零售
作为家纺龙头企业,罗莱家纺已走出经营低谷,中期业绩符合预期,下半年订货会取得高增长,加上去年同期基数低,业界普遍预计公司下半年业绩向好。而在消费持续低迷的环境下,如何进一步提升盈利能力,为公司长效发展奠定基础,这是业内品牌企业都在思考的问题,罗莱也正积极谋求商业模式转型。三季度收入增速望达两位数罗莱主品牌秋冬订货会同比增逾20%,日前获悉,按计划这部分订货大多会在三季度发出并确认收入,公司三季度收入两位数以上增长没有问题,全年收入增幅能否维持两位数须看四季度补货情况。公司今年业绩触底回升,但终端消费仍然低迷,上半年收入增幅有限,中期营收和净利润分别同比增3.17%、14.78%。其中二季度完成营收4.55亿元,同比降1.67%,净利润5861.86万元,同比增14.16%。罗莱家纺财务总监兼董秘田霖表示,春夏订货会订货在一季度发出85-90%,二季度主要靠零售的补货拉动。上半年公司毛利率同比增1.7%至44.8%。据介绍毛利率提升来自多方面:供应链改善,生产采购成本下降,新品订货占比提升,电商渠道的增长等。电商毛利介于直营和加盟之间,约比加盟高5%-10%。公司电商品牌LOVO上半年销售增幅超过80%,但公司整体线上销售增幅为20%-30%。田霖称,这一增速实际上是超预期的。公司今年有意控制主品牌线上销售,逐步弱化罗莱背书对LOVO的影响。目前LOVO占线上销售总额比例超过90%。值得一提的是,公司9月1日将与天猫合作推出集团品牌盛典,线上推广公司旗下所有品牌。公司拟将罗莱、LOVO之外的其他品牌有计划、有节奏地导入线上,扩大品牌影响力和市场占有率。开店方面,据田霖介绍,上半年新开了百余家店,但是罗莱儿童品牌渠道正进行调整,原来与罗莱品牌的合开店将部分关闭,新开形象店,店铺调整对罗莱儿童当前业绩也产生一定影响,待明年调整完毕后销售会有更好的提升。预计全年公司所有品牌净增店数将有100多家。希望与加盟商利益捆绑如今,跑马圈地式的扩张模式已不适应当前形势,各服装家纺企业纷纷调整渠道,直营化转型、加强终端控制力俨然成为品牌零售商未来发展方向。田霖向大智慧通讯社表示,现在的市场环境对企业的精细化管理提出了更高要求,公司谋求商业模式转型,将与加盟商进行利益捆绑,合资运营部分渠道,提升整个公司对于零售终端的把控能力以及直营管理能力。田霖指出,利益捆绑方式包括合资成立子公司,由罗莱家纺控股,或者可换股,将终端直营化。具体方案还在设计中,要视加盟商经营能力、资质、经营规模特性不同设计不同方案。“这是公司一个重要的战略调整,预计会是一个长期过程。希望下半年能与几家优质加盟商达成合作,明年将视具体效果扩大范围。”田霖称,如果涉及到重大资产交易会及时公告。公司从去年底提出这一转型战略,半年来一直在进行市场调研,探讨可能的合作模式,评估预期的效果,与优质加盟商沟通。关于合作的意义,公司阐释:一方面,有意愿、有能力拓展更多区域、更大市场的加盟商可以做大做强;另一方面,公司以此快速增强直营管理、零售管理,提升店铺的运营能力,快速扩张空白市场。也可通过复制优质加盟商的经验,整合经营不善渠道或市场,使加盟商获利同时也使得罗莱在一些非优势区域获得领先位置,提升盈利能力。长期跟踪罗莱发展的分析师对公司转型意义极度认同,但也表示实施难度不小。分析人士指出,罗莱品牌加盟商销售占比高达80%,许多大加盟商经营能力属于业内一流,如何设计利益分成机制、形成双赢甚至多赢的局面,还有很多工作要做。成为利益共同体后,未来公司O2O营销、线上线下整合、扁平化管理实施进度均会加快,产品毛利率也有望增加,对数据的分析、零售活动的执行以及公司形象维护均有益。
【一起惠讯】日前,林氏木业首家O2O体验馆一经开业便引起业内的广泛关注。不仅因为O2O一直是电商业内持续发酵的热点话题,还由于林氏木业作为线上崛起的互联网品牌,高调试水线下的背后隐藏着和以往不同的经营逻辑。经过几年的经验积累,线下零售对于林氏木业不再是一个完全陌生的领域,林氏木业开始运用一些线下的资源和玩法打造自己的O2O模式。林氏木业O2O项目确立了充分利用线下原有资源和客流的想法,新体验馆建设在交通便利的佛山龙江二桥325国道上。“首家O2O体验馆占地2000平米,旁边是佛山一环和南二环,还有S15沈海高速,覆盖直径达200公里。”林氏木业运营总监马灿兴向一起惠介绍。更重要的是,新体验馆地处家具销售集中地,很多知名的品牌体验店都开设在旁边。马灿兴认为,林氏木业入驻必将抢占原有传统家居卖场的线下用户。然而,此前无论是美乐乐体验馆,还是天猫爱蜂巢家居体验馆大多开设在较为偏僻的地区。曾有媒体在报道中描述,大部分来到体验馆的用户都是被线上宣传吸引而来的,线下的自然客流非常少。2011年,林氏木业也曾在选址偏僻的地方开设过“仓储式营销”的体验店,但客流只能保证不亏损运营。如果说,此前家具电商线下体验馆的主要逻辑是将线上客流引导至线下,然后通过体验完成更多成交的话,林氏木业的思路则出现逆转。林氏木业首先要求线下自然客流能够满足体验馆的正常经营,而且希望体验店作为电商延伸到线下的触角将更多客户从线下吸引到线上。连接:天猫部署“空军部队”由于林氏木业的O2O体验馆将是其线上原有业务重要的支撑和补充,所以体验馆中互联网元素、互联网接口特别突出。一起惠注意到,该体验馆的外部的墙壁上几个大大的天猫logo和“Enter”字符十分引人注意。内部像迷宫的一样的体验馆分为上下两层,占地2000多平米,全场无死角的覆盖WIFI,确保用户可以秒速下载软件、浏览网页、扫码。体验馆内每件商品都展示了天猫二维码,扫码以后可直接跳转到天猫产品页进行购买。这样消费者无需等待结账付款,非常方便。在支付环节,林氏木业O2O体验馆还获得了天猫的技术支持,包括打通支付宝支付、声波支付以及二维码支付。未来,林氏木业希望交易方式能够统一,方便企业财务管理。此外,林氏木业为了和到店用户在线上产生互动,还将开发企业App,进行O2O店铺的商品维护以及会员关系管理。“该App不仅可为消费者提供最新的产品资讯和优惠信息,而且还有专门的指引图帮助消费者快速到达指定产品区域。”目标:一家店做到3000万不仅在店面布置方面凸显了互联网元素,林氏木业这种以线上原有业务为主导的逻辑还促进了线上和线下业务在运营层面中的融合。从会员管理体系来看,线上线下完全一致。林氏木业O2O项目依然全部通过消费者的淘宝账号进行会员管理。马灿兴介绍,所有消费者的订单信息都包含淘宝账号,包括林氏木业手机APP用户都需要淘宝账号进行登录,这样就不会改变现有的会员关系管理。林氏木业的设想是,未来线上线下的经营活动也将紧密结合,一些线上的大型促销活动都可以在体验馆举办。例如,在林氏木业参与聚划算活动的前一个星期,消费者就可以在体验馆中尝鲜,可能线下的价格甚至比线上更加优惠。但另一方面,由于线下展示商品数量有限,体验馆将陈列林氏木业的热销爆款、大促主推款。林氏木业希望,消费者在体验了大量同质不同款的商品后,可以到线上更丰富的产品中进行选择。除了丰富产品线的展示宽度和深度,林氏木业还试图让体验馆的运作模式具有可复制性。根据规划,未来每家O2O体验店单纯家具品类的销售额达到2000万到3000万元,还将整合家具、建材、家纺、饰品、家电等类目的商家,共同打造大型家装用品体验馆。“进店的用户除了购买家具以外,还可以将所需的家装用品一并采购,实现一站式购物。”马灿兴坦言。
【一起惠讯】8月28日消息,上周美国办公用品零售商公布了第二财季的财报,财报显示截至8月2日净盈利下降20%,从上年同期的1.03亿美元降至8190万美元。营收从上年同期的53.2亿美元降至52.2亿美元,高于分析师平均预期的51.6亿美元。但是,一起惠注意到,在整体业务下降的同时,史泰博的线上业务却增长了8%。面对这样的增长状况,史泰博CEORonSargent披露了一些史泰博在近期经营中的详细细节。1.大力发展B2B业务RonSargent表示,第二财季史泰博北美地区的销售增长了3%,这是近3年来最快的增长。这主要是得益于公司在改变销售模式方面的投资,公司加速了再办公用品之外的商品的增长,并且还在加强史泰博网上商店的购物体验。史泰博北美分公司的主要业务是B2B业务,在第二季度中,这部分销售占到了公司总销售额的38%,并且几乎占到了营业利润的全部。商用业务已经成为史泰博最重要的业务,而且Sargent还表示将继续重视这一部分业务的发展。在过去的几年中,史泰博将B2B业务供应的商品拓展到清洁和休闲用品供应领域,这部分在去年达到了10亿美元的销售额。史泰博的策略是把企业的一站式购物拓展到办公用品之外的其他领域,从目前的情况来看效果还算很好。2.新产品和营销方式促进线上销售增长史泰博Q2的线上增长有8%,主要原因是由于线上销售的商品品类的扩张和更加完善的客户服务等,而且史泰博还专门升级了自己的网站和移动端购物网站。史泰博Q2在线上总共新增了25万种商品,目前史泰博网站上销售的商品已经达到了100万种。此外,史泰博去年还收购了科技公司Runa,使得史泰博能够拥有更好的技术来调整他的销售网站,以便在同行中保持良好的竞争优势。目前线上销售已经占到了史泰博整体零售的一半,差不多每年能达到100亿美元的销售额。Sargent还表示,自从7月份史泰博在全国推出线上下单线下取货的策略以来,线上订单的数量持续增长。这种线上订购线下取货的方式是史泰博将来发展的重点,在促进线上销售的同时也能带动线下零售店的发展。3.小型零售店是未来主要方向第二季度史泰博对很多线下门店进行了规模调整和关店等措施,计划到年底总共关闭225家门店,并且还会对现有的门店进行缩小。目前有40家店铺已经所见到了只有12000平方英尺的规模,比原先的规模缩小了一半。通过缩小店面,史泰博的支出也会有所缩减,同时销量几乎还是维持在没有缩减之前的水平,史泰博表示今后会继续发展小型零售店。4.大规模削减开支Sargent透露,因为市场对于办公用品的需求越来越弱,目前史泰博正在改善供应链结构和缩减北美地区零售店的开支,希望以此来抵消越来越低的销售额。预计在2014年史泰博会通过减少开支的方式节省2.5亿美元的资金,截止到目前已经节省了1.5亿美元的开支。不过节省的这部分开支已经被投入到新品类的开发中去,所以在财报中并不能显示出史泰博的销售有增长的迹象。这与史泰博想要通过削减开支来增加营收的目的并不吻合,估计在未来几年之间都不会产生效果。5.实体零售店仍有增长空间Sargent坦言,办公用品的销量正在逐年下滑,史泰博只能依靠打印服务和其他商品来促进增长。第二季度在扩张品类之后,能看到明显的销售的增长,包括办公室礼品和早期教育用品等。除了在线下和线上增加品类之外,史泰博还在对它的店铺进行翻新。目前实体店的打印业务也处于一个比较高的增长水平,而且自从店铺里设立了自助网购终端以来,这些自助购物终端的销量已经占到了全美国零售的5%。史泰博面临的最大的挑战就是摆脱办公用品零售商的形象,这需要长时间的努力。今年初史泰博将自己的slogan改为“MakeMoreHappen”,不过照目前的情况来看还需要几个季度的时间才能看到显著效果。
