电商大鳄已经意识到低线城市潜在的机会。日前，京东以大篷车形式走进全国100多个三到六线城市。1号店董事长于刚也于近日表示，早期在地域扩张上不够激进，只将业务集中于一二线城市，应该更快地布局三四线城市。在业界看来，大型电商已经在一二线城市各有所长，站稳脚跟，但在三四线甚至更低线的城市知名度还有待提高，这正是它们的机会，但成本也很大，尤其是在物流配送方面。“京东在一二线城市的占比已经很高了，但三四线城市的增速会更快。”京东CEO沈皓瑜认为，三四线城市的GDP增长迅速，但在京东的销售占比并不高。据介绍，从本月开始，京东大篷车将兵分三路，走进100多个城市，增强消费者对京东品牌的认知。沈皓瑜表示，“以前的线下活动比较少，主要靠产品和口碑拉动，今年以来，已经在100多个城市做了线下推广，比如在二线城市公交车车身广告、三四线城市的刷墙广告”。在上述人士看来，不像流量广告可以实时监测到转化率，但从整体销售上看，线下推广还是非常有效的。据介绍，“渠道下沉”是京东2014年的重大发展战略，京东从两个方面推进渠道下沉战略，包括对三四线城市物流配送服务提速，以及通过落地广告等形式加大京东品牌在这些城市的推广力度。数据显示，中国有2860多个行政区县，这些三至六线城市对电商的品牌认知还处于非常模糊的阶段，网购在这些区域基本上等同于淘宝，其他电商品牌的知名度并不高，这些潜在的购买力实际上是个消费富矿。于刚近日对媒体表示，1号店的创业史中也出现不少错误：早期在地域扩张上不够激进，只将业务集中于一二线城市，应更快地布局三四线城市。目前，已经有电商尝到了甜头。电商“妖股”唯品会将目标群体定义在三四线城市，在唯品会看来，三四线城市不发达，很多品牌买不到，只有在省城才能买到，网站没有地域限制，商品可获得性就提高了。不过，潜在的消费力必须有物流的支撑，到三四线城市建仓成为共同的选择。沈皓瑜表示，截至3月底，京东配送站已覆盖全国495个城市，今年将大力拓展三至六线城市，扩大运营网络。据北京商报记者了解，京东已经覆盖了1700多个区县，90%以上的订单由自有配送员配送。不过，对于小县城、小农村，沈皓瑜直言，订单量达不到的话，没有办法建立自有配送，只能与第三方合作。1号店除了在北上广建立了大型仓储物流中心外，武汉、济南、泉州等地也已经建仓，另外，广东东莞市洪梅镇仓储中心也已经开建，并且继续寻找合适的城市建仓。唯品会则是通过落地配公司实现乡村都无盲点覆盖。对于苏宁云商来说，物流可以依托其现有的线下零售门店，不过，苏宁云商并未涉足县一级地区。“未来县一级的市场将是苏宁云商开店的着力点。比如江西、湖南、湖北等地区的县级城市没有苏宁云商的店面，但这块市场是很大的。”苏宁云商方面表示。

尊敬的惠友：大家好，目前一起惠已于5月19日结算京东商城3月份以及2月份未完成订单，同时已结算苏宁4月份订单，若在结算中发现异常，大家可以在会员中心订单反溃提交结算问题或者跟踪问题，我们将努力提高用户体验，感谢大家对一起惠的支持！友情提示：1.为什么3月的还有部分未确认？答：因避免错误结算，即只确认当月收货确认的订单，若顾在3月下的订单在4月收货，将在4月确认，故是未确认。2.无效的为什么也没有进行处理呢？答：将在次月结算时处理上月无效的订单，保证不漏结、乱结情况。一起惠返利网2014年5月20日

尊敬的惠友：大家好，目前已经结算2月份京东返利，请大家登陆会员中心，查看订单明细进行核对，若有任何问题请及时与我们取得联系，感谢大家对一起惠的支持！友情提示：1.为什么2月的还有部分未确认？答：因避免错误结算，即只确认当月收货确认的订单，若顾在2月下的订单在3月收货，将在3月确认，故是未确认。2.无效的为什么也没有进行处理呢？答：将在次月结算时处理上月无效的订单，保证不漏结、乱结情况。一起惠返利网2014年4月10日

去年6月份，Google就已经完成了对众包地图应用Waze的收购，但双方一直未披露具体的收购价格。今天，Waze联合创始人兼CEONoamBardin在LinkedIn上发文透露了收购价格以及Waze出售的原因。Bardin表示，Google收购Waze的具体价格为11.5亿美元。之前传闻的价格在11亿美元至13亿美元之间。Bardin还透露，来自投资者的巨大压力是出售Waze的一个关键因素。“Waze曾犯过一个错误，就是公司在A轮融资中的估值，这大大稀释了创始人的股份。如果我们能像Facebook、Google、Oracle和Microsoft等公司创始人那样对公司能实现控股的话，Waze现在应该还会是一家独立的公司。”2008年3月，Waze获得1200万美元A轮融资，2011年，公司再次融资3000万美元，这使得Waze获得的私人投资金额达到6700万美元。Bardin还透露了公司曾犯过的另外一个错误，这个错误也源于来自投资者的压力：“当Google推出免费路线导航功能时，这无疑抢了我们的风头。当时我们的投资者认为，为了避免为Google正面竞争，我们应该将市场重点转向新加坡或罗马尼亚，而不是美国市场。这使得我们错失了发展良机。”在Google收购Waze后，Bardin加入了Google，不过Waze的另外一位联合创始人UriLevine选择离开再次创业。现年49岁的UriLevine发布了FeeX，旨在帮助人们发现自己养老金投资中的隐性资费，并通过众包信息提升人们养老金的管理水平。

