社交类产品向来就有迷人的吸引力，除腾讯外，百度、阿里、新浪、网易、小米等巨头都曾在社交领域有过探索，一方面，社交产品能带来庞大的用户群，另一方面，有了社交产品的底层ID，企业就能够在此基础之上“开枝散叶”，发展出更多元化的业务。社交产品并不为企业直接带来经济效益，但有了社交，游戏、电商、广告、虚拟货币等盈利点便不再是难事。在社交产品的探索上，除了直接推出社交产品外，另一个探索的方向是由工具向社交延伸，工具为主，社交为辅，若社交彻底成型，便是在同类型的工具型产品当中，也能立于不败之地，比如网易云音乐，但由工具型产品向社交产品延伸更多的案例是失败了，用户更习惯的是其工具属性，平台强制用户社交，也是“按着牛头喝水”，很难改变用户的使用习惯。8月初，美图宣布变革组织架构，成立社交产品事业群、美颜产品事业群、智能硬件产品事业群三个事业群，其中，美图系最重要的美图秀秀、美拍、美颜相机、美图美妆、BeautyPlus等产品被纳入到社交产品事业群，这意味着美图将由工具型应用向社交应用转型，并且其社交产品也已上线，在美图秀秀App右下角的“社区”频道。今年是美图秀秀推出十周年，作为国内用户量最大的图片美化类工具，中间有过数款“爆红”的图片类美化工具，比如百度魔图、Faceu、魔漫相机等，但“爆红”过后，用户使用的图片美化工具依然是美图秀秀，在图片美化应用当中，美图的地位非常牢固。然而，美图直到今年才有转型社交应用的觉悟，这会的社交赛道，早已是“狼多肉少”，美图的到来，有点儿晚了。美图走过的弯路PC6下载站的数据显示，安卓社交类App的数量达4277个，除去社区应用，纯粹做社交的应用也有好几百个，美图社交面对的并不是2012年、2013年的早期市场，而是一个市场非常成熟、竞争力非常大的市场，美图想要由工具向社交转型，难度非常大，美图在做社交已经走了很多弯路。第一，时间节点太晚。所谓“天时地利人和”，没有“天时”这个绝佳因素在里面，美图将要花费更多的人力、物力、财力才有可能跟上2012年、2013年的社交产品，这还只是成本上的。用户层面，时间节点也是很重要的因素，一方面，五年时间里用户的使用习惯早已成型，用户累积的好友关系、订阅关系以及发布的内容都恒定了，要将这层好友关系、订阅关系、内容转移到另外一个App上会比较困难，时间越长，用户便越舍不得转移；另一方面，要让用户对新兴产品产生兴趣也在变的困难，常规常用App的位置，早就被已经存在的产品占据。十年时间为美图积累了足够多的用户量，但这部分用户群体只是冲着美图的工具属性去的，美图在社交上的布局时间节点太晚。要是在移动互联网早期，依托于美图的用户群，美图社交估计已经是其重要的业务组成部分了，实在不应该将社交战略拖到今年才开始实施。第二，没有将社交功能独立，彻底洗出一批社交用户群体。就目前公测的情况来看，美图社交是聚合在美图秀秀App的“社区”频道里，而“社区”里的社交情况，其实更像是当前流行的图片社交产品，如nice、in、花瓣等，产品形态非常初级，用户可对图片进行地理位置标注、话题词添加，用户与他人的关系仅仅只是订阅关系，搜索框里仅支持搜索MT号、昵称、话题。美图的“社区”功能并不是独立App产品，这意味着用户仅能通过美图秀秀App才能进入，另外，一个频道能够施展的空间非常有限，要想成长为一个成熟的社交性产品，就会让主app变重，也会抢夺用户本身的注意力，用户之所以使用美图秀秀App，是奔着美图功能去的，而不是社交因素，而在工具属性里，用户是不需要登录ID的，这样由普通用户向社交用户转移的可能性又降低了一层。美图应该在推出社交战略之际，直接上线独立的社交App产品，哪怕只是1.0版本的产品，但好歹能够将洗出一部分社交用户群体，现在加载在美图秀秀App上，将来要是该社区产品独立，就不容易了，会流失掉部分用户。推出独立社交App的话，美图秀秀还是有优势的。美图2017年财报显示，美图累计月活跃用户总数为4.16亿，其中美图秀秀、美拍、美颜相机的月活跃用户数占累计活跃用户总数的75%，系美图最主要的三款产品，有着三个爆款产品加持，美图独立出的社交产品很容易获得一批种子用户，这方面，移动互联网领域早就有各种案例，比如，阿里旗下的粉丝娱乐平台阿里星球，就是从天天动听里洗出来的，一面宣布天天动听关闭，一面将用户导到阿里星球上，原百度音乐的种子音乐也是从千千静听里导出来的。可惜，美图并未借鉴这些“前辈”们的经验，而是将社交加载在美图秀秀App里先做测试，这波操作，一下子就将美图的社交格局做小了。第三，社交定位不清晰，容易陷入左右互搏。现在已经没有纯粹的图片社交平台了，in、nice等图片社交应用，已经不再是只为用户提供图片内容了，图片、视频、文字、直播等多元化载体才是图片社交应用的真正形态。美图的社交产品，如果要想彻底吸引用户，最终也得走上这条路，完全靠纯粹的图片产品是不够的，用户能够接受图片介质，就能够接受短视频、直播、文字等介质，除非美图想把其社交产品变成一个摄影美图类爱好者的聚集地，而这种平台无疑会刷掉很多非摄影美图类爱好者，这就大大浪费了美图累积的用户资源。如果美图社交也发展成in、nice的形态，最终就会跟美拍形成左右互搏，究竟是美拍的短视频、直播，还是美图新产品的短视频、直播呢？这种左右互搏对于美图来说肯定不是好事儿。美图对外宣称的是社交战略，但产品方面更像是社区型产品——图片内容的聚集地，并不是IM工具，而在社区型产品上美图也走了许多弯路，时间节点、未推出独立的App、产品的定位不够清晰等，都会让美图在社交这条道路上难上加难。社交这条赛道上，早就是“狼多肉少”，熟人社交、陌生人社交、IM工具、图片社区、短视频社区、直播社区等皆已各自站位，美图想要来“插一脚”，友商们是不会给这个机会的。美图社交还能怎么做？工具型产品向社交产品延伸并不是没有成功案例，美图坐拥4.16亿月活跃用户的基数下，要是能拧成一股绳子非要做社交还是有机会的，怕就怕扭扭捏捏，舍不得全力押注社交赛道，在如今的时间节点下，想要“小打小闹”就做出一款精品的社交产品，最终只会面临关停的局面。美图如果真想做社交的话，还能怎么做呢？郭静的互联网圈认为，可以从以下三点上来做：1）吸引注册用户，提升社交底层建筑。工具型产品的弊端就是非注册用户过多，一旦其成为注册用户，平台就有机会做更多的事情，比如手机搜索，当用户成为注册用户后，系统推荐的feed流内容会更加精准。工具型产品本身并不具备社交基因，只有注册用户足够多，才会让其在成为社交产品的道路上更加顺畅。AppStore的信息显示，美图旗下的产品矩阵包括美图秀秀、美颜相机、美拍、潮自拍、美妆相机、美图贴贴、美图美妆、表情工厂、MeituFamily表情包贴纸、柚子相机、美拍大师、万能相机、九格切图、PartyNow、WIDE短视频、美图定制、美图传图助手、美图遥控器、有颜、Whee（定制表情包工具）、PlusMe。这些产品当中，绝大多数都是工具型产品，并且以图片美化类产品居多。美图应该基于美图秀秀的优势，推出更丰富的产品体系，而不是只聚焦于图片美化这一特定功能，当美图的产品体系足够丰满，来自各处的注册用户才会让美图社交用户群大众化。2）定位社区，而不是社交。用户在美图上美化后的图片既然能发在微信朋友圈、微博等社交网络上，就能够发在美图自己的平台上，从这一点看，美图的社交不是完全没戏的。可问题在于，用户发布的内容聚合，更像是社区产品，而不是社交产品。美图社交的对标对象是in、nice、百度贴吧、她社区、辣妈帮这类社区型产品，而不是微信、微博、QQ这种社交产品。社区产品，同样能够诞生出估值数十亿美金的公司，就当下的移动互联网环境来看，一旦你成为该领域够大的巨头，商业化回报绝对不会小。3）跨界和协同。一方面协同美图旗下所有业务线优势，另一方面，可以跟其他产业进行跨界合作，来自互联网各个产品线的跨界合作已经非常常见了，巨头与巨头，互联网公司与传统企业，都在进行跨界合作。如果美图的社区产品能够做起来，商业化上还是很具想象力的，美图财报显示，2017年在线广告的收入为3.075亿元，这意味着只要美图的社区产品成功，完全不用担心广告收入增长率问题，另外，社区还可以跟美图手机结合，直接在社区产品上开设美图手机专区，也间接能够带动美图手机的销量。可惜啊，要是美图早几年做社区的话，现在再不济也能够与in、nice媲美，年收入也不少，“后来居上”更多的是存在故事书里，商业现实里，晚了就只能处于被动。

奢侈品市场正迎来全新的顾客，他们更年轻，更善变，米兰发布的新品，他们希望一周内就能在北京拿到，但同时，又不想放弃线下购物带来的尊贵感受。被称为“千禧一代”（20-34岁）的这些顾客带动了奢侈品市场的复兴，中国电商平台和世界奢侈品大厂也为迎合他们的需求而开始合作。在8月16日发布的二季度财报中，京东着意提到了奢侈品电商生意，称其在二季度继续巩固了“作为高端品牌入驻中国的首选可信平台的地位”。财报称，在二季度，有多个国际高端品牌先后在京东推出官方在线旗舰店，包括日本家居生活类品牌MUJI无印良品和瑞士手表品牌宝齐莱（CarlF.Bucherer）。后者是首次开拓电商领域。京东于去年10月上线奢侈品网购频道TOPLIFE，吸引了大约34个品牌入驻，包括国际知名奢侈品牌巴黎世家（Balenciaga）、SaintLaurent、AlexanderMcQueen、OscardelaRenta和Mulberry等等。财报发布前一日，意大利奢侈品牌菲拉格慕（SalvatoreFerragamo）也宣布入驻京东开设旗舰店。此前，京东已经花了3.97亿美元投资英国奢侈品电商Farfetch，并成为后者最大的股东，又与LCattertonAsia一起花了1.75亿美元投资中国最大的奢侈品电商寺库。在财报里，京东提及与无印良品的合作时，称会“推动MUJI无印良品实现线上线下融合，打破场景的壁垒”。换言之，京东要在销售奢侈品时，既保证电商所具有的便捷，也要确保顾客继续享受仪式感。尽管在市场总量上，京东与阿里相差很远，但在奢侈品方面，双方现在难分轩轾。京东认为，自己在奢侈品电商方面更有优势。据路透社报道，京东集团国际业务总裁郑孝明（WinstonCheng）在今年4月的世界零售大会上表示，京东的物流体系和对假货“零容忍”的政策比阿里巴巴更好。郑孝明称，买家在TOPLIFE平台订购后，身着西装、戴白手套的员工将在一两个小时内送货到家。而这些员工都经过精挑细选，身高颜值都属上乘，其中有部分是退伍军人。除了便捷的仓储物流和对正品的重视，京东刻意营造的这种网购奢华体验，无疑是吸引国际大牌的筹码。毕竟，奢侈品牌最在乎的还是品牌带给消费者的“仪式感”，这也是他们长期以来花重金打造线下门店、而不愿意放下身段做在线零售的原因之一。一些奢侈品门店会刻意控制入店人数，以保证客人能享受到最好的服务——尽管这往往意味着更多客人不得不在门外等候。但近年来奢侈品行业的持续低迷和业绩下滑，使得这些国际大牌们不得不重新思考他们与消费者的沟通方式。一方面，“千禧一代”已经成为奢侈品市场增长的主要动力，而网购对于他们来说就像家常便饭。为了抓住这些年轻人，打开奢侈品的线上销售渠道变成了必然。与之相反，奢侈品牌纷纷关闭了诸多线下门店。英国《金融时报》曾援引一位资产经理Bernstein的话称，截至2017年7月，在中国的奢侈品零售商12个月内关掉了62家线下商店。另一方面，作为奢侈品消费主力军的中国市场已经被数字化电商所覆盖。贝恩咨询公司（Bain&Co）研究显示，2017年中国的奢侈品消费占全球市场的32%，超过其他任何国家。贝恩预测，今年中国大陆的奢侈品销售有望增长20-22%，远超欧洲等其他市场。麦肯锡的报告显示，在中国，80%的国际奢侈品实体店开在GDP前15位的大城市，但购买奢侈品的人中只有25%生活在这些大城市。这种需求和供给的落差使得奢侈品牌不得不考虑走到线上，满足那75%的客户需求。尽管奢侈品牌逐渐“上网”，但它还需要进一步说服消费者为此买单。麦肯锡研究显示，虽然中国消费者对网购习以为常，但对于网购奢侈品却有些望而却步。中国的奢侈品在线销售额只占奢侈品总销售额的7%，而这个数字最近也不会有太大增长。“对于奢侈品行业来说，重要的是不要自己骗自己，”奢侈品研究公司DigitalLuxuryGroup驻中国总经理PabloMauron对《华尔街日报》说，“人们想要触摸到商品。我依旧怀疑从未购买过某一个品牌商品的消费者会在微信上购买一块价值2万美元的手表。”不过，京东要主动去教育消费者，而不能只是等待消费者过来。毕竟面对阿里这一庞然大物，又有在下沉市场迅速站稳脚跟的拼多多环伺，向高端市场延伸，或许是京东如今最大的机会。

一家主营袜子、内衣、家居服的集合店，成了天猫新零售的黑马。创立于2011年的阪织屋，花了6年时间在全国200多个城市开出600多家门店。而天猫新零售，让它的业绩一下子提升了一个新台阶。阪织屋COO王波在上周的一次天猫新零售公开课上透露，今年618期间，阪织屋天猫智慧门店的销售额增长2倍，客单价从184元增至310元，顾客数量增加168%。过去的阪织屋凭借独特的日系设计、“100%全棉”的品质、快速响应的供应链，不断发力线下。拥抱新零售的阪织屋，则将在线上线下的融合中，通过挖掘潜客、盘活会员资产、打通品牌与顾客的最后一公里，迎来新一轮发展。相比去年618，今年6月16日-20日短短四天，阪织屋116家天猫智慧门店的销售额涨了2倍，客单价从184元增至310元，顾客数量增加168%。阪织屋COO王波说，“这证明我们不仅有效收割了线下消费者，还利用线上推广转化了很大一部分客群。”2012年，当阪织屋在繁华地段的购物中心开出第一家门店时，凭借年轻时尚的定位、突出的日系风格，以及当时少有的集合店形式，吸引了不少顾客。阪织屋以每年增加近百家门店的速度扩张，迅速进入国内一二线城市的各大购物中心。目前，600多家阪织屋门店，自营：联营：加盟的比例约为1：2：3。线下一直是阪织屋的主阵地。长期以来，阪织屋天猫旗舰店的主要任务，是利用价格美丽的“线上专供款”让顾客体验产品、刻下品牌印象，再将其引流至线下门店。但阪织屋也有自己的烦恼：购物中心流量竞争激烈，并非所有的门店都能达到预期业绩，从去年开始，阪织屋线下开店的速度逐渐放缓；而且，已经建立的会员体系尽管积累了20多万粉丝，但很多都是僵尸粉，谈不上什么会员营销。如何迎来更大的发展？线上线下融合的新零售让阪织屋找到了突围的出路。今年年初，阪织屋砍掉电子商务部，由王波牵头成立了一个涵盖各个部门骨干的天猫新零售事业部。这位COO说，新零售对于阪织屋是新鲜事物，层层推进难免遇到阻碍，由他挂帅，必要时可以利用公司行政手段以保证推进速度。天猫618首战告捷给了王波很大信心，他说未来三年将放缓开店速度，全面拥抱新零售，“从横向扩张转向纵向扩张”，即以单店业绩增长来提升公司整体营业额。爱摸袜子的创始人王波2014年加入阪织屋，彼时他已在服饰行业浸淫10多年。在他看来，如果一个老板对产品能否取悦消费者的兴趣远大于挣钱的兴趣，那么这个品牌肯定能成。阪织屋创始人朱彬，大概就是这样一个老板。曾有媒体将朱彬形容为“爱摸袜子的大汉”，他还有几个金句流传：“穿全棉袜还是含尼龙袜，可以反映一个人的生活品质。”“觉得袜子不好，大可以亲自去闻闻。”朱彬对产品的痴迷由此可见一斑。阪织屋的产品研发、设计和供应链也由他亲自把控。公司内部，生产设计部门地位颇高，设计人员占了整体员工的1/4强。袜子，属于高频、低价消费品，人们往往容易忽略了材质、设计对穿着体验、使用寿命的影响。但破洞、气味、染色、掉跟，无一不是生活中实实在在的尴尬。阪织屋称，他们的很多努力，就是在破解这些尴尬。冬天怕冷又爱穿连裤袜的女生一定深有体会，由于不够贴身，袜子经常在小腿处堆叠，形成丑陋的褶皱，更尴尬的是，由于太厚，把脚塞进鞋子都成了难事。针对这个问题，阪织屋研发了一款“小黑裤”，通过特殊的工艺，将包含五层织物的厚连裤袜，做成了能依据人体腿部形状拉伸渐变的“锥形裤腿”，脚部进行脱层处理后变得十分轻薄。这款产品还拥有3个国家专利，很快成为抢手货。品质是基础，设计也不可少。为了更贴合年轻时尚人群需求，阪织屋在创立的第二年就在上海、纽约、东京建立了流行趋势研究所，由专业设计师团队操刀，推陈出新。“我们所有的产品都是日本那边的设计团队出第一稿，然后国内设计师按照国内消费者的习惯和审美进行第二稿的设计。所以，阪织屋的产品具有独一性。”王波说。去年底，阪织屋还与迪士尼合作研发设计，推出一系列新品。在产品开发上，阪织屋也走过弯路。比如，一开始做过日本风格的带钢圈蕾丝文胸，但失败了，因为越来越多年轻女性想摆脱束缚。后来，阪织屋只做无痕无钢圈的文胸。随着流行的快速迭代，提前一年做产品企划设计的路子已经行不通了,因为计划赶不上变化，第二年三四月份时，面对新的市场趋势，生产根本来不及反应。为此，阪织屋携手曾辅导过无印良品、ZARA品牌的日本商品MD（商品销售计划）专家西谦太郎，重新梳理整个商品销售计划，并推动柔性供应链的建立。王波介绍，现在阪织屋将全年分为六个波段进行产品企划，一季计划只完成60%，另外40%根据当季最新流行趋势更新，通过快速追单、返单来补充货品丰富度。“每个月我们能保证家居服、文胸有2-3个主题，一款产品只卖1个半月，为新品腾出空间。”打通最后一公里对于新零售，阪织屋“allin”的同时也保持了一贯的谨慎。这个长于线下的品牌，在将眼光放诸线上的时候表示，“线下的思维和方式我们不能忘。”例如，天猫618在线上开启领券预热，阪织屋将其移植到线下门店时，把活动切割成六个不同主题的促销波段，明确推广时间和目的，避免导购手忙脚乱。每一个波段中，针对不同类型的用户，分别设定销售话术，提升导购成功率。王波解释，线上营销讲究“种草拔草”，蓄水、然后在某一时点引爆，但是线下消费者等不起、门店也等不起。因此在线上线下共振时，要针对线下特点增加活动，保持热度。对于阪织屋而言，新零售首要解决了“如何打通品牌到顾客最后一公里”问题。过去，阪织屋几乎没有认真考虑过会员营销。这是因为会员体系中的僵尸粉太多，且客单价低，无论微信、短信，在交流场景上都无异于骚扰，收效甚微。智能导购很好地解决了这一点。“阪织屋的顾客80%都是天猫用户，消费者会觉得通过手淘接收导购信息是很正常的。”王波说，智能导购可以根据顾客特性推送诸如“条纹短袖家居服”、“棉质睡衣”等特定的产品信息，大大提升了转化率。应用智能导购的短短几个月，阪织屋还探索出新玩法——将销售指令转化成互动的、趣味性的“游戏任务”，由不同“级别”的导购各自领取。同时针对每一级别的“游戏任务”设定“游戏攻略”，指导导购更好地完成目标任务。

