就在许多消费者摩拳擦掌准备在亚马逊PrimeDay中好好抢一番打折商品时，部分用户却遇到无法打开购物页面的技术故障。美国当地时间16日，亚马逊购物节PrimeDay开放首日即遭遇这样的尴尬。亚马逊的PrimeDay是亚马逊为Prime会员提供的购物节活动，通常在每年的7月中旬开始，今年的PrimeDay从7月16日开始持续36小时，在这段时间内，用户可以在亚马逊平台上买到许多打折力度很大的商品。但今年PrimeDay，许多用户却遇到了页面无法打开的问题，这一技术故障同时出现在桌面端和手机移动端。部分用户看到如下错误页面。对此，亚马逊在其官方推特账号中发布推文称，“部分用户在购物时遇到问题，亚马逊方面正在解决这些问题，许多用户能够成功购物，在PrimeDay在美国开始的第一个小时，用户下单的总数已经比去年同期要多，依然有成千上万的打折商品到来。”受到技术故障的影响，亚马逊股价在当天收盘后的盘后交易时间下跌1%。外界预计，今年PrimeDay将超越去年的记录，实现至少34亿美元的交易额。但受到技术故障的影响，这一目标或许也将会受到影响。根据市场研究机构eMarketer此前的报告显示，亚马逊到今年底将占领美国近一半的电商市场，去年底，亚马逊的市场份额为44%。

沃尔玛和亚马逊两个零售业巨头的竞争几乎遍布了其业务的方方面面。对这两家公司来说，其关注的焦点在哪里？应该是线下实体业务和网上购物平台两方面的竞争。这场比赛始于2016年8月，当时沃尔玛收购了电子商务网站Jet.com。这是沃尔玛对亚马逊网络业务的直接回击，也是该公司准备参与线上竞争的明显信号。不过没过多久，亚马逊就在2017年6月收购了全食超市。此次收购的目标是让亚马逊获得更多全食超市客户背后的丰富数据，并获得有机食品零售商所积累的所有自有品牌。自去年夏天以来，亚马逊一直在寻找利用亚马逊储物柜AmazonLockers和无人超市AmazonGo等服务来扩大实体业务的方法。和电子商务一样，便利性对于线下实体业务的消费者来说至关重要。亚马逊的主要任务是缩短消费者完成购物所需的时间。AmazonGo的出现完全是为了创造无摩擦的购物体验。它于2018年1月向公众开放，并承诺不会有收银员和收银台，也不会出现排队结账的情况，而且购物体验会更加流畅。这可能对于亚马逊拓展业务非常有益，因为在过去的一年中，86％的美国消费者表示因为要排长队而离开了购物商店，从而前往不同的商店购物，或者放弃了购物。此外，亚马逊储物柜在旗下全食超市随处可见。虽然它们主要是为购物者从亚马逊网站提取货物以及退换货提供了方便，但它们也增加了人们使用储物柜时进店购买物品的可能性。所有这一切都在发生的同时，亚马逊继续在其平台上加强在线业务和产品服务。通过线上渠道销售商品的零售商比以往更多，使亚马逊能够及时了解消费趋势和定价数据，从而在对自有品牌品牌上做出更明智的决策。另一方面，沃尔玛已拥有庞大的实体店网络，其拥有5,000多家商店。该公司通过其“店面助理StoreAssistant”应用程序等新技术不断改善店内体验。沃尔玛还在测试新的布局理念，并通过全新的自有品牌服装来吸引顾客。这家实体零售商也在电子商务方面取得了长足的进步。沃尔玛最近发布了一个新的精简版网站和移动应用程序，改变了外观和用户体验，同时让消费者比以往更容易找到他们所熟知和喜爱的品牌。同样在新网站上，你会发现，沃尔玛通过与Lord＆Taylor的合作，为消费者带来了更多的高端时尚产品。由于各种原因，两家公司都希望看到销售额增长。沃尔玛现在可以超越日常的低价，吸引更多的高端客户。而Lord＆Taylor则扩大了他们的在线业务和客户群，切不会产生大量成本。虽然所有这些都值得称道。但沃尔玛吸引亚马逊用户的最佳策略是通提供免费的两日达送货服务。亚马逊仅仅向拥有Prime会员资格的用户提供此服务，且最近费用增加了18％，但沃尔玛向所有商品总额超过35美元的购物者免费提供此服务。看到这两者在不断缩小线上线下的差距真的很有趣，我认为这种竞争只会继续升温。当他们继续进入未知领域时，二者都将经受更多艰难。亚马逊已经变得如此之大，以至于他们开始低估其他零售商，其中也包括沃尔玛。虽然任何声称取得这一成功的人都应该获得赞誉，但是过分的自我也会为竞争对手提供机会。无论结果如何，西雅图和硅谷似乎并不缺乏自我。这场战斗仍在继续。

7月9日上午九点，在香港交易所，小米如期而至。雷军携一众创始人兼高管在众多媒体面前亮相，参与敲钟仪式。上市首日，小米集团开盘跌破2.35%，报价16.6港元，跌破了17港元的发行价。其实，在上周五就有媒体报道小米在散户暗盘交易中报16.38港元，跌幅3.65%。“小米现象”有意思的是，就在小米上市前一天晚上，号称永远不上市的华为公司，其终端CEO余承东意有所指的在朋友圈表示，“很多企业把上市以及上市之后的一夜暴富，作为成功与伟大的标志。企业经营，是一场没有终点的马拉松。”小米作为互联网营销模式和粉丝经济的“鼻祖”，模式始于魅族，却青出于蓝而胜于蓝。在魅族陷入困境，逐渐失声之际。小米上市感谢标语，飘红北上广深、香港、杭州、南京等九大城市。同时，小米作为国内互联网手机品牌们的“老师”，“一直被模仿，从未被超越”。一名华为终端的员工曾经告诉记者，华为在欧洲市场的主要劲敌就是小米公司，打败小米意味着华为可以专心和三星、苹果抗衡了。尽管华为在欧洲市场的起势很迅猛，小米仍然是国内手机厂商中可以威胁到华为根基的唯一对手。根据IDC数据显示，这两年智能手机市场出现的“零增长”，4G建设达到顶峰，5G新概念尚有时日。在这个阶段性的市场空白时期，智能手机市场存量用户饱和，而移动互联网红利的殆尽，也给未来手机市场格局带来一丝不确定性的因素。对于华为、OPPO、vivo这样的处于手机行业“头部”的企业来说，提高自身品牌的溢价能力，在今年是重中之重的战略。不可否认的是，小米本身IP就自带流量属性。这一次IPO几乎吸引了科技互联网、通信行业的半壁江山，吸晴功力不能小视。特别是，6月14日，证监会针对小米集团，公开发行存托凭证申请文件相关的反馈意见的公布。以及小米暂缓CDR进程，率先在香港上市，更让小米上市的舆论甚嚣尘上。一位券商对蓝鲸TMT记者表示，小米暂缓CDR进程以及上市首日破发，根源在于一级市场和二级市场对小米的认知问题，二级市场认为小米能否支撑起如此大的估值存疑。未来的盈利空间以及未来市场的增长空间局限性是小米需要后续思考的关键问题。对于暂缓CDR进程对于小米的影响，第一手机界研究院院长孙燕飙表示，在全球行业走势低迷的大环境下，大家对小米的“新物种”概念以及盈利能力、盈利预期信心不足。拥有小米手机，或者享受小米互联网服务的用户群80%在国内大陆地区。换句话说，真正了解小米公司以及小米公司的大本营在于大陆，而CDR却搁浅了。同时，香港大众、资本对于小米“新物种”以及“铁人三项”概念的不了解，对于小米吸纳资金的能力有影响。无法回复的问题其实，对于小米IPO的定性，以及最完整剖析都在证监会84问中，全方位的体现了出来。在证监会当天公布意见当天，就有证券公司员工对记者表示，这些问题对于小米过于尖锐、非常棘手，不好回答。一次不过会，就会有第二次、第三次，直到回答的问题符合CDR规定。记者重新翻看对于小米CDR，84个问题的反馈意见，首先，在信息披露方面。第39条，小米招股书使用的带有广告色彩、浮夸性、恭维性的语言和表述，使用客观、平实语言进行描述。第40条，发行人招股说明书大量引用艾瑞咨询的资料和数据，请保荐机构和律师核查相关报告是否为发行人本次发行上市定制，是否为付费报告，是否为公开报告，请就其客观性和公正性发表意见。就对小米招股书的客观性、以及数据来源的真实性、可靠性提出了根本性的质疑。第81条，要求小米公司结合公司主要产品、业务实质、收入占比、利润来源等，说明公司现阶段定位为互联网公司而非硬件公司是否准确。根据小米招股书显示，小米公司自称是一家手机、智能硬件和IoT平台为核心的互联网公司。然而，智能手机在2015至2017近三年销售收入占居业务营收比例的80.4%、71.26%、70.28%。互联网服务业务占营收收入的比例分别为4.8%、9.6%、8.6%。且主要来源于广告推广和移动游戏业务。CDR暂缓后，小米创始人兼董事长雷军一直向媒体表示，外界不要过度纠结于小米是什么类型的公司，小米是互联网“新物种”。强调小米铁人三项：硬件、新零售，互联网服务。小米既能做电商，又能做硬件的互联网公司，小米是唯一一家具备全方位的公司。外界为什么过度于纠结小米的行业属性？重要原因在于小米到底属于互联网公司还是手机硬件公司，对于小米的估值、市盈率有直接影响。用一位阿里巴巴员工通俗的话来讲，小米如果说自己是硬件公司估值也就100个亿，如果说自己是互联网公司估值很可能就达到500个亿。问题的关键还在于，相比较于硬件产品，小米的互联网产品和BTAJ相比确实不够好。小米巨大的用户入口没有产生足够的引流，相关流量变现也不可观。也就是说，小米互联网业务跟其他社交、电商、游戏企业没有可比性，小米无非是抓住了消费级物联网的风口。小米的物联网也仅仅是在一定范围的内实现了物与物的连接。“小米是一家物联网公司，而不是互联网公司”，“在大家都对其互联网属性不认可的时候，物联网能够讲更多的故事。”所以，小米公司互联网公司属性定义的背后，是巨大的利益在驱动。作为小米物联网的基石，“生态链”。目前，小米已经累积投资超过210家生态链企业，其中超过90家公司专注于发展和生产智能硬件产品。第16条，进一步说明中（4）发行人与生态链企业之间是否共同研发产品，说明研发支持、合作义务的财务核算方式、原则，相关技术成果的归属，技术人员的独立性，是否存在潜在纠纷；（5）发行人与生态链企业利润分成的具体确定方法，如果产品滞销未产生利润的风险承担，生态链企业自有品牌产品是否仍需遵循有关成本价销售的要求，生态链企业自有品牌产品对发行人贴牌产品是否存在替代风险，发行人如何防控相关风险；证监会从其专利成果归属、风险纠纷以及成本销售定价相关风险提出问询。生态链是小米除了手机之外的重量级押注，小米招股书披露。募集的资金30%用于扩大加强IoT，40%全球吧扩展，30%研发核心自主产品。抛开小米生态链的研发自主性和可持续盈利性。其生态链的“封闭”性，在面对友商OPPO、vivo、TCL们“开放”的IoT生态联盟平台，海尔和Homekit、百度、阿里、京东、360等合作的海尔U+智慧生活平台。故事的出发点就不太一样。因为小米的生态链均是基于投资过的企业之中，建立起来的。任何一家公司都不可能把每项产品全部做的一样好，在这样的情况下，消费者不可能全部使用小米生态链旗下的产品。同时，互联网本身是“开放性”的，小米的属性客观限制了物联网概念的延伸。此外，上市前小米供应链毅嘉电子的严重污染，不能不说是小米IPO前夕不可回避的一个事情。第9条，MIUI操作系统的专利授权使用费，能否影响到公司的持续盈利能力。第36条，研发费用近三年占营业收入比例2.26%、3.07%、2.75%的是否存在资本化的问询。第53条。新零售概念中的线上+线下场景融合是否为炒作，缺少支付环节，或者受制于其他支付工具无法实现闭环的问询。第82条，对小米互联网业务未来持续增长能力的问询。都将小米的现在和将来进行了逐一“解构”，众所周知，小米的专利，于其海外业务扩张而言，是一枚“定时炸弹”。在任何官方资料、文件均没有显示，小米2014年与爱立信的专利纠纷得到彻底解决。根据小米招股书披露，小米如果在未来的收入多样性的探索中，达不到预期效果。未来收入仍然会对智能手机业务产生重大依赖。其中中低端机型（1299元以下），即红米系列2015至2017年销量占比分别为76.3%、75.8%、80.8%。公开资料显示，小米在印度市场高占有率的主要原因，在于实行“超低的价格策略”。过度依赖于低端机型对品牌和企业成长空间，均有非常大的伤害。而雷军声称的“5%硬件利润率”，在31（2）条中，也得到质疑，“说明综合净利率的计算口径，如何监督5%综合净利率水平，机制是否有效。”在人员构成方面，小米销售服务+管理平台+其他占比高达53.66%，手机部门仅占比8.9%。明显和手机营收占比的重要程度不匹配。在“新零售”线上+线下的概念中，不同于阿里巴巴等互联网企业的闭环体验，小米新零售仍旧在支付环节深度依赖阿里巴巴、腾讯等互联网企业。正如，国金证券研究所的唐川所述，“二级市场有更多的资源去支撑企业的长远发展，但是二级市场有自己规则和价值观，不会屈从于来自一级市场的估值压力。对于一级市场的投资人来说，上市是一个套现离场的终点站。对于有抱负的企业来说，上市却是梦想开始的地方。”证监会84问扎破了小米虚幻的假象。小米饱受诟病的”性价比“，以及”互联网企业“的称号能走多远。取决于未来小米，业务的支撑点有多少。IPO对于小米是终点还是开始，取决于小米在未来企业发展中，拥有怎么样的“价值观”。这是考验的开始，不是胜利的终点。