O2O已经成为云计算、大数据之后又一个热到不行的关键词。相对应的是许多公司上市或者拿到新一轮融资，摩拳擦掌走上全国开站的征程。据栗子简单了解，近期打算开拓分站业务的O2O公司大把大把，去哪儿、齐家网、e代驾……还有各大团购网站正在紧锣密鼓地扩张。一二线城市已经是厮杀多年的红海，而三四线城市是一个广阔的天地，到那里是可以大有作为的。但是总部们，如何搞定分站你知道吗?栗子通过自己在一线工作了解到少量经验和大量教训，来给大家提个醒。一、总部与分站的定位师出要有名。总部首先要定位好总部和分站的关系。一种总部定位是指导，战略、执行相关的工作内容，总部必须是指导甚至是命令。一种总部定位应该是服务，比如内部使用的CRM后台、行政、人事等功能。还有一种是需要平等沟通，结合双方意见，如本地化内容的运营、当地特色的市场推广。一味的服务和一味的指导都是不对的。要针对不同的业务做不同的分类。栗子举几个例子给大家说。某网站一位分站负责人去总部跟一个产品端运营沟通一个涉及到几百元费用的活动，总部一位入职不到一年的小姑娘说，你们分站各项工作做得这么差，也好意思来要钱?这是典型的总部定位过高的结果。总部所有人都认为，总部对分站就是指导，因此导致了这种极端的事情发生。质疑分站负责人的工作的应该是片区总监，是VP，而不是总部一个普通职工。还有个极端的，某团购网站的大跃进时期，要求一个中部省会城市每个月花完30万的市场预算，总部市场的定位是服务，没太多决策干预权限，只要分站提交上来的市场预算，基本都需要审批。最后实在不知道怎么把市场费用花出去，市场专员开始考虑收购个本地比较活跃的BBS网站。这样疯狂的做法，想想也不会有好结果，事实已经证明了这一点。理想的总部和分站关系是建立良好的沟通渠道，结合双方的长处来做好本地推广。总部可以从大局把握，而分站也可以因地制宜。这个需要在实际工作的磨合中来逐渐找好这个度。二、新手还是老鸟?选人向来是个大问题。尤其在总部拿到一笔融资需要在某个时间节点迅速把多少个分站开起来这样这样紧张的时候。选人又是至关重要的，一个好的分站负责人未必能带领公司走向辉煌，但一个糟糕的分站负责人浪费掉公司的几百万人民币还是可以的。更坏的是，有些时机错过了就不会再有。在招人的时候，总部经常会陷入一个困局。招有闯劲的新人?还是有经验的老鸟?有个事情总部需要考虑清楚，自己将要在分站拓展的是什么业务。执行和决策哪个权重比较高。如果单纯是执行，需要拼体力的，那最好找新人。新人有冲劲、有激情，如果总部可以保护这种积极性，并且分站的任务不涉及太多决策的工作，那性价比就非常高。老鸟有非常丰富的经验，在一个区域里，有几个老鸟的存在是非常重要的。老鸟基于对本地的深刻认识，不仅可以做好当地的工作，还可以协助片区总监来对其他分站进行管理。因此，理想的片区搭配是有几个“老鸟”，其他的可以是新人。不能都是老鸟，这会给片区总监增加管理难度。但如果都是新人的话，总部要准备好足够的学费让新人学习成长。三、矩阵还是垂直?分站要矩阵式管理还是垂直条线管理?矩阵式管理就是，分站运营归总部运营管，分站市场归总部市场管，分站销售归总部销售管。垂直条线是，这些人都归分站负责人管，和总部只是业务指导的关系。垂直管理的坏处是分站负责人权限过大，如果分站负责人更换人选，将给分站造成不小的动荡。矩阵管理的坏处是内耗，分站负责人不仅不能起到凝聚分站全部力量发展，还有可能人为制造内耗。举个例子：某团购分站的市场人员有审批权，运营人员有内容上线权，而城市负责人什么权限都没有，成了摆设。还有一个网站，为了防止分站负责人坐大，城市负责人采用轮岗制，一年之内换两拨。结果城市负责人上任第一件事就是挑起分站内讧，采用让员工站队的方式来树立自己的权威和话语权。而一些在当地工作多年的大客户经理之类的老员工则采用官网态度，反正城市负责人也不会呆很久，大客户经理为自己收入负责就够了。而另外一个极端是，分站负责人有充分的权力，组建、磨合团队，并为分站整体工作负责。这样的坏处有两个，分站负责人如果工作很出色，那他一个人走了就能带走一个团队。这个之前团购行业的多次组团跳槽可以说明这一点。而一个无能的城市负责人也可以毁掉整个个分站，重新建设一个分站也比整顿一个士气涣散的团队来的容易些。理想的方式肯定是二者结合。跟政府管理公务员一样，把“权力关到笼子”里，矩阵与垂直相结合。授权和放权要因人制宜，随时跟进分站发展情况并做调整完善。片区总监需要跟踪几个关键数据并知晓这些数据的来龙去脉，来确保分站走在总部希望其走的路上。同时，分站和分站之间的工作也可以采用“云计算”的方式，把同片区的人力资源进行整合，比如某个分站的运营休假了，邻近分站的运营可以迅速接起来相关的工作。四、如何制定绩效所有互联网销售人员都经历过绩效反复变更的状态。有人这样描述“唯一不变的，就是一直在变化”。因此阿里巴巴文化中提到相当重要的一点“拥抱变化”。这里栗子想说的是，如何在变动中寻找合适的绩效激励方法。总部请一定记住，你希望的分站做的事情在哪里，就把钱放在哪里。绩效可以有多个指标，但最好不要太多。栗子需要一个手表来确定时间，但如果同时给我三个表来看时间，栗子只得抓狂了。千万不要用绩效来鼓励人犯错误，然后试图用文化或者道德来修正。这是典型的“老实人吃亏”的模式，老实人吃亏一两天问题不大，大问题是公司整体都会出现“劣币驱逐良币”的状况。具体点说，O2O的两大核心，商户+套餐。商户数量上一个考核维度，套餐质量是一个考核维度。二者应该加权平均来考核。如果阶段性任务是需要数量，那可以加重数量比例，如果一个阶段考核盈利，那就应该在套餐质量和用户喜好程度上来下功夫。其他行业请根据自己的业务维度自行转化。请总部一定牢牢记住，绩效就是给夜行者指路的灯塔，是鼓励山羊前进的那束青草。因此，千万不要让你的灯塔在熄灭或者闪烁的状态。因为这个时候，你的前线队伍已经迷失了方向。五、文化和士气并不是所有公司都把文化放到重中之重的位置。栗子接触过很多快速发展的公司，即使是VP也不能迅速说明白自己公司的文化是什么。这个状态是正常的，“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。公司正在全力以赴跑马圈地，没精力专门做文化建设是正常的。但是，如果为了跑得更远一些，企业文化是相当重要的。栗子个人坚定不移认为企业文化打造的最好的无疑是阿里巴巴，没有之一，因为栗子接触到的阿里巴巴的人每个人都有一种健康向上的正向状态。卡耐基的《如何影响别人》的要义就是，想让别人做什么，最好让他心甘情愿、主动积极的去做这件事情。而企业文化就是这种工具。通过文化灌输，可以让员工有非常好的士气，可以主动努力去完成任务。绩效、道德、人情约束不了的东西，文化可以。如果实在是来不及做一个全方位的公司文化推进，那么快速发展的公司至少可以建立内部宣导途径。高层讲话、业内声音、公司发展的一点点进步，这些都需要不断传到分站内部去。有条件的见面说，没条件的开电话会议也可以，再想省事的，发一些全员邮件也行。分站需要总部的信息是真诚的、热情的，即使未必客观。分站需要总部的关注和信任，而不是质疑和指责。质疑和指责不是不可以，私下沟通就够了，不要公开。最糟糕的状态是，分站员工需要从网站上、从竞争对手那边了解总部发生的事情。如果公司确实状态不佳，那么只能建议总部，要么真诚的请求大家跟总部一起共度难关，借机对团队来进行一次筛选。要么去深度研究《演员的自我修养》，不管你内心有多么绝望，请继续扮演好领袖角色，把正面积极的力量传导下去。否则，分站士气的消散比你想象的快。而且，一旦信任崩塌，就无法重建。

【一起惠讯】淘宝正在密谋一场关于商品条码数据的争夺战，但对于品牌商而言，是否愿意将其拱手相让，则取决于商业敏感度。日前，淘宝（含天猫）全面升级商品管理系统，并开放商品条形码管理功能。这一举措要求商家在后台编辑的同时，要向淘宝提交商品条码作为补充。淘宝称，将在4月正式实施这一新规，而4月底的时候，部分商品将条形码视作商品发布的必备元素，也即意味着届时没有商品条形码的宝贝将无法发布。淘宝的强制性措施已经并非首次，商家所要做的就是执行。不过，商家交出条形码的同时，也交出了店铺或是品牌的全部商品大数据。一位淘宝卖家告诉一起惠，淘宝此前对商品的管理是以商家代码为标准的，即以简单的款号+颜色+尺码三个主要信息为排列组合。而这些实际上只是商品条形码所包含的信息的一部分。“品牌商商品条形码里含有‘商品年份+供应商代码+出货批次+商品的唯一码’等等，规格都不一样。”卖家指出，商品条形码主要分为EAN-13、EAN-8、UPC-A和UPE-E四种，不同类目的、商品的条形码区别也很大，单从数字而言，开头就有690-695六种，位数也有8位、12位、13位不等。繁杂的条形码设置显然为淘宝（天猫）这样的平台管理商品信息带来难度，更重要的是，为商家商品进出库、统一管理设置了障碍。现阶段，阿里巴巴正在谋求商品供应链、物流、信息流的大数据管理，而最终落地的则是已经启动一年之久的“菜鸟”智能网络（阿里“天网”）。“淘宝要求商家全部上传商品条形码后，几乎掌握了全部零售商品的条码。”商家表示，淘宝未来或许将从第三方寻求技术，从而找到条码统一化的解决方案。淘宝的野心还在于解决传统零售商O2O症结，让数据可以在线上线下流通。而在此之前，采集全面的商品条形码并解析其背后蕴藏的数据价值，则是在修炼基本功。目前，包括手机淘宝、支付宝钱包、微信等移动客户端工具已经可以实现对商品的二维码扫码，甚至二维码付款。同样，如果淘宝可以全面管理线上、线下商品信息，条形码同样是重要的流量入口。当然，浩瀚的数据采集量分摊在商家身上，同样是不小的工作量。这些数据均是文本信息，需要商家自行手工输入并上传后台。为此，淘宝也特别提醒商家尽快着手，并承诺为宝贝数量多的卖家提供ERPAPI接口，以及批量导入条形码的助手工具。而为了鼓励更多商家身先士卒，淘宝还将对补码准确且有码率超过50%的马甲，给予专门的手机端活动干茶能力。相反，上传错误条形码则将遭到淘宝的处罚，其名义是滥发信息。

【一起惠讯】3月17日消息，淘宝搜索官方微博表示，近期针对无线搜索做了一个用户调研。淘宝搜索官方表示，买家普遍希望优惠力度大的商品的展示尽量靠前。此外，买家希望可以在无线搜索中方便的进行同款比较。买家的关注点主要集中在这两个方面。众多淘宝卖家在淘宝搜索官方微博下留言表示反对。卖家认为如果优惠力度大商品展示排在最前面意味着低价竞争和价格战的加剧，对商品质量的保证反而不利，卖家之间的竞争也进一步加剧。还有卖家质疑：“小而美不是不提倡价格战吗？”淘宝很多失误的决策就来源于这种看似真实的买家的意见。淘宝首先要识别数据的真实性，或者数据背后的深层原因和数据。数据分析的逻辑模式要合理，否则真实数据也会得出错误结论。由于几乎没有卖家认同调查的结果。淘宝搜索官方微博随后又表示：“其实这只是买家表达的诉求，官方肯定会权衡的。排序一定是多个因子的综合考虑，不会仅仅因为优惠力度大就排前。不过小搜觉得把卖家已经设置的优惠在搜索结果页披露出来，倒是双赢的事情，比如淘金币、优惠券、满减活动。”但是淘宝卖家并不领情，依然通过微博留言表示：“这是逼着卖家打价格战的节奏，卖家不能健康发展。‘淘宝就意味着便宜货’这个帽子摘不掉了，这样做产品只能越来越差。”

