个大问题。未来将结束免费到家服务，好的服务就应该支付一定的服务费用，这一点应该通过提供持续改进的用户价值来树立品牌确信（不是品牌自信！），但绝对不是靠无中生有的概念来忽悠消费者！吃瓜群众心中都有一杆秤！总的来说，机会有三点：品项齐全、便捷服务、品价比高。陷进也有三点：高价但品质一般、做不到规模而损耗严重、运营成本过高。私人卖菜可以养家糊口，连锁卖菜则亏得连底裤都没了！这是值得深思的问题。外食（餐馆）与中食（便利店与快餐）的人越来越多，买食材回家自做（内食）的人就越来越少。买菜减少，卖菜增多，需方减量，供方增量，这样发展下去，必然一地鸡毛。所以，卖菜这个最传统的行当，如果没有创新，光开个店是很难赚钱了！前有学区房，后又盒区房，将有菜区房，尤其是在老龄化社会，老人居住地与菜场比较近，是首先必须考虑的问题，靠近菜场的房子特别适合老年人居住，菜场不仅是一个“买菜场所”，更是一个“社交场景”，还是一个“参观场景”。有菜场在，老年人的生活会更充实。有人说，还有一个医区房，当然，适合老年人居住的房子应该靠近医院。但医院毕竟不是令人快乐的地方，既要近一点，也要有一定距离。

5月23日消息，在2019中国企业互联网峰会上，慧聪集团董事会主席刘军发表了以《产业互联网的战地笔记》为题的主题演讲。一起惠了解到，刘军在2017年10月份成为慧聪集团的新一任掌门人。在深入一线调研3个月后，于2018年1月启动了慧聪集团由传统信息媒体向产业互联网的升级转型。数据显示，慧聪集团2018年获得营收破百亿，同比增长185.8%。刘军认为，产业互联网崛起的根本原因是因为中国经济大国地位的崛起。随着深化改革的推进，人口红利逐渐消失，企业成本逐渐增加，产业的生产效率急需提速，而科技的进步和技术创新将帮助传统产业降本升效，这就是产业互联网的使命和意义。“基于对宏观经济的研判，我认为产业互联网的时代已经到来”，刘军在演讲中谈到，“为了全面转型产业互联网，慧聪用互联网和数据赋能传统产业，通过技术创新，帮助企业提升效率，让中国传统产业在新一轮技术革命中突出重围。”除了慧聪集团之外，腾讯也在新一轮的组织架构调整方案中宣布进军产业互联网。此外，阿里巴巴也在2018年重提“新制造”，力图通过大数据、云计算、物联网等新技术深入改造中国制造业。刘军表示，与BAT基于基础设施建设的产业互联网逻辑不同，慧聪的产业互联网是基于垂直行业的解决方案，是以技术创新赋能传统行业，做提高效率的价值链重构，其本质是立足于生意场景的产业互联网服务。刘军特别指出，产业互联网不是产业电商，不只是追求交易规模，也不只是追求数据，而是用互联网思维、工具和手段，建立共赢的生态圈做生意。据了解，截至目前慧聪集团已服务了63个行业和超过2000万的客户。同时，已经与腾讯、百度等多家公司达成战略合作，意图构建一个面向政府、企业、合作伙伴以及社会大众的全景式数字生态平台。为了更好的应对产业互联网大潮的到来，2019年初，慧聪集团对业务架构进行了全面升级，成立科技新零售、智慧产业、平台与企业服务3大事业群。刘军在演讲中详细的阐述了他用一年多的时间总结出的产业互联网方法论：即在新的组织架构下，以慧聪的平台加资源为支撑，用投资加孵化的方式，对传统产业实施降维打击，务求快速布局。慧聪还将投资孵化的公司作为兄弟公司而非下属公司，并支持其独立上市。同时通过集团平台提供品牌、金融、数据、流量、技术、投融资等各方面支持，赋能赛道公司。在刘军对慧聪集团的愿景规划中，要把慧聪网打造成为中小企业的工作台和应用商店，通过深度定制的SaaS工具，帮助客户降本增效。同时，依托慧聪网的会员和数据，为各垂直赛道公司提供数据支持、SaaS工具等更多增值服务。刘军认为，中国的产业互联网潜力巨大，很多行业都将诞生千亿市值的公司。未来五年内，慧聪集团将成为一家营收超过千亿的产业互联网企业。

库存尾货类社交电商又添新军。一起惠获悉，一家名为“桃库存”的会员制尾货社交电商平台于5月22日正式上线。和此前诸多火热的库存尾货类社交电商不同的是，桃库存不做小b的生意，而是一个纯面向C端的会员制电商平台。消费者购买大礼包后获得年度VIP会员资格，VIP有资格以底价购买大牌临期商品，同时获得提取佣金的权限。值得一提的是，桃库存目前不涉足服装品类，SKU以尾货及临期快消品为主，这对其供应链提出了严苛的要求。在桃库存正式上线前，一起惠与桃库存相关负责人进行了沟通，试图对桃库存的供应链体系及未来发展路径做一个深入的了解。据了解，桃库存已经完成天使轮融资，具体金额未披露。桃库存的供应链逻辑一起惠了解到，“桃库存”的创始团队包括多个在供应链领域深耕多年的老兵，团队成员分别在沃尔玛，天猫超市，京东物流等企业工作多年，对于各大商超的品牌库存尾货状况有着深刻的认知。要了解桃库存的供应链逻辑，首先要知道传统仓库管理临期商品的做法。