口碑与阿里作为阿里生活服务版图中的两个重要板块，双方一旦合并融资，或给美团带来压力。谷歌要重回中国的消息不仅引发舆论热议，就连《人民日报》都在海外社交平台Twitter和Facebook上刊文，欢迎Google重返中国大陆。对此，百度董事长、CEO李彦宏也忍不住要在朋友圈说几句。他称，百度曾通过技术和产品创新反超Google在中国的市场份额，如果Google回来，我们非常有信心再赢一次。关于巨头们的大战，除了百度要迎战谷歌；今日媒体报道称，阿里也要出大招打造生活服务的超级入口，好好跟美团干一架了。路透社今天的报道称，阿里巴巴计划合并口碑、饿了么，并将就此募集30至50亿美元。该媒体援引知情人士说法称，合并后的公司估值高达250亿美元。彭博社消息称，软银集团旗下的monsterVisionFund计划领投饿了么30亿美元至50亿美元，作为协议的一部分，阿里巴巴打算合并饿了么与口碑。另一名知情人士向路透社透露，这项计划将于今年晚些时候启动，届时新公司还将囊括阿里巴巴旗下新鲜农产品和食品配送服务平台——盒马鲜生。针对这一消息，口碑方面向全天候科技官方回应称：“对市场传闻不予评论。”此前，有消息称，口碑、饿了么和盒马会合并然后独立融资。但饿了么CEO王磊在接受《财经》采访时表示：“这个假得没边了。合并是一个组织关系的调整，现在是三个独立运作，如果要搞组织整合不是没事找事吗？”1、阿里生活服务应用版图饿了么、口碑、盒马鲜生等为阿里生态拓展全新的本地生活服务领域，完成从新零售走向新消费起到了重要作用。今年4月，阿里巴巴、蚂蚁金服与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。阿里方面表示，此次收购完成后，将以餐饮作为本地生活服务的切入点，以饿了么作为本地生活服务最高频应用之一的外卖服务，结合口碑以数据技术赋能线下餐饮商家的到店服务，产生化学反应，形成对本地生活服务领域的全新拓展。口碑成立于2015年6月，由阿里巴巴集团与蚂蚁金服集团共同出资设立，之后约2年时间里，口碑一直依附于支付宝；直到去年年末，口碑推出了自己的独立APP。2018年1月，口碑正式进入阿里新零售体系，负责在本地生活服务领域探索新零售。在吃喝玩乐等诸多线下业态中，口碑以餐饮行业为突破口，探索新餐饮。截止今年1月，全国已经有超过250万家商家入驻口碑平台，单日交易笔数超过3000万笔。饿了么依托外卖服务形成的庞大立体的本地即时配送网络，协同阿里新零售“三公里理想生活圈”，盒马“半小时达”和24小时家庭救急服务，“天猫超市一小时达”，众多一线品牌“线上下单门店发货二小时达”等一起，成为支撑阿里各种新零售场景的物流基础设施。2、合并融资对标美团？口碑与阿里作为阿里生活服务版图中的两个重要板块，双方一旦合并融资，或给美团带来压力。“阿里巴巴和美团是能够提供全面O2O服务的公司，”市场调研公司Canalys的一位分析师表示：“阿里巴巴的三个部门（口碑、饿了么、盒马鲜生）相互补充，将它们合并为一个平台，与美团展开竞争，具有战略逻辑。”此前，王磊就曾表示，美团和美团外卖都是竞争对手。他认为，本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商（大文娱），再到本地服务电商，是一脉相承的事。阿里收购饿了么还因为即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施，另外，高频的支付场景，对阿里金融业务是支撑。“阿里所有都围绕消费者和商户的商业互联网化，只是场景不停在变。餐饮本质上，是外卖和到店两个场景。饿了么先瞄着外卖去做，所以从另一个角度，需要更多考虑商家，通过服务商家去服务消费者。”王磊还称，“饿了么的边界是本地生活服务的边界，现阶段重点是餐饮外卖。我说的边界不是说品牌的边界，是作为一个平台，你要考虑清楚哪些事情是自己做，哪些事情是别人做。”从口碑和饿了么的定位来看，在场景上，前者覆盖到店销售，后者覆盖外卖，两者合并正好互补。据悉，口碑占据2017年中国到店O2O市场交易份额的55.5%，超出美团点评约20个百分点。今年6月，美团点评已向港交所递交IPO招股书。彭博援引知情人士称，美团本次目标募资金额为60亿美元，公司估值约600亿美元。一边是将口碑、饿了么、盒马鲜合并打“组合拳”的阿里；一边是准备赴港上市的美团，最终谁将成为收割市场的玩家，短期内仍旧是迷。

美国人类学家玛格丽特·米德(MargaretMead)在《文化与承诺》一书中曾提出三喻文化理论。她将人类社会划分为“前喻文化”、“并喻文化”和“后喻文化”三个时代。在前喻文化时代，晚辈主要向长辈学习，知识以传授的方式延续;在并喻文化时代，学习发生在同辈之间，知识以平面方式扩散;而后喻文化时代则是长辈反过来需要向晚辈学习，知识以解构，重构，反哺的多元化方式生产和扩散。后喻现象得以发生，主要倚仗于时代日新月异的变化和快速发展，科技和信息技术的进步为这个时代注入了强大的助推力，知识的壁垒逐渐消除，获取信息的渠道越来越多，年轻人似乎比旧时代的青年更加“聪明”了。后喻时代的开启象征着社会的进步，消费重心的转移，但也对商业环境带来了前所未有的挑战，90后和00后是其中当之无愧的主角，这一批年轻人究竟想要什么，这或许是各行各业共同求索的一个命题。显而易见的是，年轻一代已经从传统的功能消费转向精神消费，他们追求事物的新鲜感和时效性，重视品牌的调性和文化内涵，对极具创造力的事物更加留意。直播平台的现象级增长，迷你KTV在一线城市的黄金地段快速铺开，线下实体黑马“喜茶”一杯难求……你说是资本跟风的结果也好，和热钱烘托下的效应也罢，不可否认的是，品牌和资本越来越聚焦有着一定消费力的年轻人了，并冠名之“新中产”。快时尚走势低迷，选择渠道下沉，聚焦三四线年轻人时尚是当下年轻人追逐的关键方向，如何在物质满足的前提下，显得自己更有品味，这是一个值得思考的问题。以2002年优衣库在上海南京路开出第一家门店为标志，H&M、ZARA、C&A、GAP等相继进入中国并打响争夺战，快时尚进入中国已经16年了。辉煌过后，如今的快时尚品牌增速减缓，利润削薄，甚至迎来关店潮，其中部分品牌在一线城市遇冷，又不愿意放慢在中国的利润空间，于是通过渠道下沉将目光放在了三四线城市。据快时尚品牌选址情况来看，2017上半年快时尚品牌新增门店有34%位于三四线城市，较2016上半年上涨了4%。供应链水平和上新反应速度一直是Zara等传统快时尚品牌的命脉，从设计到将成衣挂在门店销售最快需要7天，平均耗时为12天。而“超快时尚”的供应链反应速度更快，从设计到销售全流程的时间更短，单位时间内更新的品类更多，以迅雷不及掩耳之势对传统快时尚发起了挑战。快时尚快速上新的优势似乎不太明显了。快时尚中国市场走低的原因主要有两点，一是受全球性金融危机的影响，包括中国在内的国家经济不振，消费呈疲软态势。二是中国新中产崛起，消费升级成为主要发展趋势，年轻消费者和长辈的消费习惯已经截然不同，他们不再一味追求数量而更加在意品质，宁要明珠一颗不要石头一车。而快时尚服装的质量问题一直饱受诟病，美国帕森斯设计学院系主任在公共广播电台(NPR)接受采访时说，“这些产品看起来就像垃圾一样。你买回家叠好了，准备下次聚会穿，结果到要穿的时候了一穿就破。”奢侈品中国市场悄悄回暖，线上成为主要贡献点贝恩咨询公司(Bain&Company)在关于全球高端零售市场的报告中指出，2018年中国大陆奢侈品销售额预计增长20%到22%，同时中国大陆的业务拓展将使全球奢侈品市场增长8%。对于奢侈品集团来说，中国市场明显发生着转变：中国的消费群体总体更年轻，也深受社交媒体的影响，更重要的一点，他们极度依赖网络购物，因此这一年来，各种类型的电商拓展，成为各大奢侈品牌在中国市场的主要议题之一。奢侈品线上渠道的发力对当代消费者的影响不仅仅局限于中国，世界范围内的顾客都被互联网影响着决策。麦肯锡咨询在2018年1月发布的一份报告《数字达尔文主义时代》(TheageofdigitalDarwinism)进一步揭示了这个问题。报告指出，2016年个人奢侈品(包括服饰、鞋履、配饰、珠宝及眼镜)的线上销售额占全球奢侈品市场的8%，总计200亿欧元。预计2025年一数字将再翻3.7倍，线上销售额占全球奢侈品市场的19%，达到740亿欧元。同时，报告显示70%的消费者的购买决策受到了数字化的影响，8%的消费者直接通过线上购买奢侈品，也就是说接近80%的奢侈品消费行为和互联网存在强关联。大部分年轻消费者会受互联网上的意见领袖、博主、KOL甚至朋友的意见左右，选择某奢侈品牌的产品，进而到线下消费，再将此次购买成果分享到网上，形成线上采纳意见-线下消费体验-线上分享的消费者行为闭环。不仅如此，奢侈品消费者在生活的的数字化程度也颇高，98%拥有手机，高于65%的平均水平。奢侈品消费在中国复苏的另一个重要原因，是奢侈品中外价差缩小了。根据咨询公司德勤(Deloitte)对2000多件奢侈品在全球各地售价所进行的调查，奢侈品在中国的零售价与欧洲的价差缩减了25%，过去中国消费者在本土购买奢侈品，最高要负担50%的溢价，其中溢价最高的是成衣和鞋履，如今在国内购买奢侈品，和国外的价格相比早已不再贵的可怕。今年7月6日，Gucci宣布品牌在中国大陆直营门店销售产品将全面调低价格，降价幅度平均为5%。在此之前，LV和Hermès已经宣布在中国降价。上海荣宅为代表的，奢侈品牌的“艺术抱负”谈及快时尚和奢侈品的本质区别，你也许会说品质和设计。但最大程度造成两者差别的是审美，或者我们称之为ArtSense(艺术感觉)。早在上世纪90年代，YvesSaintLaurent(圣罗兰)就将蒙德里安最具代表性的方格设计成连衣裙，做到“将艺术品穿在身上”。奢侈品牌往往是潮流的创造者，而快时尚品牌只能通过快速借鉴设计理念，成为跟风者。Prada旗下的艺术基金会，早在七年前租下上海静安区荣宗敬的旧宅，以“修旧如旧”的理念将曾经“面粉大王”、“棉纱大王”和荣氏家族的历史重现在人们眼前。整个修复过程极其昂贵，意大利工匠采用古老的手工艺重置了缺失和破损的地砖。为了烧制釉面砖，工匠们先按原先的百年古砖做成模型，重新配制用来调色的瓷泥，经过手工浇筑，回填，最终煅烧融合，修缮荣宅历时6年。今年初，Prada基金会在荣宅举办了首个艺术展：罗马：1950-1965。未来，这幢宅邸将成为Prada在中国举行各式活动的特殊地点。奢侈品和艺术之间的合作和相互扶持，本质上来讲算不上跨界，因为它们一直以来都是不可分割的。奢侈品是艺术的商业化，艺术是奢侈品的提炼。轻奢品牌的市场空间老佛爷卡尔?拉格菲尔德(KarlLagerfeld)说“我们生活在一个昂贵和不昂贵(但并不廉价的时代，我讨厌廉价这个字眼)可以很好共存的时代，这在时尚界还是首次发生。”在价格低廉的快时尚和昂贵的奢侈品之间，还存在着所谓“轻奢”。轻奢产品的定价往往较低，普通消费者也可以接受，轻奢的英文是“AffordableLuxury”,直译过来就是可负担得起的奢侈品。但因其较好的质量和较高的品牌辨识度，往往受到年轻的中产阶级的追捧。轻奢品牌最典型的代表有Coach、MichaelKors、ToryBurch、KateSpade、Longchamp等。上海是轻奢品牌的必争之地，上海女性是全国时尚白领女性的缩影，而核心地段静安区的女性则更有时尚代表性，近期DT数据出品的一份“静安女子图鉴报告”，罗列了静安区女性的服装品牌偏好，轻奢品牌MISSSIXTY出现在最受欢迎品牌之列，这或许可以成为研究轻奢品牌的中国探索道路的一则案例。我们来简单看下该品牌为何如此受欢迎。一是大单品战略和创新零售。面对市场竞争，轻奢品牌不遗余力地争取中国的年轻人，而提升市场份额最重要的一点就是聚焦，不论是针对目标客群的定位还是产品品类选择来说，单点突破显得格外重要。MISSSIXTY坚持牛仔系列的大单品战略，不断推陈出新。包括经典系列、时装系列、天使系列等，自始至终没有放弃牛仔丹宁元素的主线。同时，除了不断研发年轻系列，还不遗余力地与其他品牌进行跨界合作，举行创新型线下快闪活动，或通过线上线下互联的方式打通了空间的界限，升级和丰富了零售业态。二是“天使秘境”新品快闪活动带来全感官冲击。和线上渠道相比，线下最大的优势是可以带给顾客最真实的体验，从视觉、触听觉等方面全感官占领消费者心智，实现情感触动。超预期的线下体验也让消费者更愿意为商品付出溢价。“天使密境”快闪活动与消费者共同见证了2018年秋季天使系列全球首发，同时带来了光与影的震撼体验。光影高科技打造的梦境森林让人置身浪漫幻想;随着时间的推移，周围含苞待放的花卉逐渐盛开形成斑斓的图像;甜美柔软的粉色羽毛墙让人沉溺在温柔的质地中无法自拔。活动现场更邀请了知名博主和时尚媒体共同出席，为品牌发声。通过借势KOL实现活动在互联网的分裂式规模传播。三是借势超级IP甜密节日狂欢。这表现在其与超级IP迪士尼的联名及线下合作上。为配合今年“5.20表白日”的主题，太古汇门店中展示了其品牌和迪士尼的限量联乘系列，店铺的设计以描述米奇和米妮的爱情电影《疯狂的飞机(PlaneCrazy)》中的场景为灵感，打造了一个“甜蜜游乐场派对”。此外门店设立了多项互动装置和服务，更有知名时尚博主、超模等自带流量的意见领袖站台，在沉浸式互动体验的基础上，将粉丝情绪推至高点。四是米兰旗舰店的全新科技尝试。位于大本营米兰的全球首家旗舰店被命名为“零售剧场”。门店运用了众多前沿黑科技，旨在为到店客户展示随时变幻的门店场景，带来无穷的新鲜感和视觉盛宴。门店橱窗采用造价更高的LED屏幕，让海报显得更加灵动;通过实时互动的“手机墙”鼓励顾客在社交媒体上发布现场照片，贯彻社交零售的理念;灵活移动的衣架和设计师可以随时进行创作的金属墙面，都让门店随时可以应对时时变化的店铺主题;根据不同的产品线划分了不同的门店区域，并用不同的颜色加以区分，让顾客更容易找到目标商品，很大程度地提升销售的转化率;除了功能性上的改良，还通过RFID的数字化技术提升顾客试衣的效率，以RFID技术为基础的“魔镜”可以获取顾客的身材数据，为顾客推荐适合的服装型号，同时显示当季最新款式的上身效果，让顾客在几秒钟的时间就能完成试衣动作，大大提升了效率。顾客可以选择“线上下单”模式，让衣服配送到家，也可以选择在门店直接购买并带走，打通了线上线下区隔，为消费者提供更多元的购买方式。以MISSSIXTY为代表的轻奢品牌，抓住消费者年轻化的转变机遇，站在消费升级的风口上，不断进行零售形态的转型和调整，实现以消费者为核心的创新零售尝试。面对价格更低的快时尚和调性更高的奢侈品的前后夹击，轻奢品牌有着更稳定的群众基础，如果集中力量服务好新中产人群，未来的业务增长应该十分可观。