在亚马逊网站促销期间，众多消费者下单购买标价161.99元的长虹32英寸LED液晶电视，后遭到亚马逊单方撤单，称价格标错了，公司根本没这批特价货。消费者陈先生等3人起诉到朝阳法院要求继续履行合同。同时，国内出现两个维权QQ群，300多名消费者关注着诉讼进展。日前此案开庭。法庭上，亚马逊公司代理人语出惊人：“(发出确认发货的电子邮件才意味着合同成立)是网络交易生存和发展的基础”、“既然标明缺货，消费者对不能发货的结果是应当预见的”、“我方未实际采购过此货物，电商的话，缺货也可以放在页面上”、“在成千上万订单中保证所有订单没有错误，不现实”。事件还原32英寸彩电卖161元付款后无货陈先生诉称，2013年11月26日，亚马逊网站上推出了感恩节促销活动。在“一折秒杀”活动中，长虹一款型号为LED32538的32英寸液晶电视，标价161.99元。超低的价格吸引了陈先生，他立即抢购了该商品。但两天后，陈先生接到亚马逊中国取消订单的邮件，邮件表示订单无法完成的原因是缺货。陈先生认为，亚马逊公司在网站上登出商品优惠信息，并没有告知商品数量有限的信息，而消费者在看到商品信息后，下单并已经付款，此时应该意味着，双方已经默认达成合同。而亚马逊公司在没有任何有效说明的情况下，单方撤掉用户订单的行为属于毁约，应承担相应赔偿责任。为此，陈先生委托律师将“亚马逊中国”所属的北京世纪卓越信息技术有限公司诉至法院，要求继续履行订单。3月3日，案件在朝阳法院开庭。陈先生简单地接受了记者采访：“当时新房刚装修完，想在卧室放个电视，刚好看到亚马逊的特惠促销。结果电视没添成，反而添了堵。”陈先生称自己当时很气愤，第一反应就是维权，但向客服投诉仍不能解决。他表示，时至今日，家里的卧室都没装电视，他坚持要通过诉讼讨说法。“那面墙，我就给亚马逊留着了！”网页显示“暂时缺货”但仍能抢购庭审现场，一位姓刘的先生坐在旁听席上听得聚精会神。他告诉记者，他是“亚马逊长虹诉讼群”的维权代表。刘先生详细向记者讲述了事情经过。2013年11月26日中午，正在家中上网的刘先生突然被一则电脑插件弹出的优惠信息吸引——“长虹彩电32英寸，161元，下手要快，抢光了就没了！”刘先生下意识地点击该信息，立即转至了亚马逊网站的购物网页——“特惠，长虹彩电32英寸，161元！”除了价格特惠，商品信息还标注着“暂时缺货，可接受预订”。刘先生立即点击“购买”按钮，抢购了该商品。“我经常网购，电商经常会有类似的低价促销活动。”刘先生说，之所以显示“暂时缺货”但自己仍然抢购，是因为页面显示该商品是可以正常购买的状态。付款并填写了送货地址等信息，刘先生坐等亚马逊的发货确认单。但他没想到，两天后的下午，自己等来的是订购失败通知。邮件显示，“由于缺货，我们将无法满足您对商品长虹32英寸LED电视机的订购意向。如果您就该商品已完成付款，相应款项将退至您的礼品卡或原支付卡中。”消费者目睹消协投诉记录一大摞刘先生很气愤，既然无法订购，为什么还允许消费者付款购买呢？他致电亚马逊客服，对方向他道歉，但仍表示商品已经无法订购。“打了十几个电话，直至客服经理出面，对方只是一味地道歉，建议刘先生去消协投诉。但亚马逊网站本部一直没回应。”刘先生无奈地按照邮件提示取消了订单。但他感觉咽不下这口气，于是将亚马逊发送的每个邮件都做了截图。之后，刘先生再次进入亚马逊网站，想看看这款32英寸长虹电视是否下架。但打开网页后，商品标价是1489元。刘先生发现，商品信息显示它不再是亚马逊网站直销，而是由长虹专卖店直销。刘先生感觉被骗。“亚马逊说‘无法订货’，但别的商家明明在卖嘛！”他说。他浏览该网页信息发现，很多有着和他相同遭遇的网购者纷纷留言指责亚马逊网站欺骗消费者。刘先生去消协投诉。近一周后，消协回复，亚马逊网站不同意调解，刘先生只能通过法律途径解决。“当时我在消协看到，关于亚马逊的调解记录有厚厚一摞，结案结论都是亚马逊不同意调解。”他说。组建维权QQ群发起集体诉讼刘先生决定召集消费者发动集体诉讼，并专门建立了“亚马逊长虹诉讼群”。“一下子就进来80多人。这些人里居然还有我的朋友。”他说。目前，“亚马逊长虹诉讼群”里聚集了94名消费者。在此之前，还有消费者创建了“网购维权群”，目前群内有维权者221人。记者了解到，“网购维权群”中包括陈先生在内的3名消费者，已经在朝阳法院起诉了亚马逊公司，3起案件由同一位公益律师代理，案件均于3月3日开庭审理。刘先生告诉记者，他创建的“亚马逊长虹诉讼群”里的消费者，准备等陈先生等人的案件宣判后，再去朝阳法院起诉。被告说法亚马逊代理人：确认发货了合同才成立法庭上，亚马逊公司的代理人明确表示不同意履行订单。该人首先表示，原告陈先生不是适格原告，理由是其提交的证据都指向一个特定的电子邮箱，但没有证据证明这个电子邮箱是原告本人用于在亚马逊购买商品的，或原告本人是亚马逊网站的有效用户、曾提交过订单。即使原告是适格原告，双方也没建立起有效买卖关系，因为合同未成立。该人具体解释说：“我方交易流程设计表明，消费者通过网站购物前需注册成用户并同意相关交易规则。在消费者注册时，亚马逊已经作出提示，消费者注册视为同意受到交易条件的约束。”该人称，根据亚马逊的约定，对商品进行价格展示属于要约邀请，消费者下订单的行为是要约，亚马逊发出确认发货的电子邮件后，才意味着合同成立。亚马逊网站确认收到订单并发送电子邮件，其法律效果是使要约生效，而非使合同成立；亚马逊网站也有权取消订单使要约失效，因为“受要约人可以拒绝要约”。因此，亚马逊网站取消订单时买卖合同还未成立，网站没有义务提供涉案商品。为了证实上述说法，亚马逊公司还向法院提交了一份公证书，证明消费者在注册时，亚马逊网站已提示交易规则，“涉案订单处理方式并未逾越此规则，不违反诚实信用原则，取消订单没有过错”。涉案的长虹电视，市场价为1799元，是亚马逊161.99元“特价”的11倍。“涉案订单取消的原因是什么？”被法官问到这个问题，亚马逊公司的代理人表示，原因是后台出现故障，商品价格标错了。“在成千上万订单中保证所有订单没有错误是我方的努力目标，但这是不现实的。”亚马逊公司的代理人告诉法官，定价是自动生成的，亚马逊网站每天处理数十万单交易，内在机制是自动生成的，只有出现不正常交易信息报错后才会有人工介入。取消订单是因为后台逻辑演算出现错误，进而导致价格错误。2013年11月26日下午1点开始，亚马逊系统收到订单急剧增长报告，短时间内增加了几千单，在半小时收到接近一万单订单。工作人员这才了解到价格有误，随即将展示页面撤掉，并向用户发邮件要求取消订单。法庭上坦言未采购过促销彩电但亚马逊公司的代理人承认，虽然商品信息显示“暂时缺货”，但不影响消费者下单。“涉案产品能实际交付吗？”法官问。该人答：“我方未实际采购过此货物，没有库存。”“没有货能放到网络上出售吗？”法官追问。该人答：“电商的话，缺货也可以放在页面上的。”该人认为，涉案产品网页既然标明了缺货状态，“原告应知被告无法交付商品”，“原告称双方确认订单达成一致，是单方认识”，“涉案商品明确标明缺货，包括原告在内的全部消费者对其状态明知，其下单行为对不能发货的结果是应当预见的。”庭审临近尾声时，亚马逊公司的代理人给法官讲了一套大道理：“(发货才视为合同成立)，在实践上受到广泛认可和执行，这是网络交易生存和发展的基础。”“我方希望法院了解，在处理成千上万单商品订单所形成的交易规则是促进电商交易的必要行为，也并不违反法律规定，是交易者必须遵守的法律惯例，应得到法律支持和保障……(保障)电子商务的经营者取消订单的权利，是为了电子商务的经营发展。”由于双方相持不下，庭审结束后，法官向《法制晚报》记者表示，案件将择日宣判。

尊敬的会员：大家好，因京东数据11月12月均有错误，目前京东商城工作人员正在核对，同时暂停提现，淘宝提现不受影响，仍将在48小时内处理大家的提现，同时请各位勿进行金额转换惠币提现，核实后会被退回，同时7%的集分宝税不会退回，预计下周将处理好，请大家见谅！12月份和1月份京东将在商家处理完数据核对后确认，感谢大家对一起惠的支持！注：其它确认商城的数据提现不受影响（同时由其它商城或者京东商城的结算余额均暂时不能提现）一起惠返利网2014年2月28日

