9月29日晚间消息，火爆无比的新零售样板盒马鲜生终于公开了自己的无人店计划。其CEO侯毅在视频中宣称，其将在1月份正式上线该项目。此前有媒体曾报道称，侯毅正在闭关研发新项目。从此次披露的信息看，盒马鲜生无人店将全面采用全机器人布局的餐厅和超市，并启用自动化设备，其效率远超人工系统。从视频展现的情况看，盒马鲜生已经采用自动结算系统，智能扫货、收款。日前，盒马鲜生加快布局，上海、北京、杭州、贵阳加上深圳，一共有10家盒马店同天开业。最新数据显示，盒马已开出20家门店，其中上海13家，北京3家，深圳1家，宁波1家，杭州1家，贵阳1家。作为重资产运营的零售业态，“五城十店”同开昭示了盒马扩张的野心。自诞生之日，盒马便因“餐饮+超市”的新业态被视作阿里新零售工程的一号范本。不仅是盒马的商品结构、门店陈列，其背后的物流技术、数据系统更是被无数零售业者反复研究解读。盒马鲜生的出现，引领了跨界混搭模式的潮流，包括永辉超市旗下的超级物种、百联RISO、美团的掌鱼生鲜、步步高鲜食演义、联华超市“鲸选”等如雨后春笋般涌现。为了抵抗电商冲击，实体超商纷纷抓住生鲜风口。此外，随着“无人零售”“智能商业”的崛起，盒马鲜生也并未落后。消息称，盒马鲜生正在启动无人货架模式。以优化版的自动贩售机，出售便利餐。这一项目将在十月份落地。

近日，美国零售咨询研究公司AppliedPredictiveTechnologies（以下简称APT）联合经济学人智库（TheEconomistIntelligenceUnit，简称EIU）共同发布《零售业反击：电子商务时代的致胜策略》报告。报告以全球256位零售业高管（主要来自法国、德国、英国、日本、美国）的调查结果为基础，总结出零售业者在面对在线竞争对手时最普遍采用的应对策略，以帮助全球零售商实现向“新零售”的转型。根据报告内容，84%的受访者认为电商崛起为其带来竞争压力，其中47%的受访者表示已感受到“显著”竞争压力；61%的受访者曾在过去3年内因在线竞争对手的崛起而关闭部分门店。价格、交货速度和成本被认为是传统零售商受影响最为严重的方面，电商有效的营销及品牌认知亦为传统零售商的发展带来巨大威胁。报告认为，传统零售商的“电商防御反击战”已经打响，他们主要从增加在线投资、提升员工能力、增加商品的选择、顾客忠诚度计划、降低价格等方面进行升级改造。该报告还提出了传统零售业向新零售转型的五大策略建议：一，让店员成为提升店内体验的关键；二，洞察消费者行为驱动获利，而非一味依靠优惠；三，有针对性地优化定价策略；四，精准改装或关闭门店；五，认真评估跨渠道中的每一因素。除此之外，APT副总裁张孝卉还在日前的一次媒体沟通会上，对中国市场传统零售商抵御电商激烈竞争的重要策略进行了详细分析，并对当前关于新零售、无人零售的几个热点事件发表了自己的看法。以下为小编整理的张孝卉关于五个话题的观点：话题一：关于全渠道发展全渠道发展是必然的未来，企业希望能够藉由服务或商品的推出培养一群忠诚的顾客，当黏着度高时，企业可趁势推出建基于原先服务之上的加值服务，而这些加值服务又进一步增强了顾客黏着度，并且吸引了更多顾客群，形成一个正面的死循环，这便是于访问中提到生态系的概念。以微信为例，自通讯应用起家，当用户数够多，黏着度够高后，微信便能推出其他应用服务。现在，微信已充斥于人们生活中的各个层面，还无所不包，包括支付、信息获取、小程序等。当获取的顾客逐渐培养忠诚度，并透过不同的商品服务以加深对于品牌的依赖，同时透过口碑营销与群众效应，便让生态系更为稳固，更加确保企业长期的获利。在新零售时代中，企业对于自身发展的目标与上述是相似的。过去微信着重于在线渠道的获客，但在线获客成本与日俱增，因此企业便转移焦点至线下渠道的获客。举现在非常普及的共享单车为例，要享用骑乘脚踏车的服务，就得要下载APP。而顾客为图脚踏车便利，便会提高下载APP的意愿。而办公室无人货架也是同样的思维逻辑，要想买商品的顾客便会下载APP。对于零售业者而言，由于使用场景多，顾客黏着度相对高。顾客可能每天都会在家附近的便利店消费。而在线巨头们便是看中能够更好地在确保顾客黏着度的同时，掌握顾客消费习性与提供更完整的顾客体验，于是从在线跨足到线下。而传统零售商想做的也是一样的事情。只是从线下转攻到在线，并且透过更好的顾客体验，包括更好的服务、更好的硬设备、更好的价格等等，来让顾客的黏度增加，进而更愿意使用其他服务。我们已经看到一些零售商推出了自己的APP，然后这些APP的服务往往超出传统零售商的范畴，例如金融服务。话题二：传统零售商如何执行所谓的“新零售”？如果目标是建立生态系，那么让用户黏着就会是最大的关键，也就是如何提供“更好的顾客体验”。就像过去企业拼在线获客时，会比较APP的接口友不友善、文案好不好、优惠给得够不够力。线下零售所做的事情也是类似的，但是更为困难。因为在线环境相对单纯，但线下环境却有很多变量，例如天气、门店位置、店员服务，人与人之间的每一个接触点都会是变量。变量太多，非常难以衡量，要找出好的决策其实并不容易。例如，生鲜现煮现在非常火红，但是不会每一个门店的顾客群都是同质的，可能某店多数顾客爱吃牛排，另一店的顾客则多偏好龙虾等。顾客偏好差异在地区之间不尽相同，那么门店备料应该怎么准备，生鲜区配置该怎么优化，才能够符合各地特色，极大化满足每个顾客的需求，这就需要透过不断的小规模实验并持续调整。过去，零售业把自己做小了，往往都是和同业竞争。但阿里和腾讯、亚马逊让大家看到了跨界竞争的可能性。零售业未来不应该继续和同业比拼“折扣战”，而应该是“价值战”，提供更独特的服务、更好的体验，从而增加顾客黏着度，而这些加值服务往往是纯电商或是无人商店无法做到的。话题三：线下数据是否够用？尤其在中国，零售产业的增长还是很迅速的，若看同比数据，往往无法排除市场杂音，特别需要做小规模的实验。常有说法是收集越多数据越好，其实不一定。收集的数据如果对企业做决策没有帮助，那就是无用数据。小票数据只要经过妥善处理，其实就能够发觉相当多的顾客洞见，并辅助做出可获利的决策。以一个APT的实际案例来讲。有一家知名的零售业者针对特定品项进行降价，期待能够抗衡电商的价格优势，并引入更多人流入店购买，来带动销售与毛利的提升。但实际上，它的销售额虽然如预期提升，但总体毛利却没有显着变化，甚至于数个月后毛利持续下降。经由实验学习分析发现，顾客针对此品项的需求并未因为降价而有显着提升。顾客只是将需求提前实践，也就是说，趁价格低廉时预先购买未来的需求。由于不懂得善用小票数据，又缺乏灵活快速的实验学习能力，许多零售商往往陷于数据不够的迷思。而在线数据往往是断点的，一般人不会每天在同一家电商消费，购买的品项也往往很类似，数据量累积起来并不够。但线下实体零售的顾客黏着度非常高，顾客可能在同一天内就会去某一家便利店两三次，数据积累起来不一定比在线数据少。像阿里、京东那样拥有如此庞大购物数据的企业毕竟是少数。现在的商业环境变迁很快，尤其在中国，过去几个月的数据不一定能够再用。透过实验学习，同时比较实验组与对照组，这样才能够实时应对市场变化，随时调整策略，小步快跑。话题四：亚马逊收购全食超市的举动意味着什么？亚马逊收购全食超市，代表的是电商转往线下。这里面有很多原因，但最深的原因是亚马逊也想要打造完整的生态系。亚马逊不会只推出实体超市，将来肯定还会推出相因应的电子货币包，而有了电子货币包之后，亚马逊就可以掌握更多的消费数据。线上跨足线下，与消费者有更多的接触点，这是非常重要的。话题五：为何AmazonGo及很多无人商店迟迟不能落地？其实这和技术有很大的关系。无人超市虽然可能省下人事成本，但至少就目前为止，技术成本是非常高昂的。谈到无人超市必须有的三个领域的技术支持：顾客辨识（判别谁执行了交易行为的方法）、商品辨识（判别顾客买了什么商品的方法）、付款机制。在顾客辨识领域，某些零售业者（如快猫）使用指纹生物辨识系统来确认顾客身分，阿里巴巴则使用面部辨识科技判别顾客。然而，这些投资十分昂贵，而且安全性仍然有疑虑。指纹生物识别技术较易被破解，面部辨识技术虽然安全性较高，但因为数据存取于云端，要在短时间内完成大量正确辨识，技术门坎更高。而为了在结算过程中辨识商品，业者可能必须引进RFID（射频识别）系统或是发展图像辨识系统。制作RFID的卷标是一大笔无可避免的开销，而图像辨识系统则又牵扯到技术问题与高昂的云计算费用。根据之前媒体披露的讯息，AmazonGo目前就只能支持同时二十人在店购物，所以这肯定是还不能落地的。同样的思量也见于无人商店的付款机制当中。若顾客不愿将电子货币包与门店数据绑定，以达成自动辨识顾客及扣款，那么业者就必须仰赖移动支付客户端或第三方服务，才能使顾客完成付款。在国内，因为移动支付的普及，付款机制可能不是太大的麻烦，但对于外国零售业者来说，光是要让顾客愿意使用移动支付，可能就要花另外一大笔预算。就算这些困难都能克服，无人零售还面临一个最大的问题——没有弹性。举例来说，天气因素就是个问题，早前一家无人商店险些吃上官司，原因是热天小吃变质。在一般便利店中，只需店员巡视一下就能排除的问题，最后却让业者必须得加装空调才能解决。而在冬天，许多北方城市可能又会需要时常铲雪，这又是一个无人商店无法克服的痛点。最近掀起的办公室无人货架领域也面对同样难题，即使顾客可以自行消费，但品管、困难排除甚至到补货都还是需要人工解决。

