苏宁董事长张近东在苏宁春季部署会上的内部讲话中，强调回归狼性文化，并将2013年总结为战略布局年，2014定位于战略执行年。这意味着苏宁去年大张旗鼓展开的战略布局，将在今年得以调整，苏宁将不会再有更多的收购和新业务拓展，接下来将着眼于对产业链的巩固与提升。苏宁是传统企业互联网化的一个标杆，去年成为转型力度最大的大公司，从收购红孩子，到双线同价，布局O2O，发展开放平台，进军互联网金融，申办民营银行及虚拟运营商牌照，再到收购PPTV，战略布局的力度惊人。外界总是会以苏宁易购的发展情况来衡量苏宁转型的成败，事实上苏宁的转型战略早在2013年初已跨越这个层面，已上升到整个集团全面转型，而非纯线上业务的争夺。苏宁的对手京东，从自营到自建物流，到POP开放平台，再到互联网金融和技术服务，走的是一条曲线上位之路。实际情况是，京东无线下资源，自身没有太多选择。而苏宁则不必，这家公司虽然线上因不具备先发优势而略显薄弱，但拥有庞大的线下零售业务，资金充裕，具备分分钟进军金融业的实力。线上这个薄弱环节，或许可以用完备的产业链加以弥补，苏宁需要做的，只是把这个链条补齐，以图后来。目前看，苏宁构建的这个产业链，已经相对完备了。用通俗点的话说，该有的我都有了，接下来就看执行层如何将战略布局落地，把各个环节的效率发挥到最高。张近东对此提出的要求是“对标行业领先者”，通俗点说就是，紧盯各个细分领域的领先对手，干不过人家就找差距进行调整，力图跟上并超越。这个策略不错，先把摊子铺起来，再放手让下面去发展各自的片区和主管业务，别管怎么干你就盯着一流对手去做就行，不会落后。但有三个阻碍这一策略的潜在因素，张近东不得不考虑清楚。首先是苏宁能否进行充分放权。仍按苏宁多年沉淀下来的标准化流程去干，人人不敢越半步雷池的话，好处是企业不容易出现失控，坏处是失去了应有的活力，或许会陷入呆滞执行的怪圈。苏宁做的这个转型，每一步都是前人没走过的新路，处处雷区的话可怎么走。或许苏宁内部并不缺能执行的人，而是缺带着创新精神执行的人。其次，张近东讲话中似乎有一点没谈到，那就是人才，如何解决人才问题。战略布局与中下层关系不大，而战略执行则主要由中下层来进行，有了好的布局，也要看是否有人将其变为现实。苏宁这种偏传统的企业，人才是短板，外面有能人不敢请，怕与企业文化不相融，自己培养的是否合适用来开疆扩土还得再看，这些都是问题。第三，如何改变中下层的观念和意识。张近东对互联网思维的理解非常到位，但这还远远不够。尤其是，一些来自上层的理念和思维到了下面，很容易被误读，这不是执行力问题，完全是认知问题。例如，过去外界喜欢用互联网思维给苏宁挖坑，被察觉后苏宁很多人就觉得互联网界有些做法挺邪恶，于是不予考虑。事实上，外界是用正确的互联网思维挖了个坑，思维没错，但苏宁照做的话准会入坑。正确的作法是，把精髓吸收，裹在外面的那层浮华扔掉。苏宁应该告诉自己人什么是对的，什么是错的，我们为什么这么做，为什么不那么做，这个理论体系是一定要有的。在这次的讲话中，张近东还提出了自己的互联网思维，强调了“三效法则”，即用户体验讲效果，经营创新讲效益，制度优化讲效率。这三条纲领中有决心，有灵活性，也有对盲目创新的担心。这些理念在互联网人看来似乎仍不够大胆，对于一个转型中的传统特大型企业来说，已足够激进。对于互联网企业而言，复制别家理念和思路即可，因为大家都没有包袱。对于苏宁这样的传统企业而言，全盘接受互联网思维及做法则是死路一条。在传统企业互联网化的问题上，没有成功经验可循，只能不断摸索和积累，形成符合自身特点的想法和做法。这个过程，远比进行战略布局要难得多。2014作为苏宁的战略执行年，苏宁会面临着业务上的全线提升，也会暴露出一些问题，增长是肯定的，其力度和高度将会受制于其内功修为和人才储备。此外京东和阿里巴巴也将分别上市，如何侵蚀这两家的份额而非被融资后的这两家进一步扩大优势，是苏宁更需要考虑的问题。苏宁虽然在转型的路上走得最早，最快，但目前看来也只是刚刚上路。