于6月下旬向港股递交招股书的同程艺龙，有望成为香港OTA第一股。提交招股书的三个月前，同程和艺龙刚刚完成合并。前者主营交通订票，后者主营住宿预订，加上双方背后都有腾讯和携程这两位重要股东，这场合并被媒体报道为“核心优势互补”。然而时至今日，为了乘上资本寒冬前的红利“末班车”，两家机构仅仅仓促打包了业务，就向港股发起冲刺。是资本的“挟持”，还是对无法掌控流量的危机感？上市后的新品牌“同程艺龙”，到底路在何方？重组中仓促上市去年年底，同程旅游旗下的同程网络板块和艺龙旅行网宣布合并，成立新公司“同程艺龙”。早期分别入股同程旅游和艺龙旅游网的腾讯和携程，成为新公司的第一大股东和第二大股东，目前分别持股24.92%和22.88%，合并后的新公司，由原同程旅游CEO吴志祥任董事会联席董事长兼执行董事，原艺龙CEO江浩任副董事长兼执行董事。江浩曾为携程副总裁，自携程入股艺龙后加入。自此，同程艺龙董事会的所有执行董事中，已没有携程入股前的艺龙管理成员，原同程旅游的五位创始人也仅余下两位。合并之初，同程艺龙表示将“致力于成为领先的在线预订出行交通与住宿平台”，并“整合双方大交通、酒店等优势资源”。然而，“优势资源”的整合至今仍未达到预期。两家公司仅打通了微信、QQ中的“火车票机票”和“酒店”入口和会员等级积分体系；同程旅游和艺龙网的手机应用软件依然独立运营。无冕财经在拨打客服热线时发现，两家的400客服热线也仍是分开的。整合不充分也得到了内部员工的确认。据同程旅游一位不愿具名的员工向无冕财经透露，无论是合并后还是上市后，除了管理层的变化，同程和艺龙仍然像是两家公司一样运营，实际业务仍然是各做各的，只是在机票、火车票、酒店预订等部分产品板块实现了信息互联。由于合并后的新公司经营期太短，因此难以评估业务及增长前景。招股书中将此视为风险因素，甚至经营指标也只能将同程线上业务和艺龙的数据相加作为参考。相较于此前用户熟知的同程网和艺龙网，“同程艺龙”作为一个新品牌，如何重建知名度、扩大用户基础，都是一场新的考验。但同程艺龙依然仓促向港交所提交了招股说明书，这距离合并完成仅三个月，速度之快令人惊讶。资本挟持运营时间如此短暂的同程艺龙，为何在整合未达预期的情况下，也要上市？从两大股东的角度考量，腾讯和携程希望缩短回报等待期，使同程艺龙提早进入二级市场融资。投资者对资金回笼的急迫，与目前国内金融市场去扛杆的政策导向背景有关，“资管新规”的要求、美元利率升高、贸易战加剧等的影响，让资金向实体经济聚拢，只得使同程艺龙向二级市场寻求融资机会，以期乘上高市值红利期的末班车。如今，小米、映客、美团点评等互联网企业都在近期选择上市，这种扎堆上市在一定程度上代表了一级市场已经出现的恐慌情绪。而对两大股东而言，在金融市场去杠杆时期，与投入高度依赖流量的业务相比，将宝贵的资金用在更核心的业务中，也许是更好的选择。同程艺龙上市的背后有着资本的考量。而从招股书披露的经营成果来看，两大股东用流量和业务“催化”了同程艺龙，助力其上市。在上市前的“关键时刻”，同程艺龙交了一份还算不错的成绩单。2017年，同程艺龙合计营收52.26亿元，年度利润6.85亿元，是2014年之前线上旅游行业价格战以来，连续亏损后首度扭亏为盈。其营收主要来自住宿预订和交通票务，目前在国内在线旅游市场占有9.8%的份额，位列第三。扭亏为盈，要归功于用户量的增长，而用户增长与两大股东的业务和流量支持不无关联，携程是艺龙的大客户和最大的供应商，而同程及艺龙近三分之二的用户依靠腾讯引流。招股书披露，2017年同程及艺龙的平均月活跃用户数为1.212亿，其中由腾讯引流的月活跃用户数为7970万，即有65.7%的月活跃用户数依赖腾讯旗下平台。相比之下，同城及艺龙自己的移动端和PC端月活跃用户数不过2790万和1370万，加起来的流量也不过是腾讯带来的一半。两大股东带来的不仅仅是流量，而且是“便宜的”流量。无冕财经发现，2015年至2017年，同程及艺龙的平均月活跃用户数从8870万增长到1.212亿，年复合增长率达17%；但2017年的销售及营销开支比前一年度反而下降了30%有余。双面夹击即使能赶在资本寒冬前储备弹药，但匆忙上市的同程艺龙，其考验才刚开始。腾讯的入口能为同程艺龙带来流量，也能轻易收回流量。招股书中，“与腾讯关系的变差可能对我们的业务及增长前景，尤其就我们腾讯旗下平台，造成重大的影响”，是重要的一项风险因素。其次，在作为“标品”的酒店和交通票务业务，产品同质化较高。招股书显示，交通票务和住宿预订两块业务在2017年为同程艺龙贡献了49.93亿元的收入，占公司总营收的95.52%。深圳市龙之旅国际旅行社副总经理万点向无冕财经分析，同程艺龙所主营的住宿预订和交通票务两块业务，在线上旅游市场中，属于标品，这本来也是该市场的主力。但在“标品”市场中，当获客成本相同时，中间商有可能会被供应商釜底抽薪。同程艺龙要面临的竞争不仅来自线上同类公司，还有航空公司和酒店集团。目前，航空公司、酒店集团通过自营服务平台到达终端客户的渠道愈发多样和高效，其直销业务的普及和价格的透明化，进一步压缩了同程艺龙们的生存空间。以南航为例，乘客简单注册即可加入名为“南航明珠俱乐部”的常旅客里程奖励计划，提供比网络购票的里程更优惠的权益，时有会员特价票活动，其退票政策也比购票网站更灵活；如今，南方航空在自营平台中也开始推出“机+酒”的旅游套餐服务，价格颇具竞争力。跟标品业务相比，非标业务在用户粘性更高、利润率更高，事实上，同程艺龙也试图涉足线下，但收效甚微。同程艺龙合并时，同程旅游原本的线下业务被分离，该板块持有线下同程旅游体验店资产，主营旅游度假业务。但在招股书中，旅游度假业务的营收因为数额过低而未体现。万点指出，线下旅游社通常的毛利率在10%左右，比经营单项委托为主的线上公司高5到7个百分点，但线下旅行社承接的业务80%以上都是旅游定制和跟团游，需要二次、三次沟通，获客所需的能力配套与线上业务有很大不同。以主营国内游学项目的世纪明德为例，曾为其博士报告团成员的张珺向无冕财经透露，世纪明德初创时，是以清华北大高考状元讲座等活动形式，逐渐打开各地区初高中院校的市场，如今其年度参与人数超过十万，早已成为单一垂直领域的龙头。也有一些线上旅游平台与这类强劲对手展开正面竞争，途牛就是先例。途牛通过自建地接社、线下门店，整合了旅游供应链。虽然因此赢得了线上旅游度假业务的龙头地位，但却录得三年间近50亿的亏损额。同程艺龙自己也意识到了标品市场客户粘性缺失以及旅游度假市场开发难度大的双重危机，在招股书中写道“若我们未能提高品牌知名度，我们可能难以挽留现有用户及吸引新用户、旅游服务供应商及业务伙伴，并且我们的业务可能受损”。面对航空、酒店集团和传统旅行社的前后夹击，又受到大资本的挟持，仓促上市的同程艺龙路在何方？

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拼多多快速吸引消费者的策略无疑就是低价了，从它的各种促销活动就可以很明显的可以看出来。比如：拼多多砍价免费拿、一分钱抽奖等。但是要比市面上的价格低很多的商品，它的质量到底如何呢？很多网友对此产生了疑问：拼多多衣服质量好吗？这么便宜到底是真的价格？靠不靠谱？先来解释一下拼多多商品这么便宜的原因：1、拼多多商城独有的商业运作模式成就了它的低价性。拼多多主打“拼团购物”理念，其购物形式是采用和亲人、朋友、邻居一起拼团的形式来购买商品。团购的流程很简单，用户首先在商城选择自己心仪的商品，然后支付开团，之后等待好友的参团一起购买商品，等达到规定的参团人数后，商家就可发货给用户。比如天气渐冷，过冬必备的大号袋鼠暖宝宝暖身贴，在拼多多20片单独购买价19.90元，拼团价仅需8.80元!所以，拼多多商城的商品低价并不是因为商品质量的问题，而是因为商品的通过团购的形式销售，这个价格卖家是可以接受的。但是根据小编的看法，消费者们购物还是保持理性为好!一分钱一分货，在淘宝上有过购物经历的小伙伴们也有被骗的经历!2、这里也有不少买家对拼多多的商品不满意!例如：网友：“拼多多骗子公司，服务质量差，出了问题，撇清关系”;“衣服质量太差，和图片完全不一样，货不对版”等等!总体来看，网购商品时是便宜没好货，商家是为了赚钱的，不会真的亏本促销。羊毛出在羊身上，价格上降低，品质上一定会有所折扣。所以我们在拼多多上进行购物时一定要擦亮眼睛，不要被低价所迷惑，可以尽量参考一下评价里其他买家的商品图片，然后做个参考。

在线医疗服务平台微医集团日前表示，尽管最近市况不佳，但公司正积极准备在香港上市。在上一轮融资后，微医集团的估值已达55亿美元。“我们将选择适当的时机上市，”微医集团创始人兼CEO廖杰远在一场新闻发布会上说道。“我们相信，在线医疗平台，尤其是像我们这样专注于卫生保健的平台，将能满足中国14亿人口的需求，进而受到认可，获得市场的奖励。”他并没有透露上市的时间框架，该公司曾在今年4月表示，计划在未来一年半内进行首次公开募股（IPO）。廖杰远的评论正值小米集团登陆香港交易所，在上市首日遭遇破发之际。这家智能手机厂商的股价在周一收报16.8港元，较17港元的发行价下跌了1.2%。分析人士表示，小米上市首日的尴尬表现部分是受到了愈演愈烈的中美贸易摩擦的影响，他们担心这可能导致中国科技公司很难从美国获取核心技术。与此同时，自今年5月赴港上市以来，微医集团头号竞争对手平安好医生的股价已经累计下跌了18%。“我们与很多同行都不同，我们花了八年时间，在中国的医疗体系中建立了一个全面的系统，同时连接大医院和基层诊所，”廖杰远说道。他并不认为最近的市场状况将对微医集团在香港的表现产生太大影响。微医集团成立于2010年，是数家在近年来提出解决中国医疗资源紧张、医院资金不足问题的在线卫生保健提供商之一。由于这些问题，病人们不得不在医院长时间等待，并花大价钱从黄牛那里购买专家预约号。目前，微医集团向中国超过2700家医院、24万名医生以及1.6亿平台用户提供医疗保健服务。同样在周一，微医集团与利和医疗集团（idsMED）在香港签约，成立微医利和医疗中国公司，后者将推动中国首个智能医疗供应链解决方案及采购平台的建立。微医集团在新合资公司中持有51%的股份，利和医疗则持有其余49%的股份。今年5月，微医集团还宣布与香港两家最好的妇产医院合并组成的实体达成战略合作伙伴关系。微医集团首席战略官陈弘哲表示，合并组成的新公司将在香港试管受精市场占据30%的份额。