最近一段时间以来，为了应对来自亚马逊越来越严峻的威胁，传统零售巨头沃尔玛也开始在电商领域继续加大投入。如今，在前折扣电商网站Jet.com创始人、沃尔玛美国电子商务部门首席执行官马克-罗尔(MarcLore)的领导下，沃尔玛已经在过去一段时间完成了多宗收购案，其中包括以3.1亿美元现金收购线上男装品牌Bonobos、以约5100美元的价格收购户外服装和商品在线零售商Moosejaw以及斥资7000万美元买下美国鞋履电商ShoeBuy的交易。众所周知，曾经创立Quidsi公司的罗尔在2010年以5.5亿美元的价格被亚马逊收购之后，他也在随后一直供职于亚马逊至2012年。但他在亚马逊工作的时间并不开心，不过此番同样是因为收购案而到沃尔玛的工作却给了他完全不同的体验。“很多人不相信我要说的这些，但我在这儿确实有些像在初创企业工作的感觉一样。我们行动非常迅速，且决策清晰。”罗尔在接受《财富》杂志高级编辑亚当-兰斯基(AdamLashinsky)采访时表示。对于这样的企业文化和工作氛围，罗尔似乎将大部分功劳给记在了沃尔玛公司CEO道格-麦克米伦(DougMcMillon)身上。“当我在收购案前（指沃尔玛收购Jet.com的交易）第一次碰到麦克米伦的时候，我们就已经在很多事情上抱有相同的看法。因此我们很早就建立起了信任感，且这一信任感还在合作的第一年内与日俱增。”同时，罗尔似乎对亚马逊近期通过收购WholeFoods进军杂货领域的举措非常淡定。在被兰斯基问及“沃尔玛同其他竞争对手相比有哪些优势”这一问题的时候，罗尔认为沃尔玛目前坐拥的实体门店资产就足以将自己同所有其他竞争对手区分开来，包括亚马逊。目前，沃尔玛在全美范围内总计拥有4600家门店，因此该公司拥有充足的库存和分发渠道同亚马逊展开线上竞争。罗尔透露，全美90%的人口都在沃尔玛门店所在地点一英里范围内，这是沃尔玛开展电商业务的一个重要优势。当下，亚马逊已经在测试多种货运方案，其中包括让员工兼职送货以及委托第三方进行派送的方案。“我们拥有超过120万员工以及4600家门店来开展电商业务，再加上第三方服务的帮助后，我们完全可以实现在当天、甚至两小时内派送生鲜、冷藏以及一般日用品的目标，且我们的现有资产足以让我们以极低的价格战开展这一派送服务。”当然，罗尔也在采访中肯定了亚马逊的优势，那就是该平台可以为用户提供更为出色的购物体验。“可以肯定的是，沃尔玛也需要在这一在线用户体验方面迎头赶上，其中包括产品分类、搜索、详情页面的设计以及派送服务的优化方面。我们还有许多工作要做，且已经制定了计划来改善这些方面。”罗尔补充道。需要指出的是，根据标普资本IQ数据显示，2016年年薪最高的职业经理人就是沃尔玛电商首席执行官马克-罗尔，其年薪达到了2.439亿美元，比第二名的谷歌(微博)CEO桑达尔-皮查伊（SundarPichai）高出约4000万美元。事实上，自从罗尔随着Jet.com的收购案加入沃尔玛后，这家零售商就已经在电商领域迸发出活力。在2017年早期，他主导将免费配送商品的额度从50美元降低到35美元，并大大缩短了配送时间。同时，他还主导抓住了一些小众的品牌零售商。今年8月，在罗尔的牵头下谷歌宣布与沃尔玛联手对抗双方共同的敌人亚马逊。从9月末开始，消费者可以通过GoogleExpress购买沃尔玛商品。GoogleExpress是一个在线集市，用户可以在上面购买塔吉特和沃尔格林等零售商配送的商品。而且，沃尔玛的商品还可以通过GoogleAssistant语音助理和GoogleHome智能音箱进行购买。

作为阿里巴巴在新零售概念的试验标杆，盒马鲜生无疑是当前零售行业的当红炸子鸡。医药零售行业对盒马鲜生模式的好奇也丝毫不可小觑，不久前西普会上的一篇演讲《盒马鲜生给医药零售带来啥启示？》就挺受关注。现在，医药行业果然有人喊出要做“健康领域盒马鲜生”了。做药品O2O的叮当快药在北京的第一家“智慧药房新零售体验店”正式开业。图：叮当智慧药房新零售体验店早在一个月以前，叮当快药就发布了医药健康新零售战略（具体可回顾亿邦旧文《自动售药机、AI机器人、智能药房，叮当快药的科技范儿够吗？》），智慧药房可以说是其新零售战略的核心构成。根据叮当快药方面的介绍，小编将该智慧药房的特色总结如下：一、机器人服务AI技术是叮当智慧药房多次强调的一个特色，而该技术的应用主要是指安置在药房内的“大白机器人”。根据叮当快药官方介绍，叮当大白具备自然语言交互功能，收集并学习了近4000万条健康医药知识库，可识别与理解2万组药品名称及关键字，并能够实现整套机器人对话语境上的语言交互。叮当大白AI机器人通过PASS系统以CRM和大数据分析为基础，为用户提供智能化的专业服务，包括线上用药提醒、用药咨询和跟踪、慢病管理、保健预防等。叮当快药方面称，未来叮当大白还将开拓家庭使用场景，通过语音识别和语义理解，陪伴家庭成员、进行健康监测及医疗平台连接，并具备有智能家居控制、家庭日程事务管理、与家庭成员娱乐互动、养老助老等功能。此外，用户还可以免费使用叮当大白检测身高、体重、血糖、血脂等服务。二、连接互联网医院，远程问诊智慧药房的问诊主要分两个层次：对于轻度病症，患者可以直接咨询叮当大白机器人。用户向叮当大白咨询感冒病症，马上会获得叮当大白的反馈，包括对持续时间、是否咳嗽等症状的询问；随后叮当大白会根据收集到症状特征给出用药指导建议。而如果病症比较严重，叮当大白会帮助用户连线互联网医院的医生进行在线问诊，获取更专业的健康解决方案。三、大数据指导药品摆放叮当快药方面称，智慧药店内药品的摆放是根据叮当大数据分析而来，按照用户需求度、购买频次及主动搜索频次等指标，将综合权重最高的药品放置在货架的显眼处。“做好了大数据收集，以及货品的陈列，将能够从最大程度上深挖用户的高频需求，无限逼近用户内心深处的健康服务购买需求。”叮当快药方面这样解释道。四、中医在线开方据介绍，叮当智慧药房新零售体验店还接入了叮当中医。用户可以通过叮当快药APP在线对上万名知名中医师进行预约，然后就近到社区附近的叮当智慧药房中医诊室问诊。患者还可用手机拍摄药方享受抓药、免费代煎药、免费送药上门等服务，中医师也可以在线开方、代患拍方。图：叮当大白图：用户在叮当智慧药房现场连接互联网医院图：用户在叮当智慧药房智能健康服务区体验图：叮当中医

设计与制造的矛盾似乎天然存在，互相拉扯，能达到一定规模下的商业化必然是在其中找到了精妙的平衡。无论是在一众老牌家具厂商里，亦或面对刚刚冒头的原创品牌，挪亚家都是个特例，既具备新鲜的设计感，同时保证规模化的体量。结合新品，挪亚家总裁兼首席设计师陈志军向小编讲述了自家的秘密：模块化设计，选用多种材料。与定制化差半步的个性化部件按照模块化生产，先有模块，基于此诞生整体家具设计。对外销售时，所有家具实际以组件来计价，以柜子为例，将门板、侧板、隔板作为基本单位。各经销商门店提供图册供顾客参考组装方式，并有专业的组装团队上门安装。对于使用者而言，则可依照自己的喜好来进行二次设计，“挪亚家是给设计提供了一个开放的空间。”“多样性是人们的需求，标准化要适应家具尺寸的变化，在标准化多样性之间我们找到了一个很好的选择。”以茶几为例，两种高度，两种圆度，四种颜色，即16种单品，腿面分开卖，可自由组合，理论上可以拼成五颜六色、高高低低的“千足虫”。再比如，书柜高度刚好是六个抽屉盒的总和，每个格子的高度和宽度都专为抽屉盒而设计。“如果你愿意的话，可以把所有格子都变成抽屉。”抽屉盒同样可以放进书架上床没有配床头柜，设计了可收纳的置物架，而置物架的高度也经过测算，其下方的空间刚好可以容纳一个抽屉盒。当然，再设计不仅仅是关于美学的自主探寻，作为提供“魔术道具”的一方同样需要考虑家具所必须的实用性、稳固性。比如，柜子上的格子换成储物盒之后，因为其与两侧的隔板没有连接，放置时间久了底板可能会变形或下沉。陈志军透露，设计时需要经过力量测试，放多重的东西会弯曲，超出一定宽度的格子要设置隔板。当然，挪亚家并非完全意义上先销售后生产的定制家具，其采取库存式的方式，提前备货制，这也意味着可以大大压缩等待发货的时间。上千个组件，通配率超过30%模块化设计在制造端上的优势是实现标准化，规模化生产，降低成本。在公开数据里，挪亚家的生产效率是同面积家具厂区的3倍。在陈志军看来，模块化关系可以使设计与制造达到平衡。“通过设计可以帮助制造梳理制造，我们的模块化关系就是如此，简化制造过程，批量生产。”多重组合离不开相互的兼容性，在挪亚家系统里标准件统一规格，在全系列中通行。“一共有上千个组件，超过30%的通配率。”陈志军告诉小编，总共算下来，挪亚家的家具有“上万”种适用的组合方式。同个系列里的衣柜和书柜，虽然功能不同，但其实一半以上是兼容的。上图柜门的宽度为550厘米，另一款矮柜的门板规格也相同但是，陈志军指出，尽管可以提升生产效率，但并非所有厂商都有必要、有能力考虑模块化：第一，模块化生产决定了对规模和加工精度的要求极高。第二，必须在产品设计上先天导入，标准件系统一旦建立，很难修改，改变起来周期漫长。创业二十多年后的今天，陈志军依然对挪亚家的所有设计起主导作用，自己也会去看许多年轻设计品牌的作品。但是，陈志军指出，有些小众设计品牌过于强调设计感，距离工业化、规模化有一定距离。“在走向商业化的时候，设计师会遇到很多沟沟坎坎。一个是特意强调木匠，一个是强调艺术，都偏离了家具应该走的道路，他可以存在，但不是主流。”在陈志军的设计观里，木匠可以作为一个传统的保留项目，“就像是传统的京剧，但普通大众无法都消费京剧”。设计可以具有艺术细胞，但不能称之为艺术，更多是使用功能的梳理和组合。“艺术必须是无用的，变得实用也便失去了愉悦感。”板木以外的挪亚家产品的另一大特点是材料不局限于木材，金属、玻璃、亚克力都在备选范围内。陈志军指出，重要的是通过不同材料的应用，呈现出新的色彩和质感，给消费者心理营造不一样的体验。小编了解到，家具行业一直都在尝试木材以外的新材料，意大利的Magis以塑料家具打响名号，后来又应用了铝罐模技术。国内也有了许多尝试，比如本土创造使用的是水泥，百家邦的全铝，法第奥的不锈钢。陈志军认为，对于以板式结构家具为主的厂家，在材料上的创新会带来强烈的反应。他介绍道，木材本身的特质能给人以家的温度，避免光滑冰凉感，提升亲切感，而不同的材料也会带来色泽、质感、材料上的变化。比如，衣柜使用白色玻璃作为面板，可以通过光线看到玻璃里的层次感，呈现出晶莹剔透的气质。这种玻璃是经过颜色、磨研、强化等多重处理碳玻璃，更加贴合，硬度也很高，不会被轻易地被撞坏或者伤到人。该餐桌采用纳米技术，不留脏印，污渍不会沾粘，触觉更加润滑。同时，材料的多样也是出于结构的考虑。比如，金属固件增加了家具的牢固性。“家具本身性质无法改变。木板凳木桌子很难做出新意，但是材料不同，它就脱颖而出了。”