【一起惠讯】淘宝商城创始人、当当网前COO黄若将中国电商模式分为两个半的时候(买卖模式+平台模式+介于两者之间的代销模式),日日顺O2O则创造出了电商新玩法——“D2D”。不过,对于这样一种尚未探路、形似空中楼阁式的概念,在互联网思维满天飞的时代,是否如愿落地,则仍需时间检验。对此,一起惠与海尔日日顺进行了一次深度交流,并了解到日日顺作为第三方电商平台实施D2D战略的可行性和创新性。以下为日日顺对D2D模式八个关键问题的解析和独立思考:1.D2D是对过去电商行业快速变化中一种回顾式思考和梳理,区别于O2O单纯的线上与线下的结合,D2D更注重工厂与消费者之间的关联性。O2O的目的是整合线上线下的资源,解决渠道冲突,给用户更好的体验;D2D则是协助品牌与用户更好地交互。2.D2D不是简单的M2C。日日顺会选择某一类产品在网上先交互,了解客户需求,然后生产定制化产品。紧接着,进入前期预热,找到对个性化产品感兴趣的用户,然后通过限时特卖的方式,比如只用一天的时间销售这款产品。最后,如果用户继续,可以保证三个小时迅速上门安装(该业务在日日顺内部命名为“极速购”)。整个链条,从定制到安装,仅需一天的时间即可。区别于一般的商业模式,其他商家购买和安装是分离的,安装需要预约。日日顺在D2D的支撑下,送装一体。3.日日顺可以借助服务体系预判市场需求,这个区域能卖多少台,就直接把库存搬到送货车上,从而提升配送时效。目前,日日顺有9万台送装一体车,可以准确判断消费者所在区域,城市需求量大小。未来日日顺的思路是,把这9万台送装一体车变成物流版的“嘀嘀打车”,用户可以抢单,抢到之后就往客户家里送,从而做到速度最快,资源配置效率最大化。这也意味着,日日顺的仓库从固定变成流动,未来可能命名“车库网”。这种模式十分适合应季的商品,比如夏天卖空调,用户等不及要上门送货、安装、调试,如果付了钱以后,三个小时就到家门,用户体验是做到极致了。4.日日顺这种极致设想的底气(或者说杀手锏)是什么?日日顺的判断是:服务。用服务做翘板,掀开家居家电产业零售市场的一个豁口。而D2D则让这个豁口变成一条快车道,最后形式在上面的物流、信息流、金流、人流都是日日顺最终触达消费者的重要环节。比如日日顺最大的底气,就是海尔强大的线下服务穿透力,且越往下越强。除了9万辆微小车,海尔的3万5千家加盟店,配以8万人的服务兵团,这样,日日顺能够非常快速地渗入到品牌本来碰不到的市场。比如某些品牌在二三级市场、或者四五级市场只有经销商,没有送货能力,有的甚至连经销商都没有,日日顺的物流体系可以覆盖到。5.微小车看上去像是一个个的独立经济体,也可视作小型经销商,这点很符合海尔张瑞敏提出的“人单合一”以及“小微创新”理论。但是9万辆车跑出去,成本不低,如何提高运转效率,合理的预判和订单分配是基础,否则一旦出现各种空跑,物流界“嘀嘀打车”的故事就只能是空谈。对此,日日顺的解释是,微小车是流动的经销商,库存是提前分配的。通过交互的介入,日日顺会预判哪些区域需要多少商品,之后按需生产。比如青岛卖500台,日日顺的微小车领取订单和商品,可以分解至区。因为D2D本身就是一个定制产品,所以是限量,这台车上的商品卖完就没了。6.日日顺D2D另一个与众不同是,将产品与服务区分开来。即商品价格是绝对透明的,同时服务是差异化的,其他平台不具备的,包括品牌商和供应商都没有能力去整合的服务体系。个性化定制和服务体系的搭建非常重要,服务不能匹配个性化需求,就不能更好地体现竞争力。日日顺举例称,一些类似浴盆、马桶这样的建材产品,用户在下单之前主要是犹豫尺寸是否合适,自己不够专业则不懂丈量方式。那么,日日顺就抓住这个用户需求的痛点,上门帮助用户测量。再比如,像买瓷砖或者买地板,家中铺多少块地板是合适的,日日顺通过交互,可以为用户直接测算。7.D2D不仅仅搞定了消费者端的需求,也解决了供应商和渠道之间的矛盾。而这一点,正式过去阶段,业界广泛讨论的O2O可能会造成的困扰,即线上线下管道冲突。日日顺认为,电商不应给传统零售带来更多内耗,而是加分,对原有的内部体系有所补偿。为此,日日顺制定的政策是推出“1+N”(1家品牌旗舰店+N个品牌专营店)的销售模式。在一起惠看来,1+N模式实际上早先已经广泛曝光,但背后的真实目的并没有解析得太清楚。实际上,这种开放平台上的招商基础,与早年间,黄若创办淘宝商城(现天猫)时采用的“1+3”策略的初衷如出一辙。只不过,彼时淘宝商城主要解决的是假货、窜货,管控商家质量,完成的是从良莠不齐的C2C模式,向可控的B2C模式转型;而现在的1+N主要针对经销商的抵触情绪重新制定的利益分配机制。“如果品牌商想要规范经销商,做一个完整的电子商务体系,到日日顺来。只要经销商进来,产品内容、营销活动、价格都有厂商来定,在线上线下把经销商体系管理起来。”据日日顺方面介绍,某地板家具品牌接入日日顺,把线下4000等多个经销网店全部搬到日日顺,同时,这4000家线下店还可以差异化地销售日日顺平台上的其他产品(非地板类),资源瞬间得到有效利用,规模也可以迅速提升。8.日日顺并没有打算把这种D2D作为一种小范围的试错之举,而是战略考量,最终是要平台化的。即日日顺在思考这种模式的前提,不是单一为了解决某一款个性化产品的销售,而是变成一种机制,一种标准化的服务可以支撑起所有的产品。据日日顺透露,日日顺关于D2D模式,包括个性化定制、预售、快速供应链整合、微小车配送这些环节已经操练已久。在7月份已经启动首轮销售。
发端于2011年的网上药店,如今进入爆炸式增长阶段。近日,中康资讯发布的数据显示:2013年,我国网上药店销售规模约42亿元,较2012年翻了2倍,并预计2014年,我国医药电商的交易规模将达到68亿元。广州医药集团董事长、党委书记李楚源认为,医药健康产业成了电子商务的最后一块“蛋糕”。2013年,我国医药电子商务规模为42.6亿元,仅占整个电子商务市场的0.7%不到,但较之2012年的16.6亿元、2011年的4亿元,平均增速超过200%。2013年,医药B2C交易规模开始呈现爆发式增长,截止到2013年底,药监局登记的获得网上药店牌照的有150家,到2014年6月增长至193家。有业内人士表示,随着医药B2C企业数量的增多,进一步带动医药零售B2C网购市场的发展,而天猫和京东商城大型平台电商的介入推动了医药B2C的交易规模和用户需求的增长。2013年,天猫医药馆实现交易总额约20亿元,几乎占医药电商总规模的一半,而垂直类医药电商做得最好的也不到4亿元,大部分微利甚至亏本。多位业内人士认为,随着电商和网上购物的日益成熟,天猫、京东等大型B2C交易平台的参与,网上药店渠道未来将持续高速增长。不过,李楚源表示,我国对药品网上交易的政策监管较严,门槛较高,一定程度上保护了医药行业免受电商大鳄的冲击,但同时也制约了医药电商的发展。今年5月28日,国家食品药品监督管理局发布《互联网食品药品经营监督管理办法》(征求意见稿),该办法被业界普遍认为是打开医药电商闸门的前兆。李楚源认为,该办法可能为医药电商发展带来三种大的机遇:处方药可以网上销售,这点是目前影响最大争议最多的;非连锁药店企业或可网上售药;允许第三方物流配送药品。在政策的带动下,我国医药电子商务会迅速得到发展,对医药工业而言产品销售渠道不断拓宽,不过,传统药店销售将受影响。此外,中康资讯总经理吴瀚表示,未来医药健康产业的总规模将快速扩大,但机会并不是现有医药企业独自分享,其他非医药产业的企业将会相继进入该领域。
【一起惠讯】8月25日消息,一起惠获悉,日前,中国银联产品部助理总经理海涛在“2014中国(成都)移动电子商务年会”上表示,移动互联网对传统零售的影响是革命性的,甚至让传统零售逐渐成为零售业的主体,超越了互联网电商平台。海涛认为,传统零售与移动电子商务相结合的发展趋势有两点:第一零售企业通过技术性的革命,使线上线下一体化发展,为客户提供线上线下愉悦的购物体验。第二是做精准营销,把各自平台上数据做融合,给客户画像画的更好,为精准服务做支持。在已经进行变革的传统零售商中,海涛举出以下例子加以佐证:1.沃尔玛、索芙特这样一些传统的零售商在做全渠道的解决方案,通过实体店、电商、移动设备。最近新兴的词叫做——SOLOMALL,通过这个模式推动传统的零售业快速发展,把线上和线下进行高度融合,线上引流,线下体验,可以线上也可以线下下订单。沃尔玛给消费者提供APP,店里可以扫码进行比价,沃尔玛称有信心比亚马逊这些竞争对手价格低。2.苏宁、万达、王府井通过自建平台和淘宝商城、微信商城等等很多模式,建立了传统、传统商业进军移动电子商务的模式。3.梅西百货用全渠道的模式再造了梅西百货,建了电商和移动互联网,通过搜索、速递服务等来改变。消费者可以到梅西百货店里体验某一件衣服,如果不想把货物手提着,试完各种各样的衣服后,在网上就可以下单,梅西百货把现场采购的商品送到消费者家。另外通过APP等给客户提供很有意思的软件,比如“真试衣”,通过视频穿各种各样的衣服来订货。4.台湾的711在转型的过程中他门店里面有自动导货的平台,也有手机APP。5.国内目前很流行O2O,主要是两种模式,一种是线上服务商主导的,往线下发展实体店,比如顺丰开了一些High客等等,还有线下零售商逆袭线上,有自开店的,也有通过微博或者通过很多有流量的企业开网店。6.分散收银,现在大家去香港,去苹果店,去梅西百货,很多不需要客户去排队了,每个服务人员都带了一个刷卡机刷卡就可以了。消费者愿意现场提货拿货就走了,不愿意现场提货就配送到家,解决了我们排队和配送的很多问题。