退换货对不少网购用户而言，依然存在不少麻烦，直接关系到售后阶段的用户体验。针对这一问题，电商物流系统也开始纷纷插手，以求解决这一段逆向物流的“最前一百米”的服务痛点。日前京东物流宣布，已在全国上百个大中城市开通“京准取”服务，服务覆盖京东商城内自营及开放平台的各种品类和商品。“京准取”将全周的9时至19时间的10个小时分为5个波次，每个波次2小时，以实现任意2小时波次内精准的上门退换货取件。用户通过在申请售后服务页面选择上门取件的相应时间段，配送员将如约准时上门取件。据了解，京准取是京东物流推出的一项全新的时效服务产品，通过多波次上门服务的设置，意在缩短售后取件时间的同时，提供更为精准的时效体验。事实上，针对退换货服务，京东的“京准取”还算不上“吃螃蟹”，菜鸟此前已经在上门取件方面推出过类似的服务。去年9月，菜鸟裹裹在包括北京、上海、广州、深圳等50座大中城市开通无忧寄服务，2小时内准时上门。通过接通天猫淘宝，该服务可为用户提供上门取件寄回商品等服务。对于有“运费险垫付”覆盖城市的用户，其天猫订单在卖家同意退换货申请后，可享受运费秒退、免费上门取件、1公斤内免运费等服务。除了电商平台，不少物流企业也试图抢占C端寄件的“最前100米”。在日前举办的京交会上，中邮速递易便推出了其逆向物流端产品小黄筒。用户通过扫描设备上的二维码，可迅速完成寄件流程，并收到包裹的路由反馈信息。中邮速递易相关负责人表示，发力逆向物流最直接的目的就是实现降本增效。面对电商平台一直存在的退换货需求，尤其“双11”等大促活动后袭来的退换货高潮，在商家送到消费者的正向物流之外，从消费者到平台、商家的逆向物流也值得关注。一来，对第三方物流而言，退货与电商发货流程存在不小差别，不免在物流环节上带来额外的成本支出，这就牵涉到如何降低逆向物流成本的问题；二来，对于电商平台而言，专门的高效逆向物流通道，也有望成为未来打造优质用户体验的竞争筹码。

2017年，中国的共享单车公司似乎一夜之间如雨后春笋般涌现，各大城市的街道上挤满了五颜六色的自行车。到2018年春天，成千上万辆这样的自行车被遗弃在操场和停车场里，为摄影师贡献好素材。不过，尽管最初的热潮已经消退，但这场规模达数十亿美元的商业大战还远未结束，反而成为中国两大互联网巨头阿里巴巴和腾讯旗下的移动支付系统支付宝和微信支付之间的又一个战场。维持这场斗争所需的资金，包括自行车和其他很多的成本，显然将会来自这些公司，赢家有望分羹中国的每一笔消费交易。但是，共享单车怎么会卷入中国移动支付市场的战争的呢?这一切始于2014年，当时由戴威领导的五名年轻大学生共同创立了ofo。到2015年，主要竞争对手摩拜单车成立，到2016年，数十家其他的竞争对手也加入了战局。它们的想法简单明了。通勤者需要在公交车站、地铁车站、办公室和家之间走过很短的距离，因此随处可见的自行车会使得“最后一公里”的行程快速而轻松。为了满足这一需求，自行车必须要大量提供，乘客需要找到它们，解锁，并通过应用程序付费，而不用担心把它们送回特定的位置。公司追踪它们的自行车，并在此过程中收集了大量的数据。艾媒咨询的数据显示，从2016年到2017年，用户数量同比增长630%。风险资本大量涌入，其中包括红杉资本(Sequoiacapital)、高瓴资本、蚂蚁金服、贝塔斯曼亚洲(BertelsmannAsia)和淡马锡控股(TemasekHoldings)。据另一家研究机构CheetahResearch估计，仅在2017年，就有40亿美元投资于中国共享单车领域——约占当年在中国投资的风险资本的10%。到2017年9月，据中国交通部门估计，全国共有1600万辆共享单车投放到城市街道上。IDC中国研究经理余雪估计，两家领先的公司——ofo和摩拜单车——占据了90%以上的市场份额，每家都至少获得了20亿美元的融资。根据Crunchbase的数据，至少有45亿美元投资于中国四大共享单车公司，而中金投X的报告则称这一数字约为50亿美元。到目前为止，中国还没有哪家共享单车公司实现收支平衡，但有报道称，摩拜单车、ofo和哈罗单车目前的估值都在10亿美元以上。它们还得应对城市政府施加的限制，由于街道上的废弃自行车随处可见，政府非常不满。财新网援引艾媒咨询的一份研究报告称，尽管预计2018年骑共享单车的人数将增长14.6%，2019年将增长逾17%，但共享单车是一项成本高昂的业务。除了购买自行车和在街上保持足够多的自行车来方便使用的成本之外，还有持续不断的维护费用，公司也需要提供激励优惠来吸引骑车者选择自己的自行车，而不是竞争对手的自行车。北京大学光华管理学院投资教授杰弗里·陶森(JeffreyTowson)表示，在共享单车行业，“资金就是武器。”“你亏得比别人多，你就能赢他们。”他估计，要实现盈利，共享单车公司每天需要用户用三到五趟车。这就是它们需要财力雄厚的两个巨头阿里巴巴和腾讯的地方。两家公司都试图利用自己的投资和收购交易，来将用户引导到自己的生态系统当中。另外，鉴于中国人更喜欢在线购物和更愿意共享数据，围绕移动支付系统的战争很值得一打。两家知名风投公司高瓴资本和KleinerPerkins在其2018年互联网趋势年度报告中指出，中国的移动支付交易额已经从2012年的近乎为零增长到2017年的近16万亿美元，其中支付宝占据54%的市场份额，微信支付占38%，其余的服务占8%。支付宝的份额在2014年高达84%。随着阿里巴巴和腾讯越来越多地参与到共享单车市场中来，战局变得越发复杂，企业要烧掉更多的钱，还造成了一些“伤亡”——2017年6月，在成立仅仅6个月后，重庆的悟空单车公司宣告关闭。由于没有给旗下单车装上GPS监测器，它丢掉了90%的单车。与此同时，有报道称ofo和摩拜单车最早的风险投资者曾希望两家公司合并，可能是为了停止它们的巨额竞争性支出。不过，阿里巴巴和腾讯越来越多地介入该领域，终结了这一想法。浙江大学管理学院教授吴东指出，中国互联网巨头正将共享单车视作“其商业生态系统的入口”，它们收集的数据包括用户信用和消费习惯。由于阿里巴巴和腾讯的大量投资布局，那些生态系统正变得越来越复杂。“随着众多的共享单车公司纷纷消亡，剩下的公司将继续烧钱，直至其他人出局或者它们合并成一家。”吴东说道。哈罗单车和永安单车于2017年合并，而后获得了阿里巴巴及其附属公司蚂蚁金服的巨额投资。腾讯投资的摩拜单车，在2018年4月被美团点评以27亿美元的价格收归门下。美团点评自身至少有20%的股份为腾讯所有。该笔收购令美团花掉了2017年约一半的营收。与此同时，ofo今年3月获得了阿里巴巴牵头的8.86亿美元投资，而滴滴出行——其投资者包括阿里巴巴和腾讯——据报道正在考虑推出自有的共享单车服务。蚂蚁金服在一份邮件声明中表示，“我们期待着未来与更多的共享单车公司展开合作，利用蚂蚁金服的支付、风险管理和移动平台技术，支持共享单车市场的进一步发展。”该声明援引报告数据称，自2018年3月借助芝麻信用开始免押金以来，哈罗单车的用户数量增加了70%，日订单量也增加了一倍。ofo仍然是整个共享单车领域的领先者，在“全球范围”占有65%的市场份额。ofo发言人表示，该公司正在22个国家的250多个城市开展业务。摩拜单车说，它目前在18个国家的200多个城市开展业务，拥有2亿注册用户和900万辆单车。7月5日，科技博客TechCrunch报道称，摩拜单车的应用程序将被整合到美团的“超级”应用中，后者拥有3.1亿用户。摩拜单车还通过取消押金和返还已经支付的押金来吸引新用户，“为整个共享单车行业建立一个无门槛、零负担和零条件的免押金标准。”瑞银全球财富管理公司分析师甘托利桑迪普·甘托里(SundeepGantori)表示，归根结底，无论是共享单车还是其他领域，中国O2O商业世界的成功将取决于规模大小。“在中国成为成功的O2O玩家的两个主要壁垒，一个是获取大量数据的渠道，另一个是有雄厚的财力来持续进行投资。在这方面，我们认为大型企业拥有独特的优势，行业整合将会持续增多。”甘托里指出。在那之前，预计中国各大城市的自行车会越来越多。

无论是在哪一个行业，都避免不了业内出现这样的竞争情况：即大平台和小企业之间的竞争。究竟是做大自己的企业，将大品牌、大平台吸引过来合作？还是在走好自己的路、靠自己的双脚把企业做大？这对于创业企业来说，是两个问题。在家居建材供应链领域，前不久也出现了这样的讨论。对于主材或辅材而言，家居建材供应链的核心在于物流体系的搭建，与此同时，采购与议价能力、销售能力、仓储与配送能力也相当关键。有人则提出了一个设想，京东到底能不能做家居建材供应链物流？先不说主材，单单讲辅材，京东作为有技术优势、服务优势的大平台，它能做得比一般的辅材企业好吗？阿里、京东布局大家居产业，未来是否会杀入家居辅材供应链？今年2月份，阿里巴巴携手多家机构战略投资居然之家130亿元，这是阿里继收购苏宁、拿下大润发并持有高鑫零售超过36%股份之后，又一笔大规模的交易，也暴露了阿里巴巴对家居业的野心。今年5月，京东召开了“京东服务+”媒体沟通会，将基于用户在家居家电行业的日常消费场景存在的需求与痛点，搭建出一个管控能力强的平台和体系，解决平台商家以及用户的服务难题。阿里、京东在今年先后释放出布局大家居产业的信号，不禁让人联想到大平台布局垂直细分领域的合理性。无独有偶，有消息称，苏宁电器要以整合第三方物流体系的方式，基于家电业积淀下来的优势，切入到家居建材领域的仓储、配送环节，具体做法还未公布，这一点也传达出了一个信号：大平台也想切分家居建材行业这块大蛋糕。若大平台、小企业入局家居辅材供应链，谁的胜算更大？考虑到阿里、京东在c端消费者层面积累下来的渠道优势，再加上它们的全国性交付物流体系较为完善，有家居辅材供应链企业的实战人士开始担心，京东、苏宁他们能不能做家居建材供应链物流？未来这块大蛋糕会被大平台分吃掉一大块吗？这也是我们今天主要探讨的话题。京东到底能不能做家居建材供应链物流？对于京东本身而言，它最强大的优势在于交付非常快，这一点是源于京东的“京东自营”体系。但京东之所以快的根本原因是因为消费者在京东通过自营体系购买的货物本身就放置在“本仓”，因此才具备“交付快”的优势。但对于非标准化属性非常重的家居建材产品来说，京东要想打造供应链体系，可选择性可能不是太大。京东掌握着销售前端，它有完善的自营体系，以家居辅材为例，京东完全有能力自己做五金配件，它也正在布局这一方面，但是有行业人士认为，比起五金产品，京东要想攻占辅料这块市场就比较难。垂直型供应链企业布局家居辅材有什么优势？以辅材市场为例，目前行业入住者除了辅材商，还多了不少辅材供应链平台，这些供应链企业的用户一般分为两种，一是工长，工长是这些供应链平台销售产品的最主要目标对象；二是知名度较小的辅材厂商。对于小的辅材企业来说，它们将辅材供应链电商当作一种附加的获客渠道，如果是跟小品牌合作的话，辅材供应链电商也会有一定的定价权，因为价格可以谈。但这些辅材电商很难跟大厂商直接合作，往往只能跟经销商达成一定的合作意向。那么，他们有哪些优势呢？首先，辅材电商有更大的自主权来决定企业的发展方向，在区域化的布局和发展上更具备优势；其次，在一二线传统建材辅材市场面临倒闭危局的背景下，市场以及用户对效率的追求催生出了更多的辅材电商平台，它们能够在一定程度上提升效率；第三，家居辅材企业讲究的是本地化的落地服务，往往在产品正式上线前已经对当地物流体系和仓储体系作出了一定的整合。这恰恰符合供应链行业的本质——整合行业内共性的东西。这一场PK赛比拼的是什么？回归到家居辅材供应链本身，这个行业最为需要的能力围绕四个部分展开：一是注重效率；二是仓储配送能力非常关键，因为行业的本质是“最后一公里”；三是工程采购能力；四是区域化优势。从上面四个角度进行分析，大平台与垂直型辅材供应链企业各有优势，大平台的仓储配送以全国性交付为主，在区域化设点和布局方面不一定有垂直的供应链企业来得细致。而在工程采购方面，像京东、淘宝这样的大平台肯定比供应链垂直企业更有品牌影响力。因此，大平台与垂直型辅材企业之间更好的相处方式不是竞争，而是合作。合作的好处除了资源聚合、跑得更快以外，还可以借此吸纳更多的第三方企业整合商，大家一起把这个盘子做大。毕竟，单靠一家企业的力量是很难把事业做大的，尤其是在家居建材供应链领域。换个角度来看，如果前方有一条大河，岸边的人要想过河，不一定非得自己下水游泳才能过河，还可以渡桥、划船，甚至还能够坐轮渡。在未来这场家居供应链PK赛的战场上，可能会有人退场，也可能不会出现输家。