在过去的中国互联网历史中，老大和老二胜出后，老三往往处境堪忧。而在共享单车领域，哈罗正在打破这个魔咒。在哈罗单车的上海办公室内，会议室名称都以特斯拉、法拉利等汽车品牌命名，这多少可以窥见创始人对出行领域的热爱。1988年出生的杨磊已经有过三次创业经历，2016年9月1日，他和团队决定放弃“车钥匙”项目，转做共享单车。彼时，摩拜和ofo已相继完成数千万美元的B轮融资，而杨磊和他的哈罗单车更像是资本的“弃儿”。杨磊找到GGV管理合伙人符绩勋表明来意，符绩勋的内心仍有很多疑问。他把问题丢给杨磊：“ofo和摩拜已经融了一大笔钱，具备先发优势，你凭什么超越或代替他们？”杨磊用一年时间回答了这个问题。2017年10月，哈罗和阿里系的永安行合并。2017年12月，蚂蚁金服成为哈罗D轮领投方。2018年6月1日，蚂蚁金服全资子公司上海云鑫对哈罗单车增资18.93亿人民币。本轮融资结束后，哈罗估值达23亿美元。在湖畔大学5月底的课堂上，阿里巴巴首席战略官曾鸣称“哈罗单车在一年半内逆袭摩拜和ofo,日订单总量超过前两者之总和”。自开始起创业起，杨磊就很羡慕摩拜和ofo，它们手握所有资源、拿着高于哈罗数十倍的融资。“我们很羡慕，如果对手能随便省一点给我们，就够花我们一两年了。因此，我们无时无刻不在想哪一天超越他们。”某种程度上，哈罗打了一场非常漂亮的反击战。至于哈罗到底做对了什么，杨磊向创业家&i黑马总结，其成功反超的关键在于：效率、团队、中小城市。1逆袭之路2016年上半年，符绩勋和ofo、摩拜都曾有过沟通，当时双方正处于B轮融资阶段，但他最终谁也没投。回顾当时的决策，符绩勋表示，二者的产品和运营方式相对简单粗放，不利于经济模型的测算，譬如单车保有量、利用率等。此外，“先跑马圈地后升级换代”的逻辑在符绩勋看来也行不通，因为产品功能要和运营相匹配。而融资碰壁后的杨磊，在一两个城市做了试点，总结完产品和发展策略，并和竞争对手做了对比后，杨磊再一次找到符绩勋。这一次的见面让符绩勋感到心动。调研后，符绩勋决定“赌一把”。整个2017年上半年，ofo和摩拜陆续融资，估值不断攀升。而哈罗的融资却异常艰难。“见了一两百个投资人，没有一个投的。我们都快撑不下去了，每个月看着账面发工资。我们找投资人说融1500万美金，投资人都会笑话我。他说对手拿着几亿美金，你给我说你要1500万美金，1500万美金你能干什么？”杨磊对创业家&i黑马回忆道。在撑不下去的时候，杨磊再次找到GGV和天使投资方磐谷创投和成为资本，拿到救命钱。杨磊认为，摩拜和ofo早期拿了过多的融资，使得资本对他们的容忍度很高，允许他们犯各种错误、各种效率低下。一旦资本跟不上，他们再想回头修正也来不及了。因为牌面较差，哈罗一直处于“饥饿”的状态，能省则省。据了解，2017年整年哈罗在获取用户上只花了150万元，而这只相当于竞争对手一次活动开销。为了争夺用户，在2017年上半年ofo和摩拜开始了补贴大战和恶性竞争。这直接导致了两家现金流恶化，盈利难期，让原本为其站台呐喊的投资人逐渐呼吁只有合并才能盈利。相较而言，哈罗从未大力补贴。杨磊表示哈罗收费比较便宜，5块钱、2块钱的月卡已经足够支持哈罗盈亏平衡了。“ofo和摩拜因为过度关注竞争和对手的节奏等，才导致了今天的状况。我们更关注自己定几块钱、定价的道理是什么。”据公开信息显示，多家共享单车停止运营导致约15亿元用户押金无法正常返回，波及六七百万人。ofo和摩拜挪用押金已成为公开的秘密。而经过多轮密集融资，2018年3月份，哈罗宣布在全国施行免押金骑行。2018年5月，免押两个月后，哈罗宣布注册用户增长了70%（近7千万），日骑行订单量翻倍。与此同时，资源再度向头部聚集。6月1日，哈罗宣布获得蚂蚁金服、成为资本、苏民投等20亿元新一轮融资。杨磊说，要干掉对手，首先得它们自己犯错。2“事事都要做对”符绩勋认为，在出行领域，滴滴是通过APP连接乘客与司机，管的是人。共享单车的项目管的则是车，对产品和技术要求较高：如何让车不被乱扔、如何有效提高车的使用率、管控它的行驶位置等。因此，如何管理车对共享单车企业来说是一个关键问题。在哈罗副总裁查淞城看来，这件事本身并不难。“只是把车修好，调度到有人骑的地方去，就是这么简单的工作。给我1000辆车，我肯定运营的妥妥的。它的难度在于车太多，700万辆车散落在200多个城市的大街小巷里，加上隔着好几层管理团队，从大区到省区再到城市，这件事就变得非常复杂。”分析之后，查淞城发现共享单车运营最重要的思路就是将庞大的工作进行拆解，进行精细化运营。“我们将运营模式落地到一个城市，又将一个城市拆解为几百个网格，打造出网格内的运营模型，这样就降低了运营的颗粒度。运营模型的标准化流程由运营端App来控制，再将其复制到整个城市、复制到全国。”网格化运营也具备一定的条件限制。在查淞城看来，同行的数据最多能表述一个城市的翻盘率、故障率、行驶率等，哈罗则把数据精细化到一个网格。要做成这件事情，靠的是产品、技术和数据。在业务初期，哈罗建立了“哈勃系统”和“BOS系统”，这让哈罗的运营效率更高。哈罗单车COO韩美表示，“我们一辆车运营成本是三毛钱，同行要1块。这也就意味着我拿1亿美金，抵得上同行的5亿美金。”杨磊认为，同行去一个工厂挑车、装上锁只能算作自行车，不叫共享单车。“共享单车是什么？你要根据自己对行业的理解去定义。目前我们就有200多人在做车辆研发和嵌入式开发。只要关于单车，我们一定是好评最多的一家的公司，这些东西是用户给的。”在发展策略上，哈罗走的是“农村包围城市”的路子，选择从二三线城市切入而不是北上广。这个为哈罗日后反超打下关键基础的战略，其实来源于当时的资金紧张。“想在一个城市做深，就需要投足够多的车。在上海摩拜投了100万辆、ofo投了200万辆，这需要很多钱，一个城市就抵哈罗去年一年的开销。我们没有那么多钱，只能找一个尽可能小的市场，小到让我们可以守得住，可以拼尽全力在市场上打成第一。”杨磊分析称。尽管哈罗避开了一线城市白热化的竞争，但哈罗也没占到先发优势的便宜，因为ofo和摩拜也在穷追猛打。“前期我们进的城市，摩拜和小黄几乎都在，具备先发优势的还是它们。我们最终能在绝大部分城市里胜出，还是车好骑、用户体验、运营服务做的相对好一些。”查理说。哈罗进驻成都、天津后，这些城市的数据让杨磊感到惊讶。“我可以很明确的说，越大的城市市场越肥沃，这是不会错的。我们一定会去最好的市场，但因为后期有很多限制，需要我们花一定时间进攻。”接下来，哈罗和ofo、摩拜在一线城市少不了短兵相接。考虑政府政策，目前在北京哈罗以新车换永安行老旧单车进入。蚂蚁金服企业发展部总经理朱超认为，哈罗“农村包围城市”战略的成功，很大一部分来自于目前一线城市的单车供过于求，而二三线以下城市则供不应求。“随着城市的扩大，对哈罗的全国服务能力的要求很高，尤其是运营效率的提升。如果团队管理能力不够，将很难承受全国几百个城市的管理难度。”在团队方面，目前哈罗团队控制在3000人左右，同行早已是哈罗员工的几倍之多。2018年5月，摩拜、ofo相继爆出裁员新闻，而杨磊似乎对此早有预判，“我们非常不敢招人，每招一个新人都令我们压力更大，因为人员增长往往意味着效率递减。”成为资本合伙人沙烨告诉创业家&i黑马，早期市场对ofo和摩拜的资本优势过于看重，导致哈罗这样的好团队被严重低估。另外，单车市场是个精细化运营市场，能把大量中小城市市场做好的难度远大于做好几个大城市市场。能做好“农村”的，进攻城市容易。反之则难。3与巨头共舞的终局蚂蚁金服投资哈罗后，马化腾在朋友圈评论表示被当作支付的推广工具了，可怜其余小股东被锁死。共享单车发展至此，业内声音表示共享单车已经失去了独立发展的可能。因为需要流量入口，共享单车企业最终不得不站队巨头，或将都落得“摩拜式”的结局。统计显示，国内共有77家共享单车企业。2017年6月，悟空单车拉开共享单车行业倒闭潮的序幕，此后町町单车、3Vbike、小鸣单车等相继出局。大潮褪去，留下的玩家屈指可数。杨磊认为，共享单车这个生意是否能独立生存的核心原因在于有没有用户去用，有用户去用，最终一定能走出一条好的路来，没有用户去用，那将是一个很难走通的行业。事实上，哈罗的野心不限于成为一家共享单车企业，而是成为一家用技术推动交通出行进化的公司。去年，哈罗开始逐步实施“3510”战略：哈罗助力车计划解决5公里左右的骑行，10公里以上的则联合威马等合作伙伴尝试新能源汽车业务。“最早我也不敢说ofo和摩拜最后会怎样，只知道共享单车的需求肯定存在，但经济模型还是有待考验。投资哈罗，如果做得好会继续得到资本的支持，继续拓展单车市场；如果差一点，只要抢占几十个城市，未来也可能会成为并购对象。但当哈罗考虑做助力车的时候，我的想法就发生了一些改变。它能够打造一个出行方式，可以将1-3公里拉到3-10公里甚至更多，当它具备拉开距离的能力后，哈罗的市场价值和想象空间就发生了一些变化。”符绩勋告诉创业家&i黑马。因此，未来哈罗的对手不再是摩拜、ofo，而是和美团切磋。在杨磊心中，“把长远的东西想清楚了，远比今天在做的事情重要，即使那些东西两三年后才能出现。”对于哈罗的未来，一位接近阿里的投资人告诉创业家&i黑马，不管是拿阿里还是腾讯的钱，战略投资的利弊已经相当明显，所谓的体系内资源是需要企业博取。“巨头的战略资源不是一盘菜，上桌就能随意吃。”他说。“摩拜、ofo创立了这个模式，但最终没有把这个生意持续健康地做下去，现在这个重担落在我们身上了。”杨磊说。以下为杨磊、韩美、符绩勋口述，经创业家&i黑马编辑：杨磊:我习惯了“打差牌”从我们开始做的时候，摩拜、ofo确实很猛——规模、资金实力、影响力是我们的10倍、20倍。老实说，我们从一开始创业就很羡慕他们。但我们无时无刻不在想着哪一天超越他们，这个行业应该怎么发展。在他们眼里肯定看不上哈罗，我们能做的就是做好自己。做任何事情，自强是唯一的道理。过多的谈论竞争对手，我觉得对公司没什么实质性帮助。摩拜和ofo正是因为过度关注竞争、和对手的节奏等，才有了今天的情况。今天的互联网竞争不是做对一件事就可以胜出的，尤其在共享单车领域。你要事事都做对——从产品研发、公司节奏、运营和成本控制，到团队、融资，每一点都得做对，错一个环节必输无疑。我想不用一些关键词来说明我们某一方面很强，但今天哈罗单车是行业评价最好的，这些东西是用户给我们的。我不知道摩拜、ofo怎么理解自己的公司，我们的定位是一家硬件公司。我们非常重视硬件研发环节，共享单车核心体验在于用户的骑行，因此车子做得怎么样成为了一个重要因素。在单车业务上，我们投入非常多。做车辆研发、嵌入式开发就有200多人，而且还在不断增加。有同行是外包了一个研发团队去做这些东西，我认为那叫自行车，不叫共享单车。共享单车是什么？你要用自己的理解去定义。未来我们车子会用的更久、更好骑，这些都体现企业的运维能力和最初的设计能力上。现在我们的优势还不够明显，再过两年优势会更加明显。产品做的好说明了团队对这个行业的思考。此外，我们的节奏一直都控制的很好，包括市场策略、融资、打法的节奏。对手疯狂的时候很疯狂，但停摆也特别快。这些都是创业过程中的“昏招”。我常在内部开会时讲，我们没有多牛逼能把对手打败，唯一做对的事情就是做好自己。如果对手失败，首先得是它自己犯错。我们没有从一线城市做主要还是没有钱，想在一个城市做深，就需要投放足够多的车。在上海摩拜投了100万辆、ofo投了200万辆，这需要很多钱，一个城市就抵哈罗2017年全年的开销。我们没有那么多钱，只能找一个尽可能小的市场，小到让我们可以守得住，可以拼尽全力成为市场第一。我可以很明确地说，越大的城市市场肯定越肥沃，这不会错。我们进成都、天津，这些城市让我们太惊讶了，比我做很多城市都好用，我们一定要到最好的市场里去，因为后期有很多限制，我们需要一定的时间去进攻。现在在北京，我们通过把永安行的老旧单车换成了新车尝试进入。很多企业最后没有做起来是因为大都抱有投机行为，这和我们对出行的热爱没法比。我们对出行领域的坚持、希望未来能成为一家用技术推动交通出行进化的一家公司，这是我们放在内心和骨子里的认可。我们遇到困难不会很容易就放弃，去年我们比很多同行要困难的多。每个月发工资都发愁，但我们坚持过来了。2017年10月份之前，我们在钱上都很犯难。因为没有钱，只能特别节约。2017年在整个获取用户上只花了150万元，对手烧了很多亿。如果对手随便省一点点给我们，就够我们花一两年了。我们早期核心人员基本都是搞技术出身的，我们更相信可以正儿八经可以用数字去衡量的效率，不太相信营销。我觉得同行会有今天的境遇，核心来自于他们早期拿了太多钱，资本对他们容忍度很高，允许他们犯各种错误、各种效率低下。一旦资本风向不对，他们想回头修正错误也来不及了。我在内部开会讲过一句话，我说摩拜、ofo创立了这个模式，但最终没有把这个生意持续健康地做下去，这个重担落在我们身上了。有投资人问我你怎么看待共享单车这个生意，我觉得国家政策、用户会做出选择。共享单车一天的订单量比地铁订单量还要多。而且我们不是免费的，而且不需要政府投资。这个生意是否能独立生存的核心原因在于有没有用户去用，有足够多的用户去用，你最终一定能走出一条好的路来，没有用户去用，那这是一个很难去走的行业。一个行业有波动周期是正常现象，它不可能永远在风口，那样也不是什么好事。如果共享单车行业还很热，今天我们的压力会更大，一定太多人关注，所有问题都会被10倍的放大。目前的行业状况给我们留了足够多的时间踏实的做事情。哈罗走到现在最终都要归结到团队。我们没有一个高管离职，也从来空降过高管。起初我们也想过招一些牛人，但他们看不上我们。后来我们也想清楚了，你们玩你们的，我们玩我们自己的。我们从融资开始就定了比较长期的计划，没钱的时候也是如此。我觉得把长远的东西想清楚了，远比眼前的事情重要。你想清楚目标后就可以坚定不移地去执行，在组织、在业务等多层面上保证你的思考、想法能落地，得到更好的执行，尽管这些想法也许在两三年后才能出现。现在我们融到了很多钱，这让我觉得更踏实。但我们仍有危机感，从来没有觉得好过过。这份危机感来自于我们有好几年的计划和目标，如何实现它、团队大了管理负担怎么解决？很多企业都逐渐没落的原因是什么？等等。要想清楚很多东西。我习惯了“打差牌”，这样可以“保持饥饿”。一旦你成为行业老大了，缺乏竞争，自己也会变得有问题。我们希望整个团队能保持一定的饥饿感和危机感，这样才能发挥的更好。韩美：共享单车到了考验内功的时刻在决定加入团队之前，杨磊和我保持了长达1年的沟通。他对人对事都非常坚持，愿意Allin。他这一个特质就足以打败99.9%的人，是天生的创业者。很多人都是跟风做共享单车，但杨磊把这个行业看的很清楚：商业本质是什么、未来怎么发展。在哈罗确定了“农村包围城市”的战略方向后，关键在于执行。当时我们10个人的小团队，两三个月内开了8个城市，速度非常快。只有团队的执行力效率足够高，才能确保战略正确执行。我们融钱不容易，把每一辆车看的像宝贝一样，如果没干成，真的就会死掉。“枪支弹药”非常珍贵，我们一定要保证产出最高。在选城上，我们有几十个维度，如市场条件好、人数够多、政策条件要好、城市适合骑行等。第一批我们选择进入宁波、厦门、福州、杭州等8个城市。一开始的产品不可能完美，需要在实践中去摸索，逐步升级硬件、软件以及整个运营体系。具体来说，如怎么让车不流入农村、如何提高使用率、运维调度怎么做……在业务初期，我们建立了“哈勃系统”、“BOS系统”，通过智能化技术和工具提升运营效能。在线下，我们实行的是网格化和工程化管理，这样可以锁定到每一个岗位。我们将一个城市划分为多个网格运营，每个网格内的车辆维护情况、运营情况，云端的数据可以实时统计出来。人对了，事就对了。哈罗非常注重人才培养和团队建设，1年多时间我们进入了200多个城市，这需要不断输出价值观一致和专业度高的人才。组织内部奖惩非常清楚，能者上、庸者让，江湖地位都是靠自己打下来的。我们也外聘一些“味道”匹配的人进来，如现在的CFO。他愿意来哈罗，也就愿意接受挑战。在薪资上我们可以给够，但做事还是要按照我们的规矩来，需要不断证明自己。这也是对人才的一种保护，如果一开始就身居高位、给他的时间很短、大家的期望值很高，着陆就会有问题。共享单车是个重资产投入的行业，需要精打细算。我们可以用技术还原每一个岗位的效率，每一分钱要花的明明白白，知道花在哪里去了。很多同行缺乏科研能力，连账都算不清楚。在战斗中，我们积累的宝贵经验带来了很多好处：第一、运营成本比对手低，效率更高。譬如我们一辆车运营成本3毛钱，对手需要1块多。这意味着我拿1亿美金，抵他们5亿美金，资金效率更高。第二，收益比对手高。我要考虑到即使没有投资人的钱，也能活下去。融资会让我们的成长速度更快，但不会成为我们的核心竞争力。企业的竞争力一定不是投资人和资本带来的，而是对生意本质的理解，一些不可被钱取代的东西。哈罗作为一个后发企业，在如此惨烈的竞争中能活下来，不是因为我们优秀，而是同行犯错太多。很多同行掉队不是我们出手打的，是因为他们没有关注内功和团队状况。企业如果被资本的风吹起来，如果是猪最后就会掉下去。谁在裸泳，潮水退去，就会看的清楚。我们即使在艰难的时候，其实也不把同行放眼里，因为我们知道这些队伍肯定会有问题，只要我们熬得住、坚持做自己。我们发现一些同行同岗不同酬、拿钱不干活的人大有人在。我们一个人能干的活，他们十个人才能干出来。现在我们也面临很多挑战：第一、对手在不断升级；第二、团队在快速扩张中，如何保持原有的价值观不被稀释；第三、如何保持良好的氛围。共享单车的局势现在基本稳定了，现在到了考验内功的时候。未来是否会有合并讲不清楚，这是资本的事。但我相信优秀的团队一定是主角，并来并去，这个生意总得有人干，投资人一定要挑最好的团队。做企业永远要坚持用户价值第一，这也是哈罗要造好车、造智能车的原因。当公司利益和客户利益发生冲突的时候，一定要坚持选择客户利益，这样才能走的长远。符绩勋：共享单车的想象空间正在发生变化2016年下半年杨磊找到我，表达了自己想做共享单车的想法。当时，ofo和摩拜起势很快，已经融资不少。面对杨磊我有很多疑问，作为后来者，如果没有优势很难超越它们。那次见面后，杨磊在两个城市做了试点，尝试一些市场投放。因为摩拜和ofo开始主要发力一二线城市，所以某些地域还有空间。调研之后，杨磊又找到我分享他的测试心得，在产品和运营上同竞品做了一些比较，也阐述了接下来的发展策略。他们在测试中的很多想法和心得，以及测试过程中的一些创新，是我在之前的共享单车项目中没有听过的，比其它家更超前。在产品跟运营上，其它家还是有点简单粗放，譬如说对于经济模型的测算，单车折旧年限的考虑，都比较乐观。与它们不同，哈罗一开始就把单车的运营考虑得很清楚，包括如何定位、如果运用电子围栏更好的管理车辆等。这就是产品的技术所在。打车这个市场中，滴滴、快的是通过APP掌握人与人的连接，而单车项目管理的是一辆车，这对产品和技术的要求更高。怎么能让单车不被乱扔进垃圾桶里，怎么能有效管理车的使用和骑行位置，等等，都是创业团队要考虑的事情。另外，单车这个市场跟汽车不一样，单车的半径很短，只有1-3公里，也就意味着即便当时ofo和摩拜拿了不少钱，还有很多城市是未覆盖的。所以，哈罗如果能够用“农村包围城市”的方法，先把二三线中小城市做起来，其实大家的位置差不多，也是一个对等的竞争。在那个时间点上，如果没有更多的钱，公司可能就会进入一个恶性循环。我和GGV几位合伙人商量之后，决定再给杨磊一笔钱让他往前跑，同时也帮他引荐一些行业内的优秀人才共事。而单车市场的天花板有多高，坦白讲，在2017年上半年的时候，我内心其实也还没有一个很好的答案。后来，当哈罗开始研究并考虑做助力单车的时候，我的想法就有了些改变。改变在于，这个平台所打造的出行方式，不再是短距离单车这样一个简单的市场。它把原来1-3公里的距离延长到3-10公里或者更多。也就是说，它的市场价值和想象空间开始发生了一些变化。如果能同时覆盖单车、助力车甚至共享汽车，那么这是另外一个出行路口，也可能去抢占滴滴、神州、一嗨租车等公司的市场份额。至于最后哈罗能否脱颖而出，这取决于公司还有团队本身的能力。杨磊是一个非常聪明的连续创业者，他有一种很强的韧性。比如最初他找到我时，我觉得切入单车有点不靠谱，脑子里有各种疑问，但我和他说去试吧，他就真的能够去试、去学，找出问题的根本，然后说服我他为什么能成。后期，蚂蚁金服投资了哈罗，不断加大对哈罗的支持，这也体现出了哈罗在产品和管理能力等方面提升。巨头的战略资源也能很好的帮助被投企业。但对于创业公司而言，战略投资可能是把双刃剑，前提是企业自身过硬，不要对所谓的战略投资太依赖，不管是资源上的依赖还是资本上的依赖，不然都会影响你的价值。企业真正的价值来源于自身的独立性，这是强大的前提，不然，将可能被绑架。在我看来，哈罗正在走向一个越来越独立的过程。