百货企业面临的压力越来越大。近日,百货零售企业王府井发布的2014年上半年财报显示,公司上半年实现营收94.33亿元,同比下滑5.97%;净利润为3.78亿元,同比略增2.07%。今年一季度王府井营收也出现下滑,实现营业收入52.40亿元,同比下降4.97%,净利润为2.23亿元,同比增长0.45%。记者在梳理王府井半年报发现,上半年王府井的理财产品收益颇丰,收益为5853万元,占净利润近15.5%,弥补了零售业务带来的下滑。电商公司续亏1971万元日前,王府井公布了2014年上半年财报,实现营业收入94.33亿元,同比下降5.97%;净利润为3.78亿元,同比增长2.07%。但扣除非经常性损益的净利润为3.16亿元,同比下降10.84%。对于业绩下滑的原因,王府井方面表示,持续低迷的市场环境、日趋加剧的竞争态势以及快速攀升的成本费用,给全行业以及公司经营带来巨大压力。为了应对不利局面,《每日经济新闻》记者从王府井集团获悉,8月12日王府井召开战略转型大会,宣布全面启动战略转型,不再以传统百货的经营模式开店,将发展重点转向购物中心与奥特莱斯业态,同时对于供应商进行深度联营,逐步提升自营商品比重。实际上,去年王府井就宣布进行全渠道转型,上线王府井网上商城,联合麦肯锡和IBM公司规划互联网转型战略,推出了王府井APP平台和微信服务号,并与微信进行O2O(线上到线下)战略合作等。但如今看来,转型效果并不明显。财报显示,今年上半年王府井电商公司继续亏损1971万元,而去年已经亏损了2775万元。北大纵横咨询合伙人陶文盛在接受《每日经济新闻》记者采访时表示,不管是做购物中心,还是奥特莱斯,都需要进行业态组合,而转型需要一个过程,不可能马上见效果。全渠道尤其是O2O对人才和管理要求非常高,国内目前还没有看到成功的案例,基本上都是在迎合资本市场的需求炒作概念。理财收益贡献大资料显示,王府井从1996年率先开启跨区域百货连锁发展,到目前已完成初创阶段的工作,成功在中国七大经济区域完成门店网络布局。记者梳理王府井中报发现,上半年王府井在华北地区、华中地区、华南地区、西南地区、西北地区、华东地区、东北地区上述7个区域中只有两个实现了营收增长,其他全部下滑。其中,以北京为首的华北地区下滑最为严重,上半年营业收入实现36.55亿元,同比下滑13.06%。截至上半年,王府井在全国拥有29家门店,其中大本营北京有5家门店,在一级省会城市开设的门店有14家,在二、三线城市开设的门店有10家。财报显示,今年上半年,王府井主营百货零售批发业务的子公司18家中有7家处于亏损状态,分别是株洲王府井百货公司、福州王府井百货公司、抚顺王府井百货公司、湛江王府井百货公司,郑州王府井百货公司、焦作王府井百货公司,北京海文王府井百货公司。其中,福州王府井百货公司亏损最为严重,上半年亏损额多达3400多万元,而其他公司基本上都在千万元上下。值得一提的是,虽然业绩下滑严重,但是王府井净利润并没有下滑太多,这主要是因为来自理财产品的收益贡献颇大。记者注意到在上半年净利润中王府井有约近15.5%的净利润来自理财产品收益。王府井中报显示,在投委托理财项目累计投资金额为15.8亿元,截至2013年12月31日占公司归属于母公司所有者权益的25.23%。当然,投资数额大收益也不小。在财报中非经常性损益项目和金额栏目中显示,王府井委托他人投资或管理资产的收益为5853万元,在净利润中占比约15.5%。换句话说,今年上半年,王府井将近15.5%的净利润是理财产品收益贡献的。
【一起惠讯】8月26日消息,日前,一位业内人士在微博中透露,新一版微信或将上线“卡券”频道,并曝光了“卡券”的位置在微信原有频道“钱包”的下方。据一起惠了解,腾讯微信支付运营总监黄丽在之前举办的医药电商大会中也透露,新版微信中将会出现类似会员卡集合的企业入口,即“卡券”频道。黄丽表示,微信将会为商家提供会员服务的功能。“微信可以把会员卡进行数据化,可以变成微信里面的虚拟会员卡,这都将在卡券这个功能中实现。”由此可见,卡券不仅可以记录用户的行为和数据,还可以承载用户的优惠活动以及权益体系,并且和实体卡关联,实现线上组织、线下消费。“每个用户在商家的线下店铺或者在线上办理会员卡之后,用户的所有消费行为都会激活微信中卡券这个入口。”黄丽指出,卡券频道将会显示用户所有的会员卡,未来用户可能不再需要钱包、卡包,支付和会员卡功能都能通过微信实现。黄丽直言,微信将通过卡券等功能帮助商家实践O2O,但是微信不会做一个很重的O2O。“我们不希望商家只有打通物流、配送、门店、电商渠道、支付等所有环节才能做O2O,这样造成商家的负担很大。”黄丽介绍,商家通过微信可以获得和用户直接沟通的能力,发虚拟会员卡的能力,还有营销能力,支付能力,所有这些能力都是单独的模块。“商家可以根据需求自由选择微信上的功能模块,微信希望将各种功能下沉到商家和渠道。”实际上,据一起惠了解,腾讯此前就曾推出微生活会员卡服务,用户通过线下二维码扫描实现对商铺的关注后,可直接将店铺会员卡收集到统一的卡包之中。而在投资大众点评后,腾讯还将微生活会员与大众点评实现整合,微生活会员将可能直接使用大众点评的预订、外卖、点餐等服务。微生活会员卡所服务的商家则能通过微信、大众点评等多平台触达用户。不过,相比微信卡券,微生活会员卡更多的是针对线下的餐饮、影视、娱乐等本地化服务,前者则瞄准了现有的零售体系下的传统品牌商。藉此,微信已初步完成对线下实物消费(微购物)和非实物消费(微生活)两条路线的O2O布局,并将其统一在微信应用下,获得流量。多位业内人士曾向一起惠反映,此前的微信‘购物’入口目前仍然是中心化的电商模型,并不能将微信的社交威力更好地体现并释放出来。“相比之下,卡券更更贴近消费者的偏好,使得品牌与用户之间的距离被进一步缩短。”某日用快消品牌商坦言,卡券可以让品牌在微信上有了更明确的归宿,个性化的流量价值有望匹配更加精准。
中国最大的炼油企业中国石油化工股份有限公司(以下简称“中石化”)最近跨界合作上了瘾。8月22日,中石化对外宣布,中国石化销售有限公司与国内B2C电商企业1号店签订业务框架合作协议。这是中石化首度引入电子商务合作伙伴。至此,与中石化销售公司“结盟”的,已有顺丰快递、大润发、西藏卓玛泉、1号店。根据最新协议,双方将主要在联合采购、O2O(线上与线下联动)业务、电商平台合作、油品销售等领域开展合作。具体包括:发挥1号店的全球采购平台优势和易捷2.3万家门店规模优势,对部分商品实施联合采购,降低采购成本;在中石化易捷便利店试点开展电商包裹自提与商品二维码销售等O2O(线上与线下联动)业务;探索在1号店开设专区,销售中石化易捷特色商品;探索双方电商平台的合作,开展交叉营销;中石化为1号店提供优质油品。中石化此次与1号店的合作,除了在联合采购上有所创新,涉及O2O(线上与线下联动)业务、油品销售、物流配送等方面的合作,则与之前顺丰的合作类似。据介绍,未来客户在加油时,在中石化易捷便利店通过手机二维码“扫一扫”功能,可选购1号店商品,实现现场下单购买。此外,在1号店线上完成下单购买的顾客,也可在中石化指定加油站点提取货物。按照加油站数量计算,中国石化销售有限公司是中国最大、世界第二大成品油供应商;截至2013年底,拥有3万多座自营加油(气)站、8000万加油卡持卡客户;2013年,其在国内成品油市场所占份额超过60%。值得一提的是,中石化自去年提出混合所有制改革后,今年初宣布对油品销售业务板块现有资产(包括加油站和易捷)进行重组。具体方案是,在油品销售业务板块开放不超过30%的持股比例,通过增资扩股的方式,引入社会和民营资本,实现混合所有制经营。此前,腾讯控股、加拿大最大零售商Couche-TardInc等多家投资者入围中石化旗下油品销售公司股权竞争的第二轮角逐名单。究竟会选谁来当自己油品销售业务板块的合作伙伴,中石化一直对外界保持沉默。8月21日,华尔街日报援引知情人士的话称,中石化已与总部位于上海的民营企业复星集团签署了协议;其他候选者包括中国人寿、新奥能源,以及私募股权投资公司厚朴。其中一名知情人士称,中石化计划在未来几周敲定合作条款,并在11月底前对销售公司实施重组,之后将筹备这家子公司的首次公开募股(IPO)。IPO地点尚未选定。有中石化内部人士对早报记者表示,现在中石化是严控信息流,主动放出来的消息类似餐前小甜点。涉及上千亿元的混合所有制合作,那才是压轴大戏。中石化销售公司规模约为3400亿元。
上周末,中商、武商接连发布2014年上半年度报告。在上半年零售行业景气度低位运行的情况下,报告期内,武商实现营业收入85.78亿元,同比增长0.55%;中商半年营收22.08亿元,同比增长1.23%。根据半年报披露的信息,继去年同期退出亏损门店4家后,今年上半年武商量贩公司继续提升门店经营质量,上半年共关闭5家门店,分别位于北湖、竹叶山、汉西、兴业路及宜昌。通过削减店面数量,上半年武商量贩净利润4262.8万元,同比增长4.4%。值得注意的是,今年在核心竞争力分析中,武商并未强调购物中心、量贩连锁的“双业态发展”。根据规划,到今年年底,武商黄石购物中心及青山众圆广场将开业迎宾。23日,武商再发两个对外投资公告,宣布将在荆门及老河口兴建购物中心及购物广场,目的“继续做强做优主业”。中商方面,中商平价连锁公司净利润继去年同期亏损929.65万元后,今年上半年亏损额减少至752.60万元。报告期内,中商共发展平价超市1家、关闭超市门店2家,并正筹建3家超市。另外,2014年成为中商、武商电子商务发展“元年”。据两家公司的半年报披露,中商拟定了电子商务建设的基本路径,通过微信平台引流的wap网站开通。武商网则“试水”运营,通过单品引爆,以限时打折的形式推出。