【一起惠讯】1月9日消息，一起惠获悉，近日华尔街日报曝光了一则亚马逊公司的招聘流程信息，报道中指出亚马逊的用人之道是尽可能的精简，只要能够处理完订单，员工数量越少越好。但是如果要招聘重要岗位员工的时候，这个电商零售巨头就不会草率行事了，它拥有一个叫做barraisers的招聘团队，要想成为亚马逊的员工必须要得到他们的认可。由于亚马逊将要提供同日送达服务，以及生产自己的kindle平板电脑、手机和机顶盒，目前亚马逊还将要扩大自己的招聘力度。截止到9月30号之前的一年亚马逊大概增加了30000名员工，差不多和ebay现在的员工数一样多。亚马逊全球业务的副总DaveClark透露，一般亚马逊要招聘30000人的话需要进行75000场面试，Barraiser能够是保证亚马逊能招聘到优秀人才的保证。Barraisers是一群在各个岗位都是精英的评估人，对应聘者录用与否拥有表决权。即使应聘者应聘的岗位不是他们所擅长的领域，也不影响他们对应聘者的表决权。他们在亚马逊在招聘环节中扮演重要角色，同时也在其他部门做全职工作，可能是财务、营销或者开发等工作岗位上的员工。这个由Barraiser面试应聘者的战略是公司创建初期就开始实施的，后经亚马逊CEO贝索斯改进并一直实施到现在。亚马逊相信这个策略能将不适合公司文化的人筛选出来，然后帮助亚马逊在这个电商竞争的时代保持先进性。根据一名亚马逊前员工说，目前亚马逊内部共有几百个Barraisers，但是这一说法并没有得到亚马逊的证实。他还透露说，其实有很多员工并不想做Barraiser，尽管报道称这项工作能导致更快的升职。不想做这项工作是因为这一项志愿工作，没有额外的报酬而且会很浪费时间。Barraiser每周大约要面试10个人，每个人大约需要2-3个小时，包括笔试和面试等。这些BarRaiser在做招聘工作的同时还要做他们本职岗位的的日常工作，比如财务、营销和开发等。一些亚马逊的管理层也表示这样的机制有时会造成Barraiser的缺失。亚马逊云计算负责人就曾在11月份的时候表示目前公司的Barraiser不够用，他正在寻找更多的员工来充当barraiser。但是并不是所有的亚马逊的应聘者都会遇上Barraiser的面试，仓库的工作人员就使用一套流水面试程序，而这部分人占到了亚马逊员工的四分之三。目前亚马逊拥有110000名员工，仅去年一年亚马逊就有30000名新员工入职。在亚马逊内部，评价一个候选人大概需要5-6个Barraiser，每个Barraiser至少要花2小时。大部分候选人都要经历一个严格的电话面试+一对一面试流程，每个面试官会写下对应聘者的评价然后展开讨论。亚马逊的人力资源副总Harker在最近的一次访问中说到，我们希望我们的招聘流程能够尽可能的客观和科学，这样严格筛选的理由是为了使进入到我们公司的员工都能够长期留下来。一位与Facebook和Twitter都有过合作的人力资源顾问表示，几乎没有公司能像亚马逊一样能坚持自己的招聘流程，他们不仅仅是招聘最优秀的人才，而且愿意去寻找最适合自己的人才。要成为一个Barraiser之前要处理过几百场面试，而且在问面试问题和分辨优秀员工方面要有一定的阅历。通常来应聘的员工都会由其他部门的Barraiser来面试，Barraiser会向他们提出具有挑战性的问题来测试应聘者的分析技能。做过Barraiser的员工都说这项工作既是一个荣耀，也是一个负担。还有一位亚马逊的硬件开发员工表示他在亚马逊的8年中参加过700多场面试，但是他不愿意成为一名Barriser，因为占用的时间太多了。在创建这个招聘策略的时候，亚马逊CEO贝索斯想要创造一种持续的合作的公司文化。亚马逊的高层认为，这个程序涉及的面试官比较多，需要大家意见统一才能确定招聘的人选，这样就减少了招聘上的失误。曾经帮助亚马逊开发这个项目的员工说，这个严格的面试程序是为了筛选掉那些适应性较差人，只有能经历这种轮番面试的人才能适应亚马逊的工作氛围。一位曾给亚马逊提供招聘咨询的人力资源师说，亚马逊招聘的是一个能适应公司的任何角色的人，而不是为了单纯的填补职位的空缺。虽然这样招聘看起来费时费力造价昂贵，但是贝索斯却对这种方式很满意，因为他认为如果招聘到了错误的人选则会付出更大的代价。旧金山州立大学的一个管理学教授认为，亚马逊这种长战线的招聘策略会让亚马逊的应聘者收到一个信号，就是亚马逊是一个工作环境很艰苦的地方，这样会让他们产生很大的压力。但同时如果这些应聘者经历过这样的招聘流程之后就想要逃离这个地方，那就可以表明他们不适合这份工作。

【一起惠讯】1月2日消息，京东副总裁兼开放平台总经理Kate近日发了一封面向开放平台部门的内部邮件。邮件中，Kate总结了2013年里京东开放平台所做的几件大事，其中包括全面开放、梳理平台规则、柔化品牌形象、促进品类协同、敢于试错以及不断提升服务意识等。在谈到试错时，Kate表示：“这是通往成功之路不可或缺的途径。”此前在开放平台合作伙伴大会上，京东集团首席营销官蓝烨表示，未来开放平台将占据京东整体交易额的一半左右。Kate也为京东开放平台2014年做了全面的规划——继续完善生态建设、推进系统更新和产品升级、O2O落地、渠道下沉、BI以及和品牌商在多维度共建品牌形象。以2014年六大重点事件中的渠道下沉为例，京东即将力推的“闪购”模式，或是其中的一大杀手锏。以下是Kate的内部邮件：各位开放平台的同学们：谢谢大家在过去一年里的兢兢业业。我们一起用最快的速度，在过去的一年里，初步搭建和梳理了平台规则、卖家生态、培训机制、会员体系和品类结构。我们的变化是明显的：品牌开始来了，卖家知道怎么在京东备货了，消费者可以在平台上买到更多东西，你们每个人的信心和成就感，都更强了。我记得我讲过好多次，我们在做一件特别伟大有意义的事情。这件事情在潜移默化地改变着我们身边每一个人的生活。她颠覆着我们对于物品、交易和流通的认知，改变着这个世界上最古老最强大最传统的零售行业的业态；她让更多人通过指尖键盘满足所有生活所需，通过新科技享受低廉的生活成本。这种颠覆性的创造力，让所有人的生活变得更加美好。在过去的一年里，我们用自己无处安放的青春一起做了几件大事：1.开放2.规则3.柔化4.品类协同效应5.试错6.服务意识开放：开放是生态的基础。开放首先是心态的开放，然后是系统、物流、流量的开放。规则：开放要有序；规则不是羁绊，是保障。平台建设中平台规则、卖家后台管理系统，卖家生态，质量控制，是公司发展不可或缺的基础之一。柔化：只有柔化了的形象，从页面到姿态，才可以承载柔美的衣装、美妆、家装、食材品类的协同效应：1stparty+3rdparty最大化地满足了用户的需求，完善了品类结构＝协同效应>一切试错：其实我们一起犯过很多错误，有些你们可能都不记得了。比如说双十季红姐不成功的服装入仓，但是却为今天闪购入仓流程打下了很好的基础；比如说老辛接了自营之后曾经想在2014狂卖卫生纸，结果一算帐发现有更好的办法取得品类的协同效应；比如说学松跟我曾经争论了一晚上的O2O，互相都觉得对方逻辑不清楚但也就试试吧，于是研发处又多了一个项目；比如说范卉郭彬经常为了一个促销页面可能的产出吵得不可开交，人仰马翻，痛哭流涕，最后试来试去终于知道谁应该在什么时候抱谁的流量大腿。。。这些伟大的试错，是我们每一个人伟大创造力的最好体现；这些经过推敲的试错的背后，都是对京东，对电商事业深深的爱。试错，是通往成功之路不可或缺的途径。第五点最重要了，你们心里都已经非常明白了，我就不说了。我们做的工作很大程度上属于服务行业，服务好商家服务好用户，这是我们前行的基础。互联网的特征是快。在我们还没有反应过来的时候，世界已经过去几光年。我们在各种聊天工具里夜以继日地为了页面，SKU，交互体验，BUG互相折磨；我们在各种终端看到竞争对手又推出了新的服务而我们没有跟上而痛苦自责；我们因为商家发货缓慢物流跟不上客户投诉增多而心急如焚——各位，这些焦虑明年仍然会存在。这些焦虑是我们前行的动力，我珍惜甚至迷恋这种焦虑，这种焦虑让我们永远在前沿，在进步。互联网的特征是无边界。我们已经发现，我们做的事情，开始渗透到社会生活的每一个方面。线上线下，你有哪一刻真正完全离开过JD、忘记过JOY吗？所有跟京东有关的事情忽然就在你的面前出现——而我们要做的，是更好地利用这种无边界，为更多人创造更美好的生活。用好我们每一个人的想象力。明年我们要做什么？1.继续完善生态建设，夯实我们的基础运营和服务意识——这是基本功，大家不能懈怠。这样才会有更多的品牌，更多的精品SKU，来犒赏我们的用户，形成良性循环。2.推进系统更新和产品升级——最好的产品和系统都来自于互通有无而来的改进。我们的平台环境要更干净，更通畅、更良性，系统要更稳定、更可靠、更精确。移动客户端是重中之重。3.根据集团战略，努力做好两件大事：O2O和渠道下沉。O2O：这里包括一切跟本地生活有关的东西，从商超、食品、汽配，到服务。这个brick+click的模式讲了好多好多年，现在我们终于有更多的装备和京东特质可以灵活地利用这个概念，O2O的本质是便捷，是一体，是模糊边界，随时随地。渠道下沉：我们有特别多得天独厚的条件可以把这件事执行好。大家有没有想过不同区域的商家、货品和销售节奏对于三四线用户转化的影响？从宏观上看，城镇化、互联网宽带的继续渗透、物流的深入布局，对于各品类商品的集散、用户的迁徙会带来什么样的趋势，造成什么样的影响？将要推出的闪购，会是我们渠道下沉的通道之一。4.BI——对于数据的分析需要更加系统。我们在前行的路上可以激进，但是需要数据把我们拉回原点，给我们指引。5.和品牌商在多维度共建品牌形象——这个真是说得容易做得难。但这是一件一定要坚持做下去的事情。我们要在各个纬度上成为品牌成长的伙伴，共赢，这是做好生意的前提。6.继续读书——我希望大家在新年都多读书，完善自己各方面的知识体系。能静下心来阅读的人，总会有明灯，指引他前行。就是因为我们都还年轻，就是因为青春无处安放，就是因为我们热爱电商，所以我们要一起把这件伟大的事情做好。2014年，京东开放平台，因为你们，会更好！Kate