挖走阿里巴巴前欧洲区总裁，PK掉十几个竞标者拿下英国皇家邮政天猫店运营权，成为英国高端连锁超市Waitrose中国区总代，在国内跨境电商玩家受新政影响陷入低谷时迎来业务井喷式增长，2016年实现年营收超5亿元……Avenue51用三年多时间成为英国最大的跨境品牌代理商、供应链服务平台。这家总部位于英国伦敦的华人企业，似乎给我们展现了一个异常顺利的跨境创业故事。不过，其创始人兼CEO汪雪峰深知，这一切除了运气之外，还有很多关键节点的正确抉择，以及别人看不到的艰辛付出和坚持。（图：Avenue51创始人兼CEO汪雪峰）从物流服务到电商的转型汪雪峰告诉小编，Avenue51的前身是一家英中跨境物流服务公司（英超物流），成立于2013年。“当时整个英国到中国的物流线路非常落后，这也是我个人的亲身经历。我在英国待了十多年，逢年过节会给家里亲朋好友寄东西，物流很繁琐、很不方便，而且需要很长时间。因此我们就决定自己来做个东西，解决整个行业的痛点。”一开始，汪雪峰抱着一半兴趣一半做生意的心态。他们尝试着把英中跨境物流这事从线下搬到线上，然后把一个个枯燥无味的物流做成面向市场的产品，专门寄保健品的、专门寄食品的、专门寄电子产品的……然后再用算法把市场上各种物流渠道、各种承运商的服务连接起来，组合成最好的搭配方式。“大概用了九个月时间，我们基本做到了英对中跨境物流市场上的最大，这条线路我们的业务量可能在全英国占了超过一半的份额。”汪雪峰谈道，做英中跨境物流这件事很快就失去了挑战性。如果继续在物流市场发展，公司规模可能再翻一倍也就到达天花板。与其到时候就被动转型，还不如主动出击。于是，汪雪峰和他的团队开始思考，跨境物流的本质究竟是什么。他们得到的答案是：如果没有市场需求量、没有电商，物流也就不存在；物流只是电商的配套服务，它承载的东西是商品。“如果我们把商品这个市场做了，把中国消费者对英国产品的需求开发出来，那意义更大，同时物流的总盘子也相应扩大了。”（图：Avenue51发展之路）就这样，Avenue51在2014年9月诞生，走上了做一家英国品牌服务商、英国产品进口商的道路。一方面，Avenue51往供应链上游深入，挖掘英国本土以及欧洲的品牌；另一方面，在下游建立了toB和toC两种销售渠道。“最初我们挖货品时面临着到底是选贸易商还是选品牌商的问题。最终我们选择了品牌商。去谈品牌商这条路起步非常难，谈一个品牌可能花很长时间，它就十多个产品，不像贸易商，谈下一家一下就有一两千个产品，SKU马上丰富起来。”汪雪峰告诉小编。“但跟品牌商合作的好处会越来越明显。比如，我们可以跟品牌商协商这个产品要怎么样设计更适合进中国、什么样的产品可以进中国、怎么进中国等。再往下延伸我们就变成了品牌服务商，不仅为品牌提供销售渠道，也可以帮它代运营、品牌咨询等。”据悉，Avenue51的业务可以分为卖产品和卖服务两大类。其中，卖产品的业务分B2B和B2C两块，B2B包括批发直采和一件代发，B2C包括自建电商英超海淘、英超优选以及在第三方平台开店、英国皇家邮政天猫国际海外旗舰店。卖服务的业务分为物流服务和品牌服务，物流服务指自营互联网物流平台英超物流，品牌服务包括海外品牌代理、品牌咨询/营销服务、独立网站开发&运营、平台店铺建设&运营、中文客服托管服务、人民币支付服务等。（图：Avenue51主营业务）比如，Avenue51成为Marvel成人奶粉、Zatchels剑桥包、Thisworks、Lilycharm等品牌的中国区总代；成为英国高端连锁超市Waitrose中国区总代，并帮助其进驻天猫国际、京东全球购、唯品会、网易考拉海购等电商平台；也是英国皇家邮政天猫国际旗舰店唯一指定代运营商。两个关键节点的打通近年来，随着跨境电商把海外商品进中国的大门进一步打开，很多海外品牌商都对这个市场充满了期待，但由于中国市场的复杂以及跨境进口渠道的不稳定，他们又难免展现出观望和犹豫的态度。而这恰恰成了Avenue51可以发挥的地方。汪雪峰向小编指出：“这些品牌，你要去做区分，比如规模上分出大小。我们接触了很多英国的中小品牌，它们的确有这些顾虑，公司不大，如果要开一个天猫国际店铺，需要投入很多，但能不能给看到利润却是个未知数，考虑到投入产出比它们可能就不会再往前走了。”针对这种情况，Avenue51提供了一个解决方案。2015年2月，其与英国皇家邮政签署了战略合作协议，一是代运营英国皇家邮政的天猫国际旗舰店，二是帮助英国中小品牌快速上架到这个店铺中。“英国皇家邮政在天猫国际开的店铺是一个综合型零售店，相当于为这些中小品牌提供了一个卖场。借助天猫国际给到英国皇家邮政的流量，这些中小品牌有了展示的地方，有了销售渠道。”汪雪峰解释道而拿下英国皇家邮政这个项目对Avenue51来说也是一个标志性的节点。“当时，天猫国际给英国皇家邮政推荐了好几家国内赫赫有名的代运营商服务商，再加其他来自香港的、德国的，总共10多个竞标者，都有很强的电商运营能力和口碑。”汪雪峰回忆道当初参与竞标的激烈状况。他知道，英国皇家邮政需要一个既能与英国品牌沟通，又懂中国电商市场的专业团队来做这件事。这对于Avenue51来说是一个千载难逢的机会。于是，他们帮英国皇家邮政分析了自己和所有竞争对手的代运营模型，以及各自的长短板。最终，Avenue51用三个优势打动了英国皇家邮政：一是地理优势，Avenue51公司总部设在英国，双方沟通没有时差、没有语言问题，且Avenue51团队很多英国本地人，文化上也比易于交流；二是Avenue51有一条物流业务线，比别的代运营商都更懂跨境物流，也有相关业务基础；第三点，也是最重要的一点，英国皇家邮政除了邮票、金币之外没有自己的产品，所以它需要的TP不仅要为它解决网店运营问题，还要解决供应链支撑，而Avenue51手里大量的货源恰好可以满足它。（图：Avenue51英国仓库工作人员）拿下这个合作协议后，Avenue51有了英国皇家邮政这个强大的背书，再去跟上游品牌商谈合作也更加顺畅了。如今，其所代理的品牌里，有70%取得了线上独家品牌代理权。“此外，我们高管团队加入了一个人也起到关键作用。他就是阿里巴巴前欧洲区总裁JamesHardy。”汪雪峰谈道，作为一家华人创业公司，Avenue51最初资源很少，跟品牌谈合作非常艰难，很难接触到品牌方的决策层。而JamesHardy早在alibaba.com刚进入欧洲时就担任总裁，跟各种品牌商高层都有接触，他的加入不仅给Avenue51带来了更多品牌资源，也让Avenue51能站在一个更高层面跟品牌商谈合作。现在，Avenue51已经组建起一支180多人的团队，在3个国家6个城市设有分公司或办事处。去年，公司营收已经超过5亿人民币，年均营收增速为230%。其代理了数百个英国及欧洲品牌，拥有上万个SKU；其中B2B业务增长最快，复购率超过60%，3年时间已为近千家B端商户供货，同时覆盖近10万代购、微商。更大的未来在品类拓展方面，汪雪峰指出，Avenue51的步伐和整个跨境电商行业的发展步伐基本一致。“最初是奶粉，并从奶粉延伸到更多母婴用品，如奶嘴、奶瓶、尿不湿、新妈妈保健品，而后保健品再扩大到覆盖更多人群。然后减肥塑身、健身产品慢慢进来，扩展到大健康、个人护理。再后来提倡人怎么更爱自己，不仅要关心自己的身体健康，还要追求更美、更时尚，所以美妆、轻奢也热起来，最后再到各国特色产品等。”沿着中国市场发展方向走，那么，Avenue51即便是一家英国企业，也必定会经历中国市场所经历的波动起伏。但幸运的是，在去年整个跨境电商行业受到新政影响，不少企业遭受损伤时，Avenue51却成了最大的赢家。“新政的结果对我们是非常有利的。它主要对保税进口模式产生冲击，但我们从一开始就是做直邮的，公司在英国、仓库在英国、物流采用直邮，不仅不受新政影响，还会有很多的业务在新政之后转移过来。所以，在去年4月8号之后的那一个月我们简直爆仓了，之后我们的B2B业务完全是‘井喷’状态，十倍以上的增长。”汪雪峰坦言。（图：Avenue51英国仓库）在他看来，政策变动影响不是商品的需求量、销量，而是跨境供应链的组合方式。“我们两三年前就判断，这个行业一定会从爆品经济走向品质生活经济。因为国内消费者一开始是从奶粉、保健品这些所谓的爆品开始接触海外商品的，往后则开始关注更多的品类、更本土化的当地人喜欢的品牌。”因此，Avenue51要做的就是去挖掘更多真正地道的海外商品，它们可能并不是国内消费者所熟知的国际大牌，也不是跨境电商之前那些被炒热的产品。惊人的增长速度让Avenue51再次扩大了视线，除了做电商之外，最近他们还在英国开设了30多家线下实体店。这一方面是为去英国旅游的华人提供商品展示服务，以此增强华人消费者对英国品牌的认知度；另一方面也是为英国的华人提供商品购买及线下体验的渠道，而这些华人可能正好就是做海外代购业务的小B用户。汪雪峰向小编解释道：“我们的线下店都开在华人聚集较多的地方。英国的华人代购是个很大的市场，这些代购从业者也需要货源、需要开发品牌，那我们有这个线下店之后，其实就是给代购从业者提供了一个找货的渠道。用我们精选的品牌教育了代购，也就间接教育了国内C端用户。跨境电商很重要的一部分销售是来自于代购的推荐，那线下店就变成了我们做品牌推广的一个喇叭。”此外，线下店对Avenue51而言还有一个重要的功能是作为物流网络分拨中心，承担揽货、仓储分拨点的职责。比如，其客户在平台下单后，各品牌商的货先发到某个门店做一个集合，然后物流承运商再从这里来揽货。结语当被问及Avenue51的目标，汪雪峰透出一丝压抑不住的情感波动——想做一家在英国备受尊重的华人企业。“我们所想的可能和很多国内企业不一样，他们会定规模目标、业绩目标，但我们是一家立足于英国、以华人为核心的公司，不管规模大小，我们的目标就是要在英国商业圈受人尊敬。”（图：Avenue51在英国获Guardian卫报卓越企业奖，这让汪雪峰感到离目标近了一步）他解释到，自己作为一个在英国待了十多年的华人，离开祖国后会特别生出一种情怀，希望自己的企业不仅让华人同胞感到骄傲，也要让英国当地人觉得这家华人公司很牛。