本届俄罗斯世界杯本没有中国队晋级，但仍旧在国内掀起了热潮。除了四年一次的机遇，国内厂商在本界世界杯的营销活动，却在这次热度中又添了一簇花。华帝赞助法国国家队，推出“夺冠就退款”的营销活动也在球迷中广泛传播。虽然品牌知名度获得了极大提升，但股价反而坐上了过山车。先是16日股价开盘走高甚至一度涨停，收盘时最终上涨3.97%。随后的17、18两日，股价则跌了将近一成。这本是一场教科书般四两拨千斤的营销活动，它是怎么演变成一场闹剧的呢？事件回顾3月1日，华帝正式宣布与法国国家足球队签约，成为法国国家足球队官方赞助商。两者将在产品和品牌等层面展开合作。5月31日，华帝在报纸和社交媒体上投放“法国队夺冠华帝退全款”的广告，活动规定，凡在6月1日至6月30日期间购买华帝“夺冠套餐”的消费者，若法国队夺冠则将获得全额退款。6月30日，随着法国队4比3战胜阿根廷队，成功晋级八强，“退全款”的活动也逐渐开始爆发起来。华帝也在此时趁热打铁，宣布“退全款”活动向后延续三天。营销活动顺风水顺的同时，投资者则开始担心若最终退款，会影响到企业整体利润。外加“京津经销商跑路”事件发酵，从7月初开始，华帝股份的股价一度跌停。华帝为稳定股价发布了《关于营销活动情况的公告》。公告显示，活动期间线下渠道总零售额预计约为7亿元以上，同比增长20%左右；线上零售额预计约为3亿元以上，同比增长30%以上。其中“夺冠退全款”线下零售额预计约为5000万元，占线下渠道总零售额约7%；线上2900万元，占线上渠道零售额约9.67%。值得注意的是，本次活动线下渠道的退款责任由销售区域经销商承担，仅线上渠道的退款责任由公司总部承担。而在线上的2900万零售额中，还包含了销售产品的利润，最终华帝要负担的成本，仅是线上卖出产品的成本价。也就是说，最终承担的成本还要远低于2900万，相比华帝每年几亿的利润可以说是九牛一毛。7月16日凌晨，法国队最终捧起大力神杯。华帝也在第一时间在微博微信上宣布兑现“全退款”承诺。然而，这也是一场混乱的开始。线上退全款变退卡提及“退款”二字，相信在大多数人的认知里都等同于退“钱”，无论是以现金还是原支付手段的形式。虽然各大电商上的官方旗舰店也及时更新了退款流程，但用户却发现期待中的退钱变成了退购物卡，而且还做了诸多规则限定。以京东为例，退款对规定时间的单子、用户ID及数量、退款申报时间都做了明确要求，这都无可厚非。争议点在于两处：一、购买“夺冠套餐”后，因商家原因超过了期限才开取发票，最终却拒绝给用户退款；二、退款并非以原支付方式的形式，而是以购物卡（京东E卡）的方式返还用户。而后者是主要争议点。不少消费者都认为自己被“套路”了，而华帝方面则解释道，购物卡等同于钱，可直接在平台上购买商品。但实际上，这个购买的过程是受限制的。目前的电商，大部分都可以将售卖的产品分为自营和第三方两部分。简单来讲，自营就是电商自己进货之后卖给消费者；而第三方则是其他经销商借用这个平台来售卖商品。目前的购物卡只能在平台上购买自营产品。自营产品的品类目前还是相对较少，而且价格和第三方也存在一定差异。只能在“该平台”购买“自营”产品这两个条件实际上在很大程度上限制了消费者的选择自由。根据最初印有董事长潘叶江签名的广告显示，华帝只承诺根据购买“夺冠套餐”发票金额退款，但并未就退款形式作进一步说明。只是在广告最下面有一行小字：“活动细则详询华帝当地各终端门店或各电商平台华帝授权店”。目前，对于退款方式是否合理还存在争论，如果说确实因为消费者未能详细阅读活动细则产生差异算是情有可原，那么线下的退款则成了“老赖”行径。线下退全款遭遇各样问题根据长江商报报道，一武汉市用户购买了线下经销商制定的“夺冠套餐”，但最终经销商表示只能给其中一件产品退款，即：只退总额的一半；根据现代快报报道，一南京消费者在拿着订单和发票去退款时，却被告知还需要购买协议才能退款。而这名用户表示，购买时商家未明示需签署任何协议；对此，新浪科技走访了北京地区部分华帝线下门店，发现问题也不少。首先，即便是办公时段，部分建材城、电器卖场中的华帝专柜也处于无人停业状态。其次，红星美凯龙西四环店中的华帝专柜工作人员对新浪科技表示，本店不曾参加“全退款”活动。再次，苏宁易购复兴路店店员称，活动期间并未售出“夺冠套餐”，自己对活动也不是很关注。而根据此前新京报报道，因曾出现京津经销商被查封的问题，退款时间暂未定，店员称需要将资料上报总部。由此可以发现，不同地区的用户都遇到了不同的问题。若想解释清楚这个问题，则要从华帝的经销商体系说起。经销商先款后货自负盈亏家电行业分析师梁振鹏对新浪科技表示道，华帝采用了独家代理的经销制分销方式。总部以大区为管理单位，对全国销售区域进行了统一部署，一级、二级经销商均采用先款后货的结算方式。简单来说，就是经销商提货需要在帐期内结算提货的全部金额，而后续经营风险则需自己承担。而7月发布的公告确认了线下退款由经销商自行承担的事实。而实际上，本次的“全退款”活动只是一个导火索，背后还包含着华帝现任董事长潘叶江一系列渠道改革，造成和经销商的冲突。而这就要牵扯到新老一代领导人的交替问题了。华帝成立于1992年，最初由黄文枝、黄启均、关锡源、李家康、邓新华、潘权枝、杨建辉7人以股权均分、决策投票的方式创立。但这种股权均分的模式会造成每个股东意见分歧，造成公司内部的潜在风险。虽然在创办的前几年，华帝一直顺风顺水，但在1999年前后遇了内部话语权的矛盾。为了解决话语权以及投票效率低下制约企业发展的问题。华帝采用了公司所有权和经营权分离的改革方式，“七君子”同时退出经营管理，转而让职业经理人姚吉庆出任华帝总经理。然而这次改革以失败告终，姚吉庆在任职期间将大部分精力用在了处理七君子的关系上，实际的经营权并未脱离七君子影响。随后7人决定赶走外人，在2001年实现股份改制，在未提前通知的情况下直接解职了姚吉庆。之后成立合伙企业九洲投资控股，并于2004年登陆A股。实际上，现任董事长、联合创始人潘权枝之子潘叶江早在22岁时就表现出了接手的意愿。但碍于创业之初禁止亲属加入公司的君子协定，潘叶江只得另起炉灶。他创办了优加电器，给其他家电品牌做OEM代工。此后，随着7名联合创始人年事增长，开始培养第二代企业领导人。其中年龄最大、也小有所成的潘叶江成了目标，并开始了一系列资本运作。先是2012年潘叶江的优加电器与父亲的百得厨卫合并，随后合并的百得集团被华帝收购，潘叶江进入管理层。之后，潘家在董事会中的话语权逐步提升，在潘叶江的一系列操作下，逐渐踢出了上一代创始人，完成了从“七君子”到潘叶江时代的过渡。潘叶江在2015年末完成“夺宫”后，开始对华帝大刀阔斧的改革。产品层面转型高端，渠道层面削减费用、取消差别经销商补贴政策。高端转型带来的销量下滑阵痛以及渠道层面改革触及了包括京津独家代理王伟等和老一辈华帝领导人打江山的经销商的利益，进而引发了矛盾。综合以上原因，经销商“老赖”式退款也就容易理解了。而根据一位不愿意透露姓名的经销商表示，目前仅少量经销商配合华帝开启了线下的“全退款”活动。退款风波或仅为开始一位广告公司人事对新浪科技表示，华帝本次的世界杯营销或许并未做好准备。也就是说，华帝一开始就未针对法国队真正夺冠完善好预案。他引入同样赞助其他国家国家队的长虹、美菱和威力，比利时国家队刚刚打入八强时，美菱就针对此前公布的“进八强打八折”举办了线下活动。反观华帝，仅仅是在社交媒体上放出了一张活动延续三天的海报。“甚至连海报中的素材，都是用之前的拼凑重制的。”这位广告公司人事对新浪科技称。从眼前看，妥善处理“退款”问题是华帝当头之急。否则，来之不易的品牌知名度则会转化为消费者的不信任。而从本次线下退款折射出的经销商管控则是华帝需要长期解决的问题。以手机行业OPPO、VIVO为例，后两者会通过参股经销商公司的方式激发经销商兴趣。反观华帝乃至整个厨电行业和家电行业，仍以先款后货模式为主。就如何管控并让经销商履行退款职责的问题，截止发稿时，华帝方面仍未接通新浪科技的电话。

7月10日，运动科技公司Keep宣布完成1.27亿美元D轮融资，由高盛领投，腾讯、GGV纪源资本、晨兴资本、BAI等老股东跟投。三月份的时候，Keep创始人王宁宣布了Keep商业化的“正餐”：线上依凭付费的内容与服务；线下依靠硬件+Keepland。而本轮融资将用于挖掘数据和AI应用、帮助行业发展以及投入在旗下运动时尚服饰品牌KeepUp和线下店Keepland中。作为一家线上运动健身平台的领头羊，Keep没有走线上传统的电商+广告的商业模式，而是将未来发展重点放在线下。虽说在线上它会推出付费的内容跟服务，但这跟其他平台的优势并不明显，线下发展才是Keep未来主攻的战场。作为线上流量资源的佼佼者，Keep布局线下优势如何？跟传统品牌线下实体店抢生意，Keep存有那些不足？旗下运动品牌如何跟众多知名的运动品牌相竞争？线下商业化探索，Keep可以从哪些方面入手？Keep商业落地线下无可厚非中国是一个体育大国，但相对于美国来说，我国居民在体育方面的消费并不高。国家为了推动体育产业发展，在2016年10月28日，国务院发布《关于加快发展健身休闲产业的指导意见》，提出盘活体育场馆资源，扶持健身俱乐部发展，支持符合条件的健身休闲企业上市，引导社会资本参与健身休闲产业，到2025年健身休闲产业规模将达到3万亿元。有了政策的扶助推动，全国也刮起了一股健身锻炼的风潮。对于国民来说，除了会选择公共活动区域进行锻炼之外，有很多也开始倾向于在健身房选择专业健身教练帮助锻炼，在线下健身房仍是不少用户锻炼的首选。据媒体报道2018年全国健身房的数量在7800家左右，2018年我国健身俱乐部市场产值规模有177.2亿元伴随着我国健身俱乐部行业的进一步发展，预计未来几年，健身俱乐部市场规模将呈现出逐年增长态势，到2022年健身俱乐部市场产值规模将达到300亿元。Keep经过三年的发展，实现了在线上积累一大批原始用户，在拥有流量的前提下，如何快速实现商业变现这是它必须解决的。相对于传统的线上产品，Keep要想开辟新的商业模式也并不容易，毕竟线上要么走电商要么走付费，然而走电商的途径效果也并不如人意。KeepCEO王宁也对媒体坦诚：“Keep提供的产品，不管是课程、还是电商平台上售卖的商品，都较为大众化，对于众多痴迷于“举铁”或其他专业健身项目的人，没有太大吸引力。”因此，Keep选择未来的发展重点集中在线下也是情理之中。根据现在积累的用户运动数据，它也培养了了一批小白客户成为有潜力的运动健身对象有意愿线下体验。Keep挑战传统线下实体难度大与发达国家相比，我国健身市场远未达到天花板，但中国的健身会员渗透率仅为0.4%。据媒体报道，2015年中国商业健身俱乐部总数约为5940家，其中总体20%处于赢利状态，其余大约80%基本在维持或亏损状态。可以看出，线下健身房的运营其实并不好做。Keep在线上的运营可以说是很成功，用户量跟用户活跃度都是指数很高，但是如何将这批巨大流量变现是它的最大难点。Keep选择线下正面跟传统品牌竞争是否也存在不小的挑战？（这里主要讨论的是Keep旗下业务与传统健身房跟运动品牌的竞争）1、Keepland跟传统健身房的较量并不占优势在内容上来看，Keep的Keepland采用小团体的授课方式，用户付费上课。而传统的健身空间，基本上满足了用户健身的需求，教练、器械、内容都包含在内，可以看出它的线下运动空间运营跟其他竞争对手相比并没有太大差异。Keep表示今年的主要任务是打通Keepland模式，而非短期盈利。目前他们打算开各种不同主题的门店从中积累经验，探索线下健身的商业模型。虽说现在Keep资金还充足，还是有能力扩张门店来达到探索效果，但是这里面投入的成本也不低，线下烧钱揽客模式是否能让它快速盈利呢？在用户划分来看，像传统的健身房虽说暂时没有形成品牌垄断的趋势，但是每个地区甚至是每个区域都有一个线下健身活动区域，虽说它们都是分散的，但是它们也在一定范围内吸引了附近的用户，基本上客源算是稳定的。对于用户来说，可能健身的内容差异对于他们没有什么影响，但是价格以及距离反而是它们要考虑的。同时对于线下健身运动中心来说，用户的留存不容易，就算办了年卡或者月卡之类，但是很难转化用户有其他方面的消费。2、KeepKit是个新生跟知名运动品牌比差距很大除了线下健身空间之外，Keep也推出了运动时尚服饰品牌KeepUp。为了发展体育生态推衍生品很正常，只是目前市场上体育运动品牌基本上是饱和的状态，2017年我国体育用品制造业利润达到108亿元，预计2018年我国体育用品制造业利润将达到136亿元，未来五年（2017-2021）年均复合增长率约为18.58%，2021年利润将达到188亿元。而其中安踏、李宁、特步国际和361度根据它们2017年的财报来看，四家品牌利润快占到一半，而这还没有计算其它国外品牌的盈利，可见留给新的品牌机会并不多。这些品牌在渠道门店、电商、知名度上都已经达到了国民皆知的程度，Keepup还能从这些品牌商中抢到市场份额吗？这些品牌商都是经历了很多年的发展，Keep作为一个线上健身app可以说算成功，但是要树立起一个运动品牌，发展道路还是很漫长。线下营收将直接决定Keep成败Keep选择线下是商业发展的必走之路，但是这条商业变现之路并不好走。作为一个新生品牌要跟传统实力品牌竞争，面对的挑战更多。对于Keep来说未来选择上市是它最大发展目标，但是目前商业变现难的前提下，如何让自身的商业化之路好走，可以从下面几点尝试。1、布局智能运动硬件要快狠准现在Keep已经在智能运动硬件推出了一款跑步机Keepkit，它未来也会在这领域继续有所动作。虽说目前智能运动还未迎来发展风口，但是随着智能概念的盛行，智能运动肯定也会相应的被炒热，提前在风口爆发前布好局，也有利于它抢占有利地位。同时对于投资者来说，新的商业概念的推出对于他们也有吸引力，获得更多融资之类的肯定也是一个砝码。2、资金充裕的前提下针对性投资健身事业目前Keep在线下也还没有大范围的扩张门店，几乎还是比较慎重的在线下拓展。这次融到1.27亿美元除了可以发展自身业务之外，其实有针对性的投资健身相关的项目也是一个不错的选择。小米目前建立的生态，很大程度上要归功于雷军有先见之明的投资生态链需要的项目。与其投入巨大成本从零开始，还不如收购或者投资一些已经做得不错的产品。比如说智能运动产品、线下健身房等等。3、尽可能赞助更多体育赛事虽说目前国内大型的体育赛事跟品牌商的合作都是几年的合约形式，但是只要肯投入成本选择一个重大IP赛事，围绕赛事展开一系列的线上线下推广，尽最大可能将品牌知名度打出去，都能为旗下业务招揽不少的用户。或者利用自身品牌影响力，自己组织有关赛事，发动线上线下用户积极参与，从而打造一个赛事品牌，这种营销推广也是一个不错的方向。4、Keepup跨界合作可以选择大牌或者是明星对于运动品牌来说，除了请代言人是最好的宣传方式之外，在自身名气还不高的前提下，积极选择跟一些知名品牌合作推限量款也是一个不错的选择；或者是像OPPO、vivo一样选择流量明星代言，最快速的提升知名度，利用明星效应捆绑跟明星的合作，这样能短时间内让品牌出名。当然运动品牌的质量也很关键，如何跟上潮流推出一些爆红款也是要考虑的方面。keep相对于其它运动健身app已经在线上处于领先地位，但是在线下这个竞争激烈的战场，要想将自身商业化快速变现还有很长一段路要走，如何走的又稳又快就很关键，投资圈除了看中keep的发展潜力，更看重它能否快速盈利。下次融资Keep能不能打破这次的纪录，可能关键就看它接下来的一系列商业化运作了。

美团、大众点评合并，滴滴打车、快的打车合并，58同城、赶集网合并，携程、去哪儿网合并，频频出现的垂直领域合并潮加上BAT三巨头，让互联网创业者领域越来越难有成长为新巨头的机会。2016年的世界互联网大会上，李彦宏提到称“移动互联网的时代已经结束了。我说这个话，不是说以后大家不会用手机来上网了，而是说如果今天这样一个公司还没有成立或者是做大，靠移动互联网的风口已经没有可能再出现独角兽了，因为市场已经进入相对平稳的发展阶段。”其他的大佬也曾发表过类似的言论，大家的共识是，移动互联网领域再想做大的概率几近于零。CNNIC的数据显示，截至2017年12月，我国境内外互联网上市企业总数为102家，总体市值为8.97万亿元，其中BAT三家企业的市值占总市值的73.9%。应用宝、百度手机助手、PP助手、豌豆荚、华为手机助手等应用商店里，App下载量总排行席位也几无变化，都是巨头的产业，新兴应用进榜单的可能性微乎其微。成立于2016年的抖音，用2年不到的时间，就将日活做到1.5亿，月活3亿，最近半年抖音日均百度搜索次数超过10万，估值达80亿美金。抖音带来的不仅是用户层的痴迷，于创业者、互联网巨头们而言，疯狂的抖音背后亦有不少启示意义。第一，移动互联网仍有机会。2016年的短视频已经不是蓝海市场，快手、美拍、秒拍等皆已成熟，2016年6月8日自媒体X博士在其微信公众号上发表的《残酷底层物语：一个视频软件的中国农村》文章，更是将快手推向风口浪尖。快手CEO宿华在首次公开露面会上提到，截止到2016年6月，快手的注册用户已经3亿多。除快手这类短视频外，手机社交、手机新闻、手机搜索、手机音乐、手机视频、手机支付、手机购物等移动互联网领域，也早都是“一个萝卜一个坑”，新人难有“占坑”机会。但抖音从爆红至疯狂，却给了创业者、互联网巨头们一个启示，看似已经饱和没机会的移动互联网市场，仍然有机会，抖音的爆红区别于Faceu、足记、疯狂猜图、魔漫相机等昙花一现的应用，在社区+社交的双重属性下，用户并不会用完即走，而是逐渐沉迷，只至用户的碎片化时间被打断或自身厌倦才会离开。第二，巨头们的“护城河”并没有那么深。互联网公司的盈利模式并不复杂，电商、游戏、广告再加上用户付费，前三者是主流，这四种盈利模式看似土气，实则可以千变万化，只要有流量，就能够衍生万象。于新兴的创业公司/创新产品而言，要想成长，就迈不过BAT等互联网巨头们构筑的“护城河”，不在巨头这里交“入门费”不行。移动互联网产品最终都是要落地到下载量和安装量，下载量、安装量不落地的移动互联网公司基本上都是“吹水”，而在下载量、安装量方面，巨头们都各守要道，比如关键字广告、信息流广告、应用商店广告，基本上都在巨头手里，App的创建维护成本降低了，可是其渠道成本却变高了，没钱的创业公司直接在渠道层面就折了。另外，新兴创业者/创业公司在模式上最终也很有可能和巨头们冲突，而一旦遇到互联网巨头的话，大多数创业者/创业公司都充当了炮灰。短视频2016年尽管还算火，但远远没有达到让巨头们过分重视的地步，或者说巨头们自有自己的核心战略部署，2016年的百度还在“allinAI”，而阿里则开始布局新零售。在巨头们未重视的短视频领域，抖音开始逐渐成长，直至其也成为短视频领域的巨擘之后，BAT等互联网巨头们才开始缓过头来，巨头们看似很深的“护城河”并没有挡住抖音的壮大。第三，不能放任抖音不管。如果任由抖音一路高歌猛进，最终互联网巨头们都有可能受到抖音的掣肘，一方面是巨头旗下产品的用户使用时长、用户注意力会被抖音给抢走，另一方面是，抖音的规则已经建立，其他平台只能成为抖音的玩家，这两者显然都不是互联网巨头们所希望看到的。对于巨头们来说，就必须要有动作。多重因素之下，疯狂的抖音最近一年内带来了一批批短视频“学徒”，就连BAT等巨头也没能免俗，比如腾讯的下饭视频、速看视频、时光小视频、百度的Nani小视频等。鸡贼的创业者们亦不愿意放弃做抖音“学徒”的机会。据郭静的互联网圈了解，创业者们对抖音的“学习”非常之夸张，比如抖秀短视频、抖叁短视频、抖s短视频、抖浪短视频、抖友短视频、逗音短视频等，在名称、形式等方面，与抖音完全是“孪生兄弟”般相似。为何包括BAT等互联网巨头在内，都开始做抖音的“学徒”呢？一是既然抖音能够有脱颖而出的机会，其他平台自然也有这种脱颖而出的机会，万一也像抖音一样做大了呢；二是App的创建成本并不高，巨头公司随手就可以做一个类抖音的产品，除微视外，大多数类抖音产品都非主营业务部门在大力推动，更像是各个垂直业务线的尝试，比如Nani小视频就是出自百度贴吧旗下，有戏短视频则出自搜狐新媒体部门，谁说短视频则出自陌陌旗下的子公司；三是抖音本身的门槛并不算高，抖音的前置属性是短视频制作工具，是一种短视频的玩法，而这种玩法并不是“独门秘籍”，能让用户感到娱乐有趣的玩法有很多种。对于抖音而言，这些“学徒”的出现并不会造成影响，抖音的“护城河”是社区+社交，通过社区留存内容，通过内容来形成社交氛围，用户在线下或者微信、微博等社交网络上的谈资、数字谈资很多时候都是抖音内容作为载体，“学徒”们固然也能像抖音一样做出各种好玩的短视频工具，但其要做到跟抖音一样成为社交的一部分，则又需要一两年的时间节点，另外在运营、推广、砸钱等方面也得用力+配合，并且还得走在抖音前面，而不是做抖音的“学徒”，学抖音易，做成抖音难。当然，抖音如今也遇到了一些麻烦，这是任何公司在做大之后都会遇到的坎坷，只要抖音能跨过去，未来还是很美好的。在短视频策略上，互联网巨头们更钟爱的方式是，将短视频作为一种新的内容介质，与平台结合，比如淘宝商品详情页里逐渐以短视频内容作为呈现方式；AppStore的App介绍里，也允许开发者使用短视频作为介绍；新闻资讯平台里短视频也早就开始占据重要位置，在线音乐平台的短视频也已独立成为一个子频道。遑论巨头们对于抖音的危机感，我认为有点儿夸大，一方面，互联网巨头的主营业务非常稳健，另一方面，巨头们的诸多投资布局也逐渐成型，且获得了不菲的商业回报，抖音不可能成为互联网的第四极。所谓“邯郸学步”，学抖音挺没意思的，只怪市场的大机遇已成定型。