日前，苹果被澳大利亚消费者保护机构“打了一记耳光”，被要求提供两年的保修。澳大利亚竞争和消费者委员会批评苹果称，其在澳大利亚在某些情况下，错误使用了14天退还政策和12个月保修政策。该委员会要求苹果遵守澳大利亚的售后保修法律，苹果表示答应，这意味着苹果大部分产品将在澳大利亚获得24个月的保修承诺。另外，苹果还答应在澳大利亚官方网站提供相关信息，解释自家保修政策和澳大利亚法律要求的保修政策之间的区别，另外还将对苹果的员工和客服中心代表进行重新培训。实际上，苹果已经不是第一次遭到澳大利亚相关机构的惩罚和警告。2012年6月，澳大利亚一家法庭判决，苹果必须支付225万澳元的罚款，理由是苹果在一款iPad上进行了误导性宣传。

【一起惠返利网讯】12月3日消息，日前，在创意营销上独树一帜的桔子酒店CEO吴海针对电商如何玩营销这个话题做了分享。吴海指出，桔子酒店的营销从产品设计阶段开始，宗旨是做不一样的东西。桔子酒店CEO吴海据一起惠返利网了解，桔子酒店在市场营销上的实际投入其实非常小，但是结果十分可喜。桔子水晶品牌一共投入了60万，传播费用不到5万，做了12集广告宣传，总共观看人数达到了4000万。“首先，我从来不做市场调查，不管是在创新问题上，还是在产品问题上。这是传统行业和电商行业都会犯的一个错误。如果200年前你做市场调查，问从南京到上海如何更快到达，结论一定是一辆马车变成两辆马车，它永远想不到高铁、飞机。所以，这个调查实际上没有用。”吴海坦言。正因为如此，桔子酒店在做营销的时候不会做市场调查，而是更多的追求创意，靠创意去吸引眼球。吴海指出，创意一定是要有传播效应的，再牛的广告创意如果没有传播开就不叫广告创意。吴海告诉一起惠返利网，在品牌问题上，桔子酒店只想做不一样的东西。每个品牌都应该有自己的个性和特点，而且一个品牌是由很多点组成的。品牌永远是客户觉得是什么就是什么，你说什么做什么都没用。因此，给用户留下的第一印象非常重要。对于豪华桔子水晶的营销，吴海指出，当初的思路是要做得优雅一点、科技一点，最重要的是叛逆。要把想象和论断留给用户，他们看到这样的信息得出什么样的结论就是什么样的结论，不必想太多。很关键的一个策略是桔子酒店的营销从产品设计阶段开始，最初就跟设计师强调要做不一样的东西。吴海表示，住酒店只要干净、安全，那么物理需求和生理需求都基本可以满足，接下来就是心理需求。现代社会，在产品上建立形象地位最重要的就是满足心理需求。因此，营销必须去迎合用户的心理需求，而且你的与众不同一定要让人发现。据一起惠返利网了解，桔子酒店的每家店都尽量做的不同，比如在扬州做得古朴一点，在上海做得细腻一点。为了达到更好的传播效应，桔子酒店还会做一些特殊的事情，比如在上海星座的一家酒店加入街机房，以迎合很多人童年的梦想。此外，吴海还指出，在营销上让更多人知道永远是最重要的。桔子水晶当时做了一个微电影，和星座相关，剧本出来后他曾犹豫了四个月，最后才下决定，目的只是为了让更多人注意到桔子酒店是不一样的。即便在招聘上桔子酒店也可以找到营销点。据了解，当时吴海当时在微博上写道：如果你和桔子水晶一样美丽，那么加入我们。这条微博的自发传播达到一万多，总共收到600份简历，营销的目的达到了，创意的目的也达到了。

苹果AppStore最新推出的更新程序让它的搜索引擎变得更加宽容了。虽然苹果iPhone的虚拟全键盘仍然是最易使用的键盘之一，但是它总免不了会发生一些错误。庆幸的是，苹果应用商店的搜索引擎已不再要求你准确地输入你搜索的应用程序名称，相反，它现在允许你出现输入错误，而且在你出现错误的时候仍会给出你搜索的结果。换而言之，如果你将热门游戏CandyCrunchSaga的名称错写成CandyCrutchSaga，它仍然会把你带到这款游戏上。此外，AppStore搜索引擎现在还允许你出现空格错误。例如，在这款更新程序推出之前，如果你搜索QuizUp游戏，结果写成了QuizUp，那么你就可能就找不到它了。但是现在，即使你输漏了空格，它仍然会将你带到这款应用程序上。早在今年3月，搜索引擎优化公司SearchMan就对苹果AppStore和谷歌(微博)PlayStore进行过测试，结果发现在谷歌PlayStore中，如果你出现拼写错误，它仍然会返回很多个应用程序。例如，在谷歌PlayStore中，如果你将单词restaurant错写成了resteraunt，那么它仍然会出现1万多个应用程序；但是，在苹果AppStore中，如果你犯了同样的错误，你就只能看到一款应用程序了。而在上周日，重复的测试表明，AppStore搜索引擎对于用户拼写错误的处理结果有了明显的改进。例如，在3月，如果你将hotels错误拼写成了hotwls，那么苹果AppStore搜索引擎就不会给你呈现任何结果；但是现在，如果你犯了同样的错误，它会给你呈现2200个应用程序。此次的测试结果还表明，在你拼写错误的情况下，AppStore搜索引擎最多只给你呈现2200个应用程序。AppStore优化公司Straply的另一项测试结果发现，98.48%的AppStore用户在搜索《愤怒的小鸟》时，均能够正确拼写出这款热门游戏的名称。那么，苹果AppStore搜索引擎变得更宽容有何意义呢？你只要问一问iOS应用开发者，他们是希望自己的应用程序即使在用户输错的情况下也出现在他们面前呢，还是宁可潜在的用户错失下载他们应用程序的机会。