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医疗的数字化在近些年来已经成为了大趋势，一方面是移动医疗日益发展，以已经IPO的平安好医生为例，光这一款App就拥有1.9亿用户；另一方面是传统医疗整个工作流程正在加强信息化程度，尤其是引入AI技术之后，利用医疗大数据辅助诊断和利用计算机视觉分析医疗影像图片也被证实了可以提升诊疗效率。在理想状态下，目前医疗数字化是解决世界范围内医疗资源分配效率低下的最好方法。通过医患之间的远程沟通，节省就医时长途迁徙的成本。这样即使医疗资源过于集中在一线城市，那些生活在三四线和乡镇的人们也能通过这种方式获得更好的医疗服务。但医疗数字化带来的绝不仅仅只有益处，它的阴暗面——数据泄露，正在带给这个世界意想不到的结果。医疗数据泄露有多可怕？在暗网上可以买到你的孕检信息数据泄露每天都发生在我们身边，甚至很多时候都是合规合理的。比如同一企业旗下的多款软件可以共享会员体系，从而共享用户在不同场景下的行为数据。举个例子来讲，让电商平台知道我们叫了什么外卖，对于大多数人来说好像没什么感觉。但如果让除了医院和药店之外的任何企业知道我们挂了什么号、血压有多高，恐怕大多数人都会有种被侵犯隐私的不适感。但随着移动医疗、AI医疗影像、电子病历等等数字化程序的普及，医疗数据被泄露已经成为家常便饭。在去年九月，我们过就出现过7亿公民信息遭泄露的事件，其中就包括某部委的医疗服务信息，有大量的孕检信息遭到暴露并在暗网进行交易。几乎是同一时间，美国一家为患者提供家庭医疗服务的企业PatientHomeMonitoring由于云端配置错误，导致47.5G的数据泄露，曝光了美国15万名患者的病历。这些医疗数据为何会出现如此大规模的泄露事件呢？一般来说有以下几种原因：1、医疗数据太值钱，引起了黑客的密切关注在互联网产业里，医疗这个关键词，总是和钱有着隐秘而又不道德的关系。医疗数据自然也会拥有比其他数据更高的价值，从而引起大量黑客关注。同时在此前《财经》对医疗数据泄露相关事件的报道中，有医院信息科工作人员表示，类似协和、华西、301等医院中有很多政要和明星的就医信息，有不少人渴望获得这些信息，进一步加大了医疗数据的诱惑性2、传统医院IT建设能力太太太差了，漏洞多的像渔网作为传统医疗机构，要突然组建一套IT系统实际上是一件很困难的事。尤其现在随着线上挂号系统、医疗大数据收集等等机制的实行，人们的医疗数据开始从内网转移到公网之上，给医疗机构的信息部门增加了更多的难度。16年一年，在乌云网上被白帽子们上报的医疗机构漏洞就有600多条。而这些漏洞大多都十分低级，与今天互联网企业的数据安全水平完全不是一个世界。可见被传统医院被黑客攻击要有多么容易。3、移动医疗产品正在成为隐患今年年初比雷埃夫斯大学研究人员对安卓生态中20款最受欢迎的医疗、健康类产品进行了调研，得出的结论是80%的产品涉嫌擅自传播用户数据。例如这些产品中有50%都和第三方共享用户文本、多媒体甚至医疗影像方面的数据。而且有20%的应用没有推出包含隐私问题的用户须知文件。移动医疗App真的值得信任吗？至于在平安好医生、春雨医生等等移动产品中，即使不把数据向外透露，也面临着一个问题——我们真的可以放心把自己的医疗数据交给这些企业吗？首先我们要明白以下的逻辑：第一，移动医疗是一项非常烧钱的项目。第二，在中国医疗的市场化、商业化水平是非常之低的。在平安好医生发布招股书时，曾有人根据招股书中7亿元市场推广费用、1.92亿总注册量、2100万平均月活和1.9%付费比例这些数字得出，平安好医生获取一个付费用户要花费400元左右。这一数字已经接近当年一些P2P软件的用户获取费用了，但和P2P操控资本获利的模式比起来。移动医疗产品的获利模式通常是以下几项——家庭医生服务、付费/免费的问诊和药品/保健品售卖。所谓的家庭医生和问诊服务，大部分价格范围都在几十元一次——毕竟现如今自费挂个专家号也就50元左右。比起这些“走量”的服务，真正能让产品获利的通常是两方面。一方面是VIP服务，概念和保险类似以包年为期限，帮助用户安排名医电话咨询、面诊、甚至承诺几天内可以住院。另一方面就是产品内电商入口所售卖的药品、保健品、中成药等等。当我们把自己的医疗数据交给这些刚刚尝试医疗商业化的创业企业时，值得思考的问题就很多了。比如创业企业是否真的值得信任，如果未来出现了变现压力，是否会通过夸张患者病情、推荐高价药品的形式获利？同时在移动医疗这一丰富流量入口入驻的药品（保健品）厂商、合作医院等等，是否存在一个准入标准？一位前春雨医生员工表示，在移动医疗产品中，人们更愿意去询问男科、妇科、生殖等等平时难以启齿的问题，同时这些问题由于其隐秘性和难以界定的症状，也是“莆田系”的重灾区。同时这位前员工告诉我们，比移动医疗产品数据更应该让人担忧的，是孕期记录、女性经期记录、医美等等产品的数据，很多用户只看到了这些产品的工具属性或平台属性，却没人在意这些数据最终流向哪里。想安全的享受医疗数字化，或许以下几点会有效我们更关心的，当然是如何改善医疗数字化带来的数据安全问题，让人们更放心的享受医疗数字化带来的便利。第一，增强对传统医疗机构信息安全的监督并加以惩罚措施世界上很多国家都对医疗数据有着相关监督法规，在几年前国家卫计委出具的《远程医疗信息系统建设技术指南(2014年版)》也提出了采用统一设备采集数据、分布式离散储存等等安全保障措施。但《指南》中提到的安全措施仅仅是浅尝辄止，像是提出了统一采集数据的想法，却没有对数据采集设备的制式制定标准。同时《指南》仅作为参照执行作用，没有完整的监督和惩罚机制，具体执行时发生了数据泄露应该如何追责更是一笔糊涂账。但美国在90年代就制定了健康保险携带和责任法案，提出对医疗数据进行倒卖、故意泄露和利用会导致25万美金的罚款和十年监禁。这一法案至今对很多医疗健康产业都有监督作用。第二，制定有关移动医疗的准入门槛什么样的企业可以做移动医疗产品，目前这一规则似乎是由应用商店制定的。但医疗毕竟属于民生建设范畴，以我国当前的现状来看，如果移动医疗是大趋势，完全的市场化并不是最好的选择。公权力的介入可以对移动医疗产品产生的数据形成监管，也能避免民生资源和市场化发展之间的冲突。像美国早在2011年就发布了针对移动医疗产品的监管指导草案，其中包含了严密的审批流程。第三，利用新技术保障信息安全这一点貌似是目前看来最实际的解决方法，一方面阿里云、腾讯云等等云计算企业都开始关注医疗云领域，把标准化的服务和先进的技术带给医院。另一方面区块链在医疗方面的应用也越来越多，例如在医疗信息流通过程中加入基于加密技术的身份认证。不管是几家医院联合建立私链，还是置于公链之上，都可以加一层保险。萌芽之中的医疗数字化，一定会成为改善医疗产业现状的重要工具。想要让这颗幼苗茁壮成长，清除害虫与杂草一定是第一步。

