近日，达芙妮（00210.HK）发布2018年第二季度业绩警告。公告显示，上半年同店销售跌幅9.1％，净关闭416个销售点。达芙妮预警称，公司上半年亏损将与2017年下半年亏损相若。这意味着，这家公司今年上半年亏损额将同比增加一倍还要多，将达近5亿港元。关店都没能止亏，可能快没人对达芙妮抱有希望了。达芙妮曾经的市值超过195亿港元，但现在仅为5.51亿港元，每股价格价格仅有0.34港元。回望达芙妮从巅峰滑落低谷的这三年半，根本没有能翻身的迹象，一代“鞋王”怎么了？昔日“鞋王”在鞋履行业，被称为“鞋王”的有两家：一家是百丽，另一家是达芙妮。两家企业有不少相同之处——都是做代工起家，都是在上世纪90年代初推出自己的女鞋品牌，都选择在百货公司开专柜迈出国内市场的第一步，也同样是女鞋行业中为数不多拥有从制造、设计到终端销售整条产业链的企业。但与百丽走中高端不同，达芙妮一直定位中低档，这种定位差异也决定了达芙妮与百丽截然不同的发展道路。产品方面，为了降低成本，达芙妮主要依靠自己的团队做设计，以“基本款”为主，这样大部分女鞋的模具可以通用，通过微小改变即可满足差异化，这种设计思路让达芙妮可以将物料利用率大大提高。完整的产业链成本控制加上租金上的优势，让“平价走量”的达芙妮也有不错的利润率。渠道方面，因为客单价较低，达芙妮将商场专柜逐渐撤出免去百货高昂的扣点，将渠道重点放在街边专卖店上，并且自1999年陈英杰上任达芙妮总经理后，达芙妮就将渠道策略重点由代理商转向开设自营专卖店，这让达芙妮可以迅速对环境变化做出反应进行打折或调货，而不用看商场脸色。就这样达芙妮以每年300家门店的数量在内地迅速扩张。2005年陈英杰判断随着越来越多社区出现，大众消费习惯正在从百货公司向社区商圈转移，所以创立了新品牌“shoebox(鞋柜)”，开设在大众经常光顾的社区和超市里。当年时尚的达芙妮，请S.H.E做品牌代言人，真的是多开店就能多赚钱，为了聚焦女鞋业务，2009年达芙妮关闭所有Nike品牌销售点2010年更直接放弃续签大陆Adidas运动鞋经销商资格，专攻女鞋渠道市场。低价、相对的时尚，以及从生产加工到终端销售全程可控的产业链，让达芙妮成为了“鞋王”。在最辉煌的时候，达芙妮号称每年能销售出近5000万双女鞋，在中国的市场占有率曾经接近20％。这代表在中国每5双女鞋就有一双来自达芙妮。2012年巅峰时期，达芙妮门店总数达到6881家。然而2012年后，达芙妮就开始走下坡路。当时，几乎国内所有服饰公司都遇到的“中年危机”：品牌老化，产品不够时尚，订货会模式导致库存积压，人力、物业、流通成本上涨，受电商冲击。达芙妮也一样，品类单一，当初省下的设计开发成本，到了还的时候。销量上不去导致库存积压，成本上升压缩利润空间，“鞋王”陷入泥潭。为什么达芙妮越陷越深？转型，是必然要考虑的事情。回顾国内服饰企业复苏的这几年，谁库存清理越快，谁就能更快重新去拥抱消费者。国内服饰企业清库存基本都已在2017年完成，在这之后，整个纺织服饰行业景气度回升。前文提到达芙妮的大部分门店都是直营店，这应该能让达芙妮更快地感知到周边环境的变化并作出调整，然而达芙妮却越陷越深。自2012年的巅峰之后，达芙妮就开始关店，连带营收也开始下降，并且毛利率、净利率持续走低，2015年、2016年和2017年，达芙妮分别亏损3.79亿港元、8.19亿港元和7.34亿港元。毛利持续下跌的一大原因，是达芙妮的平均售价持续下滑。2012年下跌10%，2014年单位数下跌，2015年下跌4.6%，2016年下跌4.8%至159元人民币，2017年同样为159元人民币。而与毛利润下跌相对应的是销售费用持续上升。2015年之后，销售费用比毛利还要高，售价降低，销售费用上升，达芙妮净利润被两面夹击。近几年，达芙妮累积关店超过三千家，但门店布局变动并不大，尤其是四到六线城市的占比。对市场中门店的情况，达芙妮一直沿用一到六线的城市划分，且财报里几乎没有对消费人群的关注，看来达芙妮的消费主力人群并无多少变化，这也侧面反应了达芙妮渠道品牌的本质。但换个角度，其他服饰企业为了保持营收和库存清理，往往会关掉一二线城市门店，转而做渠道下沉。达芙妮的92％都是直营门店，并且下沉渠道已经铺的比较完备，可为什么达芙妮却没能利用起来呢？回到正题，达芙妮售价下跌的另一个原因，是在库存清理上。从上图看，达芙妮的存货占比一直平稳，也就是说虽然存货下降了，但带来的相对压力却没有变化，迟缓的清理动作是一步保守的错棋。此外达芙妮库存拨备逐年上升，这说明达芙妮存货库龄结构没有得到优化。服饰企业往往选择电商渠道快速、批量处理库存，如唯品会。虽然达芙妮在2014、2015年双十一中取得女鞋类目排名第一，但到现在达芙妮财报中仍没有做单独的渠道披露，可见占整个营收比重是有限的。这可能有历史的原因，早在2006年达芙妮就已经开始尝试电商业务，但在2010年决定与百度一同投资电商平台“耀点100”，2011年底，达芙妮电商部门在高层的授意下，关闭了京东、乐淘和好乐买等优势分销渠道，转而全力支持耀点100。结果“耀点100”失败了，达芙妮也错过了电商红利期。线下清仓，就跟线上完全不是一个样子。打折会损害品牌价值，很多品牌往往把库存销毁或剪标处理，也不让其流入市场，但达芙妮则长期在门店打折促销，要是再配个音乐或者大喇叭，那简直是把品牌形象往泥里整。新品进入，总是被笼罩在这种吆喝声之中，很难有销售提振。而且，门店销售库存，必然会挤压新品的销售空间，这又陷入了库存死循环。不赚钱，就只能烧钱，现在达芙妮就是在拿钱堵经营的窟窿。2017年，达芙妮的经营活动现金流净额为-3.05亿港元，如果经营情况不改善，再这么下去，达芙妮老底都要烧光了。2011年到2017年，达芙妮的平均应付账款周转天数从68天上升至121天，显然是在账款中找空间。值得一提的是，达芙妮负债率并不高，2017年负债率为27％，且99％是流动负债，除了占大部分的应付账款，只有1.56亿港元的银行贷款，再想到达芙妮迟钝的转身动作，难道，达芙妮管理层不准备再努力了？渠道品牌的时代早已过去，而达芙妮的问题显然不只是渠道成本高，是品牌、产品有问题，需要在稳住毛利的同时，做好产品好设计，把价格提上去，覆盖掉销售费用。更多的问题在达芙妮管理层领导力上。达芙妮直营店比例如此之高，在经营乏力时会风险都压在自己身上，但同样达芙妮应该更容易感觉到痛，直营门店是自己的“手腕”，如果达芙妮愿意改变，阻力肯定要比那些“订货会+经销商”模式的品牌要小很多吧。达芙妮的自救达芙妮也是自救过的，高管变动并且做了一些营销活动，从其行动看，达芙妮倾向选择重建品牌形象。首先是“二代”接班。去年5月17日，达芙妮集团发布公告，首席执行官张智凯同时兼任集团主席，而集团原主席陈英杰辞任。张智凯为达芙妮集团联合创办人张文仪之子，而陈英杰为集团联合创办人陈贤民外甥，张智凯和陈英杰为表兄弟，同为陈贤民外甥。在2016年，陈英杰投资了选秀节目《蜜蜂少女队》，还与日本出版商讲谈社一同创办了少女时尚杂志《vivi美眉》，但都没太大成效。电视节目最后还损失了2600万元。张志凯上任后，开始革新店面和LOGO，并且重返购物中心，想借购物中心的环境重塑品牌形象，根据新团队的计划，达芙妮今年将在全国继续加大购物中心店的比重，理想的比例是购物中心能占整体渠道的四至五成。去年8月，达芙妮联手纽约买手店品牌OpeningCeremony推出合作款，希望“变时髦”，这个筹备了一年多的跨界合作被寄予了厚望。达芙妮将营销的重点放在了更年轻的消费者群体——20岁上下的年轻女孩身上。但OpeningCeremony在中国市场的知名度相当低，而且说实话，并感觉时尚的气息。要知道自从2010之后，街头风、运动风就比较频繁地出现在各大时装周，这股时尚运动化或者说运动时尚化的风潮，从StanSmith登上时装周T台为节点，加上核心品牌、人物、文化的推动，正持续改变年轻人的主流审美。李宁、安踏都去搭了运动时尚化的便车，但达芙妮可能并不准备跟上这股风，达芙妮执行董事张智乔曾表示：“达芙妮没办法完全成为一个时尚品牌，他的历史品牌价值还是有性价比的大众女鞋，市场没办法完全推翻。”这言外之意，是达芙妮做不了时尚，仍要继续低价路线。也许，这对达芙妮是好事。既然品牌难以“高举”不妨在“低打”发力，选择拥抱低价市场。在各大电商平台搜索时，在拼多多看到了达芙妮的身影。达芙妮爱“拼”，却不一定能赢。从销量看，达芙妮在拼多多还有不错的市场，这是否意味着达芙妮品牌还能抢救一下？可能过不了多久，达芙妮也会出现在好衣库、爱库存或者其他微信电商上，这比用拙劣的设计去磕“性价比”更有想象空间。虽然影响品牌形象，但对经营是有好处，存货可别再留着过年了。初看达芙妮的市值，可能会有“为什么这么低，是不是被低估或做低”的想法，但加深了解后，发现能降到这么低也是有情理可讲的。卖不出去的存货没法创造利润，持续积压还会消耗资金，直营门店关掉也未必能收回成本。没有销售，则生产越多亏得越多，那达芙妮已经没有“剩余价值”了吗？在达芙妮集团2017年年报里，张智凯写道：“像所有艰难的任务一样，业务革新转型通常会在其产生产期收益前带来短期阵痛。”是阵痛吗？一个感觉：到现在达芙妮仍没找准道。

口碑与阿里作为阿里生活服务版图中的两个重要板块，双方一旦合并融资，或给美团带来压力。谷歌要重回中国的消息不仅引发舆论热议，就连《人民日报》都在海外社交平台Twitter和Facebook上刊文，欢迎Google重返中国大陆。对此，百度董事长、CEO李彦宏也忍不住要在朋友圈说几句。他称，百度曾通过技术和产品创新反超Google在中国的市场份额，如果Google回来，我们非常有信心再赢一次。关于巨头们的大战，除了百度要迎战谷歌；今日媒体报道称，阿里也要出大招打造生活服务的超级入口，好好跟美团干一架了。路透社今天的报道称，阿里巴巴计划合并口碑、饿了么，并将就此募集30至50亿美元。该媒体援引知情人士说法称，合并后的公司估值高达250亿美元。彭博社消息称，软银集团旗下的monsterVisionFund计划领投饿了么30亿美元至50亿美元，作为协议的一部分，阿里巴巴打算合并饿了么与口碑。另一名知情人士向路透社透露，这项计划将于今年晚些时候启动，届时新公司还将囊括阿里巴巴旗下新鲜农产品和食品配送服务平台——盒马鲜生。针对这一消息，口碑方面向全天候科技官方回应称：“对市场传闻不予评论。”此前，有消息称，口碑、饿了么和盒马会合并然后独立融资。但饿了么CEO王磊在接受《财经》采访时表示：“这个假得没边了。合并是一个组织关系的调整，现在是三个独立运作，如果要搞组织整合不是没事找事吗？”1、阿里生活服务应用版图饿了么、口碑、盒马鲜生等为阿里生态拓展全新的本地生活服务领域，完成从新零售走向新消费起到了重要作用。今年4月，阿里巴巴、蚂蚁金服与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。阿里方面表示，此次收购完成后，将以餐饮作为本地生活服务的切入点，以饿了么作为本地生活服务最高频应用之一的外卖服务，结合口碑以数据技术赋能线下餐饮商家的到店服务，产生化学反应，形成对本地生活服务领域的全新拓展。口碑成立于2015年6月，由阿里巴巴集团与蚂蚁金服集团共同出资设立，之后约2年时间里，口碑一直依附于支付宝；直到去年年末，口碑推出了自己的独立APP。2018年1月，口碑正式进入阿里新零售体系，负责在本地生活服务领域探索新零售。在吃喝玩乐等诸多线下业态中，口碑以餐饮行业为突破口，探索新餐饮。截止今年1月，全国已经有超过250万家商家入驻口碑平台，单日交易笔数超过3000万笔。饿了么依托外卖服务形成的庞大立体的本地即时配送网络，协同阿里新零售“三公里理想生活圈”，盒马“半小时达”和24小时家庭救急服务，“天猫超市一小时达”，众多一线品牌“线上下单门店发货二小时达”等一起，成为支撑阿里各种新零售场景的物流基础设施。2、合并融资对标美团？口碑与阿里作为阿里生活服务版图中的两个重要板块，双方一旦合并融资，或给美团带来压力。“阿里巴巴和美团是能够提供全面O2O服务的公司，”市场调研公司Canalys的一位分析师表示：“阿里巴巴的三个部门（口碑、饿了么、盒马鲜生）相互补充，将它们合并为一个平台，与美团展开竞争，具有战略逻辑。”此前，王磊就曾表示，美团和美团外卖都是竞争对手。他认为，本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商（大文娱），再到本地服务电商，是一脉相承的事。阿里收购饿了么还因为即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施，另外，高频的支付场景，对阿里金融业务是支撑。“阿里所有都围绕消费者和商户的商业互联网化，只是场景不停在变。餐饮本质上，是外卖和到店两个场景。饿了么先瞄着外卖去做，所以从另一个角度，需要更多考虑商家，通过服务商家去服务消费者。”王磊还称，“饿了么的边界是本地生活服务的边界，现阶段重点是餐饮外卖。我说的边界不是说品牌的边界，是作为一个平台，你要考虑清楚哪些事情是自己做，哪些事情是别人做。”从口碑和饿了么的定位来看，在场景上，前者覆盖到店销售，后者覆盖外卖，两者合并正好互补。据悉，口碑占据2017年中国到店O2O市场交易份额的55.5%，超出美团点评约20个百分点。今年6月，美团点评已向港交所递交IPO招股书。彭博援引知情人士称，美团本次目标募资金额为60亿美元，公司估值约600亿美元。一边是将口碑、饿了么、盒马鲜合并打“组合拳”的阿里；一边是准备赴港上市的美团，最终谁将成为收割市场的玩家，短期内仍旧是迷。

微信这个社交APP现在应该没有人不会用吧，微信支付已经是我们日常生活必须使用的一个功能了，微信平台也在不停的开发新功能：微信小程序、微店等等，最近还推出了微信乘车码功能，可以用微信扫码直接坐地铁，让我们来一起了解一下吧!近日，由深圳地铁、港铁(深圳)、腾讯公司联合推出的手机扫码过闸服务，在深圳地铁正式上线。市民在乘坐深圳地铁时，只需使用深圳地铁APP或微信小程序生成乘车码，在站内标有“刷码过闸”字样的闸机上，将乘车码对准扫码口扫码，就可以轻松过闸。福田地铁站内还特意举行了“深圳市地铁乘车码首发启用活动”，深圳市常务副市长刘庆生、腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾、深圳市地铁集团有限公司董事长辛杰、香港铁路有限公司常务总监金泽培等嘉宾共同点亮LED灯台，深圳地铁、港铁(深圳)、腾讯公司三方也现场签署了合作协议。随后，与会嘉宾来到福田地铁站闸机前，体验扫码乘坐地铁，小马哥更是一马当先，手持手机对准云闸机，瞬间扫码成功，闸机应声打开，马化腾大步走过。据了解，深圳地铁全线网每个车站都已经设置了至少“两进两出”四台扫码闸机，供乘客扫乘车码使用，车公庙、福田、老街、后海等客流大站则设置了至少10台扫码闸机。今年年内，深圳市地铁全线网车站的所有闸机将全部支持扫码过闸。注意事项：-乘车码仅支持微信支付-需开通免密支付-仅限本人使用-计费规则与单程票一致，不享受折扣优惠-零钱余额不足，微信会先行垫付，下次乘车前补交腾讯乘车码支持BRT、公交、智能驾驶公交、地铁、索道等公共交通场景中的突破，目前已覆盖广州、青岛、佛山、合肥、郑州等50多座城市。乘车码只能是开通了微信免密支付的用户才能使用，而且需要实名认证的本人使用，不管怎么说，这个小功能也是为大家生活提供了方便，现在大家几乎都不怎么带现金在身上了，乘车可以扫码，看来以后真的只需要带个手机就可以走遍天下啦。