01一个真实存在的市场？孙硕不想错过春节。春节临近，人口大规模流动，学生、农民工、城市歇脚的白领，很多人要回家过年。在老家，跟亲戚朋友围在一起，玩儿着手机，聊着天儿。那一刻，围墙倒下，信息开始彼此交互。对互联网创业者来说，这是扩散产品的绝佳机会，一年就这么一次。借着这股东风，许多互联网产品一夜走红。2015年春节，微信推出红包，不到两年时间，便在许多地区超越了支付宝。三年后的春节，抖音便席卷全国。孙硕是闲置物品互送平台享物说创始人兼CEO。创办享物说，源于孙硕的一个想法：任何一件闲置物品，都不应该被抛弃，像破烂儿一样流向垃圾堆，而是应该流转到需要它的人那里。▲享物说创始人兼CEO孙硕2017年5月，这个想法像一颗种子，开始在孙硕心里萌芽。孙硕一家7人，生活在广东，两个孩子用的东西特别多，妻子喜欢买新的，老人不愿扔旧的。他把一套孩子用过的桌椅送给邻居，对方孩子刚出生不久，得到东西很高兴。几天后，他在楼下水果摊碰到这套桌椅，一问才知道，是水果摊老板从垃圾堆捡来的。孙硕相信，这不是特例，而是中国社会变革的缩影。短短几十年，人们对物质匮乏的记忆已经消退，富足生活意味着物质丰富和消费主义盛行，其结果是闲置物品不断增多，总量远远超过增量物品。与此同时，房价不断飙升，存储闲置物品的成本也跟着上涨，甚至超过闲置物品的价格。整个夏天，孙硕在琢磨创办一个项目，让闲置物品流通起来。他和享物说联合创始人彭钢、李颖、吴建国，搜索了美国、英国、澳大利亚、新西兰和日本的网站，发现这些拿和送的平台用户量很大。他们觉得，「中国应该也有一家送东西的企业」。当时已经存在多家闲置物品交易平台，例如闲鱼、转转等。孙硕有着不一样的梦想，享物说只送不卖，想拿到东西，就需要小红花；想拿到小红花，要么拉新用户进来，要么先送东西。李颖是孙硕的朋友，她从哥伦比亚大学商学院MBA毕业后，在香港波士顿咨询工作过五年，接着在一家私募基金做过投后管理。2017年夏天，李颖在星巴克中国负责公司战略。听了孙硕的想法，她觉得自己从来不用二手交易平台，连卖钱都没有动力，为什么会有动力送东西给别人呢？起初，享物说被当成公益来做。为了验证模式，四个人组建了名为「免费送东西」的微信群。群友多数是朋友、同事以及楼下便利店、小吃店服务员。一开始，微信群很冷清，他们把自己的闲置物品拿出来送，几天后，有人模仿他们送东西。「我预期送母婴用品的最多，结果什么彩妆、衣服、书等，只要真送，啥都有人要。」孙硕事后回忆说。微信群非常活跃，物品放出来，很快就被人领走了；遇到好东西，群友还主动往里邀请朋友。孙硕、彭钢和吴建国有过几段创业经历，熟悉一款产品的初期状态，但他们从未见过如此火爆的产品。直觉告诉孙硕，这不仅仅是一个公益，可能是一件很大的事。2017年9月，孙硕和团队拿到险峰长青、真格基金、一号公路和猎聘网创始人兼CEO戴科彬投资的近1000万元天使投资。10月18日，享物说产品上线，没有App，只有小程序。联合创始人兼CTO吴建国说，小程序社交性强，开发成本低，周期也短。他一个人埋头写了两周，测试版就出来了。他们相信，一个有社会价值的事情，有可能做得特别大。中国从南到北、从东到西，地域差异极大。例如：一些农产品在当地吃腻了，但在一二线城市还颇有新鲜感，一线城市的闲置物品，比如化妆品、服装等，在很多偏远城镇还相当缺乏。即使北京五环内外，需求差异也非常显著，这给物品的空间转移提供了许多机会。2018年6月，孙硕告诉新经济100人，许多人通过享物说，让生活实现了最简单的升级，「中国有多少人和家庭，一辈子没有穿过一双意大利产的鞋」。孙硕特别喜欢三四线城市的手工品，他在享物说给孩子拿过手工帽子、红木打磨的弹弓，还有一些民间艺人的画作。02如何做到指数级增长？享物说前端工程师RollandSafort喜欢旅行，每到假期，会安排好行程，到各地走走。2018年春节，他计划去成都旅行，行程已经订好。享物说不想错过第一个春节的推广机会，产品负责人夏凯带着RollandSafort、浩子、Jessie、刘旭等去海南做一段时间封闭式开发。在上海，RollandSafort期待着一个快速成长的享物说。「不能进来之后，六个月还是那样，一年之后还是那样。」2017年12月底，享物说上线两个月，用户突破10万。元旦回来，团队还在发愁，不知道第二个10万用户什么时候到来。夏凯记得，元旦过后不久，享物说启动砍花、拼团等玩法，用户迅速增加。春节前，用户超过100万，孙硕给公司每人发了一台iPhoneX。孙硕知道，春节有一场更大的仗等着团队，打好了，事半功倍。团队事前做了准备，推出砍花、拼团、游戏、海报等各种玩法。比如砍花，用户想拿到物品，可以邀请朋友来砍花。平台规定，邀请到新用户砍花，可以奖励小红花。正月初三，五个人集结海南三亚，在酒店封闭式作战一周。办公室是临时搭建的，除了搬桌子、接电线、搭网线，他们还在京东超市买了一堆零食饮料。那一周，除了中午吃饭，与大海接触一小时，其他时间都待在房间应对问题。去海南之前，团队按照每天1万访客的规模做了准备。但各种营销玩法上线后，访客达到10万人次，峰值时超过20多万人次。平台上，物品流转时间平均为2天，大约一半只需要24小时。由于绝大多数是孤品，而且是赠送，所以效率比较高。通常，用户看到物品，一眨眼功夫，就不见了。活跃用户为了不错过重要商品，每天多次登陆，每次几十秒。用户接触享物说，70%通过对话框，也就是靠发到群里或者转发给个人的小程序。春节前，享物说还只进入几千个微信群，春节一下子进入了几十万个微信群。截止2018年6月底，享物说进入了186万个微信群。用户分享小程序到群里，高峰时期可以拿到50朵小红花，回归常态后约在10-50朵之间。享物说的每日签到，就像抽奖一样，随机获得小红花。有了分享和签到功能，享物说进入微信群的能力出现了指数级增长。但对新用户来说，有着长达三个星期的教育期。李颖跟一个上海用户聊天，对方通过朋友介绍进入享物说，三个星期时间在观察中度过。李颖说，许多用户被电商教育过，他们去购物，担心付了钱对方不发货，「突然出现一个免费送东西的，很多人觉得你就是个骗子」。2018年春节，享物说用户增加了100多万，2月底达到200万，3月底达到300万……2018年6月底，享物说上线不到8个月，用户超过1000万，其中20-30%发生过交易行为。这些发生过交易行为的，80%的人第一次是从平台上拿东西。孙硕告诉新经济100人，每一个成功交易的用户，每周大约能带来10个新增用户。单量在增加，物流在休假，享物说必须告诉用户，延迟发货。享物说CTO吴建国说：「下单你得给他发个消息，以前是一条一条地发，一天发一万条没问题，但是现在变成十万二十万用户，你消息没发完，就已经第二天了。」享物说的用户女性偏多，多数是18-35岁之间的妈妈或小白领。收发货地址表明，用户分布大致与中国移动互联网人群分布相同，从一二线城市一直延伸到村子、屯里。团队有过预计，随着用户下沉，贪便宜的人会增加。但看了数据发现，快递到不了的地方，很多人有东西要送。春节前，王飞从蘑菇街离职，加入享物说，担任用户增长总监。2017年，蘑菇街凶猛地抓住微信小程序流量红利，王飞是五名先锋队员之一。王飞说，享物说做用户裂变，必须把人群分开。「按五环内人群，看上去要有格调，解决刚需，让人耳目一新。五环外人群，更偏实用。」孙硕觉得，享物说更偏社交，跟纯粹交易类平台不一样，更关注粘性和社交体验，希望用户经常来玩。电商追求买方体验，享物说追求卖方体验，送东西的人只要发布信息，其他事情可以选择免打扰。在大多数二手交易平台，发布商品需要填写类别、属性、重量和尺寸等详细信息。享物说只需要三步：第一步拍照上传，第二步写一段描述；第三步标注多少朵小红花才能拿到，可以自行标价，也可以选择拍卖。地址、电话，发件人、寄件人信息等直接调用微信，尽量让用户少操作。孙硕说，一切双边启动，最后都是单边启动。在美国做视频约会软件时，他就非常清楚地意识到，一个女性用户等于四个男性用户，于是把精力放在找女性用户身上。03游戏规则如何避免被破坏？「免费送东西」微信群红红火火的时候，孙硕和团队发现问题也在一点点暴露。当微信群达到三百人的时候，总有那么二三十个人，爱占便宜，什么东西都想要。「他会毁了一切用户体验，因为送没有问题，但你不愿意把东西只送给那几个爱占便宜的人。」孙硕说。孙硕和团队鼓励拿到东西的人，在群里发一个不到10元的红包，供三四百人抢。后来享物说上线，用小红花做交易媒介，多少受此启发。设计享物说社区规则，解决一小撮人爱占便宜问题，孙硕觉得最好的方案，就是他和彭钢做了多年的积分。积分是个很窄的领域，行业专才少之又少。孙硕从斯坦福大学商学院MBA毕业后，在亚洲万里通做过几年，担任亚太区零售业务负责人。亚洲万里通是一个航司里程计划，用户累计积分，积分用来兑换门票等奖品。同一时期，享物说联合创始人彭钢在另外一家积分公司工作，给大公司做积分背后一整套逻辑和配套服务。彭钢在复旦大学、哈佛大学学习过经济学，用积分制盘活整个平台，跟他学经济学有很大关系。在享物说，积分就是小红花，想要别人送的东西，不需要钱，但要小红花。另外，拿到东西的人支付快递费，大约10元左右。孙硕承诺，永远不会让小红花换成钱，也不会让用户用钱购买小红花。享物说鼓励收到物品的用户，发一段感谢视频或一张感谢卡给对方，表达感恩。小红花试图解决三个问题：一是维护社区秩序，避免拿一二十个人一直白拿；第二，积分是一种激励和荣誉；第三，在某种意义上，积分还是交易链条，作为交易回报。彭钢说，积分就像经济体中的货币，什么时候发放，发放给谁，为什么发放，这些都会给人带来不同的感受。新用户加入，即可获得200朵小红花；送东西，获得小红花；拉新、签到等，也可以获得小红花。新经济100人问：可不可以说，花一千块钱买十个小红花？孙硕回答说：不可以，比尔·盖茨来了，都不行。小程序用完即走，对交易平台而言，留存和复购一直是比较大的困扰。但享物说有天然优势，送完东西有小红花，小红花不与现金对等，只能在享物说体系内循环，所以很多人还是惦记着，有事没事上来看看，有没有需要的东西。对于这个体系的风险，彭钢要乐观得多。在宏观经济中，因为信贷和各种衍生品，使整个系统变得复杂多变，通货膨胀、金融危机等交替进行。但在享物说，没有衍生品，整个体系也稳定得多。除了C端用户的供给，还有一些B端客户，会对外赠送新品，作为C端供给的补充。彭钢和孙硕在积分行业时，都做B端生意。做享物说，他们意识到不能直接找B端，没有用户，B端不给试错的机会，但C端用户可以。彭钢说：「他们有需求能被你满足，才会给试错的机会。」很多人印象中，免费送的多是二手物品。但享物说，40%商品是新品。比如很多收到的礼物，没有用再送出。小程序上线第一个月，欧莱雅找到他们，为用户赠送2000个样品，包括VICHY薇姿、LRP理肤泉等，放上去很快被疯抢。那时候，很多用户意识到，在享物说的平台上，除了二手，原来还有新品。欧莱雅样品定价，参考了市面售价，78元的东西，定了78朵小红花。如果欧莱雅自己送样品，邮费是一笔费用，还只能送到一二线城市。用了享物说，拿东西的一方支付邮费，而且品牌下沉做得也更好，覆盖到一二三四五六线城市的用户。彭钢除了积分设计，还要开发和维护B端客户。他说：「为了得到大品牌的合作，我们赤膊上阵，自己写推广文案，因为他们点名要我写。」彭钢开车经过云南无量山，看到很多希望小学。他想到，小孩在成长中读过一两遍的书，很多都成了废品，但又舍不得扔掉，就应该送给这些地方的小孩读。2017年11月，第一个众筹图书馆上线，一下子众筹了6000多册图书。彭钢去仓库，看到很多人买了新书，从当当网发货到享物说仓库。「验证了所谓积极心理学，你有东西可以送给别人，满足需求的时候，那个快乐是实实在在的。」从那时起，彭钢和孙硕觉得，图书馆这件事，要长期做下去。筹建一个图书馆，需要2000-5000本书，15000-25000元运费。目前的做法是，B端出运费，C端出书，参与过的B端客户有40多家，其中包括摩拜单车、英孚教育、哒哒英语、华住等。在加入享物说之前，技术总监韦国政抱有疑问：这件事为什么能做到？到底是什么样的愿景？是不是有正能量？正能量这块怎么去做？「这些问题一部分是自己想通了，一部分是他们帮我回答的。」孙硕心中伟大的企业，都不需要向C端收费，而是向B端收费，Google、Facebook等是最典型的例子，专心把C端的问题解决好。孙硕承诺，享物说永远不会去赚C端的钱。04公司到底靠什么驱动？在上海徐家汇的方糖小镇三楼，还是十多个人的时候，遇到有成就感的事情，大家会喝啤酒庆祝。但现在，随着用户量快速增加，团队规模加速扩张，新人增加，这种气氛慢慢在变淡。春节后，CTO吴建国开始大规模招人，四五月一共有二十多位技术人员加入。孙硕认为，工程师永远是享物说最缺的资源，应在公司得到充分的尊重。有一次，孙硕想把最好的办公室位置让给技术部门，但运营部门不同意，他去说服运营团队。享物说公关负责人孙丹印告诉新经济100人，孙硕在不同的场合，都会强调工程师对享物说的优先级。在享物说，技术扮演着至关重要的作用。2018年5月中旬，孙硕斯坦福大学师兄楚伟加入享物说，组建了一个两三人团队，负责AI和算法相关工作。享物说的物品多数是非标品，每个物品的属性很分散。孙硕希望，通过深度学习算法，把这些碎片化的东西用网络连起来，实现更好的推荐。在更长远的未来，孙硕的计划是，通过算法让每个人看到个性化的页面，就像今天的今日头条和Facebook。楚伟加入后，享物说正在朝着这方面发展。他希望，未来送东西所要提供的信息，也能由系统自动生成，比如同样是一个杯子，它是什么杯子？茶杯、咖啡杯、陶瓷的、还是古典的？识别后，再用相应语言描述。「必须得有大量的数据，去训练，去调整模型，这个东西我们先做了，我们就会有优势。」孙硕倾向于雇佣优秀、有创业心的人。但优秀的人，不会主动找上门，孙的办法是软磨硬泡，花时间沟通。在内部，孙硕试图打造一个更轻松、更活泼的工作氛围。孙丹印说：「他甚至说想要设计，以后每周五，大家穿得形形色色、奇形怪状一点来上班。」2018年1月初，来自喀麦隆的RollandSafort加入享物说，当时享物说有50多万用户。他会说英语、西班牙语、法语、意大利语和中文，见孙硕时，已经拿到普华永道和携程的offer。他听了享物说的想法，觉得不仅想法好，扩展性也不错，可以扩展到国外。在喀麦隆，很多衣服都是二手的，用完以后就直接扔掉或者给孤儿院和医院。谁需要这些闲置物品的话，得一个一个去问邻居。「我进来，就是想将来可以扩展到非洲那边。」RollandSafort说，「我相信会比较快，估计一段时间后会扩展到国外。」孙硕的梦想是做一个有十亿用户使用的产品，而且持续保持正能量。十亿用户意味着，享物说发展到一定程度，必须走出国门。「如果它仅仅是个交易平台的话，我还是有遗憾。」孙硕告诉新经济100人。