前两天美团点评在北京蓝色港湾开了一家线下店，叫WhiteHoneyBridal，来自官方的定义是：立足北京、未来希望辐射京津冀的共享婚纱礼服平台，这家店聚合了上千款最新婚纱礼服，以及数十个全球知名婚纱礼服品牌及商家，要成为消费者挑选婚纱礼服的一站式入口。我跟朋友开玩笑说，美团点评这是要做“共享经济+新零售+中国婚姻拯救者”的集合体。在美团与大众点评合并之前，后者在2013年就成立了结婚事业部，并很快成为大众点评营收增长率最快的事业部之一。美团点评结婚事业部数据显示，2017年婚嫁服务业市场规模约6000亿，预测未来几年还将保持20%~30%的年增长率。这是光明的一面。婚庆行业的另一面是，虽然市场很大，但一直没有独角兽公司出现，而且一个不容忽视的现实是，中国结婚的人数正在呈现下降趋势。先说为何没有出现独角兽公司。O2O最火的那两年，几乎每个传统服务行业都出现了高速增长的创业公司，甚至独角兽。从团购到外卖再到网约车，以及现在势头正猛的新零售……衣食住行、吃喝玩乐，大部分领域都被互联网重塑了，线上与线下之间的界限越来越模糊。只有婚庆行业，不仅没有独角兽公司诞生，甚至一直都没有被互联网触及。虽然从PC时代就有形形色色的婚庆网站，但总体来说始终没有突破行业的两个天花板：地域限制和规模效应。二者其实是一体两面的关系。婚庆产业链条很长，涉及到新房装修、婚纱摄影、蜜月旅行、婚宴招待等等，在每一个环节当中，供应端和需求端都是极为分散的，存在被整合的切入点，但对创业公司来说，挑战极大。因为婚庆行业是个“高消费、低频度”的市场，互联网再讲究高举高打，也不能把低频打成高频。所以，低频领域容易出慢公司，但前提是互联网上半场还有流量红利；一旦流量都流向平台型公司，它们对极度分散的供给端和需求端的整合能力，将远远超过创业公司。再来看另一个问题：婚姻红利。婚庆行业没有出现独立的独角兽，还与一个时代背景有关。2013年，当O2O正式成为中国互联网创业大风口的时候，中国的结婚率也走到了历史高点：2005年到2013年，中国结婚率一直在持续上升，从6.3‰上升到9.92‰；但是从2013年之后，结婚率开始进入下降通道，2017年全国结婚率只有7.6‰。今年一季度，全国结婚对数为301.7万对，相比2013年一季度的428.2万对，5年时间中国结婚人数跌幅将近三分之一。也就是说，婚庆行业的“人口红利”与中国互联网的人口红利呈现出负相关的关系：一方面过去5年中国互联网人口从半饱和到接近完全饱和，另一方面结婚的人数从历史高点开始走向历史低点。完美错过。一位研究人口问题的教授说，“如果按照22岁年龄看，相当于1996年出生的人进入到可以结婚的阶段。但是当时人口出生率在快速下降，这意味着后续几年达到结婚年龄阶段的人会迅速减少。”过去几年，我们看到在社交、游戏、短视频等领域满足90后需求的爆款产品层出不穷，但一涉及到婚姻领域，似乎互联网可做的事情并不多。一个原因是，选择不婚或者推迟结婚的年轻人越来越多，“宅一代”不仅在动摇着中国人传统的婚姻观，还在影响着社会基本结构。所以，继实行二胎政策之后，有传闻说还有可能全面放开生育。如果成真，这既是缓解中国人口下滑的举措，也是维系社会基本单元稳定的必由之路。在这个背景下，互联网能扮演什么样的角色，还是很值得期待的。WhiteHoneyBridal不是传统意义上的婚纱店，它面对的人群也不是传统人群。首先传统婚纱店的SKU很少，最多不过二、三十个品牌，供给端有限；其次随着年轻一代进入结婚年龄，他们对婚纱礼服的选择更前卫、也更开放。大众点评结婚频道数据显示，70后在婚纱礼服消费上的平均客单价为9004元，80后为14167元，90后则高达16563元；在西装定制上，70后的平均客单价为5291元，80后为5277元，90后跃升至9217元。年轻一代结婚的数量在减少，但花费在大幅增加。此外，消费者也在不断追求个性化、独家款。大众点评结婚的相关调研结果显示，在购买/租赁婚纱礼服上，“独家的设计跟别人与众不同”、“结婚只有一次能力范围内要穿最好看的”成为了最主要的考虑因素，占比高达60%以上，“质量”“品牌”“明星同款”对于越来越追求个性化的女性来说则不再那么重要，占比仅在20%左右。WhiteHoneyBridal的模式是，一方面邀请全球著名婚纱品牌入驻（目前已有19个著名品牌），这些品牌可租、可售；另一方面，普通用户也可以把自己结婚时的婚纱放到美团点评平台上租售。一般来说，婚纱的使用次数是四到五次，每次的租赁价格是原始价格的30%左右。也就是说，一件婚纱租赁三到四次，基本就能收回成本。这对于花费上万元购买婚纱、却只能用一次的新婚族来说，无疑是一条别样生财之道。美团点评结婚事业部总经理张涛说，WhiteHoneyBridal是国内第一个C2C婚纱共享平台（当然，也包括B2C、B2B共享）。这个事美团点评之所以能做，主要原因就是美团点评过去五年已经有了庞大的用户基础在，有一定品牌效应。说白了，通过共享模式，美团点评既解决了上游供给端的有限供应问题，也满足了下游需求端的无限选择问题，把婚庆行业一直以来的规模效应问题通过互联网的方式克服了。同时也顺手解决了年轻人结婚成本越来越高的问题。要知道，美国年轻人结婚在婚纱上的平均投入还不到1万元人民币，而中国年轻人无论绝对收入还是相对收入都没美国年轻人高。所以说，WhiteHoneyBridal就是要用更低的成本让年轻人享受到更好的婚纱。

拼多多平台大家都已经非常的耳熟能详了，都知道它是一个专注于做团购的网站，大家可以和陌生人一起拼团，以更低的价格购取货品。当然想要享有价格优惠就必须达到商家要求的成团条件，一般都是需要达到一定的人数才能享有的，这样的做法有一个弊端就是有可能会给商家销售带来更多的阻力，减少了平台商家的销量，有一些顾客明明已经看中了商品，却因为不能成功开团而无法购买商品，所以拼多多平台就推出了免拼卡的功能，很多商家还不知道这个功能是什么，怎么用，接下来就一起来了解下这个功能吧。首先在这里还是详细的为大家介绍下什么是拼多多免拼卡吧。它是拼多多官方推出的一种功能卡，用户每累计确认收货2次就会获得一张免拼卡，大家可以在自己拼多多账户的个人中心的拼单卡收藏馆查看。拥有免拼卡的用户，可以选择以拼单价免拼购买，支付后无需拼单。除了拼多多平台赠送的这些免拼卡，大家还可以领取商家赠送的免拼卡，拼多多商家为了提高自己店铺的订单量，那么设置使用免拼卡就是一个很不错的营销手段了，接下来就为大家详细介绍下，商家怎么进行免拼卡的发放设置。拼多多平台的商家可以在管理后台的首页界面里面，找到“赠送免拼卡”的功能选项，然后点击进入未成团订单页面进行设置即可。如下图所示：最后再来了解下这个免拼卡的使用规则，目前非活动类商品订单支持赠送并使用免拼卡，而且拼多多商家发放的免拼卡数量是有限制的，每个商家每个礼拜只有100张的限额，每个礼拜会更新数量，上周没用完的免拼卡，下周更新的时候会清零，所以消费者想要使用免拼卡就需要早早的进行领取，不然也是享受不了这个福利的。当然对于消费者来说在这个平台上还可以享受的福利有很多，例如：拼多多边逛边赚、拼多多砍价免费拿等等，大家都可以了解参与的。

7月4日消息，获悉，淘宝短视频已经在小范围内测试进入手淘主搜位置。在手淘搜索一个关键词后，搜索页面的排序方式选择中多了一个“视频”的图标，用户点击之后就会切换到视频页面，以视频流的方式呈现，用户可以上下滑动来进行浏览。这项功能或将在七月份期间逐步覆盖所有手淘用户。商家短视频负责人艳馨在接受媒体采访时曾表示，目前这些视频大部分都是来自商品详情页的主图视频，平台将会进一步鼓励短视频的内容多样性，除了产品展示外可以有更多使用场景的展示，来为消费者提供更好的购物体验。“目前短视频覆盖的商家数已经超过100万，平均每个商家发布的短视频超过20个，这表明淘宝上大量活跃商家已经把制作短视频作为日常运营中重要的一环。”艳馨说道。

7月4日消息，京东宣布上线自助发票功能，消费者需要发票可以通过前台自助发票入口申请发票。据悉，自助发票服务是为京东消费者及商家提供的快速解决发票问题的服务。商家选择开通后，消费者可在前台直接发起开票请求，并在商家限定范围内选择发票类型及内容，商家可通过此系统直接处理客户发票请求。目前，电子发票申请未区分纸质发票和电子发票，二期功能上线后，可以区分电子发票和纸质发票，如商家已经开通电子发票，消费者申请发票默认会开具电子发票，进一步减少商家开具发票的成本。同时，平台为鼓励商家开通电子发票，电子发票的开通未来会加入平台风向标加分项，此项功能计划今年9月份上线。