今年5月，星巴克中国发布公告：继总部西雅图之后，星巴克全球第二家烘焙工厂门店（Roastery）将于2017年底在上海开业。小编从知情人士处获悉，这家备受期待的门店已敲定在今年12月5日正式开业。星巴克全球第二家烘焙工厂据悉，这家新的Roastery将在“中华商业第一街”上海南京西路落成，具体选址为兴业太古汇。整个店面分为两层，总面积2575平米，达到了西雅图首家Roastery（1400平米）面积的近2倍。星巴克董事长兼CEO霍华德·舒尔茨曾表示，上海烘焙工坊将是星巴克史上对品牌最大的投资。为了保证足够的惊喜感，上海Roastery在开业前的保密工作非常严密，连正处在岗前培训的首批驻店伙伴（星巴克员工的内部叫法）都要将手机全部上交，确保没有影像资料流出。不过，小编找到了内部人士GAI（化名），获得了一些有关上海Roastery的独家信息：（由于上海工厂店尚未对外，文中配图均为西雅图工厂店。来源：网络）（1）设计除了保持星巴克原有的风格外，工厂店将加入更多新奇元素。如店内放有一个巨大的咖啡烘焙铜罩，表面的铜章是中国传统印章，文字为星巴克咖啡文化；店面的天花板由全手工制作的一万块六边形木板组成。该设计灵感来自中国元宵节灯笼，体现星巴克对中国文化的尊重。全店所有家具均由来自欧洲的手工艺人指导设计，挑选国内顶尖匠人制作，如吧台采用全核桃材质手工制作。在店中，消费者们还可以看到贯穿上下两层的巨大冷却罐，和在身边透明管道中不断游走的咖啡豆。（2）团队工厂店由以下几个团队组成:生产Manufacting、焙意之Princi、零售Retail、设计营建Liz以及上海支持中心。共拥有来自10个国家的360个伙伴，男生160人，女生200人，平均年龄29岁。其中，平均年龄25岁的Princi团队最年轻，年龄最小的伙伴只有18岁。这些新伙伴都是来自各个国家和地区，意在更好地服务来自全球的消费者，选拔基础为经过星巴克认证的“咖啡大师”。由于工厂店的特殊地位，这些伙伴的职级都会相较此前减小一级，而且工作的形象也要更加精致，女生伙伴必须带着妆容上班，而男生也要适当化上眼线。（3）烘焙团队配备8个在美国完成了长达9个月的培训的烘焙师（星巴克全球烘焙师共90人）。烘焙团队中有设备维护人员4名，美国顶级烘焙大师1名，以保证店面烘焙工作在机器出现状况时也能顺利运转；除烘焙师外，相关的烘焙专员不能参与烘焙，只能做搬豆子一类的工作。（4）内容主要提供三个品牌:星巴克臻选、Princi、Teavana。其中，Princi是为星巴克烘焙店和臻选店独家供应食品的意大利餐饮品牌；Teavana（茶瓦纳）是星巴克2012年收购的茶叶零售商，虽然它没能以独立门店形式帮助星巴克进军茶饮业，但仍会成为品牌门店的饮品支持。“这里像是咖啡的迪士尼”据透露，这家Roastery中将通过各种分区带给消费者不同的体验——Mainbar是店铺的“一号引擎”，让消费者重新认识星巴克；Pairingbar是消费在这与咖啡师畅谈的地方；Teavanabar展示蒸汽朋克的工具，服务爱茶的消费者；UpperMainbar用长长的吧台搭建起了一个咖啡剧院……“这里像是咖啡的迪士尼”，GAI介绍，店内会提供多元化的菜单结构：咖啡全豆、咖啡特饮、茶瓦纳、衍生周边、酒类饮品、巧克力,这些都将是Roastery的独有体验。此外，还有很多购物新玩法，如结合教育与探索、升级点单模式、全渠道零售、社交分享等。他透露，首批入驻上海Roastery的伙伴已经完成了第一轮岗前培训。而在整个培训期间，所有的伙伴都必须吃遍所有Princi糕点，“可以说是非常让人羡慕了”。“不止是熟悉产品，未来店中的每个人手上都将配备一个移动收款设备，让消费者可以随时随地在这里购买喜欢的商品。”GAI补充道，“工厂店的服务模式是经过长时间模拟消费行为，不断调整确定出来的，感受一定不同寻常。”上海Roastery中饮品和烘焙的用料都非常令人期待。目前，该工厂店已经收获了首批云南臻选豆并将在店内进行烘焙生产，这也就意味着，星巴克继美国之后，再次实现采购和烘焙在同一个国家生产；而提供90中纯正意大利烘焙食品的Princi，一半以上食材来自进口，所用果酱的果肉纯度将超过80%。值得关注的是，店内还拥有很多工厂店的特供商品，包括限量款杯子、手表、服装等共有500个品项，其中350种为进口产品。该工厂店已经在地下室为它们准备了足够大的仓库，保证到店消费者永远不会遇到断货的情形。星巴克中国的战略：升级据了解，该烘焙工厂店的进驻得到了当地政府的支持。星巴克方面与上海市政府共同起草了《上海市焙炒咖啡开放式生产许可审查细则》，将门店的土地性质由商用改为工用，首次实现在民用建筑内进行工业生产，成为上海市中心城区唯一拥有氮气发生器的公司。今年1月，星巴克CEO霍华德·舒尔茨曾预计，中国的中产阶级会在接下来的10年内增长到6亿，面对足够的市场容量，星巴克决定在这里做“长线布局”。与之相对应的，是国内臻选门店的快速增加，周期性珍稀咖啡豆的臻选门店让星巴克的品牌调性越发高端起来，烘焙工厂门店的出现也就水到渠成了。星巴克中国臻选店以首次引入黑鹰咖啡机的黑围裙咖啡大师门店嘉里中心旗舰店为前身。原本，星巴克就只采购全世界最好的3%阿拉比卡咖啡豆，而星巴克臻选咖啡只挑选不到1%的阿拉比卡咖啡豆。目前，全国星巴克臻选店覆盖超过20个城市，部分城市中仅有一家；而烘焙工坊门店数量更少，上海Roastery之前只有西雅图一家。事实上，星巴克曾宣称要在纽约搭建一家烘焙门店，当时预想的店面会达到2000平米，成为全球最大星巴克门店，现在这一计划被上海捷足先登了。之所以这家店出现在上海，是因为早在2014年，上海已经成为了全世界拥有星巴克门店最多的城市。而工厂店项目启动后，曾点址超过70个，最终选定了当地最被看好的商业地产之一太古汇。目前，能与上海Roastery画上约等号的只有2014年底星巴克在西雅图CapitalHill推出的首家烘焙工厂店。那里集合了烘焙工厂、咖啡店、周边产品展示中心和餐馆等9个区域，提供包括拿铁、卡布奇诺在内的37种特调饮品，以及咖啡信息展示、散装咖啡豆柜台等。不过，不论从规模还是文化融合方面来看，即将出现在上海这家烘焙工厂都不会势弱。

苏扬最近来北京的频率比平时高了许多，他正在为自己的创业项目寻找新一轮的融资，虽然半个月前，他才刚刚完成了天使轮的融资。苏扬的公司算是风口项目，他蹭上了当下最热门的共享浪潮，在共享雨伞领域创立了“春笋晴雨伞”。这是一个备受争议的领域，如果你还记得几个月前那个闹剧般丢了3万把雨伞的公司——他们做的是同一个生意。互联网圈里有时侯会把这当做茶余饭后的笑料，就连有些投资人都无法认可。熊猫资本合伙人梁维鸿对AI财经社表示，共享雨伞的模式他也没有看明白，在雨伞拥有成本如此低廉且使用频次较低的情况下，共享的意义何在？而有的投资人甚至直接表明，自己绝对不会投此类企业。但也有不少的投资机构已经入局。据不完全统计，在短短4个月里，包括漂流伞、UU伞、JJ伞、OTO、春笋晴雨伞在内的十多家共享雨伞企业均已完成了天使轮融资，甚至有的已经拿到了Pre-A轮。共享雨伞的生意到底如何，是刚需还是又一次共享风口上的噱头项目？是资本市场催生出来的泡沫，还是真的可以转化为商业场景，AI财经社和春笋晴雨伞的创始人苏扬聊了聊他眼中的雨伞生意。以下是苏扬的自述。“商人的心态不需要每个人都懂”质疑其实我也遇到很多，有时我会在朋友圈分享一些关于公司的动态，有不太相熟的陌生人就会跑来问我：你这个到底有什么意义？我之前有过一年的FA经历，也认识不少投资机构，他们也并不是所有人都支持，有的人会投，有的人明确表示不会投，有的人则没看懂，需要把你的逻辑说服给他。其实商人的心态不需要每个人懂，不然大家都来做这个事情了。至于有的投资机构为什么不投，他们可能会觉得看不懂，或者没有充电宝和便利店来钱快，财务模型是不一样的。雨伞这件事情有好处也有坏处。任何一个创业项目总会遇到一些问题，其中70%可能是好的，30%是坏的，如果70%都是坏的话，相信也没有人会去做。雨伞的好处在于，它是刚需。之前下雨时如果你没有带雨伞，那你只有两种选择，地铁口十块钱一把的廉价伞，以及等雨停，但现在如果有一把共享雨伞，你就可以更低的成本去躲过这场雨，不管是时间成本还是金钱成本。另一个好处在于，它的使用场景很多，可以布点在餐饮店、咖啡厅门口、地铁口以及白领居多的写字楼。只要占到合适的场景就可以赚很多钱，它的单点模型是成立的，服务用户成本、获客成本是低的。比如你占住了写字楼这个场景，一个点粗略按照一年赚2千块钱来算，2万个点就是4千万，就可以上新三板了。当然雨伞也有坏处，它的频次不够高，季节和降雨的热力图分布不均匀。但首先，你只需要看全年降雨天数，比如上海是120-140天，这120-140天不管是几月份发生，一年总的是大概这些数，那你只需要在下雨的时候去满足中国人用伞的需求，中国每年可以卖出10亿把雨伞，出行带伞的需求又有多少？无人值守的设备好处就在于你不用去考虑它没人用的时候怎么办，只做雨伞的话，一年的降雨量只有三分之一天，那可能利用率也只有三分之一，但是雨伞不一定要像单车一样一直被骑，柜机放在那里也可以有利用率，有广告收入。既然是无人设备，那你只要确保你的设备被租出去的次数足够多。“风口上的公司有关注度”如果你跟我聊天，你会发现我是一个会讲故事也会做事的人，但我没有说为了讲故事就铺到北京来，可能铺到投资人楼下会有更多的关注，但这是不可行的。如果是纯粹追风口的话，他一看这个风口没起来，捞不到这么多钱了就不做了，但我是想把这个项目的矿挖出来的。包括我为什么要做雨伞这个事情，也是有一些逻辑所在的，并不是跟风。我的上一个创业项目是一个名为DDbike的共享单车公司，当时有四个联合创始人，这个项目主打三四线城市，到现在也还在运营，已经覆盖了21个城市了，今年5月我推出共享雨伞，雨伞的灵感就是从单车的运营中来的。去年年底，在调度自行车的时候，有时会碰到下雨的情况，我就想如果有把雨伞就好了，当时有了这个想法，但是需求是很好被找到的，怎么去满足不一定，需要时间验证，后来我想通了，就自己出来做了春笋这个项目。我做的这两个项目都是风口上的公司，这是因为风口上的公司能够获得更多的关注度和更快的成长，如果我做的是某个冷门的行业可能今天你也不会来采访我。创业无非是两个目的，一个是成长，一个是赚钱。从行业发展来看，你所在的行业要能够带领你发展。你想要快速成长，就得做竞争激烈的行业，有红海才有成长。我现在更看重能把事情做到什么程度，并不看竞争，有竞争才算是好事，会有更多的关注度和钱、资源进来，只有你做好了，你才会获得更多，吸收更多，总比你做一个冷门的好很多。当然我也没有去做共享充电宝、共享健身房、无人零售这样的逻辑看似相通的无人值守设备。首先充电宝在我看到的时候，已经有行业小巨头出现了，聚美也入股了。其次，健身房和无人零售背后都有很强的传统产业链在支撑，虽然它们做的事情都是摆设备。但雨伞一是刚刚起步还没有巨头出现，二是产品逻辑和单车也比较相似。你站在几个机会面前，结合背景来分析，可能就能知道自己更擅长什么。“套用共享单车的产品逻辑”其实雨伞和共享单车的用户逻辑、产品逻辑都很像，都是铺科学的设备、科学的融钱。包括现在作共享雨伞桩机和智能锁的，都和当初深圳那群帮单车做智能锁的是同一批人。大家最初对这个行业的偏见可能来自于共享e伞丢伞的事件。他们的产品逻辑就很像早期的ofo，采用密码锁无GPS的方式。这是因为它本身设置的机制就是不需要用户归还，也不能确保用户能否归还，用户拿回家10把平台可能也不知道。但现在的共享雨伞，多是采取GPS或者桩机定点归还的方式，有点像共享单车和有桩单车的模式。春笋采取的是有桩模式，我的雨伞上没有GPS，但是有一个RFID的感应芯片，必须还到桩上才会停止计费，你可以今天不还，明天不还，不还到昨天借的位置，但是你总归还是要还到桩上的。最多能连续借7天，如果7天之后不进行任何操作，比如续借或者一键购买的话，那我们就会直接扣押金，所以目前伞丢失的比较少。虽然两个行业的设备逻辑是一样的，但是背后的运营逻辑又不一样，单车是一个规模经济的生意，雨伞不是。因此，桩机的选点很重要，用户的生活无非就是两点一线，桩机可以选择布点在你家或者公司附近，24小时你总会回去一次，我就在你周围布点就足够用了，200台桩机就可以足够运营。我们现在主要是办公楼、地铁站和餐饮门店，7月份开始铺设，一般都会签排他协议，和充电宝的布局又有些类似，业态都是门店，但如果说我摆在肯德基，你摆在麦当劳那我也没有办法，商业竞争只能在把自己事情做好的基础上去竞争。从商业模式上来说，我们现在是一天一块，每个桩机投放20-50把伞，单个伞的成本是20几块，并且设计成了比较独特、新奇的反向伞。平均算下来一个桩机的成本在2000块钱，主要收入是租金，未来线下桩机上也可以做广告，把流量利用起来，大概六七个月就可以实现回本。目前我们还只在上海，计划是先做上海、广州、深圳、杭州这几个城市，北京暂时不会考虑，以南方城市为主。“卖给别人很没有出息”关于竞争，其实现在也有一些别的团队在做。我还蛮欣慰的，还好这个赛道不是只有我一个人，有竞争者进来，把赛道撑起来是个好处。一方面是更多的投资人会接触到，方便他们更好了解这个行业，我们就不用花费太大的力气去说服，第二是赛道撑起来才会有更多的行业资源可以去供你使用。这个行业大概可能还需要两三年蓬勃发展才可以成熟，目前雨伞也没有像单车一样走向供应链和跑马圈地的阶段，等哪家公司能够率先拿到1亿融资可能才算是竞争的开始吧。上一个项目是做到一半退出了，但雨伞我打算做到行业第一，然后去收别人，卖给别人很没有出息。哪怕这个行业最终有泡沫，行业没有起来，有的公司撑不下去倒闭了，但我觉得他们不干了我干呀，因为我判断这个事情可以做成，当你拥有一万个设备之后，你有太多的事情可以做。广告、场地、租金都是很赚钱的，可以用用户身上找价值，从点位身上找价值来扩展公司的增长空间。这样上新三板是没有问题的，我想拥有一家自己的上市公司。