滴滴出行平台宣布，公司旗下汽车服务平台正式升级为“小桔车服”公司，原滴滴汽车服务平台总经理陈熙出任小桔车服公司总经理，向滴滴总裁柳青汇报。同时，滴滴出行宣布，将对小桔车服公司投资10亿美元，以支持其为包括滴滴车主在内的全社会车主提供便捷简单、灵活实惠、值得信赖的一站式汽车服务。滴滴出行创始人、董事长兼CEO程维表示：“小桔车服的成立是滴滴洪流战略落地的重要举措，也是滴滴在支持新业务发展过程中机制创新的一次尝试。滴滴坚信，只有服务好车主才能服务好用户，未来滴滴将继续和汽车产业链伙伴一起合作共赢，共同建设面向未来的交通和出行服务新生态。”据亿欧汽车了解，滴滴曾于2015年首次在内部提出洪流战略，希望在完善围绕乘客的一站式出行平台的基础上，进一步建设围绕车主和汽车的一站式服务平台，最终成为面向未来的共享汽车运营商。另外，据《财经》此前报道，滴滴将分拆汽车服务业务，并称分拆是为滴滴的上市计划作准备。该报道称，滴滴车服准备以约30亿美元的投前估值，融资10亿-15亿美元。软银是意向投资者之一。2018年4月，滴滴正式成立汽车服务平台，旗下涵盖汽车租售、加油、维保及分时租赁等多项汽车服务与运营业务。随着汽车服务平台升级为小桔车服公司、及“小桔有车”、“小桔加油”、“小桔养车”等品牌的同时启用，小桔车服也将全新出发，以统一的品牌形象，进一步建设专业能力，服务好车主群体。其公开数据显示，目前，小桔车服的年化交易额已突破600亿元，覆盖城市257个、合作伙伴和渠道商7500余家。小桔车服旗下的各项业务中包括：1.小桔有车通过整合车源及金融资源，为车主提供汽车租售服务；2.小桔加油以流量和专业运营能力全方位赋能油站，为车主提供高性价比的加油服务；3.小桔养车为车主提供正品、优价、便捷的专业服务，目前已在华东、华南7个城市落地；4.分时租赁业务以出行场景、品牌及汽车运营能力为依托，为用户提供短时自驾租车服务。小桔车服总经理陈熙表示，“升级后的小桔车服肩负着新的使命，在服务好滴滴平台上3000万车主的基础上，还将致力于让每一个人拥有轻松车生活，以用心服务和创新科技，成为一站式汽车服务首选品牌。我们也将进一步向产业纵深推进滴滴的洪流战略，助力滴滴成为引领交通和汽车产业变革的世界级科技公司。”据悉，2017年1月，程维提出，希望滴滴出行在今年成为智慧交通服务商，并提出2017滴滴的五大战略关键词：“修炼内功、智慧交通、专车决胜、全球布局、洪流落地”。在2018年滴滴年会，滴滴出行CEO程维评价2017年“洪流落地”战略时表示：“2017年我们在汽车资产管理、汽车金融服务、维保服务、充电网络建设上都初显锋芒，加油业务获得很大突破。”他论及2018年战略时又说，“洪流浮出水面，滴滴进入线下，围绕车主打造一站式服务平台，并最终成为共享汽车运营商。”所以，此次深度布局纯属意料之中，早就在后市场出手的滴滴或许未来将会有更多动作。

上市在即的美团向外界展示出其在新零售领域的野心。继在北京开店后，无锡成为美团旗下新零售品牌“小象生鲜”落地的第二个城市。作为首家登陆无锡，集生鲜食品、餐饮、电商和即时配送于一体的线上线下一体化生鲜超市，针对无锡市场，小象生鲜也进行了升级。相较于北京方庄店，无锡双店在面积上显著扩大。以广益店为例，面积约为4500平米，是北京方庄店的两倍多，商品区和餐饮区占比约2:1，生鲜类商品的占比超过60%。不仅是小象生鲜，美团在近日还依次推出了新零售闪购业务和无人配送开放平台，诸多信息显示，美团在新零售方面的布局正在加强。无独有偶，美团在外卖市场的头号竞争对手饿了么也开始在新零售领域频频发力——在进入阿里体系后，饿了么的角色显然已经不仅局限于外卖，其配送团队蜂鸟将全面融入阿里新零售，即时配送不再仅服务餐饮外卖，而是计划向各路新零售纵队输出运力。可以看到的是，美团与饿了么的角逐已经从外卖延伸到新零售的新战场中。美团闪购与无人配送组合拳以满足消费者便捷购买、商家提升经营效率、骑手在各个时间段配送的需求，美团近日上线了新零售品牌“美团闪购”。一位美团内部人士对《深网》透露，美团闪购并非新的业务，实际上是此前美团跑腿业务的升级。美团跑腿是美团推出的同城帮买帮送服务，曾在2017年3月上线，用户通过美团或美团外卖App代购下单，指定物品就可在1小时内完成全城送达。海澜之家是美团跑腿的初批尝试。经过一年多时间的发展，美团开始将配送品类覆盖更多的领域，全面发力新零售。《深网》了解到，美团高级副总裁王莆中将全面负责闪购业务。王莆中表示，从去年及今年上半年来看，美团通过配送网络送出去的零售产品达到2.6倍增长，非餐品类的增长率是最快的，尤其是生鲜、水果；商家数量翻了一番。背后的驱动力在于城镇化和消费升级。王莆中表示，目前人口超过100万的城市达到156个，城镇化人口达到8.1亿；零售行业线上化率的增长，电商主力品类增速放缓，食品生鲜处于较低水平，其中食品生鲜的线上化率在6%，有很大增长空间。美团在过去几年铺开的配送能力成为有望覆盖这些品类的基础。据美团官方数据显示，该平台覆盖全国2800个城市，年度交易用户3.1亿，拥有53万日活跃骑手，平均配送市场为30分钟，几乎覆盖了所有主流人群。除了将配送更多新零售的品类，美团过去一段时间一直在无人配送这件事上下了很大功夫。实际上，美团发力无人配送已久,在无人机、无人车领域已已经过多轮实验。据《深网》了解，其无人配送事业部的前身即为此前的项目组“W”。同王兴一样毕业于清华的夏华夏，曾先后担任Google高级工程师，百度主任架构师。2014年6月，夏华夏加入美团任美团首席科学家及配送部总经理，负责基础架构及大数据等相关工作。夏华夏对《深网》表示，“不仅限于外卖，比鲜花、蛋糕这些品类，或者是以后的闪购里面的一些物品，我们都希望用无人配送的方式或者是地面、天空的方式，用机器来配送。”“未来很长时间内,都会是人车混送的方式。”夏华夏说，无人配送车是对骑手的有效补充,它可以持续工作,比如承担更多的夜间配送工作;骑手更为灵活,可以处理一些较为复杂的场景,骑手与无人配送车可以发挥各自优势,提升效率,优化用户体验。据《深网》了解，自2018年3月至今,美团无人配送已经完成了在朝阳大悦城的B端测试运营、深圳联想大厦的C端试运营,并有选择性地在上海松江大学城实现了从B端到C端的完整闭环运营。夏华夏对《深网》表示,松江大学城内由无人车配送的美团外卖订单已经超过1000单/天,这也印证了美团无人配送规模化运营的可行性。相比于饿了么，美团目前披露的无人配送的计划显得更加完备。美团近日正式宣布推出无人配送开放平台计划，希望将软件（如仿真系统、视觉感知）、网络（如通讯、运营商）、器件（如计算芯片、激光雷达）、整车（包括设计生产）、实业（地产、园区、物业）综合到一起，实现从餐厅到目的地的全程无人配送。不过，美团联合创始人、高级副总裁王慧文王慧文认为，目前美团无人配送将在很长一段时间处于“实验室”阶段。目前仍有许多难点有待攻克，他们希望在2019年实现规模化运营。饿了么与阿里生态全面打通美团在外卖及新零售领域的头号竞争对手饿了么，也显示出其在加入阿里体系后的首个计划落地，即饿了么为阿里的新零售提供物流基础。6月22日，在阿里收购饿了么两个月之后，饿了么新CEO王磊表示饿了么将不再局限在餐饮外卖上，包括水果、生鲜、药品、鲜花等非餐饮品类亦纳入到饿了么的配送范围里，正式成为阿里生态的一部分。而随后美团闪购的出现标志着二者围绕新零售的激战正式打响。为此，饿了么将于今年夏季投入30亿元。“饿了么与阿里生态之间的协同力量，是任何竞争对手都无法企及的。未来竞争的核心不是比谁钱多，而是以餐饮为起点的本地生活服务市场的新零售大升级。”王磊作出判断。易观数据显示，2018年一季度，中国互联网餐饮外卖市场整体交易规模为705.8亿元人民币，但环比增长仅为4.2%。该数据报告还指出，预计互联网外卖市场在未来三年内仍将维持增长的态势，但同比增速将持续走低，同时外卖业务也已经成为生活服务类别下的第二大消费场景，排在第一位的是生活服务综合平台。这些数据都意味着，外卖市场之争正在向更广泛的市场的延伸。在这样的背景下，饿了么透露，其在上海7月以来平台的新零售交易额环比6月增长40.1%，订单量环比增长30.3%。其中，百果园在平台夏季果蔬大促第一天日订单量即突破10万单，环比增长3倍，全家便利店交易额环比增幅更接近两倍。2017年，阿里巴巴联手蚂蚁金服曾以10亿美元入股饿了么时，就对外明确表示“口碑专注到店，饿了么专注到家”的业务分工。在今年4月阿里巴巴全资收购饿了么之后，来自阿里阿里新零售体系的赋能，将为饿了么的配送提供更强的能力和更广的平台，比如支持盒马鲜生、天猫超市以及其他品牌商先下单的三公里、半小时配送服务。与此同时，饿了么内部孵化的无人货架项目“饿了么Now”则在今年3月在其首个入驻的城市上海实现运营盈利。在凭借无人配送行驶改善配送成本和效率这一点上，饿了么也迈出了其“未来物流”战略的重要一步。7月26日，饿了么宣布获准开辟中国第一批无人机即时配送航线，送餐无人机正式投入商业运营。无人机试运营期间，用户从下单开始，平均仅需20分钟即可收到外卖。饿了么方面称，其送餐机器人也在取得突破性进展，适应不同楼宇场景的二代机器人将于近期面世，除送餐外，还将承担流动无人货架等角色，预计今年覆盖范围扩大至多个城市超过500座楼宇。据了解，未来还有更多新零售服务将通过蜂鸟的本地即时配送网络落地，触达3公里半径内的用户，包括智能调度系统、外卖无人机、机器人等产品，都将适配新零售复杂场景进行更新迭代。激战新零售外卖市场，或者说生活本地服务正在进化出一个全新的格局，如果说此前是美团与饿了么的一对一决战，那么在阿里收购饿了么之后，美团需要面对的则是饿了么、百度外卖、口碑与阿里的协同作战。为了更快速争抢到更大的市场份额，饿了么将在今年7月至9月期间投入30亿元人民币以应对市场越发激烈的竞争，他们希望能够将市场份额提至50%以上。同时彭博社还称饿了么正在寻求新一轮金额为20亿美元的融资，对此王磊给出的回应是，预计阿里未来会继续为饿了么的发展投入数亿资金，所以资金并不是现在的核心问题。他还强调，饿了么目前并没有寻求除阿里巴巴集团以外的新资金注入。一边是准备赴港上市的美团，一边是有阿里傍身、不缺资金的饿了么，最终谁才会成为收割新零售市场的玩家，这在短期内将会是个疑问。然而可以预见的是，加码布局新零售的美团与饿了么势必将把战火重新燃起。

星巴克目前市值700亿美元。此次选择和市值近5000亿美元的阿里牵手，它们在盘算什么？“马爸爸”再次成为了刷屏的主角，这次不是鸡汤文、不是财富观，而是一张笑到眯起眼睛的漫画。原因嘛，就是阿里巴巴集团和星巴克宣布达成全面战略合作。最让市场意外的是，一向走高冷路线的星巴克宣布将正式进入外送市场，而阿里旗下的多个平台将会全力支持。作为全球咖啡巨头，星巴克目前市值700亿美元。此次选择和市值近5000亿美元的阿里牵手，它们在盘算什么？星巴克在中国进军新零售“中国已成为星巴克全球发展和创新速度最快的市场。”在合作发布会上，星巴克咖啡公司总裁兼首席执行官凯文·约翰逊（KevinJohnson）表示，但实际情况并不是如此乐观。在几天前的7月27日，星巴克发布2018年第三季度财报，全球范围净利润8.525亿美元，相比去年同期6.916亿美元的净利润上涨不少，但是其在华业务却创下近9年来的最差业绩。财报显示，星巴克中国/亚太区营运收入上升46%到12亿美金，但是营运利润率下降7.6个百分点到19%，毛利率同比下滑接近8%，中国区门店营业额同比下降2%。凯文·约翰逊曾表示，中国市场是星巴克未来十年最大的机会，而这样的成绩足以引起公司的警惕，“我们与阿里巴巴此次前瞻性的合作将重塑现代零售业。”如果说凯文·约翰逊的现代零售业有还点拗口，星巴克中国首席执行官王静瑛的介绍就非常本土化，她说这是一次新零售层面的全面战略合作。对的，也就是说，星巴克要进军新零售了。很多人会问，星巴克为什么要做新零售？这个问题不妨换成，星巴克为什么要在中国做新零售？星巴克第三季度财报显示，美国同店销售上涨1%，欧洲、中东、非洲地区的同店销售保持不变，只有中国地区中国区同店销售下滑2%，以及包含中国市场的亚太地区同店销售下滑1%。“我认为星巴克在中国市场下滑有两个原因，从外因看，是中国咖啡以及饮品市场的崛起，竞争更加激烈；从内因看，是他们的本土化做的不够好，不止是外卖这一个点。”一位主要关注饮品市场的投资人告诉记者。6月底，星巴克在北京总面积达1040平米的臻选旗舰店开门营业，这是全球第二大门店，除了咖啡，也开设了茶瓦纳茶以及精酿啤酒等特色体验区域，可以看出星巴克也在积极融入“消费升级”大潮，为消费者提供更好体验。星巴克的旗舰店，会让人联想到把旗舰店文化发挥到极致的苹果公司。“星巴克的体验店却只学到了皮毛，苹果的产品在中国更多是靠官网、天猫、京东等线上平台销售，星巴克只是开了一个单纯的体验店，几乎不能增加收入。”一位电商从业者表示。而国内的连咖啡、瑞幸咖啡，都依靠外送以及对不同消费场景的覆盖，迅速抢占了一块市场，这样的情况正在被越来越多的创业者发掘。此次合作，星巴克将依托饿了么配送体系上线外送服务，基于盒马配送体系，共同打造星巴克“外送星厨”，“外送星厨”将为下单用户提供最快30分钟免费送达的星巴克现制咖啡。王静瑛表示，中国将成为星巴克全球第一个实现体验全空间贯通的市场，希望打通从第一空间到第四空间之间的地域空间限制，用新零售的方式，开辟全融合消费的体验。不止是简单的外送业务合作“希望阿里前沿的新零售基础能力、数据技术能与星巴克产生‘化学反应’，为消费者提供全新体验，打造全球新零售标杆和样本。”阿里巴巴集团首席执行官张勇在发布会上说。2016年的10月13日，在云栖大会上，马云首次公开提出新零售概念："线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售。"经过一年多的发展，新零售不仅成为了零售从业者的“标配”，阿里集团也成立了新零售事业部，专门服务商家。在天猫新零售的带动下，今年618期间天猫智慧门店比2017年双11相比交易额增加3.3倍，约有7000万人通过线下参与活动。天猫新零售事业部总经理叶国晖表示，阿里成立新零售事业部来做零售，其实是想对零售业进行“重新定义”：第一，是对品牌会员体系的重构；第二，是对门店消费体验的改造；第三，“导购”或不再是曾经的那个导购；第四，是对门店运营和组织架构的重构。关于此次和星巴克的合作，阿里方面负责人对记者表示，不止是简单的外送业务合作，而是双方将共同打造具有突破意义的星巴克线上新零售智慧门店，而这将基于天猫新零售方案，横向打通星巴克和阿里生态系统的多个数字化消费者运营平台。在双方的运营平台打通后，将会实现全域消费场景下会员注册、权益兑换和服务场景的互联互通，突破零售消费生活的时间空间限制，为中国消费者提供一店式、个性化的升级体验，“简单说就是你随时、随地可以买到，不再拘泥于过去的刻板体验。”在会员体系会全面打通后，星巴克的消费者可以在淘宝、天猫、支付宝、饿了么、盒马和星巴克自己的应用中任一访问“星巴克新零售智慧门店”，享受同等权益和同样服务。基础设施和数据技术是阿里为星巴克提供的，可以看出，为了这次合作，阿里拿出了足够的诚意，而在中国想要获得如此“厚待”的合作，阿里显然是明智之选。阿里则旨在通过拿下星巴克这样的大客户，打造一个成功的客户案例，吸引更多的品牌加入阿里新零售的怀抱。叶国晖表示，如果企业的组织形态不转变，新零售的作用就没法发挥出来，这或许将成为星巴克在这场中国市场新零售实验中成败的关键。