在过去的中国互联网历史中，老大和老二胜出后，老三往往处境堪忧。而在共享单车领域，哈罗正在打破这个魔咒。在哈罗单车的上海办公室内，会议室名称都以特斯拉、法拉利等汽车品牌命名，这多少可以窥见创始人对出行领域的热爱。1988年出生的杨磊已经有过三次创业经历，2016年9月1日，他和团队决定放弃“车钥匙”项目，转做共享单车。彼时，摩拜和ofo已相继完成数千万美元的B轮融资，而杨磊和他的哈罗单车更像是资本的“弃儿”。杨磊找到GGV管理合伙人符绩勋表明来意，符绩勋的内心仍有很多疑问。他把问题丢给杨磊：“ofo和摩拜已经融了一大笔钱，具备先发优势，你凭什么超越或代替他们？”杨磊用一年时间回答了这个问题。2017年10月，哈罗和阿里系的永安行合并。2017年12月，蚂蚁金服成为哈罗D轮领投方。2018年6月1日，蚂蚁金服全资子公司上海云鑫对哈罗单车增资18.93亿人民币。本轮融资结束后，哈罗估值达23亿美元。在湖畔大学5月底的课堂上，阿里巴巴首席战略官曾鸣称“哈罗单车在一年半内逆袭摩拜和ofo,日订单总量超过前两者之总和”。自开始起创业起，杨磊就很羡慕摩拜和ofo，它们手握所有资源、拿着高于哈罗数十倍的融资。“我们很羡慕，如果对手能随便省一点给我们，就够花我们一两年了。因此，我们无时无刻不在想哪一天超越他们。”某种程度上，哈罗打了一场非常漂亮的反击战。至于哈罗到底做对了什么，杨磊向创业家&i黑马总结，其成功反超的关键在于：效率、团队、中小城市。1逆袭之路2016年上半年，符绩勋和ofo、摩拜都曾有过沟通，当时双方正处于B轮融资阶段，但他最终谁也没投。回顾当时的决策，符绩勋表示，二者的产品和运营方式相对简单粗放，不利于经济模型的测算，譬如单车保有量、利用率等。此外，“先跑马圈地后升级换代”的逻辑在符绩勋看来也行不通，因为产品功能要和运营相匹配。而融资碰壁后的杨磊，在一两个城市做了试点，总结完产品和发展策略，并和竞争对手做了对比后，杨磊再一次找到符绩勋。这一次的见面让符绩勋感到心动。调研后，符绩勋决定“赌一把”。整个2017年上半年，ofo和摩拜陆续融资，估值不断攀升。而哈罗的融资却异常艰难。“见了一两百个投资人，没有一个投的。我们都快撑不下去了，每个月看着账面发工资。我们找投资人说融1500万美金，投资人都会笑话我。他说对手拿着几亿美金，你给我说你要1500万美金，1500万美金你能干什么？”杨磊对创业家&i黑马回忆道。在撑不下去的时候，杨磊再次找到GGV和天使投资方磐谷创投和成为资本，拿到救命钱。杨磊认为，摩拜和ofo早期拿了过多的融资，使得资本对他们的容忍度很高，允许他们犯各种错误、各种效率低下。一旦资本跟不上，他们再想回头修正也来不及了。因为牌面较差，哈罗一直处于“饥饿”的状态，能省则省。据了解，2017年整年哈罗在获取用户上只花了150万元，而这只相当于竞争对手一次活动开销。为了争夺用户，在2017年上半年ofo和摩拜开始了补贴大战和恶性竞争。这直接导致了两家现金流恶化，盈利难期，让原本为其站台呐喊的投资人逐渐呼吁只有合并才能盈利。相较而言，哈罗从未大力补贴。杨磊表示哈罗收费比较便宜，5块钱、2块钱的月卡已经足够支持哈罗盈亏平衡了。“ofo和摩拜因为过度关注竞争和对手的节奏等，才导致了今天的状况。我们更关注自己定几块钱、定价的道理是什么。”据公开信息显示，多家共享单车停止运营导致约15亿元用户押金无法正常返回，波及六七百万人。ofo和摩拜挪用押金已成为公开的秘密。而经过多轮密集融资，2018年3月份，哈罗宣布在全国施行免押金骑行。2018年5月，免押两个月后，哈罗宣布注册用户增长了70%（近7千万），日骑行订单量翻倍。与此同时，资源再度向头部聚集。6月1日，哈罗宣布获得蚂蚁金服、成为资本、苏民投等20亿元新一轮融资。杨磊说，要干掉对手，首先得它们自己犯错。2“事事都要做对”符绩勋认为，在出行领域，滴滴是通过APP连接乘客与司机，管的是人。共享单车的项目管的则是车，对产品和技术要求较高：如何让车不被乱扔、如何有效提高车的使用率、管控它的行驶位置等。因此，如何管理车对共享单车企业来说是一个关键问题。在哈罗副总裁查淞城看来，这件事本身并不难。“只是把车修好，调度到有人骑的地方去，就是这么简单的工作。给我1000辆车，我肯定运营的妥妥的。它的难度在于车太多，700万辆车散落在200多个城市的大街小巷里，加上隔着好几层管理团队，从大区到省区再到城市，这件事就变得非常复杂。”分析之后，查淞城发现共享单车运营最重要的思路就是将庞大的工作进行拆解，进行精细化运营。“我们将运营模式落地到一个城市，又将一个城市拆解为几百个网格，打造出网格内的运营模型，这样就降低了运营的颗粒度。运营模型的标准化流程由运营端App来控制，再将其复制到整个城市、复制到全国。”网格化运营也具备一定的条件限制。在查淞城看来，同行的数据最多能表述一个城市的翻盘率、故障率、行驶率等，哈罗则把数据精细化到一个网格。要做成这件事情，靠的是产品、技术和数据。在业务初期，哈罗建立了“哈勃系统”和“BOS系统”，这让哈罗的运营效率更高。哈罗单车COO韩美表示，“我们一辆车运营成本是三毛钱，同行要1块。这也就意味着我拿1亿美金，抵得上同行的5亿美金。”杨磊认为，同行去一个工厂挑车、装上锁只能算作自行车，不叫共享单车。“共享单车是什么？你要根据自己对行业的理解去定义。目前我们就有200多人在做车辆研发和嵌入式开发。只要关于单车，我们一定是好评最多的一家的公司，这些东西是用户给的。”在发展策略上，哈罗走的是“农村包围城市”的路子，选择从二三线城市切入而不是北上广。这个为哈罗日后反超打下关键基础的战略，其实来源于当时的资金紧张。“想在一个城市做深，就需要投足够多的车。在上海摩拜投了100万辆、ofo投了200万辆，这需要很多钱，一个城市就抵哈罗去年一年的开销。我们没有那么多钱，只能找一个尽可能小的市场，小到让我们可以守得住，可以拼尽全力在市场上打成第一。”杨磊分析称。尽管哈罗避开了一线城市白热化的竞争，但哈罗也没占到先发优势的便宜，因为ofo和摩拜也在穷追猛打。“前期我们进的城市，摩拜和小黄几乎都在，具备先发优势的还是它们。我们最终能在绝大部分城市里胜出，还是车好骑、用户体验、运营服务做的相对好一些。”查理说。哈罗进驻成都、天津后，这些城市的数据让杨磊感到惊讶。“我可以很明确的说，越大的城市市场越肥沃，这是不会错的。我们一定会去最好的市场，但因为后期有很多限制，需要我们花一定时间进攻。”接下来，哈罗和ofo、摩拜在一线城市少不了短兵相接。考虑政府政策，目前在北京哈罗以新车换永安行老旧单车进入。蚂蚁金服企业发展部总经理朱超认为，哈罗“农村包围城市”战略的成功，很大一部分来自于目前一线城市的单车供过于求，而二三线以下城市则供不应求。“随着城市的扩大，对哈罗的全国服务能力的要求很高，尤其是运营效率的提升。如果团队管理能力不够，将很难承受全国几百个城市的管理难度。”在团队方面，目前哈罗团队控制在3000人左右，同行早已是哈罗员工的几倍之多。2018年5月，摩拜、ofo相继爆出裁员新闻，而杨磊似乎对此早有预判，“我们非常不敢招人，每招一个新人都令我们压力更大，因为人员增长往往意味着效率递减。”成为资本合伙人沙烨告诉创业家&i黑马，早期市场对ofo和摩拜的资本优势过于看重，导致哈罗这样的好团队被严重低估。另外，单车市场是个精细化运营市场，能把大量中小城市市场做好的难度远大于做好几个大城市市场。能做好“农村”的，进攻城市容易。反之则难。3与巨头共舞的终局蚂蚁金服投资哈罗后，马化腾在朋友圈评论表示被当作支付的推广工具了，可怜其余小股东被锁死。共享单车发展至此，业内声音表示共享单车已经失去了独立发展的可能。因为需要流量入口，共享单车企业最终不得不站队巨头，或将都落得“摩拜式”的结局。统计显示，国内共有77家共享单车企业。2017年6月，悟空单车拉开共享单车行业倒闭潮的序幕，此后町町单车、3Vbike、小鸣单车等相继出局。大潮褪去，留下的玩家屈指可数。杨磊认为，共享单车这个生意是否能独立生存的核心原因在于有没有用户去用，有用户去用，最终一定能走出一条好的路来，没有用户去用，那将是一个很难走通的行业。事实上，哈罗的野心不限于成为一家共享单车企业，而是成为一家用技术推动交通出行进化的公司。去年，哈罗开始逐步实施“3510”战略：哈罗助力车计划解决5公里左右的骑行，10公里以上的则联合威马等合作伙伴尝试新能源汽车业务。“最早我也不敢说ofo和摩拜最后会怎样，只知道共享单车的需求肯定存在，但经济模型还是有待考验。投资哈罗，如果做得好会继续得到资本的支持，继续拓展单车市场；如果差一点，只要抢占几十个城市，未来也可能会成为并购对象。但当哈罗考虑做助力车的时候，我的想法就发生了一些改变。它能够打造一个出行方式，可以将1-3公里拉到3-10公里甚至更多，当它具备拉开距离的能力后，哈罗的市场价值和想象空间就发生了一些变化。”符绩勋告诉创业家&i黑马。因此，未来哈罗的对手不再是摩拜、ofo，而是和美团切磋。在杨磊心中，“把长远的东西想清楚了，远比今天在做的事情重要，即使那些东西两三年后才能出现。”对于哈罗的未来，一位接近阿里的投资人告诉创业家&i黑马，不管是拿阿里还是腾讯的钱，战略投资的利弊已经相当明显，所谓的体系内资源是需要企业博取。“巨头的战略资源不是一盘菜，上桌就能随意吃。”他说。“摩拜、ofo创立了这个模式，但最终没有把这个生意持续健康地做下去，现在这个重担落在我们身上了。”杨磊说。以下为杨磊、韩美、符绩勋口述，经创业家&i黑马编辑：杨磊:我习惯了“打差牌”从我们开始做的时候，摩拜、ofo确实很猛——规模、资金实力、影响力是我们的10倍、20倍。老实说，我们从一开始创业就很羡慕他们。但我们无时无刻不在想着哪一天超越他们，这个行业应该怎么发展。在他们眼里肯定看不上哈罗，我们能做的就是做好自己。做任何事情，自强是唯一的道理。过多的谈论竞争对手，我觉得对公司没什么实质性帮助。摩拜和ofo正是因为过度关注竞争、和对手的节奏等，才有了今天的情况。今天的互联网竞争不是做对一件事就可以胜出的，尤其在共享单车领域。你要事事都做对——从产品研发、公司节奏、运营和成本控制，到团队、融资，每一点都得做对，错一个环节必输无疑。我想不用一些关键词来说明我们某一方面很强，但今天哈罗单车是行业评价最好的，这些东西是用户给我们的。我不知道摩拜、ofo怎么理解自己的公司，我们的定位是一家硬件公司。我们非常重视硬件研发环节，共享单车核心体验在于用户的骑行，因此车子做得怎么样成为了一个重要因素。在单车业务上，我们投入非常多。做车辆研发、嵌入式开发就有200多人，而且还在不断增加。有同行是外包了一个研发团队去做这些东西，我认为那叫自行车，不叫共享单车。共享单车是什么？你要用自己的理解去定义。未来我们车子会用的更久、更好骑，这些都体现企业的运维能力和最初的设计能力上。现在我们的优势还不够明显，再过两年优势会更加明显。产品做的好说明了团队对这个行业的思考。此外，我们的节奏一直都控制的很好，包括市场策略、融资、打法的节奏。对手疯狂的时候很疯狂，但停摆也特别快。这些都是创业过程中的“昏招”。我常在内部开会时讲，我们没有多牛逼能把对手打败，唯一做对的事情就是做好自己。如果对手失败，首先得是它自己犯错。我们没有从一线城市做主要还是没有钱，想在一个城市做深，就需要投放足够多的车。在上海摩拜投了100万辆、ofo投了200万辆，这需要很多钱，一个城市就抵哈罗2017年全年的开销。我们没有那么多钱，只能找一个尽可能小的市场，小到让我们可以守得住，可以拼尽全力成为市场第一。我可以很明确地说，越大的城市市场肯定越肥沃，这不会错。我们进成都、天津，这些城市让我们太惊讶了，比我做很多城市都好用，我们一定要到最好的市场里去，因为后期有很多限制，我们需要一定的时间去进攻。现在在北京，我们通过把永安行的老旧单车换成了新车尝试进入。很多企业最后没有做起来是因为大都抱有投机行为，这和我们对出行的热爱没法比。我们对出行领域的坚持、希望未来能成为一家用技术推动交通出行进化的一家公司，这是我们放在内心和骨子里的认可。我们遇到困难不会很容易就放弃，去年我们比很多同行要困难的多。每个月发工资都发愁，但我们坚持过来了。2017年10月份之前，我们在钱上都很犯难。因为没有钱，只能特别节约。2017年在整个获取用户上只花了150万元，对手烧了很多亿。如果对手随便省一点点给我们，就够我们花一两年了。我们早期核心人员基本都是搞技术出身的，我们更相信可以正儿八经可以用数字去衡量的效率，不太相信营销。我觉得同行会有今天的境遇，核心来自于他们早期拿了太多钱，资本对他们容忍度很高，允许他们犯各种错误、各种效率低下。一旦资本风向不对，他们想回头修正错误也来不及了。我在内部开会讲过一句话，我说摩拜、ofo创立了这个模式，但最终没有把这个生意持续健康地做下去，这个重担落在我们身上了。有投资人问我你怎么看待共享单车这个生意，我觉得国家政策、用户会做出选择。共享单车一天的订单量比地铁订单量还要多。而且我们不是免费的，而且不需要政府投资。这个生意是否能独立生存的核心原因在于有没有用户去用，有足够多的用户去用，你最终一定能走出一条好的路来，没有用户去用，那这是一个很难去走的行业。一个行业有波动周期是正常现象，它不可能永远在风口，那样也不是什么好事。如果共享单车行业还很热，今天我们的压力会更大，一定太多人关注，所有问题都会被10倍的放大。目前的行业状况给我们留了足够多的时间踏实的做事情。哈罗走到现在最终都要归结到团队。我们没有一个高管离职，也从来空降过高管。起初我们也想过招一些牛人，但他们看不上我们。后来我们也想清楚了，你们玩你们的，我们玩我们自己的。我们从融资开始就定了比较长期的计划，没钱的时候也是如此。我觉得把长远的东西想清楚了，远比眼前的事情重要。你想清楚目标后就可以坚定不移地去执行，在组织、在业务等多层面上保证你的思考、想法能落地，得到更好的执行，尽管这些想法也许在两三年后才能出现。现在我们融到了很多钱，这让我觉得更踏实。但我们仍有危机感，从来没有觉得好过过。这份危机感来自于我们有好几年的计划和目标，如何实现它、团队大了管理负担怎么解决？很多企业都逐渐没落的原因是什么？等等。要想清楚很多东西。我习惯了“打差牌”，这样可以“保持饥饿”。一旦你成为行业老大了，缺乏竞争，自己也会变得有问题。我们希望整个团队能保持一定的饥饿感和危机感，这样才能发挥的更好。韩美：共享单车到了考验内功的时刻在决定加入团队之前，杨磊和我保持了长达1年的沟通。他对人对事都非常坚持，愿意Allin。他这一个特质就足以打败99.9%的人，是天生的创业者。很多人都是跟风做共享单车，但杨磊把这个行业看的很清楚：商业本质是什么、未来怎么发展。在哈罗确定了“农村包围城市”的战略方向后，关键在于执行。当时我们10个人的小团队，两三个月内开了8个城市，速度非常快。只有团队的执行力效率足够高，才能确保战略正确执行。我们融钱不容易，把每一辆车看的像宝贝一样，如果没干成，真的就会死掉。“枪支弹药”非常珍贵，我们一定要保证产出最高。在选城上，我们有几十个维度，如市场条件好、人数够多、政策条件要好、城市适合骑行等。第一批我们选择进入宁波、厦门、福州、杭州等8个城市。一开始的产品不可能完美，需要在实践中去摸索，逐步升级硬件、软件以及整个运营体系。具体来说，如怎么让车不流入农村、如何提高使用率、运维调度怎么做……在业务初期，我们建立了“哈勃系统”、“BOS系统”，通过智能化技术和工具提升运营效能。在线下，我们实行的是网格化和工程化管理，这样可以锁定到每一个岗位。我们将一个城市划分为多个网格运营，每个网格内的车辆维护情况、运营情况，云端的数据可以实时统计出来。人对了，事就对了。哈罗非常注重人才培养和团队建设，1年多时间我们进入了200多个城市，这需要不断输出价值观一致和专业度高的人才。组织内部奖惩非常清楚，能者上、庸者让，江湖地位都是靠自己打下来的。我们也外聘一些“味道”匹配的人进来，如现在的CFO。他愿意来哈罗，也就愿意接受挑战。在薪资上我们可以给够，但做事还是要按照我们的规矩来，需要不断证明自己。这也是对人才的一种保护，如果一开始就身居高位、给他的时间很短、大家的期望值很高，着陆就会有问题。共享单车是个重资产投入的行业，需要精打细算。我们可以用技术还原每一个岗位的效率，每一分钱要花的明明白白，知道花在哪里去了。很多同行缺乏科研能力，连账都算不清楚。在战斗中，我们积累的宝贵经验带来了很多好处：第一、运营成本比对手低，效率更高。譬如我们一辆车运营成本3毛钱，对手需要1块多。这意味着我拿1亿美金，抵他们5亿美金，资金效率更高。第二，收益比对手高。我要考虑到即使没有投资人的钱，也能活下去。融资会让我们的成长速度更快，但不会成为我们的核心竞争力。企业的竞争力一定不是投资人和资本带来的，而是对生意本质的理解，一些不可被钱取代的东西。哈罗作为一个后发企业，在如此惨烈的竞争中能活下来，不是因为我们优秀，而是同行犯错太多。很多同行掉队不是我们出手打的，是因为他们没有关注内功和团队状况。企业如果被资本的风吹起来，如果是猪最后就会掉下去。谁在裸泳，潮水退去，就会看的清楚。我们即使在艰难的时候，其实也不把同行放眼里，因为我们知道这些队伍肯定会有问题，只要我们熬得住、坚持做自己。我们发现一些同行同岗不同酬、拿钱不干活的人大有人在。我们一个人能干的活，他们十个人才能干出来。现在我们也面临很多挑战：第一、对手在不断升级；第二、团队在快速扩张中，如何保持原有的价值观不被稀释；第三、如何保持良好的氛围。共享单车的局势现在基本稳定了，现在到了考验内功的时候。未来是否会有合并讲不清楚，这是资本的事。但我相信优秀的团队一定是主角，并来并去，这个生意总得有人干，投资人一定要挑最好的团队。做企业永远要坚持用户价值第一，这也是哈罗要造好车、造智能车的原因。当公司利益和客户利益发生冲突的时候，一定要坚持选择客户利益，这样才能走的长远。符绩勋：共享单车的想象空间正在发生变化2016年下半年杨磊找到我，表达了自己想做共享单车的想法。当时，ofo和摩拜起势很快，已经融资不少。面对杨磊我有很多疑问，作为后来者，如果没有优势很难超越它们。那次见面后，杨磊在两个城市做了试点，尝试一些市场投放。因为摩拜和ofo开始主要发力一二线城市，所以某些地域还有空间。调研之后，杨磊又找到我分享他的测试心得，在产品和运营上同竞品做了一些比较，也阐述了接下来的发展策略。他们在测试中的很多想法和心得，以及测试过程中的一些创新，是我在之前的共享单车项目中没有听过的，比其它家更超前。在产品跟运营上，其它家还是有点简单粗放，譬如说对于经济模型的测算，单车折旧年限的考虑，都比较乐观。与它们不同，哈罗一开始就把单车的运营考虑得很清楚，包括如何定位、如果运用电子围栏更好的管理车辆等。这就是产品的技术所在。打车这个市场中，滴滴、快的是通过APP掌握人与人的连接，而单车项目管理的是一辆车，这对产品和技术的要求更高。怎么能让单车不被乱扔进垃圾桶里，怎么能有效管理车的使用和骑行位置，等等，都是创业团队要考虑的事情。另外，单车这个市场跟汽车不一样，单车的半径很短，只有1-3公里，也就意味着即便当时ofo和摩拜拿了不少钱，还有很多城市是未覆盖的。所以，哈罗如果能够用“农村包围城市”的方法，先把二三线中小城市做起来，其实大家的位置差不多，也是一个对等的竞争。在那个时间点上，如果没有更多的钱，公司可能就会进入一个恶性循环。我和GGV几位合伙人商量之后，决定再给杨磊一笔钱让他往前跑，同时也帮他引荐一些行业内的优秀人才共事。而单车市场的天花板有多高，坦白讲，在2017年上半年的时候，我内心其实也还没有一个很好的答案。后来，当哈罗开始研究并考虑做助力单车的时候，我的想法就有了些改变。改变在于，这个平台所打造的出行方式，不再是短距离单车这样一个简单的市场。它把原来1-3公里的距离延长到3-10公里或者更多。也就是说，它的市场价值和想象空间开始发生了一些变化。如果能同时覆盖单车、助力车甚至共享汽车，那么这是另外一个出行路口，也可能去抢占滴滴、神州、一嗨租车等公司的市场份额。至于最后哈罗能否脱颖而出，这取决于公司还有团队本身的能力。杨磊是一个非常聪明的连续创业者，他有一种很强的韧性。比如最初他找到我时，我觉得切入单车有点不靠谱，脑子里有各种疑问，但我和他说去试吧，他就真的能够去试、去学，找出问题的根本，然后说服我他为什么能成。后期，蚂蚁金服投资了哈罗，不断加大对哈罗的支持，这也体现出了哈罗在产品和管理能力等方面提升。巨头的战略资源也能很好的帮助被投企业。但对于创业公司而言，战略投资可能是把双刃剑，前提是企业自身过硬，不要对所谓的战略投资太依赖，不管是资源上的依赖还是资本上的依赖，不然都会影响你的价值。企业真正的价值来源于自身的独立性，这是强大的前提，不然，将可能被绑架。在我看来，哈罗正在走向一个越来越独立的过程。