据桃库存相关负责人介绍，几乎所有的零售商都对入库的商品有着严格的保质期要求：一般来说，在厂家送货过来的时候，保质期不能低于1/2，低于则拒收；存放在库内或者是货架上的待售商品，保质期低于1/3的时候，则必须强行下架，然后通知厂家把货物拉回去自己处理。仓库内的临期商品在临期前一段时间就会被拉出来堆放在一边，等到过期后进行报废或销毁。超期之后的存储费用，过期产品的销毁费用，物流服务商都会向厂商或者是经销商收取。由于临期商品拉回厂家后，对于品牌的利用价值也很低，品牌一般会授权仓库拉走销毁，同时支付仓库销毁产生的费用。在这一过程中，临期商品对于平台或品牌而言，价值被无限压缩，桃库存则是在其中插入了一个价值环节，将应该被销毁、但质量可靠的临期商品以低价变现，所得与品牌方分成。由于品牌方本要对这批临期商品支付物流费或销毁费用，如今可以节省成本，甚至收割剩余价值，基本都愿意与桃库存达成合作。事实上，桃库存此前的核心业务之一就是帮助平台及品牌管理仓库，与其他初创电商平台相比，其供应链能力具有一定的天然优势。由于是创业平台，桃库存暂时不大量对临期商品进行买断，而是采用和天猫超市相同的代销制，销多少结多少，这也让桃库存在能以极低价格获得商品的同时，没有资金和二次库存的压力。桃库存相关负责人向一起惠透露，此前有一家叫做“鲨鱼商城”的平台，表面逻辑与桃库存类似，也主要是做临期商品与尾货生意，沃天下供应链也曾为其管理过仓库。然而，由于鲨鱼商城里的临期商品都是被买断而来，鲨鱼商城的库存压力巨大，面对不断积压的商品和上升的管理费用，鲨鱼商城最终以倒闭收尾。在供应链侧，桃库存确实抢占了先机。分销不加价桃库存获客的核心竞争力之一是能用极低的价格提供大牌产品。新用户注册后，可以直接付邮费0元领取一款商品。与其他平台的付邮购不同的是，桃库存提供的并非成本低廉的无牌产品，而是霸王、茶花、名创优品、好孩子、美肤宝等品牌的正规商品，直接树立大牌特价的形象。与此同时，和大多数社交电商不同的是，桃库存的加价率极低，用于分销过程中的佣金也极少，这也与其只做C端的理念息息相关。桃库存负责人向一起惠透露，不做B端是为了防止影响品牌的正常渠道，以免临期商品流出，损害渠道商利益。事实上，为了防止B端用户在平台囤货，桃库存限制了每个C端用户只能购买唯一SKU一次，最大程度防止B端囤货，但似乎也割断了消费者想重复购买同一商品的念头。在桃库存，用户可以花费198元购买大礼包激活VIP会员，解锁底价购买大牌及提取佣金的权限。此处佣金分为两块：一是购买礼包的佣金，B通过A的分享购买198元的礼包后可得60元，C通过B的分享购买后，A可得40元；第二个是分销商品的佣金，桃库存将这部分的佣金压得极低，单级不超过2元。桃库存相关负责人向一起惠解释道，这是为了让所有人都能在桃库存平台买到真正底价的商品，而不是将利润都洒在分销渠道。为了适应当下的社交分销潮流，桃库存设置了二级分销。其负责人表示，分销裂变可以借用户的力量带来增长，但同时桃库存的核心商品竞争力不靠分销渠道，因此设置了最为安全的两级分销。“如果你买会员礼包的二级有十万人，那你就能有400万元的收入，这样已经很好了，不用再在商品上面大肆加价。”桃库存方面强调，平台创始之初就确定不靠商品差价赚钱，要让每个人都能用最低价买到大牌的商品。当然，前提是每个人都购买了会员。又一家中国的Costco“我们和云集不一样。云集的商品有加价率，我们几乎没有。”桃库存负责人认为，桃库存更像中国的Costco。Costco通过收取会员费及压缩供应链成本的方式跑出了一条新型零售道路，模仿者甚众。桃库存与Costco的最大相似点，也是其他模仿者起步最难的地方，就是供应链成本的压缩。事实上，对于桃库存来说，临期商品的供应链成本几乎从一开始就已经被压缩到最低。桃库存目前在供应链端关心的并不是临期商品，而是会员数上来后的商品库问题。桃库存采购负责人透露，在可预见的未来，桃库存一定会有买断商品的需求，因为仅靠尾货和临期商品很难满足日益增长的会员需求。临期商品的周期数量，也属于不可控因素。此外，除了通过平台会员基数去低价采购商品，桃库存也计划在未来直接向生产商定制商品，推出和Costco类似的高质量定制款，满足会员低价高质需求的同时保证供应链成本的压缩。此外，桃库存的品类也将更加扩充，不排除未来做全品类。桃库存以唯品会作为例子称，当年唯品会也是做大牌特价服装起家的，后来逐渐扩充成全品类电商。其指出，桃库存的品类或许会扩充，但为会员提供最具性价比产品的定位不会变。桃库存198元的会员费属于年费，这和大多数社交电商平台的永久会员不同，但年费带来的现金流也是保证其模式能通畅跑下去的基础。目前，得益于背靠完善的供应链网络，桃库存已经能做到临期商品全国多仓发货。最终运营成果如何，还需要看市场反应。不过，桃库存的总负责人显得自信满满。他说：“我们的发展速度会非常快。”