从国内到国外，“无感知购物”推动零售行业不断变革作为东南亚首家基于AI技术打造的智能消费体验超市，同时也是京东X无人超市海外落地的首个门店，京东X无人超市印尼PIK店面积达到270平米，包含服饰、家居、美妆、日常快消品等多个商品品类，超过2000个SKU，是目前所有京东X无人超市中面积最大、SKU最丰富的一家。和国内一样，在X无人超市印尼PIK店完成消费只需刷脸进店、智能购物和无感知结算三步走，消费者进店时，通过刷脸绑定个人身份和支付信息，因超市采用的RFID射频识别技术，消费者选完商品只需走过智能化结算通道就可以完成结算。与国内不同的是，京东X无人超市印尼PIK店更加注重线下零售和互动体验相结合，270平米的无人超市内，消费者可以根据丰富的商品随心“逛”、“购”，真正了解无人科技带来的无感知购物新体验。此外，基于京东在印尼丰富的SKU储备以及庞大的物流和供应链体系，X无人超市印尼PIK店在提供大量独家SKU的基础上，将定期对SKU品类做出更新，满足消费者不同的购物需求。京东X无人超市印尼PIK店面积达到270平米，包含服饰、家居、美妆、日常快消品等超过2000个SKU。据了解，尽管融合了人工智能、物联网、生物识别等京东自研技术的X无人超市在海外属于首次亮相，但在国内，京东X无人超市在半年多的时间内已经在北京、天津、西安、济南、雄安新区等不同城市落地20余家门店，为消费者带来无感知购物体验的同时，也成为增加城市科技感的新潮元素。从国内到国外，借助不断进行的技术研发和场景开拓，京东X无人超市已经形成了一套完整的技术解决方案和成熟、可复制的商业模式，推动着当地零售行业不断变革。用科技创新零售基础设施，助力无界零售服务全球消费者将X无人超市首个海外门店落地印尼，与京东在印尼当地的业务发展息息相关。作为“21世纪海上丝绸之路”的首倡之地，印尼是中国“一带一路”倡议中极其重要的一环，也是京东集团海外战略第一站。自2016年3月京东印尼站运营以来，京东在印尼迅速发展，商品已发展到19个品类、127个子品类，SKU超过35万，服务超过2000万用户，创造了超过2000个就业职位。京东印尼大部分出售商品均存放在自有仓库，配送服务覆盖7大岛屿、483个城市和6500个区县，随着更多仓库投入使用，85%的订单可以在1天内收到。在电商、物流、就业等相关方面，京东为印尼当地发展积极贡献着自己的力量，除了完整的电商物流基础设施、世界级先进的物流技术和供应链管理能力，更智能的物流和零售体验也成为京东在印尼开展业务的重要方向。此前，代表京东智能物流先进技术的无人机、配送机器人已在印尼展出亮相，此次X无人超市的落地则为当地居民带来了全新的线上线下融合购物体验和商业模式。京东X无人超市使用的RFID标签为印尼当地消费者带来全新的线上线下融合购物体验。今年618期间，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东在谈到京东的“未来十年”时表示，“希望通过以技术驱动的供应链服务，服务全球的消费者和品牌商，通过降低社会化成本，提升人们的美好生活水平。”在开放共生的理念下，京东物流先后与日本乐天市场、美国沃尔玛、越南Tiki等电商和零售企业达成战略合作，与DHL、雅玛多、UPS、德迅等物流企业强强联合，以海外商流+跨境物流+本地配送+售后为核心，提供一站式进出口解决方案。京东还与谷歌就无界零售在全球落地展开合作，服务全球的消费者和品牌商。从让中国制造和中国品牌走向全球，到把智能供应链带入更多的国家和地区，将无人科技与无界零售深度融合的无人超市落地海外，京东正朝着技术和创新驱动的国际化企业迈进。未来，随着京东将更多创新的零售基础设施能力带到全世界，京东将服务全球消费者，成为世界领先的智能商业体。

ofo到了一个十字路口，独立发展？还是单独上市？“背靠大树好乘凉”成为大部分共享单车的选择，比如阿里巴巴通过旗下的上海云鑫成为同时成为永安行单车和哈罗单车两大共享单车品牌的实际持有者。滴滴旗下拥有小蓝单车以及自营的青桔单车，美团通过并购将摩拜单车收入麾下。ofo小黄车是个例外，一直坚持独立发展。2018年7月30日，据36氪消息，ofo和滴滴近期就收购一事有过多次接触，谈判已经接近尾声，双方就收购的价格在持续拉锯。该消息称：本月ofo获得的一次出价是接近30亿美元，与此前美团收购摩拜单车的价格较为接近。ofo随后回应称，该消息不属实，ofo将在众多投资方支持下，保持长期独立发展。阿里、滴滴抢食ofo在2016年10月ofo的C轮融资中，滴滴出行对ofo进行了数千万美元战略投资，随后滴滴跟投了ofo的D轮以及E轮。2017年7月，滴滴派驻了一批高管到ofo任职，滴滴高级副总裁付强加入ofo担任执行总裁，市场负责人南山、财务总监Leslieliu则分别出任ofo市场负责人及CFO。据自媒体“互联网随笔”报道，4个月之后，一些高管就被曝出“开始休假”，另外，付强等高管重新回到滴滴工作。“互联网随笔”称：这被外界解读为“磨合不顺利”。ofo与寻求滴滴之外的投资人。AI财经社在《ofo救命钱到位，滴滴拒绝签字》一文中透露：2018年3月，ofo创始人戴威已通过动产抵押的方式，先后两次将其资产共享单车作为质押物，换取了阿里巴巴共计17.7亿元人民币的融资。阿里参与了ofo的E2-1轮融资、并领投ofo超7亿美元的E轮融资。ofo对于阿里巴巴的意义是，最大的线下支付场景，最高峰的时候，摩拜、ofo都曾宣称其日单量超过2000万，甚至3000万，这对阿里集团旗下的蚂蚁金服意义重大。据阿里巴巴已公开的投资数据显示，截止到2018年7月20日，进行了52起集团层面的投资事件，总投资额超过1000亿元，已逼近其去年全年投资总和。其中包括95亿美元收购饿了么、13.8亿美元战略投资中通快递、150亿人民币战略入股分众传媒等，以投资的方式获取更多线上、线下流量无疑是为新零售大战略做铺垫。据艾媒5月最新数据显示，ofo月活跃用户规模达2937.7万，摩拜单车月活跃用户规模达2526.6万；ofo日均活跃渗透率占比为0.87%，摩拜日均活跃渗透率占比为0.74%。阿里已有哈罗单车，但在用户数据方面哈罗单车则还与ofo、摩拜有不少差距。36氪报道称：同样有收购需求的蚂蚁金服近期也对ofo报出了收购价格，但要低于滴滴所报出的价格。ofo独立发展是否可行？不依附巨头资源独立生长，ofo成为下一个今日头条？2018年5月，ofo创始人戴威发起了一项名为“胜利”的项目——当ofo的利润达到1元人民币时，该项目将取得成功，这个项目的名称借用于丘吉尔的标志性V型手势，用于表示胜利。共享单车市场经过快速发展，已经结束了市场规模扩张阶段，行业格局逐渐稳定。再加上各地政策禁投新车，导致现有格局进一步稳固，ofo、摩拜的先发优势愈发凸显。共享单车行业进入到比拼运营效率、探索商业化盈利模式的阶段。据央视财经报道，国内多个城市实行限投政策后，小蓝单车在北京、广州、深圳、南京和成都五个城市的投放资质。滴滴想要进入这几个城市的共享单车市场，接管小蓝单车是唯一的选择。ofo在各大城市的投放资质上有先天优势，ofo还有不错的市场基础和品牌知名度，城市覆盖、车辆投放、线下运营队伍、供应链资源。ofo收缩战线，优化商业模式，精细化运营，实现盈利的难度可能没有那么大。ofo独立发展的想法受到了来自资本方的压力。据此前自媒体“长庚小报”消息，摩拜创始人胡玮炜在美团收购案中套现金额为1亿元左右，只是传闻金额的十五分之一。此外，除了早期投资人愉悦资本之外，大多数摩拜的投资人获得的收益只有10-20%。该自媒体“长庚小报”称：有投资人调侃说，过去1年来互联网领域最明星的创业项目，投资回报只是比余额宝高一点。从公开数据统计，截止至2018年3月，ofo已经获得融资超过20亿美金，外加通过质押单车获得的阿里17.7亿元人民币的融资。ofo自身目前尚未盈利，共享单车行业也没有清晰的盈利模式。投资人为了尽快获得回报，或者获得更高回报，途径是被巨头收购或者IPO。拒绝巨头收购，又不能尽快上市，如何说服投资人是ofo面临的压力。

服务宠物医院，是为了更好地服务爱宠与铲屎官们。36氪获悉，南京兴牧生物科技近日获得一站式宠物综合服务平台波奇网的千万级股权投资。兴牧成立于2013年，主营业务涵盖海内外宠物医药用品、营养保健品的代理与渠道销售、培训。上游产品方面，兴牧掌握了20多个海内外知名宠物医疗品、营养保健品牌的代理权。下游渠道方面，兴牧构建了以上千家宠物医院为标的的分销体系。本轮的投资者波奇网则是一个宠物综合服务平台，2008年上线之初以宠物社区起家，目前其业务范围覆盖宠物用品商城、宠物服务、宠物百科、波奇论坛、波奇无线等模块。在线下，波奇网通过汇集宠物店、宠物医院等机构，为用户提供宠物寄养、美容、医疗等服务。在宠物医疗这一细分领域，波奇网与北上广深等七大城市的多家宠物医院达成合作，将平台上的消费者介绍到这些优质宠物医院。此次波奇网投资兴牧，双方希望将波奇网在用户、数据、资金、品牌方面的优势与兴牧的产品线与渠道资源相整合，打造线上线下结合的生态闭环。一方面，兴牧可以通过波奇网的品牌背书进行业务拓展；另一方面，波奇网可以将兴牧的宠物医院资源纳入自己的体系，扩大平台的线下影响力。近年来，宠物医疗市场发展迅速。中国产业信息网发布的《2015-2020年中国宠物医院市场监测及投资战略研究报告》显示，目前国内宠物医疗机构保守估计超过万家，过去五年宠物医疗机构数量复合增速达到了13.2%，但目前行业仍然分散，82.6%的宠物医院为单店经营，经营面积多为30至50平方米，具有专业水准且连锁经营的宠物医院数量占比不足10%。由于分散的行业格局，宠物医院小店需要更多来自于市场、技术、资源、产品供应方面的支持。波奇网此次携手兴牧，就是为了弥补这个市场上众多非连锁宠物医疗企业的刚需。线上线下资源的整合，能够更有效地赋能小型宠物宠物医院，从而为爱宠们与铲屎官们提供更好的服务。

据国外媒体Fortune报道，作为行业先锋和世界上最大的共享单车独角之一，ofo当前却在大大缩减其全球业务，包括减少在美国的服务。这一举动是全球移动出行市场战争的一个最新转折——中国两大科技巨头阿里巴巴和腾讯以及美国两大打车服务Uber和Lyft都是这场战争的主角。ofo是一家总部位于北京的初创企业，去年夏天进入美国市场，先是在西雅图的街道上推出了1000辆小黄车。自那以来，该公司已在30个大城市部署了4万辆自行车。就在今年6月，ofo还表示希望在今年年底前覆盖100个美国城市。因此，当ofo上周宣布它的美国业务将转而进入“休眠模式”时，很多人都惊讶不已。随着它在多个城市停止服务，估计它的100名美国员工中将有70人失去工作。该公司的三名美国高管已经离职。该公司将其撤退举动归咎于地方法规。该公司在一份声明中表示，“ofo已开始重新评估那些阻碍新型绿色交通解决方案的市场，优先在支持替代性交通方案，以及可让我们持续地为用户服务的可行市场谋求增长。”在中国，ofo和摩拜单车当初能够在一个相对不受监管的环境中迅速扩张，它们采取向各地街道大量投放自行车的策略来争夺市场统治地位。地方政府起初没有实施干预，但没多久，城市街道上的共享单车泛滥成灾，政府不得不出来干预。来自中国的自行车堵塞人行道或堆积成山的图片给人留下了十分糟糕的印象。在拥抱风靡中国的“无桩式”共享单车模式的问题上，美国国会议员一直以来都比较审慎。在美国，大多数已经推出无桩式共享单车的城市都是在试点计划下让它们运营的，任何一家公司可以部署的自行车数量都受到了严格的限制。在华盛顿特区，ofo只能投放400辆单车，它声称这种限制阻碍了它实现规模经济。事实上，美国的共享单车历史比中国更为悠久。当地的官员也对传统的单车租赁服务更加熟悉，该类服务相比之下更加井然有序，属于有桩式共享单车，即用户需要在指定的停靠点取车和还车。Uber和Lyft的布局在美国，行业领先者是一家名为Motivate的公司，该公司最近被Lyft以2.5亿美元的价格收归门下，将更名为“Lyft单车”。该公司占据美国约80%的自行车租赁市场份额，且经常通过与企业赞助商合作来获取收入。在纽约，它的自行车是由花旗银行赞助的；在旧金山，它的自行车则是福特赞助的。总部位于纽约的Jump公司则提供了一种不同的自行车共享模式，未来或许能够与Motivate的模式分庭抗礼。它是第一家从旧金山获得许可证的无桩式共享单车服务商。而在此之前，该市政府多年来一直都是给Motivate提供独家许可证合同。Jump带踏板辅助的电动自行车(在海湾地区的山丘上使用很方便)有一个集成的车轮锁，但是也提供了U-lock锁选项，这样自行车就可以被固定在诸如栏杆之类的固定物体上。这个特性让Jump能够避免触犯芝加哥的监管机构，因为当地的监管机构规定自行车在非使用状态需要固定在栏杆上——这一决定迫使ofo在7月早些时候退出城市。今年4月，Uber以大约2亿美元的价格收购了Jump。该举表明，Uber对Jump受到普遍认可的竞争优势很有信心：与Jump提供的无桩式单车相比，Motivate的有桩式单车要昂贵得多，另外还不清楚在归入Lyft以后Motivate能否延续它的那些富有价值的赞助合作。Uber和Lyft也在寻求扩张到电动滑板车市场——过去一年里美国刮起了一股电动滑板车热潮，行业领头羊是加州共享单车公司Lime。Uber最近也参与了Lime的一轮融资，后者是首批将无桩式共享单车模式移植到美国的公司之一，在ofo或者摩拜单车入驻前几个月便推出服务。Lime已经获得了4.67亿美元的融资，号称是美国领先的无桩式共享单车提供商。共享单车独角兽资本毫无疑问在ofo和摩拜单车的迅速扩张中起到至关重要的作用。这两家公司的激烈争斗背后是阿里巴巴集团和腾讯之间的战争，ofo有阿里巴巴投资，摩拜则背靠腾讯。今年3月，阿里巴巴大举押注ofo，领投了后者的一轮8.66亿美元融资，成为它的主要投资者。阿里巴巴旗下的蚂蚁金服和网约车巨头滴滴也参与了该共享单车公司的前几轮融资。ofo去年的估值为20亿美元，但摩拜似乎更具价值：它在今年4月被美团(同样背靠腾讯)以27亿美元的价格买下。同月，ofo首席执行官戴威拒绝了来自滴滴的类似收购要约。戴威表示他已经认定ofo应该保持独立品牌地位，但目前的形势看起来很糟糕。5月，戴威发起了一项名为“胜利”的项目，试图以此提升员工士气。该项目的目标是让ofo的利润达到1元人民币。为了实现这一目标，ofo匆忙撤出了除美国以外的许多海外市场，其中包括以色列、澳大利亚、德国、印度大部分地区和英国的多个地区。就像Uber发现同时拓展亚洲市场和美国本土市场野心太大一样，中国的共享单车公司也可能无法同时占领东西半球。