【一起惠讯】8月20日消息,日前,一向低调的唯品会在北京召开了面向媒体的财报发布会。唯品会首席财务官杨东皓、品牌及公关副总裁冯家路透露了唯品会未来发展的10个关键信息。一起惠对此加以梳理。①逐步自建配送体系在发布会中,唯品会CFO杨东皓透露,唯品会将逐步自建配送体系。唯品会将对落地配公司参股、控股,也会开始自建配送体系。“这样可以提高服务质量,同时唯品会的订单量达到一定规模时,自建配送体系还可以降低成本。唯品会目前的销售规模已经可以支撑起全国的配送网络。”据一起惠了解,目前,唯品会的物流基于“干线+落地配+自营仓库”模式。②申请支付牌照据悉,唯品会已经组建了支付团队,目前正在申请支付牌照。杨东皓认为,这可以帮助唯品会更加完善生态圈。③染指互联网金融据悉,唯品会分别在上海和广州取得了小额贷款牌照。杨东皓指出:“唯品会在金融方面下了很大功夫。唯品会的金融首先服务于合作的4000多家供应商,在他们有资金困难的时候为他们提供支持。他们的健康发展对我们的生态圈是非常有利的。”④提升在尾货处理市场中的份额杨东皓直言,中国的尾货处理市场将会逐渐整合,但目前唯品会在其中的份额还不大。不过在未来一段时间内,随着规模的高速增长,唯品会在尾货处理市场中份额会快速上升。“我们的话语权也会上升,对于处理品牌尾货的议价能力也将增强。”⑤专注特卖业务杨东皓告诉媒体,唯品会将专注特卖市场,并持续做深,而不会去做和主业不相关的事情。“如果唯品会哪天在顺义拿了一块地皮,这将是一个非常巨大的风险信号。”⑥强调女性电商属性据唯品会品牌及公关副总裁冯佳路介绍,此前举办的“撒娇节”释放出一个重要信号,那就是唯品会是一个女性电商。“我们希望不仅在商品上给消费者满足,情感上也要提供认同感。‘撒娇节’希望为女性提供服装、化妆品、母婴和居家等品类的优质商品。”⑦用新品提升调性在发布会上,一起惠提问,为何唯品会要求商家不断推出新品?杨东皓则表示,唯品会作为专门做特卖的网站,关键是为用户提供品牌正品和折扣,但是不一定所有销售的商品都是品牌的库存。“做服装零售需要突出调性,新品的不断涌现可以提高唯品会的调性,以及在消费者心目中的档次,这对于公司未来的发展和定位是非常有好处的。”杨东皓称。⑧也要尝试千人千面杨东皓透露,唯品会在CRM方面投入很大精力,近期推出了千人千面的概念,针对每一位顾客做个性化的定制服务。通过对每个消费者不同的消费行为和消费数据分析,为其提供定制服务。“但这暂时只是概念,我们目前还没有做到。我们在美国硅谷开设了首个研发中心,这些技术都是他们未来研发的方向。”⑨通过品类调整提升毛利率唯品会今年第二季度的毛利率相比去年同期有了明显提高,从23.5%提高到24.8%。杨东皓解释,这种情况一方面是由于随着销售规模的扩大,唯品面对品牌的议价能力有所提升。另外一个重要原因是品类方面的规划,提升高毛利品类的占比。例如,服装品类的占比在不断上升,现已达到60%。⑩自营模式不同于菜市场杨东皓犀利地点评道,目前的电商市场中,只有唯品会是通过真正的自营模式经营服饰等非标品。产品选择、产品入库、线上销售、结算、物流、客服等所有零售环节都是唯品会操作。相反,平台模式就像是卖菜的集市,商家在其中进行各种经营活动,这与自营完全不同。
【一起惠讯】日前,有台湾媒体爆料称,阿里巴巴和腾讯有意以入资的方式,与蓝天集团旗下连锁电脑卖场百脑汇进行O2O合作。令人心生疑问的是,而今的数码商城业态,已经被电商冲击得江河日下,阿里巴巴和腾讯究竟是看中了这块“鸡肋”的什么?某数码商城集团CIO(深喉)向一起惠道出原委。一起惠:阿里巴巴下半年有意入股百脑汇3成,腾讯对百脑汇也是虎视眈眈。这个消息有听说吗?深喉:刚刚看到。有些出乎意料。百脑汇这种数码商城的业态已经是走下坡路了,看不出有入股或者投资的价值。一起惠:阿里巴巴上半年也投资了银泰商业,传统零售正在被互联网公司“吞噬”,虽然都受到了电商冲击,但是瘦死的骆驼比马大,显然这块“鸡肋”还食之有味。深喉:从这个角度剖析,这笔交易最有可能看中的不是数码商城本身,而是百脑汇占据的核心商圈。趁着这几家数码商城都显露出疲态,低价买进,还是划算的。一起惠:互联网企业变成地产开发商,先趁虚而入,占据有利地形,但未来发展上则不以数码电脑为核心。深喉:是的。这两家互联网企业的介入,会重新把地皮炒热。一起惠:数码商城是否已经开始自身的电子商务化建设?深喉:这类的公司都在做尝试,但是跟传统企业做电商很难成功一样,有很多的难处。一起惠:难处来自于哪里?深喉:第一是团队,理念从传统商业转换到电商,很不适应。第二是数码商城本身不是渠道或者货源的控制方,只提供场地,典型的“二房东”,产品控制力偏弱。第三,做电商需要很大的投入,在数码行业毛利率普遍偏低的情况下,公司会不会投入很大力气做电商?一起惠:一边是遭遇电商夹击,一边线下业务也在萎靡,数码商城这种业态未来路在何方?会不会消失?深喉:不会。数码这个品类未来会越来品牌化、精品化。当然,在线下大卖场中,体量一定会收缩。我最新思考的概念是,电脑城未来会不会成为一个O2O综合体?不只是数码,引进各种业态,更注重线下体验。O2O的概念大家提的都比较多,但真正能够落地,必须是和线下占据有利地理位置的实体去合作才能做成。这也是阿里巴巴、腾讯为什么会投资百脑汇,先占据核心商圈,然后拓展O2O的战略。一起惠:据了解,百脑汇、颐高这样的数码商城选址未必都在核心商圈。深喉:肯定不是像杭州武林广场的那种,太贵了。只有做商业地产,做百货的零售企业可能会选择在绝对核心商圈选址。毛利率非常高的行业才能制成。而数码商城则可能选择相对核心的位置。一起惠:数码商城在线下的毛利率能有几成?深喉:对外我们通常说5%左右,实际上在10%以内。数码商城的主要收入来源就是租金、户外广告费、活动费。一起惠:你们目前对数码商城这个业态的未来应该是看得很清楚明白的?做电商或者O2O还有没有希望深喉:我们自己看得很明白,也在不断做新的尝试。最主要的两个方向,一个是原有核心业务的电商模式该如何走,另一个是整个集团业务重心的战略转移。希望是有的。这个商圈是我的,我站住了,资源不开放,不让你进来,你就很难进入。当然,线上也会有品牌、商家转战到京东、天猫,但线下必须也要依赖渠道,用户必须到线下的商圈里体验。一起惠:3C数码对线下体验是否有很强烈的需求?深喉:我们在转型,未来叫“新商业”。不单是3C数码,不是电脑城。可以向其他任何可能的产业去扩展。我可以在数码城里面、街边,乃至商圈掌控范围之内开咖啡馆,在一楼开小百货超市,营业了一段时间,客流都很大。一起惠:O2O综合体里,业态的多样化带来客流的多样化,也会最终变成收入的多元化。但另一方面,会稀释原有的3C数码占比,接近一个什么样的比例是合理的?深喉:没有设定要到什么比例。只是最终目的要挣钱,要商户跟着我们一起挣钱,要把规模做上去,这是一个朴素的商业思想。一起惠:商户不再跟着数码商城一起玩的标准是什么?深喉:一年比一年挣钱少,或者很难挣到钱了,就会退租。所以,传统零售,包括数码商城也在和商户一起创新,比如移动互联网,我们帮助商户做微信公众号开发,做微店,一起来做销售。跟阿里巴巴也会做O2O的业务合作,与银泰和阿里巴巴的模式几乎相同。
【一起惠讯】天猫自去年“双11”开始联合线下3万家实体店大促开始,便全面启动O2O战略。现在,这一玩法将持续提速。昨日消息,有知情人士向一起惠提供线索,称天猫社区服务网点将进一步扩充,其联手的目标,将从原先的自营连锁店扩张到收费加盟模式。“想成为天猫线下店?商户只需掏1980元即可。”1980元的诱惑如此具有诱惑力的价格,的确可以此刺激不少线下中小商户。该人士指出,天猫已经将自提点业务外包给第三方,也即意味着天猫O2O执行中,涉及到自提业务的部分,由当地代理商完成线下拓展。据悉,该天猫自提业务此前主要面向浙江地区,代理商所能触及到的宁波、绍兴、嘉兴、连云港、台州等地均有涉及,旨在把当地的商超、便利店,变身统一的天猫线下社区服务网点。“我听说很快就会启动全国性的招商大会,届时第三方代理会把相关业务打包给加盟商。”消息人士指出,整个过程由代理商一手操办,至于1980元的价格是由天猫制定,还是加盟商自作主张,尚未有明确消息。所谓“打包”,据接洽加盟的线下合作伙伴透露,主要是指货物代收自提、线下导流,以及各种便民服务等增值业务。从双方合作的商业模式上看,更多的是侧重天猫为线下加盟商提供导流,即加盟商花费1980元主要是用来购买线上流量资源。同时,加盟商则可以为天猫网购人群提供自提服务,加强用户粘性。此外,商户表示,代理商承诺,办理加盟手续之后,线下店铺会接入统一标识,如带有“天猫自提点”或“天猫加盟店”字样的灯箱。虽然上述消息尚未获得天猫官方认定,但据一起惠了解,天猫于2013年就开始谋划线下网点自提业务,并在北京、上海、东莞、嘉兴、武汉、杭州等超过20个城市接近3000家便利店、社区物业合作。天猫方面曾承诺,天猫、淘宝用户下单后,可选择就近授权指定的天猫服务站,来解决小长假代收货问题。天猫社区服务站将在包裹到站后,检验包裹完整性后扫描签收录入系统,随即系统发短信和密码通知消费者前往取件。在包裹到站5天内,服务站予以免费保管,消费者可在期间凭借证件及密码上门自提。是激进?还是深谋远虑?不过放低加盟门槛,也让外界对此持有疑虑,天猫如此不计成本地拓展线下布局,是否过于激进?“如果只是单纯的收发货,最多只能看到天猫为商家带去的利益,显然,天猫做O2O不可能只是贪图1980块加盟费这么简单。”在商家看来,天猫以加盟模式扩张O2O的企图心必是很大的一盘棋。从大的格局上判断,传统零售领域中,百货、购物中心、商超依靠自身能力,基本完成电子商务化。进入2014年,区域性电商开始迅速成长,O2O模型百花齐放。便利店成为电商眼中炙手可热的新兴市场。不过,无论是天猫服务站,还是京东、亚马逊与各个便利店展开的合作,基本上还围绕着代收货和自提业务为主,绑定在最后一公里的配送环节上,能够提供的增值服务尚且有限。而自下而上的传统连锁便利店“触网”则以顺丰嘿客、中石化易捷为代表。这种新型的便利店,更加强调虚拟展示和体验,从而利用互联网技术在有限空间中提供更多的SKU,最终逐渐走向平台化。但从成效上判断,这种新型模式创意有余、噱头十足,但仍然欠缺客流和实际转化。“未来的便利店O2O模式一定是基于大数据,互联网公司提供抓取技术,并进行数据分析,传统门店则负责将商品和客户信息开放给电商平台。”消息人士分析,目前天猫便利店O2O已经为未来的线下大数据整合做好了几项准备:第一,金流。支付宝也马不停蹄地在线下开疆僻壤,单是与各类便利店达成的移动支付合作,就已经突破两万家。包括美宜家、红旗连锁、7-11等,用户在便利店消费,可以通过支付宝进行扫码支付。由此可见,不排除天猫O2O服务网点未来会有线下收单等其他业务接入。这即意味着将来支付宝将成为连接线上线下重要的流量入口。第二,信息流。阿里自上半年开始,在无线方面持续发力,推进用户消费行为从PC端向手机端转移。围绕着手机淘宝和传统零售推进的“千军万码”“码上淘”策略,可以进一步向线下便利店渗透,从而完成商品展示虚拟化,购物流程网络化,提升便利店的运营效率的同时,将线下零售大数据收获囊中。第三,物流。随着电商“下乡”进程的加速,便利店可以成为连接消费者的最佳触角。在O2O的倒逼之下,便利店的供应链将逐步电商的配送网络相融合,提升整个物流行业的运输效率。而这也是菜鸟未来三五年要做的事。看上去万事俱备,1980元,这真的能让天猫理想中的O2O更进一步吗?