6月27日消息，苏宁体育集团旗下首家苏宁彩票智慧门店昨日在南京开业，不仅为消费者提供全新的服务和体验，也是苏宁在智慧零售新业态上的重要布局和尝试。有数据显示，2017年中国体育彩票年销量再创历史新高，首次突破2000亿元，而江苏省的年销量也首次突破200亿，成为销量最多的省份。同时，中国拥有近1亿的彩票用户，也即将超越美国成为世界第一的彩票大国。随着体育彩票销售额的快速增长，体育消费市场的发展空间也进一步扩大。此外，随着俄罗斯世界杯的升温，球迷的竞彩热情空前高涨，国内体育彩票销量就迅速突破100亿。在此背景下，苏宁打造了智慧彩票门店。苏宁控股集团董事长张近东曾提出未来零售是“智慧零售”，智慧零售是运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。在苏宁去年年底的那场“智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约大会”上，张近东说，苏宁已经找到智慧零售落地的全面解决方案，并提出了2020年之前要拥有超过2万家店面，覆盖400个地级市、2000个区县，经营范围深入3-6级市场。据了解，苏宁体育集团在南京集庆门的首家彩票智慧门店占地面积达到160平米，店内设有销售区域、商品展示区、竞彩展示区、电子走势区、VIP区和综合区等多个功能分区。在苏宁彩票智慧门店，用户在门店内可以通过中国体育彩票APP下单生成投注二维码后在门店内扫码出票；可以通过门店内设置的有人值守自助终端自主进行购彩；也可以使用苏宁金融提供的苏宁支付在门店内进行非现金投注。此外，苏宁彩票智慧门店还整合了苏宁体育旗下江苏苏宁和国际米兰两家足球俱乐部的资源，在门店内设置了苏宁足球俱乐部的特别展示区和国际米兰文化墙区域。苏宁体育集团相关负责人在谈到彩票智慧门店时表示：“近年来，体彩实体门店的智慧化、数字化改造已经成为体彩管理机构重点关注的课题，苏宁体育集团希望借助在苏宁彩票智慧门店上的尝试，为中国体育彩票实体门店的转型升级实践出一条可行之路。”

马云老师说过：“跟假货的斗争,就是跟人性的阴暗面做斗争,这是一场永久性的战争?”对照人性就不难理解，任何卖家都存在售假、掺假的可能性；一些商家抱着正真的经营理念，但当其他售假商家通过“野路子”牟利，他们会不会被带偏？如果电商平台缺乏“性本恶”式的制度防范，假货问题势必层次不穷。与流量和GMV的升降浮动相比，平台是否存在假货以及如何构建打击售假贩假的制度体系才是如今电商的生命线，2014年聚美优品爆出假货危机之后市值一度蒸发90%就是前车之鉴。淘宝曾在2015年得出的假货负口碑的教训是“每卖出一件假货，阿里失去5个客户”，没有哪个消费者愿意以正品的价格买到假冒伪劣商品，现在更甚。笔者记得以前阿里打假得罪的商家曾发起“十月围城”、在香港设灵堂攻击阿里，甚至一些因销售违禁产品被封店的商家对阿里高管进行人身威胁，马老师随时携带的武林高手做保镖的传统或许正源于此。历史总是惊人的相似，发展迅速的新电商平台拼多多由于对售假及虚假发货的问题商家的严格处理，也遭至部分受罚商家的剧烈反弹和冲击，一些商家集结拼多多上海总部示威抗议，舆论对此或添油加醋、或冷嘲热讽、或看热闹不嫌事多，导致事态真相和初衷有所模糊化。平心而论，中国电商发展史中“打假”无疑是浓墨重彩又五味陈杂的重要一章，拼多多的打假或许是时候该向阿里取经了。▍一、做好心理准备：打假是得罪商家的活！根据中国质量新闻网制作的“中国售假地图”曾让人大跌眼镜，GDP越高、经济发展程度越高的省份反而造假、售假率越高，由于造假、山寨、高仿等某种程度上成为深入经济肌体的“特色”之一，原创工业设计能力、创新能力不足的结构性难题的确需要“先模仿再超越”，还是马老师有水平，他创造了一个词叫做“带假修真”。扯的有点远了，当前国内的假货流通渠道大多是网络，使得电商平台不得不成为整个社会打假的主力。打假本是“符合消费者利益至上”的正义和合法性的，但是平台在操作过程之中，要扮演将是“举刀”角色，势必会伤及一些操作不合规的商家利益，总理都说了，“触动利益比触动灵魂还要难！”拼多多在2年半时间增长3亿用户，正成为《黑客增长》及首席增长官（CGO）奉为圭臬的商场案例，而爆发式增长背后意味着打假手段需要同步跟上，这使得拼多多的打假让商家的痛感和代价更明显。拼多多创始人黄峥曾在接受《财经》杂志专访时说过：“拼多多在短时间内会面临淘宝10年面临的所有问题。”这个里面最大的问题无疑就是平台如何治理假货和“制度化打假”。今年6月中旬，被拼多多平台处罚的14名问题商家闹事风波，被一些媒体解读为“商家苛政”，或干脆被冠上了“拼多多靠罚款致富”的奇葩标题。不过，这波售假商家的泄愤操作，对比2011年爆发淘宝的“十月围城”事件，还是小巫见大巫。当时淘宝发布“假一赔五”规定，把商铺的违约保证金和技术服务费全线提升，就有4万商家通过YY语音集结，采取拍卖商品给差评的方式冲击整个淘宝电商经营，而组织者正是由于被淘宝驱逐的商家、或因为售假罚款的商家，甚至在论坛中“誓言不搞死淘宝决不罢休”的谩骂声。拼多多打击售假政策更为“严苛”，意在提升造假、售假成本，堵住假货产生的源头。根据拼多多平台协议，一旦发现商品疑似假冒，拼多多将采取下架商品、限制提现等措施，并将店铺保证金增加至问题商品历史总销售额的10倍，全部赔付给消费者。俗话说，开网店买的不是商品是“图片”，针对电商行业中商品描述与实不符的情况，拼多多依然坚持了“零容忍”原则，按照过去9个月总销售额的三倍对犯规商家进行处罚。电商发货速度直接决定了快递到手的时间，物流也是影响消费体验的重要环节，拼多多规定商家必须在24小时内发货，否则视为虚假订单。打假得罪人的活，拼多多下了狠心！心太软的电商平台注定是走不长远的。▍二、铁腕式打假，能否在全电商行业推行？马云曾说：“假货就像病菌存在周围的空气里,你回避空气里的细菌试试?对待病菌的正确态度,就是承认它,然后打败它！”这说明电商是一个充满各种商家经营形态的“大生态”，而要保证电商平台的体内健康循环，就得有一套自愈机制，而电商平台的打假不仅是为了消费者合法权益，而且还是维护其他不售假、不贩假商家的利益，这乃是平台应行之举。每年315时，阿里“灭绝师太”郑俊芳都要亮出打假成绩，打假正是阿里从生态“体量”向“品质”跃迁的强硬推手之一，只有打假才能为阿里面对越来越多主打正品行货的各类电商网站竞争提供坚实基础。尽管电商平台纷纷推出“假一赔三”、“假一赔五”，但是喊了多年，由于执行不彻底、处罚不严，不能给违规商家以震慑效果，一定程度上助长了制假、售假者的嚣张气焰。站在消费者的立场上看，拼多多的“假一赔十”很刚直，拼多多平台上所售产品如若出现一起售假的话，平台将在此前历史销售总额的基础上“假一赔十”，所扣费用为“消费者赔偿金”，均支付给受损消费者手上，平台分文不取。真正率先把刘强东所说的，“要让售假商家倾家荡产”这一原则落到实处，清晰划定这种“诚信经营”，不敢跃雷池一步的红线意识。正是由于拼多多在治理上比其他平台更加彻底和坚决，使得一些油腻惯了的、心存侥幸的商家正自尝苦果。售假商家的冲击是拼多多售假战绩的曲折反映，根据《2017拼多多消费者权益保护年报》显示，2017年拼多多主动下架1070万件疑似侵权商品，关闭消费者投诉的758家售假店铺，为966名消费者提供了十倍全额赔付金；全年拦截4000万条侵权链接，将95%售假商家拒之门外；设立1.5亿消费者保障基金处理售后纠纷并维权索赔。不要怪平台太狠，只能说电商行业此前对假货过于仁慈！▍三、电商新生态离不开打假，消费者和诚信商家是受益方想想电商平台比较无奈，如果轻打轻放，则会被认为打假不力；打假得力，被解读为平台逼迫商家的冷血苛政。每一个售卖假货的商家背后，都存在一大批利益受损的消费者，同样，每对一个售卖假货商家的容忍，也是对电商平台公平竞争环境的伤害。所有看似不忍的同情，都是对践踏底线的默许。不能因为售假商家的哭诉就选择原谅，这乃是法律意识淡漠的表现，这样的同情是廉价并且有害的。我们要坚定的支持阿里打假、京东打假，还要支持拼多多打假！越来越严的铁腕打假在全行业推行有利于建立一个更为健康的电商消费环境，对于实体经济升级也是积极督促，尽管短期内会对一些商家有“阵痛”，但这是发展应有的代价。如何才能真正杜绝电商平台假货呢？笔者认为有三点可取之处：打假的关注点从产品本身扩大至整个供应链，从产品的设计、制作、运营等各个方面对打假进行事前预防、制度防范、事后严惩等，真正做到“从无到有”的正本清源。假货是行业共同敌人，在打假问题上，电商平台应该达成共识，而非是借机拆台，阿里、京东、拼多多应该像各个国家面对人类命运共同体那样抛开分歧，结成打假同盟战线，像治理醉驾一样打假。形成大数据打假、知识产权打假、与正规品牌商合作打假、消费者客户反馈、行业及媒体、工商行政执法部门等全方面出击，让售假者无所遁形，让售假商家如过街之鼠，人人喊打，用严格执行的铁腕制度才能让电商行业真正服务消费者和诚信商家。想起一句话叫做“严是大爱”，电商平台顶住压力铁腕式打假是豹变的开端，时间会证明这是明智的抉择！

6月18日，谷歌今天宣布，将向京东投资5.5亿美元现金。同时，京东和谷歌公司已达成战略性合作，共同开发零售解决方案。Google和京东将在一系列战略项目上进行合作，其中一项是在包括东南亚、美国和欧洲在内的全球多个地区合作开发零售解决方案。结合京东在供应链、物流领域的专业能力与谷歌的技术优势，双方将携手探索打造下一代零售基础设施解决方案，为消费者提供有价值、个性化、流畅便捷的购物体验。京东同时计划优选一系列高品质商品，通过GoogleShopping(谷歌购物)在全球多个地区进行销售。“与谷歌的合作开启了广阔的创新空间，使我们可以为全球消费者打造优质消费体验，”京东集团首席战略官廖建文表示，“这是全球零售现代化进程的重要一步。在京东迎来618全球年中购物节最高潮之际，这次合作让我们掀开一个新的篇章。”“我们非常高兴与京东合作，共同探索为全球零售生态提供下一代解决方案，为消费者提供有价值、个性化、流畅便捷的购物体验，让消费者能够随时随地以他们想要的方式进行购物，”Google首席商务官PhilippSchindler表示。根据协议，谷歌将获得27,106,948股新发售的京东A类普通股，发售价为每股20.29美元，等值为每ADS（美国存托股票）40.58美元，此价格为前10个交易日的交易量加权平均价格。京东的国际化布局京东对于全球化的布局非常重视，从今年开始对外的动作频频。2018年春节，京东创始人兼CEO刘强东发了一份内部信，其中对2018年的国际化有了明确目标。“泰国、印尼等地业务将全面铺开，在纽约，澳大利亚和米兰的地区办公室即将迎来揭牌，在欧洲、美洲的业务也将开启全新的篇章。”今年4月，京东上线了京东西班牙语网站Joybuy.es，该网站主要面向西班牙市场，同时辐射拉美地区，服务全球4亿西语用户市场。6月15日，刘强东在曼谷表示，京东预计在两年之内，将自身的电商、物流和金融业务带给ACMECS所有国家，并在“一带一路”的倡议下，推动东南亚各国的经济数字化，提升各国人民的收入水平与生活品质。京东对外的动作不断，可以看出其全球扩张的野心。据腾讯科技报道，谷歌京东合作的一个组成部分，就是京东和谷歌要在东南亚、美国和欧洲等地区开发零售解决方案，京东的很多商品也将通过“谷歌购物”在全球发售。谷歌面临竞争对手的压力如今亚洲中产阶级迅速增长，零售，金融和其他领域的基础设施缺乏，已成为美国和中国互联网巨头的战场。谷歌也正在加紧在亚洲的投资。据消息报道，谷歌最近拿到了印度尼西亚骑车公司Go-Jek的股份，同时据路透社报道，谷歌也可能投资印度电子商务新贵Flipkart。谷歌这么做的背后，也许是感受到亚马逊带来的压力。据腾讯科技报道称：谷歌和亚马逊是全球互联网的两大巨头，但长期以来，谷歌在市值方面，一直压制着亚马逊。但这种格局，在今年渐渐被颠覆。在过去的一年中，亚马逊股价累计上涨了75%左右。今年3月，凭借着强劲的增长，亚马逊市值超越谷歌母公司Alphabet。亚马逊股票价格的飙升，主要得益于这家公司向新市场不断扩张，其中就包括在收购全食超市后进军实体零售业务。亚马逊当前已统治了若干个市场，首先是电子商务市场，其次是云计算市场。这家公司似乎每天都会进入新市场，或者是开展新业务。此外，有分析师预计，亚马逊将会发展零售搜索，并在这方面完胜谷歌。随着时间的推移，消费者将会逐渐习惯于使用亚马逊作为你的零售搜索引擎，而不是使用谷歌来进行搜索。对于谷歌来说，不得不去面对亚马逊带来的冲击。这次谷歌和京东达成合作，对于双方来说也是各有所需。不过到底会产生怎么的结果，还需要时间来验证。