拼多多快速吸引消费者的策略无疑就是低价了，从它的各种促销活动就可以很明显的可以看出来。比如：拼多多砍价免费拿、一分钱抽奖等。但是要比市面上的价格低很多的商品，它的质量到底如何呢？很多网友对此产生了疑问：拼多多衣服质量好吗？这么便宜到底是真的价格？靠不靠谱？先来解释一下拼多多商品这么便宜的原因：1、拼多多商城独有的商业运作模式成就了它的低价性。拼多多主打“拼团购物”理念，其购物形式是采用和亲人、朋友、邻居一起拼团的形式来购买商品。团购的流程很简单，用户首先在商城选择自己心仪的商品，然后支付开团，之后等待好友的参团一起购买商品，等达到规定的参团人数后，商家就可发货给用户。比如天气渐冷，过冬必备的大号袋鼠暖宝宝暖身贴，在拼多多20片单独购买价19.90元，拼团价仅需8.80元!所以，拼多多商城的商品低价并不是因为商品质量的问题，而是因为商品的通过团购的形式销售，这个价格卖家是可以接受的。但是根据小编的看法，消费者们购物还是保持理性为好!一分钱一分货，在淘宝上有过购物经历的小伙伴们也有被骗的经历!2、这里也有不少买家对拼多多的商品不满意!例如：网友：“拼多多骗子公司，服务质量差，出了问题，撇清关系”;“衣服质量太差，和图片完全不一样，货不对版”等等!总体来看，网购商品时是便宜没好货，商家是为了赚钱的，不会真的亏本促销。羊毛出在羊身上，价格上降低，品质上一定会有所折扣。所以我们在拼多多上进行购物时一定要擦亮眼睛，不要被低价所迷惑，可以尽量参考一下评价里其他买家的商品图片，然后做个参考。

7月9日上午九点，在香港交易所，小米如期而至。雷军携一众创始人兼高管在众多媒体面前亮相，参与敲钟仪式。上市首日，小米集团开盘跌破2.35%，报价16.6港元，跌破了17港元的发行价。其实，在上周五就有媒体报道小米在散户暗盘交易中报16.38港元，跌幅3.65%。“小米现象”有意思的是，就在小米上市前一天晚上，号称永远不上市的华为公司，其终端CEO余承东意有所指的在朋友圈表示，“很多企业把上市以及上市之后的一夜暴富，作为成功与伟大的标志。企业经营，是一场没有终点的马拉松。”小米作为互联网营销模式和粉丝经济的“鼻祖”，模式始于魅族，却青出于蓝而胜于蓝。在魅族陷入困境，逐渐失声之际。小米上市感谢标语，飘红北上广深、香港、杭州、南京等九大城市。同时，小米作为国内互联网手机品牌们的“老师”，“一直被模仿，从未被超越”。一名华为终端的员工曾经告诉记者，华为在欧洲市场的主要劲敌就是小米公司，打败小米意味着华为可以专心和三星、苹果抗衡了。尽管华为在欧洲市场的起势很迅猛，小米仍然是国内手机厂商中可以威胁到华为根基的唯一对手。根据IDC数据显示，这两年智能手机市场出现的“零增长”，4G建设达到顶峰，5G新概念尚有时日。在这个阶段性的市场空白时期，智能手机市场存量用户饱和，而移动互联网红利的殆尽，也给未来手机市场格局带来一丝不确定性的因素。对于华为、OPPO、vivo这样的处于手机行业“头部”的企业来说，提高自身品牌的溢价能力，在今年是重中之重的战略。不可否认的是，小米本身IP就自带流量属性。这一次IPO几乎吸引了科技互联网、通信行业的半壁江山，吸晴功力不能小视。特别是，6月14日，证监会针对小米集团，公开发行存托凭证申请文件相关的反馈意见的公布。以及小米暂缓CDR进程，率先在香港上市，更让小米上市的舆论甚嚣尘上。一位券商对蓝鲸TMT记者表示，小米暂缓CDR进程以及上市首日破发，根源在于一级市场和二级市场对小米的认知问题，二级市场认为小米能否支撑起如此大的估值存疑。未来的盈利空间以及未来市场的增长空间局限性是小米需要后续思考的关键问题。对于暂缓CDR进程对于小米的影响，第一手机界研究院院长孙燕飙表示，在全球行业走势低迷的大环境下，大家对小米的“新物种”概念以及盈利能力、盈利预期信心不足。拥有小米手机，或者享受小米互联网服务的用户群80%在国内大陆地区。换句话说，真正了解小米公司以及小米公司的大本营在于大陆，而CDR却搁浅了。同时，香港大众、资本对于小米“新物种”以及“铁人三项”概念的不了解，对于小米吸纳资金的能力有影响。无法回复的问题其实，对于小米IPO的定性，以及最完整剖析都在证监会84问中，全方位的体现了出来。在证监会当天公布意见当天，就有证券公司员工对记者表示，这些问题对于小米过于尖锐、非常棘手，不好回答。一次不过会，就会有第二次、第三次，直到回答的问题符合CDR规定。记者重新翻看对于小米CDR，84个问题的反馈意见，首先，在信息披露方面。第39条，小米招股书使用的带有广告色彩、浮夸性、恭维性的语言和表述，使用客观、平实语言进行描述。第40条，发行人招股说明书大量引用艾瑞咨询的资料和数据，请保荐机构和律师核查相关报告是否为发行人本次发行上市定制，是否为付费报告，是否为公开报告，请就其客观性和公正性发表意见。就对小米招股书的客观性、以及数据来源的真实性、可靠性提出了根本性的质疑。第81条，要求小米公司结合公司主要产品、业务实质、收入占比、利润来源等，说明公司现阶段定位为互联网公司而非硬件公司是否准确。根据小米招股书显示，小米公司自称是一家手机、智能硬件和IoT平台为核心的互联网公司。然而，智能手机在2015至2017近三年销售收入占居业务营收比例的80.4%、71.26%、70.28%。互联网服务业务占营收收入的比例分别为4.8%、9.6%、8.6%。且主要来源于广告推广和移动游戏业务。CDR暂缓后，小米创始人兼董事长雷军一直向媒体表示，外界不要过度纠结于小米是什么类型的公司，小米是互联网“新物种”。强调小米铁人三项：硬件、新零售，互联网服务。小米既能做电商，又能做硬件的互联网公司，小米是唯一一家具备全方位的公司。外界为什么过度于纠结小米的行业属性？重要原因在于小米到底属于互联网公司还是手机硬件公司，对于小米的估值、市盈率有直接影响。用一位阿里巴巴员工通俗的话来讲，小米如果说自己是硬件公司估值也就100个亿，如果说自己是互联网公司估值很可能就达到500个亿。问题的关键还在于，相比较于硬件产品，小米的互联网产品和BTAJ相比确实不够好。小米巨大的用户入口没有产生足够的引流，相关流量变现也不可观。也就是说，小米互联网业务跟其他社交、电商、游戏企业没有可比性，小米无非是抓住了消费级物联网的风口。小米的物联网也仅仅是在一定范围的内实现了物与物的连接。“小米是一家物联网公司，而不是互联网公司”，“在大家都对其互联网属性不认可的时候，物联网能够讲更多的故事。”所以，小米公司互联网公司属性定义的背后，是巨大的利益在驱动。作为小米物联网的基石，“生态链”。目前，小米已经累积投资超过210家生态链企业，其中超过90家公司专注于发展和生产智能硬件产品。第16条，进一步说明中（4）发行人与生态链企业之间是否共同研发产品，说明研发支持、合作义务的财务核算方式、原则，相关技术成果的归属，技术人员的独立性，是否存在潜在纠纷；（5）发行人与生态链企业利润分成的具体确定方法，如果产品滞销未产生利润的风险承担，生态链企业自有品牌产品是否仍需遵循有关成本价销售的要求，生态链企业自有品牌产品对发行人贴牌产品是否存在替代风险，发行人如何防控相关风险；证监会从其专利成果归属、风险纠纷以及成本销售定价相关风险提出问询。生态链是小米除了手机之外的重量级押注，小米招股书披露。募集的资金30%用于扩大加强IoT，40%全球吧扩展，30%研发核心自主产品。抛开小米生态链的研发自主性和可持续盈利性。其生态链的“封闭”性，在面对友商OPPO、vivo、TCL们“开放”的IoT生态联盟平台，海尔和Homekit、百度、阿里、京东、360等合作的海尔U+智慧生活平台。故事的出发点就不太一样。因为小米的生态链均是基于投资过的企业之中，建立起来的。任何一家公司都不可能把每项产品全部做的一样好，在这样的情况下，消费者不可能全部使用小米生态链旗下的产品。同时，互联网本身是“开放性”的，小米的属性客观限制了物联网概念的延伸。此外，上市前小米供应链毅嘉电子的严重污染，不能不说是小米IPO前夕不可回避的一个事情。第9条，MIUI操作系统的专利授权使用费，能否影响到公司的持续盈利能力。第36条，研发费用近三年占营业收入比例2.26%、3.07%、2.75%的是否存在资本化的问询。第53条。新零售概念中的线上+线下场景融合是否为炒作，缺少支付环节，或者受制于其他支付工具无法实现闭环的问询。第82条，对小米互联网业务未来持续增长能力的问询。都将小米的现在和将来进行了逐一“解构”，众所周知，小米的专利，于其海外业务扩张而言，是一枚“定时炸弹”。在任何官方资料、文件均没有显示，小米2014年与爱立信的专利纠纷得到彻底解决。根据小米招股书披露，小米如果在未来的收入多样性的探索中，达不到预期效果。未来收入仍然会对智能手机业务产生重大依赖。其中中低端机型（1299元以下），即红米系列2015至2017年销量占比分别为76.3%、75.8%、80.8%。公开资料显示，小米在印度市场高占有率的主要原因，在于实行“超低的价格策略”。过度依赖于低端机型对品牌和企业成长空间，均有非常大的伤害。而雷军声称的“5%硬件利润率”，在31（2）条中，也得到质疑，“说明综合净利率的计算口径，如何监督5%综合净利率水平，机制是否有效。”在人员构成方面，小米销售服务+管理平台+其他占比高达53.66%，手机部门仅占比8.9%。明显和手机营收占比的重要程度不匹配。在“新零售”线上+线下的概念中，不同于阿里巴巴等互联网企业的闭环体验，小米新零售仍旧在支付环节深度依赖阿里巴巴、腾讯等互联网企业。正如，国金证券研究所的唐川所述，“二级市场有更多的资源去支撑企业的长远发展，但是二级市场有自己规则和价值观，不会屈从于来自一级市场的估值压力。对于一级市场的投资人来说，上市是一个套现离场的终点站。对于有抱负的企业来说，上市却是梦想开始的地方。”证监会84问扎破了小米虚幻的假象。小米饱受诟病的”性价比“，以及”互联网企业“的称号能走多远。取决于未来小米，业务的支撑点有多少。IPO对于小米是终点还是开始，取决于小米在未来企业发展中，拥有怎么样的“价值观”。这是考验的开始，不是胜利的终点。

在全球科技行业，创新能力大幅滑坡的苹果陷入了某种低迷状态中，亚马逊、谷歌等公司成为更加活跃的角色。据外媒最新消息，在近日的一个品牌报告中，亚马逊成为2018年美国最具价值品牌，长期排名第一的苹果屈居第二。据美国科技新闻网站AppleInsider报道，美国品牌研究机构“BrandFinance”近日公布了2018年美国最有价值的五百个品牌。亚马逊的品牌价值今年攀升了42%，达到1508亿美元，排名美国第一。苹果公司的品牌价值攀升了37%，达到1463亿美元，排名第二。另外一家科技公司谷歌的品牌价值只上涨了10%，为1209亿美元，排名第三。需要指出的是，不同机构计算品牌价值的方法有所不同，公司排名也存在差异。上述的机构表示，他们对于企业的测评方法符合ISO10668、20671等行业标准。品牌计算中也囊括了多种因素。据悉，在这份品牌价值报告中，苹果从2012年到2016年一直都是排名第一，但是2017年丢失了宝座位置，谷歌成为第一名。在品牌榜中排名第四的是美国电信巨头AT＆T，排名第五的是社交网络巨头Facebook。据报道，在最近的多个排名报告中，苹果传出不利消息。比如在财富全球五百强排名中，苹果的排名跌落到了第四位。另外在职场网站Glassdoor有关最受爱戴CEO的调查中，苹果掌门人库克的排名暴跌了近50名，从53名跌落到了96名，在百强排行榜中几乎垫底。今天的苹果，在财务指标、股价市值等指标方面仍然继续增长，但是毋庸置疑的是苹果公司的创新能力、行业影响力正在明显滑坡。在iPhone诞生十年之后，苹果再也没有能够推出重新定义新市场的重大产品，在过去三四年中，苹果推出的新产品无非是在模仿对手，或是作为成熟市场的迟到者（比如在线音乐市场、移动支付市场）。在如今成为科技热点的许多新领域，苹果远远落后于竞争对手，比如自动驾驶、人工智能、语音助手。各种技术的落后，也打击了苹果一些硬件产品的销售，最典型的代表是模仿亚马逊推出的智能音箱。近期，苹果的股价市值再次上涨，正在接近一万亿美元大关，但是苹果股价上涨的动力，并非来自于产品创新，而是将2000多亿美元的海外现金转回美国，通过各种方式回报给股东。上述的亚马逊公司，在贝索斯带领下成为创新发动机。亚马逊在新兴的云计算领域获得了主导优势，亚马逊也在进入各种新领域，比如音乐服务、视频服务等，亚马逊还收购了美国全食超市，给传统零售带来了一次融合和革新机会。