7月2日消息，获悉，近日依靠面膜起家的御家汇股份有限公司（以下简称御家汇）正式对外发布独立开放平台“水羊国际”。御家汇董事长戴跃锋（花名：汀汀）表示，“让人类享受肌肤之美”的企业使命和“全球前十的美妆企业”的愿景驱动御家汇致力于不断满足消费者对美好生活追求。同事，从御泥坊会员的化妆台我们发现，消费者对化妆品的选择，经历了“选择少，多尝试，挑精品”的产品选择变化。在消费升级与全球挑选精品好货的阶段，消费者面临“不便买、不敢买、买不到、买不齐、买后愁”的问题，海外品牌面临“看不见、看不懂、看不清、看不好、追不上”的问题。时代需要一个链接品牌和中国市场的“平台型品牌”。另外，汀汀指出，“水羊国际是一个独立开放平台，更是一个独立的品牌，水羊国际未来具备无限可能。”据介绍，水羊国际具备“五大优势”：品牌管理经验、电商销售能力、公众公司高信誉度、全渠道管理能力以及品牌营销传播能力。据了解，目前，“水羊国际”已经成功签约品牌包括丽得姿、城野医生、洗护品牌OGX、KIKO等。除此之外，“水羊国际”还即将迎来芬兰第一护肤品牌lumene，lumene在芬兰的市场占有率达到40%。跨境电商已经发展了好几年，发展期间也经历过各种政策调整，当然每次政策调整都可能有潜在的风险或需要企业快速反应做出变化，御家汇为什么在这个时间节点建立自己的开放平台呢？汀汀表示御家汇在跨境电商的美妆领域看到一个爆炸式增长的趋势，并且这个趋势不可逆转。另外，现在全世界处于买全球卖全球的大融合时代，大量的美妆品牌往中国卖，同样御泥坊也在大规模的销往国外。在过去两年里，所有卖家都在试水，而现在已经进入到一个爆发期，御家汇作为在天猫首批卖到国外的商家之一，天猫的增速特别可观。另外，汀汀称“水羊国际”作为开放性的独立平台，是平台型品牌，并不是一个简单的TP（淘拍档（TaoBaoPartner）的缩写，意思是淘宝合作伙伴，就是加入淘宝合作伙伴计划的各类外包服务提供商，专为在淘宝网开店的人提供专业的托管服务，坊间俗称TP）。水羊国际并非简单的做天猫运营，而是集合了整体的品牌管理、渠道链接、服务链接、物流链接等做深度的运营，以代理的合作方式拓展其他合作形式。品牌的输出对于国内卖家一直是一个坎，短期看迈不过，长期看又势在必行。汀汀称，中国市场是多层级的消费市场，全球也同样是。外国人买KIKO，同样也有人买御泥坊。美妆一直保持保持增长，每个品牌都有自己的定位，都有自己的用户群，因此不管是国产还是国外的品牌，只要好好做，都会获得比较好的市场份额。