【编者按】从海外进口的商品就一定是真的?错!水货与真货的区别只是不交税?再错!有品牌授权的海外经销商肯定不会卖假货吧?还是错!日前,一位从事了十余年跨国贸易的资深人士,向一起惠揭开了进口商品的假货产业链冰山一角。在他看来,国内工厂造假、海外经销商售假、跨境物流商掉包真货等行为已经让整个进口商品的产业链烂掉,而国内电商却还被蒙在鼓里把假货当真货进口,或者明知在买假,却睁一只眼闭一只眼。以下为一起惠与某跨境贸易资深人士(深喉)的对话:国产变进口假货变真货一起惠:进口商品里假货的比例有多大?深喉:这要分不同的品类。化妆品、箱包、鞋子、手表、红酒这些是重灾区。有一点行外人可能不知道,进口假货绝大多数都是在中国生产的,而不是产自进口国。而中国假货工厂又主要集中在福建、广东还有江浙的三四线城市。市面售价1200元的耐克鞋,可能同一家工厂生产的仿品里,从100元的普仿、300元的高仿到600元的超高仿、800元的特超高仿,各种价位品质的都有。基本到800元的档次,就只有耐克内部的顶尖高手才能看出一点点区别了,因为可能这双鞋的原材料是耐克代工厂提供的,鞋工艺和技术也与耐克一模一样,连模具都是从官方偷出来的。LV的包、阿玛尼的衣服、香奈儿的香水也是同理。一起惠:那这些中国假货又是怎么摇生一变成为进口货的呢?深喉:这里面门道就多了。最LOW的做法就是假进口,产品是国内生产的高仿货,同时也是从国内直接发货。这种行为主要在淘宝上存在,其他电商平台较为少见。一起惠:进口都是有报关单的,这怎么解决?深喉:报关单很好搞定,首先报关单是可以伪造的,其次的一种常用做法的是一批货的报关单重复用十几回。还有一种情况是,报关单是真的,但是是从越南、印度等国进口,却冒充从美国或欧洲进口。很简单,因为现在假货的生产地也不仅仅是在中国,越南、印度这些国家也有。一起惠:那更高端的做法呢?深喉:保险一点的做法是,把国内的假货,先出口到国外,再进口回来。你可以选择把货出口到美国,再进口回来,但这样会比较困难,因为美国海关在进口端的审查可能会比较严,时间上也比较久。所以前几年比较流行的是利用“保税区一日游”或“香港一日游”模式的漏洞。保税区从属性上说是“境内关外”,也就是说虽然保税区位置在国境内,但在法律认定上,只要商品进了保税区,就相当于已经出口了。那你把商品拉进保税区,再拉出来,就等于是进口货了,一天就能搞定,这种模式对于衣服、鞋子等不涉及商检的商品很适用。“香港一日游”就是说把货拉去香港再拉回大陆。但这两年,这种模式用的人会少很多,但也还有人在用。主要原因是现在对于国际大牌的出口,中国海关卡得也比较严了,以前海关对国内出口这块基本不查,但现在,如果你没有Coach的官方证明,是没法出口一个Coach包的。当然你也可以在出口申报单填一个其他牌子,但也有可能被查出来。经销商暗地售假电商熟视无睹一起惠:那水货又是怎么一回事?深喉:水货简单地说,就是走私进来的商品或者是通过非正常渠道销售的产品(没有拿到生产商的授权)。严格说起来,现在国内电商网站上销售的绝大多数奢侈品、进口化妆品、进口保健品都是水货,因为他们都是从海外经销商那里拿货的,而且进关的渠道也有问题。一般大家会认为水货与真货的区别只是在于前者是通过走私渠道进关的,不用交税。但其实水货中有很大一部分是确确实实的假货。一起惠:这些假货是怎么混进水货里的?深喉:首先最直接的一种是海外经销商或贸易商供给国内电商的本身就是假货。前几年,国内的电商很缺货源,所以流行从国外的中小贸易商(很多都是中国人在经营)拿货,这些中小贸易商再从有大牌授权的大经销商那里拿货。国内电商习惯拿A进货渠道的价格去压B家,再拿B家去压C家,导致这些中小贸易商都赚得很少。我3年前给国内那家知名的化妆品垂直网站供过货,一支雅诗兰黛的面霜,出货价是280元人民币,我只能赚5元,而且还得承当物流和通关的风险,如果是代销模式,我还得承担库存的风险。那你让我们怎么赚钱?很多同行只能被迫掺假去卖。一起惠:那你给它们供假货,它们不会找你麻烦吗?深喉:首先大部分产品,采购是分不出真假的。其次,就算明知是假的,他们也会买,一方面是因为采购都是要拿回扣的;另一方面,如果不买假货,他们到哪里去买这么便宜的货,然后在国内压低售价。以现在电商网站上进口商品卖的价格,它们的采购对象不可能是国际品牌在中国的经销商,只能是海外供货商。但海外商品价格的便宜也是有限度的,一些二线品牌做活动的时候是能拿到4-6折的价格(我是说和国外零售价相比,不是和国内专柜价比),但一线大牌,尤其是奢侈品牌对于价格的管控都是非常严的,很少有大的折扣。一个可笑的现象是,很多国内电商的采购,低价采购多了,他自己也认为确实能以这么低的价格拿到正品。而国内消费者买多了低价大牌之后,也认为这些国际大牌卖到这么低的价格是很正常的事。这两年,国内电商规模大了之后,和大经销商议价能力也强了,就改为直接向有品牌授权的经销商进货,这样买到假货的情况会少很多,但也不是完全没有。因为有些经销商,哪怕有品牌授权,他也是真假混着卖,去赚取更多的利润,这样子的话,国内电商是完全没有办法的。因为对于国内电商而言,你在海外招商的时候只能去考察海外经销商的营业执照和资历,但没办法去辨别具体货品的真假。好在有一点,美国商业诚信体系是非常好的,法律是非常严格的,一旦发现企业有售假,轻则倾家荡产,重则会进监狱,所以经销商售假的情况毕竟是少数。但由于国内电商在采购时的睁一只眼闭一只眼,也助长了部分海外经销商的铤而走险。物流巧掉包代购不靠谱一起惠:那如果经销商那边没问题,就能保证是正品了吧?深喉:那你就大错特错了,假货最大的猫腻还在下面,你可得保护好我。进口商品假货泛滥的关键其实不在源头,而在于接下来运输的过程中。有一点需要先说明的是,国内电商从海外经销商处拿货之后,很少会采用一般贸易,正常报关的方式进口。因为在缴纳了高额的进口额和增值税之后,他们产品的售价相比国内线下的价格将不具备太多的优势。哪怕是利用邮政渠道、快件渠道这些个人海淘用户常用的清关渠道将商品分批入境,对于国内电商来说,成本也太高,比如化妆品50%的关税,正规渠道根本没法走。所以实际上,国内电商在进货的过程中很多利用的是水货的物流管道,也就是通过人肉、卡车夹层、走私船等方式,地点可能是深港口岸,福建沿海的“大三通”、“小三通”或者广西、越南边境。但是,水货的物流管道是高度垄断的,比如中越边境这条线,在广西南宁都是有“高人”坐庄的,中间牵扯到黑帮、海关等各个层面,一般人根本插手不进去。那么对于国内电商平台而言,能做的只是在海外把货或者委托经销商把货交给水货的物流商,然后在国内收货。而在运输的过程中,至少有三四个环节,你的真货可能会被人掉包。比如在海外的仓库里,在卡车卸货的时候,在水客带货过关的过程中。对于这些,国内电商平台完全没有办法。而现在国内电商仗着量大,对于水货物流商的压价又狠,这也让很多物流商被迫去造假。举个例子,现在要把一批货从香港运到深圳,水货代理商给的公开报价基本在25元/kg,据我所知,他们的成本大概在20元/kg,但我之前说的那家化妆品电商要价是15元/kg。人家不给你掉包,还不亏死啊?这些水货物流商或者部分海淘转运商的仓库里,都备有市面上热卖的爆款、热款的存货(假货),毕竟LV、Gucci、Chanel每季的新款也就那么些,随时可以掉包。如果让我总结的话,我会说,国内电商假奢侈品、假化妆品泛滥最大的因素在于国内电商对于水货供应链或者说跨境物流的干线运输缺乏控制力。一起惠:那海外代购这条路呢?深喉:呵呵,代购你们应该都懂的,用两个词来形容,“鱼龙混杂”、“全凭良心”。海淘为什么会出现?就是因为被代购搞烂了市场。为什么淘宝上同一件代购商品的评价,有好有坏?因为代购发了10件商品,5个真,5个假,收到真的,当然说好。收到假的,恩,你首先得能看出那是假的。现在资深的海淘人士,对于代购的要求已经发展到:必须要代购拍下现场购物的场景,然后在包裹里塞一张纽约当天的报纸或者梅西百货当天的宣传页。海外购物小票怎么解决?你自己去网上搜,网上有大量卖小票的,只要你能提供真小票模板和商品的编号,分分钟给你做个一模一样,一张卖你几毛钱,一万张以上还有优惠。做海外电商网站代购的,要造假也很好办,只要商品是要经过代购手中的,他就能拿假货给你换掉。虽然在你看来,商品从海外电商平台到转运公司再到国内快递最后到你手上,整个路由信息是连续的,但其实货早就被掉包了。最后,最重要的一点:我只是告诉你们进口商品是怎么做假的,不是教你们怎么去造假。
【编者按】正如雷军与董明珠年初的赌局,排除作秀因素,时至今日,的确悄然进入第三波变革周期:移动互联网、O2O、去中心化、传统零售转型等核心话题正逐步占据从业者的视野。电商职业经理人更加关注未来还有哪些暗藏的机遇。对此,资深零售人士、知名电商高管、投资人黄若以“座谈老中医”的视角,对现今电商行业把脉,并针对性地就接下来电商领域的几个核心趋势做了一一解读。提问一:在去中心化的时代里,再看电商,它留给了哪一类企业机会?平台式的电商是否还适合在去中心化的时代里生存?黄若:其实这个问题很好。首先,我们现在为什么要追求去中介化?因为在移动互联网发生了革命性的变化。以前,在PC端,卖家制造一个拥有三千万、五千万用户的机会非常小。下一个机会,应该寻找一个有几十万、几百万用户量级,甚至更小的创业项目。小也可以做大项目。屈臣氏的体量比沃尔玛千分之一不到,他的生命力难道没有价值了吗?屈臣氏的优势表现在哪里?第一,复购性很强,商品天然有很强复购性,使小的用户群变大。第二,品牌性比较强,不一定是多大的品牌,但用户对品牌的忠诚度和认可度比较高。例如保健品、营养品、药妆,都非常典型。第三,用户定位很清晰,比如说在人生的某一个阶段有很强的购物需求,例如母婴类的产品。这些都是有可能产生去中介化。当然,去中心化不是非此即彼。现在自媒体的出现也是去中介化的一个表现。以前在没有微博、微信时,媒体人想做这些事情其实是很难的。但是因为有自媒体诞生,就非要说所有媒体人都得下岗,也不见得。所以电商要先看,先看3年5年之内,是否有很多去中介化的电商存在,仍待观望。提问二:有些电商企业面临的尴尬,有人说他像互联网公司,有人说他是零售公司,如何看待这两者之间的联系?