小米正式公开发行存托凭证招股说明书了。这份招股说明书曝光了小米国际业务的数据——2018年1到3月其他国家和地区收入124亿元，占收入比例36.24%。这是一个庞大的数字，而且该数字有不断增长的势头。实际上在2016年，小米其他国家和地区业务收入仅为91亿元，占当年营收比仅13.38%；到2017年，该类别的收入已经高达320.81亿元，占总收入的27.99%。现在，小米其他国家和地区收入已经超过其收入的三分之一。在这个全球化的时代，“走出去”一直是不少中国品牌的愿望。小米的全球化或许会成为中国品牌、中国企业出海以及跨境电商企业建立国际品牌的一个不错的思路。找增长潜力最大的蛋糕“性价比”是大家对小米在刚创立时的初见印象。这种“性价比”的道路在那些与5、6年前的中国消费市场较为相似的新兴市场地区尤其有效。其中，小米印度的成绩单最为亮眼。据小米集团招股书显示，截至2017年12月31日，小米印度科技的总资产为58.705亿元，净资产为6.359亿元；2017年度，小米印度科技的营业收入为204.8234亿元，净利润为5.4145亿元。值得注意的是，在2107年度，小米国际业务的收入月320.81亿元，与小米印度科技的营收一对比，小米印度对小米国际业务的重要性可想而知。此外，根据IDC统计，小米手机2018年第一季度在印度智能手机领域的市场份额为30.39%，排名印度市场第一。而通过在新兴市场持续发力并在当地占有足够大的市场份额也让小米能更放心去投入在该市场上。实际上，小米从2014年开始发力海外业务，目前海外业务的发展模式分为两种：第一种，于当地进行组装，组装完成后直接在当地进行销售。第二种，在西欧、东欧等其他海外地区采取直接出口产品的模式。印度市场采取的就是第一种模式。在成熟的欧美市场，智能手机的渗透率已经足够高。有数据表示，在2017年度，中国境内手机渗透率为64.5%，其他国家及地区渗透率为83.1%，而新兴市场的渗透率仅为37.7%。重资本投入去夺占一个增长潜力更大的新兴市场，成为小米国际的基本策略。从招股书和数据上看，小米的确是如此去布局的。招股书上，小米方面表示，目前小米海外业务发展较为迅速的地区主要为印度、东南亚、东欧等新兴市场。目前，小米在下列15个国家及地区位列智能手机品牌前五名:印度、细甸、乌克兰、中国、埃及、希腊、以色列、卡塔塔尔、俄罗斯、印度尼西亚、新加坡、波兰、保加利亚、捷克及哈萨克斯坦斯坦。而上述的市场均是以出口新兴市场（特别是出口电商新兴市场）为主。效率就是优势当然，瞄上新兴市场的并不只有小米。事实上，包括苹果、三星在内的国际手机品牌都对新兴市场虎视眈眈。那小米如何在新兴市场走出一条道路呢？在此前，雷军曾对外宣布经过小米董事会讨论通过的决议——“小米承诺，公司在小米手机硬件成本上的净利润率永远不超过5%”。而毫无疑问，在新兴市场中，小米的“性价比”成为一个关键。在去年年末的第四届世界互联网大会，小米公司创始人、董事长兼CEO雷军曾以印度市场为例阐述小米国际化的打法。在他看来，电商和效率对小米迅速打开局面有很大帮助。“小米在印度推动了整个印度的电子商务的发展，因为小米手机是互联网手机，如果没有电商的效率的话，是不可能同时实现高品质产品和诚实厚道价格两个方面的。”雷军认为，正是电商的魅力，让传统厂商卖两千块的手机能卖到一千块以内，这是技术推动了人们生活的变化。此外，雷军也肯定了电商对小米国际化扩展的助力。他指出，小米进入印度的时候，依靠Flipcard、Amazon和小米网三个电商平台来开展业务，迅速的在印度取得了决定性的进展。其实，无论是大品牌出海，还是中国企业通过电商渠道走出海外，“性价比”仍然是其跟国际品牌抗衡的关键。深耕跨境电商行业十年的跨境电商大卖家、千岸科技有限公司的创始人何定也曾表示，通过电商渠道出海的品牌企业，如Anker这样的品牌在近两年也在重点布局音频产品，比如耳机和音箱，那它面对的竞争对手就是BOSS、JBL、索尼这些国际著名音频品牌，这个时候它就必须要以一半的价格去对抗同样配置的这些国际大品牌。当然，在利用渠道来增强效率的同时，小米也不断把基于MIUI的互联网变现方式拓展到海外市场，借此来增加利润来源减轻成本压力。小米集团招股书显示，小米已经开始培育印度、印度尼西亚、俄罗斯及全球其他地区的互联网服务变现能力。例如，在印度、印度尼西亚及俄罗斯，按月活跃用户计，2018年3月，小米音乐APP、小米浏览器APP及小米视频APP分别在小米手机的音乐类目、浏览器类目及视频类目中排名第一、第二及第二。雷军也认为，以印度为样板，该经验可以复制到印尼市场。据雷军透露，在过去一年时间里，小米在印度和印尼投资了近十家互联网公司。在2017年2月10日，小米也宣布，小米手机已经实现在印尼本土生产，代工厂的年产量约为100万台，从2017年起小米在印尼销售的手机将实现100%本土化。纵观小米全球化的布局可以看出，在提速国际化业务发展的过程中，小米主要采用的是“2新1重”的思路：第一，得寻找增长潜力足够大的新兴市场进行投入；第二，通过“互联网手机”这种新模式提高效率降低成本，从而让产品具有极高的性价比来吸引当地用户；第三，当市场有极大潜力且适合本土化生产时，持续投入资本进行本土化生产。而没准，对于中国品牌出海以及跨境电商建立全球品牌而言，这会是极佳的思路之一。更重视线下的高端市场战略但是，在新兴市场的迅速增长并不意味着小米完全忽略了发达国家市场。跟新兴市场不同，欧美发达国家市场的零售业基础更完善。在印度、印尼等新兴市场，因为线下零售的发展水平并没欧洲的好，因此通过电商购物，消费者更能容易买到在线下买不到的产品。但在欧美市场，电商仅为购买渠道之一，卖家若想要给予消费者好的体验，线下的布局思维是不能缺的。这也是小米在欧美市场布局的逻辑之一。实际上，小米在进入西欧各个国家市场的时候均采取了线上与线下融合的打法。在2017年11月，小米公司宣布正式进入西班牙，这是小米首次打入西欧市场。在线上，小米西班牙业务将通过与IngramMicro和阿里旗下的全球速卖通（AliExpress）合作，进行产品营销、配送和其他支持服务。除了在小米自己的电商平台进行销售外，全球速卖通还将首次设立官方商店正式售卖小米的产品。亚马逊、家乐福、MediaMarkt和PhoneHouse等商户还为小米多种产品提供线上或线下的购买渠道。另外，在宣布进入西班牙市场当天，小米也宣布，两家小米授权店也分别在西班牙马德里Xanadú和LaVaguada购物中心内同时开业。在今年5月22日，小米在巴黎举行发布会，宣布进入法国市场，其位于巴黎的法国首个小米授权店和法国小米官方网上商城当日同步开业。其中，小米的授权店铺位于巴黎市第一区的Sbastopol大道。在今年5月25日，小米正式进入意大利市场，同时，小米在意大利的第一家授权店正式开业。小米高级副总裁王翔表示，小米在意大利的第一家店开在了国际时尚之都米兰的著名购物中心IICentro内。这是意大利最大、欧洲第二大购物中心。在进入上述三个市场的同时，小米均开业了其授权店铺，这明显突显了小米在西欧市场对线下的关注程度。主管全球化战略的小米高级副总裁王翔表示，小米还计划在英国、德国、和荷兰建小米店。与此同时，小米也正通过合作伙伴走到欧美市场的线下。在今年5月，小米官方宣布和李嘉诚旗下企业长江和记实业集团成立全球策略联盟。据称，李嘉诚的长江和记集团将会在旗下17700家门店销售小米设备，并且将会把小米手机带向奥地利、丹麦、香港、爱尔兰、意大利、瑞典和英国的店铺出售。在西欧这种发达国家集聚的市场中，品牌和体验仍是消费者关注的重心之一。因此，在进入这些市场的时候，小米采取的是“线上+线下”联动去增强品牌效应的模式。唯有前期通过投入搭建品牌效应，才能持久发了高端市场。而从西班牙的成绩上看，这种更关注品牌效应的线上线下融合模式是值得尝试的。据Canalys的市场报告显示，一季度小米手机西班牙市场份额已达14.1%，超越了苹果iPhone，进入前三。规避风险然而，在全球扩展过程中，企业不能仅关注增长和影响力，还得关注风险。小米招股书上，小米方面明确指出，小米的国际化扩张增加了公司的运营成本，并且可能使得小米面临多种风险，例如市场竞争风险、知识产权保护风险、分销物流风险、海外法律法规的风险等。小米方面指出，在国际扩张过程中，遵守新市场的相关法律法规（例如进出口、反腐败、税收、外汇管制、数据隐私、环境、劳动及反竞争）会导致在外国司法权区开展业务的成本增加。尽管小米已执行政策及程序以遵守法律法规，但是雇员、承包商或代理有可能违法相关法律法规。在特定情况下，遵守一国的法律法规可能违反另一国的法律法规。违反这些法律法规可能对小米的品牌、国际增长及业务产生重大不利影响。当然，各个市场的法律法规并不只是小米这样庞大的品牌企业在愁，对于各个想通过互联网途径进入海外市场的企业，都需对各国政策进行风控管理才能把事业做的更加持久。随着海外对电商及跨境电商的理解更加深入，各国对互联网企业进入本土或跨境电商的政策法规也越趋完善。包括欧洲的VAT（增值税）政策、澳大利亚GST（澳大利亚商品及服务税）等政策的完善以及对电商上销售的产品的知识产权关注加深，企业要钻空子去避开这些“槛”是不可能的。作为企业家，全球化路上更需要的是去预防和规避这些风险，像小米一样谨慎地去布局。

4月底，全球四大知名快时尚品牌Zara、H&M、Uniqlo、Gap已经悉数开通了小程序，鉴于四个品牌与阿里巴巴的关系亲疏不同，以及各自的中国战略和自我主张不同，四个品牌开通的小程序的个数、功能也不尽相同，但至少可以看到，没有一个品牌愿意去承担不开通小程序可能带来的遗憾，因此，不难判断，一旦小程序能让四大品牌尝到甜头，对于阿里巴巴的零售基础，可能是雪崩式的坍塌。实际上，除了四大快时尚品牌之外，近期本土的海澜之家、都市丽人等垂直行业龙头公司，都开始和腾讯联袂，接受其投资，拥抱其程序，这既是“二选一”的结果，也是某种程度的分裂，阿里巴巴在与京东的竞争中尽占风头，但与腾讯的竞争中，却不得不甘拜下风。相对于超过10亿的用户，以及全中国人已经基本离不开的微信，阿里巴巴没有任何一个“武器”可以拿来与微信“交战”，相反，阿里巴巴的天猫淘宝银泰代表的零售、蚂蚁金服代表的金融支付、优酷土豆代表的视频文娱以及增长迅猛的云，腾讯都有相应的“武器”或者投资的“军队”与之一战。当微信不可能被阿里巴巴打死时，它就有机会吞噬阿里巴巴的一切，当然，最重要的是吞噬阿里巴巴的心脏和疯狂造血“机器”――零售业务。小程序下的四大快时尚品牌中国战略在分析宏观的胜负之前，作为在线零售行业基石的仍然是传统零售品牌，而四大快时尚品牌比任何中国本土品牌都要起到示范作用，特别是目前在中国市场销售额第一的Uniqlo。四大快时尚品牌目前在中国都有自营电商、天猫店，而其中Gap和Uniqlo曾经都开设过京东店，但是已经双双关闭。其中Uniqlo京东店2015年4月开业，当年7月关闭，双方合作3个月即告夭折。坊间传闻，马云为Uniqlo在京东开店亲自去到日本拜访迅销老板柳井正，中间人是软银的孙正义。三方利益牵连，软银是阿里巴巴的大股东；柳井正是软银的董事会成员，也是孙正义的老大哥兼老友。Uniqlo京东开店的利害关系，不仅仅是天猫被分流了一个客户，更糟糕的是天猫立的一个旗帜可能“叛变”。Uniqlo是天猫“双11”的常年冠军，“叛逃”京东的影响力和示范作用可能是核爆级别的。最终，阿里巴巴顺利让Uniqlo“排他”，在中国将天猫作为唯一第三方平台。这一个小小的插曲，今天看来对于天猫和京东的竞争可能产生了巨大的影响，直接让京东无力追赶天猫。从最近京东和阿里巴巴的季报来看，双方的GMV开始倒挂，而在Uniqlo京东开店、撤店事件时，京东的服饰业务高歌猛进，GMV增长比天猫快，与此同时陆逊递卡、丝芙兰、联合利华等大量巨头入驻京东，其中丝芙兰彼时更是弃天猫择京东。2014-2015年，是两间公司最剑拔弩张以及竞争焦灼之时，与今天不断的正规“声明”互相谴责不同，彼时的阿里巴巴和京东几乎用尽最下作和下流的手段互相对骂，宛若在阴沟里摔跤的两个小混混。2014年“双12”促销，京东和天猫更是在各自客户端首页玩起文字游戏，用“拒绝假货，不玩猫腻”和“真心便宜，不然是狗”讽刺对方“猫”、“狗”。在京东和阿里巴巴最新的官方说辞中，这种“猫狗”大战虽然进一步升级，但强弱对抗其实已经降级。阿里巴巴已经通过天猫的声明，暗示“某电商”是“碰瓷式”竞争，而京东创始人刘强东和首席财务官黄宣德在过去两季财报上都坦诚，大量服饰品牌与天猫的独家合作对京东服饰业务造成了严重打击。除此之外，为推动GMV的增长，京东加大平台业务，而曾经让阿里巴巴乌云遮头的“假货”问题如今反倒成为京东挥之不去的阴影，无论是近期的假茅台、六六事件，还是此前的Gucci眼镜，每一次都引发了舆论极大关注，更更更重要的是，即使这样，京东的GMV增速还远不如天猫。2017年的“618”，京东更进一步失去了Gap，也让其想大力发展的服饰业务瞬间停滞，甚至倒退。作为美国品牌，长期在亚马逊的环境下生长，深知平台合作、竞争的厉害关系，Gap在中国是三箭齐发开展的在线业务，自营、天猫、京东。最终，去年10月，妥协于天猫更多的用户和更大的流量，Gap从京东撤店。从此，四大快时尚与京东渐行渐远。至于Zara和H&M，都是在自营一段时间后，发现中国国情有别于欧美成熟市场，最终加入天猫，开设网店，其中H&M直到今年才刚刚加入。无论从品牌号召力、流量、GMV增速，阿里巴巴在中国市场的平台业务目前已经没有对手，曾经的直接竞争对手京东基本没有还手能力和任何超越的可能了。至于，京东为何失去对阿里巴巴的追赶能力，并不在本文的研究范围之内，因此不再对此做出分析。阿里巴巴在平台业务方面看不到任何对手，不过，中国平台业务确有大量的玩家，除了京东、唯品会，近期关注度最高的肯定是拼多多，另外还有小红书、美丽说蘑菇街联合，还有不得不提但通常被忽视掉的苏宁易购，而这些垂直领域的竞争对手背后，几乎都有腾讯的影子。一个市场拥有这么多大的平台玩家，即是拥有最大零售市场的美国也不曾出现，美国市场除了亚马逊、eBay外，大的平台玩家寥寥，更多是品牌或公司自营电商，比如walmart.com、macys.com、gap.com。很多人可能会将中国特殊的电商行情总结为，阿里巴巴形成巨大的闭环，让消费者和商家养成了依赖性的习惯。但是，在美国，同样有巨大，甚至比阿里巴巴对零售行业更具威慑力和压迫感的亚马逊，但是品牌和公司自营电商同样风生水起，并最终从去年末开始见到收获。中国电商行业特殊的国情，我更愿意总结为服饰行业的不成规模以及人口红利。中国年销售100亿元的服饰集团一双手就可以数得过来，因此在电商上的大规模基础投资变得完全不可能，这不但会削弱公司的盈利能力，甚至可以将一个公司拖进泥沼。此前美邦和百丽都曾试图进行自营电商的尝试，但结果都是非常苦涩的，一个主营业务连年亏损、一个退市。在中国，勇敢者可能不但不能收获掌声，反而是躺在地上迎来避无可避的脚踩，行业对美邦和百丽的嘲讽反而一浪接一浪。这当然是一种悲哀，当在“二选一”的环境下毫无话语权的时候，相信，或多或少有一点这种感觉吧。刘强东在1Q的分析师电话会上也曾谈到此事，认为中国品牌在压迫底下会更愿意探索各种新的途径。中国的服饰品牌和公司，当然不会甘愿接受阿里巴巴越来越高的费用，仅仅是敢怒不敢言而已，因为自己所有的努力，最后都转化为阿里巴巴的增长和利润，任谁都不愿意。所以，微信的出现，给了品牌真正的曙光。不仅仅是腾讯和马化腾过去7年重新塑造的价值观和个人性格，让腾讯成为中国最伟大、最受尊敬、最值得信赖的企业，同时还有背后巨大的流量工具和甘愿、承诺做“助手”的共赢策略。在京东只能赢得两个快时尚品牌的合作之后，微信小程序很容易就迎来四大快时品牌的全面入驻。Gap毫无疑问，开通了小程序的销售功能，在常规的小程序外，还开通了一个精选产品小程序;而Zara的小程序也是采取自营，其拥抱微信的策略与品牌在中国自营在线策略碰壁后的求变一样的敏锐。Uniqlo尽管目前还没有开通小程序销售，但是必然，只是时间问题。在京东撤店之后第二年，Uniqlo就在2016年“双11”发生了吊诡的“售罄”事件，将大量的天猫客户导流至线下门店，推广起“C2C”服务。H&M在中国的在线策略相对保守，不过其开设了两个以社交为主的小程序。一边是阿里巴巴，一边是腾讯，一边是收钱营销和佣金模式的线上百货模式，一边是自主经营和借助平台开发自主的独立旗舰店模式，四大快时尚显然已经爬上墙头，静待销售型小程序进一步的规模化和微信用户的接纳。社交型电商不仅仅是拼多多和微商，实际上真正的社交型电商正需要将拼多多和微商挤压出去，至少成为微信生态电商中的小众。微信朋友、群、朋友圈之间的信任，相对于纯电商平台，转化率孰高孰低并不需要太多证明。人口红利的特殊国情不仅仅在与智能手机的爆发，同时还让电商行业的基建成本降低，从血汗工厂走出来的工人，骑上不归路的电单车，就成为机器人一样的快递员。特朗普在谴责美国邮政对亚马逊的优惠时可能并不知道中国快递员的真实状况，但人口红利的使用都是“需要还的”，制造业南移现状就是“先知”。香港经济日报特写冯国纶的文章截图4月份香港经济日报一篇特写利丰主席冯国纶的文章非常有意思。有一段讲冯国纶回忆利丰物流总裁彭焜耀跟内地物流巨头谈合作的经历，内地巨头认为利丰应该在物流上亏一半，然后在股市上“割韭菜”。上面经历就是“旧经济”和“新经济”的对比，香港实业家和内地创业家的对比，当然，港股的“老千股”可能比内地更不堪，包括一些传统零售股。但总体香港零售商更具务实精神，不会追求电商规模，更看重利润，而不像更多的内地商人，动不动就喊出多少亿的电商规模。那么微信小程序是不是那个腾讯颠覆阿里巴巴电商业务“真命天子”呢?如果是，如何去颠覆?如果不是，那应该是其他的什么工具吗？