如果说2017年是新零售的元年，是一个讨论与争议之年的话，那么，2018年就是一个践行之年，这一年里，各种创新、裂变和突破纷至沓来。新零售的风已吹遍了中国的大江南北，在各个论坛上都可以听到关于新零售的讨论，毋庸置疑，我们真的对新零售充满了期待。甚至不管它叫什么，是智慧零售、无边界零售还是新零售，都不重要了，我们看到的是“百舸争流千帆竞，借海扬帆奋者先。”新零售、新物种、物联网、智能生活还有区块链等多元素的组合，形成了这个时代最动人心弦的交响乐。那么新零售的本质到底是什么？消费者之间链接的关系到底发生了什么样的变化？面对纷繁复杂的竞争环境，零售企业又该何去何从？这些问题都是每一位零售人绕不开的话题。在2018正和岛创变年会上，弘章资本创始合伙人翁怡诺、复华商业集团COO兼地球港管理公司CEO韩吉韬分享了对这些问题的最新思考。一、新零售是概念，还是趋势？在回答这个问题之前，我们先来探讨一下到底什么是新零售？阿里最早提出的新零售是指以消费者体验为中心，数据驱动的泛零售业态。京东又提出了无边界零售。后来又有人提出“4个2”：即在正确的时间、正确的地点，有对的货在那个地方等着对的人，即“知人、知货、知时、知场”。无论是新零售还是智慧零售，其实零售的本质还是存在的，即零售本身的区域和规模的供应链效应，以及零售的细节和服务体验都是不能变革的。复华商业集团COO兼地球港管理公司CEO韩吉韬表示。即便未来有非常多的科技和技术，其实用户最关注的依然是是否能够以最高效、最低成本的方式让他获得更好的体验。字复华商业集团COO兼地球港管理公司CEO韩吉韬表示，无论新旧，用户最关心的依然是以最高效、最低成本的方式获得更好的体验。所以，在韩吉韬看来：新零售是一个趋势，而不是一个风口。需要用5-8年的时间去建立起来，新零售的从业者要去摸索用户需求的趋势变化，跟着他的消费场景走。而不是一味得教育用户，或者引导用户跟着你去盲从和嬗变。对于新零售的定义，弘章资本创始合伙人翁怡诺也从以下两个方面做了解读。1.狭义新零售即双向流量的服务型零售。双向流量怎么理解？双向流量实际上还是O2O的玩法，今天再讲O2O或许大家会有一点慌，因为过去那一波O2O都没有成功。但没有成功的很大一部分原因实际上是过去的O2O没有人关注它的物流逻辑。今天我们所说的新零售O2O是有物流逻辑和物流规划的，简单来讲，就是获客、转化、提效三部曲。线下获客和线上获客相互打通，线下能够为线上导流。比如盒马鲜生、孩子王最早做的就是线下运营粉丝，线下获客、互相传播，把多种娱乐化体验业态糅合在一起，然后再导流。他们就在新零售领域做了一个非常棒的尝试。新零售时代给了我们一个机会，让我们可以把过去对流量、品类的理解串在一起，这是一条主线，这条主线可以帮助我们看到零售业态的演化方向。翁怡诺介绍。B2C模式已经发展为旧电商，今天我们进入到了百舸争流的新零售时代。韩吉涛表示，新零售是一个趋势，而不是风口。其中一个重要的特征就是业态大融合，多种流量形态的融合是今天新零售非常重要的一个现象，也被称之为“服务型零售的兴起”。简单来讲，服务型零售的内核在于流量成本，任何中心化的流量都是有上限的。比如卖货，到了某一阶段，你会发现无论你卖的东西品质有多好，也不能再获得大量新的流量。这时，就要想办法获客，什么办法？我们会增加服务型的流量。可见，整个演化的路径，实际上是成本的不断提升而寻找到的新的路径，这是我们看到新零售演化的一个方向。在这个过程中，旧的业态或许会在某一阶段消失，但也有一些新的业态会进一步迭代、重生，甚至出现颠覆性的玩法。2.广义新零售在翁怡诺看来，今天所有的零售品牌，只要是创新业态、创新体验，都可以被扣上新零售这顶大帽子。二、新零售的核心在“三多”韩吉韬介绍，地球港的初衷是致力于打造一个全球好食新空间。希望能以高效率低成本的苛选方式将全球的好食带给消费者，再把它加工成可口的美味，为顾客打造一个线上、线下全场景覆盖的购物空间。通过重新连接世界美食，来启迪泛中产对于美好生活的追求。所以，在消费场景的构建上，地球港要充分研究消费者的时间、地点、人物和内容。也就是说，不管是在实际的物理空间还是虚拟的互联网空间，会给消费者提供什么样的商品、服务和内容，如何更有效地满足消费者的需求，是新零售未来核心的组合。韩吉韬表示，地球港通过结合各种各样的场景覆盖，不断践行总结出新零售的核心是在以下“三多”：第一，多业态融合举个例子：地球港的每一家门店都有一个不到10平方米左右的“比邻海购”体验区，这个海购体验区内会有一些实物海购商品的展示，用户也可以通过搭载AR效果的终端来了解商品。走进卖场的用户，主要还是泛中产家庭用户，他们对购买海外百货商品有着强烈的需求。消费者需要购买海外的母婴用品、化妆品、保健品以及其他优质家居用品，不需要担心假货问题，因为这个平台可以将这些商品有效展示出来，用户可以现场体验。体验完了以后，他们会成为地球港的会员，然后直接到在地球港APP上的海购平台，下单购买。这一轮测试下来发现，这种围绕着用户生活方式的业态，几乎没有成本，而且用户转化率还很高。韩吉韬介绍。因为这样的海购方式只需要地球港搭建起平台，不需要建仓和参与配送环节，只需要通过保税仓和海外直邮来供货。“能够来卖场的用户都是我们的目标用户，他们除了追求更好的‘吃’以外，还希望更好的‘用’。”所以，相较于线上的虚拟海淘平台，卖场提供了实实在在的体验，让消费者更有信任感，这种信任感是天然存在的。而且如果在海购过程中出现任何问题，消费者可以到店咨询。这种线上线下的结合方式，增强了用户的信任感，转化率自然就会提高。韩吉韬称，围绕用户需求变化的趋势和他的消费场景，增加更多的业态，这是多业态的深度合作。其实，新零售不仅仅是对超市、餐饮文化的一个结合，我们会围绕用户需求变化的趋势和他的消费场景，增加更多的业态，这是多业态的深度融合。第二，多场景覆盖传统的线下门店，它能够在某一个固定时间段满足用户（比如传统超市工作日的晚市和周末的午市和晚市）。在这种单一的物理空间和时间下，能满足用户的需求是有限的。而新零售的多场景覆盖就能满足用户的核心需求，它可以通过不断覆盖不同场景，让用户通过多维度体验来增加对你的认知。比如我们的超市不仅能够提供很好的食材，还能提供很好的餐食。那么，不管是白领还是社区居民，都可以去卖场吃饭，吃完饭还可以顺便打包一份下午茶或者购买其他商品。从早餐到夜宵全天候供应，再融合线上渠道，全场景的满足用户核心需求。这时，新零售就可以把传统零售的“坪效”换一个词了，应该是“店效”，因为每一个门店的效率会比传统零售的坪效至少高出2-3倍。第三，多流量的共享多流量共享不仅仅是把线下流量转到线上，而且还要把这些线上流量有效转到线下。这让消费者更好地体验我们为其提供的餐食、商品、服务，甚至还有一些泛科技产品（抓娃娃机、照片打印机、迷你KTV、身高体重秤、自助冰激凌机等）的体验。比如，我们的卖场里有一款自主研发的黑科技产品，自助啤酒机。这款啤酒机有意思的地方在于，酒是从杯底往上走，而且啤酒沫儿是可以通过程序被远程控制的，沫儿可高可低。在这样的场景下，我们更愿意把用户从线上导入线下，因为当他们有了更好的体验后，对产品的信任度就会很高。韩吉韬还结合其五六年做社区O2O的经验，分享了他认为纯粹围绕社区做小店的O2O难逾越的几个难题：1.损耗;2.获客和黏客的成本。即使你有前置仓，但没有属于自己门店的话，这时用户对你的信任度还是不高的。所以，损耗加上获客成本等原因，就让这个模式看起来不成立了。但为什么像新零售这样的门店还能成立？我们将原因总结为以下几点：①由于卖场和仓库是合一的，所以损耗和卖场是一致的。②我们获客成本很低的原因在于为用户提供了一个很好的体验场所，用户在线下买了几次后，他们几乎不会再关注我们要提供什么促销。如果有时间，他们会亲自来门店购物，如果没时间，就在家或者办公室等着送货上门。③多做IP的组合，包括品牌、场景、商品及服务的IP。其实当你拥有这些IP以后，用户对你的忠诚度和归属感就很强，他会自带流量，帮助你传播。三、新零售的未来翁怡诺认为，要谈新零售的未来，我们唯一能做的就是回头看历史，因为未来是不可知的，我们能做的是对历史的研判。研判谁？日本。比如《第四消费时代》这本书，讲的就是日本消费演化的四个阶段。因为所有的消费现象跟行为实际上都跟人的行为相关，所以，研究消费本质上是研究人。弘章资本创始合伙人翁怡诺称，研究消费本质上是研究人。通过这本书，我们了解到日本的人口在第一二阶段是增加的，到了第三、四阶段就慢慢的减少了。日本甚至已经出现了大量的不婚族，生育率很低，老龄化程度比较高。出生率从5%降到了1.3%，老龄化从5%增加到了30%。所以，你会看到整个消费形态从国家优先、集体主义，然后进入到了大家庭时代，然后再到一个小家庭时代、个人时代，最终进入到共享经济时代。从人口数量的变化趋势，我们不难发现消费者的行为出现的有意思的变化。刚开始我们喜欢“大”，大房子、豪宅、豪车，因为这些物质是彰显我们与众不同的标志。但慢慢你会发现，大家又开始喜欢小物件了，从大家电向小家电方向转移，从喜欢大物件到有调性的小物件。第四消费时代，日本已经出现了弱品牌甚至叫去品牌的现象，越来越多的朴素的、本土的产品形态是被更多高县级城市的人群所接受的。所以，无论是创业还是投资，我觉得应该是往后看10年，谋3年，动1年。翁怡诺表示。往后看10年，能够看到中国的快速老龄化现象。在这个过程中，我们看到的中国处于一个什么阶段？“叠层世界”。什么是“叠层世界”？是指北上广深一线市场，可能正处在从第三消费时代向第四时代演化的过程中了，但中国很多二线城市可能是在第三消费时代，三线城市可能还在第二消费时代。所以，它本身是一个叠加。从这个逻辑推演来看，未来一个重要的机会是什么？是新零售往三四线，甚至五六线城市走。翁怡诺表示，未来一个重要的机会是什么？新零售往三四线甚至五六线城市走。“今天有人跟我讲，他在上海做了一个特棒的生意，我不是那么兴奋。但你说你在三四五线城市做了一个很大的生意，我相信我是特别兴奋的。”翁怡诺表示，因为这是我们消费的未来。“曾经有朋友问我，消费的美好生活是什么？我当时第一反应是农村没有假货就是我们的美好生活。”翁怡诺介绍。当下很多镇一级、乡一级地区，很多新零售还没有到达。另外，近五年来，渠道碎片化趋势明显。比如，过去我们卖快消品，通过大卖场这一渠道就可以做三个省，只要会做终端拦截，就有一定的量，做出5个亿的收入出来也不是难事。但放在今天就行不通了，今天的挑战是要会玩B2B电商、零售通，甚至新通路、渠道社区店，还有我们新零售渠道，无人化也是一个渠道，所以，这么多的渠道，实际上也叫流量碎片化。那么，对于品牌商而言最大的难处在哪？在如此碎片化的流量之下，要组织多少个运营团队去对付每一种流量的运营。甚至有一些流量渠道，我们对它还很陌生。在这个过程中，就要求品牌商们不断迭代自己，去适应所有的新渠道。你会玩拼多多吗？掌握了抖音的营销手段了吗？实际上这些在近半年内出现的新的流量变化，都是我们今天的流量红利。在这些流量红利之下，我们是有机会重新定义新消费品牌的。所以，当谈到新电商时，不一定要想到京东、阿里。其实“樊登读书会”也是一个新电商，未来“奇葩说”也许也是一个电商。因为新的技术正在加速零售的效率和供应链的效率，过去很多不敢想象的事情，在今天的数据面前，可能都形成了更好的效率提升。但要强调的是，零售的竞争力是建立在一定基础上的，先打好基础，再借助新的技术提升效率，这有一个先后顺序。所以，这些能够为零售赋能的新技术公司、数据公司，一定孕育了非常大的机会。翁怡诺称，服务型零售的特征是品类差异化、业态提效、场景式的体验来获取新的流量和客流。服务型零售的特征是品类差异化、业态提效、场景式的体验来获取新的流量和客流。翁怡诺强调。这其中会有大量的业态融合，比如各种餐饮和零售之间的融合，就是非常有效的。在这个碎片化时代，如何能够既满足消费者的需求，又满足企业的盈利，又能让零售的效率有所提升，是摆在众多企业家面前的不得不面对的问题。

6月27日消息，苏宁体育集团旗下首家苏宁彩票智慧门店昨日在南京开业，不仅为消费者提供全新的服务和体验，也是苏宁在智慧零售新业态上的重要布局和尝试。有数据显示，2017年中国体育彩票年销量再创历史新高，首次突破2000亿元，而江苏省的年销量也首次突破200亿，成为销量最多的省份。同时，中国拥有近1亿的彩票用户，也即将超越美国成为世界第一的彩票大国。随着体育彩票销售额的快速增长，体育消费市场的发展空间也进一步扩大。此外，随着俄罗斯世界杯的升温，球迷的竞彩热情空前高涨，国内体育彩票销量就迅速突破100亿。在此背景下，苏宁打造了智慧彩票门店。苏宁控股集团董事长张近东曾提出未来零售是“智慧零售”，智慧零售是运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。在苏宁去年年底的那场“智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约大会”上，张近东说，苏宁已经找到智慧零售落地的全面解决方案，并提出了2020年之前要拥有超过2万家店面，覆盖400个地级市、2000个区县，经营范围深入3-6级市场。据了解，苏宁体育集团在南京集庆门的首家彩票智慧门店占地面积达到160平米，店内设有销售区域、商品展示区、竞彩展示区、电子走势区、VIP区和综合区等多个功能分区。在苏宁彩票智慧门店，用户在门店内可以通过中国体育彩票APP下单生成投注二维码后在门店内扫码出票；可以通过门店内设置的有人值守自助终端自主进行购彩；也可以使用苏宁金融提供的苏宁支付在门店内进行非现金投注。此外，苏宁彩票智慧门店还整合了苏宁体育旗下江苏苏宁和国际米兰两家足球俱乐部的资源，在门店内设置了苏宁足球俱乐部的特别展示区和国际米兰文化墙区域。苏宁体育集团相关负责人在谈到彩票智慧门店时表示：“近年来，体彩实体门店的智慧化、数字化改造已经成为体彩管理机构重点关注的课题，苏宁体育集团希望借助在苏宁彩票智慧门店上的尝试，为中国体育彩票实体门店的转型升级实践出一条可行之路。”

拼多多商城推出了很多优惠活动，而且都是极其便宜的，比如9.9特卖，0.1元购还有秒杀活动，这些都是优惠促销活动，拼多多经常用这些活动来吸引用户，那么拼多多秒杀活动靠谱吗?拼多多的玩法还是和普通的团购一元秒杀有区别的，他们的套路都是一样，一般显示的都是5人拼团和10人拼团，一元秒杀也是走的这种套路，只要有十个人每个人给一块钱就有一次抽奖的机会了，但是很多用户都并不知道这其中的规则，以为10个人里面就能有一个人中奖，就纷纷都尝试了。而普通的秒杀团购都是达到要求人数了就开团，举个例子，一个2000块钱的手机只要达到十个人开团抢购，但是同时开团的十个人你根本不知道有多少个，每个人给一块，钱凑齐之后就可以开奖了，而抽奖是在所有十人团成功的团里面抽取，并不是每个团都会有人中奖。对于秒杀和拼多多一元购这种东西大家还是要报以乐观的心态，不要沉迷于这种秒杀抢购的商业套路之中，这就是纯靠人品的，第三方平台有没有明确的监管制度，内幕发给自己员工也不是不可能的啊，况且抽奖这种东西不就随便后台就可以修改结果了，大家熟知的微信转盘类的抽奖也是一样的。还有一种情况可能大家都遇到过，说是12点准时开抢，大家都等到12点了就等着秒杀的那刻，但是到了时候不是系统卡住就是抢到之后无法付款，当你再退出来再进去之后东西又没了，更何况，就算你成功秒杀了也要考虑商品质量问题，要知道拼多多质量一直是备受争议的，所以秒杀商品的质量可想而知。

“吃饭去吧！”现在去餐厅吃饭，不用店员主动引导，那些生活在手机上的年轻人也会直接找好座位，在视线所及范围找到二维码，扫一扫，开始点餐。4年前，微信支付团队刚开始做线下餐馆推广时，也许还没预设到这一幕。感叹移动支付在餐饮上的普及速度愈加迅速的，不仅有餐馆老板，还有微信支付运营中心副总经理雷茂锋，“不管什么样的商务都有收银系统，改造收银系统会非常慢，但放了二维码之后改造就会非常快。”因为交易高频、与人群接触密切，餐饮行业是微信支付和支付宝绕不开的流量入口。但它们都面临着同样的问题：餐饮行业布点分散，理念上更偏传统产业，怎么说服那些需求和规模都不一致的餐饮店尝试智慧门店的改造。这可能并不是说服店老板在收银台加个二维码就能解决的，微信想要推广的还有更多。正如开餐馆，要在一条街上立足，总得有些招牌菜，不仅如此，还得有口碑传播。微信拿出的办法是树立标杆，6月12日，微信支付团队面向企业、商户、服务商等特定人群举办了一次智慧餐饮大会，喜茶、必胜客、味多美、周黑鸭等传统和网红品牌各自分享了一些有趣的数据和案例。在吃这件事上，个性化推荐的发挥空间有多大？现场，微信支付团队展示了一个正在测试中的大数据能力——商户个性化推荐小程序，用户扫码之后能够在小程序内看到结合自身喜好推荐的商品、优惠，甚至符合用户需要的广告信息。微信表示，今后消费者打开小程序菜单，是结合自身习惯进行优化之后的菜单。同样的菜品放在小程序上，有时会给商家带来惊喜。必胜客市场总监高喆提到，在传统的纸质必胜客菜单上，芝心字体比较小，容易被忽略，但是在小程序上，加不加芝心成了一个必选项，这个按钮让店内芝士产品加单提升了17倍。比起芝心披萨的无心插柳之感，网红喜茶借力小程序，一下缓解了天下苦排队久矣的哀怨。喜茶CTO陈霈霖表示，这个小程序融合堂食、点单、外卖于一体，在并未推广的情况下，仅在40家门店30天内获得50万以上用户量，并且复购率达到2倍以上。陈霈霖称，“小程序可以把我们流量慢慢落到品牌，可以基于微信大数据分析给我们自己做营销。”比如必胜客的微信公众号，就积攒了可观的数据，公众号有大概3000万的粉丝，还有一个拥有4500万会员的数据库，当消费者登录小程序进行点餐的时候，只要登录就会自动和CRM（客户关系管理）数据库进行整合。此外，与微信合作开设智慧门店的周黑鸭，经营效果也不错。据周黑鸭华南大区总经理何毅平介绍，周黑鸭的智慧门店之所以落地深圳前海，是因为通过微信的大数据匹配、人群特性的匹配，得出深圳前海的客群更合适。同时，周黑鸭还根据用户消费习惯和偏好，重新设计了包含产品包装、店内SKU、商品陈列以及店铺内动线等细节。试营业期间，实现用户订单处理时间平均缩短55%以上，客单量提升21%。服务商的迷茫和微信的算盘开放仍然是腾讯在各个场合强调的主题，哪怕在餐饮行业也不例外。雷茂锋表示，微信并不会自己做SAAS系统或者具体的应用系统，更多在底层的能力上做智慧零售或者智慧餐饮，会把更多的能力开放出来，“比如微信支付是一个能力、图象识别是一个能力、大数据是一个能力，包括人工智能AI分析是一种能力，以及小程序、公众帐号等。具体的企业销售系统、CM系统或者ERP系统是商户自己做。这些系统都可以把微信的能力放进去，如把微信支付能力放进去、数据能力放进去。”在餐饮行业用力，微信当然有自己的算盘。餐饮是人们的高频消费场景。各家门店还处于支付宝和微信支付平分秋色阶段。所以首当其中，还是要稳固和推广自家支付入口，盟友越多越好。在微信生态里，为餐厅提供小程序开发、运营一站式服务的从业者不在少数。会场近千观众中，以占据“合作伙伴”角色的服务商和商家为主。他们是风口的抢滩者，有些人笃信，小程序必将取代App，人们会习惯用小程序点外卖，而不是点开外卖App。虽然台上大企业分享的都是成功案例，但是台下几位服务商则表示，现在业务有点不好做。毕竟像必胜客这样的大企业，自带专业技术团队，而喜茶、周黑鸭等网红也能因为名气大，获得微信的资源倾斜。周黑鸭能联手微信支付开设主题门店就是例子。但绝大部分普通的中小餐饮店，都是外包给服务商来开发和运营自家小程序。一位要求匿名的服务商对36氪进一步解释，不好做的原因是小程序给中小商家的带货量还不够。如果转化率不高，商家觉得没效果，就不会继续找服务商投广告。所以，在激发商户和服务商的积极性上，微信支付团队近日又推出了新的激励措施。对于符合资格商户，微信支付平台会根据笔数按月“奖励”广告投放经费，服务商可用此经费为商户投放广告。对于服务商，每月将根据服务商的广告消费情况及质量，奖励服务商。简言之，就是鼓励商家多用微信支付，服务商做好商家的服务，广告质量好一点，商家好，服务商也好，整个生态才可以完成良性循环。而且，为了向商家和服务商表示诚意，当然也为自家广告创收。微信今年3月已经开始测试在小程序中投放广告。现在微信给商户小程序的广告位也更丰富。在吃什么这件事上，除了口味和环境无法把控之外，微信一直想参与得更多。