素有“男人的衣柜”之称的海澜之家开始向全品类集合店加速扩张。9月24日，北京商报记者从海澜之家官微获悉，海澜之家旗下生活方式类家居品牌HeilanHome优选生活馆在张家港曼巴特购物广场开幕。今年上半年，海澜之家营业收入和净利润虽然实现了不同程度的增长，但表现最好的却不是海澜之家的男装品牌，而是海澜之家旗下的女装品牌爱居兔。近年来，海澜之家已由专业男装品牌向多品牌业务方向发展，旗下的爱居兔、圣凯诺品牌成为新的增长主力。为寻求新的利润增长点，海澜之家就开始跨界布局生活方式领域，计划以多元品牌集群进一步扩张更多的版图。海澜之家目前主要拥有海澜之家、爱居兔、圣凯诺三大服装品牌。最新财报显示，海澜之家的男装营收增长远低于其他品牌营收的增长。北京商报记者发现，海澜之家旗下女装品牌爱居兔的营收增幅远高于其他男装品牌。爱居兔在2017年上半年获得主营业务收入33263.14万元，较上年同期大增70.76%；而海澜之家品牌营收比上年仅增2.43%，远低于2016年的8.98%。海澜之家在财报中表示，近年来，居民收入增长放缓影响了人们的服装购买意愿，商场、街边店客流不旺，行业竞争日趋激烈，海澜之家将围绕打造时尚产业生态圈及多品牌运营平台的战略目标，继续以市场为导向，以服装产业为核心，推进多品牌、多品类、管理型平台的运营。根据HeilanHome海澜优选生活馆官网披露的信息显示，目前HeilanHome优选生活馆线下门店共有4家，分别位于江阴市、张家港市、苏州市以及无锡市。HeilanHome海澜优选生活馆售卖的商品种类包括服装、生活杂货以及时尚家居领域，涉及品类近2000种，产品包括办公用品、化妆用品、餐桌用品、厨房用品、床上用品、护理用品、旅行用品、生活用品、家具用品共十大商品系列。据介绍，HeilanHome优选生活馆每月将有超过100款商品上新。服装观察人士程伟雄在接受北京商报记者采访时表示，全品类的扩张并非易事，品类的延伸应该是在主品牌及业务发展良好基础下的一种补充。目前海澜之家跨界开设集合店铺品类涉及延伸到家居等行业显得有些仓促。当下，海澜之家应进一步做好主营业务的内控管理和坪效的提升，否则多元化的扩张可能会导致企业成本的增长，影响公司的利益。

中国电子商务研究中心日前对外发布《2017年(上)中国电子商务市场数据监测报告》（以下简称《报告》），报告核心数据显示，2017年上半年，中国生鲜电商交易规模为851.4亿元，预计2017年底，中国生鲜电商市场规模将达到1650亿元，相比与2016年的913.9亿元，将增长80.5%。生鲜是电商中门槛最高、要求最高的品类，需要包括物流、金融、用户运营在内的生态力量。同时，生鲜也是复购率最高、市场想象空间最大的品类。生鲜电商难做，但其3%的行业渗透率、高达数千亿的市场规模、高消费频次、刚需的特性，仍然吸引大量公司投身其中。中国电子商务研究中心主任曹磊认为，生鲜电商未来的发展还是值得期待的。同时，2017年上半年，生鲜电商领域共发生四起融资事件，虽然融资事件数量颇少，但是融资金额普遍较大，并且引进的资本力量比较雄厚，可以看出，各大资本对生鲜电商市场的看重。不过，数据显示，生鲜电商也正在经历着一轮新的革新改变。由于成本居高不下、配套冷链物流体系不健全，4000多家生鲜电商仅1%盈利，88%亏损。与传统电商相比，生鲜电商的获客成本和流量成本更高，需要大量资本补贴烧钱，而一些规模较小的公司由于缺乏经验与资金，很容易半途而废。此外，生鲜电商去年发展迅猛，大多数都在渗透线下门店，想要形成全渠道销售模式。《报告》指出，生鲜电商想要更好的发展需从以下三个角度入手：1、从产品入手，实现价值杠杆化。在生鲜电商出现之前，消费者只有一个生鲜购物的场景，就是线下。现在要想把目标客户的消费场景和习惯从线下转移到线上来，按照一般的理论，这个新的模式必须要在服务与质量上实现30%以上的价值提升，甚至更高，否则目标客户不会轻易转变。2、从商业模式入手，实现产业一体化。生鲜电商作为一个新的商业模式，需要自己推动供货商转型，专门为电商生产生鲜产品，最主要的就是要做好通路，一头连产地，一头连顾客，通过自己的力量在产地和顾客之间把这个桥梁搭建起来，形成端到端的供应流通体系，然后形成一整套的供应链体系。以往看供应链，多侧重理解为流通，而在生鲜电商时代的供应链，更多体现的是产品是否能满足变化的需求，带来持续购买，增加利润，形成品牌，走向良性循环。3、从冷链入手，实现物流产品化。生鲜电商的发展，离不开冷链物流的强有力支撑。对于当前生鲜电商的冷链物流配送，主要分为两类：一类是以易果生鲜、顺丰优选、两鲜、每日优鲜、沱沱工社为等代表的自建物流模式;另一类是以本来生活、一米鲜、喵鲜生、拼好货等为代表的第三方物流模式。

“即便实体零售行业发生巨大转变，在受到电商的强力挤压的当下，英国百年老店JohnLewis仍然保持着出色的业绩”，业内人士如此评价这个英国最大的连锁百货JohnLewis（约翰?路易斯），它还被连续四年评为英国最受青睐的零售商，而这绝对与它不断拥抱消费升级脱不了关系。日前，JohnLewis就又在其店内玩出了新花样。据了解，JohnLewis在牛津街、利物浦、以及剑桥的门店推出了设备齐全的TheResidence“公寓”，该服务是零售商秋季促销活动OnlyHere的一部分，主要为消费者提供其所谓的终极版买前体验服务，其中最大的特点就是可为消费者提供留宿过夜以及私人晚餐体验。小编获悉，每个公寓都包含一个宽敞的客厅和餐厅和卧室，屋内的橱柜和衣柜都配有最新的秋冬产品。在牛津街的公寓内还有一间设备齐全的厨房、书房以及可以俯瞰卡文迪什广场的露台。这些“公寓”会全天候开放，消费者可在TheResidence团队的帮助下体验及试用空间内的商品，品类从时尚到家居再到家电、电子等。对此，JohnLewis方面表示，在选定有限的消费者后，将在星期六对这部分用户开放“博物馆奇妙夜”式的留宿体验，其中包括在整个百货商店内的私人购物时间对ohnLewis百货进行全面了解，参加十人规模的晚宴，享受大厨准备的特别佳肴，接收报纸，收听晨间电台以及从服务人员口中获得购物建议等。另外，TheResidence还会面向消费者免费举办一些家庭实用技巧，比如，如何选择最适合的枕头和羽绒被，如何在家办派对等等。总之，JohnLewis就是想让你在这儿有家一般的感觉。JohnLewis的用户体验总监PeterCross也表示，他们的目的就是营造一个家一样的场景，给用户一种全新的购物体验。小编了解到，该集团董事长CharlieMayfield曾表示，“无论消费者选择哪条途径或者何种形式与我们接触，我们都要尽最大的可能让一切变得方便、精准、有趣和令人激动。”因此，你会发现在国内高喊新零售时，这个英国的老牌百货也做了许多走心的新尝试。比如，消费者可以在店内浏览商品，在移动端查价并下单，提货也可选择到店取、送货上门或是去与JohnLewis合作的5000多家邻店取货，也因此，JohnLewis被数字营销公司EPiServer评为英国最佳移动零售商。而为了与线上零售商拼成绩，JohnLewis自2007年开始，每年的圣诞节广告成了备受期待的事，并且还曾被称为“地球上最会拍广告的百货公司”。譬如，2011年的《漫长的等待》、2014年的《企鹅的礼物》等，凭借圣诞节广告，在2012年-2016年期间的销售额保持16%左右的稳定增长。另外，将广告片上传至YouTube、在每个视频中嵌入网站链接等也是JohnLewis屡试不爽的营销手段。在使用新技术方面，JohnLewis也从来不会裹足不前。据公开资料显示，针对家居品类，JohnLewis推出了一项定制服务，消费者可自行选择家具的款式、颜色及织物类型并查看效果图。升级后，JohnLewis还在家具模型和织物上附加RFID标签，以便消费者用RFID读取器扫一下来观看效果图。另外，JohnLewis还试图利用虚拟现实3D影像技术为用户从展示虚拟起居室，让用户感受到家具放在自己家中的样子……据了解，从1864年在伦敦牛津街开办第一家店铺算起，JohnLewis百货店已有150年的历史。在截至2017年1月28日的2016财年，JohnLewis税前利润录得21.2%的增幅至3.7亿英镑（约合32.9亿元）。这个百年商店通过不断迎合用户需求、借力线上工具、拥抱新技术等“生存法则”好像依旧保持着活力。

9月20日消息，日前，天猫手机事业部和苏宁宣布，今年的双十一提前备战中，双方会在新品联合首发、会员营销、新媒体运营、智慧零售，服务升级等方面进行准备。据了解，天猫在今年双十一期间，手机类目规划销售任务70亿，而其中苏宁易购天猫旗舰店将完成30亿。在双十一期间，苏宁易购天猫旗舰店将在天猫手机类目整体销售中，占比或将超过40%。据苏宁手机相关负责人透露，今年双十一，苏宁手机的整体销售目标是73亿。苏宁易购将从11月1日开始进行活动。此外，针对每年双十一的物流难题，苏宁方面表示要在全国100个核心城市实现“迟到就赔”。对于今年双十一，天猫手机相关负责人潘志勇表示：“手机销售大幅增长已无需质疑，带动商家升级、用户心智升级、消费升级和服务升级才是我们的目标。“目前的手机零售市场有了新的格局，线上线下全面融合已成为行业趋势。据介绍，今年双十一期间，天猫将与苏宁共同构建线下“互动城”，将双十一线上营销活动入驻线下核心商圈的苏宁门店，通过苏宁的线下渠道，打通线上线下消费体验。同时，基于双方6亿会员和双线融合的全渠道平台，可在线上通过会员大数据，实现精准定投和精准营销。