用了10年，京东上市；8年，唯品会、小米上市；5年，淘宝上市。而拼多多，则是用了两年3个月。26岁那年，黄峥受段永平邀请，与股神巴菲特共进午餐。随后不久，与段永平忘年交的黄峥，就自己的职业选择咨询段永平，段永平建议他去Google，也正是因此，黄峥成了李开复的同事。如此经历，让黄峥对商业、对技术、对模式创新有了更多深刻的理解和洞察。这次让消费者替代自己在两地敲钟，实际上，正是体现了拼多多的用户第一、消费者至上的价值观。从沃尔玛时代开始，顾客是上帝、顾客永远都是对的就成了各行各业的服务信条。但是，更多的企业是将这种精神当做一种口号去宣传。而拼多多，从其此次两地敲钟者来看，是真正将消费者当做了一家人，让家人替自己敲钟，黄峥的决定其实是拼多多两年多来对消费者的重视和需求的强满足使然。强需求，超越品牌的消费体验拼多多走的是品类聚焦路线，家居日用、服装、生鲜等以新鲜度和品质作为衡量标准，而不是以品牌知名度作为标准，这种在拼多多上主打的商品，可以理解为功能驱动型商品。即，消费者的需求已经不是以品牌为判断和选购标准，而是更看重商品本身的质量和价格，是性价比和质价比的混种，这种混种，带给消费者的，是此前单一品牌标准下被购买力限制的需求得到最大程度的释放，也是物质需求和精神满足的合二为一。以此次上海敲钟者为例，来自北京的杨靓婧一家五口，家庭每一位成员都是拼多多的忠实用户，经常拼团购物，也是拼多多“砍价免费拿”活动的爱好者，六岁的女儿喜欢哼唱拼多多的主题曲。再以纳斯达克现场敲钟人张怡为例，她同样是拼多多的忠实用户，2016年底，因为一次朋友的群发链接，她成为拼多多的用户。那之后，家里的日常所需，张怡基本上都在拼多多购买，“反正家中百货，都被拼多多承包了”。最近，她刚刚买了一条30元左右的毛毯，觉得特别实用，比去商场买划算多了。不仅如此，张怡还推荐身边朋友，甚至为国外朋友“代购”拼多多上的物品。“我身边的外国朋友都喜欢MadeinChina，便宜、实用。”可以说，拼多多已经不仅仅是一个电商平台，而是能带给消费者购物的愉悦感和精神层次的满足和体验。过去，品牌是人们选购商品的单一标准，但是拼多多的突起，则为更多消费者带来了新标准，要么是品牌，要么是拼多多，在农产品这样的非标商品的选购上，更是将拼多多作为唯一选择标准。而上海敲钟者六岁的女儿喜欢哼唱拼多多的主题曲的同时，还喜欢在多多果园种树，这实际上是从精神层面对消费者的多维度体验赋能。像多多果园，基于拼多多的电商优势，能直接将用户种出的水果以真实水果送给用户，这种体验可以说是很到位的。用黄峥的话说就是，如果以传统企业类比，拼多多应该是“Costco”和“迪士尼”的结合体，它不光提供超高的性价比，更将娱乐性融入每个环节。深覆盖，反向定制只是开始拼多多上的产品模式，反向定制比较多，很多商品都是平台定制的，就是定制1万件商品在平台上卖，然后打造一个爆款。这种反向定制实际上是一个对上下游产业链的生态重构，通过反向定制，拼多多可以为工厂赋能，让工厂按需生产，既能减少损耗和积压，也能根据拼多多的用户反馈和大数据去反向指导生产和研发，如此，实际上是盘活了线下的制造端资源，同时又能通过拼多多的赋能，让消费者买到的是价格便宜但是品质又超出预期的商品。如此反向定制，既可以看作是拼多多爆款逻辑的胜利，但是又应该跳出爆款思维，去从更大的层面看拼多多的未来。如，自有品牌+严选。前者是沃尔玛在线下零售勃兴的时候打造的产品模式新变种，后来成为各大综合商超的一致路径。而后者则是以网易严选为代表的精选电商模式。拼多多既不是前者，也非后者。但是，从其反向定制的成功来看，拼多多却完全有实力将自有品牌+严选模式进行模式再造，进而基于拼多多的平台属性和消费需求，实现更大尺度的创新。拼多多的用户更多的来自于四五线城市，但这并不是固定不变的。如果拼多多能试水比如自有品牌、严选模式等，在稳定四五线城市地位的同时，发力一二三线城市也不无可能。从边界上来看，京东和淘宝的用户都是有边界的，而拼多多的用户则是没有边界的。有边界的用户会有使用习惯的限制，而无边界用户随时可能因为需求而被打动，这就是无胜于有的境界，也是拼多多的想象力所在。招股书显示，截止2018年6月30日的12个月期间，拼多多GMV达2621亿元，活跃买家平均消费额从674元增至763元。此外，拼多多平台的收入继续保持高速增长，2017年全年佣金及广告收入为17亿元，2018年Q1季度佣金及广告收入则达13亿元，较去年同期大涨37倍。由此不难看出，拼多多的整体业绩已经超过了如唯品会这样的垂直电商，也仅次于淘宝、京东。而关键的一点是，大家的距离缩小，其他平台用了N年，而拼多多只用了不到3年。以淘宝为例，有人爆料说淘宝的增速在20%左右，而拼多多GMV增速则达到了851%，是淘宝的43倍。而拼多多更是仅用时2年，GMV便突破千亿大关，相较之下，京东用时15年，而淘宝用时5年。拼多多的深覆盖，一方面是对C端用户的覆盖，因为只有足够量级的用户规模，才能形成反向定制，才能做到规模效应，才能为消费者提供货真价实的商品。而数据显示，截止2018年6月30日的12个月期间，拼多多活跃买家数达3.44亿。Q2季度，拼多多的平均月活用户达1.95亿，较Q1增长17%。深覆盖的另一方面，则是对M端的赋能。针对M端（Manufactory），拼多多“少SKU、高订单、短爆发”的模式，被认为最匹配工厂的转型升级。过去3年，拼多多平台上已经诞生了近千家工厂品牌。可以说，这种对C端、M端的赋能和模式创立，让拼多多不仅仅是一家贩卖商品的电商，也是融合了物质和精神消费的平台，无论是反向定制还是自有品牌亦或是未来更大胆的模式创新，说拼多多已经成为电商一极并不为过。黄峥将拼多多看做是“新空间”——如果我们畅想未来，拼多多将成为一个网络虚拟空间和现实世界融合的“新空间”：这个“空间”里，物质消费与精神消费有机结合，用户可以用最划算的价钱买到理想的商品，更在过程中收获快乐；这个“空间”里，供给两端的链条被压缩，批量定制化大规模实现，社会资源的无谓损耗持续降低。而黄峥进一步憧憬的模式未来则是——如果以传统企业类比，这个“空间”应该是“Costco”和“迪士尼”的结合体，它不光提供超高的性价比，更将娱乐性融入每个环节。尽管黄峥很谦虚的称拼多多距离这个目标仍有相当远的距离。但这也决定了，拼多多将是一家立足长远，持续挑战自我的公司。而在懂懂笔记看来，拼多多实际上已经成为不同于电商、娱乐的新空间、新平台，而随着上市，拼多多得以有更多的资金、资源去从源头研发设计和创新模式，譬如针对线下新零售，拼多多不仅会颠覆传统的2元店，而且还很大可能会掣肘阿里京东。由此，拼多多带给用户的将是更新的体验、更强的需求满足和更深入的覆盖。【结束语】让消费者当敲钟人，拼多多算是头一遭。而这样一个说电商不是纯电商、说社交不仅仅是社交的平台，正如一头“小怪兽”，让我们得以看到消费需求本质和真实的一面，也有机会以此管窥商业社会价值的缔造和释放是一个怎样的创新。拼多多的上市，带来的不仅仅是资本市场的关注和参与，其实也藉此让拼多多得以在镁光灯下打开自身更大的想象空间，不是“网红店”，不是“旧电商”，而是融合了电商+社交+新零售+新制造+新空间的复合物，这个复合物，正在与更多的可能元素进行化学反应。而目前我们看到的拼多多，其实只是模式革命早期的面孔而已。

618之后，苏宁818购物节成为消费市场又一个大促节日，苏宁易购总裁侯恩龙表示，纯电商的黄金十年已经结束，下一个十年将进入场景互联时代，这个夏天，彻底告别纯电商购物节。侯恩龙称，互联时代，没有一个场景是局外人。需求即场景、产品即场景、内容即场景、服务即场景，每一个场景都关乎用户体验。在“人、货、场”三大核心要素中，场景是连接人和货的桥梁，也是最为关键的一环。他表示，目前苏宁大开发战略已经建立了“两大、一小、多专”的店面类型组合，超过5000家互联网门店，实现从线上到线下、从城市到县镇市场的全面覆盖。在侯恩龙看来，营销产品也是一种场景。今年818期间，苏宁上线两款新产品—苏宁拼购和苏宁有房。其中，苏宁拼购主打正品低价、便宜有好货。苏宁有房则是苏宁最新上线的无中介二手房交易平台，每套房仅收9999元的服务费。谈及未来的消费趋势，侯恩龙称，纯电商时代结束，下一个10年进入场景互联时代。除了小店外，苏宁已在线上线下多个领域实现场景跨界，与天猫、万达、大润发、咪咕、中石化等行业巨头达成战略合作。818期间，将有近300家大润发门店完成升级。

沃尔玛入股京东的两年后，走过“棉婚”的双方交出了成绩单。沃尔玛在京东平台上的官方旗舰店粉丝数量130万；沃尔玛全球购上半年销量同比增长500%；以及，全国30个城市200家沃尔玛门店入驻京东到家，且提供“1小时达”服务。京东集团高级副总裁、京东商城大快消事业群总裁王笑松，以“尽管合作两年，但双方仍旧处在蜜月期”来形容两者的“婚姻关系”。连续两年的销售量暴增，为互联网巨头京东的零售版图增添光彩无限，于线下零售巨头更是救其电商业务于水火之中。作为蝉联五年世界500强榜首的零售企业代表，沃尔玛的革新效果也在凸显，牵手电商巨头成为一种自救的方式，也是零售业的发展态势。两年“蜜月期”如今的甜蜜，是这场感情的基础沉淀，但京东与沃尔玛的“恋爱”阶段并非顺畅。2011年，因京东拒绝全盘收购1号店，给了沃尔玛拥抱的机会，从中国平安手中收购17.7%的股权，次年增持至51.3%，成为1号店的最大股东，这一举动也解读为沃尔玛要进军中国电商的前奏。的确，这正是沃尔玛想要释放给中国市场的信号，在当时线下实体连锁风华正茂之时，沃尔玛想要通过1号店的网购服务作为沃尔玛实体店服务的补充，如此看来，此举正是打通线上线下无界零售的鼻祖级玩家。然而，现实却过于骨感。收购后的融合问题日渐浮出水面，线上线下订单及库存无法打通、存在文化差异、甚至创始团队因分歧等因素，使得1号店自被收购后份额逐年下跌。艾瑞咨询数据显示，2016第一季度中国B2C市场中，1号店的市场份额仅为1.3%。随着亏损加剧，1号店逐渐变成了沃尔玛在中国电商业务上的拖累。2016年6月，沃尔玛无奈放弃了在中国自己主导发展电商的策略，将1号店“过继”京东，京东也出让5%股权，换得沃尔玛的战略合作和大部分1号店的资产，以示合作诚意。半年后，沃尔玛对京东进行第二次增持，截至2016年12月31日，沃尔玛持有12.1%的京东A类普通股，占京东A、B类总股本的10.1%，成为京东第三大股东，前两位分别为，腾讯和刘强东。紧接着，沃尔玛宣布战略投资新达达5千万美元，沃尔玛中国的实体门店将独家接入京东到家，并由达达负责全部订单的配送。升级“三通2.0”战略现在“联姻”的7年后，沃尔玛终于在中国尝到了电商红利。据沃尔玛2019财年第一季度（2018年2月1日-4月30日）财报显示，其营收达到1227亿美元，同比增长4.4%，电商业务同比增长了33%，较上一财季有所反弹。在中国市场，沃尔玛Q1的总销售额增长6%，可比销售额增长4%，创下5年来的新高。透过逐年增长的销售额数据不难看出，王笑松用“蜜月期”形容当中的甜蜜，并不为过。京东与沃尔玛合作的背后，正是无界零售的践行。首先，入股后的沃尔玛将旗下山姆会员线下商店和ASDA搬上京东，又将线上京东产品搬入到沃尔玛的商超之中。对于京东而言，沃尔玛在中国拥有数百家线下店，在供应链与采销体系上都有巨大优势；对于沃尔玛来说，背靠电商巨头，也让线上之路更轻易，同时，京东之家也能帮助其卖场获得年轻的客流。自2016年6月京东和沃尔玛宣布战略合作后，双方推出了库存、门店、用户互通的“三通”策略，近日正值两周年，双方又发布“三通2.0”战略。值得注意的是，库存互通是提高京东配送效率和沃尔玛销量商品库存周转率的关键一措，举例来说，消费者在京东自营超市购买沃尔玛在售的相同商品，快递人员可以从距离下单顾客最近的沃尔玛门店取货。京东商城大快消事业群用户体验提升部总经理祁婷补充，截至今年6月底，京东与全国29个城市180家沃尔玛门店实现部分商品的库存打通。未来，库存打通会在全国范围全面铺开，并试点推出1小时送达服务。而门店互通则主要体现在沃尔玛和京东到家的合作上。目前，全国30个城市的200家沃尔玛门店入驻京东到家平台，在今年6月份，沃尔玛在京东到家平台上的销售额是去年同期3.5倍。另外，沃尔玛中国大卖场电子商务部副总裁博骏贤（JordanBerke）透露，沃尔玛与京东到家已经在建十个项目云仓，均是100%服务于线上订单，弥补了当前沃尔玛在某些区域店铺密度的不足，有效提升沃尔玛和山姆店本身口碑之外对用户的覆盖能力。除了线上业务的爆发式增长，京东与沃尔玛在线下业务的探索也积极尝试。2017年6月，沃尔玛在深圳罗田店推出了首家“沃尔玛京东之家”。截止到目前，京东和沃尔玛已经开设了4家合作门店，其中3家沃尔玛京东之家，1家沃尔玛京东专卖店。传统零售拥抱电商巨头虽然沃尔玛在中国每年都在创造佳绩，但却无法掩盖实体连锁零售的焦虑。消费升级的到来，线上流量日趋昂贵，线下增速的乏力，互联网腾讯、阿里和京东等巨头纷纷切入线下。2016年11月阿里入股三江购物，淘宝便利店借助三江进驻宁波。去年2月，阿里又与拥有4800家线下门店资源的百联集团合作，将上海作为新零售的试验田。不久后，阿里还投资15亿元与新华联合伙投资新零售。同时，重点孵化新零售盒马鲜生，改造天猫小店并投资入股高鑫零售、居然之家等线下连锁零售。与阿里的“野蛮”行为有所区别，缺乏零售基因的腾讯，则是以生态搭建的方式为主，以技术和流量注入为主，想要成为各行各业的“数字化助手”。再看京东，在后电商的时代，它是以开放的心态赋能线下零售。在618购物节期间，京东携手线下门店总量将超过50万家。开设了7fresh生鲜超市和3C零售体验店，入股了永辉、沃尔玛、世纪联华等。京东还得到了谷歌5.5亿美元投资。在投资消息传出之后，京东CEO刘强东在内部公开信中表示，“未来，腾讯、沃尔玛、谷歌等战略投资者将与京东一起形成‘无界零售’的生态联盟，把大量中国优质的品牌和商品带向全球市场。”视角再回到沃尔玛，同去年一样，京东与沃尔玛今年依旧继续造节，“8.8购物节”也是双方合作的一度演兵。连续五年排名财富世界500强的沃尔玛，早已成为连锁零售巨头，但其依旧要面对互联网的冲击，如何应对颠覆，并且紧跟趋势迅速实现融合，沃尔玛一直在为适应中国市场而改变，但其所面对的困境，也正是所有连锁零售企业的谜团，这对于整个零售业还是一项艰巨的考验。