眼看着球迷的“春节”——世界杯就要到了，为了让白天辛辛苦苦搬砖，晚上还要兢兢业业看球的筒子们，凌晨也能好吃好喝有夜宵。京东物流将开通24小时“闪电送”服务，赶紧跟随小编一起去瞧一瞧吧!其实早在今年4月份，京东物流就在北京、上海、广州、成都、天津等全国各大城市接连开通了“闪电送”服务，无论是小龙虾还是啤酒，只要你选择带有“闪电送”配送标识的商品，我们都会根据你的订单地址匹配情况，1小时内送货上门。京东方面介绍称，该配送服务已覆盖消费者日常的粮油米面、果蔬生鲜、肉禽奶蛋等产品在内的众多品牌。用户在进行在线购物时，如选择了标有“闪电送”的商品，根据配送地址情况，即可感受到数分钟到几十分钟不等的“闪电”送货上门。目前该项目首期已与达达的前置仓打通，在天津、成都、杭州等城市上线该时效产品，并正加速向全国范围进行覆盖。忍不住好奇搜索了一下神奇的“闪电送”，其实顾名思义就是“快”!用户在京东商城购买商品和配送地址匹配“闪电送”服务区域时，数分钟到几十分钟就能收到商品。目前已经有不少用户尝鲜体验过了。当然，对于内些整天喊着减肥的同学，我想说，世界杯这一个月就别考虑了，毕竟你减不减肥的区别只在于，要么提心吊胆地吃，要么理直气壮地吃。

眼看着球迷的“春节”——世界杯就要到了，为了让白天辛辛苦苦搬砖，晚上还要兢兢业业看球的筒子们，凌晨也能好吃好喝有夜宵。京东物流将开通24小时“闪电送”服务，赶紧跟随小编一起去瞧一瞧吧!其实早在今年4月份，京东物流就在北京、上海、广州、成都、天津等全国各大城市接连开通了“闪电送”服务，无论是小龙虾还是啤酒，只要你选择带有“闪电送”配送标识的商品，我们都会根据你的订单地址匹配情况，1小时内送货上门。京东方面介绍称，该配送服务已覆盖消费者日常的粮油米面、果蔬生鲜、肉禽奶蛋等产品在内的众多品牌。用户在进行在线购物时，如选择了标有“闪电送”的商品，根据配送地址情况，即可感受到数分钟到几十分钟不等的“闪电”送货上门。目前该项目首期已与达达的前置仓打通，在天津、成都、杭州等城市上线该时效产品，并正加速向全国范围进行覆盖。忍不住好奇搜索了一下神奇的“闪电送”，其实顾名思义就是“快”!用户在京东商城购买商品和配送地址匹配“闪电送”服务区域时，数分钟到几十分钟就能收到商品。目前已经有不少用户尝鲜体验过了。当然，对于内些整天喊着减肥的同学，我想说，世界杯这一个月就别考虑了，毕竟你减不减肥的区别只在于，要么提心吊胆地吃，要么理直气壮地吃。