5月23日消息，在2018常熟跨境电商峰会上，贝宝创始人田昊麟发表了题为《从品牌类入手，做全球化生意》的演讲。他指出，跨境出口“爆款思维”的思考和实践有10点：受众人群、平台流量、品类流量、FBA、参加活动、价格区间带、标签、颜色、跨平台性以及迁移平台性。据悉，2018常熟跨境电商峰会以“产业新丝路跨境新征程”为主题，由常熟市商务局、江苏常熟服装城管理委员会，思路网协办。贝宝创始人田昊麟温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。以下是演讲实录：田昊麟：谢谢主持人的介绍。我们在这个品类中，整个创业的路的确是现在目前这个题目“从品类入手，做全球化生意”。今天非常高兴，也非常荣幸力邀请参加常熟跨境电商峰会，在这里听到了导师王树彤做了一个演讲，我们感觉这的确是指引了未来跨境电商未来之路，全球化、本土化、服务即贸易，今天早上参观了常熟产业基地、常熟设计师的基地，也看了常熟的世界服装贸易中心，感觉到还是很震撼的，之后常熟的领导也提出一个命题，是说怎样在常熟的产业带、常熟的工厂，能够在做好国内电商的同时也能够赶上跨境电商这样一个风口。政府特别好，一直在为商户考虑，但是我们自己在2010年、2011年怎样进入到苏州来做婚纱礼服，我们可能有一定的相似之处，常熟领导肯定也在想怎样让服装的商户能够赶上跨境电商，把东西卖全球。当时兰亭集势这样一家企业，通过猛砸流量把婚纱礼服这个行业从一天几十件、几百件，后来像雪片一样飞来，带动了苏州的婚纱礼服的产业。之前基础条件、环境远远没有常熟这么好，但是硬生生可以靠一个跨境电商把产业带飙出这样一个高度，刚开始兰亭集势进来，后来是敦煌、米兰都过来了，因为整个订单的趋势是不可逆转的，发展很快，苏州很多人在当地做加工贸易，整个市场救起来了，这一点可以供常熟淘到做借鉴的，通过跨境电商把整个行业、产业发展起来。苏州婚纱礼服品类为什么在电商内独立而活？我们还有一个比较强的秘籍就是可以做“单件定制”，这个行业随着电商的风口就发展起来了。接下来开始我的演讲，题目是“从品类入手，做全球化生意”。一、公司简介感谢王树彤女士带我入行，2005年加入了敦煌网，认识名人要趁早，越早越好，当年创建了敦煌网的第一单，也做了敦煌网最大的订单，20几万美金，现在敦煌B2B进程非常快，肯定早就超越了，当时我自己也学到了很多东西，可以进行自己的创业。2012年创建了苏州贝宝电子商务有限公司。（PPT图示）这是我们的荣誉，连续6年的敦煌网十大卖家，做亚马逊第三年进入了品类前三名，2016年8月份启动了新三板挂牌签约。（PPT图示）我们被评为亚马逊的“明天的全球品牌”。（PPT图示）这是我们的产品，做婚纱、佩饰等等。产品特点，做跨境电商中国全世界80%的婚纱礼服都是中国制造的，在网上展示很漂亮，很容易吸引购买，当时转化率很高，可以定制，定制以后，如果诸位用独立站收款会感觉到客人下单以后3-5天可以到你的账上，而且也不用先付钱给工厂，可以让它做货，然后再结账，资金链很健康。我演讲分三点：第一，婚纱礼服品类运营策略。第二，讲一讲爆款。第三，未来准备做共享设计师的机制，提升自己公司的未来价值。今天很高兴看到常熟有设计师的平台，还是给了设计师很好的出路，因为整个量没有那么大，所以价格还是比较高，未来设计师如果可以做出爆款，让整个量很大的话，整个产品价格会比较低，设计师回报会比较高。一、婚纱礼服品类全平台运营策略我们公司做了敦煌，做了速卖通，做了亚马逊，现在在做eBay，可能未来还要做更多的平台，但是刚开始的策略只做主流平台，因为主流平台量比较大，也适合一些我们目前的做法，如果小的平台做不是不可以，但是我们目前还没有完全这样做。所谓的主流平台一年销量最起码几千万。第一，根据不同平台的业态和特征，在各个平台开设品类专卖店。我们在各个平台开的专卖店，并且有多个账号。第二，供应链支持各个平台的发展策略，定制、低档、中档、高档都要有。我们做到了产品全覆盖，高档没有那么多，但是可以接定制，要求公司就是比较复杂的供应链。第三，供应链各个价位的东西在合适的平台都要产品上架，开不同的店铺。一件衣服价格从20几美金卖到150美金，差不多各个价位的产品分不同的平台在不同的平台上架，力争变成爆款，当然不同的价格是不同的产品，面料不一样，蕾丝不一样，做工不完全一样。供应链是深度和复杂的。第四，爆款拓展到更多的平台，强化各个平台的竞争力。爆款无论在哪一个平台起量，在速卖通起量就会扩展到亚马逊，希望能够拓展到更多的平台，目前在eBay也可以卖的比较好，把爆款拓展到更多的平台，这样生意就为更大，和供应商的谈判条件会越来越好。第五，发觉新爆款，不断的再品类上测新款，发觉新爆款。公司有评审委员会，每个星期采购把新产品拿上来供销售进行挑选、选品，选品以后就会推，把这个产品进行推广，以前跨境电商都有一个做法，上新对供应链很累、很吃力，既然做就认真做，要不成为潜在的爆款，要不然就是次爆款，或者下架。第六，运营人员保持相对稳定。一个平台如果一些优秀的人经常离职或者跑来跑去，这个肯南做到长期稳定持续的增长，重要的干部、重要的人，最好不要让他走。第七，适时开展小语种平台，公司目前有德语、法语、日语、俄语、意大利语、英语，我们感觉引进小语种的人员效果是很好的。（PPT图示）这是低档店；这是中档店；这是高档店；这是爆款拓展到更多的平台；这个是会不断测试新款和长尾，看他们能不能爆，刚开始就出样衣测款，能够爆款就做大货。二、婚纱礼服品牌独立站运营策略独立站分几个部分：商品、流量、国别站、技术、付款方式。做平台有平台的一些陷阱，我们运营了独立站，并且在独立站有一些积累。第一，商品运营。一是类目丰富且保持更新，独立站比做平台辛苦多了，做平台可以在品类上上架产品就可以了，独立站要自己做内容，类目要丰富并且保持更新，这样才能够获得更高的认可，爬虫可以更频繁的爬你。二是不断产生新的主题，考虑平台要做情人节、母亲节，独立站也要做。三是通过时尚网红博主，不断发觉热点和爆款，帖子好会不断留在网上，并且不断产生效率。四是关于做定制，定制有的时候特别三月份、四月份是很高的旺季，以前很容易上架，出了订单就做，但是越来越感觉到这个事情有点难做，如果做库存库存很快就没有了，所以产品要经过供应链确认再上，不能乱上，很多卖家会有这种问题。五是定义品类的价格区间，价格总要有一个区间，太高不行，太低要亏本，所以品类要有价格区间。六是爆款上不断对标竞品网站，保持竞争策略，大家都是在Google、Facebook投广告，价格偏高的话，特别是类似的产品价格偏高会比较吃力，所以要保持竞争的策略性，对标他们的网站。七是产品策略上了解当季最流行的元素和组合，跟随并进行开发，在当季有流行什么东西，是一个什么样的款型，这些东西最好要了解清楚，你的产品开发商要和这个保持一致，这样你应该能够得到很多的订单，回忆敦煌创业，包括我们刚刚开始创业都是这样，深深的把握了这个元素和组合，所以才能够发展到现在。第二，流量运营。流量运营很复杂，比如说：SEO，它是一个慢活，怎样发更多的外链、帖子，慢慢提高页面权重。SEM运营，通过Google、雅虎把产品关键字排前引进进行转化。社交网络运营，公司通过Facebook，EDM，除了新客还有老客，怎样让老客进行复购。很多人通过线上的一些网站来判断线下店，独立站也是一样，要运营这些网站。我们也和一些公司合作，一个客人到网站来了一次，来了一次就可以下单吗？概率很小，所以你要不断跟踪这个客人，紧紧跟住。还有就是联盟，通过Google，也可以通过很多其他的网站，叫做Google的联盟网站，联盟网站出现你的产品，吸引客人来看到，感兴趣可以下单。第三，国别站发展。我们公司未来准备开拓国别站，在国别站做SEO或者是SEM等等，成本会更低，无论是俄罗斯市场或者是非洲市场，或者和东南亚市场，其实都是一个跨境电商的发展，他们在更多不同的区域上进行沉淀和发展。支持多币种交易，在产品选择上要满足本土化客户需求，SEO竞争小，更容易取得首页排名，获得自然流量。加强本土化，拓展更多的客户提。第四，技术上发展和更新。公司在北京也有一个技术中心，在独立站上在不断发展，数据存储、计算从单机到云，现在把数据到云上，商品展示从图片到视频，列表页以前是千篇一律的到千人千面，不同的IP占不同的产品，我们也在谈一些技术。第五，支付方式。独立站的运营策略，支付方式我们也做了一些革新。更早之前我们更多是银行下单，从离线到在线，从单一银行到支付平台，和支付公司合作，慢慢现在和多个支付公司合作，从单平台到多平台，基于API整合，一个订单给一个支付平台收不进这个钱就给另外一个，所以支付端越来越复杂。三、讲一下爆款作为一个电商或者是跨境电商肯定需要爆款，现在自己统计一下差不多10%-20%的产品带来50%-60%的订单，这就是爆款的魅力，可以大大的增加生产能力，能够让工厂听你的话，衡量一个跨境电商也是看你能不能不断打造一个又一个的爆款，我们公司也比较注重爆款。跨境出口“爆款思维”的思考和实践：第一，受众人群。一个爆款适合什么样的人群，这个人群越广越好，衣服18岁-24岁的女孩，这个人群比较广，你适合这个人群开发的产品有可能变成爆款。第二，平台流量。你的产品在流量不大的平台上很难产生爆款。第三，品类流量。平台的流量大，品类流量大，自然而然诞生爆款，更多的人不断访问这个产品、这个页面，产生更多的订单。第四，FBA，无FBA不爆款，在亚马逊打造爆款肯定要发FBA，做爆款肯定要满足FBA。第五，参加活动。主要针对阿里系，你不断参加活动，就可能打造出爆款，参加活动会发现活动条件越来越苛刻。第六，价格区间带。在价格区间带产生爆款，跨境电商走到价格越来越低，以前几十美金，现在十几美金，二十美金，价格越低越容易爆款，因为转化率越高，客人不用怎么考虑。第七，标签。群型、款型、颜色等等很多因素，满足这些元素，你的产品更容易成为爆款。第八，颜色。第九。跨平台性。第十，迁移平台性。一个爆款有跨平台性，在一个平台好卖在别的平台也好卖，爆款也有迁移平台性，你自己可以在不同的平台打造相同的爆款，如果你看到别人的爆款可以迁移到其他平台上。三、共享设计师如何持续提升贝宝的价值在时尚行业、在服装行业，怎样有更多的款式发生，我们是卖产品的，产品怎么来？肯定就是设计师，设计师做的好公司就发展的好，设计师发展不好就发展不好，就来会招募设计师，并且有一个分配机制，和设计师进行分配，主要是为了产生爆款，保证公司未来的发展，我们注册专利，可以在欧洲注册专利，把专利注册下来就不能卖。制造样衣出新款，在各个平台定制上线，在独立平台上线销售，就是为了产生爆款。这就是我今天分享的内容，也感谢常熟服装城领导、感谢常熟跨境电商协会，我们是服装企业，感谢常熟这么好的资源，我们未来也会有所探索，希望在未来得到常熟服装城的大力帮助，谢谢大家。

自「新零售」的概念兴起，大众耳闻的多数所谓的新零售项目都是基于C端体验。从阿里的盒马鲜生，到2017年12月京东将腾讯拉入新零售战局投资永辉超市，尤其是进入2018年，巨头们加快跑马圈地的速度，业务范围从商超迅速蔓延到生鲜、餐饮、家居等领域。生鲜超市、无人便利店、「无界零售」等各类所谓的「新零售」形式的试水层出不穷。然而，这种末端体验背后庞大的B2B市场，是否也有「新零售」的影子呢？1B2B生意中的「变」2013年，是O2O厮杀最为火热的一年。物流行业里，车货匹配在这一年进入狂热期。对于商品流通业来讲，战况同样火热。无数创业大军挤入这场市场争夺战，最直接的方式就是借力资本推动——烧钱。中商惠民，即是这股创业浪潮中诞生者之一。但，致力于打造全球领先的社区综合服务平台，中商惠民至今仍然把大部分精力投入于快消品B2B，架起了连接上游品牌商和下游零售商的桥梁。从成立到现在近五年的时间里，用中商惠民执行总裁苏小新的话讲，中商惠民一直在做三件事：研究渠道、研究供应链成本和2B端的客户体验。而这些研究的背后，实际上反映的就是整个流通链条如何发生变化。1）上游品牌商在变。过去几十年，整个传统渠道不断更新迭代，但是渠道的层级依然复杂，存在经销、分销、批发等不同层级，层级多所带来的问题是效率低。同时，品牌商在不停推陈出新，而传统经销商的销售模式一成不变，导致细分市场的产品无法到达终端；最后是整个产品的品质保障，亟待升级。2）中间经销商在变。作为生产与消费的关键连接，传统经销商依旧在进行机械性的销售网络建设、渠道推广和消费者培育等常规性经营工作，但他们已经感受到了原材料、物流、人力等各种成本上升带来的压力。3）下游零售商也在变。伴随着末端体验驱动的消费升级，用户需求更加多元化，要求经销商对市场运作的差异化、精准化以及服务的专业化等要求越来越高。这个链条中，各个参与者的一系列需求变化，催生着B2B商业模式的变化。苏小新认为，「人、货、场」「场、货、人」不管怎么排序，新的零售场景下体现出来的零售特征是全渠道的，而中商惠民要成为一个最大的渠道商。2重体验，建立强联系「我认为『新零售』不分C端还是B端，主要理念是线上线下相结合，以技术、数据赋能的方式，来提升整个流通效率，提升消费者的体验。」在中商惠民执行总裁苏小新看来，客户体验方面，B端客户与C端客户的本质差异并不大。尤其是快消品的B2B，客户也很重视体验。苏小新认为这个体验是，商品的精细化运营与大数据驱动供应链给上下游带来的体验。同时，快消品是一个利润很薄的行业，加上传统的快消品进货体系相对成熟，B端小店基本与供货商保持着较长时间的联系，二者之间的粘度甚至超越了日常的供需关系。所以，想要靠「烧钱」去买到这个市场很难，而这也是当年的O2O浪潮中众多创业者交完学费后学到的重要一课。中商惠民针对零售商做过一项全国性的调查，从全国20个城市中，每个城市随机抽取了100个售点样本。「我们调研后发现，店主主要关注四个问题，当然针对不同品相，店主所关注的重点排序是不一样的，比如酒水饮料类，店主首要关心的还是价格，休闲食品类店主首要关心的是品相齐全度。」苏小新告诉记者。第一，价格。整个快消品领域，店主最关注的还是价格。店主不奢望能够买到全城最低价，有时最低价可能是陷阱，所以，他们对价格的需求就是稳定且市场合理价。第二，品相齐全度。如果平台只卖可口可乐，没有百事可乐，那么末端消费需求迫使店主再去寻找其他渠道，这样便会增加店主的时间成本和采购成本，所以品相齐全也是店主关心的重点。第三，送货服务。中商惠民承诺客户都是「T+1」到货，晚上清点库存下单，第二天送货，这样可以合理地帮助店主管控店铺库存。第四，售后服务。货物运输配送中难免会出现产品破损，产品售后对店主同样重要。因为快消品的利润很薄，产品破损必然会造成店铺利润损失。看似最平常、最简单的问题，却是2B企业最需要积极改善的。而大数据、云计算、智慧物流等，都将推动新零售下的用户体验。3B2B要「重运营」与C端市场靠流量驱动不同，B端靠的是，效率与质量。因此，运营一定是重中之重，重是「重要」，也是「重资产」。目前为止，中商惠民已经完成了两轮约19亿元人民币的融资，这些资金基本都投入到了自建仓储物流与创新技术应用。在商业模式推演时，中商惠民就坚持要自建供应链体系，并坚持供应链体系的标准化、数字化，才能保证时效、安全、售后等服务体验的落地。数据驱动精细化管理。快消品又是一个薄利的领域。2017年末，由运联传媒组织的「城配日本游学活动」赴日考察了日本「最后一公里」代表性企业，拜访过一家快消品B2B企业「国分集团」，其2016年全年销售额达18178.76亿日元，而纯利润仅有34.53亿日元，利润率仅有0.19%。「我们必须要数据驱动精细化管理，提高运营效率。因此，中商惠民的库存周转天数总体控制在7天左右。」同时，针对上游品牌商，传统渠道下的产品出厂后流通信息断层，而技术的作用就是全程数据可视化，并提供给品牌商用于市场数据分析，做到产品的精准投放。做规模，摊成本。无论是供应链还是技术，重资产的投入，就要涉及到回收周期的问题。B2B平台想要盈利，一定是靠规模。因为仓储、物流、研发成本是固定的，但平台承担了多少销售额，这是变量，当达到一定规模后，边际效益才会显现。