这是一场没有硝烟的战争，他以小博大，将价格战火燃烧到京东商城的自留地；这是一场输不起的游戏，他破釜沉舟，以企业盈利为代价换取极致般的用户体验；电商江湖，什么才是最有效的破敌利器？大浪淘沙，谁有可能成为最后的英雄？本期《财经面对面》对话1号店董事长、联合创始人于刚。1号店董事长、联合创始人于刚人物简介于刚，1号店董事长、联合创始人。武汉大学空间物理学士，康乃尔大学物理硕士，宾西法尼亚大学沃顿商学院决策科学博士。曾任戴尔全球采购副总裁、亚马逊全球供应链副总裁。实时监控竞争对手用系统确保低价2013年，电商江湖硝烟再起，就在大佬们宣称“休养生息”之际，历来低调的1号店异军突起，7月，1号店借五周年店庆之际频频擎起降价大旗，推出一系列眼花缭乱的优惠促销；8月，1号店又以“D50计划”发力手机市场，贴身比价京东商城，直接将价格战火引到京东的自留地。新浪财经：你挑战的是一个非常擅长或者是善于价格战的京东，你的底气在哪里？为什么会主动地去挑战京东？于刚：其实我们没有挑起任何的价格战，我们只是用一个很好的价格策略去管理我们手机这个价格品类，我们用系统去管理，保证我们手机品类可以很健康很快速地去发展，这个管理后面的价格策略和价格模型全是系统去管理的。新浪财经：7月份是我们5周年店庆，也推出了优惠促销的措施，也有数据说，我们在7月份当中有27%的商品是达到1号店历史最低价格的，这算是属于一个价格战的类别吗？于刚：我们认为我们给顾客提供的是价值，而且是个长期的价值，当然价格非常重要。你可以到网上去查，基本上我们所有的价格指数，我们用系统管理保证在业界都是排在前三位。我们有一个价格管理系统，这个系统可以每天监控我们60多家竞争对手的1700多万商品的价格和库存，后面有我们公司的价格策略和价格模型。而且我们每个星期在周商业回顾的时候，中间很重要一部分就是回顾价格，就是我们和竞争对手的价格比较，保证我们的价格时刻有竞争力。价格我们是靠系统去管理。新浪财经：中国有个习惯就是大家都很喜欢模仿。于刚：你像前端的这些都很容易被模仿的，你新推出一个商业模式，你的营销方法，营销手段这都很容易被模仿，不容易模仿的更多的是那些系统。也许正是因为1号店有了这套强大的价格管理系统，于刚才有了大规模扩张商品品类的底气。一直以“网上超市”为定位的1号店，从2011年开始，更多地向“百货商场”的方向发展，而这种“全品类”化的扩张策略也已成为各大电商企业的发展趋势。1号店会否陷入同质化的尴尬局面，成了于刚面临的新挑战。于刚：从商务模式上我们经过很多的思考，其实当时我们是以快速消费品切入的，我们知道快速消费品它确实存在着很多的这种大、重，有短的保质期，还有易漏易损等等的一些不利于电子商务的，半径比较短。新浪财经：毛利也比较低？于刚：毛利其实也不怎么低，我觉得比3C数码电子消费品高多了，但是它有不适合电子商务短半径的特征，所以我们迅速地开始扩张到服装，扩张到电子消费品，母婴保健等等。所以说让我们迅速地，一个是丰富我们品类，让我们整个这种商品的综合性，让它商务模式化变得更健康，我也可以有黏性很强的快速消费品，我也可以有很多可以为公司盈利的包括服装、服饰、珠宝、箱包，还有一些保健品等等这类商品，让我们整个的商务模式更健康。新浪财经：你这个拳头分开打总是没有你往一个方向打有力量，怎么扬长避短呢？于刚：我觉得我们的聚焦始终不变，我们聚焦在顾客体验上面，和我们核心竞争力上面。顾客体验它是一个综合的考量，其中一个非常重要的就是商品的丰富度，因为你必须要有顾客想要的东西他才会来，然后才是商品的价格，系统整个界面的友好度和售后的服务等等。我觉得我们不管是从最早三千个商品，从快销品切入电子商务，后来不断引入3C数码、服装、图书，包括最近引进的生鲜，我们都是真正地实现我们最早的梦想，就是让顾客可以足不出户享受这种优质的现代化生活。将用户体验指标与员工薪酬挂钩得用户体验者得市场，对于电商企业来说，商业模式固然重要，但是提升用户体验的优质服务更为关键，这或许就是1号店在硝烟弥漫的电商战场中屹立不倒的根本原因。将用户体验细化到极致，需要完善供应链、信息系统、客服、产品等一系列前后端的系统，于刚为此找到一套独特的方法。新浪财经：所有的电商企业，其实不光是1号店，大家都会说顾客体验度对我来说是最最重要的，那为什么1号店可以保持这样的速度或者市场更多的认可，他们就没有做到呢？于刚：因为顾客体验这个事很容易把它喊成一个口号，很多企业都这样说顾客是上帝，顾客是衣食父母，我觉得这个东西一喊就变成口号了，我们不希望成为一个口号。所以说我们采取了很多具体的做法。比如说我们找了一个第三方公司给我们每个星期做顾客体验调查，它要调查数千个顾客，然后得到一个顾客体验指标。我们同时把这个由三方公司调查的顾客体验指标，和我们所有员工的薪资、奖金、提升挂钩起来，让每个员工都知道他做的事情是会影响到顾客体验的，让每个人都去关注顾客体验，比如说你做采购的，你采购来的商品是不是顾客要的商品；然后你是仓库里面的，每个商品的质量能不能保证，到时候有没有破损，出去的时候有没有灰尘；然后当然配送就不用讲了，还有很多客服售后，能不能真正实时地解决顾客的问题，顾客打电话来不是想听你说一声抱歉，这个没有用的，我们希望解决顾客问题。所以说我们考核客服怎么考核呢？考核他四个小时之内完整地解决顾客(问题的)比例，也就是说顾客问题解决率。新浪财经：但是我当时也听说你们推这个具体的考核也是花了好几个月的时间，推(的时候)也遇到很多大家的不理解或者说阻力。于刚：很大的阻力，当时我们推了两个多月的时间。新浪财经：最大的让你印象深刻的阻力后来是怎么样的？于刚：当时最大的阻力，很多部门就说顾客体验跟我有什么关系，都是配送员的事情，他们跟顾客直接打交道，也就是客服的问题，他们对顾客态度好一点就行了，所以说我们遇到巨大的阻力，最后两个月的时间，我和峻岭召集我们所有的高管二十多个人说今天是最后一次会议，你有选择，你可以离开1号店，但是这是我们的理念，你必须接受，你要留在1号店你就必须接受这种理念。推出来之后我发现效果非常好的。我们刚推的时候，那个时候我们的顾客满意度是84.4%，等我们过了一年我再回头看，我们已经做到了92%。新浪财经：其实每提高一个百分点都是非常地不容易。于刚：非常困难的，因为我们解决顾客体验问题并不是说是胡子眉毛一把抓的，我们是专门有一套分析，叫Paretoanalysis(帕累托分析)，怎么做分析呢？把顾客各种各样的反馈从线上的反馈，电话的反馈和线下各种各样社区里的反馈归纳起来，总结起来，把它分类，每次解决最大的几类，把最大的几类解决，新的问题又冒出来了，然后再解决那些问题，做一个问题清单，每个星期的问题每个星期解决，这个没有magic(魔法)，没有什么灵丹妙药可以把它一天解决的，我们是通过五年多的时间，每一天点点滴滴地做到现在。对1号店有深刻了解的话，你会发现我们这么多年，保持高速增长，一直是中国电商里面成长最快的企业之一，2011年的时候我们还被德勤评为全亚太地区成长最快的企业，其实它并不是一个偶然现象，但是我们聚焦不是在成长上面，我们全部放在顾客体验上面。你可以看到我们周回顾的时候，两个小时的时间有半个小时全是放在顾客的反馈上面，叫聆听顾客声音，我们所有的六十几个公司的各部门的负责人全部一起来看看顾客对我们有什么反馈，我们怎么样去把顾客所提出的问题系统化地及时地去解决。还有一个我们做的事情就是我们要求所有的高管必须定期地要做一日客服，一日配送和一日仓储，我自己也全都做过，到仓库里去入库、上架、检货、包装、配送，包括最后的分捡和做配送，我也做过客服，而且我每天都去看所有顾客的一些反馈，这样就让我们所有的高管有第一手的资料，知道我们怎么样更好地服务顾客。新浪财经：大家也会称1号店为电商的黑马，大家就想，这个逆袭的故事它接下来会怎么延续，我们如何再进一步保持我们黑马的速度一直往上走？于刚：其实我们认为，将来区分一个优秀电商和平庸电商的分水岭还在于它的顾客体验。所以说我们认为中国有句老话叫做纲举目张，这个纲就是顾客体验，这个成长、发展和它的盈利都是目，如果把顾客体验做好了，是不会担心你的发展盈利的。不盈利是战略选择现在规模和速度最重要尽管于刚可以为了提高用户体验而暂时牺牲盈利的空间，但是任何商业的本质和核心都是“盈利”，持续的亏损绝非发展的长期驱动力，在中国电商企业普遍处于亏损状态的今天，选择主动“盈利”还是被动地“不盈利”，成为考验企业家们智慧与决策的难题。新浪财经：但是对于电商来说盈利是一个绕不过去的词，对于盈利是怎么样的一个考虑？于刚：我们是非常重视这点的，因为电商不管是哪个企业它最后都是要盈利的，我们从最初怎么样去设计我们的商务模式，我和我的搭档刘峻岭花了四个月的时间不断去讨论怎么样让这个商务模式真正可行的，我们希望我们是成熟的一次创业，而不是一次拍脑袋，脑袋一热就出来创业，商业模式里面很多的数据，很多财务的一些分析我们都做过大量的工作，做了很多的市场调查，我们知道怎么样才能让这个商务模式它具有盈利的可能和将来具有这种可扩性。比如说，我们认为电商全场免运费它是不可行的，因为它的商务模式是不对的。所以，你可以看到我们从开始到现在，不管有多么大的内部的和外部的压力，我们从来没有过免运费，它并没有减缓我们前进的步伐，这是一个。还有一个是我们精细化管理，刚才讲了我们开发了大量的系统，做了大量的优化，光去年一年我们运营成本就降了37%，我觉得在这些，我们还有很多BIPBusinessImprovement(业务改进)一些项目，让我们的运营成本和我们的商务模式可行，运营成本下降。新浪财经：到今天1号店已经开始盈利了吗？于刚：1号店还没有盈利，但是这是我们的战略选择，因为如果要盈利这个不难，因为我们知道有些品类是盈利的，有些品类是不盈利的，有些服务模式是盈利的，有些服务模式是不盈利的，但是我们知道，我们最早的vision(愿景)我们一定要提供，让顾客可以足不出户享受所有的商品和服务，我觉得在这个道路上我们不会偏移的，我们不会因为短期要盈利的这种压力或者怎么样来改变我们的商务模式，一定要给顾客提供丰富的商品，所有顾客想要的服务和商品我们都提供。新浪财经：我相信在和团队或者和我们股东在聊的时候，应该给大家一个预期说，有没有设置一个时间点？于刚：我们实际上对盈利的要求，我们内部也是有目标的，包括时间目标和我们整个进程也是不断地去审核，新浪财经：哪一年的时候？于刚：但是这个我们对外是不公布的，你可以看到，我们不断地在做什么事情呢？一个是优化我们的供应链，我们可以看到每年我们的利润是在大幅提升的，同时我们自己的运营成本也是在不断下降的，我刚才提及的，光去年一年我们运营成本降了37%，我觉得这个速度还是非常可喜的。我们认为在这个时候规模是非常重要的，发展速度是非常重要的。电商是个规模游戏决策速度比决策质量重要中国电商行业的集体亏损正是受制于这种“以速度换规模”的行业大环境，电商企业以牺牲盈利为代价大打“价格战”，寄希望于在最短的时间内以最快的速度扩大规模，并将所有的竞争对手远远抛在身后，然而在一轮轮残酷的大浪淘沙之后，谁会有希望成为最后的“胜利者”？新浪财经：有没有发现现在互联网创业就是“唯快不破”，如果电商没有这样一个快速发展，就容不得你慢慢地去做着一些东西吗？就是必须要这么快吗？最根本的对电商来说就是快速？于刚：必须的。因为你知道互联网就是把整个全世界变成平的，大家都联系起来，然后信息的传播它是光速的。所以，这个时候决策速度的重要性超出了决策质量的重要性，有时候太追求一次就把决策做对，这往往失去了战机。我和刘峻岭我们搬了五个办公室，我们永远都是在一个办公室里面分享。所以，决策起来非常快，有时候即使我们两个人有些冲突，认为这个事情意见完全不一致的时候，我们迅速地把决策团队一起带进来一起讨论马上做决策，有时候不做决策比做一个错误决策还糟糕。新浪财经：但是在追求快的时候，快不是最重要的，刹车才是最重要的，1号店怎么做到我快马上就快的起来，慢我也可以随时调整我的步伐？于刚：实际上我们的快并不是我们去追求的快，它是水到渠成的，我们因为做了正确的事情，聚焦在顾客体验上，把顾客体验做好了，顾客口碑好了，一传十，十传百，这样让你自然的发展很快。实际上你看好几次因为速度太快了，我们仓储、配送跟不上，我们爆仓了，然后我们订单跟不上了，配送不出去了，我们在今年周年庆7月的时候，前几天我们都还要截单，也就是我们到下午五六点就停止接受订单了，我们还是把关注点放在顾客身上，让“快”成为一个副产品。新浪财经：这个行业的洗牌对你来说，认为是一个行业正常的？于刚：我觉得是正常的，实际上这种大浪淘沙让整个行业更健康，真正地让那些能生存下来的，真正的可以做好所有这一切的，包括商品的丰富度、价格、服务等等，最后能够为顾客提供更好的服务。新浪财经：但这个行业洗牌你觉得到一个什么程度可能就是一个阶段？于刚：它肯定最后是有几家生存，然后大多数都会被淘汰掉，我觉得这个东西就看谁做得更好，因为顾客是有选择的，尤其电子商务化他的选择更容易。线下你从一个超市到另外一个超市还有具体的一些距离，怎么去。但是线上它随时就可以转，你做得不好，他做得更好随时可以转，价格也是透明的，服务也是透明的，我觉得这一点让电子商务对广大的消费者来讲它是一个福音，让他真正的有选择。新浪财经：那你这么说的话小电商就都没有生存的余地了，全都要被淘汰掉，如果说你觉得有一些小电商它可以生存下来，你觉得它应该有哪些必须要做到的地方？于刚：小电商将来假如要生存的话，它恐怕得有它的一些核心竞争力，比如说它有一些政府政策上的壁垒或者一些很专业的品类，但是一般来讲电子商务它就是个规模游戏，你必须要有巨大的规模，因为这些投入不管你是仓储物流，还有技术，IT上的投入，还有人才，现在竞争这么强，人才投入都是巨大的，你规模太小实现不了规模效益。新浪财经：垂直电商还有空间吗？于刚：觉得垂直电商如果是自有品牌的话，它是有空间的，如果它是标准化的品牌，竞争确实蛮难的。因为电子商务它是有这个特征，它是一个规模游戏，它不受时间、空间、货架的限制，如果你一个垂直电商你可以做的品类我也可以做的话，顾客他希望一站式购买，他希望在一个地方我把我所有的都搞定，而且这种规模越大的电商如果也非常重视顾客体验的话，可以跟顾客产生情感的交流和为顾客个性化的服务的话，那么对于这种小的和垂直化电商挑战确实很大的。新浪财经：可不可以这么理解，你认为电商是一个规模游戏，所以，你才会有现在这样的一个追求发展速度，然后尽快地圈好地？于刚：可以这样讲，但是我们的关注点还不是在发展上面，还是在顾客体验上面，因为发展是一个副产品，我们顾客口碑做好了，顾客体验做好了，你整个成长它是一个水到渠成的。新浪财经：你觉得1号店离电商第一阵营还有多远？于刚：我们并不是去那么看重这个究竟是第几名，我们流量，刚周年庆的时候日流量过了千万，也就是一天有一千多万的用户上1号店来逛、来买，我觉得这个是，在中国B2C电子商务里面是排在前三位的，但是我们并没有过多地去关注究竟它排名是怎么样的，我们更关注的还是顾客怎么看我们，我们怎么为顾客服务好，创造更大价值，我人生中间的一个哲学就是我们一定要创造价值，如果我们创造了价值我们就会有自己的价值。新浪财经：电商经过这么多年的发展，你觉得到今天来说，它未来的趋势是怎么样的？大概你觉得会存活几家？于刚：我觉得电子商务再往前的发展还会这样继续地集成化、平台化和规模化，我觉得具体是几家很难预测，我觉得会有那么三五家。新浪财经：包括1号店吗？于刚：肯定会有1号店的。企业要常革自己的命做对事比把事情做对更重要新浪财经：你们创业的时候起点还是比一般的(创业者)会比较高一些，因为你们从跨国公司的高管出来，当时你们有做过swot分析吗？于刚：我们当时还是做了很多的分析，我们叫做成熟的创业，我们想都将近50了，四十好几了，这次创业的话风险还是很大的，我们不想拍拍脑袋就出来做一件事情，我们想要做就做轰轰烈烈的事业。所以我们花了四个月的时间，中间好几次我们又回头来把以前的推翻掉，又重新设计商务模式，又出去做市场调查，我们去了很多的超市，也去了很多的卖场，做了大量的数据分析，保证每个数据我们都是正确的，而且有些商务模式中一些假设我们要多次求证，现在看起来我们早期的这种谨慎和这种思考还是非常有用的。我觉得我和刘峻岭的价值观非常非常一致，这就是为什么很快就走到一起决定一起合作创业，我们非常透明，当然这么多年有众多别的一些机会，但是我们从来都是对对方透明，都是全身心地承诺在这个事业上。再就是我们对所有的问题。新浪财经：你们不吵架吗？于刚：我们有很多争论，非常多的争论，但是我们争论有个非常重要的一致的一个观点就是，我们争论的最后只是对这件事的真理在哪，而不是说你对还是我对，你对我对没关系，大家都一致地去找到这个真理，大家都认为一定要做诚信的企业，因为这是企业可以长久地去发展，顾客绝对是放在第一位的，然后要非常强的执行力，还有就是不断地去创新，经常要革自己的命才行，如果不革自己的命，别人会来革我们的命。新浪财经：你们吵得最凶的时候，最大的一次分歧是什么样的一个事情？于刚：我们很多次，早期的时候对商务模式，我们有时候甚至拍桌子的这种，都认为我不认同，他也不认同，但是没关系，做一件正确的事情比把事情做对更重要，我们更多讨论这个事情本身是不是个正确的事情。新浪财经：有没有谁也说服不了谁？于刚：有，经常有。我有一个字叫1+1>10，因为我们两个人互补非常强，我们有共同的价值观，所有的问题都摊在桌面上谈，我们不怕冲突，我们有很多解决冲突的方法，我们追求真理，而不追求是你对还是我对，这个没有什么关系，我们甚至每两周的时间，我们就会坐下来关在屋子里做批评和自我批评，回头看看过去的两周我们做了哪些正确的决策，做哪些错误的决策，而且我们两个人这种性格的互补，我觉得还是和我们本身思考方法的互补还是非常强的，刘峻岭是一个直觉非常好，感觉非常好，马上看到有很多机会，我需要处理很多的信息、数据，然后用自己的思维方法和逻辑思考，去真正理解了这件事情，我才能够往下再走一步，才愿意推动一步，我觉得我们这种互补的关系让我们避免了很多的错误，让我们也很快地去做出决策。新浪财经：因为你在创业之前，本来就是教授出身，而且你是拿到物理学的硕士，还有决策学的博士，后来又是在跨国公司的高管工作，凡事有正反面的，正面我们已经看到了，但是如果从反面来看的话，你觉得它带给你哪些弱项的地方？于刚：一个就是以前我学术的背景太追求完美，所有东西都是要求他的，所有的证明都一丝不苟，我觉得实际上，创业过程中很难一次把所有东西都考虑那么周全，考虑到位，实际我在不断地纠正这一点，咱们先把事情先做出来，然后再去完善它。所以，有时候把一件事情先推出来很重要，因为这个时机变的很重要。这是一点。还有一点，以前在戴尔、亚马逊做高管，见识过全球最顶尖的一些人才和团队，我当然希望我的团队也那么优秀，对整个1号店的发展，那肯定是更急一些，看到很多不满的，执行力不到位的，就会更严厉一些，其实有时候发现，我们得一点点做起，从一个创业型的公司来讲的话，我们的起点还是很低的，我们一步一步地提高所有团队的素质和执行力。