黄若:所谓的传统和电商的人才组合,电商比较年轻,强调创新,传统行业强调持续,其实这两者是缺一不可的。在强调创新的同仁面前,细节显得很多余;在强调执行的所谓线下的这些同仁面前,他们觉得机会永远就是做出来的,不是靠标新立异想出来的。这个是最大的一个冲突。我的解决办法其实很简单,团队搭配一定要兼顾两边,如果团队中的一把手自传统行业,他的副手,或是下面的骨干必须是来自互联网;反过来,如果一把手来自互联网,那么底下的一定要来自传统行业。你记住我下面这句话:既然碰撞不可避免,就让碰撞在最基层的那个细胞单元去发生,而不要到上层去发生。到上层去碰撞就完了。比如,做运营的老大是互联网人士,今天一早起去找传统背景的做推广的老大,然后你们去碰撞。假如我是这家公司的总裁,你们到我这里来碰撞,这个公司就完蛋了。所以,我们需要明白,在一定程度上,传统企业出生的背景的人和互联网出生背景的人一定会有碰撞,让这个碰撞越在底下吸收越好,越在越底下震动会越小。提问三:电商上市公司越来越多,如何看待一个上市公司的财报,一打眼最注重哪些指标?黄若:我去看一家公司财务报表最在意什么问题?其实我最在意的是用户构造,就是用户的表现,对这个的关注度会搞过销售的增长和利润的增长。这种用户表现包括:用户的活跃度、平均购买频次、购买转化率,获得用户的平均成本,然后拿来去行业比较。我觉得,电商行业中,最能体现一家公司的能力往往是用户的成本。至于说商品的采购、租两个办公楼之类的,都是次之的。提问四:京东在过去一个阶段经营策略有所摇摆,从最早的自营,到后来的开放平台。但近期部分品类,诸如母婴,开始收缩,转做自营。刘强东也在多个场合称,自营才是京东未来的核心。如何看待B2C平台如何平衡自营和联营呢?黄若:我们先把这个话题抛开,跟大家做个一般分享。如果你在管理一家企业,更多的时候我们讨论这是个该不该做的事。其次,我们还要关心什么时候做?“Timeisanything.”即合适的时间做合适的事情。就是在企业战略定位的时局中,时间点的划分非常重要。当当网当年犯了江湖大忌,就是从一个商品类别试图扩充到N多个商品类别。因为图书是一个小类别,所以一定要把握节奏。那时候,我一直在讲,当当扩充品类是从“onetofew”,就是从1到有限的几个,而不是从1到多。因为一个很小的图书类别支撑不了30多个商品。同样的道理,京东一定也会遇到类似的问题。京东从数码电器发展而来,毫无疑问,体量一定要远远大于当当网的体量。但是,它从一个品类杀手要往外面扩充,时机选择很关键。它同时在做两件事情,一个是从一个品类扩展到N多个品类;另外一个是从直营扩展到联营。这两个战略发展,任何一个都是正确的。从一个品类扩展到多个品类,它要解决的就是两个问题:第一,用户能够给它的新的品类带来几乎免费的客户资源;第二,一个低毛利的商品类别上,京东很难实现盈利,所以它往高毛利方向发展,这毫无疑问是正确的。它往这个平台上面的突出,我们也能看出这其中的缘由,第一点,和从数码网往百货扩充一样,它是用户的输出,用户的进一步地获取;第二,它有这么多的仓储配送系统,能够支持第三方商家的服务,而这种服务恰恰是天猫、淘宝在短期内很难和它竞争和抗衡的。但我还是觉得它在节奏感上出了一些问题。所谓的节奏感,我非常喜欢说“oneatatime”,就是在一定的时间,你只能专注地做一件事情。我觉得它这两者,从数码向其它商品类别的扩充和从直营向联营的扩充,这两个时间点没有把握好,所以会导致几个混乱:第一,普通消费者的心目中,京东品牌的识别特征被弱化了,最终顾客会觉得上京东到底要买什么?京东也有平台,京东的平台跟淘宝、天猫的平台有什么不一样,是因为它价格比淘宝低吗?不见得。是因为它的产品比淘宝丰富吗?也不是。是因为京东能统一配送吗?好像也不是。第二,每个商品类别的规划没有做到那么好。从长远来讲,我会觉得平台应该是对自营的一种补充,这种补充更多的是边缘的商品类别,核心主体还是自己的主打商品。提问五:如何看待看拍拍网以后的前景?黄若:关于拍拍和京东的合作,坦率地说,我非常看好这次联姻。京东模式强于后端的供应链和商品的配送,但是前端的表现形式上一直是落后于别的竞争对手。与腾讯的合作,不仅给京东理论上带来了流量,更多可能是带来了拍拍、QQ网购在前端表现方面的技能,包括他们的技术团队。另一方面,这种结合使得京东有可能从原先“淘宝和其它电商公司”,变成“淘宝、京东和其它电商公司”。京东成了第一集团。而且,加上拍拍,京东已经进入了淘宝的领地,相反,淘宝进不了京东的领域。所以,不管你这个平台做得怎样,但是你已经在别人的土地上,你可以跟他抗争。淘宝没有自营,进入不了京东的供应链。从战略上讲,这毫无疑问肯定是占据了主动优势。但是,这次的结合,我最大的担心其实是两家公司文化的碰撞。在业界这么久了,我也知道陆陆续续有很多核心人员离开拍拍。当时的结合本身想追求1+1>2,但如果这些人陆陆续续地离开,会导致1+1<2。我个人愚见,京东有些过早地去斩断了拍拍和腾讯的血缘。通常来讲,合并一家公司最好的做法,是合并之后,让它自己乱一乱,一年半、两年以后,慢慢再收编。如果我是收购方的操盘手,我不会这么快地去把它收编。它已经是收为我的旗下了,给它换个台子,早一点晚一点,何必那么匆忙呢。举个例子,亚马逊当年收编卓越,过了三四年,才把名字换成Amazon公司。当然,仁者见仁,智者见智。提问六:流量是电商主要的成功因素,新电商都用低成本来吸引流量,那么在移动端有没有吸引流量的创新方法?黄若:总体上我们现在看到,移动在流量上还是洼地,它的流量获取成本还是比较低的。移动流量获取的趋势跟PC有个不一样的地方,那就是移动是非常典型的SNS获取流量的渠道。我们在PC端人为地进行SNS来获得流量,只能是一种辅助的方法。到现在为止PC端更多的流量还是靠广告,硬广推广。虽然有微博,但是微博还是始终没有占到PC端流量获取的主力。所以,你打开任何一家大的PC电商公司,它的流量来源排名要不是硬广、要不关键字、要不中小联盟;在移动端就不一样,移动端更多的是通过SNS,比如微信账号,相互之间的互粉,更像是一个自媒体驱动的流量。提问七:目前的传统零售企业,诸如万达、王府井、银泰做电商,能否看到代表未来的趋势?黄若:其实到现在为止,中国的传统零售,在电商领域一直没有很大的突破,可能唯一的一家公司算是苏宁传。这其中最根本的原因:传统企业已经是一个现有秩序的的既得利益者,这种群体,它要逼到角落才会反抗。这是中国和美国最大的不同。对于美国,社会相对稳定相对成熟,年增长率也相对缓慢的经济形态,传统零售如果不做电商的话,是负增长。中国在过去的十几年,虽然说有受到电商的冲击,但是传统零售照样能够维持每年10%—20%的正增长,所以,这种危险还没有到来,它还没有感受到所谓的切腹之痛。为什么中国的十大零售企业只有苏宁一家是做电商的,其实快速增长的中国社会给了传统零售很大的空间。往前看,有两个不一样的地方,传统零售有两种,一种是所谓“二房东”,像百货公司、购物中心;第二是买卖式,像苏宁、国美。我觉得前面那种情况,它受的冲击会非常的强烈,这里面就包括各地的百货公司。作为任何一个入驻的商家,一定会评估性价比。那么,传统百货业的性价比跟那些网上的“房地产公司”——电商平台相比,是没有什么优势的,无论是成本结构或是顾客资源,都比较令人担忧。相反,传统零售的买卖模式,因为掌握强有力的采购、库存管理能力,暂时收到的冲击还有限。提问八:如何看待小米的雷军和格力董明珠的赌局?黄若:这个世界已经进入了一个多元化的时代,并不是一个非此即彼的世界。马云和王建林的赌局、雷军和董明珠,谁也不能证明谁比谁厉害。可能我活到50岁了,我看事情就是比这些意气风发的人看得要淡一点。现在的革命者,可能三步五步以外,有新的革命者一直在瞄准你。五十步笑百步吧,我其实更看好的是,未来是一个多元的世界。未来的商业形态一定是一个多元的商业形态,不是说谁吃掉谁。以前的电商形态有一点很不好,就是非此即彼,你一定要战胜谁,一定要冲过去。其实顾客本身是多元的,我们做零售也是多元。我喜欢说这一句话,顾客的多元性决定了我们作为零售的提供者必须给顾客多元的选择。同样是做零售商,你买一个东西送老丈人、送太太、送朋友,还是自己用,选择的标准就是不一样的。顾客喜欢多元化,所以不存在这个东西一定要战胜另一个东西,这个行业本来就不存在垄断性。
【一起惠讯】家具这个行业给人以传统、笨重的形象。生长在此种环境中的酷漫居却利用互联网破茧成蝶、完成自我转型和革命。在2009年左右,家具品牌商和经销商还凭借家具行业超高的溢价而安逸度日时,新品牌酷漫居决心开发线上业务,并且打掉中间商利益,维持线上线下基本同价。当时酷漫居在线下拥有上百家店铺,由于不能再以高额差价轻松赚钱,很多传统家具经销商选择了退出,酷漫居线下业务一度缩减,线上和线下销售规模比例曾一度达到7:3。酷漫居之前的定位是儿童家具,而且和动漫形象进行了融合,本身产品就具有一定的潮流感。在几年电商领域的发展过程中,酷漫居将重心放在供应链的打造和IT系统的搭建上,通过天猫等电商平台扩大销售规模。随着基础的不断巩固,2014年酷漫居对于品牌、会员、官网的野心也逐渐清晰起来。当酷漫居线下线上的总年销售额超过2亿元的时候,遇到了自身的瓶颈。酷漫居CEO杨涛认为,这是由于其选择了儿童家具这一细分市场。但酷漫居并未转战其他年龄层次的市场,而是选择将品牌概念拓展为“儿童生活方式解决方案”。与其进入营销方式完全不同的其他市场冒险,不如在儿童市场深耕。杨涛表示:“一个孩子的房间里不仅仅有床和衣柜,还有墙纸、壁灯、空气净化器、床上用品。我们要开始关注儿童生活领域的各个方面。例如,最近我们和中兴精密集团合作推出了应用索尼技术的儿童房空气净化器。未来将有更多的这种家居产品提供给我们这一细分市场。”借此,酷漫居不仅拓展了横向的经营领域,而且增强了用户之间的黏性。家具属于高价的耐用产品,用户的复购率低。而酷漫居未来将添加很多家居类产品,让25岁到35岁之间的父母想到给孩子布置房间,就会想到酷漫居。而迅速扩大会员规模、激励老用户带来更多新用户成为酷漫居突围的另外一个方向。虽然酷漫居的主要销售来自于天猫等电商平台。但是杨涛认为,品牌仍然需要保持一定的独立性。所以酷漫居开始经营真正属于自己的品牌会员,并且将相关项目“辣妈创业计划”落实在官网体系中。杨涛认为,粉丝营销是未来的趋势。而酷漫居面向的25岁到35岁的妈妈群体更是热爱分享。针对这一群体,酷漫居则通过通过消费优惠和奖励的方式刺激用户向周围的潜在客户人群介绍酷漫居。这种模式类似于线下零售中的积分模式,可以迅速拓展深度会员。新用户通过老会员账号购买可以获得折扣,老会员也获得返利。老会员的奖励可以通过积分来实现,也可以直接返现,或者参与酷漫居组织的“妈妈团”出国旅游等活动。现在酷漫居官网的销售规模虽小,却是未来和粉丝会员互动的大本营和根据地,也是O2O业务的关键。虽然酷漫居的线下门店数量一度减少,但杨涛认为线上线下结合的模式才是家具行业发展最良好的模式。现阶段,酷漫居又通过增加加盟服务商的方式重新拓展线下业务,现在酷漫居在线下拥有100多家门店,预计今年线上线下销售比例将达到5:5。而且酷漫居的线下布局不同传统家具品牌,未来将把线下店建设成为大规模的儿童生活体验馆,提供健康快乐的儿童生活理念。酷漫居还将引入除了迪斯尼之外的更多动漫形象和产品结合,同时开发不涉及动漫形象的独立产品线。