7月26日，拼多多正式挂牌纳斯达克，股票代码：PDD，成为国内首个两地敲钟上市的公司。拼多多敲钟仪式现场直击记者在上海陆家嘴的敲钟仪式上第一时间获知，拼多多开盘报价26.62美元，较发行价19美元上涨40%，盘前竞价超25美元。截止发稿前，市值近三百亿美元。值得提及的是，拼多多这次完成了16.3亿美元的融资（官方表示，16.3亿美元是没有行使超额认购之前的融资额，行使超额认购权后融资18.7亿美元）。黄峥在敲钟仪式现场发表了感言：拼多多植根于中国和上海，希望未来新电商的模式能覆盖全球，这也是为什么拼多多选择纽约、上海两地同步敲钟仪式的原因。拼多多致力于成为Costco和迪士尼的结合体，平台上不光提供超高性价比，同时也富有娱乐性的产品及服务，黄峥再次坦诚目前公司离此目标还有相当远的距离。黄峥还透露，未来拼多多将在农业上进行重要布局，进一步打通农产品流通环节。2017年度，拼多多共计催生9亿多笔扶贫订单，销出183万吨农货，覆盖90%国家级贫困县。据了解，2018年，拼多多将投入100亿元资源，加速进入500个产地，扶持1万名新农人，帮助更多农产品产地解决货源与交付难题。不知这是否暗示着未来拼多多平台上生鲜会是其核心业务之一。IPO后，黄峥也将捐出其拥有的2.3%公司股份成立私人慈善基金；按IPO发行价计算，黄峥此次捐出的资金约为4.47亿美元。此外，黄峥还计划另建一个私人慈善基金，以支持科学和医学等前沿技术的研究。回过头来看，拼多多赴美IPO一事颇有“一波三折”的风味，递交给SEC的招股书更新了两回，从起初募资不超过10亿美元到调升至最终的18.7亿美元。显然这在近期资本市场钱荒的大环境里实属难得了。同时，腾讯和红杉资本拟在此轮IPO中分别增持2.5亿美元。有趣的是，拼多多的发行价也一直有所变化，从媒体爆料的22.8美元到最后黄峥坚持的19美元，或许黄峥还是保持着冷静，以求稳为主。由此看来，社交电商第一股这个故事，看起来倒是符合向来深谙社交密事的美股市场的口味。光芒万丈：3.44亿人背后的真相在今年6月第一次正式提交招股书开始，外界对拼多多的揣测就没有停止过。止血上市，流血上市等词不断出现在媒体头条。最早成立于2015年4月，3年后IPO，黄峥这一番跃进就是为了“割外国的韭菜”？拼多多招股书显示，截止2018年6月30日的12个月间，拼多多GMV达2621亿元，活跃买家数达3.44亿，活跃买家平均消费额从674元增至763元；跃升为继淘宝、京东之后的电商第三股势力。根据QuestMobile发布的中国移动互联网2018半年报告，截止2018年6月，综合电商行业用户规模直逼8亿，行业渗透率突破70%；而在新增的用户中，三四线城市用户占比过半41岁以上用户同比增加35%。据报告分析，“拼团”、“砍价”、“分享立减”等社交裂变的模式的出现和迅速扩张正是吸引大批三四线城市用户的主要原因。以拼团、低价为公司主打旋律的拼多多已经吸引了3.44亿人次，这些人背后三线以下城市占据达到57%，女性用户占比70.5%，25-35岁用户占比57.8%。在品途商业评论看来，黄峥创建的拼多多之所以能在短时间内超乎寻常的增长，最大还是得益于该公司真正抓住了中国消费大环境不均衡发展的市场必然需求；也就是三四线甚至以下城市的用户消费需求。创业从来不是一件简单的社会实践，以创业浪潮为巅的今天，实业经济面临迫切转型，新零售时代下，一份深度创业何尝不与国民经济挂钩？深耕三四线城市，依托社交生态进行裂变，核心亮点是拼团和低价，拼多多在电商被淘宝和京东垄断的格局下找到了一条不曾被人走过的路，引领了一波新的潮流。不妨衍生想一想，19大报告中被俨然提出的我国新的主要矛盾（人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾），拼多多在其中扮演了多大的革命角色？有网络数据统计，2017年，全国居民人均可支配收入为25974元，农村居民人均可支配收入为13432元，城乡之间、经济发达区域与欠发达区域之间的差距依然较大，人均年可支配收入在3万元以下的省份占2/3；在消费构成中，用于生活用品及服务、衣着等消费型需求的开支仅占10%左右。较低的可支配收入，仅占10%的消费型需求，一方面这反映了中国经济发展不均衡的基本事实，另一方面这也凸显了这类消费群体对价格的极高敏感度。钟鼎创投合伙人孙艳华在一次品途商业评论采访中也分享过一个基于底线城市的调研发现：三四线城市的消费者变得越来越懒了，他们花在抖音等社交app、游戏上的时间变多，在商品供给剩余的今天，面临着极其多选择的消费者花在电商上的时间愈发呈缩减趋势，如何帮助消费者花最少的时间买到最好的产品是所有电商平台需要考虑的问题。回到上面那个问题，品途商业评论亦认为，全民社交已经风靡，这种现象早在近两年快手、抖音、今日头条等内容平台火爆四五线城市的时候就已经形成了；而大环境使然，拼多多以电商角色抓住了“农村老百姓”的可支配收入，改变了这数亿群体的购买场景和习惯。曾有一名拼多多投资人对记者透露，决定投资拼多多的主要因素来源于拼多多的极致模式，它最大化刺激了消费者的购买执行力。资本催熟：然后呢？除了流血上市被许多人评断之外，拼多多是否只是一场资本游戏也是另一个热议。这种看法并非无理取闹。成立3年，完成了4轮融资，其中腾讯、高榕资本、红杉资本的股份最高，占股比例分别17%、9.3%、6.8%。在不少人眼里，拼多多是一个资本催熟的典型案例。极度依托于微信生态，腾讯给予了拼多多最自由的发展空间。这空间有多大？微信有10亿用户。这意味着拼多多拿到了一张10亿流量券，获客成本大大降低；实际上也就是众人口中的社交电商红利。已然地，社交电商的红利已经兑现在拼多多身上。据招股书，拼多多2017年和2018年Q1GMV分别为1412亿和662亿元人民币，总订单量分别为43亿单和17亿单。在营收方面，2018Q1到2016年分别为13.85，17.44，5.05亿元人民币；2018Q1实现了37倍的增长。甚至有一个数据是，拼多多2017Q4的营收为2.448亿元，京东同期营收为2.925亿元，相差无几。然而值得注意的是，社交电商红利并非拼多多一家独享。事实上鼓吹新零售的今天，基本上没有一家零售企业不试图在“社交电商红利”上分一杯羹。说白了，大家都在啃微信生态（包括小程序）罢了。资本的投入加快了拼多多的发展，壮大了拼多多的市场份额，以一种简单粗暴的模式。那么然后呢？一位业内人士对品途商业评论表示，社交电商红利估计持续不了多长时间了。记者颇认可该观点。遥观往日阿里京东电商之路，电商红利何不明显？如今呢？流量又何其贵也。现在的社交电商企业在拼命吞噬微信生态下的红利，利用的是消费者社交空间的压榨，甚至由于社交电商企业的“骚扰式”营销模式，很大程度上它们也在透支消费者的社交欲望。但当红利不再，当消费者和市场变得更成熟，社交电商企业何以为继？这也是拼多多需要思考的问题之一。换句话说，资本让拼多多在短短3年内就赶上了京东电商的流量，这也暗指了未来几大平台之间对用户的新一轮争夺将会多么激烈。到那个时候，流量又会多贵呢？为什么是此时此刻？拼多多为何选在此刻上市？其实这才是最深刻的问题。据官方数据显示，2018年Q1季度，拼多多流动资产中仍有86.34亿元现金。也就是说，拼多多并非被迫上市。上市意味着什么？意味着公司要受到公众监督，一切事物相比上市前都要更透明许多，也更受限制；意味着股价的波动很可能会导致公司的生死，而股价波动又深受蝴蝶效应营销，任何因素都会影响到公司股价；意味着由于市盈率的出现，诱惑变得实体化了，上市前颇虚的股份在上市后变成了实打实的美金。资本没有威逼，是黄峥亲手把拼多多推上了生死之境。是为钱？为名？还是想用这种极端的方式亲手改变拼多多的未来？不得而知。但可以确定的是，拼多多上市后必定会面临巨大的生存挑战，转型是必然的选择；而清醒的黄峥很可能早有计划。向来富贵险中求，名利与否就看你敢不敢殊死一战。因此，品途商业评论推测，选在此刻上市很可能是黄峥意识到对以“社交电商”名头起家的拼多多来说当下是IPO的最佳时机。一是这个时间点讲社交电商这个故事最恰当；二是拼多多不可能永远依赖社交电商，若红利消失后再谋求IPO，想必不会造成今天的吸金和估值效果；三是黄峥敢于在最好的时机内做最冒险的事拿到最多的钱给公司补充弹药。曾经唯品会同样差不多3年的时间登陆纽交所，也实现了22个季度的持续盈利，但似乎股价却不太被美股市场看好，市值从最高时200亿美元缩减至今天的66.9亿元美元。这一点可以看出，盈利不是投资人对股价的唯一衡量标准，唯品会背后因用户数量和营收的缩减而导致的无法更大规模化、可持续化发展或许是导致市值流失的原因。接下来黄峥会带领拼多多怎么走，未来拼多多会变成什么样，是继续做一家电商平台，还是如阿里京东一样布局物流、供应链、金融、云计算等领域，让时间告诉我们答案。不过需要注意的是，和拼多多一起在成长、变化的是中国所有的零售企业，当然包括阿里京东美团点评这些巨头，拼多多的成长很可能不会再如刚成立时那般肆意了。一位不愿透露姓名的业内人士对品途商业评论分析，拼多多的新模式如果是追求品质化，那很可能需要面临品牌形象定位的转型，短期这样的可能性不大。但试想，在新型城镇化带来的人口回流和资本回流，三四线如同国外的中小城镇那般的商业建设趋势下，拼多多必然要面临“大家都不傻了，你该怎么玩儿的问题”。那个时候，拼多多不能再以信息不对称的模式收割市场，唯有沉下心来做渠道、做供应链、做产品、做品牌……这些零售消费市场的细活儿，拼多多必须要去面对。不过招股书中倒是提到，公司计划将40%的募资款用于增强和扩大公司现有业务，40%用于技术研发，剩余资金将用于日常公司运营和潜在投资项目。前路未明：悬在拼多多头上的达摩克利斯之剑时代蹴就了拼多多的庞大体量，时间却是那把达摩克利斯之剑。拼多多已经成功圈层了属于自己的用户，那么接下来如何挖掘价值才是重要的。品途商业评论总结悬在拼多多头上的达摩克利斯之剑并不止一把。第一，如上文所提，社交电商红利不会一直持续，拼多多需要思考下一步的可能性。第二，确定要一直依托微信生态吗？当拼多多增长到一定体量，包括腾讯在内，阿里、京东等平台会带给拼多多多大的竞争压力？第三，确定要一直以低价、拼团为核心发展策略吗？不可否认，这种极致的商业模式成就了今天的拼多多，但品途商业评论认为单一低价的模式不是一种可持续发展的商业模式。当消费者和市场环境愈加成熟，消费者的需求将会更加苛刻和细分化，低价和低价带来的产品低质不可能再轻易地满足消费者需求。第四，确定要一直主打三四线城市消费群体吗？拼多多带起了底线城市的消费需求，拉动了这些城市的消费经济。但随着消费群体的成熟和固定，除了要进一步满足日益变化的消费者需求之外，拼多多势必需要考虑“农村包围城市”这条路到底该怎么走。而如果要进行消费群体升级的话，随着而来的是不是拼多多模式、渠道的升级？这其中转型难度可想而知不会小。第五，平台监管制度和商家管理的矛盾该怎么解决？今年6月上海拼多多总部爆发了一场商家维权活动，商家因认为拼多多平台“非法冻结商家资金”而维权。据了解，这并不是第一次商家集体维权，而对一家商家的冻结金额最高达数百万。曾有商家告诉品途商业评论，拼多多以一家他完全不认识的涉假店铺关联为由，冻结了资金，之后平台拒绝沟通，也同样没有告知他哪里违规。这样的事情在拼多多平台并不少见。拼多多收入主要来自在线广告和交易佣金，2017年，拼多多全年佣金及广告收入为17亿元，2018年Q1季度佣金及广告收入达13亿元，较去年同期大涨37倍。显然管理好平台上的商家对拼多多至关重要，当商家对平台失去信心，拼多多也自然会面临生死之困。除此之外，假货难题也同样是悬在拼多多头上的一把刀。或许不止以上等方面，拼多多需要考虑到更多，包括资本市场的变化，中国经济的升级，竞争环境的压力等等，留给如今还依旧保持单一模式的拼多多的时间并不多了。

就在红星美凯龙上市前的5个月，居然之家宣布正式启动上市进程。家居流通行业的发展方向变得太快了，在一二线家居卖场扩张、盈利纷纷受限之际，包括红星美凯龙、居然之家等企业早已开始向外扩张，以寻求更多的突破之机。红星美凯龙搞投资疯狂“买买买”，被称“一身匪气”，居然之家似乎背靠大树好乘凉，但阿里联投130亿元背后的目的是对居然之家的“重新改造”。而改造后的结果，谁也不知道。只不过，不知道居然之家的“五年600店”和“十年千店”，未来还能不能实现？红星美凯龙1000亿身价减半，居然之家的上市捞金之路会顺畅吗？今年1月17日，红星美凯龙在上交所敲钟上市，发行价为10.23元每股，成为家居零售行业“A+H股第一股”。上市首日股价报收14.73元每股。值得注意的是，在几个涨停板之后，红星美凯龙最高的市值曾逼近1000亿元。就在红星美凯龙上市前的5个月，居然之家宣布正式启动上市进程，也开始走向了一条上市“捞金”的路。不过，亿欧家居发现在半年之后，红星美凯龙的A股股价迎来了大幅下滑。截至发稿前，红星美凯龙A股市值只剩500多亿，这还是当初那个曾经逼近过“1000亿”A股市值的红星美凯龙吗？等待着居然之家的上市之路将充满艰险。换个角度思考，从两家企业目前的多条主营业务线来看，以他们为代表的家居流通企业正在下一盘大棋，目标并不仅仅限于家居大卖场。01路子野、广撒网，野心勃勃的红星美凯龙频繁投资“互联网+家居”近年来，红星美凯龙在泛家居行业布下了不少点位，但也并不止步于“互联网+家居”行业。不难看出，红星美凯龙近两年来在定制家居行业、智能家居以及人工智能行业的落点较为频繁，在泛家居以外的行业里，它还注资了体育、交通出行、文娱影视等行业的创业公司。难怪有业内人士称红星美凯龙已经成为了“买买买”的家居企业代表之一了。红星美凯龙方面曾指出，企业的频繁“跨界投资”的目的是满足更多中产消费群体的需求，从而为他们打造完整的家居生态链。02打造行业孵化器，红星美凯龙用“买买买”开启想象空间另一方面，红星美凯龙还提出了“家居行业孵化器”。从红星美凯龙早前提交的回A招股书来看，红星美凯龙给自身的定位除了原有的“国内领先的家居装饰及家具商场运营商”以外，还多了一项自我定位，那就是——“家居行业孵化器”，并有志于成为拥有家居装饰及家具生态系统中最具价值的主要第三方平台。从红星美凯龙最新的官方定位来看，它的服务内容除了卖场自营和销售、委托经营与管理，还包括“装修供应链”、“卖场的轻资产扩张（星艺佳）”、“家装业务（家倍得装饰）”、“消费金融”、“O2O”和“物流配送”等等。另一方面，在红星美凯龙于招股书提到的“新业务事业群”中，亿欧家居发现它的新业务单元板块内容多样，分别覆盖了电商、家装、物流、金融、地产采购、投融资、物流产业园、基金管理等领域。这些内容已经不局限于全渠道泛家居业务平台服务商的战略定位了。这家企业雏形最早可追溯到1993年的连锁品牌家具商场，正想借助收购并购、孵化新业态的方式，幅射上下游产业链并扩大市场份额，为中产消费群体创造更多的价值，同时实现自己的“孵化梦”。但根据部分业内人士的反馈来看，红星美凯龙的不少投资案例走的都是“野路子”模式，以控股的方式帮助创业企业获得发展。只不过，若业内人士的描述确有其事，假设长期以这种模式介入到企业的发展中，还会有更多的创业公司希望与之共度“美好时光”吗？毕竟投资市场是开放的，钱谁都能给，但优秀的创业公司对投资人或投资机构的选择权也会更大。至于浮动较大的市值波动情况，只能说市场信心不足，红星美凯龙得加把劲才行了。03扩大业务布局，居然之家要从“大家居”转向“大消费”如果说“买买买”是业内人士对红星美凯龙的评价，那么居然之家则被看作是“卖卖卖”的代名词。半年间，居然之家就变相“卖身”了好几次。在2018年初，阿里联合一众投资机构及企业给居然之家带来了130亿人民币的投资，居然之家因此释放了36%股权。而在这轮巨额投资的热度尚未消退之际，居然之家又迎来了顾家家居的新一轮融资。2月26日，顾家家居发出公告，将出资1.98亿元成立投资基金，并宣布投资的唯一对象是居然之家，投资完成后，顾家家居将间接持有居然之家0.54%的股权，未来将获得居然之家IPO上市投资收益外，并与居然之家在业务方面保持战略合作。除此之外，惠达卫浴也加入了居然之家的阵营。惠达卫浴于3月8日宣布与居然之家金融控股有限公司等共同成立投资基金“北京居然之家联合投资管理中心”，并以自有资金参与认购投资基金3000万元基金份额。在达到30亿元的该基金规模中，顾家集团又认购出资5亿元，乐华恒业出资2亿元。除了“卖卖卖”，居然之家另一个值得关注的点在于向“大消费”方向的转型升级。在2018年初，居然之家董事长汪林朋喊出了一个口号，到2022年建设线上线下一体化的新零售经营格局，实体店数量要超过600家、市场年销售额过千亿人民币，并在2027年之前力争完成由“大家居”向“大消费”的转型升级，实体店数量超过1200家，也就是实现“十年千店”的目标。从居然之家现有的业务格局来看，居然之家正在建设的“大消费平台”涵盖的内容很多。它覆盖了室内设计和装修、家具建材销售、智慧物流、商业会展、金融服务、跨境电商、食品超市、院线餐饮、儿童娱乐、体育健身、数码智能、居家养老、城市综合体开发等领域。不过，其布局的行业类别看上去似乎没有红星美凯龙来得“专注”。在亿欧家居看来，由于家居建材行业处在一个特殊的发展阶段，中产消费群体的崛起和不断提升的消费需求，让家居建材这个“土行业”迎来了新的发展机会。2017年，一大堆家居公司成功上市，到2018年，获得IPO或正在寻求IPO的企业也有不少，比如已经成功登陆港股的齐家网（齐屹科技）、试图登上创业板的顶固等，居然之家也是正在寻求IPO的企业中的一员。从居然之家的布局来看，无论是健康养老还是儿童娱乐、运动健身，它都将矛头对准了当代中产阶级群体的普遍消费需求，并试图提供整体解决方案，从而开辟出一条“新商业”的光明大道。04获投130亿元，居然之家是借力新零售造势还是等着被阿里改造的“羔羊”？在这些战略合作及股权投资与收购的事件中，最受关注的是居然之家与阿里的合作，这将为居然之家“新零售”的落地提供巨大的想象空间，今年3月底，它与阿里盒马鲜生的“组cp”式合作，也让业内人士看到了居然之家从“大家居”转向“大消费”的新机遇。但这些摆在台面上讲的话可能隐含着另外的一种可能性。可以说，为同一批消费群体提供更多层次、更优质的专业化服务已经成为了家居企业普遍的思路，家居流通行业如此，定制家居行业也是如此。居然之家从“大家居”转向“大消费”的发展道路大概率是对的，但走不走得通就得看今后的发展了。居然之家缺钱吗？2017年市场销售额超600亿的它其实并不缺钱，投入的成本远低于总营业收入。所以，钱并不是吸引居然之家接受阿里联合投资的唯一理由。有从业者告诉亿欧：居然之家看中的是阿里庞大的线上数据量，这将是有助于居然之家转型大消费的重大推力。但从阿里的角度来看，就不这么简单了。不只一位从业者告诉亿欧，居然之家很可能被改造成新零售卖场，还有人说它有可能延伸成为新的“万达商业广场”。虽然这两种想象还停留在纸上谈兵阶段，但改造这件事情拥有太多的不可预见性。反正，中国缺不缺家居卖场很难说，但不缺少另一个万达广场。05家居卖场快速扩张的“不光鲜”：绑定一二线品牌并签下3年开500店的协议，是霸王条款还是战略合作？撇开上面的这些猜测与议论，对于红星美凯龙与居然之家来说，布局未来泛家居产业链、并在其中搭建起生态体系已经成为了他们的主要目标。回归到家居流通行业的本质，对家居卖场数量扩张的要求也是他们共同努力的方向，但在这一点上，家居卖场的扩张还会跟前十年一样顺风顺水吗？如上图所示，截至2017年底，红星美凯龙和居然之家的家居卖场总数均已超过了200家，两家家居流通行业巨头全年新增的商场数量相近，其中绝大多数新增的家具卖场是委管卖场。但是，在一二线城市，目前家具卖场所处的市场环境并不好。虽然红星们纷纷开启了大店模式，让主材商在卖场开大门店，为消费者提供一站式家居产品解决方案，但是在线上线下零售模式暂未真正打通的情况下，家居行业急需开拓新的营销方式和获客渠道。也就是说，家居企业已经不满足于仅仅在家居卖场开线下店和开自营店了。我们可以看到，大型商城比如家乐福超市旁边，已经入驻了一些家具品牌，他们的店面不一定是大店模式，可能店面并不大，成本也不低，但这种新的消费场景也已经形成了一种新的获客途径。亿欧家居在撰写此文时无意间听闻了一个消息：家居卖场的扩张背后其实是有“盟约”做基础的。红星美凯龙、居然之家都已经纷纷绑定了不少家居建材行业的一二线品牌，和他们签了战略合作协议，协议的内容是什么呢？举个简单的例子，比如要求他们三年内在红星或居然之家内开500家店。有行业人士告诉亿欧，在现有卖场流量逐步衰减的基础之一，如果红星和居然们不这么做的话，卖场的人流量只会更少。甚至，如果他们不绑定那些一二些品牌的长期合作，红星们、居然之家们每年的关店数量就远远不止2家或3家了，可能会翻个很多倍。因此，对于形势严峻的家居流通行业，亿欧家居认为，包括红星美凯龙和居然之家在内，应该提前思考两个问题：一是一二线城市卖场占有率低，陷入价格战，竞争相对来说十分激烈。在家居建材企业纷纷寻求获客新通道、不再主要依靠家居卖场和自营店带来流量的背景下，如何提升企业的竞争力？难道真的只能依赖一二线品牌的广泛开店带来流量？二是三四线或五六线城市相对一二线城市来说，市场竞争更偏良性。红星美凯龙、居然之家除了要PK当地品牌，还有一点要比拼的是谁比谁熬得住、谁比谁跑得快，应该怎么比拼？这是我们提出的第二个问题。对于提出的问题，我们作为行业观察者并不能提供解决方案。但结合与很多行业人士的交谈，在未来家居消费场景更加多变、用户的家居消费需求更加突出的背景下，我们认为先看清楚家居建材未来的发展方向的企业将占据发展的先机，而这个“方向”将与零售有关，更与如何将“零售下沉”有关。目前，摆在红星们、居然们面前的是一道难题，而答题的钥匙就握在市场的手里。这也就意味着在未来，谁能够及早地发现行业的机遇并且快速改变航向，谁能够看到势头后及时将服务下沉、趁势上岸，谁就能更早一些看到未来，届时，活下来的，才是胜者。