从线下走到线上的品牌战略，对于ZARA，到底是阵痛还是危机?增速放缓、股价暴跌、CEO归隐、全球关店，尽管ZARA及其母集团INDITEX在2017年的财报显示，他们依然是这个星球上最受欢迎的快时尚品牌，但面对来自资本市场的质疑，ZARA在2018年还是没有拿出足够有说服力的回应。对他们而言，最大的机遇和威胁都来自于中国市场。据财报，截至2017财年末，INDITEX集团在中国共开设店铺593家，仅次于该集团在西班牙的店铺总数。而近年来，面对举步维艰的线下市场，ZARA不止放缓了开店速度，甚至关掉了位于成都春熙路的“中国区最大旗舰店兼首家形象店”。而在陌生的中国线上市场，对手不止是优衣库。ZARA最忌惮的，是成长于互联网的快时尚品牌韩都衣舍，其款式上新速度和款式数量都已经超越ZARA,成为互联网第一快时尚品牌。相对于ZARA、H&M这样的传统巨头，韩都衣舍更熟悉阿里培养的中国互联网市场，而且根据近年来的大粉丝+大数据战略可以看出，他们擅长的除了在互联网上卖货，还更懂得这个国家年轻人的消费心理。世上最恐怖的事情，不是镜子里的另一个自己，而是镜子中的人比自己还要鲜亮动人。2018年5月3日，当ZARA还在用渠道思维考虑线上与线下的关系时，韩都衣舍联合天猫欢聚日已经举着“快时尚新零售品牌”的大旗，来到杭州——中国互联网市场的大本营，开了第一间品牌体验店。到场的除了25岁左右的年轻人，还有很多媒体。到这时，很多人才刚刚开始意识到，2016年马云在云栖大会上提出的“新零售”，不再是一个概念，而是零售界一个不可逆的大势。那么，ZARA的线上策略，距离阿里和韩都衣舍提的“新零售”还有多远?这个距离又是怎么被拉开的呢?一、是谁让ZARA成为“慢时尚”的代表在全球互联网品牌崛起之前，没有人想到ZARA也会因为更新速度的问题而困扰。国外的韩都衣舍们，凭借互联网天然的速度优势，在2017年，将H&M和ZARA们打的措手不及。Boohoo.com，ASOS、Missguided已经被外媒将称作是“超快时尚”(UltrafastFashion)的代表，它们以更疯狂的节奏响应消费者对于及时性、新鲜感的需求，将商品的生产周期压缩到了在2-4周内。在韩都衣舍的官网上，你也可以看到“每日上新100款”这样的slogan。互联网品牌已经成为快时尚的最新一批颠覆者。而这个位置，曾经属于ZARA。他们的垂直出货模式，曾经极大地缩短了出货时间：平均为3—4周，因此一年可以有13-18个Collection。更加传统的品牌出货的整个流程需要4至6个月，一年一般只有两个Collection。ZARA原来最骄傲的一点就是，比同样以出货速度著称的H&M，还快了5天。而这样的优势在韩都衣舍们面前已经荡然无存。相比“垂直出货”，资本市场更喜欢的概念类型，是像韩都衣舍说的“柔性供应链”。对于至今仍无应对方案的ZARA来说，失去了快还只是失去了一张ACE，真正可能会让他们输掉整个牌局的，是以阿里和韩都衣舍为代表提出的“新零售”。二、渠道之争的硝烟已散去，线上完胜，线下的意义还剩什么?在本次奇妙灵兽节现场，韩都衣舍的品牌负责人提出了一个稍显激进的观点：在当下的零售市场中，线下存在的价值仅仅是做消费者体验。这其中包括消费体验和品牌体验。所以，像GUCCI、CHANNEL和韩都衣舍这样的快闪店以后会成为零售业的常态吗?虽然这点这还有待时间的考证，但传统的快时尚品牌正在用行动证明，忽视或错估消费者体验的代价有多么严重。众所周知，ZARA为了保证快速运输，不惜支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用，市场营销费用只占总成本的0.3%-0.4%。但没有广告，不代表它们就没有做品牌体验。ZARA一直在用门店做体验。虚荣心，是他们对大众最重要的洞察。在纽约，他们把店开在第五大道;在巴黎，是香榭丽舍大街;在上海，是南京路。因此，ZARA的邻居全是路易?威登、香奈儿等奢侈品巨头。媒体将ZARA的开店策略总结为油污理论，它会将店开到城市最繁华的地区，并慢慢将触手伸向周边较小的商业区，就如同“油污”一般，先由一大滴，然后慢慢延伸。ZARA选择用高额的租金，将高级购物中心的体验，转化为自己的品牌体验。然而这个路数，正在急速失效。其实很好理解，当GUCCI、CHANNEL这样的奢侈品都在跨界、恶搞、快闪店的路上渐行渐远，用“平民化”试图自救时，ZARA这种“伪高端”的品牌战略如何还能取得之前的效果呢?当H&M于3月入驻天猫时，也提到了新零售。但他们面对的问题，和ZARA一样，仅仅将线上作为销售渠道，既不能扭转颓势，也不是真的“新零售”。关于消费者体验，他们依然没有拿出什么和新零售品牌抗衡的好办法。韩都衣舍采用的粉丝战略，已经帮他们在全网积累了全社交平台总计6000万粉丝数。这个惊人的数字，加上移动化、内容化的环境，让他们与后来者的距离已经甩的越来越远。当韩都衣舍又走进线下，试图和粉丝进行深度互动时，这种品牌体验让ZARA望尘莫及。“奇妙灵兽节”期间，韩都衣舍举办的粉丝见面会现场火爆，韩国的知名网红和时尚博主，以品牌的名义与来自全国各地的粉丝进行了“第一次的亲密接触”。为了扩张电商业务，ZARA母公司在2017年底传出了出售全球16处房产的消息，可惜的是，至今市场依然看不到在放弃线下的“高级感”之后，他们将用怎样的品牌体验，在国内应对韩都衣舍们的冲击。三、数据颠覆一切：ZARA的销售预测神奇不再“以消费者体验为中心的线上数据驱动，线下体验融合。”就是阿里新零售的核心精神。除了体验，韩都衣舍在此次奇妙灵兽节现场，面对媒体时，反复强调的就是他们从2012年起研发的C2B系统，他们的品牌负责人介绍到，这套成熟的系统可以通过公开数据，分析当季最流行的款式、花色、材质等重要流行元素，从而在短时间内决定每一款式的运作策略。许多媒体人听完后，都表示这个系统让他们想到了ZARA的销售预测——一个如“海底捞式”的人工数据搜集体系。如前文所述，ZARA的核心，是店铺。曾经有一则广泛流传的传闻说，当你走进店内，柜台和店内各角落都装有摄影机，店经理随身带着PDA。当你向店员反映：“这个衣领图案很漂亮”、“我不喜欢口袋的拉链”，这些细微末节的细项，店员向分店经理汇报，经理通过ZARA内部全球资讯网络，每天至少两次传递资讯给总部设计人员，由总部作出决策后立刻传送到生产线，改变产品样式。关店后，销售人员结帐、盘点每天货品上下架情况，并对客人购买与退货率做出统计。再结合柜台现金资料，交易系统做出当日成交分析报告，分析当日产品热销排名，然后，数据直达ZARA仓储系统。收集海量的顾客意见，以此做出生产销售决策，这样的作法大大降低了存货率。同时，根据这些电话和电脑数据，ZARA分析出相似的“区域流行”，在颜色、版型的生产中，做出最靠近客户需求的市场区隔。这套严谨的体系之前被时尚圈视为圭臬。但当像韩都衣舍这样的互联网品牌，开始依托于基数更加繁复的互联网大数据做出判断时，ZARA那套体系还行得通吗?据相关负责人介绍，韩都衣舍这套体系针对商品上架后的各项运营指标(单品销售件数、毛利额、转化率、消费者评价、购物车数量、剩余库存等)，按照一定算法进行的商品动态排名分析。商品上架后只需3-5天，运营人员就可以迅速判断，这个产品是否需要参加活动?应在店铺中安排什么样的展示位置?是否要促销?是否要调整价格?等等等等。它贯穿起了韩都衣舍的所有环节。通过商业智能的数字化决策大大减少了人的感性决策导致的运营风险，因此韩都的运营效率得以大大提升。在这套系统的帮助下，韩都衣舍的季度售罄率通常都会高达95%以上，而服装行业的平均售罄率仅有60%。无论是从哪个方面来看，两边各自的说辞在对比之下，都是韩都衣舍显得更加诱人。这一切来源于互联网的高效，和互联网数据的精准。四、总结作为至今依然是全球第一快时尚品牌的ZARA，无论是在国内，亦或是国际市场上，都在面对互联网品牌的剧烈冲击。而当中国成为其全球仅次于西班牙的第二市场后，ZARA必将在这里全力以赴，才可以跟上“新零售”的大趋势。而曾经被称为“互联网版的ZARA”的韩都衣舍，正在完成过往模式的升级与蜕变。如果ZARA日后的发展重点，真的要转移至线上的话，在国内市场与之背水一战的对手，除了优衣库，必将少不了已经在这个战场上生存了12年的韩都衣舍。

明日打车0元起，还赠周末大额立减券！1程即送，多乘多送，最高可获四张价值61元的立减券。”过去一周，随着美团打车强势登陆上海市场，网约车市场原来的霸主滴滴明显感受到了威胁，补贴大战逐渐升温，“0元打车”重现江湖。在3月21日登陆上海的第一天，美团打车就因为类似“一元钱出发”的宣传广告，涉嫌低价恶性竞争，而遭到有关方面约谈。与此同时，美团打车和滴滴公关和市场部中高层的较劲，也火药味渐浓。3月28日，美团点评高级副总裁王慧文在实名认证微博上指责滴滴发黑稿，把Uber直接替换成美团就发出来了。滴滴也不甘示弱。3月29日，滴滴公共负责人李敏呛声道，（美团）自己PS图片，转移注意力，“这是十几年前我入行时就看到过的PR手段，土。”口水战升温这已经不是两家企业首次“隔空交锋”。在3月24日召开的中国发展高层论坛上，美团点评CEO王兴曾表示，美团打车在入驻城市已经拿到了1/3的市场份额。对此，滴滴区域运营高级总监孙枢在朋友圈发表长文称，感谢美团通过补贴，一起做大市场，但过高的补贴（客单价200%）会引来黑产和刷单，既对出行行业造成巨大创伤，又会致使大量外牌车涌入，造成安全隐患。孙枢在文中总结称，自网约车诞生起，每次竞争都从补贴大战始，以安全体验效率决胜。能否留下用户还是靠核心价值，看产品差异化程度。来而不往非礼也，得知孙枢的表态后，美团点评高级总监李洋在朋友圈喊话，滴滴不要对自己在上海市无照经营避而不谈，同时配以上海监管部门的公示名录，名录上并无滴滴。对此，滴滴方面对澎湃新闻回应称，滴滴恪守相关法律法规、牌照正在申请当中。补贴大战不只是“口水战”，双方在线下也展开了真金白银的补贴大战。据悉，美团打车针对上海注册司机，开启了前三月“零抽成”，并对新用户直接派发三张面值14元的抵用券。据美团的公开数据，3月21日上线首日，美团订单量突破了15万。虽然在上线首日就遭到了监管部门联合约谈，但补贴大战似乎已难以避免。美团打车在过去一周砸出真金白银，不少消费者都感慨：免费、低价打车的好时光又回来了。滴滴经过短暂的呼吁和给司机下禁令后，也迅速投入扩大用户补贴的行列。不少滴滴用户均反映，近日频繁收到本文开头的短信促销广告。关于网约车市场的补贴烧钱混战又再次重演，中国政法大学传播法研究中心副主任朱巍副教授表示，看似消费者获得了短期利益，但长远看，烧钱不可能持续，这种补贴大战会混乱市场竞争秩序，不利于网约车市场秩序和消费者长期利益。也有观点认为，网约车市场用户忠诚度不高，在一家公司独大的背景下，对司机相对较高的抽成，对用户越来越低的补贴，势必会给后来者进入这一领域的机会。熟悉的套路接下来，似乎又是熟悉的套路，看局中各种的“弹药”储备，以及背后投资人的态度。今年3月中旬，曾有报道援引接近美团人士的说法称，对于包括北京等城市即将上线的打车业务，美团准备了10亿美元，而且上不封顶，“用王兴的话说，打车，美团是一定要做成的。”而滴滴创始人程维稍早前接受《财经》专访时也曾撂下狠话，“尔要战，便战。”当时，滴滴刚完成一轮新的40亿美元融资。而程维当时说，这钱时为滴滴和Uber在全球竞争中准备的。近日，滴滴的供应链金融资产支持证券（ABS）获批，总发行金额100亿元。据悉，这笔金额将用于身处滴滴生态中的租赁公司去购置新车，首批发行规模达3亿元。滴滴希望帮助租车公司和司机优惠贷款购车用车，借此拥有“忠诚度”更高的司机。朱巍认为，网约车的野蛮成长时期已经过了，需要法治化运营。不论是美团还是滴滴，都需要依法依规经营，从车辆、平台和司机的审核资质，到运营、维护、资金安全等问题，都有明确的法规规范。任何超越法律底线的行为，都必须受到监管部门严格处罚。

新零售攻城略地的战火纷飞中，海澜之家因周旋于腾讯、阿里之间获得较高关注，但一纸财报暴露了其间的隐忧。3月24日海澜之家最新公布的2017年年报显示，其营业收入182亿元，对比其2014至2016年间的营业收入，123.38亿元、158.30亿元、170.00亿元，海澜之家在2014至2017年的年营业收入比上年增幅分别为72.56%、28.30%、7.39%、7.06%，虽然营业收入呈不同程度的增长，但增速已在放缓。坏消息不止一个。3月20日，海澜之家发布公告，发行可转债拟募集不超过30亿元，用于产业链信息化升级、物流园区建设、爱居兔研发办公大楼建设项目，在可转债获得证监会通过的前一天，机构投资者大宗抛售海澜之家股票。海澜之家是国内纺织服装行业上市公司中总市值排名领先的企业，目前在全国拥有5000余家门店，包括男装品牌海澜之家、女装品牌爱居兔等。其中大部分为加盟店和商场店，直营店仅有31家。对于机构与投资者失望的最大原因，华夏时报《“男人的衣柜”存货太多海澜之家陷断舍离困境》一文称，是海澜之家持续疲软的增长业绩，其主营业务男装品牌海澜之家的业绩已经进入“瓶颈期”。高库存也是关键原因。根据海澜之家财报，2014至2017年的库存额分别是60.86亿元、95.8亿元、86.32亿元、81.83亿元。高库存对供应链健康、公司利润、产品更新换代速度都会造成致命影响。这也导致试图走时尚青春路线的海澜之家在新产品迭代方面力不从心，一度被外界称为“老男人的衣柜”。海澜之家由周建平创办于1988年，依靠将生产和销售渠道外包、专注做品牌运营的轻资产模式，快速扩张，超越雅戈尔等老牌服饰企业。轻资产运营让其快速扩张的同时也为高库存埋下隐忧。事实上，2012年海澜之家首次公开募股时，就曾因为高达56.82%的高库存率被否。海澜之家坦言，“面对庞大并快速增长的存货量，如公司对存货的管理能力不能及时提升，对订货安排、存货数量、存货周转和存货调度的控制将面临风险，可能对公司经营带来不利影响。”这已引起海澜之家的重视。海澜之家2017年年报称，“由于存货金额重大，且预计售价的确定过程涉及管理层的判断和估计，我们将存货跌价准备确认为关键审计事项。”为了改变“职场中年人”的形象，吸引更多年轻人，2017年海澜之家不仅与本土时装设计师合作，推出新品牌，还在营销方面进行了一系列变革，请林更新代言、冠名《奔跑吧兄弟》、《最强大脑》等多项综艺节目，但在压力面前，这些动作终归治标不治本。借助电商渠道也成为海澜之家摆脱困境的途径之一。周建平敢于放权，将转型的重任交到了儿子手中。2012年周建平之子周立宸从清华大学金融学专业毕业，工作两年后回到海澜之家工作。他亲眼目睹了海澜之家仓储压力高、效率低的疲态和困境。2015年接受信息、商品中心、电子商务等几大板块业务，采用RFID芯片技术，为超过2亿件衣服完成了“身份编码”。海蓝之家基于RFID芯片的物流仓库也是由他搭建而成。2017年2月，年仅29岁的周立宸出任海澜之家总裁，主要负责互联网转型工作。与周立宸有过接触的天猫小二告诉“商业人物”，周立宸是一位敬业、负责的领导，他会过问电商的每一个细节，货品、消费人群、竞品、竞品人群与竞品的差距等等。阿里巴巴新零售有四路大军：服装百货、电器、快销食品与生鲜、本地生活服务。虽然海澜之家不同于银泰集团、高鑫零售等阿里巨额投资的大型商超，因为服装是阿里巴巴发展最早的项目，也是“新零售”思路提出后最早布局的产业之一。海澜之家这样积极转型的心态显然容易赢得阿里方面的好感，并有试图将其培育为新零售标杆的迹象。去年8月，马云到访海澜之家，半个月后，双方达成战略合作。这也被业内称为阿里新零售战略在服装领域的试探之举。周立宸把海澜之家称作航空母舰，阿里巴巴为宇宙飞船，希望双方合力打破边界，在新零售领域深耕细作。阿里新零售的推进路径是，基于大数据，对人、货、场的重构，促使线上对线下环节进行反哺。他们更愿意用“重构”描绘新零售的未来，阿里认为，传统零售商很难深度参与线上与线下各个链条，在效益与利益方面还有很大提升空间，而重构的核心是要发生化学反应，使真正的商业价值获得本质的提升。对于与之合作的线下企业，阿里大多先从场景入手，通过支付宝、大数据、精准营销等技术，吸引线下客流。不过，双方的合作还没有传出实质进展，海澜之家就投向了腾讯的怀抱。“Martin急了，不满腾讯投资团队在线下零售布局太慢太弱。这一个多月，他们真是没日没夜地加班。”财新杂志报道了腾讯负责投资业务的总裁刘炽平在新年交替之际的焦虑，期间腾讯密集投资了包括海澜之家在内的数家零售企业，仅仅这波投资，就达到了200亿元。根据马化腾在3月25日召开的“中国（深圳）IT领袖峰会”上的发言，腾讯投资线下零售商，最主要目的是让微信用户和线下服务产生更多连接，以利好腾讯支付、云和广告三大业务。零售企业用好腾讯的流量、技术，可以降低获客成本，并且与库存建立连接。互联网线上流量红利进一步消失，零售行业成为腾讯、阿里战略攻守的新阵地。新零售与之前阿里和腾讯参与投资的大多数项目一样，割裂为两个阵营。在新零售的众多参与者中，大多数零售商选择了选边战队。阿里旗下有三江、银泰、联华、新华都、高鑫零售等；腾讯旗下则是京东、永辉、家乐福、沃尔玛、步步高。只有海澜之家、苏宁等少数商家选择了双线合作。与苏宁相比，海澜之家虽然店面众多，但多数为加盟店，而且自身的互联网探索时间较短，能否在双方的合作中争夺更多主动权，还是个未知数。华兴资本董事总经理王力行告诉财新，AT资源禀赋不同，造成了投资路径不同：“腾讯处于流量上游，长于在去中心化中分发；而阿里处于流量下游，长于在中心化中变现。”基于业务协同，阿里希望对新零售企业拥有更多话语权。在目前腾讯投资的众多项目中，也有沃尔玛、步步高这样的企业先是与阿里谈过，因为主导权问题最终转向腾讯。关于阿里和腾讯的不同，步步高董事长王填做过这样的比喻，阿里像苹果，封闭，腾讯像安卓，给大家提供了一个平台，互不干预。不过，没有谁愿意把自主权拱手相让。虽然马化腾在公开场合表示，“大家看满大街的移动支付，我们其实并不排斥另外一家”，他也在公开信中指出，腾讯将帮助商家从“二选一”的困境中走出来，但腾讯大规模投资背后，对零售行业带来的影响还是比外界预想地快得多。3月15日，沃尔玛在西南地区接入微信支付，对外明确表示，什么支付方式都能用，就是不能用支付宝。对此，腾讯方面回应，尊重传统零售商的自主选择。但从方便消费者角度考虑，两个支付工具同时使用显然对商家更有利。继沃尔玛之后，步步高也于3月24日宣布，旗下门店禁止使用支付宝，值得注意的是，此次行动距步步高战队腾讯仅一个多月时间，而禁用支付宝的“排他性”行为也不像此前王填对腾讯所做的比喻，反观阿里系的实体店并没有禁用微信支付。如此看来，腾讯高姿态背后是另一种试与争锋的霸气，外界普遍认为，腾讯参与新零售后，势必带来更多类似的“二选一”。零售业这场对决，争夺的是实体行业的未来，这也应验了此前内部人士对财新杂志所讲的预判，对A（阿里）、T（腾讯）两大互联网巨头来说，不是一场战斗，而是全面的战役，“AT两家的竞争针尖对麦芒，虽说不见得在协议条款里进行排他性限定，但股权关系一旦绑定，一定会有倾向性。”海澜之家的初衷是希望利用双方的技术优势，取长补短、互相借力，但在新零售这一双雄逐鹿、舍我其谁的战场上，居于攻守同盟中间地带的海澜之家能否得偿所愿，它会成为拉锯战的靶心，还是合作共赢的标杆？命运并不完全掌握在自己手中。