【一起惠返利网讯】咖啡在中国悄然流行，不再仅仅是一种商业化的产品，而成为一部分人的喜好，独立咖啡店也在不断增加。他们不满足于速溶咖啡和商业化的咖啡连锁店，为了追求更好品牌，他们往往亲自制作咖啡，并且乐在其中。然而这一小众群体的分布极为分散，线下难以建立有效满足其需求的供货渠道。一起惠返利网了解到，随着电商的发展，咖啡有了一种不同以往经营方式：个人通过网络销售制作咖啡饮品的咖啡豆和各种制作器材，满足咖啡爱好者对咖啡新鲜度和风味的需求。欧焙客就是这样一个销售咖啡豆和相关产品的淘宝店铺，在线下也同时也开展咖啡制作培训。据业内人士介绍，炒熟的咖啡豆风味只能保持半个月，而现在商业机构规模出产的咖啡豆保质期一般为一年，咖啡的风味受到极大影响。而欧焙客这样的小型淘宝店的经营模式则是消费者下单之后，现炒咖啡豆，并且马上发货，保障了咖啡的新鲜。咖啡豆的新鲜仅仅是最基本的要求，欧焙客的创始人江承哲（Bill）认为，专业的咖啡知识是店铺的主要竞争力。个人通过电商渠道销售相关的咖啡产品这一模式也是刚刚开始，目前较为专业的店铺只有两三家左右。进入欧焙客店铺，看到的不是商品图，也不是一堆饱满的咖啡豆，而是作为专业烘焙师亮相的江承哲和另外一个专业的杯测师Tony，这才是店铺的核心竞争力。首页大图详细介绍了两人的专业背景、所获证书和专业比赛中的成绩。烘焙师和杯测师是咖啡领域中两个完全不同的领域，拥有良好的烘焙师是保障熟咖啡豆品质的关键，而杯测试则可以清晰的确定每一款咖啡豆的口感、口味和气味，给烘焙师的做法提供参考，帮助用户选择适合自己的咖啡豆。一位资深咖啡爱好者向一起惠返利网表示，进入店铺后看每款咖啡豆商品详情页的说明就可以初步判断店铺的专业水准。专业咖啡从业者描述咖啡的味道，一定从气味、口味、口感等不同的维度介绍。例如，花果香只是存在于咖啡的气味中，任何一种咖啡都不会有水果口味。而有些店铺可能会出现这种低级错误。而杯测师能把咖啡的味道准确的用已经确立的标准描绘出来。在咖啡销售的过程中还有一个环节至关重要，就是制作咖啡的初级教程。很多咖啡爱好者并未良好掌握制作咖啡的方法，所以有时难以将咖啡豆制作成其应有的味道。这种情况会造成很多的售后和沟通问题，所以欧焙客在店铺中都有关于制作咖啡的简单教程，提高用户的体验，减少售后问题。江承哲表示，在网上进行咖啡豆的销售确实不是一个单纯的生意，他和自己的助力经常在店铺中作为客服和大家交流，和大家交流冲煮咖啡的方式、咖啡背后的故事和很多与咖啡相关的事情。经营者和购买者因为共同的兴趣和聚集在一起。所以，天然的销售咖啡豆的商户很少通过商业性很强的方式进行营销推广，而是用富于社交性的方式传播咖啡、咖啡豆的相关知识。欧焙客在产品和风格上也紧跟欧美的流行趋势。欧美现在流行中、浅度烘焙的具有花果香味的咖啡豆。现在欧美的咖啡行业也逐渐抛弃了美式咖啡机，选择通过手工咖啡机进行加工。传统的意识咖啡也出现了变化。欧美咖啡行业的流行趋势都会在欧焙客的店铺中体现出来。在店铺创立之初，江承哲也经常在咖啡爱好者聚集的论坛发表有意思、有特色的文章，和大家进行交流。后来店铺经营事物逐渐增加，也主要在店铺内和大家进行交流，线下也会举行一些分享活动。欧焙客还通过微博、微信等社交媒体和消费者进行交流，传播有特色的内容。江承哲强调，传播的内容一定要有特色，“这是一个创意性的工作”。例如，欧焙客商品详情页的主图并非是一堆精致的咖啡豆，而是别出心裁的在咖啡豆中加入了戒指的模型，戒指中间竖着一个咖啡豆，就像戒指上的钻石一样。这种独特的构图方式很容易让消费者产生印象，区别于其他商户。“目前经营过程中有两个关键点：适当的价格和难以言喻的惊喜感。”江承哲表示，目前，消费者对咖啡豆的价格还是比较敏感。高品质的咖啡成本自然就高，但是价格一旦提高，就打消了部分消费者购买欲望，所以仍需对消费者和市场进行教育。一起惠返利网了解到，欧焙客一款名为柠檬花的咖啡豆的成本高于其销售价格的一倍还多。欧焙客通过这种营销方式让消费者以较低的价格体验到高品质的咖啡，从而引导消费者的购买行为。欧焙客还将在每月1日和15日提供包含6种咖啡豆的试用装，之前收集相关订单，但并不公开试用装的咖啡品类，降低咖啡爱好者的进入门槛，为用户提供意外惊喜。“希望更多的消费者认识到咖啡的价值，了解到我们在背后所做的事情，我们会挑选良好的货源、将瑕疵豆全部去除掉，保障咖啡的品质。”江承哲表示，现在确实需要尽量传播咖啡的基本知识，加强用户对咖啡的认知。“有些人喝了咖啡觉得不舒服，还以为自己不适合喝咖啡，而实际上可能是瑕疵豆的原因。