焦虑的女人们，正在成为知识付费的主力。当很多人对知识付费仍然停留在罗振宇、吴晓波等“高精尖”的职场达人培训时，一波越来越丰富的内容正在影响着整体的生态。诸如美妆、亲子、家庭职场平衡等针对女性群体的知识付费内容占比正在变高。2016年被称为知识付费元年，这一年涌现出不少知识付费的平台，知识能够实实在在获得收入。头头是道基金董事崔璀先后见证了估值20亿的“吴晓波频道”、拥有3500万用户的十点读书等项目的诞生和壮大。她曾无意间听到一个故事，一位全职妈妈在丈夫碰到企业管理问题时，在网上学习了管理课程，并对丈夫遇到的问题提出了一些建设性意见。这让她对女性自我提升觉得感动的同时，也发现了这块市场的商机。出于女性自我意识的觉醒，越来越多的女性选择上课充电，而付费知识课程的易获得、时间短、价格低等特点，迅速成为了这部分女性的选择。无论是遇到情感的困惑、职场的瓶颈、育儿的难题，女性们都会找到相应的课程和老师，一边学习一边咨询。在这个趋势下，不少平台上线了针对女性群体的付费课程，也出现了更多垂直于育儿、女性职场等细分领域的平台。“对于男性来说，解决职场的困惑，就解决了80%的问题，但对一个女性来说，这可能仅占10%。还有亲子育儿、亲密关系、职场自我发展、家庭和职场发展冲突等等，这意味着更多不同的课程，和更垂直的社群。”崔璀认为。但目前无论是针对哪个群体的付费课程，都还存在着营销大于内容，实际效果不佳的问题。女性群体想要依靠买知识付费课程实现自我提升，很大程度上还需要靠“火眼金睛”挑选。“女性焦虑”下的机会在北京一家互联网公司市场部工作的李拉，最近发现自己有一些“职业焦虑症”。这是她步入职场的第四年，也是她觉得自己急需充电的一年。她并未选择到学校进修，而是选择了这两年流行的知识付费课程。从2016年开始，李拉开始买知识付费课程，她把学习的时间安排在下班后的9点-10点之间。从学习PPT制作，到学习PS应用，最近她又买了得到平台的《如何成为研究高手》，和三节课的《产品运营入门》。购买功利性很强的课程，李拉希望让自己多掌握技能，来缓解自己在职场上感到的焦虑。同样希望借助“上课”来缓解焦虑的，还有40岁的张婕，“现在每天有无数件事情要做，管孩子、管工作，说不烦躁是骗人的。”她正处在最烦闷的时期，孩子7岁，刚上小学一年级，自己在职场上还要竞争公司管理层的岗位。在工作和家庭之间转换已经疲惫不堪，但双重焦虑之下，她还是买了一些课。张婕在千聊平台上买了“戒吼”课程，顾名思义，不要再对着孩子吼，而是通过科学的教育方法引导和教育孩子，这是妈妈群里广泛传播的课程。随后，她会花一个小时上职场课程，学习撒切尔夫人怎样演讲、学习美国国务卿赖斯的表达等等。在畅销书作家、“灵魂有香气的女子”创始人李筱懿看来，焦虑是现在社会不同年龄段女性共有的通病。这是因为女性的社会地位和社会作用也在不断上升，女性意识正在觉醒，因此对提高自我的需求也变得更加强烈。而因为这种焦虑兴起的付费知识课程，已经是一门生意。知识付费平台“千聊”的创始人朱峻修曾在接受采访时提到，最初创业时并没有只关注女性群体，而是想要搭建一个面向更大市场的语音直播和知识分享平台。但运营了一段时间之后，他发现女性用户占据了更大的比重，平台推出的情感、心理、美妆等课程，都获得了更高的销量。“20-49岁之间，二三线城市的年轻女性，往往具有旺盛的学习和自我提升需求，热爱泛进步类的知识。”千聊并非唯一以女性为主的平台，据全天候科技了解，拥有3500万用户的十点读书和1.5亿用户荔枝微课，平台的女性用户的都高达70%以上。根据2018年极光大数据对主要知识付费平台的调查，喜马拉雅FM和分答的女性占比分别为50.5%和51%，已经和男性用户平分天下。这些平台上，课程相对较为低廉，交付预期并不高，但能够产生集聚效应，提高复购率，内容生产机制也能更加持续。泰合资本投资副总裁蒋科告诉全天候科技，男性群体对知识付费内容的交付预期比较高，是因为对于学习的效果有明确的预期，比如加薪、职场进步等。但知识付费并不是技能本身，很多时候并不能帮助用户达成这个目标，因此产生心理落差，导致续费率低。而女性的知识付费内容偏向生活类、情感类，属于文化消费和精神消费，比较容易实现，对效果比较容易产生满足感。女性学习变迁：从功利到兴趣知识付费平台小鹅通的数据报告显示，2017年小鹅通知识付费的用户中，女性用户占比达到了62%。女性付费用户中，个人提升和母婴亲子是付费用户比例最高的两个，分别占据27%和18%。而心灵情感、生活文艺、女性时尚、医疗健康等领域，合计达到整个付费用户分布的15%左右。出于这样的趋势，目前面向女性受众的课程在每个付费平台都能占据一席之地，多与情感、亲子和职场相关。千聊、荔枝微课平台上面向女性用户的课程较多。打开千聊首页，就可以看到诸如完美妆容、30天瑜伽课、恋爱观、女性自我管理方法等相关课程。十点读书也推出了和女性职场、健康、亲子、文艺等方向的书籍分享课。得到的首页推出亲子专栏，还有面向职场女性的解压、管理人脉、提升职业形象、礼仪等课程。音频平台喜马拉雅FM推出了专门的亲子教育专栏，情感方面，也找到了张德芬打造的女性成长必修课。蜻蜓FM推出了100天女神养成记、幸福课、完美关系必修课等针对女性受众的课程。蒋科提到的生活类、情感类、兴趣类的内容正在越来越丰富，占比甚至超越了目的性强的专业技能类课程。据崔璀介绍，目前市场上很多课程内容都只是干货的讲解，更适合男性用户，而女性用户更喜欢指导、陪伴类的课程。“要在共情和干货中选择一个完美的结合点。”买了很多技能类课程的李拉告诉全天候科技，最近在连续两天听着“产品运营入门”的课程睡着之后，她放弃了这门课，“学不进去，3个月的学习时间马上就到了，我才学习了不到1/3。”李拉提到。实际上，在买的课程中，她能坚持下来的不多。她坦诚每一次按下付款图标的时候，总是信心满满，幻想着3个月后能有更飞速的提升，但最后往往事与愿违。“定好了每天晚上学习的时间，但经常加班或者晚上和朋友聚会，回到家收拾一下很快要睡觉。一天的课程落下了只能靠周末补回来，落下太多就干脆不补了。”李拉提到，很多时候，一个不感兴趣或是“太费脑细胞”的课程，拖延到最后会形成恶性循环。最近，李拉听从朋友的推荐，开始听情感、美妆、健身类的课程。体验之后，深深感觉这类课程花费的头脑和精力更少，却在心里上有很大的安慰。她在上下班路上，就可以完成部分课程，更难得的是，“听完情感课，我学会剖析我自己，遇到困难和挫折能更舒心地面对。”现在，李拉只保留了几门简单的女性课程，提高气质，修养身心。从功利化的学习，走向兴趣化学习，不只是李拉一个人的经历。2018年5月的新榜知识分销课程列表top100，包括财富投资、职场技能等相关课程占据45个席位。而读书、健身、旅游、摄影、写字等更加贴近生活类课程占据55个席位。从大分类来看，兴趣类占比超过50%。从内容种类来看，100个课程覆盖了30种以上不同类别的内容。在半年以前，兴趣类课程可能还不到10%。下沉市场旺盛的求知欲2017年开始，知识付费的赛道逐渐增多，豆瓣、知乎等社交平台纷纷进场，今日头条近期也宣布正式入局。在崔璀看来，很多平台不是在做知识付费，而是用内容的方式流量变现。她发现了一个新的问题，随着类目和数量的增多，不少人陷入了“决策瘫痪”。“知识课程和商品不一样，它的挑选没有可以参考的标准，只能去试，或者靠品牌背书。比如说你想听财富相关的课，很容易选吴晓波。但是女性内容，现在好像想不出一个很有代表性的人来为付费课程背书。”崔璀说。在这种需要“火眼金睛”挑选的情况下，目前知识付费项目已经出现问题。“42章经”创始人曲凯曾提到，知识付费是一场劣币驱逐良币的生意，同质化严重，干货缺乏，质量低的课程也可以通过价格优势逆袭。朱峻修本人也有些悲观，他曾提到在“千聊”平台的800万单节、50万小时的课程里，很多讲师的内容逻辑延续的是传统的逻辑，内容的稀缺性不够。这会导致更多和李拉一样受众，最终选择其他的学习方式。不过，有问题也意味着有机会。“虽然市场上似乎是个老师就可以开课，但是目前已经有人在用内容塑造品牌，在长期的积累和交流下，未来一定会出现几个平台是能够被垂直用户认可熟知的。现在才刚刚开始。”崔璀说。2017年底，崔璀参与创建了知识付费项目Momself,针对宝宝妈妈，提供生育前后所需的心理辅导和育儿知识。从怀孕到孩子出身成长，宝妈面临的每一步都是崔璀看中的痛点。产前焦虑、产后抑郁、育儿经、重返职场等，她和团队已经围绕相关话题开展了多门课程。“妈妈群体的终身成长，都可以纳入我们关注的行列。”而处理职场和家庭方面，李筱懿也正在做更多的尝试。全职妈妈李筱懿会对读者们说，“我不能兼顾家庭事业，但我很努力，这就是我的现状。”从她的第一本畅销书开始，她一直在传递一个自己的价值观——女人要把自己摆在第一的位置，不是孩子或是老公，而是自己。她的课程也在引导女性更多进行人生和职场规划，走一条自己的路。2016年她拿到了头头是道基金的投资，创建针对集社交、电商和知识付费于一体的平台——灵魂有香气的女子。“我们的核心用户大概是这样一种形象：本科毕业，已经工作七八年，月薪上万，消费能力较强。可能已经步入婚姻殿堂，追求生活和工作上的自我成长。同时人生也面临生活、工作、情感等多方面的困扰。”李筱懿提到。了解到用户需求之后，李筱懿得以“对症下药”，她与喜马拉雅FM合作的女性职场课《职场成功女性三大心法》目前取得了17万份的销售成绩。李筱懿很看重对社群的运营和维护，她认为一个成熟的社群，可以对女性的成长有至关重要的作用。“出书、付费课程只是第一步，现在我们要打造的小社群，涉及到关乎一个女性成长的各个方面，女性用户也能从这个平台上，找到走出困境的方法。”李筱懿说。近期刚完成1600万元Pre-A轮融资的“简知”也是一个专门针对女性的女性内容付费平台，创始人谢冠鹏曾提到，简知的主要用户群体是主打25-45岁普通家庭女性。这部分群体大多已婚甚至已育，会苦恼于婆媳、育儿、婚姻等家庭问题。相较于那些付费能力强的头部精英群体，她们更加焦虑，也更愿意寻求外部建议，因而付费意愿会更强。在崔璀看来，在知识付费领域，垂直人群永远有机会，重点看能不能把握好这个群体的需求，能不能把这个群体打透。“打透的方法，是找到一个适合自己的打法，从内容到渠道做一个比较全面的布局。”从渠道上看，目前的新机会在三四线城市的下沉市场。蒋科已经注意到这个趋势，他看到樊登读书会等知识付费平台已经通过裂变等形式，下沉到三四线城市。“在乡镇这个级别，如果用户想追求比看电影和打游戏更高一点的文化消费是很难的。最常见的文化消费升级的模型就是他们自己组织读书会。以此作为模板，更多的付费课程仍然有获得下沉的契机。”蒋科说。他提到，有了微信等平台的赋能，通过分销、群红包、广点通等、通过头部产品带动、线下宣传等五花八门的方式，产品有机会到达受众。但能够留住用户的，仍然是持续获取精准流量的能力。“这要求创业公司有场景运营和社群运营能力。需要对症下药，除了管理、财经，可以增加写艺术类、文化类，也可以有养花、烹饪等更贴近生活方面的知识。”最近，李筱懿发现，更多三四线甚至乡镇的女性具备了足够的消费能力，也开始注重自我发展。“我们办了两次‘香蜜游’，这是20人一个小团，价位在4万左右的出国深度游，来自一线城市的用户占比不到20%。”她举例。对于未来知识付费的发展趋势，蒋科总结：“目前知识付费领域主要是瞄准男性、精英人群，我觉得未来还有几个拓展方向。分别是针对女性群体、老年人、小孩、下沉人群的知识付费内容。流量上，目前主要聚集在头部内容平台，未来生活化、多元化的腰部化内容，可以在垂直受众中高效传播。”