全球手机销量前五的第三到第五名被中国厂商包揽。2月2日，市场研究公司IDC于发布报告称，在2017年第四季度，苹果超越三星成为全球智能手机销量之王。在2017年前三个季度，三星都是领导者。在苹果、三星之后紧接着的、是华为、小米和OPPO三家中国公司。在前五名中，只有小米的销量增加了。这已经是连续两季度小米成为唯一实现出货量增长的厂商，并且座次逐渐爬升，可见“元气大伤”两年的小米正在逐渐从雾霾中走出。IDC的数据显示，在2017年第四季度，全球智能手机供应商销售了总计4.307亿部智能手机，较2016年第四季度的4.035亿部下跌了6.3%。本季度中国和美国等成熟市场均出现下滑，因为消费者似乎不急于升级最新一代的高价位旗舰手机。2017年全年智能手机市场萎缩幅度小于预期，全年智能手机市场总出货量为14.72亿台，较2016年的14.73亿台下降不到1％。小米第四季度智能机出货量为2810万部，较上年同期增长96.9%，几乎翻番。小米公司董事长雷军2月2日专门发出内部信表示感谢：“这说明小米经历了风雨洗礼。”小米出货量增速明显，且持续强势反弹，在国内外销量屡创新高。据悉，小米最近已经开始筹备上市，多个消息源确定小米将于2018年下半年上市，估值900亿-1100亿美元。小米对此不予置评。IDC报告则认为，小米的增速并不令人感到意外。报告指出小米一直重视在中国市场以外的发展，尤其是印度和俄罗斯。在东南亚，电商巨头Lazada是小米的官方线上销售渠道，小米还与Indosat合作，消费者购买一年的移动数据包，即可免费获赠一部小米手机。在印度，小米发布了红米Y系列，并签下宝莱坞明星KatrinaKaif代言主打自拍的智能机，而售价78美元的红米5A更是在一个月内卖出一百多万部。数据显示，2017年小米在手机在印度的市场占有率达到23.5%，已经在印度开设了17家门店，成为印度第一大手机品牌。小米在俄罗斯的市场份额达到11.1%，是国产手机中市场份额最高的品牌。同时，小米手机已经在海外14个国家进入前五。过去一年全球前五大手机厂商市场份额占比变化。数据来源：IDC与小米一样，OPPO也在设法扩展国外市场。不过，由于对渠道策略进行了一些调整，OPPO本季度小幅下滑，手机全球销量位置与小米对调。不过，OPPO全年仍保持着12%的增长，以出货量1.118亿台和7.6%市场占有率位居2017年全球手机销量第四。华为2017年出货量为1.531亿部，较2016年增长9.9％，Mate系列和Honor子品牌继续在众多市场推动关键量，而Y系列则在低端市场茁壮成长。由于AT＆T和Verizon最近断开联系，拒绝把华为旗舰带到美国，最近进入美国市场的愿望被搁置。三星仍然是2017年全球智能手机市场的领导者，尽管Note7失败，但凭借多年积累的地位，三星最终还是以21.6%的市场份额继续居于首位。这家韩国巨头以3.173亿部的出货量完成了全年的销售，比2016年增长了1.9％。苹果凭借14.7%的市场份额排名第二。尽管它的iPhone销量减少了100万。iPhone8、iPhone8Plus和iPhoneX的销售情况不错，但是它们并没有创造新的销量记录。从市场份额上来看，这是各家厂商最接近的一次。IDC研究分析师表示，从整个市场来看荣耀、vivo、小米、OPPO等在低端机市场极具竞争力，苹果、三星以及华为则继续主导高端市场。

1月31日消息，近日，京东商城家电事业部负责人刘俊率队到访格力总部，双方初步拟定战略合作200亿的目标，通过无界零售领域的全面深入合作。据了解，本次刘俊带队到访格力，双方就渠道拓展、专卖店合作、大单定制专供型号、超级体验店无界合作、开放平台合作等业务进行了深入交流，对技术、物流和服务上的深化合作进行了全面探讨。并达成共识将不断进行售后服务升级，在咨询解答、售后安装、维护保养等方面做好销售保障，为用户带来更优质的消费体验。自2015年12月，一则格力电器董事长董明珠与京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东原声对白、卡通形象演绎的广告片在各大卫视播出。两位以强烈个性著称的企业大佬以略显俏皮的形式出现在二次元世界的同时，也正式宣告了格力和京东战略合作的开始。此后，双方合作不断深入。据悉，2016年6月7日，格力第一次为电商平台推出了定制产品：联合京东发布3款7个型号的京东定制智能空调。双方在供应链协同、大数据分析、渠道拓展等方面紧密协作，同时还全面深化在智能家电、产品定制等领域的战略合作，格力全品类家电增速在京东家电销售实现爆发式增长：2017年1月9日，格力与京东达成全年销售百亿的计划。618全民年中购物节当天，格力全品类在京东的销售额同比增幅达到了656%。截止到7月2日，格力空调今年上半年在京东的销售额就已经超越2016年全年。双方表示，2018年，京东与格力将重点推进与在产品端和数据端的创新合作，就店铺运营、营销玩法，供应链需求、渠道建设等多个维度进行全面部署。2017年10月17日，京东宣布与腾讯共同推出面向线下品牌商的中国首个线上线下融合的无界零售解决方案。据介绍，该方案以腾讯的社交、内容体系和京东的交易体系为依托，为品牌商打造线上线下一体化、服务深度定制化、场景交易高融合的零售解决方案。京东无界零售的核心观点如下：1.新技术和消费变化驱动零售业态不断进化，成本、效率和用户体验不断优化。2.第四次零售产业革命的核心特点就是无界和精准。3.京东准备从零售商升级转型成为零售及零售基础设施提供商，将自身用户管理，供应链等核心能力“积木化”对外开放。此前京东无人机、无人车方向有多处试点，无人仓库、无人店等无人设备已经大量投放。

1月30日消息，日前，慧聪集团在北京慧聪园召开主题为“超越·蝶变”的集团管理会议。会上，慧聪集团CEO刘军、总裁刘小东等人发表了主题演讲，宣布了慧聪集团全新战略方向。据了解，2018年慧聪集团业务战略全面升级：从传统的信息广告全面向物联网、供应链金融转型。同时慧聪集团也率先成立了慧聪区块链产业研究院，通过自建与合作，全面进军区块链媒体、交易等领域。一、2018年的“小目标”：营收100亿慧聪集团CEO刘军在会议演讲中表示，愿景和价值观对企业非常重要。未来将慧聪集团打造成为中国领先的产业互联网集团。更好的为广大中小企业服务，共同迈向未来互联网产业发展的新蓝海。对此，刘军提出2018年慧聪集团的目标是实现100亿营收。2019年，可以做到200亿，成为中国企业500强；2020年做到500亿，到了2021年做到1000亿，成为中国企业200强。二、向百亿迈进的三条主要跑道在慧聪百亿目标的实现路径中，在线交易业务是其中非常重要的一环。慧聪集团高级副总裁、在线交易集团CEO吴磊阐述了公司在线交易的目标和方向。吴磊表示，“核心是交易，为了交易我们可以充分注入资源，我们选择了三个行业作为2018年的主跑道”，这三个跑道分别是“买化塑”、“中模云商”和“棉联”。吴磊认为，2017年买化塑用两三千万的资金做了18亿元的交易额；中模云商转型重资产方向，做物资的设备租赁，转型后一对一的合同，净利润在50%以上；棉联成立两年多，2017年就做到7个亿，未来的成长速度不可小觑。2018年，慧聪网将通过盘活“买化塑”、“棉联”、“中模”在垂直产业中的重要作用，通过利用金融科技的放杠杆和场景实现，以及通过物联网数据的升级变现来实现这一目标。三、进军区块链，开启“慧链”时代谈及区块链，总裁刘小东指出：“区块链的技术能力，让我们有机会让整个慧聪集团弯道超车，是快速成为中国大型互联网的公司非常好的机会。在我们看来，区块链的成长不是互联网的2.0，更多是互联网的平方，是互联网下一个20年的机会”。针对慧聪集团在区块链领域的布局，刘小东表示：2018年慧聪集团将全力打造慧聪区块链产业生态系统。计划在一月份建立慧聪区块链产业研究中心，并投资成立一家区块链专业媒体公司。慧聪集团也会通过投资入股的形式，快速进入几个专业领域。“未来的三年时间里，将区块链技术变成推动慧聪集团快速成长的新动力”，刘小东称。据了解，此次大会上，慧聪集团迎来了两大战略及项目合作伙伴，分别是与联想控股旗下佳沃股份的战略合作，以及与清华大学工业工程系的项目合作。1、建立区块链农业全产业链佳沃则将成为慧聪在区块链上的第一个应用场景。公司将在品牌防伪、智慧溯源、场景应用、区块链打造、供应链创新、智慧营销等方面与佳沃进行通力合作，通过打造全产业链品质追溯+边贸业务区块链信用体系。据悉，佳沃选择与慧聪合作发展区块链，最主要的是解决未来交易中存在的信用问题。不管未来时代怎么变化，消费如何升级，农业和食品都是刚需，市场很庞大，而交易则成为非常重要的一环。慧聪掌握这一区块链技术，将有利于促进农业产业群互联网化，供应链扁平化，实现共享产业信息化价值。2、展开大数据合作项目慧聪物联网数据营销集团与清华大学工业工程系针对大数据的研究和探索也达成了项目合作，双方将针对大数据应用与研究、用户行为地图、机器学习、用户挖掘等方向进行深入探讨，并将研究成果应用于实际的物联网数据营销当中。刘小东表示，区块链有望让公司有机会实现弯道超车，快速成长为大型互联网企业。据了解，2018年慧聪集团将全力打造慧聪区块链产业生态系统，1月设立慧聪区块链产业研究中心，在研究中心之下将投资成立一家区块链的专业媒体公司，同时也将通过投资入股的形式快速进入公链技术公司。刘小东表示，希望在未来3年将区块链技术变成推动慧聪集团快速成长的新动力。“我们通过区块链的技术，把慧聪所有的传统业务重新构建，让公司整个的生产能力和给行业提供价值的能力快速迭代。”刘小东如此总结区块链对慧聪集团的价值与意义。未来，清华大学大数据中心将与慧聪集团共同建立清华—慧聪物联网与区块链研究中心。同时，“一链到家（佳）”数字标杆计划和“慧聪链（恋）投”科技金融计划也是双方未来合作的诸多计划的一部分。

“中国制造、中国质造、中国智造”，三个词在2017年的跨境电商中风生水起，跨境市场的火热，越来越多卖家进入，逼迫卖家越来越关注产品的质量，供给侧改革等政策也给卖家带来鼓舞，品牌提升给卖家带来更多的产品溢价能力。基于此，小编和eBay中国区总经理郑长青来了一场关于品牌的对话。（eBay中国区总经理郑长青）品牌建设专项资金eBay采取上不封顶据小编了解，在2017年eBay年度高峰会上，eBay正式启动了“中国品牌智造计划”和品牌建设专项资金。这一举动和亚马逊“全球开店”，速卖通的“中国好卖家”计划不谋而合，都旨在鼓励中国企业加速品牌化建设提升自身的利润率和销量。eBay中国区总经理郑长青告诉小编，关于品牌建设专项资金，并没有准确的扶持数字，也可以说，这个专项资金eBay是上不封顶的。郑长青提出，对于有资质的品牌和有资金的企业，eBay才会进行一些专项的扶持，eBay对外的一些活动也会专门开发有实力的、有意愿去推广自己品牌的企业，eBay对平台现有卖家有意愿或者正在进行品牌建设的，也会做一些专门的对接，对其进行一些具体的扶持，比如在站点上的广告推广方面给卖家一些专门的协助。这里要特别指出，企业资质的参考多数是卖家在平台上的交易金额，来展示其在跨境零售电商这块的实力，或者卖家在线上线下等方面的一些销售数据来展示自己的实力。另外，会被称之为加分项的要数那些已经在品牌建设方面做出一些相应投入的卖家。郑长青说，品牌建设是一个长期的过程，平台在这里面扮演了一个很重要的角色，第一是引导；第二，通过平台所有的渠道帮助卖家获得消费者的认可。同时很重要的一点，对于品牌方而言，他在平台上作为一个卖家或者他没有进来以前作为运营这个品牌的企业，要做一个全面的规划。因为品牌的认知度要超越eBay的认知度；，这样才能真正意义上成为全球性有影响力的品牌。基于此，eBay作为平台方，是帮助并引导品牌方或者卖家，通过eBay的渠道实现他们认知度的提升，以及在这个过程中因此所带来的一些品牌溢价。平台对卖家以及品牌方的扶持，通过初期的审核之后，后继根据消费者的反馈等，平台会在推广页面上给予响应的曝光，同时也可以给他们一些相应的引导。郑长青告诉小编，这个引导实际上就是曝光卖家所在的流量。eBay大部分曝光位置其实是不对外出售的，并不是价高者就可以买到想要的位置。eBay的理念是希望提供一个公平公开的平台给卖家，所以对推广位置非常保护。eBay希望让所有卖家都有机会，平台会推荐最合适的产品在相应的位置，这个对品牌方或者卖家认知度的提升有很大帮助，也是平台最大的价值所在。完善卖家的服务链条整合生态圈“eBay作为一个平台，我们的核心理念中有一条是塑造整个产业链的生态，所以eBay最核心的点不是跟卖家争利，也不是跟上下链条之间争夺这一块，更多的是整合整个跨境生态圈，eBay希望和很多合作伙伴共同塑造生态圈的服务和品质。”郑长青告诉小编。另外，在扮演的角色中，eBay会设定一定的标准并把控整个标准的设计，比如接下来为了达到媲美当地零售的服务标准，卖家在物流配送方面的时速，退换货，还有一些基本的服务标准，需要达到一定的要求。郑长青告诉小编，“我们制订了标准以后，就可以联合卖家以及整个链条上的服务商，比如物流公司、海外仓的仓储物流等，一起构建一个能够完成标准的生态，带着大家一起完成革新。”在提及eBay是否要自己独立建设海外仓的时候，郑长青称并不会自建，并再次指明了eBay的定位。“刚刚我也提到，eBay是一个平台，是能够构建整个生态并带动整个生态共赢的一个企业，所以我们目前没有自建海外仓的计划，我们更多的是跟整个生态里面的企业紧密合作，去构造海外仓乃至整个服务所需要的体系。”据了解，eBay会和服务商做一些非常深度的合作。比如，eBay投资了一家海外仓的服务公司万邑通，通过投资的模式，两家企业更加深度的合作，在全球范围内有一些布局。但是，eBay并不会自建海外仓，至少目前没有这个打算。提及到物流配送方面是否考虑自建时，郑长青告诉小编，eBay还是会坚持跟第三方物流合作，而且目前eBay通过跟卖家以及第三方物流配合已经在美国推出了三日限时送达的服务。品牌商和贸易商同等重要在中国出口商家中，有品牌卖家也有贸易卖家，那么eBay是更关注于哪类型的卖家？哪些卖家代表未来的主流？郑长青告诉小编，品牌商和贸易商对于eBay而言都非常重要。平台会通过大数据的分析以及对整个行业趋势分析得出一些方向，并会分享给卖家。品牌商和贸易商两条路都走得好，今天的品牌商，当年可能也是从贸易商转化过来起家的。这两者对于整个平台、卖家都是非常重要的。eBay的工作就是帮助他们变得更加成功。郑长青指出，目前平台上两方面都已经有了非常成功的卖家。比较有实力的卖家现在也都逐渐开始走品牌建设，毕竟卖中国品牌或者卖自己的品牌比卖中国制造和中国产品能得到更多溢价以及后续更好的认可。做品牌这件事，对于一个企业的运作方式跟做贸易或者做制造是不一样的。纯粹从做制造商的角度看，通过跨境零售电商平台其实是给制造商直接连接世界消费者的机会。制造商可以在这个过程中塑造自己的品牌，成功与否，这取决于老板在这方面的格局以及他们对产品的追求。

昨天是阿里巴巴与高鑫零售合作的“满月”之日，阿里巴巴CEO张勇首次参与大润发员工年会，在他看来，双方无论从创业经历、发展过程还是对未来的愿景方面，都有着非常奇妙的共同点。11月20日，阿里巴巴与欧尚零售、润泰集团达成战略合作，入股约224亿港币，直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份。12月20日，阿里巴巴CEO张勇接受大润发董事长黄明端邀请，参加大润发年会。“双方走到一起只有一个原因，那就是我们都真正相信新零售。”“我们都相信新零售，只不过在去年以前，我们是用不同的话语体系表达一个相同的愿景：未来没有线上线下之分，未来没有实体零售、传统零售和互联网零售之分，未来没有电子商务和非电子商务之分，未来只有数字经济和非数字经济之分。”张勇说，在面向未来这样一个大的契机面前，在无线互联网已经成为每个人生活一部分的今天，在我们已经大步走向语音互联网、万物互联的物联网、车联网的今天，我们走到一起去共同探寻未来。张勇提到，从宣布合作至今，双方团队已经进行了各层次的密切沟通，“我们已经把谈的过程中，想到的很多点变成了具体的行动方案，新零售的列车已经开出站，有一个具体的时间表去实现当初的愿景。”更让阿里巴巴与大润发管理层惊喜的是，在双方沟通过程中，更多化学反应正在释放。“我们希望利用好阿里的所有资源——5亿多消费者、数百万商家、整个营销平台、阿里云云计算平台、大数据资源和大润发强大的供应链体系、门店网络和强大的地面运营能力。全部结合起来，共同创造超越所有人期望的惊喜。”张勇说。