尽管距离百度宣布陆奇职位变动的消息已经过去半个月，但这一职位变动所带来的影响仍未平息。在刚刚过去的两个星期里，陆奇依然是媒体们追逐的热点人物，有关他下一站将去哪里的猜测从未停止，没有人认为已经年近60的陆奇会轻易选择退休。过去的一年半时间里，李彦宏进行了一次史无前例的放权实验，陆奇则完成了一场精彩的绝地反击。即便抛开种种商业元素，陆奇与百度的故事也足够精彩，但这段精彩的故事在两周前已经戛然而止。五月中旬，在百度内外依然对陆奇怀有极高信任的时点，百度突然宣布了陆奇将离任总裁、COO职位的信息，再一次刷新了百度高管离职的记录。百度大厦那间门窗紧闭的COO办公室意味着一个时代的结束，各方说法中，陆奇离职百度的真相似乎仍是一团迷雾，而在迷雾中，百度这家不断谋求重新崛起的互联网巨头的未来，在持续的动荡中，成为了更大的谜团。隐秘的变化：汇报关系与业务目标风暴并非突如其来，变数一直在暗中滋长。在李彦宏力邀陆奇入职百度的头半年，陆奇曾一度真正在COO的权力范围内履行职责。根据百度在陆奇入职时公布的信息，身为COO，百度各业务群组及负责人都将直接向陆奇汇报工作，而陆奇将向CEO李彦宏直接汇报。包括度秘、智能驾驶、渡鸦等AI相关团队都曾向《深网》表示其与陆奇沟通频繁，这些团队的管理层甚至每周都需要与陆奇直接汇报三四次，其他业务负责人也曾表示自陆奇加入以来，与其有过多次深度沟通。据《深网》了解，百度新兴核心业务Feed流，虽然在架构上向海龙应为直属高管，但陆奇经常会与相应业务的负责人直接接触。这样的情形并未持续太久，在2017年下半年，情况已经开始发生变化。一位百度员工告诉《深网》，2017年年初至年中，其所在业务线有很多机会向陆奇汇报，同时，内部大项目陆奇会亲自过问。但到2017年年底，原先很多直接向陆奇汇报的业务，又变成向业务线相应副总裁汇报。进入2018年之后，陆奇就很少过问传统业务线的事情了。与之相对的是，从2017年下半年开始，李彦宏开始亲自带领信息流团队。在不久前举行的百度内部沟通会上，李彦宏向在场的百度员工说道，“过去这半年的时间不少同学知道，我在亲自带信息流这个团队。每天早上八点半跟核心团队开会，每天都是如此。”这意味着，在陆奇入职百度不到一年的时间里，原先向其承诺的职权范围与汇报关系已经出现错位和裂缝。今年3月2日，百度地图事业部由搜索体系转入AI技术平台体系（AIG），原总经理李东旻离开百度，该职位由AI测试部高级总监李莹继任。尽管百度地图并不属于百度划定的主航道（人工智能和FEED流业务）范畴，但地图所产生的数据为陆奇所看重。调整之前，负责领导地图业务的李东旻直接向陆奇汇报，调整后，新的负责人向AIG负责人王海峰汇报。同时，陆奇曾明确对地图团队说过，不要有太多营收方面的压力，专心致志的思考数据和数据所产生的应用层价值。然而调整后的百度地图KPI由日活、月活等指标调整为营收，虽然没有启动裁员计划，但部门招聘已被冻结。百度地图的战略权重显然已变，而在变化的过程中，陆奇似乎失去了对它的直接掌控。在百度的最高决策层中，2017年9月加入的前新浪微博CFO余正钧是最新进入的一位，这位负责全面领导构建、发展和运营百度财务体系的高管直接向李彦宏汇报。在最近更新的百度官网上，余正钧位列高管页面第三位，紧邻陆奇。但一位接近陆奇的百度高层人士向《深网》透露，对于这位新加入的把控百度财权的高管，陆奇存在分歧，而根源还是在于权力分配问题。陆奇曾被寄予厚望，也被赋予权力。但在李彦宏与马东敏掌控百度最高权力的前提下，这位外来的职业经理人所能调配的资源，存在诸多变数。当施展抱负的条件无法兑现，人权、财权掣肘太大，加上还要做向上管理时，陆奇最终选择离开。铁腕陆奇陆奇任内，百度并不平静。2016年，百度连续遭遇血友病吧被卖及魏则西事件，外部口碑跌至冰点，同时，多年以来高效运转的商业模式受各种内外因素制约，已经触摸到天花板。李彦宏交到陆奇手中的，是一家传统业务衰落、新兴业务尚未支撑营收的公司，也是一家内部腐败频发、高管接连离职的巨头。与陆奇几乎同时加入百度的李彦宏妻子马东敏在回归后的内部讲话中这样说道：“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。”彼时，在危险面前，百度迷茫且有强烈求变的决心。面对棘手的现状，陆奇展示了他过人的才能。他以最快速度对百度进行了全面梳理，并制定了相应战略。《深网》此前曾报道，在2017年4月份举行的季度会上，陆奇进行了“全面诊断百度护城河”的讲话，这是一次确定“施政大纲”的演讲，随后主航道和护城河的概念通过内部信在百度内部正式传播。具体来讲，主航道指Feed流和人工智能两大业务，代表百度的未来；护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务，起到护卫舰队的作用，是百度的现在。战略明晰对百度意义重大，在过去，百度业务散碎，很多小型业务占用了很多资源和人力却并未取得市场领先地位，浪费了很多资源。战略确定后百度可以集中力量办大事，主航道业务在内部拥有资源调配上的最优先权。整合成为陆奇初入百度的施政主线。2017年上半年，百度先后将搜索体系的AI团队与AI研究院整合成立了AI技术平台体系（AIG），将L3、L4及车联网团队整合成立智能驾驶事业群组，将DuerOS团队独立并升级成立度秘事业部（于今年进一步合并成立智能生活事业群组）。同时，围绕核心战略，百度陆续裁撤了医疗事业部，分拆了百度外卖、百度糯米、百度金融、百度国际化等业务，甩掉了与主营业务关联度不高的资产的同时，也引入外部资本为百度谋求了最大利益。在ALLinAI的思路指引下，百度推出了DuerOS及Apollo开放平台，为百度的AI战略勾勒出明晰的图景——利用开放平台获得商业营收，类似于安卓模式，它们的落地拓展了资本市场对百度的想象空间。业务变革随之而来的是管理层的更新，陆奇加入后，王劲（百度高级副总裁、自动驾驶事业部总经理）、吴恩达（百度首席科学家、百度研究院院长）、曾良（百度糯米总经理）、陆复斌（百度副总裁，分管百度贴吧、百度知识体系）、李东旻（百度地图总经理）、相继离职，原CFO李昕晢调任百度资本。全情投入Feed流与人工智能、梳理内部业务明晰重点的决策带来了显著的积极效果，受Feed流业务营收增长以及AI加速布局的影响，过去一年，百度的实际业绩与外部口碑均得到明显提振。根据最新发布的2018年第一季度财报，百度营收209亿元，同比增长31%；净利润为人民币67亿元（约合11亿美元），同比飙升277%。5月17日晚间，百度市值创下新高，一度站上990亿美元，离千亿美金只有一步之遥。于有限的时间内完成复杂的调整，陆奇的能力内外皆被认可。尽管在部分人眼中，百度过去一年半时间发生的变化实际上也掺杂了李彦宏夫妇的意志，但作为台前实际推行改革的人物，陆奇依然展示了其极高的工作效率和高明的战略制定及管理能力。在百度陷入迷茫与动荡的过去两年，陆奇用最短时间内为这家中国的互联网巨头重新搭建了骨架，并取得了实质进展。在百度2017年第三季度财报的电话会议上，有分析师问陆奇，在人工智能技术促进商业化方面，如果以棒球比赛做比喻的话，现在进行到第几局？陆奇回答，现在是第二和第三之间，前面还有很长的路要走。正式的棒球比赛每场共有9局，但比赛尚未进行到中场，陆奇却意外离开了。新政的遗产市场用近千亿市值的蒸发，表达了对陆奇离开百度的不解、困惑与担忧，但对于留在百度的人而言，未来如何才是更加值得关注的核心。与很多百度员工一样，已在百度工作多年的苏文在陆奇职位变动消息公布的当晚，参与了同事微信群里的竞猜——百度股价会跌几个点。市场给出的反馈远远超出他们的预计。这段时间，围绕陆奇去职的讨论是苏文和同事们谈论的主要议题，“我们最近一直在群里聊这件事，99%表达出来的都是不舍、悲观、犹疑，问怎么办。”在陆奇主政百度的一年零四个月里，苏文由于内部业务调整，经历了多次个人职位调整，他向《深网》坦言，如此频繁的调整从个人职业发展的角度对员工其实有非常负面的影响，但出于对陆奇的信任，他理解并且接受改变。信任主要通过两种方式构建，一是打通了百度内部高层与基层对话通道的新风会，二是陆奇个人勤奋的工作态度所带来的示范效应。苏文认为，陆奇所做的这两件事，真正推动解决了百度上传下达不畅、上行下效扭曲的积弊。由陆奇亲自推动举行的新风会，让很多普通百度员工第一次体验到，基层的声音能够真正传递至高层，而高层的决策考虑也能为基层所知。“我们和总监断档，总监和老板也有断档，原本上达的通路是封闭的，你有这个心理预期就不会去尝试。陆奇来了之后有了这个新风会，他会回邮件、回微信，让员工觉得我是这个公司决策的一份子，这个心理预期是很重要的，能够给员工建立一个心理预期已经很不容易了。”工作极其努力、认真的陆奇也为员工树立了职业精神的最好榜样，沟通与示范让陆奇在员工层面重建了信心。过去几年，被动迎接移动互联网挑战的百度日子并不好过，虽然仍旧是国内排名前三的互联网公司，但一系列尝试并未收到理想效果的遭遇动摇着公司内外的信心。对百度怀有很深感情的苏文并不掩饰自己的忧虑，“这么多年百度什做么都没做成，很多事情投入很大，比如之前的糯米，结果没出一年半载就不行了，我们下边的人心里会有很失落的感觉，一直在换赛道，从来没赢过，整个公司的信心有问题。”也正因如此，陆奇带来的一系列改变更为员工所看重，“陆奇来了之后我们其实是有建立信心的，每个人都希望他能影响到我们，每个人都觉得陆奇是拯救者。”然而，陆奇的去职让为期一年零四个月的新政戛然而止，战略与文化的细微改变都留下了更大的未知数。在未知面前，新政的遗产是否存在被颠覆的可能，这将直接影响到资本市场对百度价值的重估，以及百度内外信心的延续抑或崩塌。百度的意志无法得知是巧合还是刻意的安排，陆奇去职消息的宣布与2018年百度联盟峰会举行前后仅相隔三天。百度联盟峰会与百度另一重要会议百度世界大会具有同样长的历史，从2006年到现在已经举办了十三届。与旨在对外讲述百度整体战略的世界大会不同，联盟峰会的初衷是向百度流量生态的联盟合作伙伴展示百度在产品与流量上的最新策略。十三年来，百度联盟分成持续攀升，根据百度联盟峰会披露的数据：2008年，百度分给联盟伙伴的收益约4亿人民币；七年后的2015年，百度联盟分成突破百亿；2016年分成142亿；2017年分成160多亿，信息流、开屏联盟收益共享超过20亿，同比增长近20%，增长幅度与百度2017年总体营收增长幅度相当。可以看出，尽管近年来百度战略多次转向，但仅从营收的单一维度看，联盟毫无疑问仍是百度商业模式的重要组成部分，是百度变现体系中至关重要的角色。但在陆奇主政百度期间，评断重要与否的标准曾一度发生改变。据《深网》了解，在2017年上半年的一次百度高管会议上，陆奇按照核心、外围、使命与非使命四个维度对百度内部所有业务进行了全盘梳理，将百度旗下的所有业务画进一张业务象限图中。核心、使命为第一象限，为百度最重要的业务，以此类推，非核心、非使命即为第四象限业务，指百度内部与主业关联不大，且无明显市场竞争优势的业务，属于需要调整行列。Feed流与人工智能毫无争议的被划入第一象限，它们同时成为百度主航道业务，在内部享有资源调配上的最优先权。对百度传统业务的划分引起颇多争议。据《深网》了解，在该次高管会议上，陆奇提出百度贴吧“关、停、并、转”的建议。事实上，包括贴吧以及百度百科、百度知道在内的百度知识体系都被陆奇归入第四象限范畴。在一位负责百度知识体系业务的员工眼中，贴吧是百度唯一能承载社交想象的产品，百科和知道是百度搜索供血的来源，流量和营收均很强。对于陆奇做出的这一决定，他感到很难理解。对于这些质疑，陆奇在其参加的第一次百度财报电话会议上的发言或许能够解答：“我和我的团队主要关注可以如何利用公司的人工智能技术实现业务的加速发展。人工智能技术的核心是如何有效地从数据中提取知识，而首要的工作就是建立使用场景，二是数据迭代，三是建立商业模式，这是我们的工作框架，我们的团队每周、每月都在监测这些指标。信息流业务上最需要改进的是匹配算法，搜索产品的最基本的服务就是理解用户需求、兴趣和信息需求。可以看出，以AI当作核心的技术被陆奇视为提升已有业务、拓展新业务的最重要因素，从销售驱动到技术驱动，正因如此，在陆奇主政百度的第一年，曾有百度员工对《深网》表示，联盟峰会以后可能不会那么重要了。但这位员工显然失算了。在陆奇去职的特殊背景下，2018年百度联盟峰显得尤其耐人寻味。更加不同寻常的是，鲜少接受采访的百度高级副总裁、搜索公司总裁向海龙携搜索公司CTO郑子斌、百度副总裁吴海锋以及百度搜索公司运营总经理曹越一同接受了媒体群访。就在联盟峰会举行的前一天，李彦宏出现在百度内部的一个沟通会上，沟通会的主题是向百度员工释疑陆奇去职的原因，以及百度未来战略的走向。沟通会上，李彦宏强调，“夯实移动基础，决胜AI时代”的发展战略是不会变的，当现场员工提问“决胜AI时代”战略如何进一步落地时，李彦宏回答：百度搜索团队会推出一款名为“简单搜索”的App，要做到对用户更加理解与了解。“这样的创新我认为未来会不断地有，我们会一点一点的把它推向市场。”在这位再次回归一线CEO的答案中，DuerOS与Apollo并未被提及。下一步，不再ALLin2017年7月5日，百度举行了史上第一次AI开发者大会，该场大会中，陆奇全程串讲并重点介绍了三个月前推出的Apollo开放平台。这是陆奇在百度的高光时刻之一，演讲中，陆奇表示，百度将ALLinAI，此后，ALLinAI成为了百度的重要标签。这一标签在半年被李彦宏亲自撕下，在今年1月份参加的一场公开活动中，李彦宏表示，自己从来没有说过“AllinAI”，他表示应该留有余地，不希望大家认为百度所有的资源都去做无人车、度秘了，“其实不是的，我们大多数的资源可能还是在百度搜索、百度的信息流（相对比较核心的业务上）”。从贴上标签到撕下标签的两个季度里，信息流贡献的真金白银愈加丰厚，根据百度今年2月发布的四季度财报，百度信息流业务每日分发量环比增加20%以上，百度App用户总使用时长同比增长约30%。同时，百家号的内容原创者从2017年年初的20万上涨至100万。与之相比，陆奇力推的Apollo开放平台盈利似乎仍旧非常遥远。根据陆奇在财报电话会议中披露的信息，“阿波罗”计划的目的就是为了改善百度变现能力，为商业化创造机会。“Apollo计划提供的是一个开放，完整和可靠的平台，百度将开发代码，软件和能力，也将提供核心服务。这个计划总的设计思路是，汽车制造商可以利用Apollo计划获得无人驾驶汽车系统，通过在各种路况下的测试，最终在2020年实现无人驾驶汽车的商用。”部分业内人士对于百度推出的Apollo计划给出了高度评价：框架搭得很好、战略很成功，原来自动驾驶门槛很高，Apollo降低了门槛，推动了整个产业往前进。但不可回避的问题在于，要达到陆奇2020年实现无人驾驶汽车商用的目标，Apollo必须攻克一系列技术难题。而目前，行业在L4的方向上暂时没有取得重大突破，百度同样没有找到特别好的解决方案。要实现预想中的安卓路径，需要搭建一个完美的生态，以Apollo当前的技术实力，离目标尚有较大距离。压力当前，Apollo急于展示自己的落地可能，5月底，百度共享汽车自动驾驶示范园区在重庆落地，不过这仍是L3的技术范畴。与Apollo相比，DuerOS的处境相对乐观，这个由前微软首席研发总监景鲲领导的业务，今年通过与小鱼在家的合作，推出了一款价格中等的带屏智能音箱。同时，作为隐身幕后的重要人物，马东敏为DuerOS的推广出了不少力，为了帮助DuerOS获得更多合作伙伴的支持，这位对外职位为董事长特别助理的高管亲自出马谈妥了包括华为在内的手机大厂的合作。信息流为百度开辟了新的营收渠道，但这一业务本质上仍依附于百度原有搜索生态建立的流量体系、渠道入口和销售系统。若想打开更多想象空间，百度必须为自己找到能够产生营收的全新平台或者入口，陆奇曾将这一希望寄托在Apollo及DuerOS上，但现在，从百度释放的信息来看，百度高层选择了一条更加现实的路径。陆奇之后，百度无人再提“ALLIN”，面对无法逆转的事实，留在百度棋局中的人必须拥抱变化。一位百度员工这样安慰自己：“既然发生了这样的结果，老板应该是想清楚了：陆奇再厉害，他也是一个人，他值100亿美元，但他不值800亿美元。”失去了陆奇的百度，将以自己的方式，继续向前。尽管距离百度宣布陆奇职位变动的消息已经过去半个月，但这一职位变动所带来的影响仍未平息。在刚刚过去的两个星期里，陆奇依然是媒体们追逐的热点人物，有关他下一站将去哪里的猜测从未停止，没有人认为已经年近60的陆奇会轻易选择退休。过去的一年半时间里，李彦宏进行了一次史无前例的放权实验，陆奇则完成了一场精彩的绝地反击。即便抛开种种商业元素，陆奇与百度的故事也足够精彩，但这段精彩的故事在两周前已经戛然而止。五月中旬，在百度内外依然对陆奇怀有极高信任的时点，百度突然宣布了陆奇将离任总裁、COO职位的信息，再一次刷新了百度高管离职的记录。百度大厦那间门窗紧闭的COO办公室意味着一个时代的结束，各方说法中，陆奇离职百度的真相似乎仍是一团迷雾，而在迷雾中，百度这家不断谋求重新崛起的互联网巨头的未来，在持续的动荡中，成为了更大的谜团。隐秘的变化：汇报关系与业务目标风暴并非突如其来，变数一直在暗中滋长。在李彦宏力邀陆奇入职百度的头半年，陆奇曾一度真正在COO的权力范围内履行职责。根据百度在陆奇入职时公布的信息，身为COO，百度各业务群组及负责人都将直接向陆奇汇报工作，而陆奇将向CEO李彦宏直接汇报。包括度秘、智能驾驶、渡鸦等AI相关团队都曾向《深网》表示其与陆奇沟通频繁，这些团队的管理层甚至每周都需要与陆奇直接汇报三四次，其他业务负责人也曾表示自陆奇加入以来，与其有过多次深度沟通。据《深网》了解，百度新兴核心业务Feed流，虽然在架构上向海龙应为直属高管，但陆奇经常会与相应业务的负责人直接接触。这样的情形并未持续太久，在2017年下半年，情况已经开始发生变化。一位百度员工告诉《深网》，2017年年初至年中，其所在业务线有很多机会向陆奇汇报，同时，内部大项目陆奇会亲自过问。但到2017年年底，原先很多直接向陆奇汇报的业务，又变成向业务线相应副总裁汇报。进入2018年之后，陆奇就很少过问传统业务线的事情了。与之相对的是，从2017年下半年开始，李彦宏开始亲自带领信息流团队。在不久前举行的百度内部沟通会上，李彦宏向在场的百度员工说道，“过去这半年的时间不少同学知道，我在亲自带信息流这个团队。每天早上八点半跟核心团队开会，每天都是如此。”这意味着，在陆奇入职百度不到一年的时间里，原先向其承诺的职权范围与汇报关系已经出现错位和裂缝。今年3月2日，百度地图事业部由搜索体系转入AI技术平台体系（AIG），原总经理李东旻离开百度，该职位由AI测试部高级总监李莹继任。尽管百度地图并不属于百度划定的主航道（人工智能和FEED流业务）范畴，但地图所产生的数据为陆奇所看重。调整之前，负责领导地图业务的李东旻直接向陆奇汇报，调整后，新的负责人向AIG负责人王海峰汇报。同时，陆奇曾明确对地图团队说过，不要有太多营收方面的压力，专心致志的思考数据和数据所产生的应用层价值。然而调整后的百度地图KPI由日活、月活等指标调整为营收，虽然没有启动裁员计划，但部门招聘已被冻结。百度地图的战略权重显然已变，而在变化的过程中，陆奇似乎失去了对它的直接掌控。在百度的最高决策层中，2017年9月加入的前新浪微博CFO余正钧是最新进入的一位，这位负责全面领导构建、发展和运营百度财务体系的高管直接向李彦宏汇报。在最近更新的百度官网上，余正钧位列高管页面第三位，紧邻陆奇。但一位接近陆奇的百度高层人士向《深网》透露，对于这位新加入的把控百度财权的高管，陆奇存在分歧，而根源还是在于权力分配问题。陆奇曾被寄予厚望，也被赋予权力。但在李彦宏与马东敏掌控百度最高权力的前提下，这位外来的职业经理人所能调配的资源，存在诸多变数。当施展抱负的条件无法兑现，人权、财权掣肘太大，加上还要做向上管理时，陆奇最终选择离开。铁腕陆奇陆奇任内，百度并不平静。2016年，百度连续遭遇血友病吧被卖及魏则西事件，外部口碑跌至冰点，同时，多年以来高效运转的商业模式受各种内外因素制约，已经触摸到天花板。李彦宏交到陆奇手中的，是一家传统业务衰落、新兴业务尚未支撑营收的公司，也是一家内部腐败频发、高管接连离职的巨头。与陆奇几乎同时加入百度的李彦宏妻子马东敏在回归后的内部讲话中这样说道：“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。”彼时，在危险面前，百度迷茫且有强烈求变的决心。面对棘手的现状，陆奇展示了他过人的才能。他以最快速度对百度进行了全面梳理，并制定了相应战略。《深网》此前曾报道，在2017年4月份举行的季度会上，陆奇进行了“全面诊断百度护城河”的讲话，这是一次确定“施政大纲”的演讲，随后主航道和护城河的概念通过内部信在百度内部正式传播。具体来讲，主航道指Feed流和人工智能两大业务，代表百度的未来；护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务，起到护卫舰队的作用，是百度的现在。战略明晰对百度意义重大，在过去，百度业务散碎，很多小型业务占用了很多资源和人力却并未取得市场领先地位，浪费了很多资源。战略确定后百度可以集中力量办大事，主航道业务在内部拥有资源调配上的最优先权。整合成为陆奇初入百度的施政主线。2017年上半年，百度先后将搜索体系的AI团队与AI研究院整合成立了AI技术平台体系（AIG），将L3、L4及车联网团队整合成立智能驾驶事业群组，将DuerOS团队独立并升级成立度秘事业部（于今年进一步合并成立智能生活事业群组）。同时，围绕核心战略，百度陆续裁撤了医疗事业部，分拆了百度外卖、百度糯米、百度金融、百度国际化等业务，甩掉了与主营业务关联度不高的资产的同时，也引入外部资本为百度谋求了最大利益。在ALLinAI的思路指引下，百度推出了DuerOS及Apollo开放平台，为百度的AI战略勾勒出明晰的图景——利用开放平台获得商业营收，类似于安卓模式，它们的落地拓展了资本市场对百度的想象空间。业务变革随之而来的是管理层的更新，陆奇加入后，王劲（百度高级副总裁、自动驾驶事业部总经理）、吴恩达（百度首席科学家、百度研究院院长）、曾良（百度糯米总经理）、陆复斌（百度副总裁，分管百度贴吧、百度知识体系）、李东旻（百度地图总经理）、相继离职，原CFO李昕晢调任百度资本。全情投入Feed流与人工智能、梳理内部业务明晰重点的决策带来了显著的积极效果，受Feed流业务营收增长以及AI加速布局的影响，过去一年，百度的实际业绩与外部口碑均得到明显提振。根据最新发布的2018年第一季度财报，百度营收209亿元，同比增长31%；净利润为人民币67亿元（约合11亿美元），同比飙升277%。5月17日晚间，百度市值创下新高，一度站上990亿美元，离千亿美金只有一步之遥。于有限的时间内完成复杂的调整，陆奇的能力内外皆被认可。尽管在部分人眼中，百度过去一年半时间发生的变化实际上也掺杂了李彦宏夫妇的意志，但作为台前实际推行改革的人物，陆奇依然展示了其极高的工作效率和高明的战略制定及管理能力。在百度陷入迷茫与动荡的过去两年，陆奇用最短时间内为这家中国的互联网巨头重新搭建了骨架，并取得了实质进展。在百度2017年第三季度财报的电话会议上，有分析师问陆奇，在人工智能技术促进商业化方面，如果以棒球比赛做比喻的话，现在进行到第几局？陆奇回答，现在是第二和第三之间，前面还有很长的路要走。正式的棒球比赛每场共有9局，但比赛尚未进行到中场，陆奇却意外离开了。新政的遗产市场用近千亿市值的蒸发，表达了对陆奇离开百度的不解、困惑与担忧，但对于留在百度的人而言，未来如何才是更加值得关注的核心。与很多百度员工一样，已在百度工作多年的苏文在陆奇职位变动消息公布的当晚，参与了同事微信群里的竞猜——百度股价会跌几个点。市场给出的反馈远远超出他们的预计。这段时间，围绕陆奇去职的讨论是苏文和同事们谈论的主要议题，“我们最近一直在群里聊这件事，99%表达出来的都是不舍、悲观、犹疑，问怎么办。”在陆奇主政百度的一年零四个月里，苏文由于内部业务调整，经历了多次个人职位调整，他向《深网》坦言，如此频繁的调整从个人职业发展的角度对员工其实有非常负面的影响，但出于对陆奇的信任，他理解并且接受改变。信任主要通过两种方式构建，一是打通了百度内部高层与基层对话通道的新风会，二是陆奇个人勤奋的工作态度所带来的示范效应。苏文认为，陆奇所做的这两件事，真正推动解决了百度上传下达不畅、上行下效扭曲的积弊。由陆奇亲自推动举行的新风会，让很多普通百度员工第一次体验到，基层的声音能够真正传递至高层，而高层的决策考虑也能为基层所知。“我们和总监断档，总监和老板也有断档，原本上达的通路是封闭的，你有这个心理预期就不会去尝试。陆奇来了之后有了这个新风会，他会回邮件、回微信，让员工觉得我是这个公司决策的一份子，这个心理预期是很重要的，能够给员工建立一个心理预期已经很不容易了。”工作极其努力、认真的陆奇也为员工树立了职业精神的最好榜样，沟通与示范让陆奇在员工层面重建了信心。过去几年，被动迎接移动互联网挑战的百度日子并不好过，虽然仍旧是国内排名前三的互联网公司，但一系列尝试并未收到理想效果的遭遇动摇着公司内外的信心。对百度怀有很深感情的苏文并不掩饰自己的忧虑，“这么多年百度什做么都没做成，很多事情投入很大，比如之前的糯米，结果没出一年半载就不行了，我们下边的人心里会有很失落的感觉，一直在换赛道，从来没赢过，整个公司的信心有问题。”也正因如此，陆奇带来的一系列改变更为员工所看重，“陆奇来了之后我们其实是有建立信心的，每个人都希望他能影响到我们，每个人都觉得陆奇是拯救者。”然而，陆奇的去职让为期一年零四个月的新政戛然而止，战略与文化的细微改变都留下了更大的未知数。在未知面前，新政的遗产是否存在被颠覆的可能，这将直接影响到资本市场对百度价值的重估，以及百度内外信心的延续抑或崩塌。百度的意志无法得知是巧合还是刻意的安排，陆奇去职消息的宣布与2018年百度联盟峰会举行前后仅相隔三天。百度联盟峰会与百度另一重要会议百度世界大会具有同样长的历史，从2006年到现在已经举办了十三届。与旨在对外讲述百度整体战略的世界大会不同，联盟峰会的初衷是向百度流量生态的联盟合作伙伴展示百度在产品与流量上的最新策略。十三年来，百度联盟分成持续攀升，根据百度联盟峰会披露的数据：2008年，百度分给联盟伙伴的收益约4亿人民币；七年后的2015年，百度联盟分成突破百亿；2016年分成142亿；2017年分成160多亿，信息流、开屏联盟收益共享超过20亿，同比增长近20%，增长幅度与百度2017年总体营收增长幅度相当。可以看出，尽管近年来百度战略多次转向，但仅从营收的单一维度看，联盟毫无疑问仍是百度商业模式的重要组成部分，是百度变现体系中至关重要的角色。但在陆奇主政百度期间，评断重要与否的标准曾一度发生改变。据《深网》了解，在2017年上半年的一次百度高管会议上，陆奇按照核心、外围、使命与非使命四个维度对百度内部所有业务进行了全盘梳理，将百度旗下的所有业务画进一张业务象限图中。核心、使命为第一象限，为百度最重要的业务，以此类推，非核心、非使命即为第四象限业务，指百度内部与主业关联不大，且无明显市场竞争优势的业务，属于需要调整行列。Feed流与人工智能毫无争议的被划入第一象限，它们同时成为百度主航道业务，在内部享有资源调配上的最优先权。对百度传统业务的划分引起颇多争议。据《深网》了解，在该次高管会议上，陆奇提出百度贴吧“关、停、并、转”的建议。事实上，包括贴吧以及百度百科、百度知道在内的百度知识体系都被陆奇归入第四象限范畴。在一位负责百度知识体系业务的员工眼中，贴吧是百度唯一能承载社交想象的产品，百科和知道是百度搜索供血的来源，流量和营收均很强。对于陆奇做出的这一决定，他感到很难理解。对于这些质疑，陆奇在其参加的第一次百度财报电话会议上的发言或许能够解答：“我和我的团队主要关注可以如何利用公司的人工智能技术实现业务的加速发展。人工智能技术的核心是如何有效地从数据中提取知识，而首要的工作就是建立使用场景，二是数据迭代，三是建立商业模式，这是我们的工作框架，我们的团队每周、每月都在监测这些指标。信息流业务上最需要改进的是匹配算法，搜索产品的最基本的服务就是理解用户需求、兴趣和信息需求。可以看出，以AI当作核心的技术被陆奇视为提升已有业务、拓展新业务的最重要因素，从销售驱动到技术驱动，正因如此，在陆奇主政百度的第一年，曾有百度员工对《深网》表示，联盟峰会以后可能不会那么重要了。但这位员工显然失算了。在陆奇去职的特殊背景下，2018年百度联盟峰显得尤其耐人寻味。更加不同寻常的是，鲜少接受采访的百度高级副总裁、搜索公司总裁向海龙携搜索公司CTO郑子斌、百度副总裁吴海锋以及百度搜索公司运营总经理曹越一同接受了媒体群访。就在联盟峰会举行的前一天，李彦宏出现在百度内部的一个沟通会上，沟通会的主题是向百度员工释疑陆奇去职的原因，以及百度未来战略的走向。沟通会上，李彦宏强调，“夯实移动基础，决胜AI时代”的发展战略是不会变的，当现场员工提问“决胜AI时代”战略如何进一步落地时，李彦宏回答：百度搜索团队会推出一款名为“简单搜索”的App，要做到对用户更加理解与了解。“这样的创新我认为未来会不断地有，我们会一点一点的把它推向市场。”在这位再次回归一线CEO的答案中，DuerOS与Apollo并未被提及。下一步，不再ALLin2017年7月5日，百度举行了史上第一次AI开发者大会，该场大会中，陆奇全程串讲并重点介绍了三个月前推出的Apollo开放平台。这是陆奇在百度的高光时刻之一，演讲中，陆奇表示，百度将ALLinAI，此后，ALLinAI成为了百度的重要标签。这一标签在半年被李彦宏亲自撕下，在今年1月份参加的一场公开活动中，李彦宏表示，自己从来没有说过“AllinAI”，他表示应该留有余地，不希望大家认为百度所有的资源都去做无人车、度秘了，“其实不是的，我们大多数的资源可能还是在百度搜索、百度的信息流（相对比较核心的业务上）”。从贴上标签到撕下标签的两个季度里，信息流贡献的真金白银愈加丰厚，根据百度今年2月发布的四季度财报，百度信息流业务每日分发量环比增加20%以上，百度App用户总使用时长同比增长约30%。同时，百家号的内容原创者从2017年年初的20万上涨至100万。与之相比，陆奇力推的Apollo开放平台盈利似乎仍旧非常遥远。根据陆奇在财报电话会议中披露的信息，“阿波罗”计划的目的就是为了改善百度变现能力，为商业化创造机会。“Apollo计划提供的是一个开放，完整和可靠的平台，百度将开发代码，软件和能力，也将提供核心服务。这个计划总的设计思路是，汽车制造商可以利用Apollo计划获得无人驾驶汽车系统，通过在各种路况下的测试，最终在2020年实现无人驾驶汽车的商用。”部分业内人士对于百度推出的Apollo计划给出了高度评价：框架搭得很好、战略很成功，原来自动驾驶门槛很高，Apollo降低了门槛，推动了整个产业往前进。但不可回避的问题在于，要达到陆奇2020年实现无人驾驶汽车商用的目标，Apollo必须攻克一系列技术难题。而目前，行业在L4的方向上暂时没有取得重大突破，百度同样没有找到特别好的解决方案。要实现预想中的安卓路径，需要搭建一个完美的生态，以Apollo当前的技术实力，离目标尚有较大距离。压力当前，Apollo急于展示自己的落地可能，5月底，百度共享汽车自动驾驶示范园区在重庆落地，不过这仍是L3的技术范畴。与Apollo相比，DuerOS的处境相对乐观，这个由前微软首席研发总监景鲲领导的业务，今年通过与小鱼在家的合作，推出了一款价格中等的带屏智能音箱。同时，作为隐身幕后的重要人物，马东敏为DuerOS的推广出了不少力，为了帮助DuerOS获得更多合作伙伴的支持，这位对外职位为董事长特别助理的高管亲自出马谈妥了包括华为在内的手机大厂的合作。信息流为百度开辟了新的营收渠道，但这一业务本质上仍依附于百度原有搜索生态建立的流量体系、渠道入口和销售系统。若想打开更多想象空间，百度必须为自己找到能够产生营收的全新平台或者入口，陆奇曾将这一希望寄托在Apollo及DuerOS上，但现在，从百度释放的信息来看，百度高层选择了一条更加现实的路径。陆奇之后，百度无人再提“ALLIN”，面对无法逆转的事实，留在百度棋局中的人必须拥抱变化。一位百度员工这样安慰自己：“既然发生了这样的结果，老板应该是想清楚了：陆奇再厉害，他也是一个人，他值100亿美元，但他不值800亿美元。”失去了陆奇的百度，将以自己的方式，继续向前。