【一起惠讯】8月1日消息,近期网购假货风潮愈演愈烈,连已经久不发声的奢侈品电商走秀网也被牵涉其中。日前,有网友在线上爆料,在走秀网购买的Burberry的logoshirt和专柜产品的做工相差巨大,怀疑走秀网售假。该网友在微博上提供了一系列在走秀网购买的POLO衫的细节图,并且和专柜商品进行对比。Burberry官方微博“Burberry客服”随即回应了该用户:走秀网并非Burberry授权零售商。目前Burberry仅通过Burberry.com、Burberry精品店以及授权零售商销售Burberry商品。只有通过以上途径购买Burberry商品,才能保证所购买到的商品为高品质的正品,且凭相关购买凭证享有相应的售后服务。针对此事,一起惠曾电话联系了走秀网总部以及公关人员。走秀网方面透露,今年7月份,走秀网上线了一批价格非常优惠的BurberryT恤,标价488元。这个顾客购买的就是这批产品。这是走秀网欧洲供应商海外直发的商品,每一件都正规经过了海关检验和报关。走秀网还强调,每一个奢侈品牌供给专柜的货品和给分销渠道的货品是不一样的,型号、面料、款式,甚至设计,都是有区别的。走秀网从欧洲的品牌分销商处采购了这批商品,只是走秀网最大限度降低了采购成本和国际运输成本,所以价格很便宜。此外,走秀网承认,确实没有获得Burberry的官方授权。“但是正品采购,也是走秀网的一个重要货源渠道。”走秀网相关负责人表示,“上述这位顾客,根据国内7天无理由退货的相关规定,我们已经全部按规则给顾客办理了退货退款。”但是走秀网方面没能提供该批货物的供应商信息。走秀网解释,供应商名称属于商业机密,走秀网和供应商的合同都签署了保密条款。“针对这位顾客提到的Burberry,走秀网具有供应商从Burberry购买的进口凭证、以及报关单。但是根据商业条款,这些走秀网都不能公布。”据悉,该用户也曾经和走秀网进行邮件沟通,希望了解走秀网Burberry的进货渠道。但是走秀网同样以签署了保密协议为由拒绝提供相关信息。但是走秀网向一起惠表示,已经和改名消费者沟通,并且邀请用户亲自到走秀网内部查看相关的进口凭证和报关单。一起惠发现,Burberry官网和天猫旗舰店中同类商品的标价确实比走秀网上的标价高出一个级别。在Burberry天猫旗舰店中,夏季短袖POLO衫的价格在2300元到2600元之间,而走秀网的价格则在789到1800元之间。今年4月,Burberry正式入驻天猫,旗舰店上线以来一直没有出现任何打折信息。而在走秀网,每件Burberry商品都拥有和市场价相对应的“走秀价”,一般是行价的五折,甚至更低。此外,该用户同时在走秀网购买了rayban902太阳眼镜。7月14日,用户收到眼镜,但是发货地址为深圳古斯比贸易有限公司,而并非走秀网所在地。由于在网上无法查找到这家公司的任何信息,该用户对产品的真伪也产生了怀疑。在向走秀网客服沟通,要求出示正规代理rayban产品的相关证明后,没有得到任何后续回复。早在2012年就曾有媒体报道,走秀网陷入涉假泥潭。当时媒体分析,奢侈品电商存在渠道鱼龙混杂、难以获得正规授权、验证无门多种问题,现在这些依然是奢侈品电商没能跨越的障碍。而据一位知情人士透露,即使是电商平台通过海外供应商直采,也不能保证货品为真。“因为海外供应商有无掺假无从判断,特别是目前海外供应商也开始学着从中国地区的高仿代工长进货后,非官方渠道的经销体系中,奢侈品往往容易鱼目混珠。”
【一起惠讯】2014年已然过半,一边是京东、聚美接连上市,却爆发假货丑闻;一边则是魅力人格体裹挟着互联网思维,在激进后萧条沉寂。两种商业模式尚未碰撞就相继触礁。在平台、PC格局书写已毕,移动互联网随时准备接下王位之际,用市场说话的电子商务,还存留哪些机会?零售实战派领军人、电商骨灰级操盘手黄若则给出了五条锦囊妙计,但在一起惠看来,可以用一句话来概述,那就是:创新!创新!创新!这个亘古不变的真理,是互联网思维的精髓,亦是电商创业从仿美到超美的关键之匙。以下为黄拓自述:从革命者到反革命电商既得利益者开始恐惧早期进入行业的人,已经成为既得利益之王。他们放出的最大声音就是,这是一片红海,99%的人都会死掉,不要进场。十年前八年前他们是起义军,是革命者,如今坐了江山,坐拥良田,成为地主,非常害怕后来者的革掉他们的命。这种趋势,对于众多创业者而言是件好事。为什么?这种声音的背后透露着他们的固步自封、不再进步。BAT里某个大佬说过的一句话我是非常赞同的,任何一家互联网企业距离破产只有30天。当你从革命者的姿态,变成捍卫者的姿态,其实已经走向创新的对立面。目前电商占社零总额的8%,还很微不足道。你用10年时间创造了8%,为什么后面的兄弟不能用5年时间再创造一个8%出来呢?从别人碗里捞鱼要创新而非沿袭老路下一轮的创业者最忌讳的,是用上一轮的路数去做今后五年的电商创业。前一轮创业者是在开疆辟土,靠烧钱、融资教育市场,获得顾客。那个时候的顾客好比公海里面的鱼,但现在创业是从别人的池塘里把鱼捞过来,你是在捞京东的鱼、淘宝的鱼、亚马逊的鱼。所以,如果重复过去10年不断烧钱的做法一定坏事。下一波的发展寄希望于有没有新的玩法,特别是新的获客路径,以及新的载体,比如SNS、大数据给新的电商创业者提供了新的机会,这些机会是前辈所没有的。去中心化时代来临用几十万用户养活一个企业下一个电商热点可能是一个去中心化的时代。这个道理好比上学时,老师往杯子里放小石头,再放碎石,接着撒沙子,都以为装满了的时候,再倒进一杯水。所谓的去中心化,就像线下零售,先有沃尔玛、家乐福这种大型的卖场,接下来一定会有专卖店、品类杀手、品牌旗舰店。同理,作为下一轮的创业者,一定特别关心去中心化的方式。去中心化的时代是建立在有几十万的用户就可以维持公司存活的基础上,而不是像以前一样要两千万注册用户,八百万产生购买。这个时代已经一去不复返。今天再去做一个超大规模的电商平台,比如万达,为什么大家都不看好?如果换做五年前,万达用类似做规模、跑马圈地的方式做电商,会获得市场份额,因为它资金雄厚。但如今没有模式创新,靠烧几轮钱去搞定,绝对痴心妄想。当然,去中心化也不算是“小而美”,小和大是相对的概念。还拿沃尔玛和屈臣氏作比较,屈臣氏的体量不到沃尔玛千分之一,但不代表没有生存价值。去中心化的价值将表现在:①商品复购能力很强,小的用户族群即可拉动,手机数码这样的大类目肯定不适合;②品牌性比较强,用户认可,忠诚度高,比如像保健品、营养品、药妆,用户驱动性很强;③用户族群定位清晰,比如母婴场景,这个阶段消费很强。不过,去中心化不能过于极端理解。就像自媒体也算一种去中心化式生存,但不意味着有了自媒体,传统媒体人就都要下岗。电商的去中心化是未来三五年不断诞生新的电商模式,但不代表非此即彼,不再有大的电商平台存在。PC向左移动向右PC上的电商基本上等同于实物电商,移动电商则趋向生活服务领域。所以,站在今天的时间节点,再展望三五年,会发现,两者的分化会越来越明显。买书、电脑、订两箱可乐,都会在电脑上完成;找咖啡厅、买电影票、做按摩通过手机端下单会越来越多。包括微信,其实做得最好的就是生活服务类电商。我家附近卖烧烤的大叔,80%的生意都来自于微信。PC端做电商要讲究牌照、抠图、装修各种繁琐的事情,移动端获客成本极低,可能就是看到我在买羊肉串时也在玩微信,他就加上我为好友。需要购买时,提前10分钟预约就可以了,把互联网和生意的结合变得非常简单。消费决策因素重新排序从便宜到便利两年前我就曾经提过,过去10年,在谈论电商时,我们都愿意说便宜、低价。虽然这两者是零售永恒的主题,但是随着这个行业不断走向成熟,它的重要性在降低。相反,价格以外的其他因素在慢慢显现,消费者从追求便宜、低价,到追求便利、服务、品质。这一点和顾客年龄发展、收入水准有关。淘宝平均用户年龄大致在20岁-27岁,天猫大致在25岁-30岁,绝大多数B2C的用户年龄则在27岁-27岁。随着年龄增长,用户会从C2C向B2C靠拢。我们仍然同意,买东西最便宜的地方在淘宝,但带来的另一面是购物时间长,一个熟练的淘宝用户,在淘宝上不花个二三十分钟,是卖不到东西的;但在京东、亚马逊可能五分钟就下定消费决策,效率更好。除了节省时间,还能提供稳定的服务体验。这是10年前同一批用户所不会考虑到的。