7月3日，获悉，日前，农业农村部市场与经济信息司公布了《农业农村部关于加快推进品牌强农的意见》（以下简称《意见》），《意见》指出未来三到五年，要重点培育一批全国影响力大、辐射带动范围广、国际竞争力强、文化底蕴深厚的国家级农业品牌，打造300个国家级农产品区域公用品牌，500个国家级农业企业品牌，1000个农产品品牌。《意见》再一次强调了品牌强农的重要性，指出品牌强农是经济高质量发展的迫切要求；是推进农业供给侧结构性改革的现实路径；是提升农业竞争力的必然选择；是促进农民增收的有力举措。《意见》同时指出发展目标是，力争3—5年，我国农业品牌化水平显著提高，品牌产品市场占有率、消费者信任度、溢价能力明显提升，中高端产品供给能力明显提高，品牌带动产业发展和效益提升作用明显增强。国家级、省级、地市级、县市级多层级协同发展、相互促进的农业品牌梯队全面建立，规模化生产、集约化经营、多元化营销的现代农业品牌发展格局初步形成。《意见》指出，为了实现品牌强农的目标，要筑牢品牌发展基础；构建农业品牌体系；完善品牌发展机制；挖掘品牌文化内涵；提升品牌营销能力。以下为意见全文：各省、自治区、直辖市及计划单列市农业(农牧、农村经济)、农机、畜牧、兽医、农垦、农产品加工、渔业(水利)厅(局、委、办),新疆生产建设兵团农业局：党的十九大报告提出实施乡村振兴战略。2018年中央一号文件提出质量兴农之路，突出农业绿色化、优质化、特色化、品牌化，全面推进农业高质量发展。品牌建设贯穿农业全产业链，是助推农业转型升级、提质增效的重要支撑和持久动力。为贯彻落实中央精神，深入推进品牌强农，现提出如下意见。一、充分认识新时期加快品牌强农的重要意义（一）品牌强农是经济高质量发展的迫切要求。品牌是市场经济的产物，是农业市场化、现代化的重要标志。当前，我国经济发展进入质量效率型集约增长的新阶段，处于转换增长动力的攻关期。加快推进品牌强农，有利于促进生产要素更合理配置，催生新业态、发展新模式、拓展新领域、创造新需求，促进乡村产业兴旺，加快农业转型升级步伐。（二）品牌强农是推进农业供给侧结构性改革的现实路径。农业品牌化是改善农业供给结构、提高供给质量和效率的过程。加快推进品牌强农，有利于更好发挥市场需求的导向作用，减少低端无效供给，增加绿色优质产品，提升农业生态服务功能，更好满足人民日益增长的美好生活需要，使农业供需关系在更高水平上实现新的平衡。（三）品牌强农是提升农业竞争力的必然选择。品牌是国家的名片，民族品牌更是代表着国家的经济实力、软实力以及企业的核心竞争力。当前，我国农业品牌众多，但杂而不亮。加快推进品牌强农，有利于提高我国农业产业素质，弘扬中华农耕文化，树立我国农产品良好国际形象，提升对外合作层次与开放水平，增强我国农业在全球竞争中的市场号召力和影响力。（四）品牌强农是促进农民增收的有力举措。品牌是信誉、信用的集中体现，是产品市场认可度的有力保证。加快推进品牌强农，有利于发挥品牌效应，进一步挖掘和提升广大农村优质农产品资源的价值，促进千家万户小农户有效对接千变万化大市场，增强农民开拓市场、获取利润的能力，更多分享品牌溢价收益。二、总体要求（一）指导思想全面落实党的十九大精神，深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，践行新发展理念，按照乡村振兴战略的部署要求，以推进农业供给侧结构性改革为主线，以提质增效为目标，立足资源禀赋，坚持市场导向，提升产品品质，注重科技支撑，厚植文化底蕴，完善制度体系，着力塑造品牌特色，增强品牌竞争力，加快构建现代农业品牌体系，培育出一批“中国第一，世界有名”的农业品牌，促进农业增效、农民增收和农村繁荣，推动我国从农业大国向品牌强国转变。（二）基本原则——坚持品质与效益相结合。严把农产品质量安全关，坚持质量第一、效益优先。品质是品牌的前提和基础，是抵御市场风险的基石，要以工匠精神着力提升产品品质，通过规模化提高综合效益，推动品牌建设又快又好发展。——坚持特色与标准相结合。立足资源禀赋和产业基础，充分发挥标准化的基础保障、技术引领、信誉保证作用，突出区域农产品的差异化优势，以特色塑造品牌的独特性，以标准确保品牌的稳定性。——坚持传承与创新相结合。农业品牌建设要在传承中创新，在创新中传承，既要保护弘扬中华农耕文化，延续品牌历史文脉，又要着力增强自主创新能力，与现代元素充分结合，提升产品科技含量，增强品牌国际竞争力。——坚持市场主导与政府推动相结合。发挥好政府与市场在品牌培育中的作用，强化政府服务意识，加强政策引导、公共服务和监管保护，为品牌发展营造良好环境。强化企业主体地位，弘扬企业家精神，激发品牌创造活力和发展动能。（三）发展目标力争3—5年，我国农业品牌化水平显著提高，品牌产品市场占有率、消费者信任度、溢价能力明显提升，中高端产品供给能力明显提高，品牌带动产业发展和效益提升作用明显增强。国家级、省级、地市级、县市级多层级协同发展、相互促进的农业品牌梯队全面建立，规模化生产、集约化经营、多元化营销的现代农业品牌发展格局初步形成。重点培育一批全国影响力大、辐射带动范围广、国际竞争力强、文化底蕴深厚的国家级农业品牌，打造300个国家级农产品区域公用品牌，500个国家级农业企业品牌，1000个农产品品牌。三、主要任务（一）筑牢品牌发展基础将品质作为品牌发展的第一要义，坚持市场导向、消费者至上，把安全、优质、绿色作为不断提升产品和服务质量的基本要求。统筹农业生产、加工、冷链物流等设施项目建设，建设一批规范标准、生态循环的农产品种养加基地，加快推进农产品生产的规模化、产业化、集约化，提高农产品供给能力。着力构建现代农业绿色生产体系，将产品安全、资源节约、环境友好贯穿始终，将绿色生态融入品牌价值。大力推进标准体系建设，建立健全农产品生产标准、加工标准、流通标准和质量安全标准，推进不同标准间衔接配套，形成完整体系。加强绿色、有机和地理标志认证与管理，强化农业品牌原产地保护。加快构建农产品质量安全追溯体系，强化农产品质量安全全程监管。加强品牌人才培养，以新型经营主体为重点，建设专业素质高、创新能力强、国际视野广的人才队伍，提高品牌经营管理水平。（二）构建农业品牌体系结合资源禀赋、产业基础和文化传承等因素，制定具有战略性、前瞻性的品牌发展规划。培育差异化竞争优势的品牌战略实施机制，构建特色鲜明、互为补充的农业品牌体系，提升产业素质和品牌溢价能力。建设和管理农产品区域公用品牌是各级政府的重要职责，以县域为重点加强品牌授权管理和产权保护，有条件的地区要与特色农产品优势区建设紧密结合，一个特优区塑强一个区域公用品牌。结合粮食生产功能区、重要农产品生产保护区及现代农业产业园等园区建设，积极培育粮棉油、肉蛋奶等“大而优”的大宗农产品品牌。以新型农业经营主体为主要载体，创建地域特色鲜明“小而美”的特色农产品品牌。农业企业要充分发挥组织化、产业化优势，与原料基地建设相结合，加强自主创新、质量管理、市场营销，打造具有较强竞争力的企业品牌。（三）完善品牌发展机制建立农业品牌目录制度，组织开展品牌目录标准制定、品牌征集、审核推荐、评价认定和培育保护等活动，发布品牌权威索引，引导社会消费。目录实行动态管理，对进入目录的品牌实行定期审核与退出机制。鼓励和引导品牌主体加快商标注册、专利申请、“三品一标”认证等，规范品牌创建标准。结合“三区一园”建设，创新民间投资机制，推动资源要素在品牌引领下集聚，形成品牌与园区共建格局。农业农村部门要加强与发改、财政、商务、海关、市场监管等部门的协同配合，形成创品牌、管品牌、强品牌的联动机制。建立健全农业品牌监管机制，加大套牌和滥用品牌行为的惩处力度。加强品牌中介机构行为监管，严格规范品牌评估、评定、评价、发布等活动，禁止通过品牌价值评估、品牌评比排名等方式变相收费，严肃处理误导消费者、扰乱市场秩序等行为。构建危机处理应急机制，引导消费行为，及时回应社会关切。完善农业品牌诚信体系，构建社会监督体系，将品牌信誉纳入国家诚信体系。（四）挖掘品牌文化内涵中华农耕文化是我国农业品牌的精髓和灵魂。农业品牌建设要不断丰富品牌内涵，树立品牌自信，培育具有强大包容性和中国特色的农业品牌文化。深入挖掘农业的生产、生活、生态和文化等功能，积极促进农业产业发展与农业非物质文化遗产、民间技艺、乡风民俗、美丽乡村建设深度融合，加强老工艺、老字号、老品种的保护与传承，培育具有文化底蕴的中国农业品牌，使之成为走向世界的新载体和新符号。充分挖掘农业多功能性，使农业品牌业态更多元、形态更高级。研究并结合品牌特点，讲好农业品牌故事，大力宣扬勤劳勇敢的中国品格、源远流长的中国文化、尚农爱农的中国情怀，以故事沉淀品牌精神，以故事树立品牌形象。充分利用各种传播渠道，开展品牌宣传推介活动，加强国外受众消费习惯的研究，在国内和国外同步发声，增强中国农业品牌在全世界的知名度、美誉度和影响力。（五）提升品牌营销能力以消费需求为导向，以优质优价为目标，推动传统营销和现代营销相融合，创新品牌营销方式，实施精准营销服务。全面加强品牌农产品包装标识使用管理，提高包装标识识别度和使用率。充分利用农业展会、产销对接会、产品发布会等营销促销平台，借助大数据、云计算、移动互联等现代信息技术，拓宽品牌流通渠道。探索建立多种形式的品牌农产品营销平台，鼓励专柜、专营店建设，扩大品牌农产品市场占有率。大力发展农业农村电子商务，加快品牌农产品出村上行。聚焦重点品种，着力加强市场潜力大、具有出口竞争优势的农业品牌建设。加大海外营销活动力度，支持有条件的农业企业“走出去”，鼓励参加国际知名农业展会，提升我国农业品牌的影响力和渗透力。支持建设境外中国农业展示展销中心，搭建国际农产品贸易合作平台。四、保障措施（一）加强组织领导各地要深刻认识品牌强农的重要意义，以质量第一、品牌引领为工作导向，纳入各级领导的重要议事日程，持续发力、久久为功，推动农业高质量发展。各级农业农村部门要加快构建职责明确、协同配合、运作高效的工作机制。农业农村部统筹负责全国农业品牌建设的政策创设和组织实施。地方农业农村部门牵头负责本地农业品牌建设和管理，制定实施方案，将农业品牌建设纳入年度工作考核任务。（二）加大政策支持鼓励地方整合涉农资金，集中力量支持农业品牌建设的重点区域和关键环节。各级农业农村部门要整合内部资源，安排专项资金，采取多种形式加大对农产品区域公用品牌的扶持力度。发挥财政资金引导作用，撬动社会资本参与企业品牌和特色农产品品牌建设。引导银行、证券等金融机构参与农业品牌建设，创新投融资方式，拓宽资金来源渠道。（三）加强示范引领鼓励和支持各地采用多种方式强化宣传推介，营造全社会发展品牌、消费品牌、保护品牌的良好氛围。各级农业农村部门要结合本地实际，推选一批农业品牌，树立一批市场主体，总结一批典型经验，以品牌建设引领现代农业产业发展。综合利用各类媒体媒介，推出具有较强宣传力和影响力的品牌推介活动。（四）完善公共服务各级农业农村部门要增强市场主体服务意识、提升服务水平，鼓励支持行业协会、品牌主体等开展标准制定、技术服务、市场推广、业务交流、品牌培训等业务，建立完善的品牌社会化服务体系。强化中介机构能力建设，提升品牌设计、营销、咨询、评价、认证等方面的专业化服务水平。加强信息报送和政策宣传，努力营造全社会关心、支持农业品牌建设的良好氛围。农业农村部2018年6月26日

支付宝有余额宝消费红包这是大家都知道的事，消费红包在线下实体店付款的时候可以当现金抵扣使用，消费红包是支付宝红包活动升级之后再次火爆起来新增的，每天可以领两个红包使用，那么有时候余额宝消费红包无法使用是怎么回事呢?要知道余额宝消费红包的两个具体使用规则：①余额宝中的资金需大于红包的金额以及消费金额;②消费金额需要大于红包金额。余额宝消费红包可用于在消费交易付款时选择"余额宝”抵扣付款金额，线下消费、线上付款(含实体店交易、淘宝购物，水电煤缴费、信用卡还款等，但不包括虚拟类目的产品或服务场景)均可使用。注:虚拟类目包含手机充值，理财产品，保险产品，花呗与蚂蚁借呗还款，电影票，Q币点卡，影视会员业务，游戏视频网站服务，数字娱乐服务，天猫点券，公益捐赠，门]票，演出票，机票，交通票，酒店，度假，签证，签证度假，教育培训，外卖，到家及其他电子凭证类交易。线下付款时，如需使用余额宝消费，请确保余额宝是优先付款的方式，可登录支付宝手机客户端-(我的]-(设置]-[支付设置]中，调整扣款顺序。如有其他红包，优先使用线下支付优惠红包，再使用余额宝消费红包，但注意需要确保线下支付优惠红包抵扣后的消费金额仍然满足余额宝消费红包的使用规则。余额宝消费红包不可叠加使用，一笔交易仅能使用一一个，并且退款时红包如未过期会一并退回。如果符合使用规则，仍无法使用，那么只能是下面的两个原因了：第一个就是交易不符合，一般来说支付交易会根据系统自动检测买卖双方和实际交易情况来确保交易真实有效，以便评估是否支持红包抵扣，人为是无法干预的，请以付款页面显示为准;还有一个原因就是商家不支持，商家不支持的话无论如何都是用不了的，只能换其他商家使用红包了。