2018年3月，京东金融高达130亿的B轮融资的消息就“引爆投资圈”，据称领投的是中金、中粮等巨头，并于3月底签署法律文件、4月完成打款，投后估值1650亿~1900亿。2018年7月12日，京东金融正式宣布：已与中金资本、中银投资、中信建投和中信资本等签署了涉资130亿的《增资协议》，9月底之前完成打款，投后估值1330亿。时间拖了四五个月，估值缩水20%，说明投资圈对京东金融存在较大分歧，即便估值降至1330亿也只获得部分投资人认可。京东金融“脱胎”始末京东金融成立于2013年10月，年末推出的第一个产品属于“池保理业务”名为“京宝贝”。所谓“池保理业务”，是指供应商将应收账款转让给保理商获得资金融通。“京宝贝”的主要服务对象是京东自营业务的供应商。例如京东欠某供应商100万，供应商资金周转困难，通过申请“京宝贝”可以获得50万~80万贷款，按日计息。2014年10月，京东又推出了面向开放平台第三方供应商的“京小贷”业务，最高额度500万元，放款到京东钱包。京东2015年报披露，与金融产品相关应收账款余额为64亿元，相当于营收的3.5%。2016年1月，京东金融完成A轮融资。红杉中国、嘉实投资、太保合共投入66.5亿、获得14.26%股权，投后估值466.5亿。2016年末，与金融产品相关应收账款余额为143亿元，相当于营收的5.5%。2017年3月，京东金融被彻底剥离，对价为143亿现金。京东不再持有任何股权，但京东金融的实际控制人仍为刘强东。相当于用143亿元买下一个内有143亿元的钱包。一年后这“钱包”值1200亿！假如国有企业一把手这么干，性质就严重了。京东股东对此无动于衷，说明2017年京东金融对他们而言轻如鸿毛。大洋彼岸的他们可知如今，与京东没有股权关系的京东金融值200亿美金，比京东的三分之一还多？2018年3月开始的B轮融资，7月份最终落实全部投资者，133亿资金将于三季度结束前到账，投前估值1200亿。此间有投资机构声称“京东金融市价1200亿，8折拿货，按960估值进场”，但真实性无法确认。等京东金融提交招股说明书时，才能真相大白。曾经是“温室里的花朵”京东金融的支柱业务至今仍是供应链金融和消费金融。供应链金融两大主要产品是“京宝贝”和“京小贷”，它们的规模、成因与京东应付账款有“微妙关系”。2014年~2017年京东应付账款平均账期分别为41天、44天、52天和59天。截至2017年末，京东应付账款743亿，为2013年同期的675%，年均复合增长率为61.1%。应当注意的是，京东只有在收取消费者货款之后、支付供应商之前才会形成“应付账款”。但对供应商而言，把商品放到京东仓库之时就已开始面临资金压力了。2014年~2017年京东存货周转天数分别为34.8天、36.4天、37.6天和38.1天。截至2017年末，京东存货417亿，为2013年同期的653%，年均复合增长率为59.9%。综上所述，截至2017年末，京东应收账款及存货合计1160亿，为2013年同期的667%，年均复合增长率为60.7%。按2017年的平均数据，一批货物进入京东仓库后38天才能卖完，京东确认应付账款后供应商还要等59天，总共要等97天才能收回货款！供应商资金紧张与京东压货、压款存在因果关系；供应商资金张是京东供应链金融增长的驱动力；供应商从京东贷到的钱，本质上就是京东欠供应商的！截至2015年末，京东供应链金融的服务对象已经覆盖了10%的商家。京东消费金融始于2014年2月上线的“京东白条”。京东金融投资建议书提供了4个季度的白条交易金额（GMV）。其中2015年Q2的白条GMV达到50亿，占同期GMV的4.4%。而2014年Q3的“白条渗透率”仅为1.5%。2015年12月的这份《投资建议书》显示，2015年Q2白条活跃用户约为160万个。平均每位活跃用户贡献了3000元白条交易金额，而同期京东商城活跃用户一个季度的花销约950元。可以推测：白条用户主要是那些购买“大件”3C（特别是手机）的消费者。（摘自2015年12月《京东金融投资建议书》）把上面这个图表中的“白条季末余额”与“季末消费者预付”对比，发现一个有意思的现象：客户预付远大于白条余额。理论上讲，京东不需要融资就有钱向消费者“放贷”。“放贷”为啥打引号，因为可能根本不需要放贷。根据“京东白条”业务流程，从用户消费之时就开始计息，但京东并没有立即向供应商支付货款。假如账期是60天，只要用户在60天内还清欠款，京东金融可以不出一分钱白赚利息。假如用户12个月还清，京东金融也能省2个月的资金成本。（摘自2015年12月《京东金融投资建议书》）互联网金融公司的三个“命门”是获客难、资金成本高、资产端缺少靠谱的项目。每获得一个注册用户的成本高达数百元；承诺给投资者的年化利息很少低于12%，18%、20%也很常见（这是互金平台的资金成本）；收益稳定、风险较低的项目哪里找？别的不说，假设京东金融4亿注册用户300元一个地去拉，要花1200亿，B轮投前估值可能就来自这道简单的算术题。孕育于京东生态圈中的京东金融，至少在获客成本和资金成本方面，较其它互金公司有极大优势，资产端的风险也小得多。但坏帐率高于蚂蚁金服。假如不看拼多多与微信的寄生关系，成立第三个年头交易金额做到1400亿、用户接近3亿，这家电商真神了。同样，单看2013年底才成立京东金融也是神一样的存在。但压着供应商的款向供应商放贷，收了一部分客户的无息预付款向另一部分客户放贷，不立即向供应商付款却立即向白条用户计息。这些都不是正大光明的商业模式，而且离开京东生态圈根本玩不转。京东金融这株“温室里的花朵”还是“妖花”。本文无意做任何道德评判，但“温室”是有天花板的，京东商城规模扩张已经放缓，京东金融必须“走出去”，这是拆分的首要原因。个人资产水涨船高、200亿私募到手、有机会到A股“割菲菜”，这是拆分的另一个重要原因。离开“温室”与其它互金公司一样高成本获客、一样高成本融资，一样到资产端寻寻觅觅……京东金融能否继续“茁壮成长”有待观察。“去金融化”只争朝夕2013年10月京东金融成立时的定位就是“一站式在线投融资平台”，宗旨是“为用户创造更多消费”以及“陪伴中小企业持续发展”，其实就是消费金融和供应链金融。2014年1月提交招股文件中称：“我们的业务规模无疑会令我们成为互联网金融的活跃参与者。我们已经推出多种金融产品，包括为供应商服务的供应链金融产品。”百度“京东金融”获得的第一条结果就是“京东金融_互联网专业投资平台_风控严格_安全放心。”第二条是“京东金融-中国互联网金融综合服务平台|能赚闪借会花！”第三条是已经修正的“百度百科”，上来一句“京东金融“定位为服务金融机构的科技公司。”但第二句便露了马脚：已建立起十大业务板块——企业金融、消费金融、农村金融、财富管理、支付、保险、证券、众筹众创、金融科技、海外事业。2015年12月《投资建议书》对京东金融业务布局归纳如下：2018年京东金融重组为“个人服务”和“企业服务”两大群组，11个业务版块，但其中只有“金融科技业务部”算是“服务金融机构”的部门。好比走进“XX科技公司大厦”，看到各间办公室门上挂着“XX金融”、“证券”、“保险”这样的牌子，会以为进错大厦了。京东金融试图“去金融化”有两方面的原因：一是定位为金融公司将面临严厉的监管，并且把自己放到与强大的传统金融机构竞争的位置，九死一生。再说想干金融也得有牌照呀，看看京东金融拿到什么牌照、没拿到什么牌照。自己做不了金融机构只能“服务金融机构”。二是估值。金融机构估值水平远低于互联网公司。以众安在线为例，2016年人保财险已赚保费和净利润分别为众安的84倍和1923倍。众安在线上市后，市值一度达到人保的二分之一！中国不缺巨型金融机构，最新世界500强中有10家中资金融机构，京东金融们没来由往它们堆里扎。因此对外宣示自己是“金融科技公司”，“为金融机构提供技术能力”成为风潮。京东金融原本是B2C，B是京东金融，C是中小企业或个人消费者。2018年初CEO陈生强在博鳌亚洲论坛称，京东金融的核心商业模式是B2B2C（中间多出来的B是金融机构），盈利模式也要从资产方式获利变成服务方式获利。将来要输出给金融机构的技术能力从何而来？当然要在实际研发与运营中逐步积累，需要真实场景下的海量经验和数据。闭门造车的“金融科技”很难被金融机构所接受。京东金融2017年活跃用户仅1800万，100多亿营收主要来自消费金融和供应链金融，为金融机构提供科技服务收入“上亿”，也就是1%左右。截至2018年3月31日，支付宝已经服务了约8.7亿活跃用户，其中国内活跃用户数已达5.52亿。目前技术服务已经与金融收入相当，预计2020年后者将跌到10%左右。相比之下，尽管京东金融从善如流，方向感和路径都对，但起点低、起步晚，搞不好会“一步赶不上、步步赶不上”。在京东金融分拆过程中，与投资者签署的协议包含赎回条款。主要内容是假如京东金融未在约定期限内上市（QualifiedIPO），需要在180天内向投资者赎回股权并按年息8%支付利息。据悉协议规定的最后上市限期为2020年（未经官方证实）。A股远不如香港好混，众安的“金融科技”概念和小米的“互联网公司”定位，并未被香港监管机构质疑，致使部分投资者入瓮，小米市盈率甚至比腾讯还高一大截。但小米想在A股获得“互联网公司”标签却被证监会“84问”撅了回来。2020年，京东金融要证明自己不是金融机构而是金融科技公司，只有拿营收结构说话，打不了马虎眼。2017年才1%，2020年要高于50%，难度非常大。套用一句非常俗的话——留给京东金融的时间不多了。

7月17日，北京持续暴雨。早上10点，在打了2小时滴滴未果后，李尹（化名）坐上了闪送小哥的车。李尹家住通州，在朝阳区大望路上班。从早上8点，她就开始用两个手机在滴滴上同时打车，出租车、快车、拼车，挨个尝试了一遍，但APP界面显示的永远是让人绝望的等车排位。眼看就要迟到，一位停在路边、骑着电动车的闪送小哥给了她“灵感”，“第一次尝试运这种货物。”小哥打趣道。不到1公里的路程，他们足足花了十多分钟，最后李尹给了小哥20块钱“意思意思”。在这个叫车难的雨季，与李尹类似的奇葩打车故事特别多。7月16日，有人在朋友圈分享了打车“妙招”：给老婆打滴滴排号70，我直接打了一辆货拉拉让她上班。“机智如我”，该网友在文末加上捂脸哭的表情，之后网络上让货拉拉进军网约车的呼声不断。暴雨笼罩下的北京，关于打车的一幕幕荒诞剧在上演，其背后，是日趋严苛的监管新政下，网约车的艰难生存之路。在这场无人应答的民怨中，居于头部位置的滴滴自然成为口诛笔伐的靶子。处境尴尬：出行这活儿越来越难干“滴滴一下，无人应答”“快车不快”，成为近段时间乘客调侃的段子。事实上，叫车难的直接原因是7月1日发布的《北京市查处非法客运若干规定》（以下简称规定）。根据《规定》，“在北京未经许可擅自从事或者组织从事巡游出租汽车客运经营、网络预约出租汽车客运经营的，京车京人平台证三证不全，都将被扣押车辆。”北京市交通执法总队将展开为期半年的“非法客运专项治理行动”，打击非法客运行为，机场、火车站重点点位检查24小时全覆盖。由于非京牌车辆在之前的排查中多已陆续清出，这次受影响最大的是非京籍司机和“双证”不全的网约车。“双证”一是指司机要有网约车驾驶证，二是指车辆需变更为营运车辆。一旦查到不合规的，会被责令停运、扣押车辆、处以罚款。北京市交委披露，仅7月1日半天，北京全市就检查了1800余辆车，查扣各类“黑车”54辆。北京市交通执法总队行政处罚结果信息公示的数据显示，进入7月以来，因使用未取得《网络预约出租汽车运输证》的车辆，擅自从事或者变相从事网约车经营活动，每天被处罚的人数从此前的个位数上升至几十人。仅7月16日、7月17日两天就有将近100人被处罚，这两天也恰好是北京大范围受暴雨影响的时间。一边是司机离场导致的运力不足，一边是乘客的抱怨，“一夜回到五年前”的打车难处境伴随着北京的暴雨集中爆发。事实上，随着各地相继出台网约车管理细则，政策旋风下，大批不合规的网约车正在被清理出局，严格的执法力度直接减少了司机出车量。不仅是滴滴，神州专车、首汽约车、易到用车等平台均受到运力上的强力冲击。尽管从体量上看，滴滴稳坐头号玩家宝座，但觊觎这块蛋糕的大有人在，仅今年上半年，网约车领域就加入了不少新玩家，开启新一轮烧钱大战。今年3月上线顺风车业务后，高德大力推广叫车业务，已经接入了滴滴出行、首汽约车、神州专车、曹操专车等主流出行服务商，可为用户提供出租车、快车、新能源车、专车等多种不同价位的出行选择；4月，携程宣布旗下携程专车获得天津市交通委代交通部交通运输部颁发的《网络预约出租汽车线上服务能力认定》（俗称“网约车牌照”），该牌照全国通用。传统车企也正伺机加入这场狂欢。5月，有媒体报道称一汽、上汽集团(31.880,0.08,0.25%)内部正在尝试做网约车业务，已有数名网约车业内从业人士收到上汽的工作邀约。除了尝试搅局的新手，老玩家也毫不松懈。其中，易到用车今年4月在全国47城开启车主免佣金，首批24个城市47万名司机报名早已满额；嘀嗒发展也很凶猛，今年1月升级为嘀嗒出行，从专注顺路拼车升级为出租车、顺风车兼具的移动出行平台，通过高额补贴快速切入市场，如今也成为出租车司机的大平台。不断拓展边界的美团开始向滴滴开炮。今年3月，美团投入铁血部队强势进攻上海，在“补贴”策略下一度豪取三分之一市场份额，不过进攻节奏在政策阻挠后陷入停滞。现在回头看补贴停止后的美团，无论是在上海，还是去年登陆的南京，平台用户、车主数量均双双回落。尽管竞争对手火力不足，但在前有政府监管，后有各路追兵的战况下，老大哥的日子并不好过。感受到压力的滴滴并未选择正面对抗，一哄而上后的一地鸡毛，是价格战战术下，网约车遭遇的尴尬处境。与此前声势浩大的闯关局面形成反差的是，补贴战落幕后，美团打车几乎已经回到原点。据2018年上半年网约车报告，94.6%的用户选择滴滴，而美团则降至12.8%；同时，随着平台补贴力度的收缩，网约车司机对平台的选择上，也更加倾向滴滴出行，5月司机端常用滴滴出行平台占比达89.4%，而美团降至13.2%。依循历史路径来看，网约车平台是靠着烧钱补贴做大的，此后“免费出奇效”的打法也被视为平台的核心竞争力。不过，美团上海一役说明，风向在改变，在互联网步入下半场的背景下，C端用户带来的流量红利几乎告尽。破局之路：押宝汽车后市场在网约车业务遭遇困境的情况下，下一个护城河在哪儿？出行霸主滴滴选择押宝在汽车后市场服务领域。事实上，滴滴早已在网约车之外给自己铺好了多条路。此前滴滴已搭建“洪流联盟”，通过与零部件、整车企业的深度合作打通汽车上下游产业链资源，包括进入汽车制造领域联合为共享出行场景定制生产智能电动车，加大自动驾驶研发力度推动智能出行等。更重要的是，滴滴看上汽车服务这块万亿级的大蛋糕。4月16日，滴滴宣布成立成立汽车服务平台，整合了原汽车后市场、运力中心、海浪（租车业务）和优步等多个部门人员，业务包括加油、维保、汽车开放平台和分时租赁等汽车服务与运营。这被看作是滴滴在出行以外第二大具有想象空间的业务。据Analysys易观分析预测，2017年汽车后市场规模将达到10600亿元（不包含汽车金融），同比增长约21.4%，预计到2019年将突破1.2万亿元。京东、阿里巴巴等巨头已经通过各种形式在汽车后市场进行了业务布局。滴滴对车服业务也寄予了厚望。此前滴滴曾透露，旗下汽车租售、加油、维保、分时租赁等多项汽车服务与运营业务目前已经覆盖200多个城市、5000多家合作伙伴和渠道商，年化GMV超过370亿元，准备在2018年年底完成900亿元年化交易额目标。滴滴、腾讯合计持股25.5%的汽车交易服务平台灿谷赴美提交IPO申请书。根据招股书，其盈利从2016年的1.34亿元增加161.5%至2017年的3.49亿元。以此来看，滴滴汽车服务平台也具有极大发展空间。布局车服业务也是滴滴试图借助平台优势在打造交易闭环，与滴滴此前与汽车厂商合作把第三方租赁公司接入滴滴共享汽车平台，以实现资源互通，是同样的布局考虑。一方面，通过车服业务将平台司机顺势导流到保养、加油等线下服务，给司机提供一站式解决方案，同时还能增加用户粘性；另一方面，线下的服务用户也可导流到线上平台。概括来讲就是，围绕车主和汽车深耕服务，纵向延伸。当然所有这都些线上线下交易都有可能带来更多的利益增长点。滴滴出行汽车出行服务平台总经理陈熙曾表示，以汽车租赁、分时租赁以及后市场为基础的汽车服务平台，将成为一个很好的纽带和催化剂，帮助“洪流联盟”顺利落地。早在三四年前，汽车后市场领域就曾迎来一波资本追捧热潮，不过好景不长，包括博湃养车、车蚂蚁、云洗车等一批新入局者相继倒闭。由于线下运营成本较高，汽车后市场服务需要经历漫长的培育期。滴滴在汽车后市场服务领域探索出一条破局之路并不容易。滴滴有意将车服业务与滴滴原有品牌作出区隔，目前推出的小桔加油、小桔养车，均以“小桔”命名。据《财经》报道，刚刚成立三个月的滴滴车服业务将被分拆独立，准备以约30亿美元的投前估值，融资10亿-15亿美元，软银是意向投资者之一，但最终方案尚未完全敲定。滴滴对此不予置评。有分析称，拆分车服业务一方面是为了未来独立融资，另一方面可为滴滴接下来的上市收获更高的估值，因为尚在起步阶段的车服业务目前还处于亏损状态，剥离亏损业务也能美化滴滴的财报。目前滴滴尚未公布上市具体时间节点，据三名业内人士称，滴滴可能不会选择今年上市，大概率是明年下半年，现在市场变数非常大，不排除有其他变化。放缓上市节奏也意味着滴滴目前的融资需求并不紧迫。就在7月17日，滴滴宣布获得BookingHoldings5亿美元战略投资，这笔钱一定程度上也能缓解亏损业务带来的资金压力，借此滴滴也将其出行版图扩展至酒店+旅行领域。BookingHoldings是全球最大的在线旅游公司，旗下APP将提供滴滴叫车服务接口，而滴滴的乘客也将可以直接通过滴滴APP上的入口，预定Booking或Agoda平台上的服务。借助BookingHoldings在海外市场的优势，滴滴将更容易布局海外业务。在主营业务尚未整体盈利的情况下，滴滴也在试图实现从一站式出行服务平台到汽车全产业链服务提供商的定位转变。无论是稳固出行业务生态、扩张海外市场，还是在汽车产业链寻求新的突破点，都是滴滴在为即将到来的上市提供更大的想象空间。