消费观念的升级，市场导向的变化以及技术的革新都在推动传统企业进行转型。中国最大、历史最悠久的军需轻工企业际华集团也不例外。作为《战狼2》的服装供应商，际华集团也开始探索跨境电商这一崭新的商业模式。日前，1688跨境电商专供的供应商际华集团的电商运营总监康崔就当前际华集团在跨境领域的发展状况、难点挑战以及未来的发展目标作出了分享。三十年沉淀全品类覆盖据了解，际华集团是中国最大、历史最悠久的军需轻工企业，该公司已经拥有职业装、纺织印染、职业鞋靴、防护装具四大制造业务板块和铁合金、医药等高新技术业务板块，拥有从原材料生产与采购到产品制造与销售的全产业链生产支撑能力。谈及产品的风格，康崔称，对于男装而言就偏正装、商务一些，户外主要就是军迷户外，因为际华会给部队做军需用品，所以在户外装备、迷彩、军靴和装备上都比较擅长。另外，际华的家纺企业已经有三十几年了，其中80%以上是做出口的，从纺纱、织布、印染成品是一个完整的产业链，而且基本上都是中高端的面料。康崔表示，际华的产品是比较全的，各个方面都有覆盖到，高中低档的都有，际华集团可以整合每个企业的优势产能，给像亚马逊这样的平台做配套，所以际华集团辐射的消费群体是很广阔的。柔性化生产扩大品牌影响力际华作为国内老牌企业，其销售渠道以及市场都是比较稳定的，为什么还会想要做跨境电商呢？对此，康崔解释道，际华不单纯只是为了做跨境，更多是在进行柔性化调整，以跟上现在市场的节奏，因为大多数顾客群体的消费观念都会随着年龄的增长而变化，如果际华不改变，市场只会越做越小，要想跟上80后、90后的消费力量，首先得把B端客户服务好，让产品以及产能适应市场的变化，然后再逐步进行调整。柔性化生产不仅可以节约成本，还可以提升效率。康崔表示，目前而言，际华有自己的布匹、布样、布料，如果顾客选定一件衬衣，际华能在一个礼拜内出单，订单都是20件起订的。另外，际华设立了专门的柔性化生产车间，人员大概两百到三百人，加上基本款都有库存面料，所以出单就会很快，不光是衣服，鞋子，皮革等等都有库存。但是际华是不做成品的，只是在原材料上保证一定的数量，在顾客需要的时候提供给顾客。除了在产品的数量上能满足顾客的需求，际华在质量上也是有保证的。“际华是央企军工品质，所以品质信誉是可以保证的。”康崔说道，“企业很大，但是品牌的知名度并不是很大，这也是事实，所以提升品牌知名度是际华急需做的事情。”康崔表示，在提升品牌知名度方面际华一直在做努力，目前主要从两个方面着手：一是和影视作品合作。如《战狼2》的结尾有际华集团企业的致谢名字，只是际华没有很好的进行爆点利用，所以这方面际华会逐步加强，不断提升品牌传播度和影视作品的影响力。二是先把产品做到更好地贴近市场，更符合市场的需求。产品定位确定了，分销商客户就会慢慢积累起来，那么，新媒体、代言人等等一些宣传方式就会跟上来，但是如果基础没有打好就投入很多的钱，效果必然不会很好。两者兼顾智能区分无论是企业还是卖家，无论是供销商还是平台，最关注的莫过于订单的数量和增量。康崔称，际华在跨境领域的订单已经在逐渐增多，主要和亚马逊、速卖通平台上的一些卖家合作。在合作过程中康崔还发现了跨境电商和传统外贸商之间的差别，她表示，跨境电商跟市场端接触得更紧密一些，因为到目前为止，际华已经收到很多很好的反馈，比如卖家想要什么样的产品，卖家觉得未来市场上需要什么样的产品，比如说哪个国家地区喜欢什么样的布料、花型，东南亚消费者对于鞋子价格的期望等等，这些反馈际华都会斟酌考虑。跨境电商市场的每个卖家对于自身的定位是不同的，所以既存在拥有海量SKU的卖家，也存在只卖单品牌的卖家。关于际华以后期望合作的卖家，康崔称力，在未来，以上两种卖家际华都是可以合作的，因为际华在生产上有区分的，有专门做大批量生产的，有专门负责智能制造的，还有一些具体的际华也会慢慢做区分。自主研发不断尝试作为三十多年的传统企业，要想在跨境电商的浪潮中不断输出自己的品牌，除了产品的覆盖面广以外，还得不断加强产品的研发和设计，以满足消费者日益增长的需求。康崔表示，目前际华在跨境电商平台做的是全类目，只要有的产品都会做，没有局限于只做家纺或者鞋子，像亚马逊、速卖通等这样的大平台，他们需要的产品也是全类目的，而际华基本都可以提供，所以还是比较有优势的。另外，随着业务的不断成熟，际华也会逐渐开发自己的生产线，自主设计产品，在产品细节上做一些改变，然后提供给跨境卖家进行销售。康崔还说，际华刚刚开始做，目前接的比较多的订单是家纺和鞋。在未来，际华更多的是跟着阿里走，作为初入者，如果有一些活动，有一些适合际华的事情，际华都会去尝试，因为想的再多，不如跟着行业或者内部专业人士聊聊，学习他们的思路和方法，打好配合。整改观念稳中求胜很多人认为现在的80后追求的是大品牌，康崔表示，这可能就是难点，整个企业内部的观念。她认为，现在的80后并不是所有需要大品牌，而是需要安全、健康、实用性强的产品，在个别产品上彰显自己个性的产品，但是大多数情况下需要能带来健康的、透气性强、抗菌耐汗的产品，所以，整个企业对消费者的认知观念可能需要改变。康崔说，际华在做跨境时面临着一个挑战，那就是客户的增长量不是很快。跟际华合作关系比较稳定的顾客，会主动分析市场情况，另外际华集团也会根据公司的外贸数据分析市场，与跨境电商的合作伙伴反馈回来的市场情况作对比，通过对比再考察市场需求，如果差不多，就根据顾客反馈的情况来开发产品，际华的宗旨是宁可稍微慢一些，也不急于求进，整体要求比较稳。针对以上，康崔表示，际华也正在努力解决这些问题，比如际华现在就有满足这些需求的面料和技术，但前提需要把品质打出去，让顾客知道际华的产品，另外，际华会在每一件产品都打上NFC编码，录入企业的信息，保证产品正品品质，特别是科技性产品。此外，际华还有专门的战略规划部门，电商部门包括际华品牌站的团队，相对来说都比较年轻，对于整个集团而言，是最新的且具有专业性的团队。最后就是加强合作，不管是和新媒体合作，还是跟推广团队合作，还是跟跨境电商合作，际华都会确定好方向，并不断努力。

5月3日消息，获悉，“2018大数据产业峰会”明略数据、秒针系统创始人兼董事长吴明辉在会上表示：“面向AI的数据治理，是在传统数据治理基础上，利用知识工程相关技术，对信息按知识结构进行管理、分类和关联，将庞大无序的信息进一步治理为分类有序互相关联的知识，最终形成行业知识图谱。“对于各行各业都在进行数字化转型，他认为这三点是落地的关键：第一，要把行业的各种数据进行在线化，全部都连接到一起。第二，要把数据连接后做数据挖掘，做人类自己可以力所能及做的分析与研判。第三，当我们做好了面向AI的数据治理，做好了数据挖掘，并且真正形成完整的闭环，才能实现人工智能落地。企业需要面对真正的人工智能时代的数据进行规划，进行数据的整合与融合。如果不面向人工智能的目标提供数据的整合规划，数据就有可能成为成本中心，没有办法真正的创造价值。人工智能背后需要数据，但光有数据产生不了任何价值。只有把数据在产业里形成最终的智能，赋能于行业里的每一个从业者才会产生价值。数据没有价值，数据加上行业场景与认知最后变成人工智能产生最终的赋能，它才会创造出价值，才会有意义。此外，他透露明略聚焦三个领域，安防、金融、工业与物联网，将数据知识化存储下来，通过很多规则与算法嫁接到人工智能的规则算法，形成人机同行时代的顶级知识体系，从而实现人工智能在企业的落地。以下是演讲全文：数据应该是企业的核心资产，而不是成本中心各位来宾，大家下午好！很荣幸今天到现场与大家分享关于人工智能和大数据的思考。我经营两家企业级服务公司，看到很多企业讲如何数字化转型，如何利用大数据与人工智能对企业做变革。路程非常坎坷。全世界处于经济转型之中，中国很多企业成长伴随着人口红利，包括移动互联网红利也有很好的成长。但今天人口红利不再，如何在新的时代迎接挑战？如何通过数字经济和数字化的方法优化企业内部效率？这是企业级服务帮助每一个客户要解决的问题。数字化转型的过程并不顺利，全世界的优秀企业，通用电器、乐高、耐克都是我服务的客户，他们的领导人非常有远见。在很多年之前已经开始尝试建立自己的数字化转型策略，建立数据中心，存储数据。通用电器非常早建立了工业互联网云平台Predix，但是在发展过程中，他们也不得不对数字化部门进行裁员和架构调整，遇到很多挑战；LEGO早在2014年就推出了LEGODigitalDesigner平台，后来由于种种原因不再继续，并重新调整了数字化战略，在之后的数字化转型中也遇到了销量下滑、裁员等挑战；耐克很早就通过智能手环采集消费者运动数据，与运动产品连接，但最后也难免以裁员、重新调整数字化战略收尾。数字化转型之路没那么容易，全球很多优秀的企业都是在探索和试错中不断前进的。企业做很多投入，但投资者和资本市场对它没有认可，公司的股价持续低迷。董事会会质疑这件事情有没有价值，为什么数字化转型没有给企业产生新的利润，而带来了如此大的成本。每个从事行业的从业者一定要思考这个问题。秒针系统十几年前开始做数据挖掘，利用数据技术帮助企业做数字营销的转型。我们遇到很多问题，最大问题是如何把数据真正地利用起来？任何企业、任何组织，如果你把数据全部存下来需要巨大成本。如果没有把数据真正用起来就是巨大的成本中心，把数据真正用起来才有可能创造价值。以安防行业为例，全国各地部署摄像头有很大成本，但成本能不能真正转化成生产力？这是安防行业IT人员需要思考的问题，如何把成本中心转化成利润中心，转化成真正对产业有价值的部分。人工智能背后需要数据，但光有数据产生不了任何价值。只有把数据在产业里形成最终的智能，赋能于行业里的每一个从业者才会产生价值。数据没有价值，数据加上行业场景与认知最后变成人工智能产生最终的赋能，它才会创造出价值，才会有意义。王坚博士说在他加入阿里时，阿里所有的交易数据都删掉了。但他加入阿里时说，马老师，数据无论如何都应该存下来不应该再删。不知道今天的数据有没有价值，但我认为有价值应该存下来。王坚博士在阿里被各种挑战，你为什么存那么多的数据，为什么建阿里云。今天大家看到他取得的成就，其实过去很多年在集团里备受挑战。数字化转型没有捷径，需要一步步来，要不断地解决挑战，最终取得成功。今天各行各业都在进行数字化转型，但转型需要企业经营者和投资者有耐心。不能思考数据没有价值就不存。我们需要存，但如何规划是重要的课题，我们需要面对真正的人工智能时代的数据进行规划，进行数据的整合与融合。如果不面向人工智能的目标提供数据的整合规划，数据就有可能成为成本中心，没有办法真正的创造价值。充分契合业务的前提下，企业数字化转型分为三步走：数据在线、数据分析与挖掘、人工智能我在明略自己的年会讲过，人工智能在行业的落地需要三步走。第一步要把行业的各种数据进行在线化，全部都连接到一起。明略服务的公共安全行业，之前有各种各样的IT系统，每个派出所的每个民警手里有很多套系统。我去公安客户领导的电脑上，桌面有类似hao123页面的复杂效果，每一个图标、链接都是过去IT公司开发的系统。户籍管理系统、车辆管理系统、110报警系统，每个警察电脑都有上百个。数据散落在不同的系统里，他们每天做案情分析时在各个系统频繁切换，效率低。数据散落在不同的系统里，不可能产生最终的人工智能。人工智能要融合数据，当把数据连接在一起时很快要让它产生价值，否则客户也不允许投资这么多的钱。人工智能真正形成之前，也就是三步走的第二步，要把数据连接后做数据挖掘，做人类自己可以力所能及做的分析与研判。这一步，行业里也叫做BI（商业智能）。明略数据帮助很多公安干警做到了，但在很多行业里第一步还没有做到。人工智能在行业落地的第二步很重要，第三步，当我们做好了面向AI的数据治理，做好了数据挖掘，并且真正形成完整的闭环，才能实现人工智能落地。人工智能跟传统的信息化最大的区别是可以形成最终的闭环，一旦形成闭环，所有迭代将自动加速，它将相比传统的IT系统更加智能，可以自我学习，最终形成真正意义上的人工智能。人工智能在每个行业落地没那么简单，需要三步走，每步都需要投入很多力量。蒙牛做很多成功的尝试，蒙牛利用数字化手段几乎打通了质量控制和检测环节，每天蒙牛可以获得近40万条自动检验数据，但这些都是他们一步一步地规划而得来的。我拜访重要的客户在湖南某一个城市的公安局，我跟公安局的领导聊时说要建立样本数据，他们就找了二三十个协警帮助我们做数据标注。有了标注才能给人工智能提供很好的系统支持，真正成功的企业或是政府部门是有耐心的。首先，就是要面对人工智能建立真正有意义的数据融合平台，这也是明略目前在服务这些大型B端企业、政府机构的独特之处。面向业务智能的“在线化”的关键举措：面向AI的数据治理数据是人工智能的基础，自我学习是人工智能相比传统IT系统重要标志。我们需要面向人工智能规划未来数据平台，规划未来的数据在线。面向人工智能的数据治理跟传统的数据治理有非常大的区别，先思考数据真正的价值是什么。一般的数据和人工智能时代需要的数据到底有什么本质的区别。数据是人类特别重要的武器，帮助人类解决很多信息不对称问题。数据是观察者观察世界后，利用数学的方法或计算机的方法对客观世界发生的客观事实进行记录，这是数据本身的意义。数据本身的信息量很大，记录数据有成本。比如，明略服务轨道交通的客户，一个机车，不用说后面的环节，光车头上大概就有上千个传感器，每个传感器每秒钟都要发送很多信号，如果把这些数据都存下来的话，一辆车一天的数据已经能够达到几百GB的量级。海量的数据全部存起来不可能，我们需要把真正有价值的数据提取出来。提取的过程称之为把数据知识化，信息知识化的过程。我们把这个过程做完以后，再结合行业领域的知识与行业专家，最后变成完整的人工智能智慧系统。相比传统的数据治理，面向人工智能的数据治理最核心的是引入知识体系。为了面向人工智能，对比传统的数据治理，所有数据储备做的最核心工作要建立知识图谱的系统，我们需要对数据结构背后建立动态的本体和知识库。我们需要把传统的以表结构为单位的数据真正连接成为以结构化的数据，以行业的知识为基础的所有计算单元，在上面可以做逻辑推理，可以做很多的动态分析。它可以替代人做真正复杂的非统计类的工作，这需要建立知识体系，这是真正人工智能最大的价值。人工智能最大的价值不是替代简单的重复性劳动，更加重要的是替代人类甚至都可能做不到的事情。因此，面向AI的数据治理，是在传统数据治理基础上，利用知识工程相关技术，对信息按知识结构进行管理、分类和关联，将庞大无序的信息进一步治理为分类有序互相关联的知识，最终形成行业知识图谱。未来明略提供的人工智能警察，应该比中国优秀的警察还厉害，比福尔摩斯还厉害，这是未来产生真正价值的地方。人工智能背后最核心的是行业知识与领域知识。通用的知识平台不太可能存在，我们需要一个垂直领域一个垂直领域的做。明略聚焦三个领域，安防、金融、工业与物联网，我们把三个领域的数据知识化存储下来，把所有客户里的数据知识化存下来，在上面产生真正的人工智能应用。明略不做简单的数据平台，而是引入行业知识体系在公共安全领域，明略通过面向AI的数据治理，将海量多源异构数据实时转化为“人、事、地、物、组织”等公安领域的实体，定义并挖掘各实体间的各种关系，并将这些数据全部融合到统一的大数据分析平台上，最后落地在客户不同的业务警种，在这个过程中我们不仅仅构建了一个大数据平台，而是引入了公安的知识体系，最终为公安客户大大提高破案效率。例如，最近明略禁毒大数据分析平台，在一个月内就彻底摧毁了分布在多省的制贩毒网络团伙。正是基于此前大量的面向AI的数据治理工作，我们才能为公安客户迅速完成数据挖掘和分析，从而迅速破案。在金融行业，我们为全国某股份制银行搭建了全行级知识图谱平台，把银行所有业务板块的数据按照业务知识的逻辑融合在一起，这不是传统的数据治理，它是按照银行的知识体系把全部数据融合在一起。平台建立后，为银行实现海量数据和非结构化数据的分析，提升远程监控工作水平和能力，从多个维度为银行带来业务效率的提升。轨道交通是制造业的重点领域，我们是国内首家把轨道交通领域散落在不同子系统的数据以行业知识的结构融合在一起的公司。例如轨道交通车头的数据和线网的数据结合，大家知道地铁站和高铁站轨道有信号系统，车有很多数据。之前的数据都分散割裂，今天把数据都连接到一起，而且连接的时候是有背后的知识图谱和背后的知识结构。当我们把这些数据全部连接到一起时，我们对故障的预测与维护等场景都产生很大的价值，可以节省计算资源与存储成本。原来数据量太大，很多不敢存，把数据融合在一起，更加知道哪一些数据应该存，哪一些数据不应该存。这是人工智能时代的数据治理需要做好的准备工作。数字经济时代，明略的产业定位：助力企业数字化转型的“启动器”明略数据是助力企业数字化转型的启动器，人工智能落地行业三步走当中，最基础的就是数据在线。“数据在线”不是搭建数据仓库把数据连起来，而是要把行业知识真正梳理清楚。明略与行业的顶级专家思考行业的本质、知识体系是什么，如何把数据真正地标注在行业知识体系中。只有这个工作做好，我们的人工智能才能真正地落地到各行业。数据和知识分几个层面，数据、场景、业务。场景维度，思考到底数据会在哪一些环节被使用。具体业务会考虑具体问题，有很多数据和知识的维度。我们在帮助行业梳理过去很多年的工作经验，很多规则与算法嫁接到人工智能的规则算法，形成人机同行时代的顶级知识体系。计算机未来也需要知识，它不能只靠暴力的挖掘与计算解决问题。人工智能在每个企业运行时要考虑效率，知识帮助计算机解决效率问题。小孩上二年级学简单的计算，从从1加到100有简单的公式，如果不知道的话需要花很多的脑力。计算机的计算需要知识，面向人工智能的数据治理需要把知识跟原始数据真正连接在一起，这是未来人工智能真正有价值的地方。明略的目标是帮助企业不断提高效率，帮助政府各部门不断提高效率。我们希望踏踏实实地为客户做好面向AI的数据治理，帮助企业和客户做好人工智能落地的基础建设工作。我们让数据成为企业的核心资产，成为真正创造价值的IT服务，而不是成本中心。