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现在对于购买国外的产品还是有很多平台可以做到的，比如说这个小红书平台，就是专门为了海外购物而诞生的，但是购物肯定是会产生这个退货的，那么这个流程大家清楚吗?因为这个退货是难免的，所以请各位朋友们一定要来学习下，总有用的到的地方!在“个人中心”界面，点击“订单”，你就会看到你所有的订单，然后选择退货就可以了。在退货之前最好和卖家进行联系，保证正常退货。薯队长在收到退回商品的2个工作日内，审核无误之后，就会为你办理退款，并会为你发送退款通知短信。退货商品的退款金额是优惠后的实付金额，并不是按照商品原价退款的。点击我，在个人中心中，点击订单，在订单页面中选择退货，在保证不影响二次销售的情况下，与卖家联系后进行正常退货即可。可以通过app【我】-我的订单顶部联系客服，当咨询量攀升时，薯队长的回复速度会受到一定影响。但薯队长能保证每一个用户的询问,都能得到妥善处理。如果您的情况现在还没有得到满意答复，可以私信订单信息，会让薯队长跟踪回访。亲爱的顾客，如果您对产品不满意，办理退货的步骤如下：1、在订单管理页面中找到退货的商品。2、点击“申请退货”若无该按钮则需点击“确认收货”。3、创建退货申请。4、按提供的退货地址寄出。5、填写退货快递单号。商家会在收件后的两个工作日内上文对于在小红书购物平台上退货的过程就和各位朋友说的很清楚了，这些办法基本上是大同小异的，所以大家如果想要去这个平台购物的话，那么退货的流程应该就要提前知道，毕竟退货真的是一个很常见的步骤，一定要学会哦!

原来业界普遍认为，超市、大卖场在与线上的竞争中，生鲜将成为对前者非常有力的一块阵地，受制于“最后一公里”和生鲜产品的特性，线下显然能提供比线上更为积极和稳妥的商品与服务。然而，事实并不如想象般乐观。线上零售商不约而同地在生鲜上大做文章，京东、天猫设置了专门的生鲜频道，经常发放大额优惠券，使用优惠券后消费者不光能以更优的价格购买到同品质商品，还能享受到送货到家的服务。除此之外，还有每日优鲜等生鲜类电商，也在不断蚕食生鲜市场，他们除了精耕生鲜品类，还在周边品类上下了功夫，围绕消费者的餐食做足了功课。线上显然摆出了要在生鲜品类上一争高下的架势，仓储与送货条件的具备让最后一公里变得更加顺畅。除了线上的围剿，传统商超与卖场在线下也遭遇到了围攻。仿佛一夜之间，各种社区生鲜小店像雨后春笋般冒了出来，这种生鲜小店的主营范围是水果、蔬菜、生鲜肉等，品类大致与超市重合。小店麻雀虽小五脏俱全，更具优势，主要表现在：一是小店所需的经营面积不大，大都在社区周边，他们离消费者更近，在超市与消费者之间，他们大量布店，成功截留了一部分消费者；二是生鲜小店的商品大都是统一配送，一天一送，保证了生鲜产品的鲜度及品质，与大卖场相比毫不逊色，甚至更具优势；三是因为统一配送和采购，价格也具优势。这些小店成功地吸引了一些顾客，培养了顾客的消费习惯，也成为大卖场和超市生鲜品类的有力竞争者。除了这些看得见的竞争者外，生鲜品类还要面临潜伏竞争者的竞争。一些以社群营销为主体的经营者正在入侵生鲜领地。这类经营者大都以组建社群为基本推广单位：把相近地理位置的人组建成为一个群，定期发布商品信息，根据成员的定购情况由组织者负责送货，因为群成员都在一个地点收货，降低了送货成本;还有一种是不以地理位置为目标，以喜好的产品为集合点，比如专门定购海鲜的社群，群成员自行定购由组织者单向发货。不管哪种方式，最终是为了满足消费者的购物需求。……传统卖场的生鲜品类受到了来自“海陆空”的夹击，现在看，最后一公里的优势几乎消失殆尽。仅凭最后一公里试图取得战略上的优势成为明日黄花。但生鲜品类重要的战略地位却是不争的事实，早年业内曾流传得生鲜者得天下，如果无法在生鲜品类上取得突破，恐怕很难再取得更为显著的经营优势。传统卖场在这场生鲜突围战中，如何保持并扩大优势，或许以下方面值得深入探讨。一是挑战供应链，这决定了生鲜品类走多远。供应链决定了商品的质量、价格，对生鲜产品尤为重要。生鲜产品因产品保质期短、鲜度要求高的特性，对供应链也提出了更高的要求。传统的经营方式是利用代理商的资源，由代理商做中间商。代理商作为缓冲，超市避免了损耗、规避了一些经营风险。但风险与收益在某种程度上成正比，风险虽然降低，却牺牲了经营质量：首先，经营的品种受制于代理商。代理商为了最大化满足自身利益，经营品种选择大多保守、同质化严重，传统卖场难以实现差异化经营。其次，经过代理商的加价，敏感商品如普通蔬菜，根本没有价格优势，给顾客留下了高价的印象。最后，由代理商代理经营，相当于把主动权交到他人手里，就像一个人习惯接受他人的投食，逐渐丧失了主动进食的能力，能力的缺失其实比流失顾客还可怕。在代理商的温暖怀抱里，传统商超渐渐失去了主动生存意识。由代理商经营生鲜品类的劣势显而易见，但许多零售商仍依靠代理商，归根结底是不愿意走出舒适区，害怕损失、失败，不愿意尝试独立行走。供应链的优化需要在源头上找到解决方案，尽量减少中间环节。如有可能最好到产地直接采购，既能获得第一手的货源，也能保证商品的新鲜品质。产地采购，不光要有销量的保证，还有要配套的物流体系，两者缺一不可：销量不足增大采购成本，物流跟进不到位，商品的鲜度则大打折扣。为了降低经营难度，传统商超可先选取几个重点品种或品类进行供应链优化的尝试，逐步建立生鲜品类优势。在一个海鲜社群里，群主与海边的渔户建立合作关系，渔户定期发冷链物流送货，旺季时每天一送或隔天一送，海鲜产品从打捞起到送到消费者手中，经历了最短的时间，产品新鲜有保证，虽然价格比农贸市场略高，但仍有大量忠实顾客。鲜活产品是超市经营的痛点，许多超市都把鲜活产品经营成了“观赏品类”，量少不新鲜，这当然无法获得顾客认同。生鲜品类如果不下力气在供应链上解决问题，所有的方法都是隔靴搔痒，看似解决方式很妙，其实只是为了掩盖不想花力气而已。二是商品品质与价格的平衡，鱼和熊掌的兼得。消费者无疑是在乎价格的，也喜爱购买更低价的产品——这里的逻辑关系是，在保持同等品质下更喜欢购买价格更低的商品。消费者对生鲜产品的品质要求较高，如果以牺牲品质获取低价并不能获得消费者的认可。在上面介绍的海鲜产品社群里，因为商家要承担一定损失，并加上物流等费用，价格略高于同类产品，但高价格根本阻挡不住消费者的购买热情，每到了鲜货，都会引来大量的购买者。这其中的关键因素在于品质，新鲜产品带来的优质口感令人无法拒绝。要想保持海产品的品质是一件比较头疼的事。生鲜传奇为了让消费者买到新鲜的刚刚预处理的鱼，晚上在物流中心宰杀、包装，最大程度地保持了商品的新鲜度。并让顾客看到红色的鱼鳃，以证明是活鱼宰杀。原来生鲜传奇在卖场现场处理鲜鱼，会留下腥味，调整后，不仅保证了鲜鱼的鲜度，还保持了售卖现场的整洁。要想获得新鲜的品质，零售商需要想尽办法找到完美或尽量完美的解决方案，而不是大致完成。用应付的心态，最终也只能收获应付的回报。随着消费者优质生活愿望的提升，在生鲜品类，只想通过价格吸引消费者显然是低估了日益提升的消费水平。如何在兼顾品质的前提下获得更优的价格，这才是超市生鲜品类重点思考的命题，顾此失彼都是权宜之计。要想取得品质与价格的优势，最终还是要回归到供应链。只有优质的供应链才能保证品质与价格，向消费者提供性价比高、超出预期的生鲜商品无疑是重要的经营目标。传统商超在品质与价格的博弈战中，只有勇于挑战的卖场才有机会获得消费者的青睐。三是场景的摸拟与构建，提供美好生活的提案。生鲜产品归根结底与消费者的餐桌有关。“民以食为天”，食物给消费者带去了综合的独特感受，因此消费者对食物也更有一份额外的情感。从消费者看到一种食材、引发购买欲望，到食材真正出现在餐桌，这其间消费者的心路历程发生了哪些细微的变化，这些变化需要超市经营者详细解读，分解出每一个步骤，查找消费者的哪些需求还可以更好的得到满足。这需要预设消费场景和食用场景。在消费场景里，需要考虑消费者最在乎商品的哪方面特质，对生鲜产品而言，新鲜度无疑最能打动消费者。并不是每一种商品的新鲜度都能恰到好处地展现在消费者面前。比如前面讲到的鲜鱼，卖一整条活鱼给顾客，顾客不仅要自己宰杀，还有运送的麻烦，像生鲜传奇那样，在最短时间内把预处理过的鱼销售给顾客不失为一种好办法。还如，叶菜类的商品保鲜最难打理，一些蔬菜上市半天就焉得失去颜值，也难再讨消费者喜欢，这需要超市经营者在上货时间、护理蔬菜方面有一定的措施让蔬菜持续保鲜。生鲜消费，消费者除了是“颜值爱好者”，还是“懒惰省事者”。许多生鲜商品的预处理需要技巧，而且处理过程较为复杂，许多消费者面对可能出现的庞大处理或加工过程，首先冒出多一事不如少一事的念头，大多望而却步。怎样把消费者做的工作更多放在超市里面实施，尽量向消费者提供加工过程简单的食品，这需要在消费场景里解决。许多商家如美团新近开业的小象生鲜、沃尔玛的社区店惠选超市都推出了一些只需回家简单加工的菜品，如酸菜鱼、金针肥牛、五彩虾仁等，消费者拿回家简单烹饪就可做完一道菜肴。还有的超市，售卖加工过的净菜，减去了消费者择洗的麻烦。在消费场景里，尽量减除消费者可能面临的麻烦，尽可能多地替消费者多做一点工作，替消费者想得越多，就越能增加消费者的黏性。在食用场景里，要考虑消费者在食用前会遇到哪些问题，哪些细节值得再去探究与深入。现在许多超市都会把菜品或水果放在一个简单的包装盒里售卖，但菜量最好一餐就可以吃完，水果量最好不超过两天。量越大消费者食用时间越久，就越影响品质，进而影响到消费者对商家的品质印象。选取大小合适的包装盒是一门学问。当天不食用的食材，有哪些存储技巧，相应技巧如果在购买时或在商品上附带介绍，同样会增加消费者的信任感。从商品被带出卖场到被端上消费者的餐桌，在这个漫长的过程里，如何尽可能减少消费者的麻烦，让消费者更关注食材本身，把细节做到极致，这一系列问题的解决都大有文章可作。最终呈现给消费者的生鲜经营，如果能让他联想到生活场景、触动某一兴奋点、畅想到一些生活期许，无疑是在更高层面上满足了消费者需求。当下，传统商超的生鲜品类遇到了前所未有的挑战与困难，如果还固守传统的经营方式、拘泥在传统思维里，不肯跳出舒适区，那么只能被时代抛弃、被消费者抛弃。