7月29日,印度电子商务公司Flipkart今日证实,公司在新一轮融资中获得10亿美元的投资。本轮融资的主要投资者包括老虎环球基金(TigerGlobal)、DSTGlobal、AccelPartners、ICONIQCapital、MorganStanleyInvestmentManagement和Sofina。在此之前,Flipkart已融资7亿多美元。印度《经济时报》(EconomicTimes)上周末曾援引知情人士的消息称,Flipkart近日获得了10亿美元的投资。这笔投资也是今年全球电子商务领域投资数额最大的交易之一。Flipkart最初是一家网络书店,后来逐渐拓宽业务范围,如今已涉及电子产品和家用电器等多个类别,被誉为“印度的亚马逊”。今年5月,Flipkart收购了竞争对手时装零售电商网站Myntra,交易规模据称为3亿美元。随后,Flipkart又推出移动应用,以及与亚马逊类似的AmazonPrime会员服务,年费约8.5美元。当前,投资者对印度电子商务的兴趣浓厚。AccelPartners今年早些时候曾发布报告称,2016年印度网购用户将翻番至4000万,开销将增长4倍至850万美元。Flipkarthub竞争对手Snapdeal公司CEO库纳尔·巴尔(KunalBahl)预计,2020年印度网购市场规模将达到500亿美元。Flipkart在一份声明中称:“我们相信,互联网将提升印度人民的生活质量,而电子商务将从中起到重要作用。”Flipkart还称,未来的使命是继续让网购变得更简单、更轻松。Flipkart数据显示,公司拥有1800万注册用户,网站日访问量为350万次。Flipkart还自称是美国以外第一个GMV(总交易额)突破10亿美元的电子商务公司。去年6月,亚马逊进入印度市场。最初只销售图书,而如今已拓展到音乐、电影、电子、时尚和其他领域。而eBay也对印度电子商务公司Snapdeal进行了投资,未来还可能彻底收购。Snapdeal近期也成功融资1亿美元,主要投资者包括新加坡的淡马锡(TemasekHoldings)。
【编者按】谈到移动互联网,80%的话题都离不开微信。这个可爱的小绿巨人,正在用连接建造移动帝国,重新编织人与人之间的关系。然而,微信从社交关系链拓展到电商生态圈,需要很多具体操作运营环节的梳理和系统性建设,而不是仅仅停留于流量扩张。否则,就是昨日腾讯电商的剧情重演。对此,资深零售人士、华平资本投资顾问黄若也曾尝试在微信朋友圈中售卖进口牛肉。他用亲身经历证明,有流量却没有针对流量的导引和Mapping(用户地理位置定位),很可能变成自生自灭的“盲流”,从而严重削弱流量价值。在这方面,至今腾讯或者借助微信的各方开发,依然没有突破性进展。以下为黄若自述:移动时代,火的是微信,这一点大概不会有异议。我曾开玩笑说,30岁以下的年轻人,如果至今仍未使用微信,那他多半是(古时代)穿越过来的,如果他没听说过微信,那就得查一查他是不是偷渡进中国的。至于微信的商业化运用,特别是怎样进入电商,各种文章论述讨论甚多,反倒腾讯自己似乎不着急,除了微支付环节有些动作外,用微信拉生意卖东西,至今没有实质性的进展,仅有那么几百家公众账号或银行界面的商家植入,也做得零零碎碎,大有一副皇上不急太监急的样子。经历了PC端电商平台几次并不成功的尝试以后,腾讯对于自身平台的开发性运用,显得十分保守。近些年的动作,更多是利用自身的流量优势和资金力量,做投资性的布局,包括团购、易迅、点评等等。腾讯是一家的优秀互联网公司,长于开发,弱于商务化运营。在我看来,他们用投资加流量输出的方式布局电商及移动生活领域,以这样的方法构建企鹅帝国的生态圈,十分符合腾讯基因,也体现了互联网的协同精神。电子商务大家争夺多的无非是入口和出口。在PC端时代,淘宝和天猫是大的交易入口,支付宝则是以担保买卖的形式建造了流量出口。后来诞生了美丽说、蘑菇街这一类的导购型网站,试图在淘宝之上再架设一道流量入口,我称之为网络的购物班车(线下卖场、百货公司很常见)。这本身是电商模式的一大创新,但是动了淘宝的奶酪,在淘宝平台位居PC端电商绝对统治地位的情况下,导来导去,基本上还是依赖淘宝生态生存,导购网站难以形成持续的商业价值。假如电商的分布不是这么集中,那么导购网站的话语权一定大大加重。出口方面,美国谷歌做购物车,其实就是出口流量的生意,在中国,由于有了绝对统治地位的支付宝,即使搜索引擎做流量出口,也没有太大的市场发展空间。从零售交易流程上看,做生产不如做买卖,做买卖不如做服务,做服务不如做流量,这似乎已经成了中国电商行业的一个规律,所以大家都试图在流量的入口和出口两大环节上拼抢。如今进入移动时代,移动电商的运用,微信和微支付,毫无疑问是移动端入口和出口的战略布局。就好比开发一片新区,要先做好“三通一平”,铺设好水电煤,地段因此升值,你的获利大。但移动端要拓展到电商生态圈,需要很多具体操作运营环节的梳理和系统性建设,而不是仅仅停留于流量扩张。有流量没有针对流量的导引和Mapping(用户地理位置定位),很可能变成自生自灭的“盲流”,从而严重削弱流量价值。在这方面,至今腾讯或者借助微信的各方开发,依然没有突破性进展。都说O2O,还有生活服务类的运用是移动电商的重点,这方面大家有共识,但具体怎么操作?移动端现在看来更多的是基于人与人之间的纽带,这一点和PC端更多是人机(人和产品)之间的连接链条明显不同。移动的APP需要让人下载、打开,微信的好友、粉丝需要对方添加、记载,从商务逻辑看,基于人之间的运用较之基于人与机器的运用更具有可信度,更长于分享互动,活跃性和成交潜力也更高。有人因此认为微信的销售将是以朋友圈为主的框架,例如我有一款好的运动鞋,通过微信发布,朋友圈知根知底,购买一定踊跃。这个判断我并不认同。首先销售是件技术活、专业活,玩票开心可以,但是要以此为职业,需要采购、进货、成本、销售策划等一系列操作,这不是人人喝着咖啡就可以干好的轻松事。其次绝大多数用户并不希望在好友圈里搀和太多的商业色彩。微信上的公共账号已经证明,你可以有很多粉丝,大家喜欢看你的新贴,跟进你的分享。但如果你持续在上面灌水发广告,则人群一下作鸟兽散。我本人曾经在微信平台上尝试卖进口牛肉,叫好的很多,叫座的很少。大家觉得听说你要卖牛肉很好奇很鼓励,但未必找你进货。从消费者心理上看,对方不知道你是否专业。再说如果有售后服务或投诉,他又不好意思开口,朋友归朋友,买卖归买卖,这是一个常理。再说零售通常都有二八法则,或一九法则。少量商品构成交易的绝大比重。即使要通过人人开店的方式营销,做做长尾没有问题,但热销商品一定需要专业化的团队、口碑和流程运作。我认为移动电商的最大机会,在于提供给无数已经实际运营实体企业及个体经营者一个绕开PC平台,直接拓展其互联网生意的绝好机会。淘宝宣称有三百万活跃卖家,这是一个巨大的数字,但相比于全国的零售企业,这是一个零头。我看到的数字,国内现有各种线下实体零售服务业,包括我们在街头巷尾、社区底商随处可见的各式摊铺,总数约5000~6000万家。这还不包括个体户,例如北京动物园服装批发市场就有几千户摊主,各地批发市场的售货众多个体经营户。对于数量几千万以上的线下零售实体和生活服务业提供商,PC平台的经营门槛其实不低:要懂得网络运营,要时时上网盯着,要懂得拍照、旺旺等。我们的确看到了类似电脑城、小商品批发市场有很多人同时开网店兼营,但路边卖羊肉串的,服装城里摆摊卖衣服的,通过电脑开店显然不那么容易。而手机移动平台的便利性和低使用门槛的特性更加符合这个群体的工作习惯。照片拍摄、上传,简单两行字的描述不用特意花太多功夫。时时在线的移动功能,更加符合他们同时要忙碌实体店面或摊位的实际工作特点。当然移动电商的运用,APP后端的开发依然需要,包括下单流程、API借口和库存更新、付款确认、售后服务等等。以餐饮业移动端的运用为例。现在各个APP功能,大多还局限于餐厅地址、电话、食客分享等等,这只是移动版的社区或广告模式。手机餐饮服务的更多发展前景在于,利用APP定位、订餐、点餐,例如准备中午12:20到某某餐厅,提前就把菜单点好要求几时上菜,预付全款(可以有折扣)或定金,客人到场,直接入座就餐。既节省了用户等待时间,又大大提高了厨房出菜计划。我一位朋友Frank在北京CBD从事办公室员工午间快餐手机订购服务,以此节省很多人午间叫外卖时间,我建议这项业务应当更进一步,设计成网上直接勾选下单,商家按时送达(否则免单)的移动订餐交易。在这样的场景里,客人的时间紧迫性需求很突出,高峰期的处理能力是餐厅能否获得更多交易的核心,移动运用能够为双方提供价值。移动端的电商运用由于阿里腾讯的交恶,在客观上大大延缓了这一进程。本来微信有流量有用户黏性,淘宝有商品有成熟的购物流,是一件可以两全其美的互补。只可惜阿里一心想着自己的那块地盘,找一个借口封锁了微信端的导引接口,而腾讯的电商平台又一直不见起色。只好大家都那么半空中吊着,一直不能形成繁荣的生态链。阿里也曾经试图自我塑造,弄了一个来往,不出半年就无果而终。这也再次证实了我在《我看电商》书中总结的那个现象:互联网行业,一家中国公司复制一家外国公司的模式在国内做,成功几率较大,因为有地利、人和、国情优势,例如百度之于谷歌,淘宝之于eBay,可是如果是一家国内互联网公司试图复制另一家已经成功的国内企业,基本都不成功,例如PC端的拍拍之于淘宝,百度之于天猫,来往之于微信。除非是前者在后者还没有真正构成行业垄断的时候及早切入。例如蘑菇街之于美丽说,还有更早时候的艺龙之于携程。移动端的电商发展有一个环节至今仍不明朗,那就是中介的作用。线下零售的中介(购物商城)和PC端的电商平台,都以流量提供和交易促成的角色,占据利润的显要地位。移动端以用户(个人)为单位,加上唯一性和实名制特点,本身可以自发布自交易自运营(当然需要统一的流程),这样的大背景下,中间流量提供方的作用是否表现得更为隐性并退居次席,这个尚有待实践。我们都知道流量的重要性,但PC端电商那种平台为王,平台运营方不断提升交易收入(广告,服务费,扣点等等)从而挤压卖家生存空间的做法,并不健康。注:本文摘选自黄若新书《再看电商》黄若简介:中国连锁零售及电子商务骨灰级领军人物,江湖人称“黄药师”,跨界老兵。原当当网首席运营官,天猫创始总经理。有近30年的商业、零售业从业经验,曾长期任职多家全球500强企业高管、历任易初莲花、万客隆、天津家世界等知名零售企业总经理、执行副总裁等职。后加入淘宝网,任运营中心副总裁并负责淘宝商城的组建,带领团队开创了网上零售B2C平台这一全新电商模式。一位实操型的商业管理者,具有丰富的大型企业管理经验,同时对东西方不同的企业体系及消费者行为有着深刻了解。在领导零售业创建、重组和业务拓展方面具有专长。2011年6月自电商行业隐退,现服务于风险投资业。