据俄罗斯塔斯社最新消息，从7月19日起，莫斯科消费者将享受到天猫俄罗斯的免费当日达服务，服务覆盖电子产品和家用电器这两个最热门品类。据悉，这也是俄罗斯当地第一次迎来免费高质的“当日达”服务。“当日达”的基础在于海外仓。本月，菜鸟正式启用了位于多莫杰多沃机场附近的全新海外仓，面积超过2万平方米，是莫斯科最为领先的物流仓储中心之一。速卖通一直积极地在俄罗斯投资基础设施建设，与菜鸟联合在莫斯科的投入运营的新仓库在高峰期最多可处理约10万份的订单。天猫俄罗斯由速卖通平台的俄文站升级而来，于2017年9月底正式在速卖通平台上线。目前，天猫俄罗斯拥有超过3万个产品，包括快速消费品、电子产品、玩具和DIY产品等。据悉，2018年的前几个月中，天猫俄罗斯的平均订单价值约为6000卢布。“我们正在努力通过速卖通和天猫俄罗斯为本地消费者提供更加便捷的生活方式。”速卖通俄文站总监刘威表示，速卖通正在与菜鸟联手，不断通过提升物流时效，节省消费者购物等待时间。据了解，当日达服务未来将陆续拓展到更多俄罗斯一线城市，覆盖的产品类别也将不断扩大。

收银台上一个被翻烂的本子，里面记着各种电话，康师傅方便面、旺仔牛奶、农夫山泉、百事可乐等等，随手翻翻，有时同一款产品甚至能看到几个不同的电话号码。这大概是全国数百万家夫妻小店的真实情况，他们还有一个有趣的称呼，叫做蚂蚁雄兵。手机玩的溜，互联网化却只有支付宝和微信支付“全国有近700万家小店，1-3线城市数量占比约50%，呈现出强集约化效应。一线城市拥有全国6%的人口，共有53万家小店，占比7%；二线城市拥有全国19%的人口，共有114万家小店，占比16%；三线城市拥有全国21%的人口，共有181万家小店，占比25%。”星瀚投资总监魏坤告诉锌财经。别小看这些小店，他们几乎贡献了整个零售渠道40%的出货量，其中约30%夫妻店盘踞在乡镇、农村，46%在三线城市、县级市。有意思的是，夫妻小店这个“硬骨头”，早就被无数创业公司反复啃食过，但无论是供应链赋能，或者无人零售，都没有拿出过漂亮的成绩单。店商互联的突然倒闭和宣告破产，曾获雷军投资，红极一时的B2B快消品供应链电商平台店达，也在去年的低调借着盐改转型。“夫妻店的经营，一般就是两口子，真再雇个人，账算不过来。”果小7CEO万晓莉说，大部分夫妻店的店面都是自己的，但很难实现拓展和扩张。然而，从2015年开始，电商巨头们就不约而同地打起了“夫妻店”的主意。“未来五年京东将在全国开设超过100万家京东便利店，其中一半在农村。”自刘强东去年高调宣布这一消息，已经过去1年多。随后，“天猫小店”的快速跟进，证明了阿里零售的同样重视。去年锌财经曾有多篇文章报道过，那么，这个被阿里和京东，视为线下流量最后入口，权利鏖战的新战场，新零售的最后一块硬骨头，究竟有什么魔力？1、铁公鸡身上如何拔下一根毛？“他们精明的很。”鲜世纪创始人廖川跟锌财经分享了，有天他刚到老朋友王老板的夫妻小店，正好碰到一个年轻人打听隔壁店铺情况。“你打电话给这个中介，这一代房子都是他在负责。”老王一边嗑瓜子，一边拿出一张中介名片，小伙子道了谢就走了。眼看小伙子走远了，廖川问老王，隔壁店铺明明也是他的，为何要多此一举。老王风轻云淡的回答道。“中介是我弟弟嘛，这样他能多业绩。”其实，存活下来的夫妻小店或者社区便利店，比平台更理解周边用户的需求，民间智慧，加上一点点土地红利，他们就可以活得很滋润。而在选品和摆放之中，他们有更大的学问。“鲜食作为全家、7-11的主要盈利产品，一来因为毛利率高；二来这类的商品力，并不依赖于品牌，更多依赖技术和和口感，赋予的渠道品牌力。”零售业资深人士万德乾表示，夫妻小店和便利店不同，但增加商品毛利率，或是增加商品销售的预期是相同的。这很好的解释了为什么夫妻小店中，经常有不知名品牌的洗发水、纸巾等的出现，因为毛利率更高。靠着这些“民间智慧”，夫妻小店依然能在电商的冲击下活下来，但巨头不会无聊到去做现在或者未来都不能赚钱的事情。以杭州的社区生鲜店Mr.please为例，店主老张告诉锌财经潘越飞，商品算平均毛利率在20%-30%之间。“6月份开张试营业，9月份大概掌握了的这个小区的消费规律，控制住了货损，就开始盈利了，现在每天能卖6000-8000左右。”开业当天的日营业额近2万，是相隔30米的鲜丰水果店日理想销售额的2.5倍。但传统的互联网模式，似乎这块“硬骨头束手无策”。据前京东O2O业务部高管分享，当年京东曾对到家物流做过很多MVP实验，当时发现送餐有极大的需求但是不赚钱，而后对到家服务的许多研究成果，在后续物流中也有应用。O2O大战之后，生活服务类的项目大多悟出了一个道理，除了省钱没有什么是刚需。这对客单价可能不超过20块的夫妻小店来说，尤其适用。拿店达app来说，当时在苏州做地推，靠着比传统渠道价格更低的爆款产品红牛作为切入点，地推团队一次又一次地拜访商家，说服其安装店达的app，第一天推了530多家店，7天一共推了3000家小店。转载自网络：干线物流示意图但问题是，夫妻店的快消品是十分透明的生意，当优惠和补贴过去，老板还是会拿起电话，找到经销商的号码，然后下一批订单。“就是因为利润低啊，稍不注重效率一两个点就没了。”店达董事长芮赟表示。这就产生一个问题，传统互联网规模+流量的打法在这里无法试用。传统夫妻小店商品的毛利率大概在10%，而且通常是和县市级的代理商直接拿货。转载自网络：生活服务模式的配送示意图假设服务商越过地区代理商，找到源头供应商，中间的差值就成了服务商的利润率，所以，去掉中间商，直接服务夫妻小店和供应商，仿佛给人无限的想象空间。按照互联网思维，这时候服务商只需要做三件事情：第一，研发连接双方的APP；第二，在各地区建大型仓库；第三，拉上四通一达做好配送。可问题是，连京东和阿里都无法保证盈利的快消品供应链，一个依靠第三方物流公司的平台，又应该通过什么盈利？靠全国性的供应链规模？转载自网络：物流系统比看起来的复杂的多店商互联似乎已经给出了答案，但在店达的采访中，芮赟并没透露供应链实现整体盈利的迹象。单个地区供应链无法实现盈利，推向全国只会亏的更多。而另外一个无法忽视的点在于，在夫妻小店的场景中，店主拒绝只接受一家供应商服务，他们的担心很简单，未来有一天垄断会带来成本的提升。据万德乾透露，目前阿里零售通为夫妻小店供应的商品比例，平均占比在30%。看起来，仅靠供应链盈利并不太靠谱。2、要的多，不如挖的深“我们占了跨境商品客单价高的优势。”海拍客COO徐虹分享，海拍客平台上的商品都通过京东物流配送到三四五线城市的母婴店，一罐奶粉的配送成本，从保税仓到中部地区，大概在15元左右，如果走大货贸易的物流成本会再低一些。但这些成本在，夫妻店的快消品中是不敢想象的，即便和饿了么或者美团这样的众包平台的配送成本比，快消品的利润也实在是太低了。一瓶洗发水售价才20块，更别说2块钱一罐的可乐了。“区域代理商的模式这么多年一直存在，就证明其供应效率依然是最高效的。”万德乾在采访中反复强调这一点，他认为，如果没有提供其他增值服务，互联网平台光靠类似传统的供应链，实现整体盈利是几乎不可能的。但不同的快消品适合不同的供应链，以可乐这类短供应链为例，虽然在全国的生产厂超过10个，但上海地区的厂就只负责上海地区，出了上海，所有的条件都需要重新谈过。鲜世纪零售B2C系统“根本没有总部一说。”廖川说，很多平台和品牌的签约都是胡扯，开个会合个影，宣传一做，还是要一个个代理商不停的跑。如果说B2C的生意，用户规模化效应大于供应链规模化的效应；那么B2B的生意，就是供应链效应大于用户规模化效应。“饮料即食在便利店的效率远高于B2C电商，在饮料类、即食类品类的供应链效率方面，到店的供应链效率大大优于B2C。”魏坤特别提到这一点。“深度和广度最直接的体现就是财报的天壤之别，”廖川告诉锌财经，2B的生意不适合烧钱和补贴，鲜世纪整体供应链上是几乎可以打平，甚至能够微弱盈利。商品流和现金流示意图“RetailisDetail。”这也是廖川在采访中反复强调的一句话。所有的事情都源自细节，商品毛利率，拆分到仓库、人员、物流，然后再一级级往下扣。“任何事情超过三步就会变得复杂和容易出错，但是借助信息化和外部设备，员工只需要跟着提示做不会出错。”廖川补充，大到仓库位置，仓库形状，小到商品摆放，如何拿货，如何打包，都是一门学问。“丢框还是分拣，是要看商品的。”不同角色对科技的需求而物流也是件复杂却不好挣钱的事。“如何节约费用，其实路线非常重要。”掌上快销COO王璐，在之前的采访中表示，当用户下单后，系统会根据店主位置，智能排线。就像外卖订单一样，假如一辆车有18个地点，那么系统自动规划好路线。司机在装货时，也是按照先后顺序来装。最后一个装上车的一定是最先送达的，这样能节约卸货时间。效率依然是这件事情的关键，除了之前提到的仓库，在物流和配送体系中门道也不少。这也和传统互联网公司想的不一样。品牌方的地区供应商，在地区的物流体系中有一个弊端，那就是物流末端的进销能力特别差。“因为单品的原因，通常供应商不会为了2、3箱可乐就配送，但是如果2箱百事可乐，2箱可口可乐，再加上几箱农夫山泉或者营养快线，那我就送了。”廖川补充。据说，在最新的仓库中鲜世纪对仓库做了升级对品牌方来说，鲜世纪和掌上快销就好像一个第三方服务公司，不仅帮着卖货，还解决物流和仓配的问题，真正的化零为整。把上千种SKU，分类，规整，设计自己的体系，然后和品牌商已有的物流系统进行磨合，从而取代从前的第三方服务公司，而非经销商体系。平台需要自下而上的去和品牌方的物流磨合，创造效率，从而产生价值。“他们并不太需要科技。”在有赞CEO白鸦看来，单独为夫妻店做小程序或者SaaS或者做一个小程序，都不是一个可行的生意，原因是他们不需要，或者他们根本用不到。对这样的小店，金融和科技还略显奢侈对于科技，这些夫妻小店们似乎也并不太感冒，而无人就更是奢侈。但金融的需求，却是存在的。比如支付宝之前推行的收款码和多收多贷计划，就是能够通过线下的扫码支付，让这一部分店主也能够享受金融服务，甚至还能在1688上赊货。而大部分B2B平台最后都切了供应链，比如找钢网。但这些事情，可能还没有那么快发生在如鲜世纪或者掌上快销这样的平台上。商业模式取胜的O2O，遇上了规模化效应的B2B，终于要在新零售的时代中，找到出路。问答鲜世纪创始人|廖川Q：全国性的复制有没有可能性？运营数据有哪些可以分享？A：区域先做深再做广，这还涉及到管理极限的问题，也涉及到是不是已经有了模型再去拷贝。我们正在拷贝已有模式，逐渐进行全国性扩张。整个运营成本控制在5.0%左右，实现了运营盈利。覆盖了20000个便利店，30个品牌商，平台上共有3000-4000个SKU。从上海开始，向苏州、宁波、无锡等地拓展，已经建立了五个信息化的物流营运中心。星瀚投资总监|魏坤Q：有哪些数据和细节，在投资机构的眼里，认为这个赛道正在处在风口上？A：众所周知，随着物联网+和移动互联网的的不断渗透，互联网的红利已经走到末期，流量成本越来越高，各类电商增长趋势都开始放缓，零售、快消等行业的线上线下交易比例基本处于稳定状态，而线下消费仍有极大的市场空间。零售业资深人士|万德乾Q：日本便利店虽然单店盈利能力非常强，但是整体依然处在亏损或微利状态，这是为什么？A：总部管理成本的问题，因为目前的三大日系便利店，在中国市场依然处在初期拓展阶段。在确保单店盈利（即保障加盟者盈利）的情况下，总部运营成本依然无法得到利润的整体正向指标。●规模化确实能够带来成本的下降，但如果模式本身无法盈利，亏损只会越来越大。●一个瓶子塞满乒乓球，还可以放巧克力豆，然后还能放下很多的沙子，排列和组合很重要，用更少的车，跑更多的店，送更多的货。