苏宁无人店开业时间是什么时候?苏宁无人店的特色是什么?苏宁的无人店还没有正式开业就是已经让各个群体关注不断，那么究竟苏宁无人店开业时间是什么时候呢?现在小编就把收集到的讯息分享给大家。希望可以帮助大家了解。苏宁无人店还未面世，便成为了行业关注的焦点，苏宁强大的线下门店网络，首屈一指的O2O能力，能否真正推进无人店行业向前发展，又会给消费者带来怎样的购物体验，这都是消费者关注的话题。那么苏宁无人店开业时间是什么时候的呢?据悉，苏宁无人店开业以后，苏宁计划将无人店复制推广到全国多个城市，因地制宜进行差异化和个性化营销布局，年内计划开到10-20家，目前确定要开的城市有北京、上海、成都等。一、苏宁无人店开业时间是什么时候苏宁无人店开业时间是什么时候?首家苏宁无人店将于8月底在苏宁总部附近的苏宁生活广场内开业，定位客群主要针对有生活品质的年轻人，崇尚“发烧”、“前卫”、“败生活”的生活理念，提倡时尚前卫、品质生活的消费理念。二、苏宁无人店的特色是什么苏宁无人店只需要用户在首次进店时进行绑脸，下次就可以直接进店了，可谓一劳永逸。苏宁无人店最大的‘卖点’就在进门和出门，在出门方面，苏宁无人店能够做到“无停留”出店，购物者以正常步行速度通过付款通道即可实现付款，购物体验更好。1、技术上来说苏宁无人店是苏宁利用技术手段搭建的无人便利店，其可以融入苏宁旗下的各个业态，无论是苏宁云店、苏宁超市甚至是苏宁小店，只要搭载苏宁无人店技术，都可以实现开店，而即将开业的苏宁无人店正是开在南京徐庄苏宁生活广场内。2、从商品品类上来说苏宁无人店的商品，集结了苏宁优趣店以及苏宁体育等多业态的与苏宁相关的产品，不仅有衣服、帽子等百货类商品，也有数据线、手机壳、耳机等数码类商品，此外，还有钥匙扣、文化衫等体育衍生品，消费者在这里能买到更多新奇好玩的商品。关于苏宁无人店开业时间是什么时候?苏宁无人店的特色是什么?今天就分享到这里了，相信只要大家最近又去了解苏宁无人店信息，就会对苏宁无人店开业时间很清楚了，今天小编把整理到的讯息就给大家的分享到这里，建议大家可以上一起惠返利网多多了解。

今年是互联网医疗企业线下落地开花的一年：丁香诊所第三家门店开业，落地福州，同时杭州滨江区的丁香诊所宣布接入医保；平安好医生在青岛建立首家互联网医院、春雨医生首家赋能医院“燕达医院互联网诊疗中心”落地；还有悦美、新氧等医美平台的线下诊所也纷纷开业。前不久企鹅医生一次性宣布建成3家线下诊所，其中成都诊所已经在试运营，北京与深圳的诊所也将于年底开始运营。（图为：成都企鹅医生诊所）企鹅医生在2016年5月注册，其中腾讯占股53.85%，医联创始人王仕锐、医联分别占股23.08%。（数据来自天眼查）有着腾讯的加持，企鹅医生先后接入手机QQ、QQ浏览器，为用户提供免费医疗咨询服务。这次大规模的线下投入是为了什么？互联网医疗企业为啥要开线下诊所？企鹅医生诊所涵盖内科、外科、口腔科、康复医学科、心理咨询科、皮肤科、体检等科目。（关于北京企鹅诊所具体业务及现场高清大图请戳→）（图为：北京企鹅医生线下诊所）企鹅诊所从想法成型到落地先后花费了一年的时间。这一年多的时间里，身兼企鹅医生CEO的王仕锐感觉自己“憋坏了”，他表示，“作为一家非常高调的互联网公司，我们必须把自己想快速爆发的欲望全部收回来，不透露一点风声。”为什么标榜“轻、快、爆发性”的互联网公司要自建诊所？王仕锐说这是被逼得没办法。最初企鹅医生考虑过跟诊所合作，提供系统、对接医生，但并没有找到满意的诊所，“大多诊所其实是在做三甲医院的小专科，部分做按摩、理疗或其他项目。”他透露，仅北京企鹅诊所前期投入数千万，还不包含后期的运营费用。当然，能这么做的原因离不开股东的支持。王仕锐表示，腾讯对于企鹅医生有两个基本要求：一是一定要做好，做好的意思是不能出医疗问题，不能像别人一样砸了自己的公司；第二个要求是，希望我们能够走稳，一定要做起来。所以王仕锐希望通过五年的时间，将企鹅诊所及企鹅医生整个系统树立成标杆，将它和腾讯大平台做对接，让每一个微信用户、QQ用户、腾讯用户，能够体验到整个健康管理流程。建诊所不易：如何规范化和规模化建立诊所前让王仕锐头疼的问题有两个，其一是没有可以参照的全科体系，边界是什么？开展哪些项目？其二是没有相应的人才。要解决上面的问题就需要企鹅诊所做到规范化，并且保证提供高标准的医疗质量。据企鹅医生线下诊所总负责人慕艳丽介绍，首先企鹅诊所拥有严格的准入标准、培训体系，同时企鹅诊所还有一套风险控制体系，包括完善的医疗制度、急救抢救制度；监督机制；诊疗规范以及应急预案，“在应急预案当中，每个人的职责，包括保安、保洁的职责、外科医生、内科医生的职责都会清晰要求。”未来企鹅诊所仍会规模化，但用现在的方法来扩张肯定不行。王仕锐表示，后期企鹅医生会与诊所合作，向其提供系统，做诊所管理，成为诊所联盟的一部分。这里提到的系统是企鹅医生在今年8月推出名为“医掌柜”的个体诊所管理系统。在企鹅医生的规划中，是希望以“医掌柜”为资源输出口，提供以服务和资源为核心的新型供应链。这其中包括面向诊所提供第三方检验服务、法律保障服务、保险保障服务、医生再教育服务，甚至对诊所提供多点执业的医生资源服务。小编了解到，“医掌柜”上线60多天已经在覆盖线下800多家诊所，记录多达24万的诊所收入流水，收集3000份以上的病例，实现了3500多单的OTC卖药服务。热点还是要蹭的：企鹅医生推出共享健康毕竟企鹅医生是一家年轻的互联网企业，尽管以很重的模式开起了线下诊所，但还是有着不一样的玩法。作为企鹅医生C端业务负责人廉泽良表示，“为了帮助用户做健康管理，我们想要把传统医院拆开，把医院可以为用户生成健康数据的检验检测项目或科室拆开打散，然后单独拿出来包装成独立的产品投放到用户身边。”（图为：尿液检测器）针对以上提出的概念，企鹅医生推出了自主研发的“尿液检测”和“共享健康体检机”。王仕锐告诉小编，两个项目的研发费用高达千万。其中，尿液检测仪目前提供三种尿液检测，包括尿常规检测、针对女性用户的早孕检测、排卵检测。用户在身边的厕所中通过扫码购买检测棒（形似验孕棒），检测报告会直接发送到微信端，同步还有在线医生提供健康指导。而“共享健康体检机”则可以对8大生理系统：消化系统、泌尿系统、循环系统、内分泌、神经系统、免疫淋巴系统、运动系统、呼吸系统，500多项身体指标前部检测。未来在企鹅医生线下诊所的扩张中，尿液检测仪、共享体检机等也将作为企鹅医生可提供的项目在更多加盟线下诊所中应用。王仕锐给企鹅医生的定位是：关注个人、家庭健康管理，提供全科家庭医生服务的科技公司。他也承诺说企鹅医生今天的定位可能未来十年都不会改。