【一起惠返利网讯】9月11日消息，一起惠返利网获悉，国内知名跨境电商仓配服务商“递四方”（4PX）正在向跨境电商综合服务商转型，并于近期推出了“ECOSS电商一站通”，涉足代运营服务。递四方副总裁冉涛预计，三年之后，ECOSS带来的利润将占到公司整体利润的50%以上。“随着跨境电商行业的发展，服务商只提供单一的价值将无法满足卖家的需求。仓储物流服务只能作用于后端供应链，却无法直接给卖家带来销量的提升。如果不能帮卖家解决‘怎么卖’的问题，将会限制我们的发展，这也是促使我们转型的重要考虑。”冉涛对一起惠返利网表示。服务侧重建渠道单一行业入手冉涛介绍，ECOSS在服务上侧重于企业全球电商渠道的搭建，帮助企业在四个渠道完成全球十几个主要国家的布局。四个渠道包括亚马逊、ebay等综合电商平台，海外垂直电商平台，品牌官方独立B2C以及海外分销渠道。而在客户的选择上则会从单个行业开始切入，做透一个行业再涉足其他行业。递四方选中的第一个行业是宠物用品。冉涛表示，今年内，递四方将专注在宠物用品行业开发客户，而不会涉及新的行业。“就宠物行业而言，在美国，除了ebay和亚马逊外，还有7家主要的垂直电商平台，以及一些宠物用品比价网和宠物交友网，这些都是我们要拓展的渠道。在英国或是德国，情况又会完全不一样。”“代运营不仅仅只是管理几个ebay账号，那样对于企业来说，只是一些基础劳动力的外包，没有太多意义。而且不同行业在国外的情况很不一样，只注重IT技术，不重视行业本身的差异也是错误的。”冉涛指出传统电商代运营存在的缺陷。客户瞄准大企业收费百万级ECOSS的目标客户定位为还未涉足电商的传统品牌商、制造商，以及想要拓展海外电商渠道的国内电商品牌、传统品牌，且销售规模需到达一定量级。ECOSS服务在收费上分为两部分，一部分是最初的项目启动费用，100万元人民币，递四方负责全球渠道的搭建和品牌的推广，并承诺基础销售额；另一部分则是5%的销售提成。据了解，ECOSS目前能提供的服务包括购物车建站、货源分销、渠道管理软件、在线推广、在线收付、全球物流和仓储等。目前除了海外营销和支付业务引入了第三方服务商外，ECOSS的其他业务都由递四方自己提供。未来除了仓储物流等递四方的核心业务外，其他业务都会陆续开放给第三方服务商。目标实现快速转型人才是瓶颈一起惠返利网了解到，递四方旗下，除了主营业务4PX速递外，还包括建站服务平台美赞拓，渠道拓展平台美胜商、货源分销平台借卖网等，但此前都处在“各自为战”的状态。冉涛透露，随着今年5月份，直属集团本部ECOSS业务中心成立，递四方开始从流程上对旗下业务进行整合，并通过项目制的方式来调动所有资源，推动代运营业务。而递四方在ECOSS业务开始以来的三个月，也遇到了一些转型之痛。冉涛指出，最主要的困难在于运营人员对于行业了解深度的不足以及专业人才的引进，而这些问题都需要时间去解决。此外，客户对于递四方是仓储物流服务商的固有印象也可能会对ECOSS业务的拓展造成一定的影响。冉涛表示，未来两年，公司发展的最重心将放在ECOSS业务的培育和拓展上，公司希望能在明后年快速实现从仓配服务商到综合服务平台的转变。

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