新零售的概念提出还不满一年，零售行业已经进入自我改造和快速更迭的快车道。在这个赛道上，有人想一骑绝尘，有人想弯道超车，有人想当追风少年……有人说新零售注定是巨头的游戏，因为零售全链方方面面牵扯的太多；也有人说新零售是传统零售的福音，给线下注入了新的活力。零售渠道观察从三个切面进行了观察，希望可以带来一些思考。密度和规模是战争的入场券以无人店和共享经济为代表的新零售将在规模化的胡同里血战到底。共享单车格局已定，摩拜单车和小黄车凭资本攻城略地，迅速撬开全国市场，成为该领域的两座高山。免费的公共道路资源是有限的，人们对缴纳押金次数的容忍也是有限的，现在政策也是有限的（多地禁止共享单车投放新增车辆），最早最快地掠夺资源的玩家往往才能笑到最后。共享经济是一门资源生意，它们所完成的交易几乎都依赖现有场景，现有场景成了宝贵资源。共享单车先行者在前，其他更依赖场景的共享生意也都深深意识到抢点布局的重要性。值得一提的是，共享单车几乎算得上共享模式中共享效率最高的品种。凭借与生俱来的交通工具属性，共享单车可以做到随用随停，无桩带来的无牵挂感极大增强了用户体验和使用欲望，短距离出行使用共享单车的心理成本几近于零。而使用者本身就充当了物流机器，保证了单车在城市的流动性。而以共享充电宝为例，不管是大机柜型还是桌面型都需要使用者在用完充电宝后找到附近的布点放回去。由于按时计费，使用者对下一个场地是否仍有布点的不确认感增加了心理成本，间接导致不少非刚需人群放弃使用共享充电宝。对于共享充电宝的入局者来说，模式并非致命要素，快速抢市场、分地盘才是重中之重。只有布点密度够粘稠、把贡献充电宝塑根植于极为普遍的生活场景，才能给潜在消费者足够的安全感，同时把对手逼出场景区。不针对消费者的补贴大战或许即将打响。人们使用共享充电宝时往往因为刚需或不安全感，对价值相对没那么敏感，更看重的反而是取还的便利程度。据了解，一些共享充电宝品牌已经开始在高流量和高换桌率的零售店等场景交付“入场费”。共享充电宝在已有的生活场景里进行排他性布局，无人便利店/无人货架亦然。高端小区、办公楼同一公司内公共资源有限，加上排他协议，几乎不可能出现两个相同业态进场的情况。起量和圈地将成为新零售玩家们的首场战役，其背后是资本和执行力的对垒。天猫小店和京东小店各自的百万计划，可不是闹着玩儿的。有反对声音认为，靠资本力量抢市场还是移动互联网玩剩下的老一套，新零售在比拼流量的同时也应该保持精细化运营，前端呈现和后端效率依然可以影响生死。他们可能忘了，能选择生或死也是一种权利。在那之前，还需要一个战场的入场券。场景+品类结构是新零售的护城河共享经济和无人零售的逻辑很简单：抓住痛点，提供方便。除了小、轻、简，新零售也可以大、重、全，关键要有能力聚客。组织新商品、发展新业态、打造新环境、应用新技术……这些商业的新逻辑和新方式在被所有闯入新零售战场的新兵和正在努力转身的传统企业积极尝试。与小场景新零售业态陷入死亡厮杀不同，以盒马鲜生为代表的空间则因其融合多场景的特点被奉为新零售典范，这些新零售综合体正在试图搭建一个基于场景定位的销售空间。餐饮与超市的融合是盒马鲜生颠覆传统零售业的法宝，这种融合业态满足了用户随买随吃的一站式体验。需要用餐的消费者可以近距离自行挑选食材，新鲜品质和卫生情况得以保证，已经在超市内购买了生鲜的顾客顺便用餐也顺理成章；无需就餐的消费者作为旁观者，也更容易对超市食材质量更加信赖，进而推动消费。对于这些零售综合体来说，餐饮不单是体验中心，更是流量中心。盒马鲜生改变了传统超市、卖场的品类组合原则，使整体的品类组合更浅且更加扁平。它们不提供简单商品，而更多是把以往家庭完成的事情放到店里完成，为顾客提供可以直接食用的成品、半成品，改变了传统超市的商品结构，也把传统的厨房场景搬到店内，把消费留在了店内。除了专注于“吃”场景的盒马鲜生，永辉“超级物种”、世纪联华“鲸选未来店”、上品折扣“上品+”……等销售空间也都集中了多元场景，餐饮、科技、家居、书店等无一缺席。场景搭配带来1+1＞2的效果，而价值聚合也进入了新零售的视野。盒马生鲜创始人侯毅指出，盒马模式的核心就是依据新消费环境，重构新消费价值观。基于当前消费的需求特点，它们重新设计了一套包含“新鲜一刻”、“所想即所得”、“一站式购物模式”、“让吃变得快乐，让做饭变成一种娱乐”四个组成部分的消费价值观，并贯彻进店。通过构造价值观，盒马鲜生让对这份价值感认同的消费者更加依赖自己提供的服务，增强了留客能力。与此类似，专注潮流的YOHO!以潮流时尚为主题打造的“YOHOSTORE”几乎在单一空间内汇聚了与其相关的所有场景和共同价值。在YOHO!STORE，大部分的品牌被以品类和风格来进行货架划分而不以单店形式出现，个别品牌会根据潮流风向和生意逻辑设立独立店中店但数量极少。此外，YOHO!STORE划出了很大一块面积给品牌提供服务和活动的空间。一方面，品牌会提供类似球鞋清洗、潮流课堂、理发造型等潮流服务；另一方面，也会有艺术展、品牌展和livehouse等活动不定期举办。这些同类场景和价值的集合对潮流人士的吸引力可想而知。差异化、场景化、价值化、社交化、便利化……在零售渠道观察看来，这些让人眼花缭乱的玩法背后的逻辑都是：锁住消费者，新零售的护城河里才有水。供应链没插上翅膀，风口再高你也容易掉下来前端万店大战，后端的供应链也要跟得上节奏。无人值守货架很火，但猩便利CEO司江华认为“一个货架加几袋零食”就入局追风口是妥妥的炮灰思路。“当体量达到一定规模，就会发现壁垒很高，风口没那么好追。”在诸侯瓜分中原后，决定谁能笑到最后的是强大的基本功。除了数据驱动，还需要供应链能力、运营能力、商品研发等能力。果小美创始人阎利珉对零售渠道观察表示，后端运营是玩好无人值守货架的保障，包括货损、供应链和流量转化在内的种种保障都缺一不可。有一环没有做好，都是在给自己挖坑。哈米科技创始人赵文强曾指出，无人值守货架行业的设仓是一个复杂的博弈过程。理论上，一个仓在它覆盖半径内的客户密度越高，成本效率就越好。但现实是半径内客户的积累是一个动态的过程，有可能很分散，如何去搭建一个动态的仓配模型，让成本效率尽量最大化才是竞争的核心壁垒。这就对企业的大供应链管理提出了很高的要求。办公室场景少不了生鲜品类，但生鲜供应链的成本不是人人都承担得起的，拥有成熟供应链和门店网点的生鲜电商则具备先发优势。生鲜电商+无人货架的联姻因此成为热门。今年6月，每日优鲜推出的“每日优鲜便利购”项目正式宣告了生鲜电商和无人货架行业的结合。8月，哈米科技宣布将与易果生鲜从生鲜供应链、冷链配送、企业福利等角度进行合作。易果也会将自己的生鲜供应链体系、1小时送达的服务体系、B2C服务等能力全面开放给哈米。昨天（9月15日），百果园与七只考拉、好品、领蛙等无人值守货架公司进行合作，成立“大百果联盟”，向合作伙伴全面开放水果供应链体系。……无人值守货架的本质是更微型的“前置仓”模式，仍是一种规模化效益。U掌柜CEO祝鹏程认为，要实现盈利，最终靠的是规模化效益下的高效运营，和以供应链为核心的综合运营能力。从数字化的角度看，新零售语境下的供应链强调“多位一体”。供应链不再只是被动的等待前端信息的传递，而要主动的参与到更加前端的服务消费者的工作中去，完成商品选择、销售预测、动态定价、自动补货、计划采购等多种职能。马云在5月的全球智慧物流峰会上指出，新零售时代的物流必须要靠数据。未来的物流公司要成长，要靠数据，靠技术，靠人才和高度投入技术研发。马云对物流行业的预言呼唤供应链的数字化和技术化变革，供应链同样需要变得更加智慧。线下零售的数字化正在反推新零售时代下的供应链变革。许多商家使用电子价签实现线上线下的数据同步，将包括SKU、库存、价格、促销等数据完全打通，为供应链可视化打下了基础。新零售语境下，供应链追求精确和效率的结合。和传统电商相比，新零售场景凭借自身聚客能力将覆盖半径内的订单集约到店，以B2B物流大面积代替B2C物流，小部分B2C作为短程补充（3KM内半小时配送等），极大降低了物流成本。看似剩下了由店到家的300米，其实省下了十倍百倍的物流分拣、配送浪费，供应链效率提升，运转和调整的节奏就能更快；和传统便利店相比，数字化管理对供应链的反推作用会更明显，当人们能更容易地从店里买到自己喜欢和需要的商品时，这盘生意就成了。誓要做百万家的京东小店和天猫小店把供应链和线下仓储的能力开放给传统便利店经营者，其显现的潜力充分表明了新零售对供应链管理能力的深切需求。新零售玩法无限，却万变不离其宗。数字化全渠道运营和全新场景沟通了线上线下，使线上线下同样好玩，同样高性价比，同样高品质，对消费者同样了解。迅速布点抢占场景的规模战争、八仙过海各显神通的获客手段和打破效率桎梏的供应链管理都是基础建设，保证不掉队的同时，不同的营销方式、产品力甚至品味取向等都会成为每个新零售从业者独有的亮点。新零售，会把未来的中国打磨成全世界羡慕的样子。

今年初，美国高档连锁百货店Nordstrom曾尝试过快闪店形式的线下店，而在日前，这个百年零售商又宣布将于10月3日在西好莱坞推出一间新型概念零售店——NordstromLocal。据悉，该店占地面积约3000平方英尺，远低于其正常门店140000平方英尺的平均值。不过，这间店的首要任务并不是卖货，因为它根本没为库存留下多余的空间。据了解，该店将提供造型建议服务（PersonalStylists）、线上订单提取、服装改良与定制、当日达、“懒人提货”（CurbsidePickup，可将商品送至消费者的车上）、针对男性的在线穿搭建议和上门试穿（TrunkClub&TrunkClubCustom）、礼品卡、美甲以及类似酒吧的饮品服务等。另外，店内还将配备一个造型套间和8个更衣室。虽然NordstromLocal店内未设置库存，不过仍想要购买的消费者可通过私人造型师从附近的店调货，另外消费者也可在线上购买，在下午两点前下单的用户都可于当日在NordstromLocal门店取货。若有用户想要退货则可通过线上渠道正常退货，或退至Nordstrom其他的普通门店。对此，有业内人士指出，这个百年零售商似乎正在向一些开“体验店”的电商企业学习，如男装电商Bonobos以及眼镜电商WarbyParker等。早前，Nordstrom曾对男装电商Bonobos进行投资，而新概念店也正是效仿了这家男装电商所开实体店的运营模式——不设库存，只做引导，通过一系列服务来充实门店。Nordstrom在2017财年第一季度的业绩超出预期，营收同比增长3.2%至33.54亿美元，净利润同比增长37%至6300万美元，而其线上销售额占总销售额的24%，接近1/4。NordstromLocal的推出也不失为其对线上成绩乘胜追击的一个举措。Nordstrom的客户体验高级副总裁兼NordstromLocal负责人SheaJensen表示：“零售业正迅速发展，而唯一不变的就是继续重视服务、速度以及便利性。就目前来说，找到一种新的与用户交流的方式尤为重要，所以我们便开始尝试NordstromLocal这种新型店铺。”在今年初，Nordstrom还被评为美国最受欢迎的时装零售商之一。另外，Nordstrom目前也是全美经营状况较好的商超百货之一。而Nordstrom的转型似乎也为其他老型商超百货指出了一条明路，尽管遭遇电商冲击、零售大环境下滑等外在因素的影响，这些在实体店方面有优势的零售商还可以通过对自身的改造去获得消费升级后的新用户。Nordstrom成立于1901年，目前在美国拥有356家实体店，包括美国、加拿大、波多黎各市场的121家全线产品店、224家NordstromRack折扣店、2家Jeffrey精品店以及两家清仓店。而线上渠道，该零售商拥有官网Nordstrom.com、折扣店官网Nordstromrack.com以及美国闪购网站HauteLook。另外，Nordstrom还拥有为用户购买服装提供个性化服务的O2O网站TrunkClub以及7间线下店ClubHouse。

9月12日消息，阿里旗下的本地生活服务平台“口碑”推出了独立App，用户除了在支付宝里进入口碑频道外，现在还可以下载口碑的App找身边的吃喝玩乐服务。据介绍，口碑App里将提供来自入驻商家的各种优惠，以秒杀、折扣、周边商家优惠券等等方式吸引首批用户，口碑官方也会给出部分补贴。而在线下，将有几百万商家在门店里贴上口碑码，完成线上线下优惠联动。除优惠外，口碑App可以根据大数据帮用户找到周围的“人气好店”。在口碑首页，实时刷新的“人气眼”功能可基于用户的所在位置，实时显示周围人气最旺的店。此外，口碑曾在今年5月联合全国餐厅发起了“无地沟油行动”。截至目前，全国已经有5万多家餐厅加入行动，承诺不使用地沟油。在口碑频道，只要选择“无地沟油”标签，就能一键筛选出承诺不使用地沟油的餐厅。

【编者按】作为出口卖家，你会愿意把自己全盘生意仅压在一个渠道上么？如果账户被封了，或者目标市场“出状况了”，或者你所做的平台的方向变了，这一切都可能影响着你的销量，最终影响到企业存亡。这些事情离出口电商并不远，在本月上旬就出现人民币对美元暴力拉升的情况。而去年“英脱欧”、“意大利修宪失败”等黑天鹅事件发生以及今年美国贸易代表莱特希泽宣布要对中国发起的“301调查”均对跨境市场产生影响。世界对跨境电商卖家并不是一路照顾，自有自己照顾自己，“不把鸡蛋放在同一个篮子”，实践多渠道发展，才能对抗风险。对此，整理了5个具有潜力的新渠道可行性分析，供出口电商卖家参考。第一，在新兴市场渠道做跨境零售欧美黑天鹅事件频频发生，汇率有时也会遭受大影响，但如果往其他国家市场进行发展，这些问题就很容易化解。当然，虽说目前新兴市场的渠道有很多，包括俄罗斯、东南亚、中东还有非洲等等，但对于中国出口卖家而言，最成熟的莫过于俄罗斯和东南亚。相关数据显示，俄罗斯2016年全年网上交易额已经高达139亿美元。而针对这个市场，主要的电商渠道是大家都熟悉的速卖通，与此同时也有很多新进入中国招商的电商代表比如UMKA等。而东南亚的战局就更加激烈了。根据市场调研公司Frost&Sullivan的数据显示，东南亚地区B2C电商营收将从2015年的112亿美元增长到2020年的252亿美元，年增长率达17.7%。这个市场来华招商的代表中，有腾讯投资的Garena骑行的Shopee以及阿里收购的Lazada。可是，目前新兴市场渠道目前还是属于较“初期”的市场，跟欧美成熟市场相比除了物流仓储和支付并不成熟外，其市场份额也相对较少。InternetRetailer发布的美国电商市场分析数据显示第2季度美国电商销售额达1051亿美元，同比2016年的904亿美元增长了16.3%。明显，美国市场一个季度的电商销售额已经能抵一个甚至好几个区域市场的一年销售额了。在这种情况下，新兴市场尽管竞争并没有那么激烈，但仍是一种销量的补充以及前瞻性的布局。二、海外线下大卖场渠道作为一个品牌型卖家把产品卖到线下沃尔玛这类大卖场估计是一件值得开心的事情，这表明线下大商场渠道对自己产品质量的肯定。去年年末，Anker正式在美国3000多家沃尔玛销售自己品牌产品。通过这一过程，从亚马逊等跨境电商平台卖产品发家的电商品牌以及逐渐成为同时拥有线上线下销售能力的海外品牌。（Anker品牌产品在沃尔玛卖场销售）实际上，沃尔玛并不是Anker首次线下渠道的尝试。据公开资料显示，除了沃尔玛，Anker已经先后入驻了美国连锁超市Staples、法国宜家家居、日本电信运营商KDDI和SoftbankC&S线下门店、百思买等线下卖场。除了海翼旗下的Anker外，从制造商转型的百事泰也通过大型连锁商超及3C卖场为主，扩展线下零售业务。百事泰在其2016年财报中指出，对销售渠道的持续拓展与挖潜，有利于增强公司线上线下销售的协同效应，扩大公司品牌在市场上的影响力，进而促进公司营业收入持续快速增长。当然，要走到线下大卖场，首先得拥有一定的品牌实力，所以要搭建该渠道的卖家需要提前布局自主品牌。那么，对于并没有形成品牌效应的卖家来说，这个渠道是较难拓展的。三、跨境B2B2C渠道但是，也不是说跨境电商卖家并没有走到线下的机会。实际上，走到线下是形成品牌效应的一个极妙办法。而如果去不到大卖场，可以选择通过跨境B2B2C模式走到线下。实际上，随着互联网的发展，海外大卖场却引来一系列关店潮。如早在2016年年初,沃尔玛就对外宣布将在全球关闭269家店铺。大家可能觉得这是电商对大卖场产生的一系列影响，但是，大卖场关闭，线下小店却未必获得不好。实际上，在过去，大卖场拥有的供应链优势，随着互联网的发展，让海外小店也能获得好的中国制造产品，这是全球供应链变革带来的新机遇。那怎么找到这些小店卖家呢？通过跨境B2B电商网站是不错的选择。如环球资源、环球市场还有敦煌网等渠道，都是国内已经成熟的B2B出口平台。还有就是直接找到海外的店主，用线下的方式去给他们进行供货。而阿里创始人马云倡导的eWTP本身就是希望建立全球中小企业沟通的平台，中国卖家要实现B2B2C模式的根本也是跟海外中小企业沟通。四、国内分销模式除了准备当品牌卖家的企业，也有很多是多SKU泛供应链的大卖家。这种大卖家本身积累了极强的供应链优势，这时候也有卖家选择把自己供应链开放出来，给国内其他卖家进行供货。如如环球易购分销平台，以及有棵树的S2B模式。但前提是，开放供应链的卖家本身拥有足够的供应链优势以及能提供丰富品类和精准选品策略，能够迅速反馈、解决中小电商对供应链的各类需求痛点。五、品牌就是最好的渠道无论是走到线下还是在线上卖货，甚至直接分析，如果消费者对卖家的产品已经积累了一定的品牌认知度，那渠道并不是问题了。因为买家会主动寻找卖家的品牌产品，而渠道方也会积极跟卖家建立合作并给予更好的资源位。与此同时，卖家还可以直接建立一个独立站，用户直接在官网就能买到卖家的产品了。“条条大路通罗马”，在现今互联网发展下，信息并没有想象中那么不对称，要找到出路其实并不难。所以并不怕说哪个市场垮了生意就完了，或者自己的账户被封了就感觉世界末日了。当你慢慢积累自己的优势，包括产品和技术等优势后，世界没准制造就会你留下最好的安排。

日本眼镜零售商Owndays日前在泰国新增了一家实体门店，Zoff也即将在香港推出首家店铺，而JINS已经在中国铺设了100家实体店铺……这些日本眼镜零售商一时间都瞄准了亚洲市场，除此之外，他们还先后公布了大力扩张亚洲市场的计划。这些日本零售商认为，多数亚洲消费者还未形成购买时尚眼镜的习惯，也并未将眼镜视为像服饰、鞋履、手包一样经常光顾的商品类别，而这种不成熟的市场形态恰恰被这些零售商视为一个扩张市场的好机会。今年8月，日本眼镜品牌Owndays在曼谷的一家购物中心开出了泰国第三家实体连锁店。据了解，这些店铺内的眼镜单价在1000泰铢（约合人民币197元）左右，大约是东南亚市场其他店铺售价的一半左右。该零售商在马来西亚也有一家店铺，另外其还计划于2020年前再开设30余家实体店，并且主要瞄准东南亚市场。据外媒报道，Owndays采用了和迅销集团（优衣库母公司）同样的打法，即由自己来掌管设计、生产以及零售环节，而这种商业模式在东南亚的一些中小型眼镜零售商中并不常见，因而一副与日本质量相同的眼镜在这里可以卖到两倍甚至更多倍的价格。Owndays店内还提供检查以及“立等可取”服务。目前，该零售商已拓展9个日本以外的亚洲国家市场，其目标是在未来几年内将海外店铺量增至200家，销售额达200亿日元（约合人民币12亿元）的规模。类似地，日本时尚眼镜品牌Zoff(佐芙)也与香港上市公司冯氏集团旗下的利亚零售（ConvenienceRetailAsia）签订特许经营合同，并计划在2021年前开设35家实体店。据悉，首家香港门店将于下月初期推出。截至2017年1月，该日本眼镜零售商在中国已拥有16家直营店，还开通了Zoff眼镜天猫官方旗舰店，并作为中国市场的唯一线上官方渠道。JINS（睛姿）同样也是日本眼镜零售商，目前已在中国市场设有100家店铺，还打算在2018年8月前再增设30家新店。据日本眼镜杂志GankyoPublishing表示，在2015年，日本眼镜市场价值达4067亿日元（约合人民币244.5亿元），不过也由此开始进入下滑阶段。业内人士分析，由于日本人口缩减对其增长空间造成较大影响，所以这些眼镜零售商开始在海外市场寻找出路。当然，如果这些日本时尚眼镜零售商把亚洲市场作为主攻方向，中国这块肥肉应该是大家都不想错过的了。只是，这是否会给中国时尚配饰界以及跨境、海淘市场带来什么风浪呢？

和天猫国际、京东海外购、洋码头、网易考拉海购等一众跨境电商不同，洋葱海外仓（以下简称“洋葱”）并不以直接面对消费者的第三方购物平台形式存在，而是以B2B形式，实打实地拓展碎片化的线上线下中小化妆品店。因此，在这些跨境电商平台想方设法上热点争流量时，洋葱把心思全部花在上游供应链的打造和下游渠道的拓展。在成立2年时间内迅速扩容，目前常备库存接近2亿元，而全部货品周转则控制在2周左右。当进口跨境电商的竞赛进入下半场，以传统渠道思维结合跨境生意模式的洋葱，能否保持“黑马”速度？为了寻求这一答案，《化妆品财经在线》记者（以下简称“财妹”）对洋葱海外仓CEO李淙做了一场专访。财妹：为什么洋葱在中国市场做渠道而非B2C平台？李淙：我自己是做传统零售出身，做渠道很多年，所以我认为，中国如此大的市场容量和如此立体的市场结构，就算淘宝和京东，也没有办法很好渗透到低线市场，我们只有通过渠道才能释放到末端。所以，从2015年底洋葱海外仓项目上线以来，我和我的团队就定义这个项目一定要做市场渠道。目前，我们的供应链放在海外，在国内的角色是渠道运营方。从渠道种类来说，我们把电商定义为渠道之一，也就是线上渠道，当然，线下渠道也同样重要。无论线上线下，我们都尽量避免复杂的流通链条，与碎片化的小店合作。财妹：那么，洋葱目前的生意重心是什么？李淙：扩容上游海外供应链和打造下游渠道两个部分。可能对于很多人来说，跨境电商的重点在于“电商”，但对于我们来说，“跨境”才是核心。打造跨境供应链意味着更低的生意成本、更充足的货源和更强的上游把控力。毫不夸张的说，洋葱海外仓目前共拥有超过1900个品牌，常备SKU数量达到5000多个，其中约50%都是美妆产品。所以，我们敢说，在进口品跨境电商行业中，我们的美妆SKU是最齐全的。下游渠道方面，我们分成两个部分，其一是线上渠道，也就是天猫等平台中的个人美妆集合店，这个板块增速非常快，出货额从零到一个亿只花了50天时间。其二是线下美妆集合店，也就是CS夫妻老婆店。这一块的发展速度会相对慢一点。这些线下店主习惯了现货现卖的高毛利产品，也习惯了货品从代理商到店主的链条，要他们接受线上引进线下销售的模式还需要时间。财妹：我发现无论线上线下，洋葱希望合作的下游是“小而美”的店铺，为什么？李淙：洋葱对于目标渠道的属性定义是：最小、最碎片化的渠道。所以，洋葱的合作对象暂时不包括大连锁和大卖场，我一强调的是，要释放末端渠道的价值。实际上，中国的大型连锁渠道，即使再大都是有限的。举个例子，就线上渠道来说，我们把天猫6万家品牌旗舰店理解为大连锁，把另外80万家小型个人店铺理解成夫妻老婆店，其实大部分销售是来自于碎片化的个人店铺。所以，我们要做最小、最灵活、最容易周转、最好谈判的渠道。算一笔账，我如果去拓展大连锁，可能要谈三四个月才能谈下，但这个时间中如果我把精力放到碎片化的渠道开拓，我可以谈成三四百家夫妻老婆店，他们的店铺面积可能只有50㎡，月销可能只有十万左右，要去释放这种门店的价值。财妹：这类小店目前面临的问题是什么，洋葱可以解决这些问题吗？李淙：这个很简单，洋葱能为小店拉回一部分流失的长尾客户。小店的最重要问题是，他们每天的客户可能有100-200个，但实际上或许有70%的客户是进店一次就流失掉的，流失的原因可能是产品品类不丰富、产品价格没有优势或品牌档次不够高。但是和洋葱合作之后，除了店内的500个SKU，还无形中增加了洋葱的5000个SKU，可以满足顾客升级的消费冲动和需求。从另个一个层面来讲，这也是一种增值服务。我们来设置一个场景，比如一位消费者走近店里，问说有没有雅诗兰黛眼霜或兰蔻粉水，老板说没有，这顾客就走了，老板说有，但是价格比专柜没有优势，这顾客肯定也不会买。现在和洋葱合作之后，老板会帮这位顾客在线上订购，过几天到货之后，顾客来线下取货或者寄送上门都可以。财妹：接下来，洋葱还有哪些计划？李淙：2017年，我们的核心有两块，一是供应链，二是洋货百科。首先，海外供应链还要不断扩容。其次，“洋货百科”，也就是一个关于进口品的内容平台，目前这个平台还在建设过程中。前不久，我们刚刚新招了200名员工来负责这个项目。“洋货百科”其实是我一直想建立的一个垂直内容门户平台，我的构想是：消费者下载洋货百科APP之后，扫一扫进口品条码，就能看到包括产品批次、产品版本、真假鉴别方法、安全成分评估、品牌经理提供的产品描述甚至辟谣等等内容，帮助消费者更加深入地了解进口品。财妹：您认为下一阶段跨境电商市场会如何发展？李淙：很多资本方也在问我这个问题，我认为，未来跨境贸易的主战场不是一线市场，而在于二三线市场。原因有三，其一，一线市场消费者“没钱”，这个没钱是指他们的可支配收入少，虽然一线市场消费者的人均收入高，但他们的房子、车子和日常花费等支出也高，可支配收入比二三线市场消费者更少；其二，在二三线市场，消费者的需求已经升级，但当地的渠道还没有升级到足以匹配需求的程度，所以我们能在二三线有所作为；其三，二三线市场中，国产品还比较吃香，但是如今国产品来到一个尴尬点，即在生产成本越来越高的情况下，其零售价格相比进口品已经失去优势，当消费者在同一家店发现同样价格的国产和进口品，他的选择显而易见。因此，如果说一线市场是跨境电商的金字塔顶端，那么我更看好金字塔腰部以下的市场。